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INTEGRALES MANAGEMENT

Integrales Management

Kompetenzmodell

Vier-Quadranten-Modell

Kompetenzstufen

Spiral Dynamics

Handeln in Innovationsprozessen

Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis:

INTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES KOMPETENZMODELLINTEGRALES KOMPETENZMODELLINTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES KOMPETENZMODELL

Mit dem integralen Management erhalten die Mitarbeiter einer Or-ganisation eine nutzbare Landkarte und eine gemeinsame Sprache, um die Komplexität des eigenen Unternehmens zu gestalten. Die Methoden und Instrumente des integralen Managements ermögli-chen einer Organisation eine Bestimmung des aktuellen Standorts in der eigenen Unternehmensentwicklung sowie die Ableitung der konkreten nächsten Schritte. Für die praktische Anwendung werden drei der fünf Methoden des integralen Managements genutzt:

» Vier Quadranten (Ich, Wir, Innen und Außen) » Ebenen (Kompetenzstufen oder Werteebenen nach Spiral Dynamics) » Entwicklungslinien (Ausprägung spezifi scher Themen je Quadrant)

Durch die Kombination von Quadranten, Ebenen und Linien entsteht ein integrales Kompetenzmodell, mit dem eine Organisation, ein Team oder ein einzelner Mensch auf die eigene Weiterentwicklung aktiv einwirken kann.

Jedes inhaltliche Thema kann als eigene Entwicklungslinie in dem jeweiligen Quadranten eingezeichnet werden. Werden diese Linien in den Quadranten mit der Perspektive von Ebenen betrachtet, so zeigen sich in dem dabei entstehenden Kompetenzmodell jeweils verschiedene Ausprägungen.

Die Unterschiedlichkeit und die verschiedenen Perspektiven der Menschen einer Organisation können durch das integrale Kompetenz-

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außen WISSENFÄHIGKEITVERHALTEN

