Interne Netzwerke - Die Einführung von Intranetforen zur Förderung betrieblicher Praxisgemeinschaften

Interne Netzwerke

Die Einfu hrung von Intranetforen

zur Fo rderung betrieblicher Praxisgemeinschaften

Master-Thesis

an der

Fakulta t Angewandte Sozialwissenschaften

Masterstudiengang Leitung und Kommunikationsmanagement

Aufgabenstellerin: Professorin Dr. Irmgard Schroll-Decker

vorgelegt von

KLAUS BURKARD

Silberne Fischgasse 2

93047 Regensburg

Regensburg, den 2. Mai 2013

II

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschreibt die theoretischen Grundlagen fu r die Fo rderung

von Praxisgemeinschaften und den Aufbau einer virtuellen Diskussionsplattform

im Intranet einer betrieblichen Organisation. Dabei wird ein Konzept fu r diese

Einfu hrung aufgestellt und daru ber hinaus flankierende Fo rdermaßnahmen

beschrieben.

Schlüsselwörter

Wissensmanagement, Praxisgemeinschaft, Wissen, Information, Fo rderung,

Kooperation, Lerntheorie, Community of Practice, Vernetzung, Netzwerke, CoP

Über Wissensmanager und Wissensmanagerinnen

In dieser Arbeit werden mo glichst geschlechtsneutrale Bezeichnungen verwendet.

Die sonst verwendete ma nnliche Form von Anwender, Lernender etc. schließt

selbstversta ndlich auch die weibliche Form mit ein (und umgekehrt).

III

Vorwort

Diese Arbeit ist aus meiner beruflichen Praxis als Projektleiter im Wissensmanage-

ment fu r die Schaffung des ersten firmeninternen Intranetforums entstanden.

Anschließend konnte ich als Community-Coach Erkenntnisse in der Betreuung und

Akzeptanzfo rderung von Expertengemeinschaften gewinnen. Mein im

berufsbegleitenden Studiengang „Leitung und Kommunikationsmanagement“

gewonnenes Wissen konnte ich dabei gezielt einsetzen, wie auch durch diese

berufliche Herausforderung weiter erga nzen. Gleichzeitig durfte ich der

betrieblichen Kultur einen Impuls geben, der sich in den na chsten Jahren

fortsetzen wird. Insgesamt war es eine außerordentliche Erfahrung, bei einem

internationalen Konzern erstmalig ein gemeinschaftliches Kommunikationsme-

dium und die virtuelle Vernetzung der Mitarbeiter mit allen ihren Besonderheiten

einzufu hren.

An erster Stelle mo chte ich meiner Masterbetreuerin Professorin Dr. Irmgard

Schroll-Decker fu r ihr Engagement und die gru ndliche Betreuung wa hrend der

Erstellung dieser Arbeit danken. Als Lehrende im Masterstudiengang hat sie mir

daru ber hinaus geholfen, mein Versta ndnis von betrieblicher Leitung und Fu hrung

zu erweitern.

Mein Dank gilt außerdem den vielen engagierten Kollegen, die der Diskussions-

plattform zum Erfolg verholfen haben und diese weiterhin fu r ihre professionelle

Vernetzung nutzen.

Von Herzen danke ich Dr. Christine Dierkes, die mir in dieser Arbeits- und

Lebensphase geduldig und versta ndnisvoll zur Seite stand.

Schließlich mo chte ich meinem Bruder Rainer Maria Burkard danken, der mich

besta rkte, in guter Familientradition ganz besonders auf die Sprache und ihre

Vielseitigkeit zu achten.


Klaus Burkard

IV

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ........................................................................................................................................... III

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ VI

1 Einleitung ............................................................................................................................. 1

1.1 Hintergru nde und Problemstellung ................................................................ 1

1.2 Zielsetzung der Arbeit .......................................................................................... 3

1.3 Methoden und Aufbau der Arbeit .................................................................... 4

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements .......................................................... 5

2.1 Reifegrade des Wissens ....................................................................................... 5

2.2 Ressourcen und Gu terarten ............................................................................... 7

2.3 Nutzungsrechte, Klassifikation und Kooperation ...................................... 10

3 Lerntheoretische Grundlagen ................................................................................... 16

3.1 Geteilte Intentionalita t ......................................................................................... 16

3.2 Situiertes und soziales Lernen .......................................................................... 17

3.3 Lernen im Modell der Wissensspirale ........................................................... 19

3.4 Lernspha re der Community of Practice ........................................................ 21

4 Einführungskonzept eines Intranetforums ....................................................... 27

4.1 Initialisierung .......................................................................................................... 28

4.1.1 Handlungsleitende Visionen ................................................................ 29

4.1.2 Auftragskla rung ........................................................................................ 30

4.1.3 Teambestimmung und Interessenshalter ....................................... 30

4.1.4 Identifikation bestehender CoPs........................................................ 32

4.2 Analysephase ........................................................................................................... 32

4.2.1 Organisationsstatistik ............................................................................ 33

4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und

Selbstorganisationsprinzipien ............................................................ 33

4.2.3 Barrierenanalyse und Gegenmaßnahmen...................................... 36

4.2.4 Motivation und Belohnung ................................................................... 43

4.3 Zielbestimmung und Lo sungsentwicklung .................................................. 45

4.3.1 Sprachwahl ................................................................................................. 45

V

4.3.2 Forensoftware ........................................................................................... 46

4.3.3 Gemeinschaftliche Datenhaltung ....................................................... 51

4.3.4 Projekt- und Kommunikationsplanung ........................................... 52

4.4 Einfu hrungsumsetzung und Akzeptanzfo rderung.................................... 54

4.4.1 Auswahl der Einfu hrungsszenarien ................................................. 54

4.4.2 Betriebliche Vereinbarungen .............................................................. 55

4.4.3 Plattformgestaltung ................................................................................ 57

4.4.4 Community-Moderatoren ..................................................................... 58

4.4.5 Kommunikations- und Werbemaßnahmen ................................... 59

4.5 Ergebniskontrolle und Bewertung .................................................................. 62

4.5.1 Community-Statistik ............................................................................... 62

4.5.2 Qualitatives Feedback ............................................................................ 65

4.5.3 Lessons Learned ....................................................................................... 67

5 Resümee und Ausblick.................................................................................................. 68

5.1 Von der Projektphase zur Alltagsnutzung .................................................... 68

5.2 Handlungsempfehlungen zur Forumseinfu hrung ..................................... 68

5.3 Vernetzung und intelligente, lernende Organisationen .......................... 70

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................. 72

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................... 73

Literaturverzeichnis ................................................................................................................... 74

Ehrenwörtliche Erklärung ....................................................................................................... 80

VI

Abkürzungsverzeichnis

# „Nummer“ – Zeichen: steht fu r „Anzahl“

BDSG Bundesdatenschutzgesetz

BIBB Bundesinstitut fu r Berufsbildung

BMBF Bundesministerium fu r Bildung und Forschung

BMJ Bundesministerium fu r Justiz

BMWi Bundesministerium fu r Wirtschaft und Technologie

BR Betriebsrat

BYOD Bring your own device

CoP(s) Community (-ies) of Practice / Praxisgemeinschaft(en)

DZPh Deutsche Zeitschrift fu r Philosophie

Destatis Statistisches Bundesamt

F.u.E Forschung und Entwicklung

GfWM Gesellschaft fu r Wissensmanagement

HTML Hypertext Markup Language

IK Interne Kommunikation

IP Internet Protocol

IT Informationstechnologie

KPI Key Performance Indicator

PA Personalabteilung

RD Research and Development

SECI Socialization, Externalization, Combination, Internalization

TOM Technik, Organisation, Mensch

VDI Verein Deutscher Ingenieure

VOIP Voice over IP

WM Wissensmanagement

WYSIWYG What you see is what you get

XML Extensible Markup Language

http://www.oldenbourg-link.com/loi/dzph

1 Einleitung

1

1 Einleitung

„Organisationen [...] wissen nicht, was sie wissen; und sie wissen nicht, was sie

wissen mu ssen, um tun zu ko nnen, was sie tun;

und genau dies gilt es zu a ndern“ (vgl. Baecker, D. 2003, S. 90).

1.1 Hintergründe und Problemstellung

Das Wissen der Organisation1 u ber sich selbst ist beschra nkt. „[Firma X] weiß gar

nicht, was [Firma X] alles weiß!“, dieser Satz ist im betrieblichen Umfeld oft zu

ho ren – je gro ßer die betreffende Struktur, umso ha ufiger. Er weist auf ein

grundsa tzliches Problem von Organisationen hin, in denen den Betroffenen und

Verantwortlichen weder alle Inhalte und Details noch die Summe des

gemeinschaftlichen Wissens bekannt sind. Dieses Defizit an Wissen u ber das

Wissen fu hrt in der Praxis oftmals dazu, dass ungewollt in mehreren Bereichen

unabha ngig voneinander der gleiche Lernaufwand betrieben wird, um

Wissenslu cken zu schließen. Dabei werden Synergien leichtfertig verschenkt, und

die Organisation kostet es viel Geld, was sogar ihre Existenz bedrohen kann.

Organisationen agieren heute zwangsla ufig in dem Umfeld der Wissens- und

Informationsgesellschaft, die sie zu einem bewussteren Umgang mit ihren

wichtigsten Ressourcen zwingt. Wissen und Information werden als „die

entscheidenden Ressourcen fu r Entwicklung jeder Art angesehen, fu r perso nliche,

wissenschaftliche, soziale, wirtschaftliche und politische. Dies macht Informations-

und Wissensgesellschaften aus“ (vgl. Kuhlen, R. Prof. 2005, S. 1). Organisationen

sollten deshalb mehr denn je auf den sorgsamen Umgang mit diesen Ressourcen

achten und ihren Mitgliedern die notwendigen Strukturen und Methoden zur

Bewa ltigung ihrer Aufgaben zur Verfu gung stellen.

Der Einflussfaktor einer fortschreitenden Globalisierung, mit ihrer Beschleuni-

gung der Informationsgenerierung und -verbreitung in einem weltweiten Wett-

bewerb stellt Organisationen und ihre Mitglieder vor die Notwendigkeit, ihr Grund-

wissen sta ndig zu erweitern, wie es etwa das Bundesministerium fu r Bildung und

Forschung (BMBF) ku rzlich beschrieben hat: „Bei immer ku rzeren Halbwertzeiten

1 Dies gilt für jedes Unternehmen und jedes Amt, jede Firma, Institution, Behörde oder sonstige

Handlungseinheit.

1 Einleitung

2

des Wissens reichen einmal erworbene Qualifikationen nicht mehr aus, um die

Anforderungen der Arbeitswelt dauerhaft bewa ltigen zu ko nnen.“ (BMBF 2010, S.

48, vgl. auch Degenhardt, S. 2012, S. 15).

Eine weitere Notwendigkeit fu r den systematischen Umgang mit Wissen stellt der

demografische Wandel in Deutschland mit seiner alternden und la nger

arbeitenden Bevo lkerung dar. Dieser Umstand erfordert das Lernen aller

beteiligten Generationen, da notwendiges Erfahrungswissen von einer a lteren auf

eine viel ju ngere Generation u bertragen werden muss, welche jedoch mit ihrem

Einzug in die Arbeitswelt schon an die Kommunikation u ber gemeinschaftliche

bzw. soziale2 Medien gewo hnt ist. „Soziologen bezeichnen die in den 80er und

fru hen 90er Jahren Geborenen als ‚Generation Y‘. [...] Fu r sie sind Plattformen wie

Facebook und selbstorganisierte Communities eine Selbstversta ndlichkeit“ (vgl.

Braun, G. 2013, S. 34).

Diese Plattformen bestehen aus Software, auf denen sich die Nutzer in Gruppen

oder Foren3 an Diskussionen beteiligen ko nnen und stellen eine grundlegend neue,

weil gemeinschaftliche, vernetzende Kommunikationsform in einem nicht

dagewesenen Maßstab dar. In diesen Foren oder internen Netzwerken werden das

Kennenlernen aller Beteiligten untereinander und der zeit- und ortsunabha ngige

Austausch erst ermo glicht.

Durch die unza hligen Verknu pfungs-, Kombinations- und Rekombinationsmo glich-

keiten (zwischen den verschiedenen Gruppen, mit allen Beitra gen, Dokumenten

und vor allem zwischen den Mitgliedern) entsteht so ein Zusammenspiel, welches

komplett neue Eigenschaften wie zum Beispiel organisationsweite Resonanzeffekte

stimuliert. Simone Kansy spricht deshalb auch von der Produktion „emergenter

Systeme“ (vgl. Kansy, S. 2011, S. 125). Franken definiert Wissensmanagement

konsequent als „[…] alle Maßnahmen zur Entwicklung, Gestaltung und Nutzung der

Wissensbasis fu r das intelligente Handeln eines Unternehmens“ (Franken, R. u.

Franken, S. 2011, S. 25).

Die beschriebenen Herausforderungen und Probleme, mit denen sich Individuen

2 Das Adjektiv „sozial“ wird in dieser Arbeit vor allem im Sinne von „gemeinschaftlich“ verwendet. 3 Die Funktion des „Forums“ im heutigen Sprachgebrauch wird durch seine Etymologie erhellt. Es

bedeutet auf lateinisch ursprünglich „Marktplatz“ und bildete in allen römischen Städten den Mit-telpunkt des öffentlichen Lebens (vgl. KLUGE; Seebold, E. (1995): Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache. 23. erw. Aufl. Berlin, New York: De Gruyter).

1 Einleitung

3

und Organisationen heute konfrontiert sehen, machen einen systematischen

Umgang mit Information und Wissen in der Organisation mit Hilfe des

Wissensmanagements unumga nglich.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der Informationsu berflutung fordert Christiane Schiersmann das

Konzept eines sozialen Prozesses im Wissensmanagement: „Der Umgang mit

Wissen“, so Schiersmann, „und die Schaffung neuen Wissens in Organisationen ist

angesichts der Informationsexplosion als sozialer Prozess zu konzipieren, da ein

Einzelner nicht mehr in der Lage ist, die relevanten Informationsmengen zu

verarbeiten“ (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 342).

Dieser soziale Prozess findet sich in Praxisgemeinschaften, auch Communities of

Practice (CoP) genannt, allta glich wieder (siehe ausfu hrlich in Abschnitt 3.4): „Eine

Praktikergemeinschaft ist eine Gruppe von Individuen, welche Identita t, Sprache

und Arbeitspraktiken teilen, die nicht unbedingt in Arbeitsbeschreibungen oder

Gescha ftsprozessen verankert sind. Sie besitzt eine kollektive Kompetenz, indem

sie gemeinsamen Aktivita ten nachgeht.“ (Krogh, von, G. u. Wicki, Y. 2001, S. 269).

Da Praxisgemeinschaften mit ihrer kollektiven Kompetenz als das Herzstu ck des

Wissensmanagements gelten (vgl. Katenkamp, O. 2011, S. 332), ko nnen dort auch

versta rkt die Wissensprozesse im sozialen Kontext stattfinden, um den eingangs

genannten Schwierigkeiten und Herausforderungen von Organisationen zu

begegnen. So ko nnen Praxisgemeinschaften alle sechs Kernprozesse des Wissens-

managements abbilden. Diese lauten: Wissensidentifikation, Wissenserwerb,

Wissensnutzung, Wissens(ver)teilung, Wissensentwicklung und

Wissensbewahrung (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 28).

Mit Hilfe von gemeinschaftlichen Kommunikationsmedien in Form von Intranet-

foren bzw. Diskussionsplattformen ko nnen bestehende CoPs eine virtuelle

Erweiterung erfahren, sowie neue CoPs gegru ndet werden. Diese Methode der

CoP-Fo rderung hat sich als a ußerst effektiv erwiesen, weil die einhergehende

Vernetzung von Wissensarbeitern das Potential ihrer Zusammenarbeit emergent

erho ht.

Wie Praxisgemeinschaften im betrieblichen Kontext mittels Intranetforen

gefo rdert werden ko nnen, bildet die Fragestellung dieser Arbeit. Im Umfeld dieser

1 Einleitung

4

Frage sollen dabei zuna chst die theoretischen Grundlagen fu r CoPs ero rtert und

anschließend die idealtypische Einfu hrung des Wissensmanagementbausteins

einer Diskussionsplattform beschrieben werden.

In einem Dreisprung werden die Grundlagen Tomasellos Grundlagenforschung der

menschlichen Kooperation mit Wengers sozialer Lerntheorie und Nonakas

Wachstumsmodell der Wissensspirale fu r die Verwendung in Communities of

Practice kombiniert.

1.3 Methoden und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden, qualitativen Arbeit werden neben der Methode der

Literaturrecherche eigene Untersuchungsergebnisse aus einem kombinierten

Verfahren aus qualitativen Methoden und empirisch gewonnenem Material

genutzt. Dabei sind in teilnehmender Beobachtung unstandardisierte Daten erfasst

und verwendet worden. In dem theoretischen Teil der Arbeit werden

anthropologische Momente aus der Arbeit Tomasellos mit der Sozialpsychologie

Wengers verknu pft, um in der Wissensmanagementtheorie Nonakas eigebettet zu

werden. Aus der Verbindung dieser drei Theorien wird anschließend eine norma-

tive Handlungsorientierung entwickelt. Auf umfassende sozialwissenschaftliche

Umfragen wurde aus Gru nden der besonderen marktwirtschaftliche Situation der

in Frage kommenden Organisation Abstand genommen.

Die Arbeit umfasst fünf Kapitel.

Im Anschluss an das erste, einführende Kapitel werden im zweiten Kapitel wichtige

Grundbegriffe der Kommunikation und des Wissensmanagements gekla rt und

verortet. Daraufhin wird im dritten Kapitel auf die Lerntheorie in drei Stufen Bezug

genommen und zwar ausgehend vom Menschen nach Tomasello, in der lernenden

Gruppe nach Wenger und in der Organisation nach Nonaka.

Das vierte Kapitel behandelt die wesentlichen Aspekte der Einfu hrung eines

Intranetforums und beschreibt das entwickelte Konzept.

Im abschließenden fünften Kapitel werden die Erkenntnisse der Untersuchung

zusammengefasst und der Ausblick auf die weitere Entwicklung von

Praxisgemeinschaften gegeben.

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

5


„Wissensmanagement bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fa higkeiten,

die Individuen zur Lo sung von Problemen einsetzen.“

(Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 23)

Wissensmanagement zielt auf den bestmo glichen Umgang aller Mitglieder in der

Organisation mit Wissen ab. Das Modell der Wissenstreppe in Abschnitt 2.1 dient

dabei der Einbettung und Kla rung des Wissensbegriffes in seinen verschiedenen

Reifegraden und stellt die Grundlage fu r die spa tere Verknu pfung mit weiteren

Modellen dar. In Abschnitt 2.2 wird dann die Kategorisierung von materiellen

Ressourcen in verschiedene Gu terarten aufgezeigt, um anschließend den U bertrag

auf die immaterielle Ressource der Daten zu schaffen. Schließlich wird damit in

Abschnitt 2.3 die Bedeutung der Offenheit als Rahmenbedingung fu r die gemein-

schaftliche Nutzung und die gelingende Zusammenarbeit erla utert. Auf dieser

Grundlage wird Wissen zur Ressource, die dann auch im Umfeld von

unternehmensweiten Gruppen gefo rdert werden kann.

In diesem Kapitel wird die Basis fu r das Versta ndnis von gemeinschaftlichem

Lernen und der Motivation fu r die Teilnahme an Praxisgemeinschaften in der

Organisation gelegt.

2.1 Reifegrade des Wissens

Fu r die Anna herung an die Entstehung und Erweiterung von Wissen ist „[…] eine

Unterscheidung zwischen Daten, Information, Wissen und Kompetenzen“

fundamental (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 340). Diese Forderung

kann durch weitere Elemente erga nzt werden, da das Ziel von betrieblichen

Organisationen der Markterfolg ist. Der Weg der Wissensentstehung und weiteren

Raffinierung kann folglich vom einfachen Zeichen bis hin zur Wettbewerbs-

fähigkeit erga nzt werden und fu hrt nach dem Wissensmanagement-Modell der

Wissenstreppe von North in sechs Stufen u ber Daten, Informationen, Wissen,

Handeln und Kompetenz, siehe Abbildung 1.


6

Abbildung 1: Modell der Wissenstreppe (nach North, K. 2011, S. 35)

Dem einfachen Zeichen muss zuna chst mit Hilfe einer Syntax, d.h. eines

U bersetzungsmusters Struktur verliehen werden, um in dem gezeigten Modell der

Wissenstreppe zur na chsten Reifestufe der Daten zu gelangen.

Daten sind nach Willke als bedeutsame Unterschiede zu verstehen. Sie gelten als

unbedingt beobachtungsabha ngig, das heißt, dass sie konstruiert bzw. rekonstru-

iert werden mu ssen. Zudem existieren sie nur codiert und in drei verschiedenen

Formen, na mlich in Zahlen, Text oder Sprache und Bildern (vgl. Willke, H. 2011, S.

