Abb. 1: Umweltanalyse - BWL-Online · Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl Schaufelbühl Aus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.)

Umweltanalyse

Märkte: Welches sind die wesent- Märktelichen Sachverhalte, welche die Güter-, Geld- und Informations- Beschaffungsmärkte: Absatzmärkte:ströme der Unternehmung tangie- Arbeitsmarkt, Energiemärkte, Endverbraucherinnen undren? Wie stellen sie sich heute dar? Finanzmarkt, Immobilienmarkt, -verbraucher, Absatzmittler Wie werden sie sich in Zukunft Wissens- und Informationsmärkte, (Grosshändler, Detailhändler),

ressulfnieeB enretxe dnu enretni-ffotshoR ,etkrämrutkurtsarfnI?nlekciwtneund Materialmärkte

ethische ökologische soziale und wirtschaft- technologi-politische liche sche

Anspruchsträger: Welches sind Anspruchsträgerdie relevanten Ansprüche der Anspruchsträger gegenwärtig und Kundinnen und Kunden Konkurrentenwie werden sie sich entwickeln?

nenoitutitsnI dnu neudividnItaatS

Mitarbeitende Lieferanten Kapitalgeber

Abb. 1: Umweltanalyse

Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

UmweltsphärenUmweltsphären: Welche Themen sind für die Unternehmung in Ge-genwart und Zukunft von Bedeu-tung?

Abb. 2: Unternehmungsanalyse


Funktionsbereiche Zielerreichung Ressourceneinsatz ablaufende Prozesse

Führungsfunktionen

Management -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

..................................

Organisation -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

..................................

Personalführung -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

..................................

Marktleistungsbezogene

Funktionen

Marktleistungsentwicklung -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Marktleistungserstellung -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Marketing -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Beschaffung -3 -2 -1 1 2 3 - 3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Distribution -3 -2 -1 1 2 3 - 3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Versorgungsfunktionen

Energiemanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Finanzmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Funktionsbereiche Zielerreichung Ressourceneinsatz ablaufende Prozesse

Informations- und Wissens-

management -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Infrastrukturmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Personalmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Querschnittfunktionen

Ökologiemanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Qualitätsmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Risikomanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................

Technologiemanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3

.................................


Berücksichtigung keine nur wenn auch wenn mit maximal

nednubrev nrefpOdnredröfsgnutsiel red neleiZ nov

Mitarbeitenden

hcsitarkomedvitapizitrap ,vitarepookrätirotualitssgnurhüF

beschränkt weitgehend

Faktor Ausprägungen

ausschüttbarer minimal bescheiden abhängig vom Ergebnis maximalGewinn gering mittel hoch

lamixamsinbegrE mov gignähballun rerabreitsevnierGewinn

gering mittel hoch

Risikoneigung grösst- okisiR setshcöhnekisiR etreiluklakmögliche gering mittel hochSicherheit

Umsatzwachstum null stabil, konstant angemessenes Wachstum maximal

klein mittel gross

lamixamtätilauQ enessemegnadnetuedebnutätilauqsgnutsieltkraM

gering mittel hoch

geografische - lokal regional national international global

Reichweite

Eigentumsverhältnisse Einzelbesitz Familienbesitz kleiner Eigentümerkreis Publikumsgesellschaft

Innovationsneigung sehr gering angemessene Innovationstätigkeit sehr hoch

gering mittel hoch

Verhältnis zum Staat negativ, politische politische politische unterstützendabwehrend Abstinenz Neutralität Aktivität

gesellschaftliches keines nur, wenn Von Fall zu Fall generell gross,

eiw tiew os nenegie mitnemegagnE

Interessewenn Opfer wenn mit eige-

möglichgering ner Überzeu-

gung überein-

stimmend

Faktor Ausprägungen

Abb. 3: Wertvorstellungen des Topmanagements

Abb. 4: Umwelt- und Unternehmungsanalyse, Chancen und Gefahren


Umweltanalyse

Märkte

Umweltsphären

Anspruchsträger

Unterneh-mungs-analyse

Ziel-erreichung

Ressour-ceneinsatz

ablaufendeProzesse

Kriterium Chance Gefahr

Trifft die Umwelt-entwicklung auf eine Stärke?ja nein

Abb. 5: Visionen und ihre Bezugspunkte


Perspektive Bezugspunkt Beispiel

Aussenperspektive andere Unternehmungen «Crush Adidas» (Nike)

