GANZHEITLICHE BEWERTUNGUNTERNEHMERISCHER IMPACTS

Ergebnisse aus dem Schwer-punktjahr 2014

IMPACT: Derzeit besteht kein einheitliches Ver-

ständnis davon, was „Impact“ genau beinhaltet, geschweige

denn „Impact-Messung“. Der Begriff Impact (dt. Auswirkung, Einfluss) wird in

der Theorie in unterschiedlichster Weise ver-wendet. Auch in der unternehmerischen Praxis

wird in verschiedensten Fällen von Impacts bzw. Impact-Messung gesprochen. respACT orientiert

sich an der Mitteilung der EU-Kommission zu Corpo-rate Social Responsibility (CSR) und definiert Impact im Kontext nachhaltigen Wirtschaftens als Auswir-kungen des Unternehmens auf Gesell-schaft, Umwelt und Wirtschaft.

NETTOPOSITIVER IMPACT: Auswirkungen können negativ oder positiv sein. Um den tatsächli-chen Impact zu ermitteln, bedarf es einer Gegenüberstellung von posi-tiven und negativen Auswirkungen. Ziel eines Unternehmens sollte immer ein netto positiver Impact sein. Dabei ist wichtig, positive Impacts nicht zur „Kompensation“ von negativen Auswirkungen zu verwenden.

IMPACT-BEWERTUNG: Darunter wird die Bewertung der Auswirkungen von Unterneh-men auf Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft verstanden. Impact kann beabsichtigt oder unbe-absichtigt entstehen. Daher kann die Messung des Impacts sowohl rückblickend (Evaluierung) als auch vorausschauend (Prognose) erfolgen. Grundsätz-lich bezieht sich Impact-Bewertung auf die gesam-ten Auswirkungen der Geschäftstätigkeit; jedoch kann und sollte ein „Wirkungsdenken“ generell – also auch bei Einzelprojekten - angewendet wer-den. Welche positiven Wirkungen haben die Akti-vitäten des Unternehmens und auf wen? Gibt es möglicherweise auch negative Auswirkungen? Von der gegenwärtig angewendeten Leistungsmessung geht es zukünftig immer mehr in Richtung Wir-kungsmessung. Ein „one size fits all“-Ansatz, der für alle Unternehmen anwendbar ist, existiert nicht. Es gibt jedoch einige generelle Prozessanleitungen, die Unternehmen bei der Umsetzung einer Impact-Messung unterstützen (s. Innenseite).

WIRKUNGSKETTEN: Für die Auseinandersetzung mit Wir-kungen ist ein Verständnis

von Wirkungsketten hilfreich. Eine Wirkungs-kette stellt eine Systematisierung von Auf-wand, Ergebnissen und Wirkungen dar. Im Rahmen einer IOOI-Analyse bezeichnet Input (I) alle eingesetzten finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen. Diese werden mit buchhalterischen Methoden gemessen. Der Output (O) bezieht sich auf umgesetz-te Maßnahmen, Aktivitäten und Leistungen. Gemessen wird er anhand von produzierten Medien, realisierten Veranstaltungen o.Ä. Der Outcome (O) stellt die unmittelbaren Ergebnisse für die Zielgruppe und/oder das

Unternehmen dar. Man kann ihn mithilfe von Teilnehmer-

listen, Befragungen usw. eruieren. Im Gegensatz dazu stellt der Impact

(I) die meist längerfristi-gen Auswirkungen auf

Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft dar. Dabei kann

es sich um positive oder negative Veränderungen handeln.

IOOI-ANALYSE AM BEISPIEL EINES PROJEKTS VON MERCK: Das deutsche Pharma- und Chemieunter-nehmen Merck arbeitet in Kooperation mit der Weltge-sundheitsorganisation (WHO) daran, die Wurmkrankheit Bilharziose in Afrika mithilfe des Medikaments Praziquan-tel auszurotten. Um die Aus-wirkungen des Programms zu bewerten, wird die IOOI-Me-thode angewendet. Den ab-gebildeten Indikatoren liegt eine breite Datenbasis zu-grunde; darunter wissen-schaftliche Studien der WHO zu Infektionsraten und die Dokumentation medizinischer ExpertInnen über die Behand-lungserfolge bei PatientInnen.

