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Integrales Management,ein zeitgemässes Management-Modell
Prof. Dr. Karl SchaufelbühlHütten, im Februar 2006
Copyright 2006 Karl Schaufelbühl
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Integrales Management
Das Management-Modell "Integrales Management" stellt einen Ordnungsrahmen, ein Leer- und Lehrgerüst dar, in das Managementwissen eingeordnet werden kann. Damit wird es Lernenden ermöglicht, erworbenes Wissen in die richtigen Zusammenhänge zu stellen, diese bei konkreten Problemlösungen miteinzuneziehen - einfach ganzheitlich zu denken.
"Integrales Management" fusst auf dem systemorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Dieser Ansatz ist deshalb so fruchtbar, weil er interdisziplinär angewender werden kann und unterschiedlichsten Disziplinen ein gemeinsames Denkfundament liefert. Er ist für die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere für die Managementlehre hoch geeignet, weil dessen herausragendes Thema die Gestaltung von Systemen und die Lenkung von Systemen sind.
"Integrales Management" umfasst neben dem strukturgebenden auch einen terminologischen Rahmen. In ihm sind Begriffe klar definiert und konsequent angewendet.
Der vorliegende Foliensatz zum "Integralen Management" kann weder den Unterricht noch die Lektüre gänzlich ersetzen. Er ist im Einzelfall den Bedürfnissen der Lernenden und den gegebenen Umständen anzupassen. In manchen Fällen wird er Überflüssiges enthalten, in anderen wird er zu ergänzen sein.
Quelle:Schaufelbühl, K. (2005). Integrales Management. In:Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Ein Lehrbuch für die Bachelor-Stufe (S. 75 – 125). Zürich: Orell Füssli
Hütten, im September 2005Karl Schaufelbühl
Komplexitätsmanagement
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Das Grundproblem der Unternehmungsführung
… liegt in der Herstellung eines Fits zwischen Unternehmungsumwelt und Unternehmung.
Unternehmungs-führung
UnternehmungUnternehmungs-
umwelt
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Komplexität ist das Thema, Komplexitätsbeherrschung eine Notwendigkeit
Modellbildung Ansatz des Systems Engineerings
Aufteilung der Probleme: Vom Groben ins Detail ... und zurück frühzeitige Eleminierung ungeeigneter Lösungsalternativen
Kybernetische Ansatz Reduktion der Varietät des operativen Systems Erhöhung der Varietät des Lenkungssystems
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Komplexitätsbeherrschung durch Modellbildung
ModellModell
Wirklichkeit
Vereinfachung
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System
System
Element
Umwelt
Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.
Hans Ulrich
Gesamtheit Ordnung Elemente Beziehungen
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Komplexität: Eine erste Definition
System
einfachesSystem
wenigElemente
wenigBeziehungen
kompliziertesSystem
vieleElemente
vieleBeziehungen
System
DynamikkomplexesSystem
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Der kybernetische Ansatz:Das Grundmodell der Lenkung
Soll-Wert Ist-Wert
Lenkungssystem
Input Operatives System Output
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Der kybernetische Ansatz:Varietät als Mass für Komplexität
Unter Varietät versteht man die Anzahl der Zustände, die ein Systemannehmen kann.
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Der kybernetische Ansatz:Varietätsgesetz
Das Varietätsgesetz besagt, dass nur Varietät Varietät vernichten kann,das heisst, dass ein Lenkungssystem mindestens über die gleiche grosse Varietät verfügen muss wie das operative System, um es zu beherrschen.
