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Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006

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Integrales Management,ein zeitgemässes Management-Modell

Prof. Dr. Karl SchaufelbühlHütten, im Februar 2006

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Integrales Management

Das Management-Modell "Integrales Management" stellt einen Ordnungsrahmen, ein Leer- und Lehrgerüst dar, in das Managementwissen eingeordnet werden kann. Damit wird es Lernenden ermöglicht, erworbenes Wissen in die richtigen Zusammenhänge zu stellen, diese bei konkreten Problemlösungen miteinzuneziehen - einfach ganzheitlich zu denken.

"Integrales Management" fusst auf dem systemorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Dieser Ansatz ist deshalb so fruchtbar, weil er interdisziplinär angewender werden kann und unterschiedlichsten Disziplinen ein gemeinsames Denkfundament liefert. Er ist für die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere für die Managementlehre hoch geeignet, weil dessen herausragendes Thema die Gestaltung von Systemen und die Lenkung von Systemen sind.

"Integrales Management" umfasst neben dem strukturgebenden auch einen terminologischen Rahmen. In ihm sind Begriffe klar definiert und konsequent angewendet.

Der vorliegende Foliensatz zum "Integralen Management" kann weder den Unterricht noch die Lektüre gänzlich ersetzen. Er ist im Einzelfall den Bedürfnissen der Lernenden und den gegebenen Umständen anzupassen. In manchen Fällen wird er Überflüssiges enthalten, in anderen wird er zu ergänzen sein.

Quelle:Schaufelbühl, K. (2005). Integrales Management. In:Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Ein Lehrbuch für die Bachelor-Stufe (S. 75 – 125). Zürich: Orell Füssli

Hütten, im September 2005Karl Schaufelbühl

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Komplexitätsmanagement

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Das Grundproblem der Unternehmungsführung

… liegt in der Herstellung eines Fits zwischen Unternehmungsumwelt und Unternehmung.

Unternehmungs-führung

UnternehmungUnternehmungs-

umwelt

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Komplexität ist das Thema, Komplexitätsbeherrschung eine Notwendigkeit

Modellbildung Ansatz des Systems Engineerings

Aufteilung der Probleme: Vom Groben ins Detail ... und zurück frühzeitige Eleminierung ungeeigneter Lösungsalternativen

Kybernetische Ansatz Reduktion der Varietät des operativen Systems Erhöhung der Varietät des Lenkungssystems

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Komplexitätsbeherrschung durch Modellbildung

ModellModell

Wirklichkeit

Vereinfachung

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System

System

Element

Umwelt

Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.

Hans Ulrich

Gesamtheit Ordnung Elemente Beziehungen

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Komplexität: Eine erste Definition

System

einfachesSystem

wenigElemente

wenigBeziehungen

kompliziertesSystem

vieleElemente

vieleBeziehungen

System

DynamikkomplexesSystem

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Der kybernetische Ansatz:Das Grundmodell der Lenkung

Soll-Wert Ist-Wert

Lenkungssystem

Input Operatives System Output

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Der kybernetische Ansatz:Varietät als Mass für Komplexität

Unter Varietät versteht man die Anzahl der Zustände, die ein Systemannehmen kann.

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Der kybernetische Ansatz:Varietätsgesetz

Das Varietätsgesetz besagt, dass nur Varietät Varietät vernichten kann,das heisst, dass ein Lenkungssystem mindestens über die gleiche grosse Varietät verfügen muss wie das operative System, um es zu beherrschen.

Varietätserhöhungbeim Lenkungssystem

Varietätsreduktionbeim operativen System

Soll-Wert Ist-Wert

Lenkungssystem

Input Operatives System Output

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Umwelt des operativen Systems

Der kybernetische Ansatz:Das Dilemma des Komplexitätsmanagements

Input OutputOperatives System

Lenkungssystem

Soll-Wert Ist-Wert

Anpassungsfähigkeit vs. BeherrschbarkeitFlexibilität vs. Effizienz

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Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vom Groben zum Detail

Vom

Gro

ben

zum

Det

ail

… u

nd z

urüc

k

frühzeitiges Ausscheiden ungeeigneter Alternativen

Aufteilung der Problemstellung,des Systems

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Ansatz des Systems Engineering als Mittelder Komplexitätsbeherrschung: Vorgehen in Phasen