37–40). Sie sind an Materie, also an Datenträger gebunden. Der anschließende

Schritt auf der Wissenstreppe ist die Verknu pfung der Daten mit Bedeutung, mit

dem Daten in Informationen u berfu hrt werden.

Information ist der Rohstoff, aus dem Wissen erwa chst (vgl. North, K. 2011, S. 35).

Die Herstellung von Information erfolgt durch das Bewerten von Daten mittels

Relevanzkriterien, Priorita ten und Spezifizierungen, womit die Menge und

Komplexita t der Daten reduziert und nur die fu r eine Person, Gruppe oder Organi-

sation bedeutsamen Informationen u brig bleiben.

Informationen sind nicht nur beobachtbare, sondern daru ber hinaus relevante

Unterschiede und damit die Grundbausteine, aus dem Mitarbeiter in Organi-

sationen wertvolles Wissen konstruieren ko nnen (vgl. Bergmann, G. 2005, S. 112).

Information ist dabei explizit vorhanden und besitzt eine in Materie gebundene

Form.


7

Wissen entsteht laut Willke aus Information mit Hilfe von menschlicher

Verknu pfung „[…] wenn Informationen in einen Praxiszusammenhang eingebun-

den werden und daraus eine neue oder eine vera nderte Praxis erfolgt.“ Unter

Wissen ist deshalb „[…] eine auf Erfahrung gegru ndete kommunikativ konstituierte

und konfirmierte Praxis [zu] verstehen“ (vgl. Willke, H. 2011, S. 42).

Notwendig fu r diese weitergehende U berfu hrung von Information in Wissen sind

bedeutsame Erfahrungsmuster, die es dem Einzelnen ermo glichen, aus den fu r ihn

als relevant erkannten Informationen neues Wissen zu scho pfen.

Auf den Stufen der Wissenstreppe vom Zeichen bis hin zur Wettbewerbsfa higkeit

ist Wissen die erste rein immaterielle Phase, weshalb dieser U bergang vom

Informationsmedium zum menschlichen Wissensträger auch die wichtigste

Grenze in dem Modell markiert. Wissen spielt in der betrieblichen Organisation

eine wesentliche Rolle, da insbesondere kommerzielle Betriebe sich heute einem

„Intelligenztest“ stellen und sich beweisen mu ssen (vgl. North, K. 2011, S. V). Un-

ternehmen mu ssen demnach in der Lage sein, schnell besser zu werden, damit sie

innovative, schwer zu imitierende Produkte erfolgreich auf den Markt bringen

ko nnen und zugleich flexibel und anpassungsfa hig bleiben. Diese innovativen

Produkte ko nnen Organisationen nur in der konsequenten Weiterentwicklung von

Wissen schaffen. Sie entstehen mit dem Wissens-Reifegrad der Wettbewerbsfa hig-

keit auf der ho chsten Stufe der Wissenstreppe. Um das Wissen dorthin weiterzu-

entwickeln, sind weitere konsekutive Schritte notwendig.

Zuna chst wird aus dem erlangten Wissen mittels Anwendung und Motivation

Handeln, durch das richtige Handeln in der Folge Können und Kompetenz, und

mit Hilfe von Einzigartigkeit schließlich im letzten Schritt die angestrebten Stufe

der Wettbewerbsfähigkeit erreicht.

So ist es mit Hilfe der verschiedenen Stufen der Wissenstreppe mo glich, den Reife-

grad des Wissens zu bestimmen und an der zielgerichteten Weiterentwicklung im

Sinne des Wissensmanagements zu arbeiten.

2.2 Ressourcen und Güterarten

Zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Auswirkungen der Besitzrechte von

zuna chst rein materiellen Warengu tern in den Dimensionen Rivalita tsgrad, als dem

Maß fu r die Verfu gbarkeit einer Ressource, und Exklusionsgrad fu r das Maß des


8

Nutzungsausschlusses, dient die Kategorisierung in der 4-Felder-Gütermatrix,

siehe Abbildung 2.

Abbildung 2: Gu termatrix (eigene Darst. nach Glu ckler, J. u. Hammer, I. 2012, S. 139–162)

a) Klubgut

Bei dieser Ressource, die auch als Mautgut bezeichnet wird, ist der Rivalita tsgrad

sehr niedrig, da keine Benutzung oder Belegung diese Ressource verbraucht oder

beschra nkt, wa hrend der Exklusionsgrad durch Zugangsbeschra nkung hoch

gehalten wird. Ein Beispiel fu r diese Kategorie innerhalb einer Organisation sind

Besprechungsra ume, die nur einem begrenzten Teilnehmerkreis, etwa einer

bestimmten Abteilung, offenstehen.

b) Öffentliches Gut

Die Ressource einer Organisation erfa hrt in der Verwendung als O ffentliches Gut,

zum Beispiel einer gemeinsamen Kaffeeku che oder einem Kopierer, ihre gro ßte

Verfu gbarkeit, d.h. einen niedrigen Exklusionsgrad. Der Rivalita tsgrad ist ebenfalls

niedrig, da die mehrfache, gleichzeitige Benutzung dieser Ressource mo glich und

erlaubt ist. Dabei wird die Ressource weder verbraucht noch besetzt.

c) Privates Gut

Als personalisierte Ressource, wie z.B. ein Arbeitslaptop, ein perso nlicher Dienst-


9

wagen o.a . weist das Private Gut sowohl einen hohen Exklusions- als auch einen

hohen Rivalita tsgrad auf. Das heißt, dass Andere innerhalb der Systemgrenze der

Organisation von der Benutzung ausgeschlossen werden ko nnen und die Nutzung

dieses Gutes nur fu r eine beschra nkte Anzahl an Personen gleichzeitig mo glich ist.

Einzelinteressen erhalten beim Privaten Gut Vorrang vor Interessen der

Organisation.

d) Quasikollektivgut

In dieser Kategorie ist bei einem niedrigen Exklusionsgrad ein einfacher Zugriff auf

die Ressource gegeben, sie wird auch als Almendegut bezeichnet. Allerdings wird

diese Ressource aufgrund des hohen Rivalita tsgrades durch ihre Benutzung, z.B.

eine Belegung des Abteilungsfahrzeuges, knapp. Dies kann bei besonders starker

Verknappung zu unerwu nschten Effekten wie fru hzeitiger Buchung oder Belegung

der Ressource fu hren. Das Almendegut in der Organisation ist demnach sta ndig

von Verknappung bedroht und kann seinen Zustand nur durch Planung, Absprache

und Regeln innerhalb der Gruppe aufrechterhalten.

In ihren zwei Dimensionen zeigen diese vier Kategorien der Gu termatrix die

verschiedenen Eigenschaften von materiellen Ressourcen auf. Dabei sind diese

Zusta nde dynamisch und vera nderbar. Vertrauen kann beispielsweise den

Umgang einer Gruppe mit einem Klubgut zu einem O ffentlichen Gut werden lassen,

wohingegen bei starkem Misstrauen die Besitz- und Benutzungsregeln eher

restriktiver gehandhabt werden, so dass es dann wieder als Klubgut gilt. Ebenso

vera ndert der Kauf eines Klubgutes die Besitzrechte und macht dieses damit zum

Privaten Gut. Eine weitere Dynamik zeigt sich durch die Verfu gbarkeitserho hung

durch Vervielfältigung, die ein Almendegut zum O ffentlichen Gut werden la sst

und die Verknappung als reversible Maßnahme. Schließlich dient das Belegen von

Quasikollektivgu tern dazu, tempora r Privates Gut zu schaffen, welches die Freigabe

dann wieder in den Ursprungszustand zuru ckfu hrt (vgl. Mu ller, J. u. Stocker, A.

2012, S. 20–21).

Insgesamt ist festzuhalten, dass Vertrauen, Freigabe, Verkauf und Verfügbarkeit

die gemeinschaftliche Nutzung von Ressourcen erho hen.


10

2.3 Nutzungsrechte, Klassifikation und Kooperation

Die Gu termatrix gilt nur teilweise fu r Information, da sich ihr immaterieller Anteil

auf den Rivalita tsgrad auswirkt. Das heißt, sobald Information als Warengut auf

dem Markt zwischen Mitgliedern einer Organisation betrachtet wird und einmal in

expliziter, elektronischer Form vorliegt, kann sie sehr einfach kopiert werden.

Dann verbraucht sie sich im Gegensatz zu materiellen Ressourcen nicht und ist

somit keinem Rivalita tsgrad mehr ausgesetzt. Anschließend resultieren nur noch

zwei verschiedene Arten dieses Gutes: Information mit oder ohne Zugangs-

beschra nkung, d.h. als Klubgut oder als O ffentliches Gut (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Information und Rivalita tsgrad (eigene Darst.)

Wa hrend um eine klassische, materielle Ressource noch rivalisiert werden kann,

ist durch die Mo glichkeit einer verlustfreien Kopie diese Dimension der Gu ter-

betrachtung, d.h. der Verbrauch oder ihre Besetzung ausgeschlossen.

a) Information als Klubgut

In diesem Bereich wird Information nur einem beschra nkten Personenkreis

zuga nglich gemacht. Im Extremfall, wenn Information von einer Person u berhaupt

nicht geteilt wird, so gilt sie, da sie ja keinem Rivalita tsgrad ausgesetzt ist, ebenfalls

als Klubgut, jedoch mit singula rem Teilnehmerkreis. Information in dieser Kate-

gorie kann daher nicht von allen Organisationsmitgliedern verwendet werden.

Damit wird die Kooperation auf ganz bestimmte Teilnehmer beschra nkt, was dem

Organisationsinteresse an umfassender, gleichberechtigter Kooperation schadet.


11

b) Information als Öffentliches Gut

In dieser Kategorie wird die so klassifizierte Information in den Systemgrenzen der

Organisation ohne jegliche Beschra nkung freigegeben und darf von jedem benutzt

und weiterverarbeitet werden. Die Bezeichnung O ffentliches Gut, O ffentlichkeit

oder O ffentliches Wissen bezieht sich dabei immer auf die Systemgrenze, die in

dieser Arbeit die Organisation darstellt. Die Betrachtung einer gesellschaftsweiten

oder sogar weltweiten O ffentlichkeit ist hier nicht gemeint. Das o ffentliche,

allgemein zuga ngliches Wissen, das „in ‚Publikationen‘ vorliegt und im Prinzip

jedermann offen steht“ (vgl. Willke, H. 2011, S. 47) kann auf das System der

Organisation analog bezogen werden.

Der japanische Wissensmanagementpionier Ikujiro Nonaka beschreibt das Prinzip

des umfassend organisationsweiten o ffentlichen Wissens am Beispiel einer

japanischen Firma, die diese Erkenntnis konsequent umfassend umgesetzt und

eine einzige Datenquelle fu r alle Mitarbeiter geschaffen hat:

„When information differentials exist, members of an organization can no

longer interact on equal terms, which hinders the search for different

interpretations of new knowledge. Thus Kao's [jap. Firma] top management

does not allow any discrimination in access to information among

employees. All company information (with the exception of personnel data)

is stored in a single integrated database, open to any employee regardless of

position.” (Nonaka, I. 2008, S. 40–41).

In diesem Beispiel macht Nonaka deutlich, wie eine betriebliche Organisation das

informationelle Fundament fu r eine freie und produktive Zusammenarbeit schafft.

Zuerst verbessert sich nach den rein praktischen Gesichtspunkten des

barrierefreien Austausches von klar definierter, frei zuga nglicher Information auch

die Bereitschaft der Beteiligten zur Zusammenarbeit, da es keinen Informations-

vorsprung mehr zu halten und verteidigen gilt. Zudem profitiert die Organisation

bei der Behandlung von Information als einem o ffentlichen Gut von internen

Netzwerkeffekten. Je mehr Mitglieder die gleiche Information benutzen und

gemeinsam damit arbeiten ko nnen, umso wertvoller ist sie, da das Verwendungs-

potential u berproportional steigt. Willke spricht dabei vom Gesetz des „[…]

zunehmenden Grenznutzens. U ber je mehr Expertise eine Person, eine Gruppe oder

eine Organisation verfu gt, desto mehr Nutzen kann sie aus zusa tzlicher Expertise


12

ziehen“ (vgl. Willke, H. 1998, S. 61).

Daru ber hinaus werden durch die freien Zugangsrechte auch hohe Kosten

vermieden, die durch das Beobachten und Kontrollieren von Regelversto ßen

entstehen. „The most obvious cost of using restrictive rules to protect knowledge is

the cost of monitoring those rules.“ (Liebeskind, J.P. 1997, S. 636).

Die Schlussfolgerung lautet, dass Rivalita t von elektronisch vorliegender

Information nicht mo glich ist, und ihre Belegung mit Exklusion die betriebliche

Kooperation scha digt.

Einfluss der Unternehmenskultur

Die Organisationskultur pra gt das Verhalten von Mitarbeitern. Mit Probst sto ßt

Wissens(ver)teilung „auf individuell und kulturell verankerte Barrieren. Diese

betreffen vor allem Macht- und Vertrauensfragen“ (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u.

Romhardt, K. 2010, S. 172). So ist es in traditionellen Organisationen eine weit

verbreitete Einstellung von Mitarbeitern, ihre im Laufe ihrer Ta tigkeit erarbeiteten

bzw. angesammelten Daten und Informationen als ihr ureigenes, privates Gut zu

betrachten. Dieser Erfahrungs-„Schatz“ wird dann fu r den Beziehungsaufbau unter

Kollegen verwendet oder wird den Vorgesetzten fu r eine Befo rderung angeboten.

Damit wird auf der einen Seite der perso nliche, emergente Wert der Zusammen-

arbeit unterscha tzt und auf der anderen Seite auch das Interesse der Organisation

an einer guten Kollaboration der einzelnen Mitglieder untereinander gescha digt.

Wird schon Information selbst innerhalb der Organisation als taktisch, strategisch,

politisch oder auch perso nlich wertvoll betrachtet, so ist die Folge daraus eine

Tendenz, Information als Klubgut exklusiv zu verwenden. Folglich werden

Informationen von Mitarbeitern versta rkt sanktioniert und der Teilnehmerkreis

weiter beschra nkt, um eine absolute Informations- und Interpretationshoheit

durchzusetzen. Ungu nstige kulturelle Rahmenbedingungen im Umgang mit Daten

und Information versta rken die Partikularinteressen der Organisationsmitglieder,

bremsen den Informationsaustausch und sto ren einen anschließenden Wissens-

aufbau.

Strukturell betreibt eine traditionelle, streng hierarchisch aufgebaute Unterneh-

menskultur die Abgrenzung von Information, da die einzelnen Bereiche horizontal

kaum durchla ssig sind. Netzwerke einer Projektorganisation hingegen (siehe ins-

besondere 3.4 Lernspha re der Community of Practice), u berschreiten aufgrund


13

ihres emergenten Charakters die bestehenden Bereichsgrenzen und wirken so auf

die Transformation der Information vom Klubgut zum O ffentlichen Gut. Eine aus

mehreren Ebenen bestehende Netzwerkorganisation hingegen, wie sie Nonaka

unter dem Begriff Hypertextorganisation als Synthese aus bu rokratischer Linien-

organisation und projektgetriebener Taskforce vorschla gt (vgl. Nonaka, I.,

Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 181) bietet eine weitestgehende Durchla ssigkeit

und fo rdert gleichzeitig die Verfu gbarkeit von Daten und Information. Nonaka

spricht bei der Hypertextorganisation von einer Struktur, die sich den aktuellen

Einflu ssen der Informationsgesellschaft stellt, indem sie Wert auf Netzwerke und

ergebnisoffene Diskussionen legt und deren Mitglieder in den notwendigen

Kontext „springen“ ko nnen. Eine solche Struktur kann die globalen Informations-

stro me schneller nutzen, fu r eine dichtere Vernetzung ihrer informellen Netzwerke

sorgen und damit letztlich eine effizientere Zusammenarbeit erreichen. Grundlage

dafu r ist die Definition und O ffnung von Information als O ffentliches Gut. Vor dem

Hintergrund einer Informationsgesellschaft mit ihren Mo glichkeiten der globalen

und augenblicklichen Informationsverteilung, der Organisationen zunehmend

ausgesetzt sind, wa chst die Notwendigkeit auch mit einer immer gro ßeren Menge

an verfu gbaren Informationen effizient umzugehen. Durch die Kategorisierung von

Information als O ffentliches Gut wird diese Menge zwar signifikant erweitert, doch

kann die gesamte Gruppe die Aufgabe der Informationsbewa ltigung, d.h. der U ber-

fu hrung in Wissen durch Vernetzung, besser bewa ltigen. Zudem wird die

Exklusivita t von Information schwieriger aufrecht zu erhalten und somit kurz-

lebiger. Information findet in und außerhalb von Organisationen immer schneller

Verbreitung.

Eine negative Dynamik im Sinne der Informationsteilung kann zudem entstehen,

wenn Exklusion im Zuge einer Kontrollstruktur als legitime Mo glichkeit in der

Organisation ermo glicht bzw. sogar gefo rdert wird. Als Folge werden die Mitglieder

in ihren Partikularinteressen besta rkt und Information wird weniger geteilt. Damit

ist zwangsla ufig auch die Bildung von Wissen gehemmt, die wie weiter oben

beschrieben, aus der Vernetzung von Information entsteht.

Nur offene Kulturen und Systeme ermo glichen Kooperation. Nur wo der Zugang zu

Information egalisiert und sie zum O ffentlichen Gut geworden ist, kann eine

gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern der Organisation

http://books.google.de/books?hl=de&lr=&id=JRd7RZzzw_wC&oi=fnd&pg=PR14&dq=hypertext+organisation+nonaka&ots=EUEId3H8xU&sig=ed7w_zFRrCQXtaJdjFjephRSqo8&redir_esc=y#v=onepage&q=hypertext%20organisation%20nonaka&f=false


14

erfolgen. Der Umgang mit Information ist daher Hauptindikator und zugleich

Schlüssel für die Kooperationsfähigkeit einer betrieblichen Organisation.

Das Bestreben, mo glichst viel Information innerhalb der Systemgrenzen der

Organisation als O ffentliches Gut zu betrachten und somit verfu gbar zu machen,

liegt also im ureigensten Interesse der Organisation an guter Zusammenarbeit.

Wird Information als Grundbaustein des Wissens erkannt, der nu tzlicher fu r alle

wird, je mehr Menschen innerhalb der Organisation ihn benutzen ko nnen, so folgt

daraus eine Verfu gbarkeitserho hung und die Benutzung von Information als

O ffentliches Gut im Sinne der Organisation.

Klassifizierung von Information in der Organisation

Die Einordnung von Informationen nach Verfu gbarkeits-, bzw. Geheimhaltungs-

klassen ist eine Notwendigkeit, da in einem betrieblichen System immer auch

proprieta re Informationen existieren, sei es aus perso nlichen, politischen oder

auch vertragstechnischen Gru nden. Die Diskussion daru ber, was tatsa chlich

schu tzenswerte Firmengeheimnisse sind, wird schnell bei Themen wie Erfindungs-

meldungen, Ideenvorschla gen oder Patentanmeldungen aufgeworfen. Noch sind

wenige betriebliche Organisationen bereit, so radikal und grundlegend wie die

genannte Firma Kao, alle Firmendaten auf eine einzige gemeinsame Berechtigungs-

stufe fu r alle Mitarbeiter zu stellen. Fu r die Klassifizierung der Daten und

Informationen bietet sich ein dreistufiges Konzept an, das in vielen großen

Organisationen benutzt wird (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Dokumentenklassifikationssystem (eigene Darst.)


15

Die Klassifikation „nur firmenintern“ wird fu r schu tzenswerte Unternehmensda-

ten verwendet, welche die Unternehmensgrenzen nicht verlassen sollen, da sie

einen Schaden fu r das Unternehmen erzeugen ko nnten. „Vertraulich“ ist bei

diesem Klassifikationssystem die Geheimhaltungsstufe fu r Daten, deren

gesellschaftso ffentliche Verbreitung dem Unternehmen einen signifikanten

Schaden zufu gen ko nnte. „Streng vertraulich“ ist bei vielen Unternehmen die

ho chste Geheimhaltungsstufe, die fu r Dokumente angewandt wird, deren

Bekanntmachung außerhalb der Unternehmensgrenzen die Existenz der Firma

bedrohen kann. Diese drei Geheimhaltungsstufen sind mit zunehmenden Sicher-

heitsmaßnahmen versehen, die von der Kennzeichnungspflicht bis hin zum

Versand mittels verschlu sselten E-Mails reichen, welche eine Kontrolle und

Beschra nkung der Verbreitung ermo glichen sollen.

Bei dem gesamten Klassifizierungskonzept sind das Wissen und Versta ndnis um

die Volumina bedeutsam, weil mit der einfachsten Geheimhaltungsstufe „nur

firmenintern“ schon 95% aller Themen und Informationen abgedeckt werden

ko nnen. Diese Geheimhaltungsstufe und Reichweite ist mit einer organisationswei-

ten Diskussionsplattform deckungsgleich So ko nnen sich 100% aller Mitarbeiter in

Gruppen und Diskussionen beteiligen, wa hrend sie dabei 95% der Themen

eruieren.