Varietätserhöhungbeim Lenkungssystem
Varietätsreduktionbeim operativen System
Soll-Wert Ist-Wert
Lenkungssystem
Input Operatives System Output
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Umwelt des operativen Systems
Der kybernetische Ansatz:Das Dilemma des Komplexitätsmanagements
Input OutputOperatives System
Lenkungssystem
Soll-Wert Ist-Wert
Anpassungsfähigkeit vs. BeherrschbarkeitFlexibilität vs. Effizienz
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Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vom Groben zum Detail
Vom
Gro
ben
zum
Det
ail
… u
nd z
urüc
k
frühzeitiges Ausscheiden ungeeigneter Alternativen
Aufteilung der Problemstellung,des Systems
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Ansatz des Systems Engineering als Mittelder Komplexitätsbeherrschung: Vorgehen in Phasen
Vorstudie
Hauptstudie
Detailstudie
Systembau
Systemeinführung
Detaillierungsgrad
Entscheidungsfreiheit
Planungsgenauigkeit
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Integrales Management:Die Teilmodelle
Unternehmungsführung
Unternehmungsumwelt Unternehmung
Integrales Management:Unternehmungsumwelt
Unternehmungsumwelt
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Unternehmungsumwelt:Wertschöpfungskette und Märkte
Rohstoffgewinnung Entsorgung
UnternehmungBeschaffungs-märkte
Absatz-märkte
Wertschöpfungsfaktoren Marktleistungen,befriedigte Ansprüche
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Unternehmungsumwelt:Güter-, Geld- und Informationsströme
UnternehmungLieferant Kundin,Kunde
Geld
Informationen
Güter
Geld
Informationen
Güter
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Unternehmungsumwelt:Wertschöpfungs- und Führungsprozesse
Input Output
Transformation
Wertschöpfungsprozesse
Führungsprozesse
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Unternehmungsumwelt:Umweltsphären
Ethische Umweltsphäre
Ökologische Umweltsphäre
Soziale und politische Umweltsphäre
Wirtschaftliche Umweltsphäre
Technologische Umweltsphäre
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Unternehmungsumwelt:Anspruchsträger
Kapitalgeber
Mitarbeitende
KundenLieferanten
Staat KonkurrenzIndividuen,Institutionen
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Zweck der Unternehmung, etwas einfach
Es gibt nur eine gültige Definition des Unternehmenszwecks, einen
Kunden zu schaffen.
Peter F. Drucker
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Zweck der Unternehmung: Bedürfnisbefriedigung
Stakeholder-Konzept:Der Zweck der Unternehmung ist es, die Bedürfnisse der Anspruchsträger zu befriedigen. Die Unternehmung muss Werte für sie schaffen.
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Ziele der Unternehmungsführung
Das höchste Ziel der Unternehmungsführung ist• die langfristige Existenzsicherung der
Unternehmung.• Dazu muss die Unternehmung Gewinn
erwirtschaften, ihre Ressourcen optimal einsetzen• und nicht zuletzt auch qualitativ und/oder
quantitativ wachsen oder sich weiterentwickeln.
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Teilmodell Unternehmungsumwelt
Ethische UmweltsphäreÖkologische UmweltsphäreSoziale und politische Umweltsphäre
Wirtschaftliche UmweltsphäreTechnologische Umweltsphäre
UmweltsphärenWertschöpfungsketteund Märkte
Anspruchsträger
Kapitalgeber
Mitarbeitende
KundenLieferanten
Staat KonkurrenzIndividuen,Institutionen
Anspruchsträger
Integrales Management:Unternehmung
Unternehmung
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Begriff der Unternehmung
„Wenn wir reale Gebilde, die eine Mehrzahl von Menschen umfassen, als soziale Systeme bezeichnen, so gehören Unternehmungen zu dieser Kategorie,
wie Familien, Vereine, Gemeinden und viele andere organisierte Menschengruppen. Im Gegensatz zu anderen sozialen Systemen haben
Unternehmungen keinen Selbstzweck, sie sind nicht primär für ihre Mitglieder da; sie erfüllen produktive Funktionen in ihrer Umwelt, sie sind zur Erzeugung von Leistungen für Institutionen und Individuen ihrer Umwelt da, ihr Zweck ist
die Abgabe von Output an die Aussenwelt.“
Hans Ulrich
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Unternehmung:Gestaltungssphären
Ethische Gestaltungssphäre
Ökologische Gestaltungssphäre
Soziale und politische Gestaltungssphäre
Technologische Gestaltungssphäre
Wirtschaftliche Gestaltungssphäre
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Unternehmung:Aufgabenarten
schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar
offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt
