Interaktive Vorlesung (Raum: F01.217 ...sselcuk/Vorlesungsunterlagen SS2017... · 12-minütige Präsentation ... Methoden und Institutionen zum Management und zur Förderung von Entwicklungspartnerschaften

Hochschule EsslingenUniversity of Applied Science

Nah an Mensch und Technik.

IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften &

Beschaffungsprozess.

MODUL 5 – Management von Prozessinnovationen und –technologien

Interaktive Vorlesung (Raum: F01.217)

Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozess

Dozenten:

Manuel Skrzypzcak, M. Sc.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL, insb. Innovations- und Dienstleistungsmanagement,

BWI, Universität Stuttgart

Andre Sulzbach, M. Sc.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL, insb. Logistik- und Beschaffungsmanagement,

BWI, Uni Stuttgart



IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften &

Beschaffungsprozess.

MODUL 5 – Management von Prozessinnovationen und –technologien

Interaktive Vorlesung (Raum: F01.217)

Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozess

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gez. Andre Sulzbach

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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.

Termine & Inhalte (I)

Termine Uhrzeit Inhalt Dozent

Einführung, Theoretische Grundlagen und Wissenschaftsphilosophie

07.04.17 11:15 bis 12:45 Uhr Thematische Einführung MS

14:00 bis 15:30 Uhr Theoretische Grundlagen I: Neue Institutionenökonomik MS

15:45 bis 17:15 Uhr Gruppenarbeit MS

21.04.17 11:15 bis 12:45 Uhr Theoretische Grundlagen II: Ansätze des Strategischen Managements MS

14:00 bis 15:30 Uhr Wissenschaftsphilosophie und ihre betriebswirtschaftliche Manifestation MS

15:45 bis 17:15 Uhr Gruppenarbeit / Themenvorstellung & -zuteilung MS

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Termine & Inhalte (II)


Management von Entwicklungspartnerschaften und des Beschaffungsprozesses

28.04.17 11:15 bis 12:45 Uhr Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements AS

14:00 bis 15:30 Uhr Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften AS

15:45 bis 17:15 Uhr Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften AS

05.05.17 11:15 bis 12:45 Uhr Beziehungsmanagement I AS

14:00 bis 15:30 Uhr Beziehungsmanagement II AS

15:45 bis 17:15 Uhr Beziehungsmanagement III AS

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Termine & Inhalte (III)


19.05.17 11:15 bis 12:45 Uhr Präsentationen MS & AS

14:00 bis 15:30 Uhr Präsentationen MS & AS








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BEKANNTGABE DER

PRÄSENTATIONSTHEMEN

Teil 5

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Termine & Inhalte (III)











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Präsentationen / Prüfungsleistung

Prüfungsleistung 12-minütige Präsentation

achtminütige Diskussion

mind. dreiseitiges Handout (Arial 12, Zeilenabstand 1,5, Seitenränder „Normal“, Blocksatz)

Themenvorstellung & -zuteilung Erfolgt am Freitag, den 21.04.2017

Abgabe der Prüfungsleistung (Präsentationen sowie Handout) Erfolgt am Donnerstag, den 18.05.2017 bis 16:00 Uhr

Per E-Mail an: [email protected]

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Präsentationsthemen

I. Abgrenzung und Einordnung von Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozessen

1. Einordnung und Abgrenzung von Entwicklungspartnerschaften – Wesen und Merkmale interorganisationaler

Partnerschaften [Transaktionskostentheorie; Kooperationsformen und -charakteristika]

2. Einordnung und Abgrenzung von Innovationsnetzwerken [Interorganisationale Innovationsnetzwerke; Fokale Unternehmen

in Netzwerken; Netzwerkstrukturen]

3. Phasenmodelle von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen [Anbahnung, Abwicklung und Beendigung, etc.]

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II. Beschaffungsprozesse, -ziele, -strategien und -organisation

4. Beschaffungsziele und Zielbildungsprozesse in der Beschaffung [Verhaltensorientierung; Voraussetzungen; Zielobjekte]

5. Vor- und Nachteile von Beschaffungsstrategien [Sourcing-Konzepte; Lieferantenstrategien; Kooperationsstrategien]

6. Gründe und Prozesse zur Beendigung von Entwicklungskooperationen [Motive; Hemmnisse; Nachverhandlung]

7. Kriterien zur Auswahl von Entwicklungspartnern [Gewichtung; quantitative und qualitative Indikatoren]

8. Beschaffungsaufbauorganisation [Hierarchische Einordnung; innerer und abteilungsübergreifender Aufbau von

Organisationseinheiten]

9. Anforderungen an strategische Beschaffungsmanager und –managerinnen [Stellenanzeigenanalyse; Fähigkeiten]

10. Verhandlungsführung im Beschaffungsprozess [Media-Richness-Theorie; Kommunikations- und Verhandlungsstile]

11. Wesen und Instrumente der Lieferantenstrukturanalyse und -planung [Lieferantenbasis; Analysemethoden; Probleme der

Lieferantenstruktur]

10

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III. Management von Entwicklungspartnerschaften

12. Überblick über Erfolgsfaktoren von Entwicklungspartnerschaften [Gewichtung; Messung]

13. Dimensionen und Erfolgswirkungen der Beziehungsqualität [Definition; Messung; Einflussfaktoren]

14. Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen des Vertrauens [Definition; Messung; Einflussfaktoren]

15. Dimensionen, Wirkungen und Verteilung der Macht [Asymmetrien; Missbrauch]

16. Commitment als Erfolgsfaktor von Entwicklungspartnerschaften [Definition; Reziproke Bindungen]

17. Risiken und Gefahren von Entwicklungspartnerschaften [Rigidität; Opportunismus]

18. Transfer, Nutzung und Weiterentwicklung interorganisationalen Wissens [Exploitation; Exploration; Ambidextrie]

19. Maßnahmen und Wirkungen der Lieferantenförderung […]

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III. Management von Entwicklungspartnerschaften

20. Rückwärtsintegration in Entwicklungspartnerschaften – Bedingungen, Anreize und Gestaltungsempfehlungen für das Management [Definition; Bedingungen; Auswirkungen]

21. Outsourcing und Offshoring von Entwicklungsprozessen [Beweggründe; Risiken; Entscheidungsfindungsprozess]

22. Ressourcenstärke und Wettbewerbsvorteile als Motiv für Entwicklungspartnerschaften [RBV; RV]

23. Die Rolle der Unternehmens- bzw. Kooperationskultur bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Kompatibilität; Corporate Culture]

24. Die Rolle von Kooperationskompetenzen bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Definition; CBV]

25. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Produkthersteller [Fore-, Background Patente]

26. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Komponentenhersteller [s. o.]

27. Merkmale und Herausforderungen internationaler Entwicklungspartnerschaften [Definition; Abgrenzung]

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IV. Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozess – Implikationen und Praxisbeispiele

28. Bedeutung und Rollen von Start-up Unternehmen im Rahmen der Technologiestrategie und des Innovationsmanagements

etablierter Unternehmen am Beispiel der Alphabet Inc.

29. Instrumente, Methoden und Institutionen zum Management und zur Förderung von Entwicklungspartnerschaften am

Beispiel der Alphabet Inc.

30. Die Rolle von Outsourcing und Offsourcing am Beispiel der Automobilindustrie

31. Die Rolle von Entwicklungsdienstleistern im Innovationsprozess am Beispiel der Automobilindustrie

32. Beschaffung von Technologien am Beispiel des Tesla Roadsters

33. Kooperations- und Beschaffungsstrategien in Entwicklungsprozessen am Beispiel des Apple iPhone

34. Ingredient Branding und die Vormachtstellung der Intel Corp.

35. Auswirkungen des Lieferanten-Missmanagements am Beispiel der VW AG und der Prevent-Gruppe

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Themenzuteilung (I/II)

14

Name Vorname Thema

Mack Lukas 1. Einordnung und Abgrenzung von Entwicklungspartnerschaften – Wesen und Merkmale interorganisationaler Partnerschaften [Transaktionskostentheorie; Kooperationsformen und -charakteristika]

Krzok Katharina 2. Einordnung und Abgrenzung von Innovationsnetzwerken [Interorganisationale Innovationsnetzwerke; Fokale Unternehmen in Netzwerken; Netzwerkstrukturen]

Eisele Julian 3. Phasenmodelle von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen [Anbahnung, Abwicklung und Beendigung, etc.]