STRUKTURENPROZESSEPRODUKTE

WERTEKULTURBEZIEHUNG innen außen

ORGANISATIONS-FORM

PROZESSE

INFORMATIONSFLUSS

STAKEHOLDER-BEZIEHUNG

WERTE-ORIENTIERUNG

KOMMUNIKATIONS-KULTUR

ARBEITS-ATMOSPHÄRE

LOYALITÄT

VERTRAUEN

ANGST

HALTUNG IM KONTAKT

MOTIVATION

VERÄNDERUNGS-BEREITSCHAFT

EIGENER GESTALTUNGS-ANSPRUCH

FORMEN DER KOMMUNIKATION

RESSOURCENEFFIZIENZ

ENTLOHNUNGSSYSTEMPRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN

Durchsetzungs-vermögen

Vorbild fürVerantwortungs- bewusstsein

Gestaltungskraft

Fähigkeiten anderer erkennen und fördern

variables und authentisches Wirken

übt vollständigeKontrolle aus survival of

the fittest

den eigenenStandpunkteindeutig darlegen

dynamisch-kraftvolldurchziehen

Patriarchat

U-Boot-Prozesse

auf dasNötigstebegrenzt

ungeplantund direkt

Produktionum jeden Preis ohne

gesetzlicheGrundlage

Produkt umjeden Preis

radikal

Befehl - Stärke setzt sich durch

Befehle

kämpferisch

gegenüber dem Chefgegenüber der

Abteilunggegenüber der Organisationgegenüber den

(eigenen) Idealengegenüber der Gesell-schaft routiniertes Mit-

und Nebeneinander

pragmatisch, ergebnisgetrieben

freundschaftlich und gemeinschafts-orientiert

offen und kreativ

klare Ansagen

knapper Fachjargon

gemeinsame Sprache

direkt und transparent

Vorgabe - Skepsis und Gehorsam

Ziel - alles ist möglich

Vision - idealistisch

Big Picture - vollständig

hierarchisch

zweckorientiert,strategisch

partnerschaftlich

ko-kreativ

kopierte/etablierteProdukte

marktgetriebeneProdukte/Trendprodukte

sinnhafte, nachhaltigeProdukte

neue Lösungen

tarifgebunden

leistungsorientiert

beteiligungsorientiert

möglichkeitsorientiert

Einhaltungenvon Gesetzen/Branchenverpflich-tungen

Kosteneffizienz undMaterialalternativen

nachhaltigeWertschöpfungskette

intelligenteSysteme

Arbeitsgruppenbesprechungen-

Meetings

informelle undformelleKommunikations-plattformen

Transparenz,kollegialeBeratung,Readings

klar geregelt

strategischesInformieren

formelle undinformelleAbstimmung

freieVernetzung

standardisierteProzesse

flexible Prozesse

organisations-übergreifendeProzesse

freie, disziplin-übergreifendeProzess-vernetzung

Aufbau- undAblauforganisation Matrix

Netzwerk fraktal/holokratisch

Ordnung haltenund Inhaltedokumentieren

Ergebnisorientierung sichern

-

auf Meinungs-vielfalt undStimmung achten

Raum haltenkorrekt bleiben undRegeln einhalten

um sachlich besteLösung ringen

für gemeinsamgetragene Lösungeinsetzen

Konflikt alsPotenzialwahrnehmenund nutzen

Anleitung/Schulung

Training

Coaching/Networking

open space,auch außerhalbdes Organisati-onskontextes

gibt strikteAnweisung

motiviertdurch Ziele

begeistert undbindet alle ein

lässt Freiraum undbeteiligt sich situativ

in die eigene Stärke

vor Willkür / vor Machtverlust

vorsichtig

strategisch, nutzenorientiert

empathisch

präsent

ich-orientiert

aufgrund von Zwang

Macht

Dominanz-bereitschaft

Gedanken und Gefühle unbewusst

Gedanken und Gefühle verdrängt

Gedanken bewusst, Gefühle unbewusst

Gedanken und Gefühle bewusst

bewusstesDenkfühlen

Sicherheit schaffen

unternehmerisches Denken und Handeln

der eigenen Intuition folgen

Menschen begeistern

Sicherheit

Erfolg

Sinn und Harmonie

Authentizität

aufgrund von zu hohem Leidensdruck

zur Erhöhung des eigenen Marktwerts

für sinnstiftende Ziele und Anerkennung

aufgrund innerer Impulse/Intuition

vor Bestrafung

vor Versagen

vor Ablehnung

als informati-ves Gefühl

in eine höhere Ordnung

in die eigenen Fähigkeiten

in die Gemeinschaft

in den evolutio-nären Impuls

SELBSTWIRKSAMKEIT

SELBSTWAHR-NEHMUNG

PERSONALENTWICKLUNG

FÜHRUNGSVERHALTEN

UMGANG MIT KONFLIKTEN

MODERATIONS-FÄHIGKEIT

DENKENFÜHLENHALTUNG

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modell erfasst, verstanden und synergetisch genutzt werden. Der Fokus richtet sich hierdurch weg von verstrickten Konflikten und Widerständen. Es geht um die Gestaltung von Veränderungen, um die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten, um die Potentialentfal-tung bei den Menschen sowie um die gesunde und erfolgreiche Weiter-entwicklung der gesamten Organisation.

Die durch das integrale Kompetenzmodell entstehende Transparenz schafft die Grundlage für abgestimmte Managemententscheidungen und den jeweils sinnvollen Einsatz von Interventionsmethoden, die sowohl von anderen Führungskräften wie auch von den Mitarbeitern verstanden und mitgetragen werden. Hierdurch wird „Inseldenken“ in einer Organisation aufgelöst und Raum für Kreativität sowie ein intel-ligenteres Miteinander in einer Organisation möglich.