nicht vorhersehbar Ergebnis sicher
nie Wiederholung oft
hoch Risiko klein
gering Strukturierbarkeit hoch
hoch Flexibilität gering
gering Effizienz hoch
Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben
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Teilmodell Unternehmung
Ethische Gestaltungssphäre
Ökologische Gestaltungssphäre
Soziale und politische Gestaltungssphäre
Technologische Gestaltungssphäre
Wirtschaftliche Gestaltungssphäre
Gestaltungssphären
schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar
offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt
nicht vorhersehbar Ergebnis sicher
nie Wiederholung oft
hoch Risiko klein
gering Strukturierbarkeit hoch
hoch Flexibilität gering
gering Effizienz hoch
Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben
Aufgabenarten
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Umwelt- und Unternehmungsanalyse
Unternehmungsumwelt Unternehmung
Chancen / Gefahren
Ziele
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Umweltanalyse
Ethische Faktoren Ökologische Faktoren Soziale Faktoren Wirtschaftliche Faktoren Technologische Faktoren Ansprüche der Anspruchsträger, Stakeholder Absatz- und Beschaffungsmärkte
Unternehmungsumwelt
Integrales Management:Unternehmungsführung
Unternehmungsführung
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Spannungsfeld des Managements
Strategie
Kultur
Prozesse
Struktur
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Führungsfunktionen
Unternehmungsführung:Metafunktionen
MarktleistungsbezogeneFunktionen
Versorgungs-funktionen
Querschnittfunktionen
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Management
Organisation
Personalführung
Führungsfunktionen
Unternehmungsführung:Funktionsbereiche
Technologiemanagement
Risikomanagement
Qualitätsmanagement
ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen
Energiemanagement
Finanzmanagement
Informations- und Wissensmanagement
Infrastrukturmanagement
Personalmanagement
Ver
sorg
un
gs-
fun
kti
onen
Marktleistungsentwicklung
Marktleistungserstellung
Marketing
Beschaffung
DistributionM
ark
tlei
stu
ngs
bez
o-ge
ne
Fu
nk
tion
en
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Inhalte von Soll- und Ist-Werten
Input OutputOperatives System
Lenkungssystem
Soll-Wert Ist-Wert
Ziele
Ressourcen Prozesse
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Managementfunktionen
Entscheiden Ist-Werte analysieren
Zielerreichung analysieren Ressourcenverbrauch analysieren Prozessstrukturen analysieren
Restriktionen ermitteln Ziele bestimmen Lösungsalternativen ausarbeiten
Zielerreichbarkeit überprüfen Alternative Prozessstrukturen ermitteln Alternative Ressourceneinsätze ermitteln
Lösungsalternativen bewerten Optimale Lösungsalternative auswählen
Umsetzen Soll-Werte kommunizieren
Ziele kommunizieren Ressourcen kommunizieren Prozessstrukturen kommunizieren
Soll-Ist-Toleranzwert festlegen Kontrollieren
Soll-Ist-Vergleich anstellen Probleme erkennen
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Organisationsfunktionen
Soll-Werte (Ziele, Ressourcen, Prozessstrukturen) analysieren Prozessstrukturen fixieren
Prozessstrukturen analysieren Prozessstrukturen gestalten Prozessstrukturen implementieren
Lenkungsstrukturen fixieren Lenkungsstrukturen analysieren Lenkungsstrukturen gestalten Lenkungsstrukturen implementieren
Strukturen überprüfen Effektivität der Prozessstrukturen überprüfen Effizienz der Prozessstrukturen überprüfen Effektivität der Lenkungsstrukturen überprüfen Effizienz der Lenkungsstrukturen überprüfen
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Personalführungsfunktionen
Soll-Werte vereinbaren Ziele vereinbaren Ressourcen vereinbaren Prozesse vereinbaren
Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen Mitarbeitende motivieren Arbeitszufriedenheit schaffen Anreize schaffen
Leistungen beurteilen Zielerreichung beurteilen Ressourcenverbrauch beurteilen Prozessqualität beurteilen
Mitarbeitende fördern
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Metafunktionen, Funktionsbereiche,Funktionen und Teilfunktionen
Metafunktionen Führungsfunktionen Versorgungsfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen
Funktionsbereiche Management ...
Funktionen im Management Entscheiden ...
Teilfunktionen des Entscheidens Ist-Werte analysieren …
Prozesse sind die tiefste Ebene und bestehen aus einzelnen Aktivitäten
Funktionen können in Teilfunktionen gegliedert werden, die wiederum als Funktionen betrachtet und ihrerseits in Teilfunktionen gegliedert werden können.