Vorstudie

Hauptstudie

Detailstudie

Systembau

Systemeinführung

Detaillierungsgrad

Entscheidungsfreiheit

Planungsgenauigkeit

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Integrales Management:Die Teilmodelle

Unternehmungsführung

Unternehmungsumwelt Unternehmung

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Integrales Management:Unternehmungsumwelt

Unternehmungsumwelt

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Unternehmungsumwelt:Wertschöpfungskette und Märkte

Rohstoffgewinnung Entsorgung

UnternehmungBeschaffungs-märkte

Absatz-märkte

Wertschöpfungsfaktoren Marktleistungen,befriedigte Ansprüche

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Unternehmungsumwelt:Güter-, Geld- und Informationsströme

UnternehmungLieferant Kundin,Kunde

Geld

Informationen

Güter

Geld

Informationen

Güter

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Unternehmungsumwelt:Wertschöpfungs- und Führungsprozesse

Input Output

Transformation

Wertschöpfungsprozesse

Führungsprozesse

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Unternehmungsumwelt:Umweltsphären

Ethische Umweltsphäre

Ökologische Umweltsphäre

Soziale und politische Umweltsphäre

Wirtschaftliche Umweltsphäre

Technologische Umweltsphäre

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Unternehmungsumwelt:Anspruchsträger

Kapitalgeber

Mitarbeitende

KundenLieferanten

Staat KonkurrenzIndividuen,Institutionen

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Zweck der Unternehmung, etwas einfach

Es gibt nur eine gültige Definition des Unternehmenszwecks, einen

Kunden zu schaffen.

Peter F. Drucker

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Zweck der Unternehmung: Bedürfnisbefriedigung

Stakeholder-Konzept:Der Zweck der Unternehmung ist es, die Bedürfnisse der Anspruchsträger zu befriedigen. Die Unternehmung muss Werte für sie schaffen.

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Ziele der Unternehmungsführung

Das höchste Ziel der Unternehmungsführung ist• die langfristige Existenzsicherung der

Unternehmung.• Dazu muss die Unternehmung Gewinn

erwirtschaften, ihre Ressourcen optimal einsetzen• und nicht zuletzt auch qualitativ und/oder

quantitativ wachsen oder sich weiterentwickeln.

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Teilmodell Unternehmungsumwelt

Ethische UmweltsphäreÖkologische UmweltsphäreSoziale und politische Umweltsphäre

Wirtschaftliche UmweltsphäreTechnologische Umweltsphäre

UmweltsphärenWertschöpfungsketteund Märkte

Anspruchsträger

Kapitalgeber

Mitarbeitende

KundenLieferanten

Staat KonkurrenzIndividuen,Institutionen

Anspruchsträger

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Integrales Management:Unternehmung

Unternehmung

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Begriff der Unternehmung

„Wenn wir reale Gebilde, die eine Mehrzahl von Menschen umfassen, als soziale Systeme bezeichnen, so gehören Unternehmungen zu dieser Kategorie,

wie Familien, Vereine, Gemeinden und viele andere organisierte Menschengruppen. Im Gegensatz zu anderen sozialen Systemen haben

Unternehmungen keinen Selbstzweck, sie sind nicht primär für ihre Mitglieder da; sie erfüllen produktive Funktionen in ihrer Umwelt, sie sind zur Erzeugung von Leistungen für Institutionen und Individuen ihrer Umwelt da, ihr Zweck ist

die Abgabe von Output an die Aussenwelt.“

Hans Ulrich

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Unternehmung:Gestaltungssphären

Ethische Gestaltungssphäre

Ökologische Gestaltungssphäre

Soziale und politische Gestaltungssphäre

Technologische Gestaltungssphäre

Wirtschaftliche Gestaltungssphäre

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Unternehmung:Aufgabenarten

schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar

offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt

nicht vorhersehbar Ergebnis sicher

nie Wiederholung oft

hoch Risiko klein

gering Strukturierbarkeit hoch

hoch Flexibilität gering

gering Effizienz hoch

Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben

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Teilmodell Unternehmung

Ethische Gestaltungssphäre

Ökologische Gestaltungssphäre

Soziale und politische Gestaltungssphäre

Technologische Gestaltungssphäre

Wirtschaftliche Gestaltungssphäre

Gestaltungssphären

schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar

offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt

nicht vorhersehbar Ergebnis sicher

nie Wiederholung oft

hoch Risiko klein

gering Strukturierbarkeit hoch

hoch Flexibilität gering

gering Effizienz hoch

Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben

Aufgabenarten

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Umwelt- und Unternehmungsanalyse

