Berlin, 17.09.2007

Internationalisierung von Forschung und Entwicklung –Strategien mittelständischer Unternehmen

5. ISWA-Seminar „Innovationsstrategien für mehr Wertschöpfung in Deutschland“

Michael Astor

Prognos AG

2© Prognos AG

Hintergrund: Globale Wissensproduktion

Agenda

Agenda

Mittelstandsorientierte Untersuchungen

Strategien und Erfahrungen mittelständischer Unternehmen

Hemmnisse und Erfolgsfaktoren

Forschungsstand

Fragen zur Diskussion

3© Prognos AG

Hintergrund: Globale Wissensproduktion

4© Prognos AG

Definition und Reichweite des Innovationsbegriffs.

� Innovation in der Betriebswirtschaft:„qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die eine Unternehmung erstmalig in den Markt oder Betrieb (in Produktion oder Administration) einführt. ... ‚Innovation’ bezeichnet dabei sowohl den Prozess als auch das Ergebnis dieses Prozesses.“ (Hauschildt 1992, Sp. 1029)

� Im Oslo Manual (OECD) werden vier Typen von Innovation unterschieden:– Produkt- und Dienstleistungsinnovation: … mit neuen Eigenschaften oder Verbesserungen in Funktionalität und Leistungseigenschaften.

– Prozessinnovation: neue oder wesentlich verbesserte Produktions- und Vertriebsmethode.

– Organisatorische Innovation: … im Hinblick auf geschäftliche Prozesse, Arbeitsorganisation und die Unternehmensbeziehungen nach außen.

– Marketinginnovation: … mit signifikanten Veränderungen in Produktdesign oder Verpackung, Produktdarstellung und Werbung sowie in der Preisgestaltung.

5© Prognos AG

Innovationen bedürfen intensiver Kommunikation und Kooperation.

Angewandte Forschung

Entwicklung von Produkten und

Verfahren

Marktein-führung

Nutzung und Distribution

Grundlagen-forschung

Innovationsprozess

Große Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

Unternehmen als Anwender /private Kunden

Forschungseinrichtungen /Universitäten

mittelständische Unternehmen

Diffusion

6© Prognos AG

Globalisierung und Internationalisierung stellen nicht umkehrbare Prozesse dar, Dynamik und Motive unterliegen Wandel.

� Offshoring von Dienstleistungen umfasst in wachsendem Ausmaß auch FuE-Dienstleistungen

� Internationalisierung von FuE vollzieht sich nun auch in den aufstrebenden Ländern Südostasiens

� Motive verändern sich: im Vordergrund stehen Erschließung von ausländischen FuE- (Human-) Ressourcen, Kostenreduktion und Beschleunigung der Entwicklungsprozesse

� Arbeitsteilung findet auf hohem Niveau statt, auch komplexe Aufgaben werden verlagert / kooperativ gelöst

� Unternehmen aus aufstrebenden Ökonomien verlagern selbst ihre FuE-Tätigkeiten

(UNCTAD – World Investment Report 2005)

7© Prognos AG

Der Anteil der sog. „Aufholländer“ an der globalen Wissensproduktion wächst.

Quelle: Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2007

8© Prognos AG

Technologische Dienstleistungen werden von deutschen Unternehmenintensiv nachgefragt (Entwicklung Importe).

Quellen: Deutsche Bundesbank; Berechnungen des DIW Berlin. DIW Berlin 2007

50

150

250

350

450

550

650

750

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

NMS

EU-15

Übrige Welt

9© Prognos AG

Gleichzeitig nehmen die Anforderungen an die Innovationstätigkeit mittelständischer Unternehmen zu.

� Größere Variantenvielfalt

� Kürzere Produktlebenszyklen

� Verkürzung der time to market

� Integration von Service- und Dienstleistungsfunktionen

� Unternehmensübergreifende, arbeitsteilig organisierte FuE-Prozesse

� Druck im Hinblick auf kostengünstige Produktion und Entwicklungsarbeit

Internationalisierung der FuE als Problemlöser?