Hasim Klaudia 4. Beschaffungsziele und Zielbildungsprozesse in der Beschaffung [Verhaltensorientierung; Voraussetzungen; Zielobjekte]

Bezler Michael 5. Vor- und Nachteile von Beschaffungsstrategien [Sourcing-Konzepte; Lieferantenstrategien; Kooperationsstrategien]

Fuckert Conny 6. Gründe und Prozesse zur Beendigung von Entwicklungskooperationen [Motive; Hemmnisse; Nachverhandlung]

Schwalb Damaris 7. Kriterien zur Auswahl von Entwicklungspartnern [Gewichtung; quantitative und qualitative Indikatoren]

Ruf Tanita 8. Beschaffungsaufbauorganisation [Hierarchische Einordnung; innerer und abteilungsübergreifender Aufbau von Organisationseinheiten]

Rudolph Sascha 9. Anforderungen an strategische Beschaffungsmanager und –managerinnen [Stellenanzeigenanalyse; Fähigkeiten]

Bekavac Annika 10. Verhandlungsführung im Beschaffungsprozess [Media-Richness-Theorie; Kommunikations- und Verhandlungsstile]

Kiesel Anne-Kathrin 11. Wesen und Instrumente der Lieferantenstrukturanalyse und -planung [Lieferantenbasis; Analysemethoden; Probleme der Lieferantenstruktur]

Meilinger Julia 12. Überblick über Erfolgsfaktoren von Entwicklungspartnerschaften [Gewichtung; Messung]

Spinner Niklas 13. Dimensionen und Erfolgswirkungen der Beziehungsqualität [Definition; Messung; Einflussfaktoren]

Stonawski Freya 14. Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen des Vertrauens [Definition; Messung; Einflussfaktoren]

Malter Vanessa 15. Dimensionen, Wirkungen und Verteilung der Macht [Asymmetrien; Missbrauch]

Schmidtmann Nina 16. Commitment als Erfolgsfaktor von Entwicklungspartnerschaften [Definition; Reziproke Bindungen]

Müller Carina 17. Risiken und Gefahren von Entwicklungspartnerschaften [Rigidität; Opportunismus]

Knöpfle Celina 18. Transfer, Nutzung und Weiterentwicklung interorganisationalen Wissens [Exploitation; Exploration; Ambidextrie]

Bittmann Karina 19. Maßnahmen und Wirkungen der Lieferantenförderung […]

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Themenzuteilung (II/II)

15

Blaschke Daniel 20. Rückwärtsintegration in Entwicklungspartnerschaften – Bedingungen, Anreize und Gestaltungsempfehlungen für das Management [Definition; Bedingungen; Auswirkungen]

Trog Joelle 21. Outsourcing und Offshoring von Entwicklungsprozessen [Beweggründe; Risiken; Entscheidungsfindungsprozess]

Veith Denise 22. Ressourcenstärke und Wettbewerbsvorteile als Motiv für Entwicklungspartnerschaften [RBV; RV]

Zimmermann Jenny 23. Die Rolle der Unternehmens- bzw. Kooperationskultur bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Kompatibilität; Corporate Culture]

Wiederstein Annalena 24. Die Rolle von Kooperationskompetenzen bei der erfolgreichen Umsetzung von Entwicklungspartnerschaften [Definition; CBV]

Gring Julian 25. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Produkthersteller [Fore-, Background Patente]

Schumacher Jessica 26. Patentierungsstrategien in Entwicklungskooperationen – Implikationen für Komponentenhersteller [s. o.]

Bartmann Yannick 27. Merkmale und Herausforderungen internationaler Entwicklungspartnerschaften [Definition; Abgrenzung]

Gold Markus 28. Bedeutung und Rollen von Start-up Unternehmen im Rahmen der Technologiestrategie und des Innovationsmanagements etablierter Unternehmen am Beispiel der Alphabet Inc.

Wais Christian 29. Instrumente, Methoden und Institutionen zum Management und zur Förderung von Entwicklungspartnerschaften am Beispiel der Alphabet Inc.

Böhm Philip 30. Die Rolle von Outsourcing und Offsourcing am Beispiel der Automobilindustrie

Öztürk Cihat 31. Die Rolle von Entwicklungsdienstleistern im Innovationsprozess am Beispiel der Automobilindustrie

Adolphs Nadja 32. Beschaffung von Technologien am Beispiel des Tesla Roadsters

Nägele Christoph 33. Kooperations- und Beschaffungsstrategien in Entwicklungsprozessen am Beispiel des Apple iPhone

Seßler Carolin 34. Ingredient Branding und die Vormachtstellung der Intel Corp.

Wiedmann Nadine 35. Auswirkungen des Lieferanten-Missmanagements am Beispiel der VW AG und der Prevent-Gruppe

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Exemplarischer Aufbau der Präsentation

Titelfolie (eine Folie)

Theoretische Relevanz des Themas (eine Folie)

Praktische Relevanz des Themas (eine Folie)

Konzept & Definition (über was spreche ich?) (eine bis drei Folien)

Theorie & Präskription (wie kann ich dieses Thema erklären?) (eine bis drei Folien)

Fazit & Ausblick (eine Folie)

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Literaturempfehlungen

Monographien

Large, R. (2013), Strategisches Beschaffungsmanagement.Eine praxisorientierte Einführung mit

Fallstudien. 5., völl. überarb. Aufl., Wiesbaden 2013

Burr, W. (2004), Innovationen in Organisationen, Stuttgart 2004

Datenbanken für internationale Forschungsbeiträge (Journal-Artikel)

sciencedirect.com

jstor.com

ebscohost.com

scholar.google.com

17

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Thematische Einordnung:

Management von Entwicklungspartnerschaften & des Beschaffungsprozesses

18

„Entwicklung“ „Partnerschaft“

Innovation Invention

Kooperative Geschäftsbeziehung

[Partnerschaft]

[Strategisches]

Beschaffungsmanagement

1. Horizontale Kooperation

2. Laterale Kooperation

3. Vertikale Kooperation

1. Lieferanten- und

Beziehungsmanagement

2. Beschaffungsprozesse

Entwicklungspartnerschaft

Geschäftsbeziehung:

„jeder von ökonomischen Zielen zweier

Organisationen geleitete Interaktionsprozess

zwischen zwei oder mehr Personen ab dem ersten

Geschäftsabschluss.“Diller, Kusterer(1988), S. 211

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19

Management von Entwicklungspartnerschaften

&

des Beschaffungsprozesses

Teil VI

Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand

des (strategischen) Beschaffungsmanagements

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Literaturempfehlung

Large, R. (2013), Strategisches Beschaffungsmanagement.

Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien.

5., völl. überarb. Aufl., Wiesbaden 2013

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Teil VI: Lernziele

Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein:

• Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand des Beschaffungsmanagements darzulegen,

• den Sachverhalt des „Strategischen“ zu erläutern,

• Erfolgspotenziale der Beschaffung zu beschreiben und zu klassifizieren

• die Bedeutung von LAB bzw. Entwicklungspartnerschaften in Konnexion des strategischen

Beschaffungsmanagements darzulegen

• den Gegenstand des Strategischen Beschaffungsmanagements zu beschreiben und zu gliedern

• Ziele des strategischen Beschaffungsmanagements darzulegen

• Den Zielbildungsprozess im Beschaffungsmanagement zu beschreiben

21

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Entwicklungspartnerschaften und Beschaffungsprozesse

als Teilthematiken des Beschaffungsmanagements

22

… als Phänomenumfasst alle Handlungen der Planung,

Steuerung und Ausführung zum Zweck der

Versorgung interner Bedarfsträger mit den

benötigten Beschaffungsobjekten.