Die Beschreibung und Einigung auf die Information, welche organisationsweit

allen Mitgliedern zur Verfu gung stehen soll, ist die erste und wichtigste Grundlage

fu r Wissensmanagement u berhaupt. Diese umfasst welto ffentliche Information

und alle „nur firmeninternen“ Informationen. Die einmal so benannte, in der

Organisation frei verfu gbare Information wird dann zum gemeinsamen Nenner der

Zusammenarbeit in den Gruppen und Projekten der Organisation.

Unter Benutzung des Modells der Wissenstreppe, der Gütermatrix und der

Dokumentenklassifikation wird in der Konsequenz die Bescha digung des

Organisationsinteresses an effizienter Zusammenarbeit bei unno tig exklusiver

Verwendung von Information sichtbar.

Wettbewerbsfa higkeit ist nicht ohne Wissen und Wissen ist nicht ohne die belast-

bare Grundlage einer gemeinsamen, frei verfu gbaren Informationsbasis mo glich.

3 Lerntheoretische Grundlagen

16


„Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis.“

(Willke, H. 2011, S. 59)

Im Modell der Wissenstreppe bilden Informationen die Grundlage des Wissens. Die

notwendige Bedingung dafu r ist das Lernen als Vernetzung der Information mit

Kontexten, Erfahrungen und Erwartungen. Dabei soll „Lernen“ hier mit Rolf

Franken als „erfahrungsbasierte[r] Prozess [verstanden werden], der zu einer

relativ u berdauernden Vera nderung des Verhaltens oder des Verhaltenspotentials

fu hrt“ (Franken, R. u. Franken, S. 2011, S. 111).

In diesem Kapitel wird der Ursprung der menschlichen Lern- und Kooperationsbe-

reitschaft durch die allen Menschen gemeinsame, geteilte Intentionalita t begru ndet

und u ber das situative Lernen bis hin zum sozialen Lernen beschrieben. Dabei

werden die verschiedenen, aufeinander aufbauenden Erkla rungs- und Lernansa tze

des Lernens insbesondere in Praxisgemeinschaften dargestellt.

3.1 Geteilte Intentionalität

Der Grundbaustein der menschlichen Lern- und Kooperationsbereitschaft sowie

Lernfa higkeit ist die geteilte Intentionalita t, unter welcher der Verhaltensforscher

Michael Tomasello die Fa higkeit definiert hat, „[…] mit anderen in kooperativen

Unternehmungen gemeinsame Absichten zu verfolgen und Verpflichtungen

einzugehen“ (vgl. Tomasello, M. 2010, S. 11–12). Im Gegensatz zu Menschenaffen

ist dazu allein der beobachtende Mensch in der Lage, weil er dem Blick anderer

Menschen, ihren Zeigegesten, sowie ihren Absichten folgen und diese teilen kann

(vgl. Habermas, J. 2009, S. 1). Hierfu r ist ein scheinbar unwesentliches ko rperliches

Merkmal konstitutiv: Nach Tomasello geho rt die Sclera, das Weiße in den Augen

(vgl. Greffrath, M. 2009, S. 1), zu den wichtigsten Wesensmerkmalen des Menschen

im Vergleich zu allen anderen Primatenarten. Es erlaubt den Menschen, dem Blick

der anderen und so auch deren Intention zu folgen. Auf dieser Grundlage zeigt

Tomasello, wie schon 18 Monate alte Kinder es verstehen, die Absichten von

Erwachsenen zu erkennen und daru ber hinaus in spielerischer Zusammenarbeit zu

teilen (vgl. Rakoczy, H. u. Tomasello, M. 2008, S. 403). Dabei unterstu tzen Kinder


17

sogar fremde Erwachsene bei ihren Vorhaben. Tomasello spricht in diesem

Zusammenhang von den Grundzu gen des Menschen, der nicht nur auf das

Mitteilen, Lernen und die Kooperation angewiesen sei, sondern diese

gemeinschaftliche Ta tigkeit sogar ho her bewerte als das eigentliche,

instrumentelle Ziel (vgl. Tomasello, M. 2009, S. 192). So verzichteten Kinder in

Versuchen sogar auf die augenblickliche Belohnung, z.B. in Form einer Su ßigkeit,

um die kooperative Ta tigkeit zu wiederholen. Die Urspru nge der menschlichen

Kooperation liegen demnach in dem ausgesprochen hohen Stellenwert der

gemeinschaftlichen Ta tigkeit.

Auf das Lernen und die Zusammenarbeit in betrieblichen Organisationen

u bertragen bedeutet dies, dass einerseits Situationen des gegenseitigen

Beobachtens und Teilen von Absichten fundamental bedeutsam sind,

andererseits folgt daraus aber auch, dass die Motivation nicht nur von Incentives

und moneta rer Belohnung abha ngt. Praktiken, mit denen Intentionalita t geteilt

werden, wie die ko rperliche Anwesenheit, Blicke und Zeigegesten ko nnen auch

durch soziotechnische Medien auf virtuelle Art erweitert werden (siehe 3.4

Lernspha re der Community of Practice).

3.2 Situiertes und soziales Lernen

Menschen sehen, was sich andere ansehen und sind in der Lage, die Absichten

ihrer Mitmenschen zu erkennen und zu teilen. So entsteht mit Hilfe von

ko rperlichen Merkmalen wie dem Weißen der Augen und Bewegungsmustern wie

die der Zeigegeste menschliche Empathie und daru ber hinaus die Teilung von

Absichten. Durch diese Absichtsteilung kann zwischenmenschliche Kooperation

und situiertes Lernen, d.h. in eine spezifische Situation eingebettetes Lernen,

stattfinden (vgl. Klauer, K. 2001, S. 635–641 u. Wehner, T., Clases, C. u. Endres, E.

1996, S. 71–85). Wird das situierte Lernen außerdem in einem sozialen, d.h.

gemeinschaftlichen Kontext konstruiert und gestaltet, so kann von sozialem

Lernen gesprochen werden. Etienne Wenger stellt das soziale Lernen als

gemeinschaftliche Praxis heraus, in deren Prozess schließlich Wissen generiert

wird (vgl. Wenger, E. 1999, S. 3). Dieser Wissensaufbau findet in Gemeinschaften

als kreativer Prozess des Lernens statt, indem gemeinschaftlich Bedeutung von

Information ausgehandelt und zu Wissen ausgebaut wird. Dieses Lernen findet als


18

soziales oder partizipatives Lernen der interagierenden Handelnden in der Praxis

statt. Hierbei kann es zwar noch einen Meister4 geben, der die Spielregeln oder den

Rahmen der Handlung vorgibt, in der das soziale Lernen praktiziert wird, doch

findet das Lernen vor allem horizontal zwischen den Schu lern selbst und weniger

vertikal zwischen dem Meister und seinen Schu lern statt. Die meisten Ansa tze,

einschließlich die der schulischen Ausbildung, die Lernen zu beschreiben

versuchen, vernachla ssigen dieses soziale Lernen, welches von Wenger als

gemeinschaftliche Teilnahme mit vier Bestandteilen (siehe Abbildung 5)

beschrieben wird.

Abbildung 5: Bestandteile der sozialen Lerntheorie (eigene Darst. nach Wenger, E. 1999, S. 5)

Bedeutung, Praxis, Gemeinschaft und Identität sind die vier Bestandteile des

sozialen Lernens nach Wenger, wobei der Gemeinschaft eine Schlu sselrolle

zukommt, da sie den Raum fu r die gemeinschaftliche Lernpraxis, Bedeutungsaus-

handlung und Identita tsbildung entstehen la sst. Auch die Daten des Statistischen

Bundesamtes zeigen gerade im Bereich neuer Technologien die Dringlichkeit der

Praxis, sich gemeinsam bei dem Erlernen neuer Inhalte gegenseitig zu helfen und

4 Mit „Meister“ ist im übertragenen Sinn auch der Experte, Fachmann, Lehrer und Spezialist gemeint.


19

zu unterstu tzen. „Die meisten Personen in Deutschland (85 %) eigneten sich 2007

ihre Computerkenntnisse mittels Hilfestellung durch andere Personen an.“

(Destatis 2009, S. 63). Hieraus kann auf die Wirksamkeit des gemeinschaftlichen

Lernens geschlossen werden, welche durch die Errichtung von Praxisgemein-

schaften in betrieblichen Unternehmen ganz bewusst genutzt und gefo rdert

werden kann.

3.3 Lernen im Modell der Wissensspirale

Um dauerhaft erhalten zu bleiben, muss Wissen nach Peter Drucker allerdings

andauernd bearbeitet werden, da es sonst verschwindet: „Knowledge has to be

improved, challenged, and increased constantly, or it vanishes.“ (Peter Drucker

nach Pearce, C.L., Maciariello, J.A. u. Yamawaki, H. 2010, S. 35).

Diese Erhaltung von Wissen durch sta ndige Umwandlung geschieht durch das

Lernen und Umlernen von einem Wissenstra ger und Wissenszustand in einen

anderen. Vier verschiedene Umwandlungsmöglichkeiten ergeben sich aus dem

impliziten und expliziten Zustand von Wissen, wie in Abbildung 6 zu sehen.

Abbildung 6: Wissensumwandlungen aus Wissensinhalten (eigene Darst. nach Nonaka, I.,

Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 85)


20

Implizites Wissen ist Wissen, das in menschlichen Erfahrungen begru ndet und

nicht einfach in Text, Bild oder Sprache darstellbar ist (vgl. Degenhardt, S. 2012, S.

15). Spitzensportler besitzen beispielsweise ein umfassendes implizites Bewe-

gungswissen, das sie per se, d.h. auch bei bester sprachlicher Ausdrucksfa higkeit,

nicht vollsta ndig verbalisieren ko nnen.

Explizites Wissen ist hingegen leicht darzustellen, es kann zum Beispiel in Form

von Texten konserviert und aus diesen explizit vorliegenden Informationen wieder

ru ckgewonnen werden.

Der U bergang von im Ausgangszustand implizit vorliegendem Wissen eines

Menschen in den Zielzustand des impliziten Wissens eines anderen Menschen

findet in einem Sozialisationsprozess statt. Dieser Wissensu bertrag ist beispiels-

weise beim Lernen durch Nachahmung des Meisters in der Lehrzeit eines

Lehrlings oder bei den langen Trainingszeiten sowie der Zuhilfenahme von

Trainern im Spitzensport zu beobachten. Dabei findet der Wissensu bertrag implizit

statt, ohne dass das Wissen ausformuliert werden wu rde. Die Wandlung von

implizitem zu explizitem Wissen hingegen, wie beispielsweise bei dem Schreiben

einer Gebrauchsanleitung, geschieht durch Externalisierung. Die beiden weiteren

Wandlungsmo glichkeiten, die sich aus dem Ausgangszustand von explizitem

Wissen ergeben, sind die Internalisierung und die Kombination. Dabei wird das

Wissen z.B. beim Lesen einer Anleitung im Zielzustand internalisiert, d.h.

verinnerlicht oder, wie etwa bei der Neuzusammenstellung von Datenbanken,

explizit kombiniert.

Diese vier Mo glichkeiten der Wissenstransformation werden im Modell der

Wissensspirale zum sogenannten SECI-Prozess, bei dem die Lernformen sta ndig

zyklisch abgewechselt und das so umgewandelte Wissen dabei immer mehr an

Reichweite, Gestalt und Qualita t gewinnen kann (siehe Abbildung 7).


21

Abbildung 7: Modell der Wissensspirale (eigene Darst. nach Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader,

F. 1997, S. 84)

Das Wissen wa chst in sta ndiger, schneckenhausfo rmiger Bewegung, wa hrend eine

Wissensumwandlung in Ablo sungserscheinungen wie dem Dialog, der

Verbindung von explizitem Wissen, Learning by Doing und Feldaufbau in die

na chste u bergefu hrt wird.

Dieses Wachstum von Wissen in seinem spiralfo rmigen Prozess ist nur mit Hilfe

von gemeinschaftlicher Praxis auf der Basis von gemeinsam verfu gbarer

Information mo glich, da sonst eine wichtige Grundlage der Kollaboration fehlt.

Weil nur explizites Wissen einfach und kostenneutral multiplizierbar ist, kann nur

dieses „[…] vom gesamten Unternehmen genutzt werden“ (vgl. Nonaka, I.,

Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 84), womit von den vier Wissensumwandlungen

die Externalisierung als Grundlage fu r die unternehmensweite Verbreitung und der

Dialog als Ablo sungsmedium besonders betont werden.

3.4 Lernsphäre der Community of Practice

Von der geteilten Intentionalita t u ber das gemeinschaftliche Lernen mu ndet die

menschliche Kooperationsbereitschaft in die Bildung von Praxisgemeinschaften,

in denen sich die Menschen informell um ein gemeinsames professionelles Thema

gruppieren. „In Form von Communities wird die Idee des sozialen und situativen

Lernens verwirklicht.“ (Franken, R. u. Franken, S. 2011, S. 177, vgl. auch Probst,


22

G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 168 und Wenger, E. 2000, S. 229).

Im gemeinsamen Interesse an einer Wissensproblematik finden sich in CoPs Leute

zusammen, denen diese Praxisgruppen, a hnlich dem Vorbild der mittelalterlichen

Zu nfte, als Ta tigkeits- und Lernfelder dienen (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199

und Zboralski, K. 2007, S. 26). In CoPs ko nnen die vier beschriebenen Bestandteile

des sozialen Lernens besonders gut abgedeckt werden, weil dort besonders leicht

eine solidarische, praxisbezogene Identita t gestiftet und eine gemeinsame Bedeu-

tung durch wechselseitiges Aushandeln erarbeitet werden kann. Das Lernen ba-

siert dabei auf „[…] der Theorie des situierten Lernens“ und wird „nicht als eine

U bersetzung von Informationen oder als reine Aneignung von explizitem Wissen

verstanden, sondern als ein konstruktiver Prozess der Fertigkeiten, Kenntnisse und

Identita ten innerhalb eines Netzwerkes mit sozialen Beziehungen vermittelt“.

„Communities und Partizipation“, so schlussfolgert Katenkamp, „sind untrennbar

verbunden“ (vgl. Katenkamp, O. 2011, S. 337).

Eine Praxisgemeinschaft besteht demnach aus Menschen, die ein gemeinsames,

handlungsleitendes Interesse sowie das gleiche Interessensgebiet haben und in

diesem Umfeld eine Identität, Bedeutung und Praxis aufbauen. „Communities im

Sinne von informellen und sich weitgehend selbst organisierenden Interessen-

gemeinschaften stellen eine neuartige und von traditionellen Hierarchien

unabha ngige Struktur in Organisationen dar, die besondere Chancen fu r

verschiedene Wissensprozesse ero ffnen“, behauptet Reinmann-Rothmeier und

folgert: „Kommunikation, Kooperation, Erfahrungsaustausch, Wissensschaffung

und wechselseitiges Lernen sind die zentralen Prozesse in einer Community.“

(Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 28).

Dieses Lernkonzept des Wissensmanagements in Form von CoPs, wurde immer

wieder als richtungweisend fu r unser Jahrhundert beschrieben (vgl. Iaquinto, B.,

Ison, R. u. Faggian, R. 2011). Auch in der Lerntheorie des Konnektivismus findet

sich die Idee der Praxisgemeinschaften wieder, in dem „Lernen ein

selbstorganisierter Prozess in realen oder virtuellen Netzwerken [ist], der vor

allem darin besteht, Verbindungen herzustellen“ (vgl. Reinmann, G. 2011, S. 5).


23

Grundprinzipien von CoPs

Funktionierende CoPs weisen einige Grundsa tze auf, die vor allem dazu dienen, die

Bestandteile des sozialen Lernens zu fo rdern. Das Prinzip der Offenheit fo rdert in

Form der Verfu gbarkeit von Information die gemeinsame Praxis und das Lernen als

Tun. Transparenz hilft dabei, die Identita t der Gruppe zu bilden und verleiht dem

Lernen Bedeutung. Freiwilligkeit ist die Basis des informellen Lernens in der

Praxisgemeinschaft und muss fu r jede CoP zusammen mit der Zweckfreiheit

garantiert werden (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 204). Gerade eine garantierte

Zweckfreiheit steht in einem großen Spannungsverha ltnis mit der Zweckorientie-

rung einer Organisation. Doch ko nnen CoPs nur so neben Arbeits- und Projekt-

gruppen erga nzend sinnvolle, spielerische Spha ren mit gro ßtem Lern- und

Innovationspotential darstellen. Die Zweckfreiheit ist eine wichtige Bedingung fu r

deren Erfolg in der betrieblichen Praxis.

Daru ber hinaus sind CoPs weitgehend selbstregulierende Gemeinschaften, deren

Lernprozesse einen emergenten Charakter besitzen (vgl. Arnold, P. u. Putz, P. 2000,

S. 100). Damit wird auf die neuen Lernmo glichkeiten hingewiesen, die sich aus der

Vielzahl an durchfu hrbaren Verknu pfungen ergibt.

CoPs im Unternehmen

Zboralski zeichnet ein wichtiges Bild der Verortung von CoPs in der Organisation,

welches zeigt, wie CoPs als selbstorganisierte, informelle Gemeinschaften oftmals

quer durch die gesamte Organisation wachsen, siehe Abbildung 8. Die

Durchdringung jenseits der Linienorganisation fo rdert den umfassenden

Wissensaufbau in der gesamten Organisation, der sonst durch die hierarchische

Struktur stark begrenzt wird.


24

Abbildung 8: CoPs und formale Struktur eines Unternehmens (eigene Darstellung nach Zboralski,

K. 2007, S. 53)

Dabei unterscheiden sich CoPs hinsichtlich der Kriterien Entstehung, formaler

Status, Ziele und Funktionen, Mitgliedschaft, verbindender Gemeinsamkeit,

Lebensdauer sowie Struktur und Verantwortlichkeit von anderen Organisations-

einheiten wie Team, informelles Mitarbeiternetzwerk oder der schon im formellen

Organigramm abgebildeten, funktionalen Organisationseinheit (vgl. Zboralski, K.

2007, S. 57). Fu r den praktischen Umgang mit CoPs und ihrer Fo rderung ist diese

Unterscheidung sehr nu tzlich, da so die Notwendigkeiten des informellen

Charakters, der Zweckfreiheit, der Freiwilligkeit, der Identita t und des

gemeinsamen Interesses fu r Gru ndung und Wachstum einer CoP deutlich werden.

CoPs dienen zur Schaffung der Rahmenbedingungen, die einen informellen

Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander erst ermo glichen und ko nnen

daher als Kern eines betrieblichen Wissensmanagements betrachtet werden.

Das schon im zweiten Kapitel beschriebene o ffentliche Informationsgut,

Information, die als frei zuga ngliche und erha ltliche Ressource von und fu r alle

Mitglieder verwendet werden kann, wird in CoPs zur ersten und wichtigsten

Grundlage fu r die gemeinschaftliche Zusammenarbeit (vgl. Winkler, K. u. Mandl, H.

2004, S. 7). CoPs, welche Information innerhalb der Systemgrenzen der

Organisation als gemeinsame Basis verstehen und benutzen du rfen, ko nnen


25

wertvolle Lern-, Synergie- und Netzwerkeffekte nutzen, die sich auf der Grundlage

der Verwendung von Information als O ffentliches Gut, d.h. der gemeinsamen

Benutzung und des barrierefreien Austauschs einstellen. Auch fu r Praxisgemein-

schaften gilt daher beim Umgang mit Daten und Informationen, dass eine gro ßt-

mo gliche Offenheit und Verfu gbarkeit zur fo rderlichen Grundlage der Vernetzung,

des Lernens und damit des Wissensaufbaus werden ko nnen.

Durch die Fo rderung von Praxisgemeinschaften in der betrieblichen Organisation

kann dem gemeinschaftlichen Lernen ein informeller Raum zugewiesen werden, in

dem Wissensaufbau und in der Folge Innovationen mo glich werden.

Virtuelle Erweiterung von CoPs mittels Intranetforen

Praxisgemeinschaften ko nnen ihre traditionellen Methoden des Zusammentreffens

erweitern, indem sie im Intranet der Organisation in virtuellen Gruppen orts- und

zeitunabha ngig miteinander kommunizieren. Privat oder beruflich nutzen bereits

74% der deutschen Internetbenutzer diese sozialen Netzwerke, zum Beispiel in

Form von Internetforen oder Diskussionsplattformen (vgl. BITKOM 2011, S. 2).

Zudem betrachten u ber 70% der Wissensarbeiter, die soziale Medien nutzen,

dieses Medium als wichtigste Austauschmöglichkeit (vgl. Stiehler, A. u. Schnabel, F.

2012, S. 26).