10© Prognos AG

Forschungsstand

11© Prognos AG

Internationalisierungsfragen werden vor allem im Hinblick auf „multinationale Unternehmen“ untersucht.

� Internationalisierung von FuE und Markterschließung bilden bei den MNU sich wechselseitig bedingende Prozesse

� Klassische Motive für FuE-Aktivitäten im Ausland – Anpassung von Produkten an Markterfordernisse– Abstimmung mit wichtigen Kunden– Anpassung der Produkte an Regulierungen in jeweiligen Märkten

– Informations- und Monitoring-Funktion der Forschung� plus Bedeutungsgewinn von

– Ressourcenerschließung– Kostenreduktion– Beschleunigung

Aufbau eigener FuE-Kapazitäten im Ausland

12© Prognos AG

Das globale FuE-Netzwerk von Motorola (Stand: 2004)

Quelle: UNCTAD 2005

13© Prognos AG

Mittelständische Internationalisierungsstrategien im Bereich FuE weitgehend unerforscht.

� Wenige spezialisierte Studien.

� Unterstellt wird vor allem kostenorientierte Handlungsweise (Legler, Krawczyk2007)

� Drei unterschiedliche Managementkompetenzen geraten in den Untersuchungsfokus:

– Wie gestalten mittelständische Unternehmen ihre FuE-Prozesse?

– Wie managen sie Kooperationen und mit wem kooperieren sie bevorzugt im Bereich FuE?

– Welche Internationalisierungsstrategien verfolgen sie?

14© Prognos AG

Im Entscheidungsbaum zur FuE-Kooperation bedeutet Internationalisierung eine zusätzliche Komponente.

Quelle: Backes-Gellner u.a. 2001

Kooperation in FuE-Projekt?

vertikale Kooperation

15,2%

horizontale Kooperation

7,5%

Hochschul-kooperation

14,7%

keineKooperation

73,3%

Art der FuE-Kooperation

mit internationalem FuE-Partner?

Ja: 26,7%

15© Prognos AG

Mittelstandsorientierte Untersuchungen

16© Prognos AG

Prognos kann auf eigene Forschungsarbeiten zurückgreifen.

� Internationalisierung der mittelständischen FuE wurde u.a. untersucht von:

– Institut für Mittelstandsforschung (Backes-Gellner et al.)

– Technopolis (Bezug zu Forschungsrahmenprogramm, EUREKA)

– Prognos: repräsentative Studie zur „Internationalen Zusammenarbeit mittelständischer Unternehmen im Bereich FuE“ (BMWi)

– aktuell: Evaluation einer Fördermaßnahme des Bundeswirtschaftsministeriums: Netzwerk internationale Technologiekooperation intec.net

17© Prognos AG

Strategien und Erfahrungen mittelständischer Unternehmen

18© Prognos AG

Mittelständische Unternehmen: Kooperationsmotive verknüpfen Markt- und Technologieaspekte

Mehrfachnennungen möglich

Sonstiges

Teilung von FuE-Risiken

Ausgleich vonKapazitätsengpässen

Verbesserung derProzesse

Aufbau neuerGeschäftsfelder

Verkürzung derEntwicklungszeiten

Kostensenkung

Erschließunginternationaler Märkte

TechnologischeKompetenzen

23%

25%

30%

33%

40%

41%

42%

44%

51%

29%

38%

52%

59%

65%

71%

65%

41%

89%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

national trifftzu

internationaltrifft zu

National: N=300International:N=270

19© Prognos AG

0,6%

6,7%

21,1%

23,8%

62,9%

69,9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Sonstiges Wert

Keine eigene Produktent-wicklung

Kombination von Produkten und Dienstleistungen

Neuentwicklung von Produkten und Verfahren

Individuelle Problem-lösungen für Kunden

Modifikation von Produkten und Verfahren

Arten der Produkt- und Verfahrensinnovation im Unternehmen

Mehrfachnennungen möglich N = 525

20© Prognos AG

vollständig international orientierte Unternehmen

Entwicklung der

Unternehmenskultur

Personalrekrutierung

Forschung undEntwicklung

Verlagerung von

Produktion

Erschließung neuer

Märkte

Inlandsorientierte Unternehmen

Internationale Produktionsverlagerer

Die Gewichtung des Stellenwerts von Internationalisierung lässt klar abgrenzbare Gruppenprofile erkennen.