… als Lehre vermittelt die richtigen Handlungen der

Planung, Steuerung und Ausführung mit

dem Zweck der Versorgung interner

Bedarfsträger mit den benötigten

Beschaffungsobjekten

Beschaffungs-

management

In Gedankentransfer der Ausführungen Larges (2012), S. 22.

… als Wissenschaft strebt das Erklären und Verstehen der

richtigen Handlungen der Planung,

Steuerung und Ausführung zur

Versorgung interner Bedarfsträger mit

den benötigten Beschaffungsobjekten an.

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Funktion und Bedeutung der Beschaffung

23

Unternehmen als spezielle menschliche Einrichtungen der Schöpfung von Wert unter einheitlicher Leitung Large (1995), S. 11.

Menschliche Arbeit als wertbildende Substanz Marx (2008), S. 53.

Beschaffung von unterschiedlichen Einsatzgütern

„Die Beschaffung erfüllt somit die Funktion der Versorgung in der Unternehmung, indem sie andereOrganisationseinheiten zu jenen Gütern verhilft, welche diese zur Erfüllung ihrer Funktionbenötigen. Diese Organisationseinheiten werden deshalb als Bedarfsträger oder als die internenKunden der Beschaffung bezeichnet.“ Large (2013), S. 3-4.

Bedeutung der Beschaffung

Leistungen des beschaffenden Unternehmens

Kosten des beschaffenden Unternehmens

Vgl. Large (2013), S. 3-18

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Kosten im

Verarbeitenden

Gewerbe (ab 20 Mitarbeiter als

Anteil am

Bruttoproduktionswe

rt in %)

24

2011 Insgesamt 10:

Herstellung

von Nah-

rungs- und

Futtermitteln

20:

Herstellung

von Chemi-

schen Er-

zeugnissen

28:

Maschinen-

bau

29:

Herstellung

von Kraft-

wagen und

Kraftwagen-

teilen

Materialverbrauch 44,7% 58,7% 39,8% 41,7% 48,6%

davon Energie 1,9% 2,3% 4,2% 1,0% 0,7%

Einsatz an Handelsware 12,3% 9,5% 18,8% 8,8% 18,4%

Kosten für Lohnarbeiten 2,3% 0,7% 1,1% 3,1% 1,4%

Zwischensumme 59,3% 68,9% 59,7% 53,6% 68,4%

Kosten für sonstige ind. u.

handw. Dienstleistungen

1,7% 1,5% 2,7% 1,5% 1,3%

Abschreibungen auf

Sachanlagen

2,5% 2,1% 2,6% 2,3% 2,9%

Summe 63,5% 72,5% 65,0% 57,4% 72,6%

Vgl. Large (2013), S. 3-18 Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2016), S. 281-314.


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Langfristige

Entwicklung der Kostenfür Material, Handelswaren und Lohnarbeiten am

Bruttoproduktionswert im Verarbeitenden Gewerbe

und ausgewählten Branchen

25

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Maschinenbau Kraftfahrzeugbau Verarbeitendes Gewerbe

Quelle:Darstellung auf Basis der Angaben der älteren Jahrgänge des Statistischen Jahrbuchs und der Fachserie 4 Reihe 4.3, letzter Jahrgang: Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2016), S. 281-314 nach Large (2013), S. 3-18


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Aufgaben der Beschaffung

26

Wertschöpfungsprozesse als Grundlage

+ Eignung

+ faktische Verfügbarkeit

+ rechtliche Verfügbarkeit

Transformation

Transfer

Transaktion

= Wert

„Der Beschaffung obliegen alle Handlungen des Transfers und der Transaktion, um gemeinsam mitdem Lieferanten die Verfügbarkeit der Beschaffungsobjekte für das beschaffende Unternehmen zu er-reichen.“ Large (2013), S. 22.

Vgl. Large (2013), S. 19-29.

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27

Vgl. Large (2013), S. 19-29.

Übliche Gliederung

der BeschaffungSchaffen der ….

faktischen Verfügbarkeit

rechtlichen Verfügbarkeit

Transaktionen Verträge

„Einkauf i.e.S.“

Räumliche und zeitliche Transfers

Logistik

„Beschaffungslogistik“

Beschaffung

≈ (Physical) Supply= Purchasing, Buying

= Procurement ≈ Supply

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Aufgaben der Beschaffung als Agency Problem

28

Vgl. Large (2013), S. 19-29.

„Aus Sicht des Beschaffungsmanagements nimmt somit das beschaffende Unternehmen bzw. dereinzelne Beschaffungsmanager / die einzelne Beschaffungsmanagerin die Rolle des Prinzipals unddas Lieferantenunternehmen bzw. ein Beschäftigter / eine Beschäftigte dieses Unternehmens jene desAgenten ein.“ Large (2013), S. 24.

„We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the principal(s))engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegatingsome decision making authority to the agent.“ Jensen/Meckling (1976), S. 308.

Beschaffung modelliert als agency relationship zwischen Lieferant und Abnehmer

Informationsasymmetrien und Unsicherheit als Eigenschaften der Beziehung

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29

Vgl. Large (2013), S. 19-29.

Quellen von Unsicherheit

Fehlendes Wissen über die natürliche und institutionelle Umwelt (Umweltunsicherheit)

Fehlendes Wissen über das Verhalten anderer Menschen (Verhaltensunsicherheit)

Unsicherheit und Wissensverteilung

Absolut unvollständiges Wissen

Ungleich verteiltes Wissen (Informationsasymmetrie)

Unsicherheit

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30

Vgl. Large (2013), S. 27.

Verhalten des

Agenten

Entdeckung durch

den Prinzipal

Ursache Unsicherheit des

Prinzipals

Verhalten ist

auch durch den

Agenten nicht

beeinflussbar.

Verhalten wird ex

post bekannt.

Verborgene

feststehende

Eigenschaften:

„Hidden

Characteristics“

Unsicherheit über das

Vorhandensein uner-

wünschter Eigenschaften:

„Adverse Selection“

Verhalten ist

durch den

Agenten

willentlich

beeinflussbar.

Verhalten wird ex

post bekannt.

Verborgene

Absichten: „Hidden

Intention“

Unsicherheit über die

überraschende

Ausnutzung von

Abhängigkeiten und

Spielräumen: „Hold-up“

Verhalten ist

durch den

Agenten

willentlich

beeinflussbar.

Verhalten wird

auch ex post nicht

bekannt. Nur das

Handlungsergebnis

wird sichtbar.

Verborgene

Handlungen:

„Hidden Action“

Unsicherheit über die

Ausführung von Prozessen

in der erwarteten Art und

Weise: „Moral Hazard“

Informationsasymmetrie

und Unsicherheit in LAB

Ableitung der Aufgaben

der Beschaffung

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31

Vgl. Large (2013), S. 27.

Gewährleistung einer ausreichenden Versorgung mit vergangenheitsorientierter, aktueller und zukunftsge-richteter Information

Informationsversorgung

Das rechtzeitige Durchdenken der eigenen zukünftigen Handlungsmöglichkeiten

Planung

Aktive, zielgerichtete Beeinflussung und Kontrolle des Verhaltens anderer Menschen

Steuerung (Menschenführung, Organisation und Kontrolle )

Ableitung der Aufgaben der Beschaffung: Verringerung von Unsicherheit

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32

Vgl. Large (2013), S. 19 bis 29.

Arbeitsdefinition des Beschaffungsmanagements

„Das Beschaffungsmanagement als spezieller auf die Beschaffung ausgerichteter Managementprozessumfasst alle Handlungen der Informationsversorgung, Planung und Steuerung, die darauf gerichtetsind, einer Unternehmung das benötigte Produktionsmaterial, die Betriebsstoffe, die Investitionsgüter,die Dienstleistungen und die Handelswaren in geeigneter Form durch Transaktions- und Transfer-prozesse rechtlich und faktisch verfügbar zu machen.“ Large (2013), S. 28.