¹Ken Wilber (2009) : Integrale Vision, Kösel-Verlag

Wir-GefühlVisiongemeinsame Werte

OrganisationsaufbauProzesseProdukteInfrastrukturko

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4 Perspektiven auf Organisationen

In Anlehnung an die Integrale Sichtweise von Ken Wilber

innen außenGedanken VerhaltenGefühle Fähigkeiten Wissen Gesundheit

Kultur

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Kompetenzentwicklung Kompetenzen

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e Fähigkeitene Fähigkeiten Wissen Wissen Wissen WissenInnere Körpersignale

Motivation

DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL

Das Vier-Quadranten-Modell in Anlehnung an Ken Wilber¹ bietet in Form einer Matrix die Perspektiven des ICH und des WIR mit Blick auf INNEN und auf AUSSEN. Alle Organisationen, Projekte, Maßnah-men, Herausforderungen oder Veränderungen können aus allen vier Perspektiven betrachtet werden. Hierdurch zeigen sich die Zusam-menhänge sowie der gegenseitige Einfluss der Quadranten zu dem jeweiligen Thema.

Für eine Organisation betrifft dies die persönlichen Einstellungen, die Bedürfnisse und Gefühle, das eigene Verhalten, die Kommuni-kations- und Führungsfähigkeiten auf der individuellen Ebene sowie die Unternehmenskultur, die Werte und die Produkte, Prozesse und Strukturen auf der kollektiven Ebene einer Organisation.

Eine gesunde und erfolgreiche Veränderung einer Organisation berücksichtigt immer alle vier Quadranten für einen nächsten Ent-wicklungsschritt. Hierbei wird deutlich, dass eine erfolgreiche Veränderung im AUSSEN immer eine entsprechende Entwicklung im INNEN bedingt. Werden beispielsweise Hierarchiestrukturen einer Organisation (außen) von patriarchisch zu einer dezentralen Teamstruktur verändert, so ist eine Entwicklung in der Unterneh-menskultur (innen) hin zu Verantwortungsübernahme, Vertrauen und WIR-Gefühl parallel notwendig. Gleichzeitig wird eine Verände- rung im WIR erst durch eine entsprechende Bewegung im Quadran-ten ICH möglich.

Das Vier-Quadranten-Modell zeigt deutlich, dass unternehmerische Veränderung immer von der Persönlichkeitsentwicklung sowie dem Lernen der Führungskräfte und Mitarbeiter abhängt. Im Alltag einer Organisation wird durch das Vier-Quadranten-Modell erkenn-bar, wie sehr einzelne Menschen einen Einfluss auf die Arbeitsat-mosphäre sowie den Unternehmenserfolg haben und wie beides umgekehrt wiederum auf den einzelnen Menschen wirkt.

Die Kompetenzstufen zeigen den Reifegrad einer Organisation als gesamte Einheit. Jede Kompetenzstufe hat eine eigene Qualität und beinhaltet dabei die jeweils vorhergegangenen Stufen. Die Weiter-entwicklung auf eine nächste Kompetenzstufe fi ndet als Kompetenz-sprung einer gesamten Organisation statt, d.h. nicht nur einzelne Abteilungen, sondern der Kompetenzschwerpunkt der gesamten Organisation hat sich auf die nachfolgende Stufe weiterentwickelt. Die jeweilige Kompetenzstufe zeigt die Fähigkeiten und Sichtwei-sen an, wie eine Organisation mit ihrer jeweiligen Umwelt interagiert.

Grundlegende Kompetenzstufe ist die „Beharrungskompetenz“, d.h. die Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und wiederkehrend anzu-wenden. Darauf aufbauend befi ndet sich die „Veränderungs-kompe-tenz“, d.h. die Fähigkeit, als gesamte Organisation auf Veränderun-gen von außerhalb angemessen reagieren zu können. Die nächste Stufe ist die „Entwicklungskompetenz“, in der eine Organisation aufbauend auf einer eigenen Vision mit ihren Produkten und Dienst-leistungen aktiv Impulse in den Markt bringt. Die höchste Stufe ist letzlich die „Innovationskompetenz“. In dieser Stufe schafft ein Unternehmen Durchbrüche im Markt, evolutionäre Sprünge als Or-ganisation und mit den eigenen Produkten durch eine zunehmend intuitive Zusammenarbeit.