FuE-orientierte Internationalisierer

1 2 3 4 5

1 = niedrige Bedeutung5 = hohe Bedeutung

21© Prognos AG

Die vier Internationalisierungstypen unterscheiden sich vor allem nach Technologieniveau und in der Ressourcenstärke.

Bedeutung von Preisen und Kosten

hoch

niedrig

Bedeutung von Qualitätniedrig hoch

National orientiert

Produktions-verlagerer

Vollständig international

FuE-Interna-tionalisierer

22© Prognos AG

Die Kostenwettbewerber: inlandsorientierte Unternehmen und internationale Produktionsverlagerer

� relativ geringe Qualifikation der Mitarbeiter und relativ geringe Qualität der Produktionsanlagen

� geringe Bedeutung von FuE für die Unternehmen� wenig zielgerichtete Innovationen � relativ schwacher technologischen Standard der Produkte� geringe Kenntnis der zukünftigen technologischen Entwicklung� Starker Preisverfall auf den Märkten� Unterschiede vor allem im

Umgang mit dem Kostendruck: – internationale Produktionsverlagerer sind deutlich größer als inlandsorientierte Unternehmen und können sich deshalb eine Verlagerung von Produktionsstandorten leisten (Perspektive: Economies of scale)

– inlandsorientierte Unternehmen müssen noch stärker auf abhängigeInnovationsstrategien ausweichen

National orientiert

Produktions-verlagerer

23© Prognos AG

Die Qualitätswettbewerber: FuE-orientierte Internationalisierer und vollständig international orientierte Unternehmen

� relativ hohe Qualifikation der Mitarbeiter und relativ hohe Qualität der Produktionsanlagen

� hohe Bedeutung von FuE für die Unternehmen und komplexe Produkt- und Verfahrensinnovationen

� zielgerichtete Innovationen und hoher technologischer Standard der Produkte

� gute Kenntnis der zukünftigen technologischen Entwicklung

� geringer Preisverfall auf den Märkten

� Unterschiede:

– vollständig international orientierte Unternehmen sind deutlich größer als FuE-orientierte Internationalisierer und haben daher mehr Möglichkeiten, z.B. auch noch Kostenvorteile durch Produktionsverlagerungen abzuschöpfen

Vollständig international

FuE-Interna-tionalisierer

24© Prognos AG

Erfahrungen aus der Netzwerk-Evaluation(15 Kooperationsbüros in 13 Ländern)

25© Prognos AG

Frage: In welchen Staaten haben Sie bereits Kooperationserfahrungengewinnen können?

Dienstleistungsunternehmen (N=66)

Produzierende Unternehmen (N=83)

14,5%

10,8%

18,1%

12,0%

21,7%

16,9%

16,9%

27,7%

30,1%

41,0%

44,6%

38,6%

13,6%

16,7%

12,1%

18,2%

12,1%

18,2%

16,7%

28,8%

30,3%

24,2%

28,8%

37,9%

1,5%

7,2%

0% 25% 50%

Slowenien

Lettland

Litauen

Belarus

Estland

Indien

Slowakei

Ukraine

Ungarn

Tschechien

China

Russland

Polen

26© Prognos AG

mehr als 1/3 FuE-Kooperationen

mehr als 1/4 FuE-Kooperationen

FuE- / Technologiekapazitäten wurden vor allem in den sowjetischen Nachfolgestaaten erschlossen (N=168)

11,5%

14,3%

23,1%

23,8%

23,8%

24,0%

24,4%

25,0%

27,3%

29,8%

34,8%

39,3%

48,0%

0% 25% 50% 75% 100%

Indien (N=26)