Begrifflichkeiten

„Corporate Social Responsibility (CSR) ist die

Verantwortung von Unterneh-men für ihre Auswirkungen

auf die Gesellschaft.“(EU-Kommission, 2011)

InputMenge der

bereit gestellten Medikamente

outputZahl der Schulkinder,

die mit dem Medikament behandelt werden

outcomeSenkung der

Infektionsrate

impactMittel- bis langfristig:

Ausrottung der Krankheit

Unternehmen sind immer stärker gefor-dert, nicht nur ihre wirtschaftliche Per-formance, sondern auch die damit verbundenen Auswirkungen auf Um-welt und Gesellschaft zu steuern und zu messen. Mittel- bis langfristig wird „Impact-Management“ entscheidend für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sein – sei es aufgrund des Drucks von Stake holdern oder der Risiken, die mit dem Klimawandel einher gehen.

Neben der Berücksichtigung im Risiko-management kann die Messung des Im-pacts auch als Folgeprozess der Wesent-lichkeitsanalyse hilfreich sein: Oftmals sind die bedeutenden Impacts nicht so-fort ersichtlich. Wenn bekannt ist, wo die wesentlichen Auswirkungen liegen, kön-nen Chancen genutzt und Verbesserungs-maßnahmen eingeleitet werden.

Impact-Messung ermöglicht eine stra te - gische Herangehensweise an CSR. Die ganzheitliche Sicht aufs Kerngeschäft er-höht die Resilienz des Unternehmens und steigert die Effektivität von Bemü-hungen um nachhaltiges Wirtschaften. Nicht selten befördert die Berücksichti-gung sozialer und öko logischer Aspekte Prozess- und Produktinnovationen.

PRAXISBEISPIEL: IMPACT-BEWERTUNG NACH DER NACHHALTIGKEITS-PROFILMATRIXDie Voelkel GmbH ist ein Naturkost-Saftproduzent mit Sitz in Peverstoft/Hohenbeck südlich von Hamburg (D). Das mittelständische Familienunternehmen beschäftigt rund 200 MitarbeiterInnen. Um die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit zu bewer-ten, entwickelte die Leuphana Universität Lüneburg gemeinsam mit Voelkel eine Nachhaltigkeitsprofilmatrix (NPM). Im ersten Schritt wurden Herausforderungen und Werte des Unternehmens analysiert. Ein Dialog mit betroffenen Stakeholdern stell-te sicher, dass alle wesentlichen Themen berücksichtigt wurden. Anschließend wur-den 27 für das Unternehmen und die Stakeholder gültige Nachhaltigkeitsindikatoren definiert. Die NPM besteht aus den Verhaltensfaktoren Kooperation, Transparenz, Verbindlichkeit und Entwicklungsmöglichkeiten. Die Impact-Faktoren sind kulturelle, ökologische, soziale und wirtschaftliche Aspekte. Übergeordnete Themen, die ein-fließen, sind Gesundheit, Rationalität und regionale Entwicklung. Jedem Indikator werden unternehmensspezifische Leitfragen sowie ein Ist- und ein Sollwert zugeord-net, um Veränderungen sichtbar zu machen. Das Tool ist so konzipiert, dass es für Unternehmen dauerhaft ohne externe Unterstützung umsetzbar ist.

Gute Gründe für eine ganzheitliche Bewertung

unternehmerischer Impacts

Schritt für Schrittzur ganz heitlichen

Bewertung von ImpactsDie folgenden

Schritte wurden im Zuge einer Master arbeit* entwickelt, der eine

ein gehende Literaturrecherche sowie die Befragung mehrerer ExpertInnen

zugrunde liegt.

1 MOTIVATION UND ZIELE: Zu Be-ginn sollten Sie sich über die Mo-

tivation Ihres Unternehmens für die Durchführung einer Impact-Messung klar werden. Je nach Motivationsl age können Sie verschiedene Ziele defi-nieren. Die möglichen Zielgruppen ei-ner Impact-Bewertung reichen von Mit arbeiterInnen und KundInnen über staatliche Institutionen, Mitbewerber und Lieferanten bis hin zu den Share-holdern. Um die Sinnhaftigkeit der Ausrichtung und die Akzeptanz der Be-wertungsergebnisse zu erhöhen, ist die Einbindung der relevanten Stake­holder nötig.