Unternehmungsumwelt Unternehmung

Chancen / Gefahren

Ziele

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Umweltanalyse

Ethische Faktoren Ökologische Faktoren Soziale Faktoren Wirtschaftliche Faktoren Technologische Faktoren Ansprüche der Anspruchsträger, Stakeholder Absatz- und Beschaffungsmärkte

Unternehmungsumwelt

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Integrales Management:Unternehmungsführung

Unternehmungsführung

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Spannungsfeld des Managements

Strategie

Kultur

Prozesse

Struktur

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Führungsfunktionen

Unternehmungsführung:Metafunktionen

MarktleistungsbezogeneFunktionen

Versorgungs-funktionen

Querschnittfunktionen

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Management

Organisation

Personalführung

Führungsfunktionen

Unternehmungsführung:Funktionsbereiche

Technologiemanagement

Risikomanagement

Qualitätsmanagement

ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen

Energiemanagement

Finanzmanagement

Informations- und Wissensmanagement

Infrastrukturmanagement

Personalmanagement

Ver

sorg

un

gs-

fun

kti

onen

Marktleistungsentwicklung

Marktleistungserstellung

Marketing

Beschaffung

DistributionM

ark

tlei

stu

ngs

bez

o-ge

ne

Fu

nk

tion

en

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Inhalte von Soll- und Ist-Werten

Input OutputOperatives System

Lenkungssystem

Soll-Wert Ist-Wert

Ziele

Ressourcen Prozesse

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Managementfunktionen

Entscheiden Ist-Werte analysieren

Zielerreichung analysieren Ressourcenverbrauch analysieren Prozessstrukturen analysieren

Restriktionen ermitteln Ziele bestimmen Lösungsalternativen ausarbeiten

Zielerreichbarkeit überprüfen Alternative Prozessstrukturen ermitteln Alternative Ressourceneinsätze ermitteln

Lösungsalternativen bewerten Optimale Lösungsalternative auswählen

Umsetzen Soll-Werte kommunizieren

Ziele kommunizieren Ressourcen kommunizieren Prozessstrukturen kommunizieren

Soll-Ist-Toleranzwert festlegen Kontrollieren

Soll-Ist-Vergleich anstellen Probleme erkennen

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Organisationsfunktionen

Soll-Werte (Ziele, Ressourcen, Prozessstrukturen) analysieren Prozessstrukturen fixieren

Prozessstrukturen analysieren Prozessstrukturen gestalten Prozessstrukturen implementieren

Lenkungsstrukturen fixieren Lenkungsstrukturen analysieren Lenkungsstrukturen gestalten Lenkungsstrukturen implementieren

Strukturen überprüfen Effektivität der Prozessstrukturen überprüfen Effizienz der Prozessstrukturen überprüfen Effektivität der Lenkungsstrukturen überprüfen Effizienz der Lenkungsstrukturen überprüfen

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Personalführungsfunktionen

Soll-Werte vereinbaren Ziele vereinbaren Ressourcen vereinbaren Prozesse vereinbaren

Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen Mitarbeitende motivieren Arbeitszufriedenheit schaffen Anreize schaffen

Leistungen beurteilen Zielerreichung beurteilen Ressourcenverbrauch beurteilen Prozessqualität beurteilen

Mitarbeitende fördern

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Metafunktionen, Funktionsbereiche,Funktionen und Teilfunktionen

Metafunktionen Führungsfunktionen Versorgungsfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen

Funktionsbereiche Management ...

Funktionen im Management Entscheiden ...

Teilfunktionen des Entscheidens Ist-Werte analysieren …

Prozesse sind die tiefste Ebene und bestehen aus einzelnen Aktivitäten

Funktionen können in Teilfunktionen gegliedert werden, die wiederum als Funktionen betrachtet und ihrerseits in Teilfunktionen gegliedert werden können.

