Internetbasiertes Kundenbindungsmanagement im … · 2006-08-12 · strategischen Kundenbindungsmaßnahmen im Internet vom Firmenkunden wahrgenommen werden. Darüber hinaus sollen

ecfs – Forschungsbericht

ISSN 1613-5563

Internetbasiertes Kundenbindungsmanagement im Firmenkundengeschäft von Kreditinstituten

- Ergebnisse einer empirischen Analyse zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit im elektronischen Firmenkundengeschäft -

Prof. Dr. Bernd Rolfes

Dipl.-Kfm. Lars Goßlau

Dipl.-Kff. Monika Maaßen

Dezember 2004

Internetbasiertes Kundenbindungsmanagement im Firmenkundengeschäft von Kreditinstituten

Einleitung ................................................................................................................................... 1

I. Grundlagen ......................................................................................................................... 2

1. Kundenbindungsrelevante Tendenzen im Bankensektor ............................................2

2. Das Internet als neue Chance für die Banken.............................................................4

3. Abgrenzung und Systematisierung des Internet Banking............................................6

II. Kundenbindung in Kreditinstituten ...................................................................................... 9

1. Konstrukt Kundenbindung ...........................................................................................9

2. Ziele und Schritte des Kundenbindungsmanagements .............................................13

3. Instrumente der Kundenbindung ...............................................................................14

III. Empirische Untersuchung der Erwartungen an das Internet aus Bankensicht ................. 23

1. Zielsetzung und Konzeption der Expertenbefragung ................................................ 23

2. Befragungsergebnisse der Bankenumfrage ..............................................................24

3. Beurteilung der Ergebnisse .......................................................................................27

IV. Empirische Untersuchung der Erwartungen an das Internet aus Firmenkundensicht ...... 28

1. Zielsetzung und Konzeption der Firmenkundenbefragung........................................ 28

2. Befragungsergebnisse Firmenkunden.......................................................................30

3. Beurteilung der Ergebnisse .......................................................................................39

Zusammenfassung................................................................................................................... 42

Literaturverzeichnis .................................................................................................................. 44

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auswirkungen der Kundenbindung auf den Gewinn...............................................3

Abbildung 2: Sparpotenzial je Firmenkunde durch Internetnutzung in Prozent .............................4

Abbildung 3: Der Vertriebskanal Direct Banking ...........................................................................6

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenbindung ......................................................................10

Abbildung 5: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie .......................................................13

Abbildung 6: Anforderungen der Finanzdienstleistungsnutzer im Internet ..................................20

Abbildung 7: Übersicht Kundenbindungsinstrumente im Internet...............................................21

Abbildung 8: Gründe der Banken für die Internetpräsenz...........................................................25

Abbildung 9: Mögliche Erwartungen der Privat- und Firmenkunden an das Internet Banking.....26

Abbildung 10: Zufriedenheitsbewertung der eigenen Hausbank ................................................32

Abbildung 11: Nutzungshäufigkeit des Internet Banking ............................................................36

Abbildung 12: Nutzungshäufigkeit der Banken-Homepage ........................................................36

Abbildung 13: Informationsanforderungen auf der Banken-Homepage......................................38

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassische Instrumente des Kundenbindungsmanagements ........................................15

Tabelle 2: Branchenverzeichnis der befragten Firmenkunden.....................................................29

Tabelle 3: Prozentualer Anteil der Probanden mit Wechselgedanken ..........................................30

Tabelle 4: Hausbank der befragten Probanden ...........................................................................31

Tabelle 5: Kriterienkatalog für die Wahl der Hausbank ...............................................................31

Tabelle 6: Mittelwerte der Imagebewertung..............................................................................33

Tabelle 7: Produktnutzung der befragten Firmenkunden ............................................................34

Tabelle 8: Produktnutzung der befragten Firmenkunden im Internet Banking.............................34

Tabelle 9: Anforderungen an Internet Banking ...........................................................................35

Tabelle 10: Vor- und Nachteile des Internet Banking ..................................................................37