2 RESSOURCEN UND KNOW-HOW: Machen Sie sich bewusst,

welches Know-how im Unternehmen verfügbar ist und welche Ressourcen Sie aufwenden möchten/können. Der Aufwand hängt u.a. davon ab, welche Expertise für die Datenerhebung und Evaluierung intern vorhanden ist und auf welche Datengrundlage im Unterneh-men und entlang der Wertschöpfungs-kette aufgebaut werden kann. Denken Sie dabei vor allem an den Zeitaufwand der Finanz- und der CSR- Abteilung.

3 DEFINITION UND SYSTEM-GRENZEN: Klären Sie als nächs-

tes das Unternehmensverständnis von Impact. Stecken Sie die Systemgren-zen ab, d.h. legen Sie fest, welche Be-reiche von der Impact-Messung abge-deckt werden (z.B. ein oder mehrere Standorte). Für ein besseres Verständ-nis von Impacts sollten Sie sich mit Wir-kungsketten vertraut machen (s. vorne). So stellen Sie sicher, dass Sie tatsäch-lich Impacts (und nicht etwa Outputs oder Outcomes) erheben. Messen Sie die Wirkung erstmals, so sollten Sie klä-ren, ob eine rückblickende oder voraus-schauende Betrachtung vorgenommen werden soll. Besonders sinnvoll ist es, die Impact- Bewertung für einen kon-tinuierlichen Verbesserungsprozess zu nutzen. Wichtig ist, auch negative Im-pacts einzubeziehen. Da die Bewertung aller Impacts entlang der Wertschöpfungskette kaum prakti-kabel durchgeführt werden kann, soll-ten Sie sich auf die wesentlichen Im-pacts fokussieren. Das sind einerseits jene mit den größten zu erwartenden Auswirkungen auf Wirtschaft, Gesell-schaft und Umwelt und andererseits jene mit der größten Bedeutung für die Unternehmens strategie.

Motivation & Stakeholder-einbindung

Ressourcen & Know-how

Auswahl Tool

Integration in Unternehmens-

strategie

Ziel & Zielgruppe

Definition Impact &

Systemgrenzen

Kommunikation

Rückblickend oder voraus-

schauend

Ein- oder mehr-dimensionale

Erhebung

Zusammen-führung der Dimensionen

oder getrennte Betrachtung

Messung (quali-tativ, quantitativ oder gemischt)

oder gewichtete Bewertung

Abzug Deadweight

4 AUSWAHL TOOL: Bei einer mehrdimensio-nalen Impact-Messung werden die verschie-

denen Impacts (ökologisch, ökonomisch, gesell-schaftlich oder Teilbereiche dieser Dimensionen) im ersten Schritt getrennt erhoben. Sie stehen nun vor der Entscheidung, entweder die verschie-denen Impacts zusammenzu führen oder getrennt zu betrachten. Die Zusammenführung eindimensi-onaler Impacts zu einem mehrdimensionalen Im-pact ist jedoch methodo logisch herausfordernd: Durch die großen Unterschiede zwischen den Im-pacts der drei Dimensionen ist es schwierig, auf einen soliden gemeinsamen Nenner zu kommen. Als Ergebnis kann entweder eine dimensionsüber-greifende „Superkennzahl“ oder ein differenzier-teres Bild der Unternehmensauswirkungen ange-strebt werden. Diese Entscheidung hängt stark von der Motivation zur Messung ab. Außerdem müssen Sie sich entscheiden, ob Sie den Impact qualitativ, quantitativ oder gemischt messen wol-len. Bedenken Sie, dass fallweise externe Einwir-kungen Ihre Ergebnisse verzerren können (sog. „Deadweight“). Wenn diese grundsätzlichen Entscheidungen getroffen sind, können Sie das passende Tool auswählen (s. Rückseite).

5 INTEGRATION IN UNTERNEHMENS-STRATEGIE: Sobald die Ergebnisse der Im-

pact-Messung vorliegen, sollten die Erkenntnisse in die Unternehmensstrategie integriert wer-den („Impact-Management“). Dafür ist es wichtig, den realen Einflussbereich des Unternehmens zu kennen und sukzessive zu erweitern. Sie werden merken, dass viele wesentliche Impacts außerhalb der Unternehmensgrenzen liegen – um hier Ver-änderungen anzustoßen, sind Maßnahmen ent-lang der Wertschöpfungskette notwendig.