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Gegenstand des strategischen Beschaffungsmanagements

33

Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44.

Ist Beschaffungsmanagement wirklich strategisch?

Wissenschaftlicher Diskurs:

Steigendes Interesse am „Strategischen“ im Beschaffungsmanagement seit den 80er und 90er JahrenEllram/Carr (1994).

Wissenschaftliche Forschungsbeiträge postulieren den Wandel von einer nicht-strategischen Transaktionsorientierung zu einem strategischen beziehungsspezifischen Interaktionsparadigma

Vgl. Leuschner et al. (2013), S. 34f. u. Mortensen (2012), S. 1206 u. Zacharia et al. (2011), S. 511 u. Nyaga, Whipple (2011), S. 345 u. Whipple et al. (2010), S. 507 u. Bygballe et al. (2010), S. 239 Nyaga et al. (2010), S. 101 u. Wynstra et al. (2010),

S. 284f. u. Gulati et al. (2009), S. 1213 u. Terpend et al. (2008), S. 31-34 u. 42 u. Cousins et al. (2008), S. 238f. u. Fynes et al. (2008), S. 56 u. Ryu et al. (2007), S. 1225 u. Powers, Reagan (2007), S. 1234 u. Dyer, Hatch (2006), S. 701f. u. Das et al.

(2006), S. 563f. u. Golicic, Mentzer (2006), S. 81 u. Fynes et al. (2005), S. 339 u. Handfield, Nichols (2004), S. 29 u. Rinehart et al. (2004), S. 25 u. Kale et al. (2002), S. 747 u. Jap (2001), S. 22 u. Carr, Pearson (1999), S. 500 u. Artz (1999), S. 113 u. Kalwani, Narayandas (1995), S. 1 u. Ellram, Hendrick (1995), S. 41 u. Cooper, Gardner (1993), S.24

Betriebliche Praxis:

Arbeitskreis „Beschaffung, Vorrats- und Verkehrswirtschaft“ der Schmalenbach-Gesellschaft: Beschaffung und Strategisches Management, Ende der 70er Jahre

Organisationseinheiten mit der Bezeichnung „Strategischer Einkauf“

Aber Tagesarbeit in vielen Beschaffungsabteilungen häufig eher „nicht-strategisch“

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34

Elemente des „Strategischen“

• Assoziationen des Terminus der Strategie:

„Langfristigkeit, Rationalität, Wichtigkeit, Proaktivität, Selektivität, Linearität, Komplexität, Intention und

Kohärenz“ Sydow (1992), S. 236

Strategie = Vermittlungsfunktion zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt bzw. der Umwelt

und der Unternehmung. Vgl. Sydow (1992), S. 237f.

• Allgemeine Elemente des „Strategischen“

Umweghandeln, Ressourcen, Handlungsmöglichkeiten, Fähigkeiten, Erfolgspotenziale … Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44

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35

Sieben Merkmale des „Strategischen Beschaffungsmanagements“:

(1) die langfristige Orientierung,

(2) das Sichern und Eröffnen von Erfolgs-, Beschaffungs- und Einkaufspotenzialen und Fähigkeiten,

(3) die Adjustierung auf Ziele in Hinsicht auf

(4) den Erfolg sowie

(5) das Generieren von Wettbewerbsvorteilen,

(6) die Integration der Beschaffung auf politischer Entscheidungsebene des Unternehmens und

(7) eine hohe Unsicherheit der strategischen Aufgaben.

Vgl. Large (2013), S. 33

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36

Gliederung des

ErfolgspotenzialsErfolgs-potenzial

=Erlös-

potenzial+

Kosten-(vermeidungs-)

potenzial

Erfolg = Erlöse - Kosten

Basis zukünftiger

Erlöse

Basiszukünftiger Kostenein-

sparung

Basis zukünftiger

Erfolge

Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44.

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37

Erfolgspotenziale der

Beschaffung

Vgl. Large (2013), S. 30 bis 44.

Eigene Ressourcen

Interne Erfolgspotenziale

InnenorientierteBetrachtung

Ressourcen derLieferanten

Externe Erfolgspotenziale

MarktorientierteBetrachtung

Menschen Aufbauorganisation Ablauforganisation

und IT

Beschaffungsobjekt Fähigkeiten der Lieferanten Bereitschaft der Lieferanten

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38

Vgl. Large (2013), S. 19 bis 29.

Positiver Einfluss auf den UnternehmenserfolgCarter/Narasimhan (1996), S. 24-25, Carr/Smeltzer (1999), S. 55.

Positive Wirkung einzelner Maßnahmen des strategischen Beschaffungsmanagements Tan/Kannan/Handfield (1998), S. 7-8.

Unternehmensübergreifende Teams Regelmäßiger Besuch von Lieferbetrieben Durchführung der Lieferantenbewertung Austausch von vertraulichen Informationen

Positiver Effekt durch kooperative Zusammenarbeit mit einem kleineren Kreis von Lieferanten Janda/Seshadri (2001), S. 302-303.

Vermutung eines Einflusses unternehmensübergreifender Planung mit Lieferanten auf den Unternehmenserfolg Petersen/Ragatz/Monczka (2005), S. 18.

Wirkungen des

Strategischen

Beschaffungsmanagements


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39

Vgl. Large (2013), S. 19 bis 29.

Arbeitsdefinition des Strategischen Beschaffungsmanagements

„Das strategische Beschaffungsmanagement ist jener Teil des Beschaffungsmanagements, der auf dasEröffnen und Sichern von internen und externen Erfolgspotenzialen ausgerichtet ist.“

Large (2013), S. 42.


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40

Large (2013), S. 43.

Strategische Informations-versorgung

Str

ateg

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Gestaltung der internen

Rahmenbedingungen

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B

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Lieferanten-

Abnehmer-

Management der

Beziehung

Gliederung des Strategischen

Beschaffungsmanagements


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41

Beschaffungsziele und Zielbildung

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66

Grundsätzliche Funktionen von Zielen

Verhaltensorientierung und Koordination Mitarbeiter (Management by Objectives) Andere Funktionsbereiche Lieferanten und Dienstleister

Zielkonformität innerhalb der Entwicklungspartnerschaft beeinflusst Designqualität und

Designeffizienz in der gemeinsamen Neuproduktentwicklung Vgl. Yan, T., Dooley, K.J. (2013)

Planung

Generierung von Handlungsalternativen

Kontrolle

Ziele als Sollvorgaben

Rechtfertigung von Handlungen

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42

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Meyer (1986), S. 94-97.

Beschaffungskostenziele, -risikoziele, -flexibilitätsziele, -qualitätsziele und gemeinwohlorientierte Beschaffungsziele

Christopher/Peck (2004), S. 2.

Sicherung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (Resilienz)

Schoenherr/Mabert (2011), S. 215.

Preisziele, welche minimale Beschaffungsobjektkosten gewährleisten sollen,

Sicherheitsziele zur Vermeidung von Beschaffungsrisiken und der Sicherung einer kontinuierlichen Versorgung,

Effizienzziele im Hinblick auf die optimale Zusammensetzung der Lieferantenbasis und die Gestaltung der Rahmenbedingungen des Einkaufs und

Bündelungsziele insbesondere im Zusammenhang mit Ausschreibungen und der Lieferantenauswahl.

Mögliche Ziele der

Beschaffung

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43

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Rückschluss auf die allgemeinen Beschaffungsziele

Kataloge gebräuchlicher Selektionskriterien in der Lehrbuchliteratur

Empirische Ergebnisse

Niedriger Preis, Qualität und ZuverlässigkeitGlantschnig (1995), S. 27-28.

Technologische Qualität und Zuverlässigkeit, Lieferzuverlässig-keit, Preis , technische Fähigkeiten der Mitarbeiter des Liefe-ranten Mattson/Salehi-Sangari (1993), S. 27.