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Organisatorische Strukturierung
Ziele
Prozesse
Lenkungsstrukturen
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Zeit Ort Qualität
Information Stoffe Kosten
Prozessdimensionen
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Unternehmungsführung:Managementstufen
Unternehmungspolitik
Strategische Planung
Operative Planung
Operative Führung
Wertschöpfungsprozesse
Soll-Werte Ist-Werte
Soll-Werte Ist-Werte
Soll-Werte Ist-Werte
Soll-Werte Ist-Werte
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Unternehmungsführung: Unterschei- dungskriterien für Managementstufen
Tragweite derEntscheidung
gross
gering
Zeit-horizont
lang-fristig
kurz-fristig
Detaillierungs-grad
klein
gross
VorherrschendeAufgabenart
innovative
repetitive
Strukturier-barkeit
gering
gross
Management-stufe
Unternehmungs-politik
OperativeFührung
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Operative Führung
Operative Planung
Strategische Planung
Unternehmungspolitik
Managementsystem der Unternehmung
Vision, Leitbild
Fu
nkti
onsb
erei
che
Wertschöpfungsprozesse
Strategische Planungseinheiten
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Unternehmungspolitik
Managementsystem:Zielsystem der Funktionsbereiche
Operative Führung
Operative Planung
Strategische Planung
Vision, Leitbild
Wertschöpfungsprozesse
Strategische Planungseinheiten
Funktionale Politiken
Funktionale Strategien
Funktionale Pläne
Funktionale Soll-Werte
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Managementsystem:Die institutionelle Sicht
Unternehmungspolitik
Operative Führung
Operative Planung
Strategische Planung
Vision, Leitbild
Wertschöpfungsprozesse
Strategische Planungseinheiten
NormativesManagement
StrategischesManagement
OperativesManagement
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Vision, Leitbild
Wertschöpfungsprozesse
Integration des Managementsystems
Horizontale Integration:Integration der Zielealler Funktionsbereicheauf gleicher Management-stufe.
Vertikale Integration:Integration der Zielein einem Funktions-bereich über alleManagementstufenhinweg.
Strategische Planungseinheiten
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Managementsystem:Grundlage ganzheitlichen Denkens
Operative Führung
Operative Planung
Strategische Planung
Unternehmungspolitik
Vision, Leitbild
Wertschöpfungsprozesse
Strategische Planungseinheiten
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Die Führungsfunktionen
Technologiemanagement
Risikomanagement
Qualitätsmanagement
ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen
Energiemanagement
Finanzmanagement
Informations- und Wissensmanagement
Infrastrukturmanagement
Personalmanagement
Ver
sorg
un
gs-
fun
kti
onen
Marktleistungsentwicklung
Marktleistungserstellung
Marketing
Beschaffung
DistributionM
ark
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Fu
nk
tion
en
Management
Organisation
Personalführung
Führungsfunktionen
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Die Wertschöpfungsfunktionen
Management
Organisation
Personalführung
Führungsfunktionen
Technologiemanagement
Risikomanagement
Qualitätsmanagement
ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen
Energiemanagement
Finanzmanagement
Informations- und Wissensmanagement
Infrastrukturmanagement
Personalmanagement
Ver
sorg
un
gs-
fun
kti
onen
Marktleistungsentwicklung
Marktleistungserstellung
Marketing
Beschaffung
DistributionM
ark
tlei
stu
ngs
bez
o-ge
ne
Fu
nk
tion
en
Wertschöpfungsfunktionen
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Teilmodell Unternehmungsführung
Unternehmungspolitik
Strategische Planung
Operative Planung
Operative Führung
Wertschöpfungsprozesse
Managementstufen Funktionsbereiche
Managementsystem
Managementstufen:Unternehmungspolitik
Unternehmungsführung
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Unternehmungspolitik
Die Unternehmungspolitik umfasst die originären, allgemeinen und langfristig wirksamen Entscheide, welche das Verhalten der Unternehmung auf lange Sicht bestimmen sollen.
Mit unternehmungspolitischen Entscheidungen sollen das oberste Zielsystem der Unternehmung, das erforderliche Leistungspotential und die anzuwendenden
Unternehmungsstrategien [Prozesse] festgelegt werden.
Unternehmungspolitische Entscheide müssen nicht nur getroffen, sondern ihre Verwirklichung muss auch in Gang gesetzt und ihre Wirksamkeit kontrolliert werden...