Slowenien (N=7)

Slowakei (N=26)

Lettland (N=21)

Ungarn (N=42)

China (N=50)

Tschechien (N=45)

Litauen (N=20)

Estland (N=22)

Polen (N=57)

Belarus (N=23)

Russland (N=56)

Ukraine (N=25)

27© Prognos AG

China erweist sich als problematischster FuE-Partner (N=168)

1,7

2,7

1,31,4

1,61,81,7

1,9

1,6

2,4

2,0 2,1

3,5 3,5

2,42,1

3,0

2,3

1,4

1,81,6 1,8 1,9 1,9

0

1

2

3

4

5

Respektierung vonSchutzrechten

Gefahr derNachahmung

Sprachkompentenzen Korruption/Kriminalität Identifikation leistungsf.Partner

geringeMarkorientierung der

Forschung

sonstige Russland China Büro

Frage 5

sehr problematisch

unproblematisch

28© Prognos AG

Hemmnisse und Erfolgsfaktoren

29© Prognos AG

Bedeutung von Hemmnissen bei internationalen Kooperationen

2,53

2,85

3,03

3,31

3,04

2,66

2,65

Know-how Verlust (FuE, technologisch, strategisch)

Verlust der technologischen Eigenständigkeit

Transaktionskosten

Fehlende Sprachkompetenz

Gesetzliche Bestimmungen

Managementaufwand

Identifikation von leistungsfähigen Partnern

unproblematisch sehr problematisch

5 4 3 2 1

30© Prognos AG

Die Bewertung der Chancen und Risiken einer Internationalisierung von FuE wird von der Erfahrung der Unternehmen geprägt.

� Internationale FuE-Kooperationen eröffnen Chancen, Kosten zu minimieren, Entwicklungszeiten zu verkürzen und eine höhere Qualität zu erzielen.

� Über diese Effekte hinaus bietet die Internationalisierung der FuE die Möglichkeit zur Erschließung neuer Märkte.

� Internationalisierung bildet dabei eine Option, jedoch keinen Selbstzweck.

� Risiken / Hemmnisse werden von den international Erfahrenen deutlich geringer bewertet:

– Know how-Verlust

– Transaktionskosten

– Mangelnde Sprachkompetenz

– Identifikation leistungsfähiger Partner

D.h. eine Überbewertung der Risiken führt ggf. zur Passivität.

31© Prognos AG

Auch internationale FuE-Kooperationen basieren meist auf persönlichen Kontakten und dienen der Produkt- bzw. Verfahrensneuentwicklung.

� Drei Viertel der Unternehmen nennen „bestehende persönliche Kontakte“ als Grund für das Zustandekommen der Kooperation, runddie Hälfte die wissenschaftliche Reputation und die fachliche Kompetenz der FuE-Partner.

� International: „Qualität der Leistung“ steht um rund 10 Prozentpunkte über nationaler Bedeutung (43%), d.h. die Auswahlkriterien sind sorgfältiger und anspruchsvoller.

� Zumeist wird in gemeinsam durchgeführten FuE-Projekten bzw. per Auftragsforschung an Produkt- und Verfahrensneuentwicklungen (rund zwei Drittel) oder -verbesserungen gearbeitet (rund ein Drittel).

32© Prognos AG

Faktoren, die über den Erfolg von internationalen FuE-Kooperationen entscheiden.