Technische Fachkenntnis, aufrichtige und häufige Kommunikation, Reservekapazitäten und die Fähigkeit auf unvorhergesehene Bedarfe zu reagieren, Branchenkenntnis, finanzielle Stabilität und Durchhaltevermögen

Kannan/Tan (2002), S. 13.

Ziele bei der

Lieferantenauswahl

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44

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Zielobjekt Beispiele

Gesamtunternehmen Hohe Versorgungssicherheit

Geringer Anteil von Fehlteilen

Funktionsbereich Beschaffung Schnelle Reaktion auf Marktveränderungen

Geringe Beschaffungsprozesskosten

Hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

Gesamtheit der Lieferanten

bzw. Lieferantenbeziehungen

Angemessene Anzahl der Lieferanten

Ausreichender Anteil von Rahmenvertrags-

lieferanten

Einzelne Lieferanten bzw.

Lieferantenbeziehung

Hohe Qualitätsfähigkeit

Hohe Kapazität

Gesamtheit der

Beschaffungsobjekte

Geringe Teilevielfalt

Hoher Anteil von Standardteilen

Einzelne Beschaffungsobjekte Niedriger Preis

Hohe Qualität

Zielobjekte der

Beschaffung

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45

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Qualitätsziele

Technologische Ziele

Versorgungsziele

Erlösziel des Unternehmens Kostenziel des Unternehmens

Erfolgsziel des Unternehmens

Beschaffungsprozesskosten

Beschaffungsobjektkosten

Beschaffungsbeziehungskosten

Inhaltliche

Gliederung von

Beschaffungszielen

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46

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Kosten in der Vorkaufphase Lieferantensuche Lieferantenauswahl

Kaufphase Preise, Fracht, sonstige Nebenkosten, Transaktionskosten

Nachkaufphase Lieferantenmanagement Nacharbeit oder Rücksendung

Total cost of ownership ist ein ganzheitliches Konzept, dass diegesamten Kosten der Interaktion mit einem Lieferanten zu ergründenund analysieren versucht; auch jene neben dem Preis. Ellram (1993), S. 49.

Ellram/Perrott Siferd (1993), S. 164.

Total Cost of Ownership

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47

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Strategische Beschaffungsziele (Oberziele)

„Strategisch sind Ziele dann, wenn sie das Eröffnen und Sichern von Erfolgspotenzialen zumGegenstand haben.“ Large (2013), S. 53-54.

Interne Potenziale Externe Potenziale

(1) Ziele für interne Erlöspotenziale

(3) Ziele für externe Erlöspotenziale

(2) Ziele für interne Kostenpotenziale

(4) Ziele für externe Kostenpotenziale

Erlöspotenziale

Kostenpotenziale

Large (2013), S. 54.

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48

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Strategische Beschaffungsziele

(1) Ziele für interne Erlöspotenziale

Menschen in der Ablauf- und Aufbauorganisation: Schulungen der Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter

Qualität der Kommunikation steigt erfolgreiches Lieferantenmanagement Versorgungssicherheit

(2) Ziele für interne Kostenpotenziale

„Beschaffungsmitarbeiter sprechen verhandlungssicheres Englisch“

Abwicklung des internationalen Einkauf, ohne dass sprachliche Hemmnisse zu zusätzlichen Kosten führen

(3) Ziele für externe Erlöspotenziale

„Hohe Qualitätsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Logistikfähigkeit der Entwicklungspartner“

Gewährleistung einer reibungslosen Neuproduktentwicklung

(4) Ziele für externe Kostenpotenziale

„Hohe Prozessinnovationsfähigkeit“

Kostenvermeidungspotenzial durch effizientere Leistungserstellungsprozesse

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49

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Zielbildungsprozess in der Beschaffung

Ableitung von Beschaffungs-zielen aus übergeordneten

Zielsystemen

Unternehmensleitung

Bedarfsträger

Prinzipielle Vorgehensweisen

Sammlung von potenziellen Beschaffungszielen bilden

den Ausgangspunkt

Top-Down-Methode Bottom-Up-Methode

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50

Vgl. Large (2013), S. 45 bis 66


Mögliche Vorgehensweise der Zielbildung

(1) Sammeln von Zielen unter Nutzung von Kreativitätstechniken

(2) Systematische Darstellung der Ziele in einem Zielbaum

(3) Überarbeitung und Bereinigung der gefundenen Lösung

Operationalität

Überschaubarkeit

Widerspruchsfreiheit

(4) Verabschiedung des formalen Zielsystems

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57

Management von Entwicklungspartnerschaften

&

des Beschaffungsprozesses

Teil VII

Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften

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Teil VII: Lernziele

Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein:

• theoretische Einordnung der Entwicklungspartnerschaft nachvollziehen zu können,

• theoretische und empirische Vorteilshaftigkeit von Entwicklungspartnerschaften erklären zu können,

• attributive Abgrenzung und Definition von Entwicklungspartnerschaften darlegen zu können.

58

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Teil VII: Gliederung

Teil VI: Funktion, Bedeutung, Aufgaben, Ziele und Gegenstand des (strategischen) Beschaffungsmanagements

Teil VII: Spezifikation des Untersuchungsobjekts – Entwicklungspartnerschaften

1. Erklärungsperspektive des Transaktionskostenansatzes

2. Erklärungsperspektive der strategischen Managementforschung

3. Transaktionale vs. relationale Geschäftsbeziehungen

4. Konstitutive Eigenschaften relationaler Geschäftsbeziehungen – Einordnung der Partnerschaft

59

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Coase (1937): „The Nature of the Firm“

Weshalb existieren Unternehmen? Was ist die optimale Unternehmensgröße? Optimale Koordinationsform: Markt oder Hierarchie?

Transaktion (Übertragung von Verfügungsrechten) „marketing costs“ (Informations-, Verhandlungs- und Vereinbarungskosten)

Hierarchie: einmalige langfristige Verträge zw. Arbeitgeber (entrepreneur-co-ordinator) und Arbeitnehmer Reduktion der Vertragsbeziehungen und somit der „marketing costs“

Markt: diverse Spotmarktgeschäfte, viele Vertragsbeziehungen Große Anzahl an Vertragsbeziehungen und somit hohe „marketing costs“

Ursache der Existenz der Unternehmung:

Verringerung der Vertragsbeziehungen & Ökonomische Vorteilhaftigkeit der Vertragsform

Größe der Unternehmung:

Grenzkosten der Koordination der Transaktion (Ressourcenallokation) Vgl. Coase (1937)

60

Teil VII:


© AS, 2017




Williamson (1979/1985): Weiterentwicklung des coaseschen Gedankengutes

Vgl. Williamson (1979) u. (1985)

61

Komparative Effizienzbeurteilung der trichotomen

Vertragssysteme.

Verhaltensannahmen der Akteure:

Begrenzte Rationalität & Opportunismus

Transaktionscharakteristika:

Unsicherheit, Häufigkeit und Spezifität

Bounded rationality:

Mit zunehmender Unsicherheit und Komplexität der

Transaktion steigen die Transaktionskosten,

da ex ante Transaktion nicht umfassend spezifiziert werden

kann und ex post die Leistungserstellung aufgrund der

Verhaltensunsicherheit der Akteure nicht vorhersehbar ist.

Teil VII:


© AS, 2017




Willamson (1979/1985): Weiterentwicklung des coaseschen Gedankengutes


62

Die marktliche Koordination über klassische

Verträge ist im Vergleich zur hierarchischen

Koordination auf Basis relationaler Verträge

(Arbeitsvertrag) umso effizienter je weniger stark

ausgeprägt (Häufigkeit) Unsicherheit und Spe-

zifität der Transaktion sind.

transaktionskostenminimale Koordination

Intermediäre Koordinationsform:

Komparative Vorteilhaftigkeit des relationalen

Vertrags (langfristiger Rahmen- oder Kooperations-

verträge) bei mittleren Ausprägungen der

(Häufigkeit,) Unsicherheit und Spezifität.