«Become the Harvard of the West»(Stanford University)

Marktverhältnisse «Become a USD 125 billion com-pany by the year 2000» (Wal-Mart)

«Become the dominant player in commercial aircraft» (Boeing)

)droF( »elibomotua eht ezitarcomeD«nednuK

Innenperspektive bestehende Geschäfte «Attain six-sigma quality» (Motorola)

zukünftige Geschäfte «Transform the company … into thebest diversified high-technology company in the world» (Rockwell)


Abb. 6: Beispiele von Visionen

Unternehmung Vision

Pfizer «MitunserenwissenschaftlichenErkenntnissenunddurcheineweltumspannendeZusammenarbeitunserer MitarbeitendenundPartnerwollenwirGesundheitundWohlbefindenunsererPatienteninjederLebensphase verbessern»(PfizerAG,2012).

Syngenta «VerantwortungalsUnternehmenbildeteinenintegralenBestandteilunseresHandelns.Wirleisteneinen positivenBeitragzurGesellschaft,indemwirdieLandwirtschaftbeiderBewältigungglobalerHerausforderungen unterstützen»(Syngenta,2012).

BrauUnionÖsterreich «MitdembestenMarkenportfolio,demEngagementsowieführendemKnow-howunsererMitarbeiterbauen wir dieMarktführerschaftinderKategorieBierausundsichernstabilesErtragswachstum.Wirschaffen täglicheinenMehrwertfürunsereKundenundbegeisternunsereKonsumenten»(BrauUnionÖsterreich,2012).

TetraPak «Wirverpflichtenuns,überallLebensmittelsicherundverfügbarzumachen»(TetraPak,2012).

Novartis «Wewanttodiscover,developandsuccessfullymarketinnovativeproductstopreventandcurediseases,toeasesufferingandtoenhancethequalityoflife.Wealsowanttoprovideashareholderreturnthatreflectsoutstandingperformanceandtoadequatelyrewardthosewhoinvestideasandworkinourcompany»

(Novartis,2012).

ABB «ABB’smission–Improveperformance:ABBhelpscustomersimprovetheiroperatingperformance,gridreliabilityand

productivitywhilstsavingenergyandloweringenvironmentalimpact. –Driveinnovation:Innovationandqualityarekeycharacteristicsofourproduct,systemsandserviceoffering. –Attracttalent:ABBiscommittedtoattractingandretainingdedicatedandskilledpeopleandoffering employeesanattractive,globalworkenvironment. –Actresponsibly:Sustainability,loweringenvironmentalimpactandbusinessethicsareatthecoreofour marketofferingandourownoperations».(ABBGroup,2012).

Abb. 7: Checkliste zum Unternehmungsleitbild


1. Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen?2.Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben?3.Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig?4.Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind?5.Welches soll unsere Marktstellung sein?6. Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern und Konkurrenten?7. Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen?8.Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten?9.Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung?10. Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber?11. Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat?12. Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell?13. Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken?14. Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen?15. Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen?16. Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden?17. Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung?18. Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen?19. Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs und Prozesstechnologien? 20. Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? 21. Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien?22. Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? 23. Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht?

Abb. 8: Zielbildung in den Funktionsbereichen


Unternehmungspolitik

Man

agem

ents

tufe

n

Funktionale Politik

Strategische Planung

Funktionale Strategie

Operative Planung

Funktionale Pläne

Operative Führung

Funktionale Soll-Werte

Vision, Leitbild

Ziele der strategischenPlanungseinheiten

Abb. 9: Raster für die Fixierung funktionaler Politiken


Funktionsbereich Zu erreichende Ziele Einzusetzende AuszuführendeRessourcen Prozesse

FührungsfunktionenManagementpolitikOrganisationspolitikPersonalführungspolitik

Marktleistungsbezogene Funktionen

…

Versorgungsfunktionen

…


…

Management – normativ und strategisch > Strategische Planung: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

etteksgnufpöhcstreW renie lieT sla ehcnarB :01 .bbA

Wertschöpfungskette

Lieferanten Branche ev. Distribu-tionspartner

Kundinnen,Kunden

Mit der Marktleistung Nutzen stiften

Nutzen stiften

Abb. 11: Kernkompetenzportfolio


Kernkompetenzen:– erwerben oder ausbauen– aufgeben

Kernkompetenzen:– vergessen

Kernkompetenzen:– halten

Kernkompetenzen:– nutzen, so lange es noch geht

Kund

enbe

dürf

nis

stark

schwach

ausgeprägtnicht vorhanden, schwach

Kernkompetenzen

– ausbauen

– neue Kundenbedürfnisse suchen,die mit vorhandenen Kernkompe-tenzen befriedigt werden können