Probleme in Management und Organisation

Probleme in Management und Organisation

Fehlende finanzielle Ressourcen

Fehlende finanzielle Ressourcen

Unternehmen, die ihre FuE-Ziele nicht erreichen

Fehlende Vertrauensbasis

Fehlende Vertrauensbasis

FestlegungZielstruktur:Abstimmung überVerwertungs-rechte

FestlegungZielstruktur:Abstimmung überVerwertungs-rechte

Auswahl des FuE-Partners nach fachlicher Kompetenz und Kunden-orientierung

Auswahl des FuE-Partners nach fachlicher Kompetenz und Kunden-orientierung

Prozessge-staltung:Projektmanage-ment und Kom-munikation

Prozessge-staltung:Projektmanage-ment und Kom-munikation

Unternehmen, die ihre FuE-Ziele erreichen

33© Prognos AG

Aus Sicht der mittelständischen Unternehmen lässt sich feststellen, dass:

� Unternehmen mit reflektierten Innovationsentscheidungen (Vielzahl von

berücksichtigten Faktoren) eher die internationale Option von FuE wählen,

� die Komplexität der Produkte und Verfahren im Zusammenhang steht mit der

strategischen Bedeutung der FuE,

� Beschleunigung der Innovationsprozesse und Betonung von Qualitätsaspekten

Internationalisierung fördern,

� FuE-Kooperationen vor allem mit ausländischen Mittelständlern gesucht

werden und

� internationale Innovateure patentorientierter sind.

34© Prognos AG

Mittelständische Technologieproduzenten im Vergleich zu multinationalen Unternehmen

� FuE-Kooperationen der Mittelständler erfolgen:

– sehr gezielt

– qualitätsorientiert

– mit klaren Regelungen zur Markterschließung

– auf Kontinuität und Vertrauen ausgerichtet

– mit geringer Orientierung an politisch administrierten Netzwerken

– und zugleich: „zufällig“

� MNU sind eher:

– langfristig strategisch orientiert (lead markets)

– bereit, eigene FuE-Kapazitäten im Ausland aufzubauen

35© Prognos AG

Die Internationalisierungsstrategie wird beeinflusst durch unterschiedliche Rahmenfaktoren.

Internationalisierungs-strategie

mittelständischerUnternehmen

Internationalisierungs-strategie

mittelständischerUnternehmen

Förderung und Beratung

Förderung und Beratung

Technologie-spezifik

Technologie-spezifik

Kooperations-erfahrungen

Kooperations-erfahrungen

Innovations-strategie

Innovations-strategie

Unternehmens-größe

Unternehmens-größe

Wettbewerbs-situation

Wettbewerbs-situation

GeographischeLage

GeographischeLage BranchenBranchen

36© Prognos AG

Fragen zur Diskussion

37© Prognos AG

Eigenverantwortung stärken

� Sollten mittelständische Unternehmen bei der Internationalisierung von FuE staatlich unterstützt werden?

� Oder: decken die 3 Säulen der deutschen Außenwirtschaftsförderung diesen Aspekt ausreichend ab?

� Wie können Chancen besser genutzt werden?

� Welche Rollen können mittelständische Unternehmen aus Deutschland in der internationalen Rollen- und Aufgabenteilung wahrnehmen?

� Stärken internationale FuE-Kooperationen die Wertschöpfung in Deutschland?

� ??

38© Prognos AG

Michael AstorGeschäftsfeldleiter InnovationPrognos AGGoethestr. 85D-10623 Berlin

Telefon +49 (0)30-520059-250Telefax +49 (0)30-520059-201michael.astor@prognos.comwww.prognos.com

39© Prognos AG

Die Prognos AG im Überblick

40© Prognos AG

Kurz: Die Prognos AG

Wir geben Orientierung.

Gegründet in Basel, ist die Prognos AG seit 1959 Think Tank und innovativer Impulsgeber für Wirtschaft und Politik.

Die Prognos AG hat Standorte in Basel, Berlin, Düsseldorf und Bremen.

Unsere Teams vereinigen Fachkompetenzmit dem Blick fürs Ganze.

Unser Expertenwissen und das breite Spektrum der Themenfelder ermöglichenEmpfehlungen, wie wir sie für wichtig erachten: � unabhängig � auf Basis neuester Erkenntnisse� ganzheitlich� praxisorientiert

Regionen der Zukunft

Umwelt

Wirtschaft

Innovation

Versorgung/ Entsorgung

Energie

Politikund

Gesellschaft

Lernenund

Arbeiten

Gesundheit

Wer wir sind

41© Prognos AG

Prognos führt Untersuchungen zu Technologieförderprogrammen und Innovationsstudien durch.