Teil VII:


© AS, 2017






63

Zwischenergebnis: (Williamson)

Komparative Vorteilhaftigkeit der Kooperation als

relationales Vertragssystem und damit Einordnung

Widerspruch zum Aussagensystem Williamsons

Emprirsiche Evidenz:

Komparative Vorteilhaftigkeit der Kooperation auch

bei starker Ausprägung von Unsicherheit und

Spezifität.

bei Vorliegen von informellen Sicherungs-

mechanismen wie z.B. Vertrauen und Commitment

Problem: Definitorische Inkonsistenz des Terminus

der Kooperation

Lösungsansatz: Empirisch evidente attributive

Abgrenzung siehe Teil 4

Teil VII:


© AS, 2017




Teil VII:




64

Zwischenergebnis: (Werani, 1998)

Unterscheidung in kooperative und

nicht kooperative Geschäftsbeziehungen

Präzisierung anhand konstitutiver Merkmale:

Interaktionshäufigkeit

Grad an langfristiger Orientierung

Beziehungsspezifische Investitionen

Bedeutung vertraglicher Absicherungen

Wechsel von Ansprechpartnern

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Teil VII:


65

Verständnis „strategische LAB“ – Zwei dominante Ansätze der ökon. Strategieforschung

Wettbewerbsvorteile bzw. das Generieren von Monopolrenten über Einnahme einer den fünf Wettbewerbskräften

innerhalb der Branche überlegenen Position.

1. Structure-Conduct-Performance Ansatz (Marktstruktur Verhalten des UN/Strategie Erfolg) [Porter]

Industry

Competitors

Rivalry Among

Existing Firms

Potential

Entrants

Buyers

Substitutes

Suppliers

“The five competitive forces that determine industry profitability.” Porter (1980), S. 3-5.

Positionierung bzw. Aufbau von Marktmacht durch Wahl einer generischen Wettbewerbsstrategie

Erfordernis der Ableitung von Funktional und/oder Geschäftsbereichsstrategien Vgl. Porter (2013), S. 37-87

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Teil VII:


66

1. Structure-Conduct-Performance Ansatz (Marktstruktur Verhalten des UN/Strategie Erfolg) [Porter]

Empirische Evidenz einer wettbewerbsvorteilsgenerierenden Forcierung relationaler LAB bei Umsetzung

der Funktionalstrategie des BM:

o Erfolgswirkung der geforderten Strategiekongruenz:

Signifikant positiver Einfluss strategischer purchasing practices auf die performance kann umso stärker positiv

wirken, umso besser die purchasing integration ausgestaltet ist. Vgl. Narasimhan, Das (2001), S. 603-606

o Umfassende Kostenführerschaft taktische Funktion des BM bei Forcierung nicht koop. Geschäftsbez.

Differenzierungsstrategie strategische Fähigkeit des BM bei Forcierung koop. Geschäftsbez.

Vgl. Cousins (2005), S. 418-423

o D.h., je stärker die strategische Ausrichtung des BM, desto ausgeprägter ist die Kommunikation, Kooperation

und Koordination des Abnehmers mit seinem Lieferanten. Vgl. Carr, Pearson (1999), S. 513

„Firms can achieve a competitive advantage by focusing on long-term rather than short-term buyer-

supplier relationships with key suppliers of the firm.” Carr, Pearson (1999), 514

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Teil VII:


67

2. Ressourcenorientierter Strategieansatz (ressource based view of the firm)

Derivate:

• Originärer RBV [statisch, exploitativ] Vgl. Barney (1991) u. Wernerfelt (1984)

Innerhalb einer Branche unterscheiden sich UN hinsichtlich ihrer Ressourcen(-bündel) oder Fähigkeiten, welche

bei annahmegemäßer Immobilität (sofern nicht imitier- und substituierbar, wertvoll und selten) effizienter und

effektiver Koordination nachhaltige Wettbewerbsvorteile sowie die Erzielung von Renten gewährleisten können.Vgl. Barney (1991), S. 101-106 u. Wernerfelt (1984), S. 172

Ressourcen: „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a

firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness”

Barney (1991), S. 101

• (Kern-) Kompetenzansatz [statisch, exploitativ] Vgl. Parahalad, Hamel (1990)

• Dynamic capability Ansatz [dynamisch, exploitativ und explorativ] Vgl. Teece et al. (1997)

Competitive advantage requires both exploitation of existing internal and external firmspecific capabilities, and developing new

ones.” Teece et al. (1997), S. 515

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Teil VII:


68

Derivat: Relational View [dynamisch, exploitative und explorative] Vgl. Dyer, Singh (1998)

Perspektive: UN-Ebene Beziehungsebene

Kritik an Barney: Wettbewerbsvorteile sind nicht über Exploitationsstrategie zu realisieren, da UN unter diesen Bedingungen

lediglich transaktionale Beziehungen pflegen würden, die weder schwer ersetzbar noch selten sind.

Erzielung von Wettbewerbsvorteilen u. relationalen bzw. Quasi-Renten in Abhängigkeit zu vier konstitutiven

Merkmalen relationaler Beziehungen mit jeweils zwei rentensteigernden Gestaltungsparametern:

Relationale Renten verstanden als:

“supernormal profit jointly generated in an exchange relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through

the idiosyncratic contributions of the specific alliance partners“ Dyer, Singh (1998), S.662

Relationale Rente ist umso höher je:

1) Je größer der Umfang reziproker idiosynkratischer Investitionen ist

2) Je mehr Wissen transferiert wird

3) Je kompatibler die Ressourcen sind

4) Je effizienter und effektiver die relationalen Governancemechanismen (Substitution formeller durch informelle

Koordinationsmechanismen) sind.

2. Ressourcenorientierter Strategieansatz (ressource based view of the firm)

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Teil VII:

Zwischenfazit

69

Verständnis „strategischer LAB“ – Dimensionen des strategischen Zielsystem

Theoretische und empirische Vorteilhaftigkeit

Effizienzvorteile (TCT)

Beziehungswert

Wert ist unter Annahme bekannter Alternativen und Umweltvariablen eine Funktion subjektiver Zielvorstellungen, der sich als Quotient aus

resultierendem Nutzen und den zur Zielerreichung benötigten Mittel (Kosten) operationalisieren lässt.

Holistische Betrachtung des Beziehungswertes von strategischen LAB:

Der Wert einer strategischen LAB geht „auf die kooperative Interaktion von Lieferant und Abnehmer zurück und ergibt sich als Differenz

zwischen geschätzten Beziehungsnutzen und -kosten“ Werani (1998), S. 58

Langzeitorientierte Performancekategorien

Ökonomische/Relationale Rente (RBV)

Die mit Hilfe der eingesetzten Ressourcen erwirtschafteten Erlöse über den Opportunitätskosten dieser Ressourcen liegen.

Wettbewerbsvorteile (Structure-Conduct-Performance-Ansatz)

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Teil VII:


70

Mcneil:

Idealtypische Abgrenzung diskreter u. relationaler Vertragssysteme

auf Basis von 9 relationalen Normen bzw. Verhaltensregeln.

Theoretische Extrempolbetrachtung

Inhärieren, wenn nicht explizit sodann implizit, alle wesentlichen

konstitutiven Differenzierungskriterien von LAB

Ursprung diverser Taxonomien von Beziehungstypen von

LAB

Relationaler Vertrag:

Langfristig angelegter, ex ante nicht vollständig spezifizierbarer

Leistungsaustausch. Explizite, formale und rechtlich binden-de

Vereinbarungen bzw. Verträge, werden durch rel. Normen bzw.

implizite Verhaltensregeln (z.B. Vertrauen und Commitment)

ersetzt/ergänzt.