– aufgeben

Abb. 12: Strategische Kompetenzeinheiten, Planungseinheiten,Branchensegmente und Marktleistungen


intern

Strategische Kompetenzeinheitextern

intern

Strategische Planungseinheitextern

MarktleistungenBranchensegmente

intern

Branchensegmente und Marktleistungenextern

strategische Geschäftsfelder

KernkompetenzenKundenbedürfnisse

Branchen

Abb. 13: Lebenszyklus einer Branche, eines strategische Geschäftsfel-des und zweier Marktleistungen


Umsatz

Zeit

Marktleistung 1

Marktleistung 2

strategisches Geschäftsfeld

Branche

Abb. 14: Lebenszyklus einer Branche und primäre Wettbewerbsfaktoren


UmsatzGewinn

UmsatzGewinn

Zeit

Marktleistung

Preis

RückgangSättigungWachstumEinführung

primäre Wettbewerbs-faktoren

Abb. 15: Lebenszyklus und Marktformen


Umsatz

Zeit

RückgangSättigungWachstumEinführung

Monopol

Oligopol

OligopolPolypol

Abb.16: Erfahrungskurve


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

120

100

80

60

40

20

0

Kumulierte Erfahrung, Verdoppelungen der kumulierten Erfahrung

Wer

tsch

öpfu

ngsk

oste

n

20%30%

Abb.17: Wertschöpfungskosten


Glied n in der Wertschöpfungskette

Glied n +1 in der Wertschöpfungskette

Beschaffungskosten fürWertschöpfungsfaktoren

Wertschöpfungskosten

Marge Beschaffungskosten fürWertschöpfungsfaktoren

Wertschöpfungskosten

Marge

Abb.18: Strategische Lücke


Umsatz

Zeit

Lebenszyklus der strategischen Planungseinheit

StrategischeLücke

Gewünschte Umsatzentwicklung

Abb.19: Branchenstruktur und Triebkräfte des Branchenwettbewerbs


BestehendeKonkurrenten

Wettbewerb in der Branche

Potentielle neueKonkurrenten

Brancheneintritt

Konkurrenten mitErsatzmarktleistungen

Substitution

Verhandlungsmacht

Kunden

Verhandlungsmacht

Lieferanten


Abb. 20: Analyse von Branchenattraktivität und Wettbewerbsvorteilen

Branchenattraktivität:

Kriterium und Begründung Gegenwart ZukunftKriterium 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Kriterium n 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Wettbewerbsposition Ist-ZustandKriterium 1 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5Kriterium m 1 2 3 4 5

Abb. 21: Portfolioanalyse


Fragezeichen

Dog

Star

Cash Cow

Bran

chen

attr

aktiv

ität

Wettbewerbsposition

gross

kleinstarkschwach

Soll-PositionIst-Position

Abb. 22: Analyse der Ist- und Festlegung der Soll-Wettbewerbssituation


Wettbewerbsposition Ist- und Soll-Zustand

Marktleistungsqualität 1 2 3 4 5

Ist Soll

Kundendienst

Ist Soll

Markenimage

Ist Soll

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Abb. 23: Portfolioanalyse und Normstrategie


Fragezeichen

Dog

Star

Cash Cow

Bran

chen

attr

aktiv

ität

Wettbewerbsposition

gross

kleinstarkschwach

Investieren oder Desinvestieren Investieren

NutzenDesinvestieren

Abb. 24: Beurteilung von Wettbewerbsmassnahmen


Periode 1 … Perioden

Betrachtungsweise der Einnahmen Einnahmen EinnahmenInvestitionsrechnung – Investitionen – Investitionenfür ein bestimmtes – laufende Ausgaben – laufende Ausgaben – laufende AusgabenInvestitionsvorhaben Cashflow Cashflow Cashflow