� Internationale Zusammenarbeit mittelständischer Unternehmen im Bereich Forschung und Entwicklung, 2003 (BMWi)

� Evaluation des Förderprogramms Mikrosystemtechnik 2000+, 2002 (BMBF)

� Begleitung und Strukturierung von Cluster-Prozessen im Saarland, in Berlin und in Thüringen

aktuell:

� Evaluation des Netzwerks internationale Technologiekooperation (BMWi)

� Auswirkungen demographischer Veränderungen auf die berufliche Ausbildung (BMBF, BIBB)

� Delphi-Befragung zur Wahrnehmung und Priorisierung von Risiken aus dem Bereich des gesundheitlichen Verbraucherschutzes (Bundesanstalt für Land-wirtschaft und Ernährung, Bonn, Bundesinstitut für Risikobewertung, Berlin)

Empirische Basis

42© Prognos AG

Das Geschäftsfeld Innovation

� Evaluationen von Förderprogrammen� Studien zur Innovationsforschung� Begleitung von Prozessen der Clusterbildung

� Studien zu technologischen Entwicklungslinien� Technikfolgenabschätzung� neue Anwendungen und Märkte

� Begleitung von Modellprojekten der Aus- undWeiterbildung

� Studien zum Bildungssystem und zur Rolleder Hochschulen

Marktfeld Innovationspolitik und -management

Marktfeld Technologie und Zukunftsmärkte

Marktfeld Bildung, Qualifizierung und Arbeit

Marktfelder

43© Prognos AG

„Wer plant, braucht eine Vorstellung von der Zukunft.Die Prognos Reports helfen uns, diese Vorstellung zu entwickeln.“

Prof. Dr. Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutsche Bank Gruppe

Die Prognos mediareports

Das Planungspaket zu den Kommuni-kations- u. Medienmärkten: 7 Themen-reports und der Premiumreport für den integrierten Überblick

Technologie- und Zukunftsatlas

Analyse- und Prognosedaten zur technologischen und sozio-ökonomischen Entwicklung der Regionen in Deutschland

Die World Reports

Kurz-, Mittel- und Langfristprognosen zu Volkswirtschaften und Märkten für 90% der Weltwirtschaft

Der Deutschland Report

Die umfassende Entscheidungshilfe zur Zukunft der Bundesrepublik auf der Grundlage eines konsistenten Szenarios