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Organisatorische Strukturierung

Ziele

Prozesse

Lenkungsstrukturen

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Zeit Ort Qualität

Information Stoffe Kosten

Prozessdimensionen

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Unternehmungsführung:Managementstufen

Unternehmungspolitik

Strategische Planung

Operative Planung

Operative Führung

Wertschöpfungsprozesse

Soll-Werte Ist-Werte

Soll-Werte Ist-Werte

Soll-Werte Ist-Werte

Soll-Werte Ist-Werte

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Unternehmungsführung: Unterschei- dungskriterien für Managementstufen

Tragweite derEntscheidung

gross

gering

Zeit-horizont

lang-fristig

kurz-fristig

Detaillierungs-grad

klein

gross

VorherrschendeAufgabenart

innovative

repetitive

Strukturier-barkeit

gering

gross

Management-stufe

Unternehmungs-politik

OperativeFührung

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Operative Führung

Operative Planung

Strategische Planung

Unternehmungspolitik

Managementsystem der Unternehmung

Vision, Leitbild

Fu

nkti

onsb

erei

che

Wertschöpfungsprozesse

Strategische Planungseinheiten

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Unternehmungspolitik

Managementsystem:Zielsystem der Funktionsbereiche

Operative Führung

Operative Planung

Strategische Planung

Vision, Leitbild

Wertschöpfungsprozesse

Strategische Planungseinheiten

Funktionale Politiken

Funktionale Strategien

Funktionale Pläne

Funktionale Soll-Werte

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Managementsystem:Die institutionelle Sicht

Unternehmungspolitik

Operative Führung

Operative Planung

Strategische Planung

Vision, Leitbild

Wertschöpfungsprozesse

Strategische Planungseinheiten

NormativesManagement

StrategischesManagement

OperativesManagement

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Vision, Leitbild

Wertschöpfungsprozesse

Integration des Managementsystems

Horizontale Integration:Integration der Zielealler Funktionsbereicheauf gleicher Management-stufe.

Vertikale Integration:Integration der Zielein einem Funktions-bereich über alleManagementstufenhinweg.

Strategische Planungseinheiten

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Managementsystem:Grundlage ganzheitlichen Denkens

Operative Führung

Operative Planung

Strategische Planung

Unternehmungspolitik

Vision, Leitbild

Wertschöpfungsprozesse

Strategische Planungseinheiten

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Die Führungsfunktionen

Technologiemanagement

Risikomanagement

Qualitätsmanagement

ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen

Energiemanagement

Finanzmanagement

Informations- und Wissensmanagement

Infrastrukturmanagement

Personalmanagement

Ver

sorg

un

gs-

fun

kti

onen

Marktleistungsentwicklung

Marktleistungserstellung

Marketing

Beschaffung

DistributionM

ark

tlei

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ngs

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ne

Fu

nk

tion

en

Management

Organisation

Personalführung

Führungsfunktionen

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Die Wertschöpfungsfunktionen

Management

Organisation

Personalführung

Führungsfunktionen

Technologiemanagement

Risikomanagement

Qualitätsmanagement

ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen

Energiemanagement

Finanzmanagement

Informations- und Wissensmanagement

Infrastrukturmanagement

Personalmanagement

Ver

sorg

un

gs-

fun

kti

onen

Marktleistungsentwicklung

Marktleistungserstellung

Marketing

Beschaffung

DistributionM

ark

tlei

stu

ngs

bez

o-ge

ne

Fu

nk

tion

en

Wertschöpfungsfunktionen

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Teilmodell Unternehmungsführung

Unternehmungspolitik

Strategische Planung

Operative Planung

Operative Führung

Wertschöpfungsprozesse

Managementstufen Funktionsbereiche

Managementsystem

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Managementstufen:Unternehmungspolitik

Unternehmungsführung

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Unternehmungspolitik

Die Unternehmungspolitik umfasst die originären, allgemeinen und langfristig wirksamen Entscheide, welche das Verhalten der Unternehmung auf lange Sicht bestimmen sollen.

Mit unternehmungspolitischen Entscheidungen sollen das oberste Zielsystem der Unternehmung, das erforderliche Leistungspotential und die anzuwendenden

Unternehmungsstrategien [Prozesse] festgelegt werden.

Unternehmungspolitische Entscheide müssen nicht nur getroffen, sondern ihre Verwirklichung muss auch in Gang gesetzt und ihre Wirksamkeit kontrolliert werden...