KOMPETENZSTUFENKOMPETENZSTUFENKOMPETENZSTUFEN

Entwicklungs - Kompetenz Ziele zu entwickeln und umzusetzen.”

Innovations - Kompetenz erfolgreich am Markt einzuführen.”

“Fähigkeit, große Durchbrüche (Produkte, DL, Technologie, Logistik, Vertrieb etc.)

“Fähigkeit, eigene Visionen, Strategien und

“Fähigkeit, auf Änderungen im Umfeld

Beharrungs - Kompetenz und aufrecht zu erhalten.” Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren

Veränderungs - Kompetenz angemessen zu reagieren.”

Die Werteebenen nach Spiral Dynamics®² sind aus der Evolution der letzten 100.000 Jahre der Menschheitsgeschichte abgeleitet und können als Modell sehr gut auf eine Organisation oder einen Men-schen angewendet werden. Jeder Werteschwerpunkt beinhaltet bei einer gesunden Entwicklung den/die jeweiligen Vorgänger und zeigt analog zum Kompetenzmodell die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation oder ein Mensch mit der jeweiligen Umwelt in-teragiert. Die einzelnen Werteebenen sind zur Benennung mit Farben gekennzeichnet und nachfolgend für die Anwendung in Organisatio-nen zusammengefasst:

Die unterste Werteebene ist der knallharte Existenzkampf und hat die Farbe BEIGE. Darauf aufbauend folgt PURPUR mit der Zuge-hörigkeit zum Stamm / Clan als oberster Wert. Die nächste Werte-ebene ist ROT mit dem Schwerpunkt Macht. BLAU steht als nach-folgende Werteebene für Sicherheit, Hierarchie, Recht und Ordnung sowie einem Denken von „Gut und Böse“. Darauf folgend bringt die Werteebene ORANGE Gewinnmaximierung, Zielerreichung, Rationa-lisierung, Erfolg und Effi zienz mit sich. Anschließend steht GRÜN für Menschlichkeit, Wertschätzung, Empathie und Gefühl. Während die bisher genannten Werteebenen eher die vorhergehenden und nachfolgenden Werteebenen ablehnen, folgt mit der Werteebene GELB ein evolutionärer Sprung: alle vorher genannten Werte sind anerkannt und integriert, somit entstehen freie Handlungsmög-lichkeiten, Inspiration und Innovation.

WERTEEBENEN NACH SPIRAL DYNAMICS(in Anlehnung an Don Edward Beck und Christopher Cowan: Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert)

Farbe Zeitfenster

Beschreibung der Kultur Mögliche Organisationsform

Typische Ausprägungen

Beige (Savanne) – Überlebenseit ca. 100.000 Jahren

Oberster Wert ist die Sicherung des Überlebens, es geht um den knallharten Existenzkampf; Orientierung an existentiellen Bedürfnissen: Essen, Unterkunft, Selbsterhaltung.

Eine Schar von Menschen, kleinfamiliäre Strukturen(Fokus: ICH)

» Ein natürlicher, instinkthafter Zustand » Lebt von der Hand in den Mund

Purpur (königliche Farbe) – Stämme seit ca. 50.000 Jahren

Oberster Wert ist die Zugehörigkeit zum Stamm/zur Gruppe, die Sicherheit und Geborgenheit gibt; Gründer werden gewürdigt, die Welt endet an der Grenze des Stammesgebietes.

Stamm: Naturvölker (Fokus: WIR)

» Mysteriös und furchterregend » Die Geister besänftigen » Sich mit anderen zusammenschließen

Rot (Feuer) – Machtseit ca. 10.000 Jahren

Starke Persönlichkeiten ergreifen impulsiv die Macht, ohne Rücksicht auf Verluste und ohne Schuldgefühle. Das Verhalten ist egozentrisch und ausbeuterisch.