Periode 1 … Perioden

Betrachtungsweise für Zusätzlicher Umsatz Zusätzlicher Umsatz Zusätzlicher Umsatzeine Wettbewerbsmass- – Investitionen – Investitionennahme einer strategi- – laufende Ausgaben – laufende Ausgaben – laufende Ausgabenschen Planungseinheit zusätzlicher Cashflow zusätzlicher Cashflow zusätzlicher Cashflow

Abb. 25: Grundstrategien


Differenzierungsstrategien in der Branche

Konzentrationsstrategien in der Nische

Marktleistungsdifferenzierung

Marktleistungsspezialisierung

Preisdifferenzierung

Preisspezialisierung

Primäre Wettbewerbsfaktoren

PreisMarktleistung

Type

n vo

n G

rund

stra

tegi

en

Abb. 26: Kompetenzen und Ressourcen, organisatorischeAnforderungen nach Grundstrategien


Grundstrategien der Marktleistungsdifferenzierung und -spezialisierung

erforderliche Kompetenzen und Ressourcen organisatorische Anforderungen

-sgnutsieltkraM ni essezorP red noitanidrooK ekratsgnitekraMentwicklung und Marketing

evitatilauq ,evitkejbus :smetsysziernA sed sisaBgnulkciwtnesgnutsieltkraMKriterien

evitaerk dnu etreizifilauq hcoh rüf netiekhcilmhennAtätivitaerKMitarbeitende

Technologiemanagement, Grundlagenforschunggutes Image hinsichtlich Marktleistungsqualität und Innovationskraft

lange Branchentraditionenge Zusammenarbeit mit Distributionspartnern

Grundstrategien der Preisdifferenzierung und -spezialisierung

erforderliche Kompetenzen und Ressourcen organisatorische Anforderungen

hohe Investitionen und gutes Finanzierungs- intensive Kostenkontrollepotential

stropernetsoK etreilliated dnu egifuähnoitavonnissezorP egidnäts

Marktleistungen, die mit Blick auf kostengünstige klar gegliederte Organisationsstruktur und eindeutigenetiekhciltrowtnareVdnis tlekciwtne gnulletsreH

gnullüfrE etkirts :smetsysziernA sed sisaBmetsyssnoitubirtsiD segitsnügnetsoKquantitativer Vorgaben

Abb. 27: Funktionsbereiche


Management

Organisation

Personalführung

Führungsfunktionen

Ökologiemanagement

Qualitätsmanagement

Risikomanagement

Technologiemanagement


Energiemanagement

Finanzmanagement

Informations- und Wissensmanagement

Infrastrukturmanagement

Personalmanagement

Vers

orgu

ngsf

unkt

ione

n

Marktleistungsentwicklung

Marktleistungserstellung

Marketing

Beschaffung

Distribution

Mar

ktle

istu

ngsb

ezog

ene

Funk

tione

n

Abb. 28: Strategisches und operatives Controlling


Operatives Controlling Strategisches Controlling

Bezugspunkte Funktionsbereiche, Prozesse, Unternehmungsumwelt, Unter-Aktivitäten, organisatorische nehmung, strategische Kompetenz-

-sgnunalP ehcsigetarts ,netiehnienetiehniEeinheiten

-nreK ,gnurehcisznetsixEtätidiuqiL dnu glofrEnessörgleiZkompetenzen, strategische Planungseinheiten

tfnukuZ enref dnu ehantfnukuZ ehan dnu trawnegeGguzebtieZ

»nut egniD negithcir eiD«»nut githcir egniD eiD«gnulletsegarF

vorherrschende Orientierung unternehmungsintern unternehmungsextern

Sicherheit der Information weitgehend sichere Informationen unsichere und vage Informationen

Art der Information quantitativ, monetär meist qualitativ

vitavonnivititepertranebagfuA

Abb. 29: Operatives und strategisches Management

Management – normativ und strategisch > Operatives Management: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Orientierungsgrössen Lenkungsgrössen

Kundenbedürfnisse

Branchenattraktivität

Kernkompetenzen strategischesManagement

Erträge, Aufwände

Einnahmen,Ausgaben

operativesManagement

Kompetenzeinheiten

Liquidität

Wettbewerbsposition strategischePlanungseinheiten

Erfolg

Zeit

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Abb. 1: Umweltanalyse - BWL-Online · Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl Schaufelbühl Aus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.)