Virtueller, gemeinschaftlicher Kommunikation fa llt hier eine Schlu sselfunktion zu,

da die in dem vorhergehenden Kapitel beschriebene geteilte Intentionalita t und

das gemeinschaftliche Lernen zu großen Teilen abgebildet werden ko nnen. So kann

die passive Aufmerksamkeit der anderen Teilnehmer als Besucherzahlen allen

ru ckgemeldet und die aktive Beteiligung von Teilnehmern in thematischen

Beitra gen und Kommentaren als qualitatives Feedback dargestellt werden. Diese

fu r alle Teilnehmer nachvollziehbare, beobachtbare Beteiligung ist die moderne

Analogie zur menschlichen Zeigegeste, dem menschlichen Blick und gilt als orts-

und zeitunabha ngige Erweiterung der geteilten Intentionalita t in dem virtuellen

Bereich eines Internetforums. Die Schaffung eines solchen virtuellen Lern-

Raumes, in dem die Situation der gegenseitigen Beobachtung und das Teilen von

Absichten ermo glicht werden, erzeugt Emergenz.

Mit diesem Pha nomen der Mo glichkeitspotenzierung durch Vernetzung kann der

zunehmenden Komplexita t der Wissensgesellschaft begegnet werden. Mit Hasler-


26

Roumois ko nnen Organisationen diese „[…] nur noch mit Netzwerken und

Kooperationen handhaben. Organisationsgrenzen werden durchla ssiger,

Mitarbeitende haben mehrfache interne und externe ‚Mitgliedschaften‘. Wissens-

netzwerke werden charakterisiert durch Kriterien wie Autonomie resp.

Abha ngigkeit, Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb, Dynamik resp.

Stabilita t und Grad an Selbststeuerung und Gelenktheit“ (vgl. Hasler-Roumois, U.

2007, S. 199).

In Intranetforen werden schon implizit, durch Klick- und Besuchsha ufigkeit, von

allen Teilnehmern Spuren des Interesses und der Aufmerksamkeit, analog zum

realen Blick, hinterlassen und ko nnen auch gleichzeitig von allen anderen

wahrgenommen und gedeutet werden. Explizite Zeichen der Aufmerksamkeit

finden sich dann z.B. in der Form von Beitra gen und Kommentaren wieder, die als

sehr deutliche virtuelle Zeigefinger die urspru ngliche Kooperationsbereitschaft des

Menschen ansprechen und die Zusammenarbeit ermo glichen, da hierdurch eine

Situation der Interaktion hergestellt wird (siehe Abschnitt 4.2.2). So wird in diesem

Rahmen durch die direkten und indirekten Hinweise vertrauter Praktiker Platz fu r

Empfehlungen geschaffen.

Es ist mo glich, mit Hilfe des Computers und der sozio-technischen Vernetzung,

Diskussionsra ume auf Plattformen bereitzustellen, die CoPs durch virtuelle,

zwischenmenschliche Verbindung erga nzen und dort im Sinne der geteilten

Intentionalita t eine gemeinschaftlich kombinierte Relevanzbewertung

durchfu hren. Diese gemeinschaftliche Kommunikation findet auf einer ho heren

Ebene als die individuelle Kommunikation, wie z.B. E-Mail-Kommunikation statt,

da sie offen fu r spontane Erweiterungen ist. CoPs sind heute „[…] in vielen Fa llen

virtuelle Gemeinschaften, deren Mitglieder zur Kommunikation und Kooperation

auf technische Hilfsmittel in Form von elektronischen Plattformen und

informations- und kommunikationstechnischen Werkzeugen angewiesen sind“

(Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 29).

Damit unterstreicht Reinmann-Rothmeier einmal mehr die Notwendigkeit dieser

Werkzeuge, welche in Organisationen fu r die Begru ndung einer lebendigen

Wissenskultur zuna chst eingefu hrt und anschließend gefo rdert werden mu ssen.

4 Einführungskonzept eines Intranetforums

27


„Prozesse im Unternehmen werden von Social-Media-Instrumenten beeinflusst

und das Netz dient als zentraler Ort der Zusammenarbeit

innerhalb der Firma und daru ber hinaus.“

(Scholz, C. 2013, S. 62)

CoPs ko nnen in der heutigen Wissensgesellschaft von den Mo glichkeiten der sozio-

technischen Vernetzung durch Lernvorteile stark profitieren (vgl. Koch, M., Mo rl, S.,

Richter, A. u. Heiss, M. 2011, S. 15). Die Lern- und Wissensspha re der kreativ

ta tigen Wissensarbeiter kann mittels Intranet- bzw. Diskussionsforen als gemein-

schaftlicher Kommunikationsraum virtuell erweitert werden (vgl. Reinmann-

Rothmeier, G. 2001, S. 29). Als positive Netzwerkeffekte werden die zunehmenden

Vorteile der Vernetzung bezeichnet, d.h. je mehr Teilnehmer sich finden, umso

nu tzlicher wird das Netzwerk fu r alle. Diese Effekte fo rdern so die Verbreitung und

den Nutzen innerhalb der Organisation. Das heißt zuna chst, dass mittels der Ort-

und Zeitunabha ngigkeit des Mediums die Teilnahme der CoP-Mitglieder deutlich

vereinfacht wird. Im wachsenden Netzwerk vergro ßern sich auch die damit

einhergehenden Vorteile, da fu r alle mehr Informationen schneller ausgetauscht

und gemeinsam besser verarbeitet werden ko nnen.

In diesem Kapitel wird das Konzept fu r die Einfu hrung von Diskussionsplattformen

als Wissensmanagementwerkzeug in der betrieblichen Praxis in fu nf Schritten

idealtypisch beschrieben. Daru ber hinaus werden Beispiele zur konkreten Umset-

zung der Vernetzung von Wissensarbeitern gegeben.

„Die Einfu hrung eines systematischen Wissensmanagements“, so Christiane

Schiersmann, stelle „[…] ein Projekt dar, das an die Gegebenheiten der jeweiligen

Organisation angepasst werden muss. Es empfiehlt sich dabei, auf die Instrumente

des Projektmanagements zuru ck zu greifen.“ (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U.

2011, S. 360; vgl. auch Kohl, I. 2009, S. 98). Diese Empfehlung aufgreifend, wird die

Einfu hrung des Diskussionsforums zur Fo rderung von CoPs mit den Methoden des

Projektmanagements beschrieben.

Als u bergeordnetes Ziel kann die organisationsweite Identifikation von CoPs

gelten. Ebenso ist eine solche WM-Maßnahme ha ufig Teil einer Innovationsinitia-


28

tive, bei der es darum geht, Innovationszyklen zu verku rzen. In jedem Fall ist es

notwendig, die Gesamtziele der Organisation in die Planung der Projektziele

einfließen zu lassen, da nur bei Deckungsgleichheit eine langfristige Unterstu tzung

gewa hrleistet werden kann, siehe Abschnitt 4.3. Als Projektzeitraum fu r die

Einfu hrung eines funktionsfa higen Diskussionsforums kann je nach Gro ße der

Organisation und Affinita t fu r einen sta ndigen Wandel eine Dauer von zwei bis vier

Monaten angenommen werden.

Wie in Abbildung 9 zu sehen, wird in dem ersten Kapitelabschnitt 4.1 die

Initialisierung als Einstieg in das Projekt der Plattformeinfu hrung beschrieben,

gefolgt von den Ausfu hrungen zur Bestandsaufnahme im Abschnitt 4.2

Analysephase.

Abbildung 9: Einfu hrungsschritte (eigene Darst. nach DIN SPEC 91281, S. 7)

Die Ziele, sowie die dafu r zu entwickelnden Lo sungen werden in 4.3

Zielbestimmung und Lösungsentwicklung und in 4.4 Einführungsumsetzung

und Akzeptanzförderung erla utert. Mit dem Abschnitt 4.5 Ergebniskontrolle

kann die Maßnahme schließlich bewertet, Erfolge gefeiert und weitere

Verbesserungen eingeleitet werden.

4.1 Initialisierung

Es gilt, einen Impuls fu r einen bewussteren Umgang mit Wissen in der

Organisation aufzugreifen oder zu schaffen. So kann beispielsweise auch ein

Manager der mittleren Fu hrungsebene die Idee der CoP-Fo rderung mithilfe von

Social Media aufnehmen und zum Auftraggeber werden. Fu r ihn gilt es dann,

gemeinsam mit einem Wissensmanager als Fachpromotor oder Projektleiter die


29

Organisationsleitung von der Bedeutung der Ressource Wissen fu r den Gescha fts-

erfolg zu u berzeugen. Dabei ist es notwendig, das angestrebte Projekt der

Plattformeinfu hrung auf die jeweiligen Gescha ftsziele zu beziehen. Die in den

vorangegangenen Kapiteln beschriebene Steigerung der Innovations- und

Wettbewerbsfa higkeit durch das besonders effektive Wissenswachstum in CoPs

kann dabei als Argumentationsgrundlage fu r deren Fo rderung und Erweiterung

benutzt werden. Die zu veranschlagenden Ressourcen sollten unbedingt benannt,

beplant und mindestens bis zur Fertigstellung der Phase der Bestandsanalyse,

siehe Abschnitt 4.2 freigegeben werden.

Ohne die Unterstützung des Top-Managements ist von einem Projektstart

abzuraten, da die Aufwa nde deutlich steigen und eine langfristige Annahme in der

Belegschaft unwahrscheinlich wird ( vgl. Mu ller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 15).

4.1.1 Handlungsleitende Visionen

Um den Mitgliedern der Organisation die notwendige Orientierung zu verschaffen,

hilft es, eine ambitionierte, sinnstiftende Vision fu r die Organisation und die

Aspekte des Wissensmanagements zu entwerfen (vgl. Wenger, E. 2002, S. 33). Das

kann etwa die Vorstellung einer durch und durch wissensbasierten Organisation

sein, welche offen, transparent und gemeinschaftlich u ber soziale Medien

kommuniziert und ganz ohne E-Mail-Verkehr arbeitet, wie es die Firma Atos schon

im Jahre 2011 angeku ndigt hat (vgl. Crouch, C. 2011, S. 1). Genauso visiona r

handelte das Topmanagement der Firma Kao, die eine einzige, gemeinsame

Informationsgrundlage fu r alle Mitarbeiter schuf (vgl. Nonaka, I. 2008, S. 40–41). In

dieser Firma wird Information weder als rivalisierbar, noch exkludierbar, also als

ausschließlich O ffentliches Gut erkannt und verwendet. So kann die zur Verfu gung

stehende Energie und Arbeitszeit auf den gemeinsamen Wissensaufbau und nicht

auf Informationsabgrenzung verwendet werden.

Visiona re Leitbilder helfen dabei, die gesamte Organisation u ber ihre Communities

zur lernenden Wissensgemeinschaft weiterzuentwickeln und das anstehende

Projekt der CoP Fo rderung als schlu ssigen Schritt abzubilden (vgl. Broßmann, M. u.

Mo dinger, W. 2011, S. 348–349).

Dies ist eine Aufgabe des Topmanagements, welche das anstehende Projekt zum

Anlass nehmen kann, neue Signale fu r die Organisation zu setzen.


30

4.1.2 Auftragsklärung

In diesem Schritt der Initialisierungsphase wird das prinzipiell formulierte Projekt

gemeinsam mit dem Auftraggeber konkretisiert und schriftlich festgehalten. Dazu

ist die enge Abstimmung zwischen Projektleiter, Auftraggeber sowie dem

Topmanagement no tig. Auch mu ssen die fu r das Gesamtprojekt entstehenden

Kosten abgescha tzt und zugeordnet werden, um einen definierten Handlungs-

rahmen zu erhalten. Anschließend gilt es, den Kontakt mit den zuku nftigen Benut-

zern aufzunehmen und ihre Interessenslagen zu kla ren. Mit der Auftragskla rung

wird der Projektleiter besta tigt und hat die Aufgabe, sein Team fu r die Laufzeit des

Projektes zusammenzustellen, die Projektaktivita ten zu koordinieren und

auftauchenden Hindernissen zu begegnen.

4.1.3 Teambestimmung und Interessenshalter

Die erste Aufgabe des Projektleiters nach der Auftragskla rung ist die Auswahl der

Teammitglieder, wobei er die Bereiche Technik, Organisation und Mensch

abzubilden hat. So kann er, zusammen mit dem definierten Auftrag der

Gescha ftsleitung, Kollegen aus den verschiedenen Abteilungen IT, interne

Kommunikation, Controlling u.a. ansprechen, um sie fu r sein Projekt zu gewinnen

(vgl. BVDW, Fachgruppe Social Media 2013, S. 3). Fu r die erfolgreiche strategisch-

politische Umsetzung des Projektes werden neben dem Team auch weitere,

einflussreiche Unterstu tzer beno tigt, siehe Abbildung 10. Gleichzeitig gilt es

wichtige Interessenshalter5 auszumachen, zu informieren und nach Bedarf in das

Gesamtprojekt mit einzubeziehen.

5 Interessenshalter oder Interessensvertreter werden im Englischen als Stakeholder bezeichnet.


31

Abbildung 10: Team und Interessenshalter (eigene Darst.)

Das Einführungsteam besteht dabei aus IT-Experte, Wissensmanager, Kommu-

nikationsexperte und Projektleiter, wobei letzterer den Part des Fachpromotors

und je nach Budget der Wissensmanagementinitiative auch die anderen Bereiche

in Personalunion u bernimmt. Tempora r erga nzt werden kann das Team durch die

Bereiche der Linienorganisation. Es ist die Zusammenarbeit bei den betrieblichen

Vereinbarungen, siehe 4.4.2, notwendig.

Drei verschiedene Arten von Promotoren sind auszumachen, die das Projekt

unterstu tzen mu ssen (vgl. Kohl, I. 2009, S. 93).

Der Machtpromotor stammt aus dem Top-Management und hat somit Einfluss auf

Ressourcen. Er besitzt Fu hrungskompetenz und stellt die Verbindung zur Strategie

und den Unternehmenszielen her. Damit ist er in der gesamten Organisation

glaubwu rdig und durchsetzungsstark. Er entwirft und verko rpert die handlungs-

leitende Vision.

Der Prozesspromotor stammt aus dem mittleren Management und besitzt

Kommunikationskompetenz, mit der er einen internen Prozess planen, fu hren und

steuern kann. Zudem kann er mit dem Wissen u ber seine Organisationseinheit

zwischen Macht- und Fachpromotor vermitteln. Er geht strukturiert und


32

systematisch vor.

Der Fachpromotor stammt aus der Belegschaft und besitzt Handlungskompetenz.

Er ist motiviert neue Lo sungen auszuprobieren und umzusetzen. Bei seinen Ideen

stellt er auch den Bezug zu den Gescha ftsprozessen her und ist kreativ und offen

fu r Neues.

4.1.4 Identifikation bestehender CoPs

Praxisgemeinschaften sind in Organisationen prinzipiell bereits vorhanden, doch

meist nur fu r wenig mehr als die schon vorhandenen Teilnehmer sichtbar. Fu r die

bewusste Fo rderung von CoPs ist es daher fu r den Projektleiter unumga nglich,

schon in der Initialisierungsphase die Teilnehmer und Methoden der existierenden

CoPs in Erfahrung zu bringen. Bestehende CoPs finden sich beispielsweise als

Expertengruppen in den Kernkompetenzen der Organisation. Unter den Begriffen

„Arbeitsgruppe“, „Fachgremium“ oder „Ausschuss fu r ...“ lassen sich oftmals lokale

Praxisgemeinschaften finden, welche gleichzeitig in verschiedenen Bereichen oder

Regionen doppelt bzw. unvernetzt koexistieren. Schon beim Suchen und Finden

von bereits existierender CoPs lassen sich im beginnenden Dialog fu r den

Projektleiter erste Vernetzungserfolge erzielen, die leicht in die Bereitschaft der

Mitglieder mu nden, auch die neue, virtuelle Vernetzungsmo glichkeit eines

Intranetforums zu nutzen. Mit dem ersten Kontakt lassen sich in den meisten

Fa llen thematische Anknu pfungspunkte fu r die weiterfu hrende Fo rderung der

CoPs in dem einzufu hrenden Intranetforum finden. Die Leiter bzw. oftmals

inoffiziellen Leitfiguren der bestehenden CoPs sind wichtige Multiplikatoren und

Interessenshalter. Sie mu ssen von Anfang an identifiziert und wa hrend des ganzen

Projektverlaufes in Bezug auf die Fo rderung informiert und unterstu tzt werden.

4.2 Analysephase

Nach der Initialisierung mit Ressourcenfreigabe kann das formierte Projektteam

die Analysephase beginnen. Es untersucht die identifizierten CoPs auf ihre

Promotoren, Mitglieder, Unterstu tzer, Aktivita ten und ihren Vernetzungsgrad.

Dabei gilt es durch Recherche, vor allem mittels Gespra chen und Interviews, die

schon vorhandenen Praktiken und Methoden der Zusammenarbeit und des

Austausches zu erkunden. Hierbei wird die bestehende Organisation samt


33

mo glichen Barrieren und den Mo glichkeiten zur Motivation ihrer Mitglieder

beschrieben, um anschließend die Ziele des Intranetforums zu bestimmen.

4.2.1 Organisationsstatistik

Eine ebenso wichtige wie einfache Analysemo glichkeit ergibt sich aus der

Aufarbeitung und Zusammenstellung von vorhandenen Statistiken und Zahlen-

material, welches in der Organisation bereits vorhanden ist. In dem Beispiel von

Tabelle 1 wird die Gesamtheit einer fiktiven Belegschaft und die Anteile der

Wissensarbeiter gezeigt, die einen perso nlichen Login6, PC und ausreichende

Englischkenntnisse besitzen, um fu r eine weltweite Diskussionsplattform relevant

zu sein, siehe auch 4.3.1 Sprachwahl.

Tabelle 1: Belegschaftsanalyse (eigenes Beispiel)

Die Feststellung, dass wie in diesem Beispiel nur 31% der Mitarbeiter als global

operierende Wissensarbeiter in Frage kommen, ist fu r die Kommunikations- und

Kapazita tsplanung sowie die spa tere Auswertung im laufenden Betrieb relevant.

Der angestrebte Erfolg des Wachstums von Praxisgemeinschaften muss sich in der

spa teren quantitativen Betrachtung auf diese maximale Teilnehmerschaft

beziehen.

4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und

Selbstorganisationsprinzipien

„Nur was messbar oder bewusst gemacht werden kann, kann man auch managen.“

(Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 215)

6 Unter „Login“ wird die Anmeldung an einem Computernetzwerk verstanden.


34

Leistungsindikatoren

Grundsa tzlich ist es in einer betrieblichen Organisation und im Projektmanage-

ment notwendig, die Auswirkungen von Maßnahmen darzustellen, um an ihnen zu

lernen und Erfolge ausweisen zu ko nnen. Dem stehen prinzipielle Beschra nkungen

gegenu ber, da Wissen „[…] nur kontextuell gesteuert werden“ und es zudem „auch

nur mittelbar und unscharf erfasst werden [kann]. Die Behauptung, Wissen exakt

messen zu ko nnen, gaukelt dort Objektivita t vor, wo nur Unscha rfe sein kann“ (vgl.

Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 217). Im vollen Bewusstsein dieser

Messunschärfe muss der Projektleiter dennoch daran arbeiten, eine zeitnahe

Ru ckmeldung fu r die Wissensmanagementmaßnahme einzurichten. „Verzichten

Unternehmen auf die Messung ihres Wissens und seiner Vera nderungen, bleibt der

Regelkreis des Wissensmanagements unvollsta ndig, und es fehlt das Feedback fu r

allfa llige Anpassungen der Interventionen in den Bausteinen des Wissensmanage-

ments.“ (Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 217–218). Fu r die

Zustandsbestimmung von CoPs und WM-Maßnahmen wie der Einfu hrung eines

Diskussionsforums ko nnen und mu ssen unter Beru cksichtigung der oben

genannten Beschra nkungen Kennwerte bzw. Kennzeichen aufgestellt und beachtet

werden. Diese sind regelma ßig neu in Quantita t und Qualita t zu beschreiben und

mo glichst wirkungsnah zu messen.

Als erste Anna herung dieser Zustandsfeststellung sind zuna chst die Haupt-

variablen des Intranetforums als quantitative Leistungskennzahlen, bzw. Key

Performance Indicators (KPI) anzunehmen (vgl. CEN/ISSS 2004, S. 130–131).

Gesamtbesucher: Die Anzahl aller Organisationsmitglieder, welche die

Plattform besucht.

Communities: Eine Diskussionsgruppe der Plattform wird auch als

Community bezeichnet. Sie ist gilt als deckungsgleich

mit einer CoP.

Community-Besucher: Die angezeigten Besucher einer Community.

Community-Mitglieder: Die registrierten Mitglieder einer Community.

Community-Follower: Die Abonnenten der Neuigkeiten einer Community.

Kontakte: Die mit einem Nutzer vernetzten Mitglieder.

Posts: Die Themenbeitra ge einer Community.


35

Kommentare: Die Antworten auf einen Themenbeitrag.

Benachrichtigungen7: Dieser Begriff steht fu r die Funktion, nach der sich ein

Benutzer Hinweise bei Neuigkeiten zu ausgewa hlten

Communities, Kontakten oder Themen schicken lassen

kann.

Diese Variablen ko nnen anschließend weiter kombiniert und zu einer Community-

Statistik erweitert werden, siehe 4.5.1 Community-Statistik. Zuna chst dienen sie

als erster Zwischenschritt zur Messbarkeit der CoP-Fo rdermaßnahme.