Imperium:Kriminelle Banden,totalitäres Regime (Fokus: ICH)

» Die Welt als Dschungel » Anderen zum Trotz um den Platz an der

Sonne kämpfen

Blau (Himmel) – Ordnung seit ca. 5.000 Jahren

Mit der Entwicklung von Religion und Gesetzen werden Sicherheit, Recht und Ordnung geschaffen. Es entsteht ein moralisches Denken in „Gut und Böse“.

Autoritätsstruktur: Kirche, Ideologien, Bürokratien, Großkonzerne(Fokus: WIR)

» Von einer absoluten Macht kontrolliert » Einem höherem Sinn verpflichtet » Der Autorität gehorchen » Schuldgefühle empfinden » Das Richtige tun

Orange (Energie) – Erfolg vor ca. 650 Jahren erste Impulse (seit ca. 150 Jahren in der Gesell-schaft wahrnehmbar)

Oberste Werte sind Erfolg und Effizienz. Wissenschaft, Industrialisierung und Leistungsstreben schaffen Fortschritt, Autonomie und Ansehen der Erfolgreichen.

Strategisches Unternehmen: Forschungseinrichtungen, börsennotierte Publikumsgesellschaften(Fokus: ICH)

» Voller Alternativen und Möglichkeiten » Optionen daraufhin prüfen, wo der

eigene Erfolg am größten erscheint » Status und Ansehen von hoher Bedeutung

Grün (Wälder) – Gemeinschaft vor ca. 150 Jahren erste Impulse (seit ca. 60 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)

Oberste Werte sind zwischenmenschliche Verbundenheit, eine gleichberechtigte Gesellschaft und Nachhaltigkeit. Politisch korrektes Verhalten und die Entwicklung eines eigenen Weltbildes sind typisch.

Soziales Netzwerk: Soziale Einrichtungen, Entwicklungshilfe, nachhaltige Unternehmen(Fokus: WIR)

» Der allen Menschen gemeinsame Lebensraum » Teil der Gemeinschaft » Persönlich wachsen

Gelb (Sonnenenergie) – Integral vor ca. 60 Jahren erste Impulse (seit ca. 10 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)

Ab hier Anerkenntnis und Integration vorangegangener Entwicklung;Im Denken, Fühlen und Handeln wird die Vielfalt der Menschheit anerkannt. Es entsteht eine Verantwortlichkeit für das eigene Sein.

Gegenseite Verbindungen:Systemisch integrativ, wechselndes Fließen(Fokus: ICH)

» Erhaltung komplexer, vom Kollaps bedrohter Systeme » Flexible Anpassung an Veränderungen

mittels vernetzter, umfassender Perspektiven

Türkis (Ozeane) – Holistisch Entsteht zur Zeit

Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde und Handeln auf der Makroebene.

Globalismus:Holistischer Organismus,globale Perspektive(Fokus: WIR)

» Behutsam im Gleichgewicht gehaltene und ineinandergreifende Kräfte

Mit den Zeiten ändert sich das Denken: Neue Zeiten, neues Denken

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²Don Edward Beck und Christopher C. Cowan (2011): Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Kamphausen Mediengruppe

HANDELN IN INNOVATIONS-HANDELN IN INNOVATIONS-PROZESSENPROZESSENHANDELN IN INNOVATIONS-PROZESSEN

Wo Neues entsteht ist es typisch, dass komplexe und unplanbare Situationen auftreten. Für den Erfolg von Innovationsprozessen ist daher entscheidend, möglichst kompetent mit Unplanbarkeit um-zugehen.

Arbeit in Organisationen wird meist als eine Tätigkeit verstanden, die planmäßig und rational abläuft. Eine Vielzahl von Führungs-konzepten und Managementinstrumenten ist geprägt von Grund-sätzen der Planung, Formalisierung und Kontrolle. Wird es unwäg-bar, wird versucht, mit einer Verfeinerung der Planungsinstrumente entgegenzuwirken.

Diese Herangehensweise entspricht in Spiral Dynamics den Werte-ebenen BLAU (Ordnung) sowie ORANGE (Gewinnmaximierung). Die Grenzen der Planung werden hierbei jedoch ausgeblendet und kön-nen nicht adäquat bewältigt werden.