Unternehmungspolitische Entscheide haben vor allem zum Ziel, das Überleben der Unternehmung in einer sich verändernden Umwelt durch Anpassung an langfristig
wirksame Entwicklungstrends zu sichern. Der geistigen Auseinandersetzung mit der Unternehmungsumwelt kommt daher auf dieser Stufe grösste Bedeutung zu.
Die für die Zukunft des Unternehmens grundlegenden Entscheidungen über zu bearbeitende Märkte und anzubietende Marktleistungen gehören auf die Stufe der
Unternehmungspolitik.Hans Ulrich
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Quellen der Unternehmungspolitik
Umweltanalyse fürGegenwart und Zukunft
Unternehmungsanalyse:Ist-Zustand
Chancen / Gefahren
Unternehmungspolitik
Wertvorstellungen desTopmanagements (Ist-Zustand)
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Vision
„Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern
genug, um die Begeisterung der Organisationfür eine neue Wirklichkeit zu wecken.“
Boston Consulting Group
„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge
vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.“
Antoine de Saint-Exupèry
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Leitbild
„Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten
Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch
orientieren sollten).“Emil Brauchlin
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Leitbild, Checkliste für mögliche Inhalte Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen? Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben? Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind? Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig? Welches soll unsere Marktstellung sein? Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern
und Konkurrenten? Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten? Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat? Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken? Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen? Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden? Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung? Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen? Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs- und Prozesstechnologien? Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien? Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht?
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Funktionale Politiken
„Die funktionalen Politiken stellen unternehmungsweit gültige Vorgaben dar, die auf einen bestimmten Funktionsbereich begrenzt sind. Die ihnen vorangestellte
Analyse externer Faktoren bezieht nicht die gesamte Umwelt ein, sondern nur auf den für den jeweiligen Funktionsbereich relevanten Umweltausschnitt. Die
Unternehmungsanalyse beschränkt sich auf den jeweiligen Funktionsbereich und hält dessen Stärken und Schwächen fest.“
Karl Schaufelbühl
Managementstufen:Strategische Planung
Unternehmungsführung
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Externe und interne Segmentierung
Branchen Strategische Geschäftsfelder
Eine strategische Planungseinheit setzt sich auseiner Branche und einem strategischen Geschäftsfeld zusammen.
Externe Segmentierung
Unternehmungs-umwelt
Interne Segmentierung
Unternehmung
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Branche, strategisches Geschäftsfeld undstrategische Planungseinheit
Ein strategisches Geschäftsfeldentspricht einer Marktleistung
oder einer Marktleistungsgruppe.
Eine Branche wird von einerGruppe von Anbietern gebildet,die alle ein ganz bestimmtesKundenbedürfnis befriedigen, einbestimmtes Kundenproblem lösen.Eine Branche kann durch Kunden-bedürfnisse oder -probleme undKundenmerkmale definiert werden.
Strategische Planungseinheiten sind Kombinationen vonstrategischen Geschäftsfeldern und Branchen. Sie bilden eineunauflösliche Einheit.
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Ziele der strategischen Planungseinheiten
Branchenanalyse fürGegenwart und Zukunft
Branche
SGF-Analyse:Ist-Wettbewerbsposition
StrategischesGeschäftsfeld
Umwelt- und Unternehmungsanalyseim strategischen Management
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Analysen im strategischen Management
Lebenszyklus
0
20
40
60
80
100
120
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Erfahrungskurve
Branchenattraktivität
Branche
Ist-Wettbewerbsposition
StrategischesGeschäftsfeld
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Ziele strategischer Planungseinheiten
Normstrategie
Investieren,Desinvestieren
Desinvestieren
Investieren
Nutzen
Wettbewerbsposition
Bra
nche
natt
rakt
ivit
ät
Wettbewerbsstrategie
Bra
nche
natt
rakt
ivit
ätWettbewerbsposition
Wettbewerbsvorteile
Marktleistungs-differenzierung
Preis-differenzierung
Preis-spezialisierung
Marktleistungs-spezialisierung
Grundstrategie
Wertschöpfungsstrategie Kritische Erfolgsfaktoren
Managementstufen:Operative Planung
Unternehmungsführung
Copyright 2006 Karl Schaufelbühl
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Operative Planung, rollend
..01 ..05..04..03..02
Jahr 0
Jahr 2
Jahr 1
Planjahre
Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die Wahrscheinlichkeit eines Prognosefehlers zu.
Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die zur Verfügung stehende Reaktionszeit zu.