6 KOMMUNIKATION: Abschließend ent-scheiden Sie, ob und wenn ja, in welcher

Form die Ergebnisse intern oder extern kommu­niziert werden. Wenn Ihr Unternehmen der EU-Richtlinie zur verpflichtenden Berichterstattung (2013/34/EU) unterliegt, ist es besonders wichtig, dass Sie frühzeitig mit der Planung einer Impact-Bewertung beginnen. Die Ergebnisse können aber auch für ausschließlich interne Reflexions-prozesse sinnvoll sein.

Weiterführende Informationen*Die Inhalte dieser Publikation basieren auf der 2013 von respACT beauftragten Masterarbeit „Wirkungs-messung der unternehmerischen Geschäftstätigkeit auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt im österreichi-schen Kontext“, verfasst von Amira Zauchner, MA, an der IMC FH Krems sowie auf den Diskussionen und Erkenntnissen im Rahmen der Aktivitäten (Arbeitsgruppen, Diskussionsveranstaltungen) von respACT und dem österreichischen Global Compact-Netzwerk im Jahr 2014. Weitere Informationen zum Thema sind unter www.respact.at/impactmessung abrufbar. Für weitere Auskünfte stehen wir Ihnen unter office@respact.at zur Verfügung.

Mit Unterstützung von:

Tools und Instrumente zur Impact-messung und -bewertung

Derzeit gibt es zahlreiche Tools und In-strumente zur Impact-Messung, die Unternehmen bei der Erstellung und Aus-wertung von Kriterien und Indikatoren unterstützen. Da es sich um ein neues Forschungs- und Praxisfeld handelt, befin-den sind einige noch in der Ausarbeitung. Während sich viele Tools auf eine be-stimmte Dimension (ökonomisch, sozial, ökologisch) beschränken (etwa die Öko-logische Gewinn- und Verlustrechnung), sind andere gesamtheitlich aus gelegt (wie die IOOI-Methode). Unterschiede gibt es auch im Zugang zur Messung (qualitativ, quantitativ, monetär) und in der Kom-plexität der Datenerhebung. Daneben existieren Toolsammlungen wie jene des World Business Council for Sustainab-le Development (WBCSD) oder des Euro-pean Sustainable Development Network (ESDN). Letztendlich wird die Auswahl ei-nes Tools – wie vorne beschrieben – von zahlreichen Faktoren bestimmt. Grund-sätzlich plädierten die im Rahmen der Masterarbeit* befragten ExpertInnen für eine Weiterentwicklung und Integration bestehender Tools (wie z.B. der Lebens-zyklus-Analyse) anstelle der völligen Neu-entwicklung von Instrumenten. Eine Auflistung von aktuell in der Debatte ste-henden Tools ist unter www.respact.at/impactmessung abrufbar.

IMPACT-BEWERTUNG DES KERN GESCHÄFTS: BEISPIEL OTTO GROUPDer deutsche Einzelhandelskonzern misst die sozialen und ökologischen Auswirkun-gen des Kerngeschäfts, um gezielt Maß-nahmen zur kontinuierlichen Verbesserung setzen zu können. Dazu fließen Berechnungen zu ökologischen Auswirkungen und sozialen Risiken in ein Tool ein, das von einem internen Beratungs-unternehmen entwickelt wurde. Als Daten basis dienen unternehmensinterne Daten und allgemein zugängliche quantitative Studien (z.B. von der In-ternationalen Arbeitsorganisation ILO oder Exio-base). Als Ergebnis stehen auf der einen Seite ex-terne ökologische Kosten (in € ausgedrückt), auf der anderen Seite Risiko- Arbeitsstunden (damit wird das Risiko von Arbeitsstunden bei Zulieferern in verschiedenen Ländern bewertet). Die Resultate zeigen auf, in welchem Teil der Wertschöpfungs-kette welche ökologischen und sozialen negativen Wirkungen bzw. Risiken auftreten und wie hoch diese in etwa sind. Diese quantitativen Informa-tionen werden ergänzt um qualitative Daten aus dem Feedback von internen und externen Stake-holdern, um deren Erwartungen oder Reputations-risiken abzubilden. Sind die wesentlichen Aktions-felder auf diese Art und Weise identifiziert, werden konkrete Maß nahmen erarbeitet, bewer-tet und mit Zielsetzungen verknüpft. Wesentliche Themen werden anschließend in die Corporate Responsibility-Strategie der Otto Group integriert.

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