Selbst-Wachstumsprinzipien und Erfolgsfaktoren

Die erfolgreiche Fo rderung von Praxisgemeinschaften kann u ber die aufzu-

stellenden KPIs immer genauer erfasst werden, beruht jedoch auf einigen wenigen

Selbstwachstumsprinzipien. Als Grundvoraussetzungen fu r das Wachstum und die

Qualita t von CoPs gelten nach Reinmann „[…] Eigenverantwortung, Selbst-

steuerung, eine gemeinsame Versta ndigungsbasis und geteilte Ressourcen sowie

eine gemeinsame Identita t als Gruppe“ (Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 28). Fu r

die Beteiligung und lebendige Nutzung der Intranetforen gilt es auch noch weitere

Selbstwachstumsfaktoren und Erfolgsprinzipien zu beachten, da aufgrund der

ra umlich verteilten Teilnehmerschaft die virtuelle Beteiligung einer fundierten

Motivation bedarf (vgl. Orth, R. 2011, S. 49–51).

Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Selbststeuerung

„Mit […] der Gewa hrung von Spielra umen zur Selbstorganisation ko nnen ‚Inter-

esse‘ (lat. Dazwischen-Sein) und Engagement erzeugt sowie bessere Erkenntnisse

gewonnen werden. Auf diese Weise kommt man einer vertikal und horizontal

integrierten Kommunikation na her.“ (Bergmann, G. 2005, S. 113). Im Zusammen-

hang der Diskussionsplattform bedeutet dies, dass die Gruppen und Moderatoren

das Werkzeug autark benutzen ko nnen und du rfen. Die Communities haben volle

Gestaltungsfreiheit, was die Inhalte, die Ha ufigkeit und die Art ihrer Kommuni-

kation betrifft (vgl. auch Schnauffer, H.-G. 2004, S. 52).

Die Freiwilligkeit ist eine der wichtigsten Erfolgsprinzipien, da nur so die

Kreativita t der Mitglieder geweckt werden kann. Die Freiwilligkeit muss fu r die

Teilnahme und Beteiligung aller Teilnehmer auf allen Ebenen der Plattform gelten

7 Benachrichtigungen werden nach der englischen Bezeichnung oft auch Alerts genannt.


36

(vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199).

Offenheit und Transparenz bedeuten, dass jedes Mitglied der Gesamtorganisation

alle Mitteilungen und Dokumente sehen, kommentieren und auch eine neue

Gruppe gru nden darf. Auch Regelwerk, Fo rderaktionen und Statistiken werden

organisationsweit so vero ffentlicht, dass sie jedes Organisationsmitglied einsehen

kann.

Rechtfertigungs- und Zweckfreiheit der Teilnahme helfen dem informellen

Austausch der Mitglieder und ihrer Kreativita t Raum zu geben und ihre freiwillige

Zusammenarbeit nachhaltig zu fo rdern.

Kosten- und Ressourcenfreiheit bedeutet, dass keinem Teilnehmer durch seine

Aktivita t auf der Plattform Kosten entstehen sollen.

Orts- und Zeitunabhängigkeit sind wichtig, damit jedes Organisationsmitglied im

Netzwerk der Organisation das Diskussionsangebot jederzeit an jedem Ort

wahrnehmen kann.

Die Benutzerfreundlichkeit8 bestimmt maßgeblich die Beliebtheit des Forums

und Teilnahme der Mitglieder, ihren Vernetzungsgrad und damit auch das

Wachstum von Wissen (vgl. Johns, T. u. Gration, L. 2013, S. 30). Hierfu r mu ssen das

Design und die Funktionen der Plattform einfach zu bedienen sein und ein klar

strukturiertes Navigationsdesign besitzen. Dazu geho rt unter anderem die

Teilnahme mittels Single-Sign-Login9, der die bequeme, personalisierte Benutzung

der Diskussionsplattform ermo glicht, siehe 4.4.3 Plattformgestaltung.

4.2.3 Barrierenanalyse und Gegenmaßnahmen

„Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter nicht ohne Weiteres bereit sind, ihr

Wissen mit anderen zu teilen, Fehler offen zu legen oder gemeinschaftliches

Lernen zu unterstu tzen.“ (Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 357).

Fu r die erfolgreiche und umfassende Einfu hrung eines neuen, gemeinschaftlichen

Kommunikationskanals, wie ihn ein Intranetforum darstellt, muss sich die

Organisation einem Kulturwandel stellen. Die bisherigen Arbeitsweisen u ber uni-

8 Für Benutzerfreundlichkeit wird im Deutschen auch häufig das englische Usability verwendet. 9 Der engl. Ausdruck „Single-Sign-Login“ bezeichnet die im Hintergrund erfolgende Nutzeranmel-

dung, abgeleitet über den einmaligen Hauptlogin eines Nutzers im Organisationsnetzwerk.


37

oder bidirektionale Kommunikationsmittel (vgl. Kohl, I. 2009, S. 72) werden von

der Netzwerkkommunikation u berlagert und teilweise aufgelo st. Vera nderungen

und Wandel erzeugen in Organisationen immer auch Widersta nde, da etablierte

Gewohnheiten als vermeintlich notwendige Verfahren von Menschen aufgrund von

Vera nderungsa ngsten verteidigt werden (vgl. Go tz, K. 2004, S. 179).

Die Aufgabe des Projektleiters und seines Team ist es, die zu erwartenden

Widersta nde der Beteiligten zu analysieren und ihnen anschließend ada quat mit

Mitteln der Akzeptanzfo rderung zu begegnen.

Die drei verschiedenen Widerstandsarten werden in dem TOM-Modell, siehe

Abbildung 11, ersichtlich (vgl. Adelsberger, H.H. 2002, S. 536).

Abbildung 11: TOM-Modell und Einfu hrungsbarrieren (eigene Darst.)

Der eingesetzte Projektleiter wird wa hrend des gesamten Projektverlaufs immer

wieder den individuellen Widersta nden ada quat begegnen mu ssen (siehe

Abschnitt 4.2.3.1), wa hrend er gleichzeitig versuchen muss, die systembedingten

und organisatorischen Barrieren (4.2.3.2 u. 4.2.3.3) abzubauen.

4.2.3.1 Individuelle Widerstände der Organisationsmitglieder

Nach den beschriebenen Grundprinzipien von CoPs ko nnen lebendige Praxis-

gemeinschaften nur durch freiwillige und interessierte Beteiligung bestehen. Die


38

einzelnen Mitarbeiter mu ssen daher mit guten Argumenten und konkreten

Anreizen fu r die Benutzung der neuen, gemeinschaftlichen Kommunikationsweise

auf der Diskussionsplattform geworben werden. Die wichtigsten vier individuellen

Barrieren gegen die Beteiligung sind die folgenden (vgl. Kohl, I. 2009, S. 107 u.

Orth, R. 2011, S. 1 Anhang „Barrierenleitfaden“)

a) Zeit- und Ressourcenmangel

Mit Signalsa tzen wie „Ich habe keine Zeit dafu r!“ oder: „Ich habe Wichtigeres zu

tun!“ zeigen Mitglieder mangelnde Priorisierung und Bereitschaft, sich mit den

Mo glichkeiten, die eine CoP samt gemeinschaftlicher Diskussionsmo glichkeit

darstellt, auseinander zu setzen. Ist die Einfu hrung jedoch vom Machtpromotor aus

der Gescha ftsleitung befu rwortet, so ko nnen u ber ihn auch Kommunikati-

onsmaßnahmen zur Priorita tenverschiebung eingeleitet werden, wie in 4.4.5

Kommunikations- und Werbemaßnahmen beschrieben.

b) Fehlendes Bewusstsein für die Bedeutung von Wissen

„Was ist Wissen?“ – Mit einer solchen abwehrenden Frage gegenu ber dem Projekt-

leiter wird ein mangelndes Bewusstsein fu r die Bedeutung von Wissen artikuliert

(vgl. Orth, R. 2011, S. 1 Anhang „Barrierenleitfaden“). Mit der Vermittlung der

Kenntnisse um die Unterscheidung von Daten, Information und Wissen, wie in

Kapitel 2 beschrieben, ist anschließend auch der Lernvorteil der CoPs schlu ssig

darzustellen. Dieser entsteht im gegenseitigen Lernen und in der Aushandlung von

gemeinschaftlicher Bedeutung. Der Weg von der Beteiligung des Einzelnen an CoPs

bis hin zur Steigerung der Wettbewerbsfa higkeit muss klar und nachvollziehbar

dargestellt werden. Mittels Informationsveranstaltungen und Schulungen kann die

Bedeutung der Wissensmanagementmaßnahme wirksam vermittelt werden.

c) Angst vor neuen Anforderungen

Die Macht der Gewohnheit und die Angst vor dem Neuen spricht aus Mit-

arbeitersa tzen wie: „Das haben wir schon immer so gemacht!“ sowie respektive:

„So haben wir das noch nie gemacht!“. Diese Einstellung ist zwar mit dem Erfolg

alter Schemata in der Vergangenheit erkla rbar, doch zeigt sie, wie sehr die Teil-

nehmer auf notwendige Vera nderungen im Umfeld der Organisation hingewiesen

werden mu ssen und welchen Nutzen sie daraus ziehen ko nnen. Dazu geho rt die


39

nutzbare Tatsache, dass sich auch Skeptiker in einer gut vernetzten Gemeinschaft

besser auf dem Stand der aktuellen Entwicklung halten und an Prestige und

Reputation gewinnen ko nnen.

d) Einstellung „Wissen ist Macht“

Mit dem Userstatement: „Wenn ich mein Wissen teile, mache ich mich ja

u berflu ssig!“ kann der zusta ndige Projektleiter den Widerstand aufgrund alter

Werte und Einstellungen erkennen. Das a ltere, oft mu hsam erworbene, Schul-

Wissen gilt mehr als gemeinschaftlich neu entwickelte Team-, Gruppen- und

Community-Wissen. Durch die Thematisierung und Vermittlung der Tatsache, dass

das Teilnehmerwissen nie auch nur anna hernd expliziert werden kann und eine

Diskussionsplattform den Ansatz der Personifizierung im Gegensatz zur Codifi-

zierung von Wissen verfolgt, kann diese Barriere deutlich gesenkt werden. Zudem

ist die glaubhafte Anerkennung von Gruppenleistungen und der Wu rdigung von

schnellem, gemeinschaftlichem Lernen notwendig, um die Bereitschaft der

Mitglieder zur Kooperation zu erhalten (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K.

2010, S. 172).

4.2.3.2 Systembedingte Barrieren

Zu den systembedingten Barrieren geho ren solche, die ihren Ursprung in der

Technik und Software finden. Hierbei sind zu nennen:

umsta ndliche Anmelde- und Login-Prozeduren

langsamer Zugriff auf die Webseiten der Forensoftware.

Software ohne ausreichende Suchfunktion

Software ohne logische und intuitive Navigationsmo glichkeit

Die zielfu hrenden Kriterien und Hinweise zur Softwareauswahl werden daru ber

hinaus in Abschnitt 4.3.2 Forensoftware genauer benannt.

4.2.3.3 Organisatorische und strukturelle Barrieren

„Hierarchien sind, spa testens seit der sichtbaren Verschiebung der Wertscho pfung

von Massenproduktion auf wissensintensive Dienstleistungen, in den Verdacht

geraten, unterkomplex zu koordinieren“

(Ehms, K. 2010, S. 155)


40

Widerstände aufgrund vertikaler Kommunikationshoheit

In traditionellen, streng hierarchischen Organisationen werden Informationen

sowie Befehle von oben nach unten weiterverteilt. Dieses Multiplikationssystem

stellt allerdings eine Verkettung der Weitergabe dar, die sehr sto rungsanfa llig ist

und eine große strukturelle Barriere darstellt. Die erhoffte, umfassende

Vervielfa ltigung von Handlungsanweisungen in einer Kettenreaktion von oben

nach unten funktioniert in der Praxis nur in den wenigsten Fa llen, weil es

systemimmanent zu Sto rungen und Reibungsverlusten kommt, siehe Abbildung 12.

Abbildung 12: Kommunikationssto rungen der Hierarchie (eigene Darst.)

Folgende Kommunikationsstörungen sind in der Abbildung dargestellt:

a) u. c): Befehlsinformationen werden nicht bzw. verzo gert weitergegeben.

b): Eine Vera nderung der Befehle hat stattgefunden.

d): Befehle werden weitergegeben, jedoch unterschiedlich interpretiert.

e): Befehle werden unbemerkt nicht von allen Mitgliedern erhalten.

Da der Empfa nger die Nachricht rekonstruiert und der Sender davon zuna chst

nichts weiß, gehen diese Sto rungen auf fehlende redundante Informationskana le

und Feedback zuru ck (vgl. Schulz von Thun, Friedemann 1981, S. 25).

Die hierarchische Struktur dient demnach der schnellen Verbreitung von einfachen

Handlungsanweisungen – und daru ber hinaus ihrem eigenen Machterhalt, da alle


41

Linien und Mitglieder nach oben auf eine Position hin ausgerichtet sind. Bei einer

Unterbrechung oder Verzo gerung der hierarchischen Informationsverkettung, sei

es durch Kompetenzmangel, bewusster oder unbewusster Filterung, ko nnen die

singula ren Informationswege nicht durch andere Redundanzen aufgefangen

werden.

Die Schaffung einer gemeinschaftlichen Kommunikationsplattform vera ndert

dieses Gefu ge der hierarchischen Informationsverteilung grundlegend, weil mit

einem Netzwerk vielfa ltige Redundanzen geschaffen werden. Einmal eingestellte

Informationen ko nnen in der Organisation von jedem Teilnehmer ohne Beachtung

seiner Position immer wieder abgerufen werden, was die bisherige Informations-

hoheit und den Informationsvorsprung der Fu hrungskra fte obsolet werden la sst.

Netzwerke orientieren sich weder an oben und unten, noch ko nnen sie in

Abteilungen gefasst werden. Damit umgehen sie das starre Geru st der

hierarchischen Macht. Zwar ko nnen durch die informelle Vernetzung der Orga-

nisationsmitglieder die strukturellen Ma ngel der Informationsu bertragung in der

hierarchischen Organisation ausgeglichen werden, doch gleichzeitig werden ihre

bestehenden, vertikalen Kommunikationswege nivelliert und ihre Macht gefa hrdet.

Die Versta rkung der inoffiziellen Kommunikation in CoPs u ber die Einfu hrung von

Foren la uft daher auf Widersta nde in der Hierarchie hinaus, da ihre Struktur durch

die Vernetzung der Mitglieder in Frage gestellt wird.

Widerstände aufgrund horizontaler Kommunikationshoheit

Zu den genannten hierarchischen Barrieren der Organisation kommen solche,

welche sich aus der horizontalen Kommunikationsvera nderung zwischen

Abteilungen, Gruppen oder Bereichen durch das neue Medium der

Diskussionsplattform ergeben. In dem Beispiel von

Abbildung 13 sind es die Abteilungen A und C, die von Abteilung B getrennt

werden.


42

Abbildung 13: Kommunikationsmonopol (eigene Darst.)

In dieser Konstellation hat die Abteilung B die Kontrolle u ber die Kommunikation.

Mit der Einfu hrung einer gemeinschaftlichen Kommunikationsmo glichkeit werden

die bisherigen Kommunikationsprivilegien der Abteilung B obsolet. Daher sind

Widersta nde zur Aufrechterhaltung des Status Quo zu erwarten. Fru hindikation fu r

eine mo gliche Barriere kann die ausschließliche Benutzung von Einweg-

Kommunikationsmedien, wie zum Beispiel E-Mail sein. Dadurch hat die Abteilung

B die Kontrolle u ber den Adressatenkreis der Information behalten, doch wird der

Inhalt als Klubgut behandelt, siehe auch Abschnitt 2.2. Hiermit schadet dieses

Vorgehen dem Organisationsinteresse der umfassenden Zusammenarbeit. Auf dem

soziotechnischen System einer Diskussionsplattform werden alle Beteiligten

informationell gleichberechtigt und miteinander kurzgeschlossen. Dort wird per se

eine gleichberechtigte, gemeinschaftliche Kommunikationsmo glichkeit fu r alle

hergestellt, was den Abteilungen A und C erstmalig die Mo glichkeit gibt, sich

kennenzulernen und direkt miteinander Kontakt aufzunehmen. Damit ist Abteilung

B in ihrer bisherigen Rolle als Informationsverteiler, Brieftra ger, Filter bzw.

Taktgeber akut gesto rt, was in einer Blockade des neuen Kommunikations-

mediums resultieren kann.

Der strukturelle Widerstand einer ganzen Abteilung gegen die grundlegende Ver-

a nderung im Kommunikationsgefu ge aus begru ndeter Angst vor Machtverlust ist

versta ndlich und vorhersehbar. Dazu ko nnen zentrale Kommunikationsabteilungen

genauso wie auch Marketingabteilungen oder IT-Helpdesks geho ren, die ihre

althergebrachten, formellen Kommunikationsweisen in Gefahr sehen, mit denen


43

sie sich in einer Mittlerstellung eingerichtet haben. Sind die strukturellen Gru nde

fu r Widersta nde erkannt, so kann zur Bewa ltigung gezielt versucht werden, in

diesem Bereich Unterstu tzer und Fachpromotoren zu gewinnen. Kommunikations-

maßnahmen wie Schulungen oder Informationsveranstaltungen erho hen die

Bereitschaft zur Betrachtung der neuen Mo glichkeiten und unmittelbaren Vorteile

auch um den notwendigen Preis des Kontrollverlustes einer bis dato privilegierten

Abteilung.

Intranetforen erwecken auch Widersta nde, da sie fu r Kommunikation stehen, die

nicht mehr zu kontrollieren, vermeiden oder zu verhindern ist.

4.2.4 Motivation und Belohnung

Eine wesentliche Frage stellt sich in der Analysephase, wenn es darum geht, die

bestehende Unternehmenskultur kennen zu lernen: Was veranlasst die

Wissensarbeiter in der Organisation dazu, ihr Wissen zu teilen und wie kann dies

auf Dauer unterstu tzt werden? Willke nennt das einen Austauschprozess (Willke,

H. 2011, S. 79), der sich mit den Erkenntnissen bei Siemens (Mu ller, J. u. Stocker, A.

2012) deckt und wie einen Handel beschreiben la sst: Auf dem informellen

Marktplatz (siehe Forum) der Organisation werden den Teilnehmern ver-

schiedene Gu ter unterschiedlicher Qualita t in der beschriebenen Form von Daten,

Informationen und Wissen dargeboten. Um den Wissenstausch anzuregen, kann

zwar mit materiellen Werten bezahlt werden, doch ist diese Art Beteiligung und

Erfolg zu kaufen wenig dauerhaft. Moneta re Belohnung, die Beteiligung und

Wissensaustausch erkaufen soll, funktioniert allenfalls kurzfristig und senkt

langfristig die Bereitschaft, Wissen in der Organisation zu teilen. So ist die Arbeits-

leistung aufgrund intrinsischer Motivation ho her als bei niedriger und mittlerer

Incentivierung mit Su ßigkeit oder gar Geld, siehe Abbildung 14.


44

Abbildung 14: Art der Belohnung und Arbeitseinsatz (eigene Darst. n. Ringelhan, S. 2012, S. 32)

Die nachhaltige Motivation der Beteiligten erfolgt hingegen u ber das

professionelle Selbstverständnis der Wissensarbeiter im Rahmen der

Unternehmens- und Community-Kultur. Sie haben einen perso nlichen Nutzen

davon, da sie ihre Arbeit im gegenseitigen Austausch von Wissen besser und

schneller erledigen ko nnen. Soll der Handel von Wissen mit langfristigen, stabilen

und qualitativ hochwertigen Beziehungen ausgebaut werden, so muss auf die An-

erkennung und Wertscha tzung der Wissensarbeiter von Anfang an geachtet wer-

den. Mu ller und Stocker benennen diesen Umstand klar: „Die Anerkennung und

Wertscha tzung der Unternehmensfu hrung zusammen mit der Vero ffentlichung der

Preistra ger wirkte in diesem Zusammenhang wesentlich motivierender als reine

Sachpreise.“ (Mu ller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 17) In der Praxis der Wissensteilung

ist der langfristige Erfolg nicht auf moneta re Anreize, sondern vor allem auf sorg-

fa ltige Beachtung von perso nlichen Prestige- und Reputationsmo glichkeiten

zuru ckzufu hren. Erga nzend wirkt die Mo glichkeit, die eigenen professionellen

Handlungsmo glichkeiten durch Wissenserwerb und vorteilshafte Vernetzung zu

erweitern.


45

Prestige- und Reputationsmöglichkeiten

Reputation ist laut Tomasello einer der wichtigsten Versta rker fu r zwischen-

menschliche Kooperation (vgl. Meili, M. 2011, S. 1). Das gilt auch in CoPs, wo

Reputation durch Beteiligung aufgebaut wird, um Vertrauen, Aufmerksamkeit und

Glaubwu rdigkeit zu erlangen (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199).