Einleitung 1

Einleitung

Bankkunden haben immer stärker den Wunsch ihre Geschäfte unabhängig, direkt und schnell abwickeln zu können, ohne dabei an räumliche, zeitliche oder technologische Restriktionen gebunden zu sein.1 Mit Hilfe des Internets werden diese Bedürfnisse des Kunden realisierbar, was zu einer erheblichen Umgestaltung der Rahmenbedingungen innerhalb des Bankensektors führt.2 Insbesondere die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik geben Kunden die Möglichkeit, eine bessere Transparenz bei Preisen und Leistungen der verschiedenen Kreditinstitute zu erlangen. Dies führt ebenfalls zu wachsenden Ansprüchen sowohl der Privat- als auch der Firmenkunden, so dass insgesamt eine rückläufige Kundenloyalität zu verzeichnen ist.3 Vor allem das Internet schafft hier eine Plattform, die einen Bankwechsel begünstigt. Aber auch der Wettbewerbsdruck im Internet steigt stetig, da immer öfter so genannte Non- und Near-Banks in die Bankenbranche drängen. Infolgedessen ist die Bedeutung eines strategischen Kundenbindungsinstrumentariums, insbesondere für Kreditinstitute, unabdingbar.

Aktuelle Entwicklungen amBankenmarkt

In vielen Publikationen wurde das Themengebiet Internet Banking auf das Segment der Privatkunden beschränkt. Aufgrund der derzeitig schwierigen Situation mittelständischer Unternehmen, insbesondere zum einen durch Strukturwandel im Bankensektor und zum anderen durch neue Gesetzesanforderungen z. B. Basel II, stellt sich gerade im Firmenkundengeschäft die Frage, wie diese Zielgruppe dennoch einen positiven Beitrag zum ökonomischen Erfolg einer Bank beisteuern kann.4 Aus diesem Grund wird sich dieser Forschungsbericht mit der Zielgruppe der klein- und mittelständischen Unternehmen befassen. Da gerade das Internet als ein Medium gilt, welches durch Automatisierung von Arbeitsvorgängen Kosteneinsparungspotenziale bietet, soll hier überprüft werden, wie Banken auch im klein- und mittelständigen Unternehmen eine kostengünstige und doch bestmögliche Betreuung garantieren können. Daneben bietet das Internet aber auch neue Geschäftsfelder für Banken, die in der Beziehung zu ihren Firmenkunden für beide Seiten als eine Win/Win-Situation aufgefasst werden kann.

Auf Basis der vorangegangenen Überlegungen soll im ersten Teil dieser Arbeit die Frage beantwortet werden, welche Instrumente das Internet bereitstellt, um insbesondere Firmenkunden langfristig an ein Kreditinstitut zu binden. Hierzu werden zunächst die Turbulenzen der Bankenlandschaft in den letzten Jahren dargestellt sowie die Veränderungen des Kundentypus in Verbindung mit dem neuen Medium erläutert. Ebenfalls wird der Begriff Internet Banking spezifiziert.

Anschließend erfolgen im zweiten Teil eine Begriffserläuterung des Konstruktes Kundenbindung sowie die Einbettung des strategischen Ansatzes „Kundenbindungsmanagement“ in die Unternehmensphilosophie einer Bank. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel die klassischen als auch die internetbasierten Instrumente des Kundenbindungsmanagements vorgestellt.

Im dritten Teil dieses Forschungsprojektes soll empirisch untersucht werden, welche strategischen Kundenbindungsmaßnahmen im Internet vom Firmenkunden wahrgenommen werden. Darüber hinaus sollen die Erwartungen und die Wünsche an das Internet Banking in diesem Kundensegment analysiert werden, um Rückschlüsse auf das derzeitige Angebot im Internet ziehen zu können.

1 Vgl. Birkelbach/Spetsmann (1995), S. 178. 2 Vgl. Kiefer (2001), S. 5ff. 3 Vgl. Frischmuth/Karrlein (2001), S. 6f. 4 Vgl. Hamm/Siems (2003), S. 19.