In den Werteebenen GRÜN (Gemeinschaft) und GELB (integral) sind Unplanbarkeit und komplexe Prozesse natürlicher Bestandteil der Organisation. Fähigkeiten wie Intuition, Gespür, Empathie und Krea-tivität werden als wichtig erkannt.

Das in zahlreichen Studien erforschte „erfahrungsgeleitete Han-deln“ zeigt Organisationen einen Weg auf, wie zielführendes und wirksames Handeln „aus der Situation heraus“ erfolgen kann, indem die Erfahrung des gegenwärtigen Moments das Handeln leitet³. Es kann in vier Dimensionen betrachtet und dem planmäßig-rationalen Handeln gegenübergestellt werden (vgl. Abbildung):

²Don Edward Beck und Christopher C. Cowan (2011): Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Kamphausen Mediengruppe

Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Mensch und KMU-Open-Innovation bei hybriden Produkten (Mention) wurde mit Mit-teln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der Fördermaßnahme KMU-innovativ: Produktionsforschung (02PK1021) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

Autoren Universität Augsburg: Vera Kahlenberg, Thomas Habler Autoren imu augsburg GmbH & Co.KG: Dr. Stefan Enzler, Monika Luger

» Dialogisch-exploratives Vorgehen: Statt eines „erst Planen, dann Handeln“ kommt es hier zu einem „entdeckenden Herantasten“ während des Tuns. Man steht förmlich im Dialog mit der Situation und entscheidet im laufenden Prozess über das weitere Vorgehen.

» Assoziativ-bildhaftes Denken: Das Denken erfolgt hier nicht (nur) begrifflich-logisch, sondern assoziativ in Bildern. Ein bestimm-tes Ereignis löst Assoziationen zu anderen, ähnlichen Ereignissen aus und es entstehen im Kopf neue Bilder und Lösungen.

» Empfi ndend-spürende Wahrnehmung: Hier werden nicht nur exakte, objektiv messbare Informationen wahrgenommen, sondern auch diffuse Sinneseindrücke wie Geräusche, Vibra-tionen oder Stimmungen als relevante Informationen erkannt. Für dieses „Gespür“ werden alle Sinne genutzt und auch körperli-che Empfi ndungen einbezogen.

» Verbundenheit mit der Umwelt: Die Beziehung zur Umwelt ist nicht durch eine „professionelle Distanz“ geprägt, sondern durch Nähe, Verbundenheit und Einheit. An die Stelle eines einseitigen aktiven Einwirkens oder passiven Erleidens tritt das „gemeinsame Tun“ – auch im Umgang mit Gegenständen.

Erfahrungsgeleitetes Handeln fi ndet im Arbeitsalltag häufi g statt und ist damit keineswegs neu. Häufi g wird es jedoch nicht be-wusst wahrgenommen und von Führungskräften unterschätzt. Um der steigenden Komplexität in Organisationen und auf dem Markt besser begegnen zu können, ist es wichtig, diese Handlungsweise nicht als Zufallsprodukt oder Notlösung anzusehen, sondern als kompetentes Vorgehen, das seiner eigenen Logik und Struktur folgt. Um erfahrungsgeleitetes Handeln in der Organisationskul-tur zu verankern, bedarf es auch der Bereitschaft, Mitarbeitern wie Führungskräften entsprechende Freiräume zuzugestehen und die Kontrollier- und Steuerbarkeit des Einzelnen einzuschränken. Dann können auch die erforderlichen Fähigkeiten (Vorgehen, Denken, sinnliche Wahrnehmung und Beziehung) erworben, gefördert und zum Nutzen der Organisation eingesetzt werden.

³Fritz Böhle (2009): „Weder rationale Reflexion noch präreflexive Praktik. Erfahrungsge-leitet-subjektivierendes Handeln“, in: Fritz Böhle Margit Weihrich (Hrsg.): Handeln unter Unsicherheit, VS Verlag