Unternehmungspolitische Entscheide haben vor allem zum Ziel, das Überleben der Unternehmung in einer sich verändernden Umwelt durch Anpassung an langfristig

wirksame Entwicklungstrends zu sichern. Der geistigen Auseinandersetzung mit der Unternehmungsumwelt kommt daher auf dieser Stufe grösste Bedeutung zu.

Die für die Zukunft des Unternehmens grundlegenden Entscheidungen über zu bearbeitende Märkte und anzubietende Marktleistungen gehören auf die Stufe der

Unternehmungspolitik.Hans Ulrich

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Quellen der Unternehmungspolitik

Umweltanalyse fürGegenwart und Zukunft

Unternehmungsanalyse:Ist-Zustand

Chancen / Gefahren

Unternehmungspolitik

Wertvorstellungen desTopmanagements (Ist-Zustand)

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Vision

„Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern

genug, um die Begeisterung der Organisationfür eine neue Wirklichkeit zu wecken.“

Boston Consulting Group

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge

vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.“

Antoine de Saint-Exupèry

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Leitbild

„Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten

Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch

orientieren sollten).“Emil Brauchlin

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Leitbild, Checkliste für mögliche Inhalte Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen? Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben? Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind? Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig? Welches soll unsere Marktstellung sein? Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern

und Konkurrenten? Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten? Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat? Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken? Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen? Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden? Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung? Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen? Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs- und Prozesstechnologien? Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien? Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht?

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Funktionale Politiken

„Die funktionalen Politiken stellen unternehmungsweit gültige Vorgaben dar, die auf einen bestimmten Funktionsbereich begrenzt sind. Die ihnen vorangestellte

Analyse externer Faktoren bezieht nicht die gesamte Umwelt ein, sondern nur auf den für den jeweiligen Funktionsbereich relevanten Umweltausschnitt. Die

Unternehmungsanalyse beschränkt sich auf den jeweiligen Funktionsbereich und hält dessen Stärken und Schwächen fest.“

Karl Schaufelbühl

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Managementstufen:Strategische Planung

Unternehmungsführung

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Externe und interne Segmentierung

Branchen Strategische Geschäftsfelder

Eine strategische Planungseinheit setzt sich auseiner Branche und einem strategischen Geschäftsfeld zusammen.

Externe Segmentierung

Unternehmungs-umwelt

Interne Segmentierung

Unternehmung

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Branche, strategisches Geschäftsfeld undstrategische Planungseinheit

Ein strategisches Geschäftsfeldentspricht einer Marktleistung

oder einer Marktleistungsgruppe.

Eine Branche wird von einerGruppe von Anbietern gebildet,die alle ein ganz bestimmtesKundenbedürfnis befriedigen, einbestimmtes Kundenproblem lösen.Eine Branche kann durch Kunden-bedürfnisse oder -probleme undKundenmerkmale definiert werden.

Strategische Planungseinheiten sind Kombinationen vonstrategischen Geschäftsfeldern und Branchen. Sie bilden eineunauflösliche Einheit.

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Ziele der strategischen Planungseinheiten

Branchenanalyse fürGegenwart und Zukunft

Branche

SGF-Analyse:Ist-Wettbewerbsposition

StrategischesGeschäftsfeld

Umwelt- und Unternehmungsanalyseim strategischen Management

Page 65: Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006

Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

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Analysen im strategischen Management

Lebenszyklus

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20

40

60

80

100

120

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Erfahrungskurve

Branchenattraktivität

Branche

Ist-Wettbewerbsposition

StrategischesGeschäftsfeld

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Ziele strategischer Planungseinheiten

Normstrategie

Investieren,Desinvestieren

Desinvestieren

Investieren

Nutzen

Wettbewerbsposition

Bra

nche

natt

rakt

ivit

ät

Wettbewerbsstrategie

Bra

nche

natt

rakt

ivit

ätWettbewerbsposition

Wettbewerbsvorteile

Marktleistungs-differenzierung

Preis-differenzierung

Preis-spezialisierung

Marktleistungs-spezialisierung

Grundstrategie

Wertschöpfungsstrategie Kritische Erfolgsfaktoren

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Managementstufen:Operative Planung

Unternehmungsführung

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Operative Planung, rollend

..01 ..05..04..03..02

Jahr 0

Jahr 2

Jahr 1

Planjahre

Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die Wahrscheinlichkeit eines Prognosefehlers zu.

Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die zur Verfügung stehende Reaktionszeit zu.