I. Grundlagen 2

I. Grundlagen

1. Kundenbindungsrelevante Tendenzen im Bankensektor

In den letzten Jahrzehnten hat sich in der Bankenbranche, gefördert vor allem durch technologische Entwicklungen, ein weltweiter Wandel vollzogen. Diese Veränderung führte dazu, dass der Zusammenschluss der Finanzmärkte vorangetrieben wurde und Individuen und Unternehmen die Möglichkeit geboten wird, Informations- und Kommunikationsbarrieren abzubauen. Hauptnutznießer sind Bankkunden, denen nun Möglichkeiten zur Verfügung stehen, wie z. B. besserer Zugriff auf Informationen, die bislang professionellen Marktakteuren vorbehalten waren.5

Wachsender Wettbewerb

Der Eintritt von branchenfremden Konkurrenten, so genannten Nicht-Banken wie z. B. Versicherungen, Autobanken,6 Netzdienstleistern oder auch Wertpapier-Ser-vice-Banken, in Finanzmärkte führt dazu, dass zunehmend andere Unternehmen traditionelle Aufgaben der Kreditinstitute übernehmen.7 Softwarehersteller werden ebenfalls zu neuen Mitbewerbern, da sie versuchen, die Schnittstelle zwischen Bank und Kunde zu besetzen, indem sie entsprechende Finanzsoftware anbieten. Diese Programme ermöglichen den Bankkunden die eigene Vermögensverwaltung und den Aufbau mehrerer Bankverbindungen. Folglich entsteht für die Banken langfristig die Gefahr, dass die Kunden lediglich die Funktionalität der Finanzsoftware registrieren und nicht mehr das Kreditinstitut und die dahinter liegenden Funktionen wahrnehmen.8

Neuer KundentypusDaneben stehen Kreditinstitute seit einigen Jahren einem neuen Kundentypus gegenüber. Kunden wollen einerseits den persönlichen Service und andererseits elektronische Vertriebsmedien nutzen. Sie lassen sich bei ihrer Geldanlage von Sicherheitsmotiven leiten und wollen dennoch die Chance des schnellen Börsengewinns nicht ausschließen. Aber auch die Instabilität des sich ständig wandelnden Konsumverhaltens lässt eine einheitliche Kundentypologie nicht zu und führt, durch die zunehmende Fragmentierung der Märkte in immer kleinere Kundensegmente9 mit sich schnell verändernden Bedürfnissen und hybriden Strukturen, zu einem erheblichen Unsicherheits- und Risikopotenzial aus Sicht der Finanzanbieter.10 In Verbindung mit der Technisierung und den geänderten Werten der Kunden hat sich eine Verhaltensveränderung hin zu einer stark abnehmenden Kundenloyalität herausgebildet. Dieses veränderte Kundenverhalten sowie auch die einfachere Möglichkeit eines Bankwechsels in Online-Netzen führen dazu, dass sich die Anzahl von Mehrfachbankverbindungen stark erhöht. Einer aktuellen GfK-Studie zufolge besitzt ein Kunde im Durchschnitt 15 Verträge bei sieben verschiedenen Finanzdienstleitern.11

Einer der Hauptgründe für die abnehmende Institutstreue und damit für die sinkende Loyalität der Bankkunden ist im geringeren persönlichen Kontakt mit dem

5 Vgl. Stobbe (2002), http://www.dbresearch.de/PROD/999/PROD0000000000042465.pdf. 6 So offeriert beispielsweise die VW-Bank ihren Kunden nicht nur eine Autofinanzierung, sondern

auch im Rahmen von Kooperationen Versicherungen, Baufinanzierungen, Fonds, private Altersversorgung und Wertpapierhandel. Vgl. o. V. (2002), S. 19.

7 Vgl. hier Kiefer (2001), S. 81ff.; Eisenbarth (2001), S. 6. 8 Vgl. Bartmann/Stockmann (1996), S. 7f.; Stermann (1998), S. 28ff. 9 Kundensegmentierung bedeutet die einhergehende Analyse der Kundenstruktur und die

systematische Aufteilung in Gruppen mit möglichst homogener Nachfragebereitschaft. Vgl. Stojan (1998), S. 447.