Waren es vor der Etablierung weltweiter Computernetze noch fast ausschließlich

editoriale Systeme wie Verlage oder Redaktionen, die mit ihrer Reputation ein

Indiz fu r Qualita t und Relevanz10 darstellten, so ist es heute fu r jeden einzelnen

Autor oder Anbieter selbst mo glich, unmittelbar eine eigene Reputation in

verschiedenen Formen von Beitragsanzahl, Zugeho rigkeitsdauer, Profilbesucher-

zahlen, Followern, positive Bewertungen, Zitationen und qualitativen

Kommentaren zu erlangen, siehe Abschnitt 4.5.1. Das Geru st dazu, d.h. der

vertrauensbildende Rahmen fu r die o.g. Formen der Reputation, wird meist von

den großen Anbietern einschla giger Internetportale zur Verfu gung gestellt. Was

bei Ha ndlern, Autoren und Anbietern von Dienstleistungen im globalen Netz gilt,

kann auch den Mitgliedern einer Community of Practice auf einer virtuellen

Plattform innerhalb der Organisation angeboten werden. Dem motivierenden

Wunsch nach Reputationserho hung kann schon durch die Anzeige passiver,

quantitativer Aktivita ts- und Aufmerksamkeitsindikatoren auf der Profilseite des

Mitglieds entsprochen werden.

Fu r die Motivation von Organisationsmitgliedern zur Beteiligung in einer CoP sollte

daher von materiellen oder moneta ren Belohnungen unbedingt abgesehen und

stattdessen ihr professionelles Interesse an Reputationserho hung genutzt werden.

4.3 Zielbestimmung und Lösungsentwicklung

Dies ist die zentrale Phase, in der das Einfu hrungsteam nach der eingehenden

Analyse die Zieldefinition vornimmt und konkrete Lo sungsansa tze entwickelt.

4.3.1 Sprachwahl

„Ohne eine organisationsweit einheitliche Sprache ko nnen Wissen und

10 Die Bedeutung des Wortes wird noch klarer, wenn die lat. Wurzel des „in die Höhe Hebens“ mit

berücksichtigt wird (vgl. KLUGE; Seebold, E. (1995): Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache. 23. erw. Aufl. Berlin, New York: De Gruyter).


46

Erfahrungen nicht kommuniziert werden.“ (CEN/ISSS 2004, S. 23). Wa hrend sich in

lokalen Organisationen die o rtliche Sprache anbietet, ist es fu r die internationale

Kommunikation in globalen Strukturen von Vorteil, sich der Weltsprache Englisch

zu bedienen. Sie hilft nicht nur, Experten weltweit miteinander zu vernetzen, sie ist

auch die Sprache der Informationsgesellschaft und die Basis fu r jede internationale

Kollaboration. Fu r den Projektleiter bedeutet das, in kulturstiftenden Maßnahmen

fu r die Notwendigkeit der einen Organisationssprache durch die unmittelbare

Beteiligung internationaler Kollegen zu werben. Hilfestellungen wie die

Sprachwahl fu r die Oberfla che der Diskussionssoftware helfen dabei, lokalen

Sprachgewohnheiten entgegenzukommen, ohne die eine gemeinsame Verkehrs-

sprache aufgeben zu mu ssen. Kompromisse ko nnen sich auch bei den Beitra gen

anbieten, wenn zwar Inhalte oder Dokumente in einer Lokalsprache geschrieben,

aber diese mit einer englischen Titelzeile zur Grundinformation und Inklusion aller

Organisationsmitglieder ausgestattet werden.

4.3.2 Forensoftware

Ein Intranetforum besteht aus einer Software mit verschiedensten Funktionen,

welche den Anwender bei seinem Ziel unterstu tzt, sich in dem Angebot der

verschiedenen Foren, bzw. Communities of Practice zu orientieren, eine eigene CoP

zu gru nden, Mitglied zu werden oder Posts und Kommentare zu verfassen.

4.3.2.1 Anforderungsprofil

Durch die Erstellung eines Anforderungsprofils der Diskussionsforensoftware

schafft der Projektleiter die Grundlage fu r die passende Auswahl. Die erste

Anforderung an Forensoftware ist es, den Mitgliedern der Organisation die

Beteiligung so einfach wie mo glich zu machen. Dieser Pra misse ko nnen

anschließend die wichtigsten Funktionen zugeordnet werden. Dazu geho ren nach

einer klar strukturierten, logischen Navigation mit wenigen Ebenen auch eine

bequeme Suche, die dem Benutzer die Mo glichkeit gibt, rasch Informationen und

Ansprechpartner zu finden. Ein WYSIWYG-Editor11, der schon die Texteingabe

11Bei der Benutzung eines WYSIWYG-Editors entspricht das Aussehen des Textes beim Editieren

dem Endprodukt bei der Veröffentlichung. Anwendern sind diese Editoren meist von der Texter-stellungssoftware Word® [Microsoft, Redmond] bekannt.


47

exakt so wie die spa tere Ausgabe aussehen la sst, vereinfacht die einfache Erstel-

lung von Inhalten maßgeblich. Weiterhin ist es ein wichtiges Merkmal der Soft-

ware, dass sie es dem Community-Moderator grundsa tzlich ermo glicht, die thema-

tischen Diskussionsgruppen aufzuteilen und wieder zusammenzufu hren, um

flexibel auf die inhaltliche Beteiligung zu reagieren.

Schon bei der Softwareauswahl hat der Projektleiter einen großen Gestaltungs-

spielraum, den er sich bei Beru cksichtigung von weitgehenden Anpassungs- und

Vera nderungsmo glichkeiten u ber den gesamten Verwendungszeitraum aufrecht-

erha lt. Mit diesen Anforderungen kann er mit der Auswahl des soziotechnischen

Werkzeuges des Intranetforums beginnen.

4.3.2.2 Auswahl der Software

Das Angebot an Foren-Software, die zum Aufbau einer Diskussionsplattform

genutzt werden kann, ist sehr groß und umfasst neben kommerziellen auch

kostenfrei nutzbare Produkte. Da die Auswahlentscheidung des Einfu hrungsteams

in der Lo sungsentwicklungsphase erfolgen muss, kann sich der Projektleiter insbe-

sondere in diesem Zeitraum von IT-Fachleuten beraten zu lassen, um zu einer

robusten und langfristigen Lo sung zu gelangen. Diese Expertise ist bei den techni-

schen Funktionen einzuholen, die das Zusammenspiel der Forensoftware mit

Server- und Clienthardware betrifft. Auch die Beurteilung der Update- und

Wartungsmo glichkeiten, sowie administrativen und benutzerspezifischen Funkti-

onen, sollte im Einfu hrungsteam abgebildet werden, siehe Tabelle 2.

Tabelle 2: Funktionen von Forensoftware (Screenshot nach Mitsch, O. 2012, S. 1)


48

Die gezeigte Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollsta ndigkeit, da es eine

sehr große Anzahl von mo glichen Funktionen gibt, die den Umfang dieser Arbeit

sprengen wu rde. Sie veranschaulicht jedoch, wie vielschichtig eine solche Software

aufgebaut sein muss, um das Anforderungsprofil einer Diskussionsplattform abzu-

bilden. Der Detailierungsgrad der verschiedenen Produkte und ihrer Funktionen

ist dabei erwartungsgema ß sehr groß. So ist zum Beispiel die Funktion „Suche“ in

den allermeisten Produkten zwar enthalten, jedoch offenbaren sich bei genauerer

Analyse große Unterschiede in der Leistungsfa higkeit. Daru ber hinaus bieten nur

einige Programme die Mo glichkeit, ganz gezielt nach Autoren zu suchen (siehe

Tabelle 3).

Tabelle 3: Forensoftwarevergleich (Screenshot, Hu ttemann, D. 2013, S. 1)

4.3.2.3 Benutzerseiten

Eine Selbstversta ndlichkeit von professioneller Forensoftware ist die

Bereitstellung von Profilseiten fu r die Benutzer, oft auch „Yellow Pages“ genannt,

auf denen Organisationsmitglieder ihre perso nlichen und professionellen

Informationen, vom Profilfoto bis hin zum Schulungszertifikat freiwillig einstellen

und damit organisationsweit sichtbar machen ko nnen (vgl. Degenhardt, S. 2012, S.

16). Profilseiten sind eine effektive Maßnahme, Offenheit und Transparenz in den

einzelnen CoPs und auf der gesamten Diskussionsplattform darzustellen und


49

gleichzeitig zu fo rdern. Dabei mu ssen diese Yellow Pages im Organisationskontext

zur Einfu hrung unbedingt beworben werden. Mit der anschaulichen Darstellung

der Mitglieder und ihrer Kompetenzen durch Fotos, professionelle und private,

perso nliche und fachliche Informationen wa chst die Kontextinformation eines

jeden Beitrags. Mit dem eingestellten Profilfoto werden bekannte Kollegen als

Autoren identifiziert und das Vertrauen der Mitglieder zueinander gesta rkt.

Wie in Kapitel 2 beschrieben, wird auch auf Profilseiten vormals eingeschra nkt

zuga ngliche Information durch freiwillige Vero ffentlichung als O ffentliches Gut der

gesamten Organisation zur Verfu gung gestellt. Damit wird die Basis der

Zusammenarbeit verbreitert und weiter verwendbare Kontexte geschaffen.

Wie in Abschnitt 4.2.4 benannt, liegt auch hier die Motivation des einzelnen Users

fu r das Teilen seiner Profilinformationen vor allem in dem zu erwartenden

organisationsweiten Ansehenszuwachs.

4.3.2.4 Präsenzanzeige und Zusatzfunktionen

Die Pra senzanzeige ist eine weitere Funktion, welche bei der Auswahl von

Forensoftware zu beachten ist und dabei von bedeutendem Vorteil fu r die

Vernetzung der Wissensarbeiter sein kann. Dabei wird die Aktivita t des eingelogg-

ten Benutzers in verschiedenen Stufen als kleiner Indikator in den Ampelfarben

rot, gelb und gru n (siehe Abbildung 15) analog zu seiner Ansprech- und

Verfu gbarkeit dargestellt. Diese Funktionalita t wird oftmals von einer Chat12-, VoIP-

Telefonie- und Desktop-Sharing13-Funktion erga nzt, die eine erweiternde schrift-

liche, verbale und visuelle Kommunikation ermo glicht.

Abbildung 15: Pra senzanzeige und Chatmo glichkeit (Google Chat und MS-Office

Communicator®)

12 Als Chat wird eine elektronische Dialogmöglichkeit in Echtzeit bezeichnet. 13 Unter Desktop-Sharing wird die Darstellung von Bildschirminhalten auf einem weiteren, über ein

Netzwerk verbundenen Computer verstanden.


50

Dies erfolgt beispielsweise durch Einbindung des Office-Communicators®

[Microsoft®, Redmond], der jeweils die Pra senz und Aktivita t des Users am PC

wiedergeben kann. Diese Funktionalita t bringt durch seine Aktualita t ein leben-

diges Element in Diskussionsgruppen und schla gt eine Bru cke in die Gegenwart, da

die Mitglieder damit untereinander ihre Pra senz erfahren und animiert werden,

die bestehende gemeinschaftliche Kommunikation u ber Posts und Kommentare

mittels einer direkten, perso nlichen Kurznachricht oder u ber einen VoIP-Anruf zu

erweitern.

Forensoftware kann auch Community-Mitglieder lokalisieren, siehe Abbildung 16,

und damit lokale Bezu ge der Mitglieder untereinander visualisieren und festigen.

Abbildung 16: Globale Lokalisierung von Mitgliedern (eigene Darst. aus GoogleMaps® 2013)

Somit fo rdert die Pra senzanzeige der User ihre Motivation zur Beteiligung und

gleichzeitig ihre Vernetzung, da sie hiermit angeregt werden, die Initiative zur

unmittelbaren Kontaktaufnahme u ber Telefon oder u ber die integrierte Chat-

funktion zu ergreifen.

Software als Öffentliches Gut

Software als Werkzeug in der beruflichen Ta tigkeit ist eine Selbstversta ndlichkeit

geworden. Als Ressource werden beispielsweise Programme zur Textverarbeitung

im Bu roalltag als nicht rivalisierbares und nicht exkludierbares O ffentliches Gut

von den Organisationsmitgliedern vorausgesetzt. Der Projektleiter muss dafu r

sorgen, dass auch die Benutzung der Diskussionsforensoftware fu r alle


51

Organisationsmitglieder bedingungslos kosten- und barrierefrei zuga nglich bleibt,

damit der gesamten Organisation ohne Hu rde die Teilhabe mo glich ist und sein

Projekt zum Erfolg werden kann. Das Prinzip der Wahl- und Kostenfreiheit fu r den

einzelnen Teilnehmer ist bei der Einfu hrung von Forensoftware notwendig und

empfiehlt sich daru ber hinaus generell zur Fo rderung der Wissensteilung in CoPs.

Jede Software stellt damit ein Organisationswerkzeug dar und sollte nach dem

Prinzip des O ffentlichen Gutes in Form von ortsunabha ngigen und in ausreichen-

der Menge vorhandenen Netzwerklizenzen allen Organisationsmitgliedern zur Ver-

fu gung stehen. So wird die Wahlfreiheit der Werkzeugbenutzung realisiert und

gleichzeitig die Bereitschaft der Wissenstra ger erho ht, sich zu vernetzen und ihr

Know-how zu teilen. Die Bereitstellung von Software als frei verfu gbares

O ffentliches Gut in der Organisation begu nstigt die Wissensgenerierung und

Zusammenarbeit.

4.3.3 Gemeinschaftliche Datenhaltung

Fu r den Wissensaustausch innerhalb der gesamten Organisation ist neben der

Sprache und Software auch der einfache, schnelle und barrierefreie Zugriff auf

Daten notwendig. Fu r die Fo rderung von Communities of Practice mittels

Diskussionsplattformen heißt dies, allen Mitgliedern die zentrale Speicherung von

Daten zur gemeinschaftlichen Nutzung zu ermo glichen. So ist es anschließend

mo glich, eine Diskussion einfach mit Dokumenten zu erga nzen, die als O ffentliches

Gut jedem sofort barrierefrei zuga nglich sind.

Auf dieser gemeinschaftlichen Grundlage erschließt sich der Organisation das

Potential, schnell zu lernen und so neues Wissen aufzubauen. Nur wenn die

Organisation den U bergang von Daten und Information als Klubgut hin zum

O ffentlichen Gut schafft, ist gewa hrleistet, dass alle Mitarbeiter auf dem gleichen

Informationsstand aufbauen und neues Wissen generieren ko nnen, wie in

Abschnitt 2.2 beschrieben. Durch diese Art des Datenzugangs wird zusammen mit

der Klassifikationsstufe der Inhalte und des Teilnehmerkreises des Intranetforums

Deckungsgleichheit erzielt: Alle Organisationsmitglieder ko nnen dann auf der

Diskussionsplattform alle Themen diskutieren und auf alle Daten gemeinsam

zugreifen. Damit wird die wesentliche Aufgabe, der gemeinschaftliche Austausch

und das Lernen in der Community of Practice, fokussiert.


52

4.3.4 Projekt- und Kommunikationsplanung

„Kommunikation ist unwahrscheinlich.“

(Luhmann, N. u. Jahraus, O. 2001, S. 78)

Fu r die erfolgreiche Planung des Wissensmanagementprojektes ist eine konkrete

Zielbestimmung notwendig, die auf der durchgefu hrten Analyse von bestehenden

CoPs in der Organisation aufbaut. Fu r die Umsetzung dieser Projektziele dient die

Ausarbeitung der Kommunikationsplanung mitsamt akzeptanzfo rdernden

Maßnahmen.

Projektziele

Das oberste Ziel des Projektleiters muss die tatsa chliche, langfristige Benutzung

der Diskussionsplattform durch die CoPs sein. Die in 4.2.1 und 4.2.2

beschriebenen, quantitativ erfassbaren Kennzahlen ko nnen zuna chst verwendet

und spa ter verfeinert und zur zyklischen Bewertung benutzt werden. In Tabelle 4

werden die wichtigsten Kategorien exemplarisch mit messbaren Kennzahlen

benannt.

Tabelle 4: Mo gliche Projektziele (eigenes Beispiel)

Ziel Inhalt KPI

Bekanntheitsgrad innerhalb von 6 Monaten auf 8.000

angemeldete Nutzer steigern

800 User

Beteiligung Diskussionsgruppenanzahl 60 Gruppen

Anzahl der Beitra ge 1500

Anzahl der Besucher 1200

Erfolgsstories Im Intranet publiziert 8

Mitarbeiterzufriedenheit

Ja hrl. Mitarbeiterbefragung

Frage 4: fachlicher Austausch

55% mind. „gut“

oder „sehr gut“

Supportzeiten fu r Anfragen zur Produktfamilie xy max. 36h

Professionelles

Selbstverständnis der MA

Ja hrl. Mitarbeiterbefragung

Frage 21: „als Experte anerkannt“

65% mind. „gut“

oder „sehr gut“


53

Mit diesen Projektzielen ko nnen die Erfolge des Projektes gemessen werden.

Daru ber hinaus ist es die Aufgabe des Projektleiters und seines Team, in enger

Absprache mit seinem Auftraggeber SMART14e Ziele fu r die Wissensfo rderung in

der spezifischen Organisation aufzustellen.

Projekt- und Kommunikationsplan

Mittels der Projektziele entwickelt der Projektleiter einen Plan, der als wichtigstes

Element das Timing und die Abfolge der Kommunikationsmaßnahmen entha lt.

Die einzelnen Maßnahmen im Prozess der Einfu hrung mit unmittelbar Beteiligten

mu ssen durch begleitende Kommunikation auf weiteren Ebenen erga nzt werden.

Einen Anhaltspunkt dafu r bietet der Kommunikationsplan in Abbildung 17.

Es ist zu sehen, wie in den verschiedenen Ebenen (Management, Gruppen und

Mitarbeiter) und im zeitlichen Verlauf der verschiedenen Phasen (Analyse, Lo sung,

Einfu hrung) die Kommunikationsmaßnahmen (Workshop, Info- E-Mail, Treffen,

Info-Event, Audit) platziert werden. Dabei ist das Ziel einerseits, die

Mitarbeiterakzeptanz zu erho hen, andererseits Hinweise der Interessenshalter

anzuregen und als wertvolles Feedback zu nutzen (vgl. Orth, R. 2011, S. 1, Anhang).

Abbildung 17: Projekt- und Kommunikationsplan (eigene Darst.)

Mittels dieser Struktur ko nnen die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, siehe

14

SMARTE Ziele sind Spezifisch, Messbar, Ambitioniert, Realistisch und Terminiert.


54

Abschnitt 4.4.5 Kommunikations- und Werbemaßnahmen, abgestimmt und zeitlich

genau passend durchgefu hrt werden.

4.4 Einführungsumsetzung und Akzeptanzförderung

Mit dem obersten Projektziel der tatsa chlichen Benutzung, Etablierung und

Wirksamkeit der Diskussionsplattform (siehe Abschnitt 4.3.4), mu ssen bei der

sorgfa ltigen Einfu hrung gleichzeitig auch akzeptanzfo rdernde Kommunikations-

maßnahmen projektbegleitend durchgefu hrt werden. Bei der Einfu hrungs-

veranstaltung erreichen sie ihren Ho hepunkt und ko nnen dann in einer

wachsenden Community-Kultur des selbstversta ndlichen Teilens und Helfens

aufgehen.

4.4.1 Auswahl der Einführungsszenarien

Zum Start des Intranetforums geho rt eine Initialisierung, die den Teilnehmern die

Mo glichkeiten und Bedeutung der neuen Kommunikationsmo glichkeit vermittelt.

Dazu bietet sich eine Live-Veranstaltung, auch „Kick-off-Veranstaltung“ genannt, als

unmittelbare und perso nliche Vermittlung an. Hier geht es neben der Information

u ber die Existenz einer solchen Diskussionsplattform, deren Funktionalita t und

Bedienbarkeit auch um den Aufbau der erwu nschten Kultur der Zusammenarbeit.

Zwei verschiedene Einfu hrungsarten sind auszumachen:

Big – Top-Down

Mit dem „Big Bang“ oder „Top-Down-Rollout“ wird eine Einfu hrungsart bezeichnet,

die nach langer Analyse- und Zielbestimmungsphase mit vielen Ressourcen und

starkem Management-Support am Enthu llungstag das neue Intranetforum

vorstellt. Dabei sollen mo glichst alle Organisationsmitglieder gleichzeitig von der

neuen Initiative erfahren und beginnen, sich daran zu beteiligen. Diese Variante

erzeugt gerade in den Einfu hrungstagen die meiste Aufmerksamkeit fu r Plattform

und Projektteam, besitzt jedoch einen entscheidenden Nachteil: Das starke

anfa ngliche Interesse kann nur schwer in mittel- und langfristige Beteiligung und

Wissenswachstum umgesetzt werden, weil noch wenig Anknu pfungspunkte

vorhanden sind und der unmittelbare Nutzen fu r die Mehrheit der Teilnehmer

nicht erkennbar ist (vgl. Leistner, F. 2010, S. 32f).