Autoren Charakteristika transaktionaler

Lieferanten-Abnehmer Beziehungen

Charakteristika strategischer


Macneil (1978; 1980; 1981)

& Dwyer et al. (1987)

Diskrete Transaktion

Klassischer Vertrag

Identität der Transakteure ist irrelevant

Zwei Transaktionspartner

Kurzfristig, einmalig, wenig komplex

Ex ante vollständige Spezifikation

Anpassungen möglich Partnerwechsel

Individuelle Planung

Gewinn-, Aufwands- und Ressourcen-

allokation durch den Preismechanismus

Verfolgung individueller Ziele

Keine Interdependenz Partnerwechsel

Vertragsbasierte Konfliktlösung und keine

Risikoaufteilung zwischen den Akteuren

Machtentfaltung stark eingeschränkt

Relationale Transaktion

Relationaler Vertrag

• Identität der Transakteure ist relevant

• Oftmals mehr als zwei Transaktionspartner

• Langfristig, wiederkehrend, komplex

• Ex ante unvollständige Spezifikation

• Anpassungen notwendig Flexibilität

• Zukunftsorientierte gemeinsame Planung

• Gemeinsame Gewinn-, Aufwands- und

Ressourcenallokation

• Verfolgung gemeinsamer Ziele

• Reziproke Abhängigkeit

• Vertrauens- bzw. solidaritätsbasierte

Konfliktlösung und Risikoaufteilung

• Unilaterale und bilaterale Machtentfaltung

möglich bzw. potentiell ex ante vorhanden

Werani (1998) Nicht kooperative Geschäftsbeziehung

kurzfristige Orientierung

Sehr niedriges beziehungsspezifisches

Investitionsvolumen

Hohe Bedeutung vertraglicher

Absicherung

Sehr geringe Interaktionsfrequenz und

häufig wechselnde Transaktionspartner


Langfristige Orientientierung

Hohes beziehungsspezifisches

Investitionsvolumen

Geringe Bedeutung vertraglicher

Absicherung

Hohe Interaktionsfrequenz und selten

wechselnde Transaktionspartner

Dyer und Singh (1998) Arm`s length market relationship

Keine beziehungsspezifischen

Investitionen

Minimaler Informationsaustausch

Individuelle technologische und

funktionale Systeme

Geringe Transaktionskosten und geringe

Investitionen in Sicherungsmaßnahmen

Partnership


Starker Informationsaustausch,

Wissenstransfer und gemeinsames Lernen

Kombination komplementärer Ressourcen

und Fähigkeiten

Effektive Sicherungsmechanismen und

geringe Transaktionskosten

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Teil VII:


71

Partielle Ergänzung über Werani und Dyer und Singh

Idealtypische Abgrenzung diskreter u. relationaler Vertragssysteme

auf Basis von 9 relationalen Normen bzw. Verhaltensregeln.

Theoretische Extrempolbetrachtung

Inhärieren, wenn nicht explizit sodann implizit, alle wesentlichen

konstitutiven Differenzierungskriterien von LAB

Ursprung diverser Taxonomien von Beziehungstypen von

LAB

Relationaler Vertrag:

Langfristig angelegter, ex ante nicht vollständig spezifizierbarer

Leistungsaustausch. Explizite, formale und rechtlich binden-de

Vereinbarungen bzw. Verträge, werden durch rel. Normen bzw.

implizite Verhaltensregeln (z.B. Vertrauen und Commitment)

ersetzt/ergänzt.

Autoren Charakteristika transaktionaler


Charakteristika strategischer


Macneil (1978; 1980; 1981)

& Dwyer et al. (1987)

Diskrete Transaktion

Klassischer Vertrag

Identität der Transakteure ist irrelevant

Zwei Transaktionspartner

Kurzfristig, einmalig, wenig komplex

Ex ante vollständige Spezifikation

Anpassungen möglich Partnerwechsel

Individuelle Planung

Gewinn-, Aufwands- und Ressourcen-

allokation durch den Preismechanismus

Verfolgung individueller Ziele

Keine Interdependenz Partnerwechsel

Vertragsbasierte Konfliktlösung und keine

Risikoaufteilung zwischen den Akteuren

Machtentfaltung stark eingeschränkt

Relationale Transaktion

Relationaler Vertrag

• Identität der Transakteure ist relevant

• Oftmals mehr als zwei Transaktionspartner

• Langfristig, wiederkehrend, komplex

• Ex ante unvollständige Spezifikation

• Anpassungen notwendig Flexibilität

• Zukunftsorientierte gemeinsame Planung

• Gemeinsame Gewinn-, Aufwands- und

Ressourcenallokation

• Verfolgung gemeinsamer Ziele

• Reziproke Abhängigkeit

• Vertrauens- bzw. solidaritätsbasierte

Konfliktlösung und Risikoaufteilung

• Unilaterale und bilaterale Machtentfaltung

möglich bzw. potentiell ex ante vorhanden

Werani (1998) Nicht kooperative Geschäftsbeziehung

kurzfristige Orientierung

Sehr niedriges beziehungsspezifisches

Investitionsvolumen

Hohe Bedeutung vertraglicher

Absicherung

Sehr geringe Interaktionsfrequenz und

häufig wechselnde Transaktionspartner


Langfristige Orientientierung

Hohes beziehungsspezifisches

Investitionsvolumen

Geringe Bedeutung vertraglicher

Absicherung

Hohe Interaktionsfrequenz und selten

wechselnde Transaktionspartner

Dyer und Singh (1998) Arm`s length market relationship

Keine beziehungsspezifischen

Investitionen

Minimaler Informationsaustausch

Individuelle technologische und

funktionale Systeme

Geringe Transaktionskosten und geringe

Investitionen in Sicherungsmaßnahmen

Partnership


Starker Informationsaustausch,

Wissenstransfer und gemeinsames Lernen

Kombination komplementärer Ressourcen

und Fähigkeiten

Effektive Sicherungsmechanismen und

geringe Transaktionskosten

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Teil VII:


72

Verständnis ausgewählter Governancemechanismen - Konstitutive Eigenschaften

Vertrauen

Mechanismus zur Reduktion von Komplexität durch Reduktion bestehender Handlungsalternativen

Bei Umwelt- und Verhaltensunsicherheit Funktion, dass die Interakteure glaubwürdig, zuverlässig und einander wohlwollend im Sinne

gemeinsamer Ziele handeln.

Orientierungsfunktion innerhalb sozioökonomischer Beziehungen, indem es grundsätzlich denkbare auf eine dezimierte Anzahl

wahrscheinlicher Handlungen reduziert. Vgl. Luhmann (2000), S. 27-38 u. Bachmann, Lane (2010), S.85f. u. Zanini, Micheles (2013), S.78f. u. Johnston, Kristal (2008), S. 876 u. Zacharia et al. (2009), S. 106 u. Doney, Cannon (1997), S. 36 u. Anderson, Narus (1990), S. 25

Commitment

Implizit oder explizit geäußerte Bereitschaft, Zustimmung bzw. der dauerhafte Wunsch zur kontinuierlichen Aufrechterhaltung der

Beziehung seitens der Interakteure Vgl. Nyaga et al. (2010), S. 104 u. Dwyer et al. (1987), S. 19 u. Powers, Reagan (2007), S. 1237f.

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Teil VII:


73

Unterscheidung von Beziehungstypen anhand der Niveaus konstitutiver Eigenschaften

Darstellung und Messung der Intensitätsniveaus häufig über latente Konstrukte zweiter

Ordnung wie:

Relationship strength, relationship magnitude, relationship bzw. collaboretion quality mit

divergierenden reflektiven Faktorstrukturen erster Ordnung Vgl. Golicic et al. (2003), Fawcett et al. (2012), Nyaga, Whipple (2011), Whipple et al. (2010), Nyaga et al. (2010), Ambrose et al. (2010), Golicic, Mentzer (2006), Fynes, Voss (2002),

Hausman (2001), Maloni, Benton (2000),Yan, Dooley (2014)

Studie von Golicic und Mentzer (2006): [Befragung des Abnehmers]

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Teil VII:


74


Trust

1. In our relationship, the provider...

b. can be counted on to do what is right. [2j

c. is sincere in their promises. [3|

d. treats my firm fairly and justly. |5]

e. is a firm my firm trusts completely. [6]

Commitment

The relationship my firm has with the provider...

a. is something my firm is very committed to. |8]

b. is something my firm intends to maintain indefinitely. [9]

c. deserves my firm's maximum effort to maintain. [ 10]

d. is something my firm would do almost anything to keep. [11]

e. is something my firm cares a great deal about long-term. [12]

Dependence

My firm...

a. is dependent upon the provider. [IS]

b. believes the provider is crucial to our success. [16]

c. needs the provider to accomplish our goals. [18]

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Teil VII:


75


Relationship Type

4. The business relationship my firm has with the provider could better be

described as "cooperative" rather than an "arms length."