10 Vgl. Dittrich (2000), S. 12; Meffert (2000a), S. 108; Steinle/Ahlers/Rutter (2000), S. 589. 11 Vgl. Jacob/Klenk/Platzer (2002), S. 270.

I. Grundlagen 3

Kreditinstitut begründet. Gerade junge und besserverdienende Kunden, die wegen ihrer Technikaffinität dem Onlinebanking tendenziell positiv gegenüberstehen - und der damit einhergehenden potenziellen Gefahr des persönlichen Kontaktverlustes mit dem Kundenbetreuer - sind häufiger bereit, ihre Bankverbindungen verstärkt zu wechseln.12

Daher sehen sich Banken heute stärker mit der Situation konfrontiert, an Konkurrenten verlorene Geschäfte durch Neuakquisition auszugleichen.13 Die Kosten für die Akquisition sind jedoch höher als die Pflege der vorhandenen Kunden. Ein langjähriger Kunde ist mehr wert, da z. B. die Kosten seiner Administration und Abwicklung geringer sind und durch Weiterempfehlungen bestehender Kunden neue Kunden akquiriert werden können, wie Abbildung 1 zeigt.14

Gewinn

PeriodeKosten der Kunden-akquisition 1 2 3 4 5 6

Legende

Gewinn durch Cross-Selling

Weiterempfeh-lungen

Betriebskosten-einsparung

Umsatzwachstum

Grundgewinn

Gewinn

PeriodeKosten der Kunden-akquisition 1 2 3 4 5 6

Legende


Weiterempfeh-lungen


Umsatzwachstum

Grundgewinn

Legende


Weiterempfeh-lungen


Umsatzwachstum

Grundgewinn

Abbildung 1: Auswirkungen der Kundenbindung auf den Gewinn15

Aus diesem Grund müssen Geldinstitute zunehmend bemüht sein, die hohen Qualitätsansprüche des Kundenstamms durch Investitionen, besonders in den neuen Medien, zu befriedigen, um Kunden langfristig an sich zu binden.16 Für Banken ist in diesem Zusammenhang die Einführung eines strategischen Kundenbindungsmanagements u. a. zur Umsetzung geeigneter Maßnahmen überlebensnotwendig, damit die ökonomischen Potenziale des Kunden ausgeschöpft werden können. Aus diesem Grund soll auf das Konstrukt „Kundenbindung“ näher eingegangen werden um diesen Managementansatz, insbesondere im Internet (International Network) zu explizieren.

Bevor jedoch näher auf das Konstrukt der Kundenbindung eingegangen wird, soll das Themenfeld „Internet in der Bankenwelt“ dargestellt und die sich daraus ergebenden neuen Geschäftsoptionen im Bankenfeld herausgestellt werden.

12 Vgl. Wings (1999), S. 34ff. und die dort angegebene Literatur. 13 Vgl. Richter-Mundani (1999), S. 1. 14 Diese Aussage hat allerdings nicht pauschal Gültigkeit, da eine Analyse der Kundenwerte im

Zusammenhang mit den Wertzuwächsen durch Neukundenakquisition notwendig ist. Siehe hierzu Dzienziol/Schroeder/Wolf (2001), S. 75.