FL287

KI227

HL303

NMS280

HEI237

RZ243

NF298

OH279

PI174

PLÖ313

RD144

SL276

SE178

IZ171

OD141

HH20

BS25

SZ147

WOB9

GF30

GÖ164

GS128

HE125

NOM338 OHA

372

PE83

WF91

H117

DH253

HM283

HI238

HOL344

NI328

SHG229

CE246

CUX301

WL149

DAN399

LG254

OHZ196

ROW236

SFA214

STD272

UE320

VER139

DEL309

EMD89

OL82

OS65

WHV230

WST211

AUR294

CLP184

EL172

FRI169

NOH274

LER197

OL LK258

OS LK166

VEC58

BRA281

WTM326

HB190

BHV367

D18

DU260 E

121KR185

MG282

MH176

OB292

RS267

SG331

W256

KLE143

ME112NE

71

VIE181

WES228

AC32 BN

36

K41

LEV49

AC LK157

DN122

BM95

EU183

HS156 GM

106GL67

SU69

BOT271

GE321

MS38

BOR168

COE177

RE259

ST134

WAF207

BI136GT

94

HF216

HX319

LIP278

MI193

PB68

BO215

DO154

HA299

HAM245

HER290

EN264 HSK

244MK257

OE239

SI217

SO98

UN223

DA4

F11OF28

WI34

HP182

DA LK109

GG15

HG19 HU

116MTK16

ERB306

OF LK52

RÜD240

FB79

GI150

LDK198

LM140

MR242

VB318

KS212

FD135

HEF170

KS LK291

HR270

KB247

ESW323

KO146

AW231

AK305

KH186BIR

308

COC224

MYK205

NR202

SIM151

EMS289

WW213

TR167

WIL266

BIT273

DAU251

TR LK285

FT265KL

84

LD31

LU145

MZ13

NW111PS

293SP86

WO97

ZW102

AZ63

DÜW88

KIB132

GER180

KL LK85

KUS277

SÜW199

LU LK187

MZ92

PI314

S8BB

12 ES37

GP162

LB22 WN

99

HN53

HN LK54

KÜN152

SHA159

TBB175

HDH126

AA163

BAD51

KA29

KA LK70

RA119

HD6

MA57 MOS

269HD LK26

PF138

CW191

PF LK179

FDS222

FR21 FR LK

160

EM173

OG118

RW129

VS101

TUT114

KN76LÖ

142WT195

RT161

TÜ43

BL295

UL17

UL LK206

BC100

FN35

RV81

SIG312

IN14

M2

RO40

AÖ64

BGL219

TÖL55

DAH27

EBE23

EI48

ED39

FRG5

FFB72

GAP107

LL56

MB74

MÜ220

M LK1

ND80 PAF

46

RO LK78

STA3 TS

124WM77

LA45

PA105

SR153 DEG

208

FRG357KEH

120

LA LK96

PA LK248

REG349

PAN275

SR LK249

DGF201

AM131

R10

WEN203

AS302

CHA324NM

103

NEW300

R LK66

SAD165

T IR327BA

42

BT59

CO47

HO284

BA LK218

BT LK310

CO LK316

FO75

HO LK336

KC358

KU297

LIF296

WUN360

AN104

ER7

FÜ50 N60SC

123AN LK261

ERH44

FÜ LK250

LAU137

NEA235

RH188

WUG322

AB87

SW73

WÜ33

AB LK113

KG268

NES286

HAS233

KT204

MIL263

MSP241 SW LK

209

WÜ LK127

A90

KF115

KE61

MM62

AIC158A LK

133

DLG232

GZ130NU

93

LI108

OAL155

MN194

DON234

OA192

SB189

MZG255

NK252SLS

225

HOM210

WND221

B262

BRB380

CB346

FF385

P148

BAR343

LSD347

EE433

HVL374

MOL400

OHV333

OSL398

LOS335

OPR402

PM311

PR412

SPN424

TF226

UM417

HGW325

NB404

HRO304

SN386

HAST407

HWI288

DBR307

DM438

GÜ403

LWL371

MST430

MÜR397

NVP429

NWM382

OVP405

PCH369

RÜG418

UER435

C342

PL392

Z354

ANA408

GC350

FG351

V376

MEK409

MW340

STL381

ASZ401

Z LK353

DD110

GR431

HY439

BZ373MEI

363

NOL436RG

379

ZI420PIR

391DW378

KM384

L334

DZ383

DL375

L LK416

MTL368

TO406

DE317

AZE423

BBG387 BTF

393

KÖT428

WB437

HAL389

BLK422

ML419

MQ359

SK410

SGH413

WSF414

MD352

ASL411

BÖ377HBS

426

JL394

OK329

SDL434

QLB425

SBK390

WR345

SAW432

EF315 G

332

J24

SHL337

WE200

EA339

EIC364

NDH395

WAK330

UH396

KYF421

SM355

GTH341

SÖM366

HBN356

IK361

AP362

SON365

SLF388

SHK348

SOK370

GRZ415

ABG427

TOP Zukunftsstandorte

Führende Zukunftsstandorte

Zukunf tsstandorte

Standorte mit guten Perspektiven

Standorte mit ausgeglichenen Zukunf tschancen

Standorte mit Zukunf tsrisiken

Standorte mit gefährdeter Zukunf t

Standorte mit hohen Zukunf tsrisiken

Prognos-Zukunftsatlas 2004 -Gruppierung nach Gesamtindex