55

Small – Bottom-Up

Die kleine, stille Ero ffnung auch als „Smooth Opening“ bezeichnet, funktioniert um-

gekehrt: Hier wird in dem Bewusstsein eines notwendigerweise langsamen Kultur-

wandels und -wachstums zuna chst mit einer besonders gut etablierten Community

of Practice begonnen. Diese CoP sollte schon als gut vernetzte Fachgruppe in einem

bestehenden Kernkompetenzfeld der Organisation etabliert und offen fu r neue,

informelle Kommunikationsformen sein. Die traditionellen Methoden des

Wissensaustausches wie regelma ßige Konferenzen und Treffen sind schon

eingefu hrt und etabliert. Diese CoP, mit ihrer schon bestehenden, starken Identita t

und einem anerkannten Fachpromotor, wird als Prototyp fu r die Einfu hrung und

Benutzung des Intranetforums ausgewa hlt. In diesem viel kleinenern Kreis wird

die neue Diskussionsmo glichkeit vorgestellt und beworben. So kann an bestehende

Methoden, Rituale und Identifikationspersonen angeknu pft werden und diese

Kultur auf der Diskussionsplattform virtuell weitergefu hrt werden. Anschließend

wird diese neue eingefu hrte Zusammenarbeitsweise mit den entstandenen

Erfolgserlebnissen am Beispiel der Pilotgruppe nach und nach auch weiteren

Fachgruppen in der Organisation empfohlen, die dann eine zielfu hrende Orientier-

ung erhalten.

Im Vergleich der beiden Einfu hrungsvarianten muss vor allem die Nachhaltigkeit

betrachtet werden, da die große Einfu hrung zwar die Erfolgskennzahlen auf breiter

Ebene und ku rzester Zeit in die Ho he schnellen la sst, die kleine Einfu hrung hin-

gegen aufgrund des langsam wachsenden Teilnehmerkreises zuna chst wenig an

den KPIs a ndert. Gerade wenn in einer Organisation noch wenige Wissens-

managementwerkzeuge etabliert sind und die Kultur sich dahingehend erst noch

wandeln muss, ist eindeutig das kleine Einfu hrungsszenario das langfristig wirk-

samere (vgl. Leistner, F. 2010, S. 33f).

4.4.2 Betriebliche Vereinbarungen

Betriebsrat

In den meisten betrieblichen Organisationen ist ein Betriebsrat als institutionali-

sierte Mitarbeitervertretung vorhanden und ein außerordentlich wichtiger Interes-

senshalter im betrieblichen Kontext. Seine Zustimmung ist verpflichtend, da die

Rechte der Arbeitnehmer durch ein gemeinschaftliches Kommunikationsmedium


56

beru hrt werden. Daher sollte der Projektleiter bei der Einfu hrung von Social Media

in Form einer Diskussionssoftware den Betriebsrat fru hzeitig informieren, um ihm

den angestrebten Organisations- und Mitarbeiternutzen darzulegen. Zwischen ihm,

dem Datenschutzbeauftragten und der Gescha ftsleitung kann anschließend eine

Betriebsvereinbarung u ber die Benutzung des Intranetforums formuliert werden,

bei der es vor allem darum geht, keine Daten personenbezogen auszuwerten. Diese

Vereinbarung kann der Projektleiter nutzen, die vertrauensbildenden und

Selbstwachstum fo rdernden Grundsa tze, wie in 4.2.2 Leistungsindikatoren,

Erfolgskriterien und Selbstorganisationsprinzipien beschrieben, mit zu verankern.

Datenschutzbeauftragter

Der Schutz von perso nlichen Daten im Betrieb ist gesetzlich nach dem BDSG

vorgeschrieben (§ 1 (1) BDSG BMJ 2009). Dieser Aufgabe muss ein Datenschutzbe-

auftragter im betrieblichen Umfeld ab einer Personenanzahl von 9 Beteiligten

nachkommen. Da die Einrichtung einer Diskussionsplattform eine automatische

Verarbeitung von perso nlichen Daten beinhaltet und die benannte Reichweite in je-

dem Fall u berschreitet, ist eine Absprache und gesetzeskonforme Regelung der Da-

tenverarbeitung notwendig. Eine einfache Lo sung kann durch das Voranstellen der

Freiwilligkeit zusammen mit den Social Media Guidelines angebahnt werden. Dabei

ist die Zielsetzung, die freiwilligen Aktivita ten der Teilnehmer fu r alle Nutzer ge-

genseitig wahrnehmbar zu machen, unbedingt zu realisieren.

Abteilung Interne Kommunikation

Wissensmanagement ist interne Kommunikation. Wenn diese als Abteilung in der

Organisation existiert, so gilt es fu r den Projektleiter, ihre Mitarbeiter fru hzeitig als

Unterstu tzer fu r das Projekt zu gewinnen. In dieser Abteilung laufen in der Regel

die Fa den vieler traditioneller, editorialer Medien wie Intranet, Mitarbeiterzeitung

und Gesamtemailverteiler zusammen. Daru ber hinaus besitzt die Abteilung meist

eine gute Verbindung zu weiteren Machtpromotoren, welche in der Lage sind, das

Projekt weiter zu unterstu tzen. Kritisch kann hingegen die Tatsache sein, dass eine

gleichberechtigte Kommunikation u ber soziale Netzwerke sich der traditionellen

Kontrolle entzieht. Das kann je nach Entwicklungsstand der Unternehmenskultur

von eifriger Unterstu tzung u ber Ignoranz bis hin zur Blockade der Projektaktivi-

ta ten fu hren.


57

4.4.3 Plattformgestaltung

Die Akzeptanz der einzufu hrenden Plattform in der Zielgruppe ha ngt entscheidend

von der Einfachheit der Benutzung fu r die Teilnehmer ab, die sich vor allem in

einer klaren Navigation, logischen Menu fu hrung und schlu ssigen Visualisierung

zeigt. Durch die Einfachheit erha lt der Benutzer einen hohen Wiedererkennungs-

wert und kann die erwu nschten Inhalte bequemer und vor allem schneller

erfassen. Die Visualisierung von Anzeige- und Bedienelementen umgeht gerade in

einem internationalen Kontext mit vielen La ndersprachen kommunikative

Barrieren. Mittels klarer, grafischer Ausgestaltung auf allen Ebenen der

Plattformsoftware wird die Benutzung vereinfacht und das Versta ndnis von

Inhalten gefo rdert. Die Verwendung eines kleinen, passenden Symbols anstatt

eines Wortes auf einem Funktionsfeld ist sprachu bergreifend und verhilft dem

Benutzer zur schnellen Orientierung. Die Benutzung wird mittels umfassender

Visualisierung von Inhalten neben der beschriebenen Symbolverwendung auch

durch schlu ssige farbliche Ausgestaltung, sowie Profilfotos auf der Mitgliedsprofil-

seite, deutlich vereinfacht, siehe Abbildung 18.

Abbildung 18: Profilseite mit Portraitfoto (eigenes Beispiel, LinkedIn 2013, S. 1)

Auch die Identita t und Wiedererkennbarkeit einer CoP wird u ber die Verwendung

eines Icons15 deutlich versta rkt, siehe Abbildung 19.

Abbildung 19: CoPs mit Icons (eigenes Beispiel; XING 2013, S. 1)

15 Als Icon wird ein kleinformatiges, gut erkennbares Bild verstanden.


58

Grundsa tzlich sollte die Diskussionsplattform aus mo glichst wenigen Ebenen

bestehen. Die wichtigsten Seiten der Plattform lauten:

1. Übersichtsseite: Zeigt alle bestehenden CoPs und die neuesten Beitra ge an.

2. CoP-Hauptseite: Entha lt alle Gruppeninformationen mit Thema, Moderatoren

und Mitgliedern.

3. Profilseite: Hier kann sich ein Mitglied vorstellen und seine Fa higkeiten

auflisten.

4. Beitragsseite: Diese Seite ist jeweils einer Diskussionsgruppe zugeordnet und

entha lt deren Beitra ge in Form von Posts und Kommentaren.

Eine maximale Navigationstiefe von 3 Ebenen ist fu r eine u bersichtliche Navigation

und Benutzung zielfu hrend.

4.4.4 Community-Moderatoren

Das Organisationsmitglied, das eine neue Community als Gruppe auf der

Diskussionsplattform gru ndet, nimmt auch gleichzeitig die Rolle des Community-

Moderators oder Community-Coaches ein. So ist eine Deckungsgleichheit von

Aktivita t und Rolle von vornherein gewa hrleistet. Dabei ist er als Community-

Gru nder und -moderator mit seinem Profilfoto prominent auf der Hauptseite

seiner Community platziert und so fu r die Fo rderung des Wissensaustausches in

der Community ausgewiesen. Durch seine fachlichen Beitra ge und die inhaltliche

Ausgestaltung der Hauptseite seiner Community wirkt er sinn- und kulturstiftend

gleichermaßen.

Community-Moderatoren mu ssen dabei auf die verschiedenen Rollen der

Teilnehmer eingehen (vgl. Winkler, K. u. Mandl, H. 2004, S. 12–14):

Visitors: Kollegen, die an dem Kernthema der Community interessiert sind, aber

keine aktive Beteiligung zeigen, ko nnen durch ansprechende Appelle zur

Weiterempfehlung und Beteiligung gewonnen werden.

Novices: Neue Mitglieder, die ein großes Interesse an der Gemeinschaft haben,

jedoch erst in ihre Rolle hineinwachsen mu ssen, sollen sich ungezwungen

beteiligen ko nnen.

Regulars: Etablierte Mitglieder der Gemeinschaft, die schon la nger an den

Community-Aktivita ten teilnehmen, mu ssen durch Neuigkeiten auf dem Laufenden

gehalten werden.


59

Leaders: Freiwillige und unterstu tzende Personen, die die Community am Leben

erhalten und viele der organisatorischen Dinge u bernehmen. Der Moderator sollte

diese Rolle auf jeden Fall auch selbst u bernehmen. Er kann sein Engagement

zusa tzlich u ber Co-Moderatoren erweitern.

Elders: Langfristige Mitglieder, die ihr Expertenwissen mit den anderen teilen und

die Kultur der Gemeinschaft weitergeben, geho ren zu den wertvollsten

Mitgliedern, die je nach Kenntnissen und Perso nlichkeit eine mehr oder weniger

starke Unterstu tzung beno tigen.

Der Community-Gesamtcoach unterstu tzt die Arbeit der einzelnen Community-

Moderatoren durch regelma ßige Fo rder- und Austauschangebote in Form von

Treffen, Webcasts und Telefonkonferenzen. Er sorgt im laufenden Betrieb beim

Top-Management fu r die Legitimation (siehe 4.4.5) des gemeinschaftlichen

Wissensaufbaus. Zudem ist er fu r die Organisation und Pflege der IT-Infrastruktur,

die Seitengestaltung und die Verbesserungsvorschla ge der Mitglieder zusta ndig.

4.4.5 Kommunikations- und Werbemaßnahmen

Die Aufmerksamkeit fu r die Mo glichkeiten einer organisationsweiten Diskussions-

plattform wa chst ohne weiterfu hrende, unterstu tzende Maßnahmen nur durch

perso nliche Empfehlung. Wa hrend dies in der Anfangsphase der kleinen, sanften

Einfu hrung zum gesunden Kulturwachstum beitra gt, ist eine spa tere Ausweitung

fu r die Nutzung der Netzwerkeffekte sehr wichtig. Das heißt, dass jeder zusa tzliche

Beitrag umso mehr Aufmerksamkeit erlangt, je mehr Organisationsmitglieder ihn

aufgrund ihrer Benachrichtigungen u berhaupt lesen und weiterempfehlen ko nnen.

Die Zuwa chse an Usernutzen und Mitgliedern sind reziprok selbstversta rkend, was

nur durch die endliche Anzahl der Mitglieder der Gesamtorganisation und der

begrenzten ta glichen Informationsaufnahmefa higkeit eines Mitarbeiters gebremst

wird. Die Werbung fu r das Intranetforum sollte nicht singula r aus einzelnen Maß-

nahmen, sondern aus einer zeitlich gut abgestimmten Abfolge kombinierter

Aktionen bestehen.

Kommunikationsmaßnahmen

Miniartikel u ber das Intranetforum oder ausgewa hlten Communities auf der

Intranethauptseite aus aktuellem Anlass (500ster Besucher, 1000ster Beitrag,


60

1ster Geburtstag, ...) veranschaulichen die Beteiligung der Organisationsmitglieder.

Icon & Direktlink auf der Intranethauptseite u bernehmen Erinnerungsfunktion

und helfen den Mitgliedern, schnell zur Diskussionsplattform zu navigieren.

Regelmäßige Treffen mit den Community-Moderatoren, perso nlich oder virtuell,

dienen dem Erfahrungsaustausch und der gemeinsamen Entwicklung neuer Ideen

fu r das Lernen in der Organisation.

Kurzvorträge über die neue virtuelle Diskussionsmöglichkeit auf internen

Fachveranstaltungen regen neue CoP-Gruppengru ndungen an.

ProCommunity-Statements sind Kurzmitteilungen der Firmenleitung mitsamt

Portraitfoto auf der Diskussionshauptseite, die die Useraktivita t legitimieren, siehe

Abbildung 20. Mit dem Statement werden insbesondere offenen Bedenken,

Widersta nde und Zeitmangelargumente (vgl. 4.2.3) des mittleren Managements

entkra ftet. Viele vormals zo gerliche Mitglieder ko nnen sich anschließend auf die

Befu rwortung der obersten Leitung berufen und sich beteiligen. Dies gilt fu r

Besucher wie Beitragende, das heißt fu r passive wie aktive Beteiligung

gleichermaßen (vgl. Adelsberger, H.H. 2002, S. 532).

Abbildung 20: ProCommunity-Statement (eigenes Beispiel)

A hnlich den ProCommunity-Statements ko nnen auch Testimonials16 von

operativen Mitgliedern der Organisation erstellt und abgebildet werden. Diese

bestehen ebenfalls aus Kurzbeitra gen mit Foto, welche sich auf konkrete Vorteile

und Erfahrungen mit dieser Form der Beteiligung beziehen. Die abwechselnde

Darstellung aus befu rwortenden Statements von fu hrender und operativer Ebene

16 Als „Testimonials“ werden in diesem Zusammenhang Empfehlungen zufriedener Benutzer be-

zeichnet.


61

zeigt die Verbindung der beiden Schichten im Sinne der Zusammenarbeit in der

Organisation. Das Ziel dieser Kommunikationsmethode ist es, auf der einen Seite

eine Legitimierung der Vernetzungsarbeit durchzufu hren und auf der anderen

Seite den Nutzen fu r die Teilnehmer sichtbar zu machen. Mit dem gemeinsamen

Auftritt kommt als dritter fo rderlicher Effekt das schlu ssige Bild der gemeinsamen

Zielverfolgung hinzu. Die Sicherheit, im Sinne des Managements zu handeln, wird

u ber die Pro-Community-Statements klar vermittelt.

„Der Kulturwandel, eigene Erfahrungen u ber eine Intranet-Plattform

anderen Mitarbeitenden zuga nglich zu machen, kann nur gelingen, wenn die

Beitragenden sich sicher sind, auch im Sinne ihres Managements zu

handeln. Aus diesem Grund fordert der CEO der Building Technologies

Division auf der References+-Startseite die Anwender zur aktiven Nutzung

auf.“ (Mu ller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 15).

Die Beteiligung eines jeden Mitarbeiters kann dann nicht mehr von der

unmittelbaren Fu hrungskraft in Frage gestellt werden, da das oberste

Einversta ndnis bereits vorliegt.

Workshops und Konferenzen

Perso nliche Treffen und Besprechungen sind in der hochtechnisierten und oftmals

ra umlich verteilten Arbeitswelt im Vergleich zu virtuellen Treffen teurer geworden,

haben aber fu r die Bildung von Identita t und Zusammenhalt einer Community of

Practice ihren hohen Stellenwert behalten. Wenn sie stattfinden, ko nnen in einer

Geschwindigkeit und Intensita t zwischenmenschliche Kontakte geknu pft werden,

die auf der virtuellen Ebene mehr Zeit brauchen. Gleichzeitig wirken diese

Veranstaltungen als Riten, die der gesamten Gemeinschaft eine Identita t und

Struktur geben. Auf der inhaltlichen Ebene kann Wissen mittels Vortra gen

multipliziert und in Workshops als implizites Wissen durch Sozialisation eine

Wissensumwandlung vollziehen, siehe SECI-Modell in Abschnitt 3.3.

Alle Kommunikationsmaßnahmen sind in Tabelle 5 in Verbindung mit Inhalten und

Zielgruppe aufgefu hrt. Die Tabelle dient der Bewertung der mo glichen

Maßnahmen in dem spezifischen Kontext der Organisation.


62

Tabelle 5: Kommunikationsmittel und -analyse (eigene Darst. nach Orth, R. 2011)

Mit der Aufstellung eines derartigen Kataloges an organisationsspezifischen

Kommunikationsinstrumenten ist es dem Projektleiter mo glich, die ihm zur

Verfu gung stehenden Maßnahmen zu erfassen und auf wirksame Anwendungen

hin zu analysieren. Gleichzeitig dient dieses Erstellen der Vergegenwa rtigung eines

passenden Timings, um die Wirksamkeit der Kommunikation zu erho hen.

4.5 Ergebniskontrolle und Bewertung

Wie in Abschnitt 4.2.2 angedeutet, wird die Messung von Wissen immer eine

Na herung bleiben, muss jedoch zur stetigen Verbesserung der Maßnahme

durchgefu hrt und weiter verbessert werden.

4.5.1 Community-Statistik

Mit der statistischen Auswertung der Community-Benutzungsdaten ko nnen

Beteiligung, Wachstum und Entwicklungsrichtung abgelesen und Stro mungen in

der Entwicklung der einzelnen Communities erkannt werden. Wie in 4.2.2

beschrieben, ko nnen schon die Hauptvariablen als Kennzahlen verwendet und mit

ihnen Erfolge ausgewiesen werden. Die wichtigsten Hauptvariablen und ihre

Quotienten fu r die Steuerung der Intranetplattform sind in folgender Tabelle

zusammengestellt.


63

Tabelle 6: Statistische Variablen (eigene Darst.)

Alle kombinierten Variablen ko nnen zur besseren Wahrnehmung von Trends in

zeitlicher Auflo sung #Posts pro Zeit; #Beitra ge pro Zeit usw. angezeigt werden.

Diese Kennzahlen sind idealerweise automatisiert aus der Softwareplattform zu

gewinnen und umfassend dem gesamten Teilnehmerkreis zur Verfu gung zu stellen.

So werden Ru ckschlu sse auf das Vernetzungswachstum und die Wirksamkeit der

Werbe- und Akzeptanzfo rderungsmaßnahmen mo glich.

Indizien für Relevanz

Relevanz ist die Bewertung der Bedeutsamkeit, die ein Mensch einem Ereignis

oder einer Nachricht beimisst. Relevanz ist intrinsisch und kann von außen nur mit

Indizien stimuliert, nicht aber von dort „erzeugt“ werden. Die Relevanz einer

Meldung, die einer Nachricht beigemessen wird, ha ngt nur von dem Empfa nger ab,

auch wenn er sich zur Verfu gung stehender Zusatzinformation bedient.

Ein wesentliches Merkmal des soziotechnischen Mediums ist es, die Informationen

u ber die Aufmerksamkeit, Wertungen, Empfehlungen und Beteiligungen der

Teilnehmer als dynamische Information im engen Zusammenhang mit den Inhalten

anzuzeigen. Diese Kontextinformation wird zu wertvollen Indizien, die allen

Teilnehmern helfen, ihre perso nliche Relevanzbewertung durchzufu hren. Der

Projektleiter kann dies bei der Gestaltung der Diskussionsplattform sehr einfach

durch die Anzeige der Hauptvariablen bewerkstelligen. Zudem sollte er die


64

Anzeigereihenfolge von neu erstellten Posts sorgsam wa hlen und beispielsweise

von der Besucheranzahl abha ngig machen. So erfa hrt der Teilnehmer, welche Posts

besonders viel Aufmerksamkeit erfahren haben und daher auch fu r ihn interessant

sein ko nnen.

Die „Aktivita t“ einer Community ko nnte folgendermaßen definiert und

dementsprechend angezeigt werden:

„Anzahl der verschiedenen Besucher in den letzten 14 Tagen“

„Anzahl der Beitra ge in einer Community pro 7 Tage“

„Anzahl der Beitra ge (zu einem Post) in meinen Communities“

„Anzahl der Beitra ge (zu einem Post) meiner Followers pro Fellows“

Die Definition der Communityaktivita t muss o ffentlich nachvollziehbar sein,

insbesondere wenn CoPs oder Posts danach sortiert werden und so eine Relevanz

nahegelegt wird.