5. The business relationship my firm has with the provider could better be

described as an "integrated" rather than a "cooperative."

6. My firm and the provider coordinate some of our business functions as if

we were one company.

7. My firm's relationship with the provider is more than just repeat

transactions.

8. My firm's relationship with the provider could better be described as

"strategic" than "transactional."

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Teil VII:


76


Value

My firm receives a great deal of benefits from the relationship with the

provider.

10. The costs to my firm for the relationship with the provider do not justify

the benefits we receive.

11. My firm receives more benefits from the relationship with the provider

than costs put into maintaining it.

12. My firm gets a lot of value from ihe relationship with the provider.

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Teil VII:


77


Empirische Evidenz:

Je intensiver bzw. stärker die Beziehung, desto höher die Niveaus an Vertrauen, Commitment u. Abhängigkeit.

Je intensiver bzw. stärker die Beziehung, desto kooperativer ist die Beziehung

Je kooperativer die Beziehung, desto höher ist der Beziehungswert.

Niveau der Qualität, Stärke bzw. Intensität (u.a. Vertrauen und Commitment) einer Beziehung korrespondiert stark mit

den konstitutiven Eigenschaften, kennzeichnet in hoher Ausprägung strategische LAB und kann den Beziehungswert

steigern.

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Teil VII:


78

Verständnis „strategische LAB; Phasenmodelle

• Spekman et al. (1998)

Entwicklungsstufen: Kooperation Koordination Kollaboration

Niveau an Vertrauen, Commitment und Informationsaustausch nimmt entlang der Stufen sukzessive zu

Kollaboration ist als strategisch relevante und komplexe Partnerschaft verstanden

• Lambert et al. (1996)

Drei Typen von Partnerschaften auf dem Kontinuum zw. transaktionaler Beziehung u. vertikaler Integration

Differenzierungskriterien der Typen: Vertrauen, Commitment, Zeithorizont, gemeinsame Planung, Kommunikation, Gewinn- und

Risikoaufteilung, Investitionsvolumen, Formalität der Verträge

„The strongest partnerships generally have the shortest and least specific agreements or no written agreement at all.“

Lambert et al. (1996), S. 11

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Teil VII:


79

Verständnis „strategische LAB; Taxonomien

• Rinehart et al. (2004)

Identifikation von sieben Cluster [Non-Strategic Transactions, Administered Relationship, Contractual Relationship, Specialty

Contract Relationship, Partnership, Joint Venture und Alliance]

Differenzierungskriterien: Vertrauen (personal character und organizational capability),

Interaktionsfrequenz (communication frequency und business volume) und

Commitment (perceived dependence und organizational investments)

Cluster Partnerschaft und Allianz weisen über dem jeweiligen Median liegende Werte in allen sechs Dimensionen auf.

Partnerschaft und Allianz sind somit in Relation zu anderen Beziehungstypen durch hohen Grad an

Beziehungsintensität bzw. -stärke gekennzeichnet.

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Teil VII:


80


• Cannon, Perrault (1999)

Acht Cluster bzw. Interaktionsformen von LAB: von „einfacher Beziehung bis Kollaboration.

Differenzierungskriterien: vertragliche u. soziale Bindung, gegenseitige Anpassung, Informationsaustausch, kooperative Normen

etc.

• Saccani, Perrona (2007)

Vier Cluster: traditional relationship, operational relationship, projekt-based partnership und evolved partnership

Differenzierungskriterien: Interaktionsgrad und Level der Zusammenarbeit

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Teil VII:


81


• Mayer, Teece (2008)

Analyse von Verträgen

Unterscheidung zw. vertikalen strategischen Allianzen (Partnerschaften) und langfristigen, komplexen und kooperativen LAB

Allianzen weisen eine längere Fristigkeit (20 Jahre), stärkeren Austausch von firmenspezifischen Informationen und

komplementären Ressourcen im Zuge stärkerer wechselseitiger Anpassung bei gemeinsamer Entscheidungsfindung und

Gewinn- und Risikoaufteilung auf.

• Duffy (2008)

Partnerschaften vs. kooperativen LAB (limited coordination und highly coordinated relationships)

Signifikanter Mittelwertunterschiede in den Dimensionen Vertrauen, relationaler Normen (Solidarität, Flexibilität,

Gemeinschaftlichkeit, Informationsaustausch) und Interdependenz.

Zudem weisen Partnerschaften in allen Kategorien und deren Dimensionen die höchsten Mittelwerte auf

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Teil VII:


82

Kooperation

Koordination

Vertrauen, Commitment, Kommunikation, Zeithorizont, Zufriedenheit,

idiosynkratische Investitionen, kooperative Aktivitäten

Beziehungsstärke,

Beziehungsqualität,

Bindungsintensität

Partnerschaft

Kollaboration

Strategische Allianz

Strategische Lieferanten-Abnehmer BeziehungTransaktionale

LAB

Ergebnis: Attributives Verständnis der (Entwicklungs-) partnerschaft

Unter strategischen LAB werden alle

vertikalen Kooperationsformen auf dem

Kontinuum zwischen transaktionaler und

vollständig integrierter Leistungsbeziehung

verstanden.

Strategische LAB sind durch zwei rechtlich selbstständige, situativ divergierend, wirtschaftliche, historische, technologische

oder politische Abhängigkeitsverhältnisse im Sinne der Erreichung wechselseitig kompatibler Ziele abhängige Unternehm-

ungen repräsentiert. Jedoch handelt es sich bei Lieferanten und Abnehmern um rechtlich autonome Entitäten deren Bestreben

nicht etwa einem satisfizierenden, sondern einem maximierenden Kalkül unterliegt und folglich kompetitiven Charakter

annehmen kann, sofern es gewinn- bzw. nutzenmaximierender ist als zu kooperieren.Eigene Definition in Inspiration an Cousins (2002), S. 78-81 u. Fynes et al. (2005), S. 342 u. Williamson (1985), S.47 u. Lado et al. (2008), S. 403f.

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Teil VII:


83

Kooperation

Koordination

Vertrauen, Commitment, Kommunikation, Zeithorizont, Zufriedenheit,

idiosynkratische Investitionen, kooperative Aktivitäten

Beziehungsstärke,

Beziehungsqualität,

Bindungsintensität

Partnerschaft

Kollaboration

Strategische Allianz

Strategische Lieferanten-Abnehmer BeziehungTransaktionale

LAB

Ergebnis: Attributives Verständnis der (Entwicklungs-) partnerschaft

Ein Mindestmaß an Vertrauen, Commitment, Kommunikation, Zufriedenheit und kooperativer Aktivitäten sowie die Exploitation

und Exploration komplementärer, existierender und neuer Ressourcen und Fähigkeiten kennzeichnet die Verfolgung der

Generierung eines Beziehungswertes in der Absicht der Erzielung gemeinsamer oder individueller Wettbewerbsvorteile sowie

die Aneignung von ökon. Renten, die außerhalb eines kooperativen Leistungsaustausches nicht zu erzielen wären.Eigene Definition in Inspiration an Cousins (2002), S. 78-81 u. Fynes et al. (2005), S. 342 u. Williamson (1985), S.47 u. Lado et al. (2008), S. 403f.

Entwicklungspartnerschaft verstanden als

extreme Ausprägung einer strategischen

LAB gemessen an der Beziehungsqualität

Eigene Definition

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Literatur I

84

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