Es ko nnen unerwu nschte Selbstversta rkungseffekte, auch Matthäus-Effekte17

genannt, auftreten. Es handelt sich hierbei um Beitra ge mit hoher Aufmerksamkeit,

die deshalb sehr gut sichtbar weiter oben gelistet werden und dadurch noch mehr

Aufmerksamkeit erfahren. So kann sich eine Selbstreferenzierung und -

versta rkung des soziotechnischen Systems ergeben. Diese Effekte sind un-

erwu nscht, da sie eine Aufmerksamkeitsblase erzeugen und von echten Reso-

nanzen aufgrund besonderen Interesses schwer zu unterscheiden sind. In der

Erstellung der Statistik, dem Listing von Beitra gen und der Anzeige auf der

Plattform muss deshalb der Projektleiter auf zu starke Mattha useffekte achten und

diese da mpfen und entscha rfen.

Durch die Anzeige der Indikatoren kann jeder Teilnehmer die Relevanz der

Beitra ge fu r sich besser abscha tzen, da er wichtige Kontextinformationen zu den

Beitra gen und seinem spezifischen Interesse in Bezug setzen kann. Er la sst sich

und sein Interesse von den direkten oder indirekten Empfehlungen seiner Kollegen

leiten. Die Anzeige der Aufmerksamkeitsspuren schafft eine Situation, die die

geteilte Intentionalita t des beobachteten Menschen in den virtuellen Raum

verla ngert. Alle Teilnehmer erfahren die Aufmerksamkeit der anderen durch deren

17 Mt, 25, 29: „Wer hat, dem wird gegeben […]“


65

indirekte Spuren, z.B. durch die Leseranzahl und direkte, aktive Beitra ge wie Posts

u. Kommentare. In dieser Situation erha lt jeder Teilnehmer wichtige Ru ckmel-

dungen fu r seine Relevanzbildung. Hingegen hat der Leser eines editorialen

Massenmediums, wie z.B. einer Mitarbeiterzeitung, keine Mo glichkeit der gegen-

seitigen Ru ckmeldung oder gar Vernetzung mit anderen Lesern.

So stellt das Intranetforum einen riesigen, virtuellen Stuhlkreis dar, in dem die

gegenseitige Aufmerksamkeit der Beteiligten fu reinander als gemeinschaftlicher

Filter fu r Information wirkt.

4.5.2 Qualitatives Feedback

Neben der Ergebniskontrolle mittels KPIs ist es wichtig, auch qualitative

Ru ckmeldungen u ber die Fortschritte der CoPs zu gewinnen. Diese sind zwar

schwerer zu erfassen, ko nnen aber umso wirkungsvoller den Erfolg des

Intranetforums darstellen.

Erfolgsgeschichten

Erfolgsgeschichten von CoP-Teilnehmern u ber konkreten Nutzen ko nnen

gesammelt und ausgewertet werden. Dabei hilft die Schilderung von Erlebnissen in

Form von Berichten aus erster Hand oder auch verdichteten Metaphern, die

Kernbotschaft beim Leser zu internalisieren. Die Erlebnisbeschreibungen von

Community-Mitgliedern, welche durch das Intranetforum zuvor unbekannte

Fachkollegen kennen lernten oder rasche Hilfe zu einer Kernfrage bei einem

zeitkritischen Projekt u ber die Diskussionsplattform erhielten, den

veranschaulichen unmittelbaren Nutzen der gemeinschaftlichen Kommunikation

und deutet die Entwicklungsrichtung der CoP an.

Dabei explizieren und publizieren sie ihr Wissen und ihre Erfahrung mittels ver-

schiedener Interaktionsformen, unter anderem dem Erza hlen von Erfolgs-

geschichten im Rahmen ihrer Gemeinschaft. „Wenn zum Beispiel Mitglieder des

Unternehmens durch die Lektu re einer Erfolgsgeschichte deren realen Kern

erfassen, kann sich das Erlebnis aus der Vergangenheit in ein implizites mentales

Modell verwandeln.“ (Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 83) Das heißt,

dass insbesondere Communities of Practice Organisationsbereiche der natu rlich

praktizierten Wissensteilung sind.


66

Ein qualitatives Feedback kann dabei durch die aufmerksame Verfolgung der

einzelnen Beitra ge und Gruppenneugru ndungen gewonnen werden. Hierbei muss

nicht nur auf Inhalte und Themen geachtet werden, sondern insbesondere die

Qualita t, also den genauen Ton des Beitrages, um mo gliche Missstimmungen und

Fehlentwicklungen schon im Ansatz zu erkennen.

All diese Erza hlungen tragen zur Verdeutlichung des Gesamterfolges der

Wissensmanagementmaßnahme bei, regen den Rezipienten zur Nachahmung an

und wirken mit ihrem positiven Grundtenor nachhaltig kulturstiftend.

Befragungserstellung und -auswertung

Umfragen za hlen zu den aktiven Feedbackmaßnahmen und sind damit sowohl fu r

den Ersteller als auch fu r den Befragten deutlich aufwa ndiger. Ersteller und

Befragte beno tigen dabei zusa tzliche Zeit fu r eine Befragung. Eine tiefergehende,

sozialwissenschaftliche Befragung mit Beru cksichtigung der Organisations- und

Projektziele, sowie einer genauen Akzeptanzanalyse ist eine empfehlenswerte,

weitergehende Maßnahme. Der Aufwand kann unter Verwendung einer

standardisierten Onlinebefragung mit u berwiegend anklickbarer Antwort-

mo glichkeit und spa rlichem Freitext minimiert werden, siehe Abbildung 21.

Abbildung 21: Elektronische Befragung (eigenes Beispiel)

Das Wachstum der CoP bei der Einfu hrung eines Intranetforums kann zuna chst

durch die Quantita t der registrierten Mitglieder, gegru ndeten Gruppen und Anzahl


67

der Beitra ge bestimmt werden. Auf einen zweiten Blick ist allerdings die Qualita t

der Beitra ge und der Grad der Vernetzung das wichtigere Kriterium fu r den Erfolg.

Eine Befragung muss immer auch diese Qualita t beru cksichtigen und erfassen.

4.5.3 Lessons Learned

Im Sinne der Organisation ist es bei Abschluss des Einfu hrungsprojektes empfeh-

lenswert, mit dem Einfu hrungsteam einen Lessons Learned Workshop abzuhalten,

der als Ru ckmeldung fu r das Team und alle interessierten CoP-Teilnehmer fun-

giert. Mit dieser Ru ckmeldung in das System Organisation ko nnen Teammitglieder

auf individueller Ebene, sowie Abteilungen und die Organisation als Ganzes, von

den gemachten Erfahrungen lernen. Wenger formuliert dieses Ziel so:

„For organizations, it means that learning is an issue of sustaining the

interconnected communities of practice through which an organization

knows what it knows and thus becomes effective and valuable as an

organization.“ (Wenger, E. 1999, S. 8).

In einem geschlossenen Regelkreis wird der Weg fu r die notwendige na chste Ver-

besserung, das dann folgende Wissensmanagementprojekt, den stetigen Wandel

und fu r die Vera nderung insgesamt geebnet. Auf Projektebene wird mittels Feed-

back das organisatorische Lernen ermo glich.

5 Resümee und Ausblick

68


„Es gibt kaum Innovation ohne Kommunikation

und umgekehrt hat Kommunikation immer auch Innovationspotential,

wenn die ‚richtigen‘ Menschen zusammentreffen.“

(Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 29)

In dieser Arbeit wurden die Grundlagen des Wissensmanagements, angefangen bei

der Wissenstreppe von North u ber die Beschreibung und die Bedeutung der

Behandlung von Information als O ffentliches Gut im Unternehmen bis hin zur

Klassifikation von Information erla utert. Anschließend wurden die lerntheoreti-

schen Grundlagen gelegt und im Hauptteil beschrieben, wie es auf dieser Basis

mo glich ist, Communities of Practice mittels gemeinschaftlicher Kommunikation in

Intranetforen zu fo rdern.

5.1 Von der Projektphase zur Alltagsnutzung

Bei der beschriebenen Einfu hrung einer Diskussionsplattform dient die Methode

des Projektmanagements als Starthilfe, um die soziotechnische Kommunikation in

der Organisation zu verankern. In der Projektphase werden Notwendigkeiten

dargestellt, Widersta nde u berwunden und schließlich die Machbarkeit und der

Nutzen bewiesen. Der sicherste U bergang in den Alltag der Organisation erfolgt

insbesondere bei dem in 4.4.1 Auswahl der Einfu hrungsszenarien beschriebenen

Smooth Opening, ist stetig und durch die konkreten und unmittelbaren Vorteile der

Arbeitserleichterung fu r die Nutzer motiviert. Aufgrund der fortschreitenden

internationalen Vernetzung, insbesondere im Organisationsalltag von globalen

Konzernen, ist die Etablierung gemeinschaftlicher Kommunikationskana le als

weiteres Kollaborationsmedium abzusehen.

5.2 Handlungsempfehlungen zur Forumseinführung

Die Praxiserfahrungen des Autors gehen u ber die Forschungsergebnisse dieser

Arbeit in einigen Punkten hinaus. Dazu geho rt die Installation einer Wiki-Software

zur gemeinschaftlichen Erstellung von Dokumenten. Ebenso gab es bei der Imple-

mentierung in einem Großkonzern ungeplante, jedoch gu nstige Entwicklungen, als

beispielsweise die geplante große, umfassende Einfu hrung von der zentralen


69

Kommunikationsabteilung nicht unterstu tzt wurde und es daher zu einer kleinen

Einführung u ber eine Pilotgruppe von Fachexperten kam. Diese allma hliche

Verbreitung durch Empfehlungen u ber die konsistente Expertengruppe hat in der

Folge maßgeblich zu einer stetig wachsenden Beteiligung und vor allem einer

respektvollen Diskussionskultur beigetragen, die genu gend Zeit fu r ein gesundes

Wachstum bekommen hatte.

Einem zuku nftigen Wissensmangement-Projektleiter ist fu r langfristige Erfolge

eine besondere Beachtung und Beobachtung der Motivation sowie der Art und

Weise der Beteiligung zu empfehlen. Seine Kommunikation sollte zu jedem

Zeitpunkt in Inhalt und Form die in 4.2.2 beschriebenen Kriterien erfu llen. Das

heißt aber auch, dass es nicht um Austausch, Beteiligung und Wachstum um jeden

Preis geht, sondern dass eine grundlegende Motivation die notwendige Bedeutung

und Qualita t fu r alle Beteiligten erst erwachsen la sst.

Den Organisationsmitgliedern Widerstände aus dem Weg zu ra umen, fo rdert die

Zusammenarbeit am meisten. Dies ist die wichtigste und schwierigste Aufgabe des

Wissensmanagement-Projektleiter.

„Neben der Angst vor Machtverlust ‚Wissen ist Macht‘ durch die Weitergabe von

Wissen, muss sich der bewusste Umgang mit Wissen gegen vorhandene Routinen

in Unternehmen durchsetzen, die in aller Regel sehr ma chtig sind.“ (BMWi 2007, S.

23). Diese Angst vor Machtverlust fu hrte in dem vorliegenden Praxisbeispiel zum

Versuch einer Fu hrungskraft, seinen drohenden Kommunikationsmonopolverlust

durch das Verbot des gesamten Projektes abzuwenden, wie es Stangel-Meseke

lange vorher im Prinzip beschrieben hat: „Traditionelles wird zum Teil entwertet

und das Neue, das Wissensmanagement, aufgewertet. Daher ist es oft so, dass

Mitarbeiter Reaktanz bei der Implementierung des Wissensmanagements zeigen,

die in Widerstand resultierend den Implementierungserfolg nachhaltig gefa hrdet.“

(Stangel-Meseke, M. 2008, S. 100). Die Schließung einer sehr aktiven Produkt-

Diskussionsgruppe in dem Einflussbereich der Fu hrungskraft konnte zwar nicht

verhindert, wohl aber das Gesamtprojekt mit Verweis auf die Unterstu tzung und

Ziele des Machtpromotors aus dem Topmanagement erfolgreich abgeschlossen

werden. Mit dem mittlerweile sehr hohen Bekanntheitsgrad innerhalb der

Organisation ist solch eine Zensur heute nicht mehr denkbar.


70

5.3 Vernetzung und intelligente, lernende Organisationen

Das Ziel der betrieblichen Vernetzung ist es, im Sinne der Wettbewerbsfa higkeit

innovative Produkte herzustellen zu ko nnen, da kein Mensch alleine in der Lage ist

„einen Kommunikationssatelliten, einen Pentium-Prozessor oder auch nur ein

Handy [zu] bauen, geschweige denn, komplexe soziotechnische Systeme in die Welt

[zu] setzen. Organisationen ko nnen das –und in diesem spezifischen Sinne sind sie

intelligenter als jeder Mensch“ (vgl. Willke, H. 2011, S. 69).

Heute dagegen gilt es, „[…] eine kollektive Intelligenz zu entwickeln und die Lern-

bereitschaft der Mitarbeitenden zur Kompetenz und vielleicht sogar zur Kern-

kompetenz auszubauen, denn die Menge an Wissensarbeitenden allein macht […]

noch keine intelligente Organisation aus. Erst der richtige Umgang mit ihnen zeigt,

ob eine Organisation lernt und folglich intelligent ist“ (vgl. Hasler-Roumois, U.

2007, S. 205). Diese Aussagen sind fu r Organisationen Aufruf und Chance, CoPs als

Keimzellen des Lernens und des Wissensaufbaus zu begreifen, welche zudem

heute die nahezu kostenneutrale Mo glichkeit haben, sich auf Intranetforen global

zu vernetzen. Die zuku nftige Weiterentwicklung der internen Vernetzung stellt die

organisationsoffene Diskussionsplattform dar, die auch externen Akteuren

(Kunden, Lieferanten, Partner etc.) die Mo glichkeit der Beteiligung bietet. Nur

durch eine sta rkere Ausweitung der Vernetzung wird auch eine Verbesserung und

Beschleunigung der Zusammenarbeit ermo glicht. Der Trend von ausschließlich im

eigenen Haus entwickelten Produkten und Dienstleistungen hin zu

gemeinschaftlich erfundenen Produkten wird mittlerweile „Open Innovation“

oder „Collaborative Innovation“ genannt. „It also requires that companies buy in

to the business model of collaborative innovation as an alternative to the

traditional, hierarchical, firm-centric way of creating customer value.“ (Bhalla, G.

2011, S. 105). Diese Organisationen haben beste Voraussetzungen, zu lernenden

Organisationen18 zu werden, die eine Resilienz gegenu ber zuku nftigen Vera nde-

rungen entwickeln (vgl. Willke, H. 2011, S. 75). Die Vernetzung und Kooperation

muss zuna chst in den Systemgrenzen einer Organisation stattfinden und sollte

anschließend unbedingt auch daru ber hinaus verwirklicht werden.

18 Die lernende Organisation „[...] ist eine Organisation mit der Fähigkeit, Wissen zu entwickeln, zu

erwerben und zu (ver-)teilen sowie ihr Verhalten auf Basis neuen Wissens und neuer Einsichten zu verändern“ (vgl. GfWM-Fachteam 2011).


71

Die Benutzung von soziotechnischen Kommunikations- und Kollaborations-

formen hat in der beruflichen Praxis in vielen Organisationen begonnen. Dort

werden die in der Informationsgesellschaft schon omnipra senten Mo glichkeiten

der sozialen Medien und des Web2.019 gerade erst in Werkzeuge des

Enterprise2.020 u berfu hrt und zur Anwendung gebracht. Hat die Organisationslei-

tung das Potenzial der internen Vernetzung seiner Wissensarbeiter einmal er-

kannt, kann sie es mit dem Ziel der Innovationsfa higkeit verknu pfen und fo rdern.

Mit steigenden Anspru che der Ma rkte wa chst der Innovationsdruck und ist

Ursache fu r die Notwendigkeit, den offenen Dialog innerhalb und außerhalb der

Firma in Zukunft noch mehr zu erweitern. Produkte und Dienstleistungen ko nnen

mit einer Vernetzung, die Organisationsgrenzen u berschreitet, noch viel na her am

Kunden orientiert werden und gleichzeitig einer Vielzahl von Abha ngigkeiten

genu gen. Diese immer komplexer werdende Aufgabe kann nicht mehr durch eine

starre, autonom agierende und hierarchisch strukturierte Organisation bewa ltigt

werden. Fu r diese Zukunftsaufgabe mu ssen alle Strukturen ihren Vernetzungsgrad

intern und extern erho hen und sich in einem noch nicht dagewesenen Maße

o ffnen. Das ist eine Herausforderung fu r die bestehenden Kulturen, wie das

McKinsey Global Institute vor zwei Jahren festgestellt hat: „Capturing the full

potential value from the use of social technologies will require transformational

changes in organizational structures, processes, and practices, as well as a culture

compatible with sharing and openness.“ (McKinsey Global Institute 2012, S. 4). In

dieser Arbeit lag der Schwerpunkt auf der Einfu hrung eines internen Diskussions-

forums, um bestehende Praktiken von betrieblichen CoPs virtuell zu erweitern und

die Unternehmenskultur zu sta rken. Daru ber hinausgehende, transorganisationale

gemeinschaftliche Diskussionsmo glichkeiten bedu rfen einer anderen Einfu hrungs-

strategie. Zuku nftig gilt es, die Erweiterung von bestehenden Communities of Prac-

tice u ber die Organisationsgrenzen hinaus zu erforschen und dafu r Handlungsleit-

linien fu r Projektleiter zu entwickeln. Dies zu beschreiben und dazu Handlungsan-

reize zu liefern, wird auch weiterhin eine sozialwissenschaftliche Herausforderung

bleiben. 19

Als Web2.0 wird das Internet mit gemeinschaftlichen Funktionen bezeichnet, die den Nutzer vom Konsumenten zum Mitgestalter machen (vgl. Wikipedia 2013b, S. 1).

20 Unter Enterprise 2.0 ist ein Unternehmen zu verstehen, das sich der Netzwerkkommunikation und –möglichkeiten des Web2.0 bedient. (vgl. Wikipedia 2013a, S. 1).

72

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Wissenstreppe ..................................................................................... 6

Abbildung 2: Gu termatrix ................................................................................................................. 8

Abbildung 3: Information und Rivalita tsgrad ........................................................................ 10

Abbildung 4: Dokumentenklassifikationssystem ................................................................. 14

Abbildung 5: Bestandteile der sozialen Lerntheorie ........................................................... 18

Abbildung 6: Wissensumwandlungen ....................................................................................... 19

Abbildung 7: Modell der Wissensspirale ................................................................................. 21

Abbildung 8: CoPs und formale Struktur eines Unternehmens ...................................... 24

Abbildung 9: Einfu hrungsschritte .............................................................................................. 28

Abbildung 10: Team und Interessenshalter ............................................................................ 31

Abbildung 11: TOM-Modell und Einfu hrungsbarrieren ..................................................... 37

Abbildung 12: Kommunikationssto rungen der Hierarchie .............................................. 40

Abbildung 13: Kommunikationsmonopol ............................................................................... 42

Abbildung 14: Art der Belohnung und Arbeitseinsatz ........................................................ 44

Abbildung 15: Pra senzanzeige und Chatmo glichkeit .......................................................... 49

Abbildung 16: Globale Lokalisierung von Mitgliedern ....................................................... 50

Abbildung 17: Projekt- und Kommunikationsplan .............................................................. 53

Abbildung 18: Profilseite mit Portraitfoto ............................................................................... 57

Abbildung 19: CoPs mit Icons ....................................................................................................... 57

Abbildung 20: ProCommunity-Statement ............................................................................... 60

Abbildung 21: Elektronische Befragung ................................................................................... 66

73

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Belegschaftsanalyse ..................................................................................................... 33

Tabelle 2: Funktionen von Forensoftware ............................................................................... 47

Tabelle 3: Forensoftwarevergleich ............................................................................................. 48

Tabelle 4: Mo gliche Projektziele .................................................................................................. 52

Tabelle 5: Kommunikationsmittel und -analyse .................................................................... 62

Tabelle 6: Statistische Variablen .................................................................................................. 63

74

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80

Ehrenwörtliche Erklärung

Mir ist bekannt, dass dieses Exemplar der Abschlussarbeit als Pru fungsleistung in

das Eigentum des Freistaates Bayern u bergeht.

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbsta ndig verfasst und außer den

angefu hrten keine weiteren Hilfsmittel benu tzt habe.

Soweit aus den im Literaturverzeichnis angegebenen Werken und Internetquellen

einzelne Stellen dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, sind sie in

jedem Fall unter der Angabe der Entlehnung kenntlich gemacht.

Die Versicherung der selbsta ndigen Arbeit bezieht sich auch auf die in der Arbeit

enthaltenen Zeichen-, Kartenskizzen und bildlichen Darstellungen.

Ich versichere, dass meine Abschlussarbeit bis jetzt bei keiner anderen Stelle

vero ffentlicht worden ist. Zudem ist mir bewusst, dass eine Vero ffentlichung vor

der abgeschlossenen Bewertung nicht erfolgen darf.

Ich bin mir daru ber im Klaren, dass ein Verstoß hiergegen zum Ausschluss von der

Pru fung fu hrt oder die Pru fung ungu ltig macht.


__________________________________

Klaus Burkard

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Interne Netzwerke - Die Einführung von Intranetforen zur Förderung betrieblicher Praxisgemeinschaften