15 In Anlehnung an Reichheld/Sasser (1991), S. 111. 16 Vgl. Richter-Mundani (1999), S. 16ff.

I. Grundlagen 4

2. Das Internet als neue Chance für die Banken

Das Internet ist gerade im Bankensektor ein Instrument, welches einen Mehrwert generiert. Elektronische Märkte17 können durch Automatisierung von Prozessen Kosten senken, indem z. B. Überweisungen direkt vom Kunden in das Rechnersystem der Bank eingegeben werden. So kostet ein normaler Geschäftsvorgang am konventionellen Bankschalter rund 0,90 Euro, während Transaktionskosten mittels Internet nur ca. 0,10 Euro betragen.18 Ein weiteres Beispiel im Firmenkundengeschäft ist die Internet-Nutzung zur Abwicklung von Bankengeschäften. Hier besteht ein durchschnittliches Kostensenkungspotenzial, wie Abbildung 2 verdeutlichen soll, von insgesamt 37,5 % je Firmenkunde.19 Die Kunden können von der Kostenreduktion profitieren, indem ein Teil der Einsparungen an sie weitergegeben wird und so z. B. Überweisungen per Internet kostengünstiger sind als beleghafte Überweisungen.20 Damit stellen Internetnutzer eine profitable Zielgruppe für Anbieter dar. Laut Euronet-Untersuchung von NFO-Infratest verfügt dieses Kundensegment über ein überdurchschnittliches Nettoeinkommen mit einem sehr guten Bildungsstand.21

Kosteneinsparungspotenzial durch das Internet im Firmenkundengeschäft

Kreditberatung

Anlageabwicklung

Anlageberatung

Kundenakquisition

Administration

Kreditabwicklung

0,90 %

2,80 %

6,30 %

8,80 %

6,50 %

12,20 %

Kreditberatung

Anlageabwicklung

Anlageberatung

Kundenakquisition

Administration

Kreditabwicklung

0,90 %

2,80 %

6,30 %

8,80 %

6,50 %

12,20 %

Abbildung 2: Sparpotenzial je Firmenkunde durch Internetnutzung in Prozent22

Banken können darüber hinaus im Internet neue Funktionen des elektronischen Marktes wahrnehmen sowie neue Geschäftsfelder, die in einer engen Beziehung zu bestehenden Marktsegmenten und originären Finanzdienstleistungen stehen, aufbauen und als Value-Added-Service23 in den eigenen Wertschöpfungsprozess einfügen.24

Neue Geschäftsfelder der Banken im Internet

Dabei können Kreditinstitute mit Hilfe des Internets zusätzlich folgende Geschäftsfelder bzw. Marktfunktionen realisieren: 25

17 Von elektronischen Märkten spricht man dann, wenn mindestens eine Phase einer Transaktion maßgeblich informationstechnisch unterstützt wird. Vgl. Burkardt/Lohmann (1998), S. 32.

18 Vgl. Hanewald/Styppa (1998), S. 296. 19 Vgl. o. V. (2000a), S. 29. 20 Vgl. Dambmann (2000), S. 92. 21 Vgl. Scholz (2002), S. 38ff. 22 Vgl. Forit; zitiert aus o. V. (2000b), S. 29. 23 Hierunter versteht man Zusatzleistungen, die in einer Kombination zu Primärleistungen angeboten

werden und dem Kunden einen zusätzlichen Wert bieten. Vgl. hierzu Meffert/Burmann (1998), S. 387ff.

24 Vgl. Wagner (1998), S. 66. 25 Vgl. Wagner (1998), S. 66f.; sowie die dort angegebene Literatur; Siebert (1998), S. 42ff.

I. Grundlagen 5

Internet Banking: Vertrieb von „traditionellen“ Bank- und Versicherungsprodukten mittels des Elec-tronic-Commerce/ Internet.

Informationsdienstleistungen: Kostenfreies oder –pflichtiges Kundeninformationsangebot. Unter anderem können Aktienkursanalysen oder Kommentare zur Marktentwicklung angeboten werden.

Electronic Money: Einsatz und Verwaltung von elektronischem Geld wie z. B. eCash oder CyberCoin.26

Zahlungsverkehrsleistungen: Einsatz von elektronischen und mobilen Zahlungssystemen, wie z. B. Paybox, im Internet. Der Anwender bezahlt mit virtuellem, elektronischem Geld (Electronic-Cash), wobei er ein echtes Konto bei einem E-Cash-Dienstleister benötigt, von dem die virtuellen Zahlungen abgebucht werden.27

Softwareentwicklung/ -vertrieb: Vertrieb von Kommunikationssoftware und Finanzmanagementprogrammen, die u. a. die Verwaltung mehrerer Konten bei verschiedenen Bankverbindungen in einer Benutzeroberfläche ermöglichen und somit eine bessere und kundenfreundlichere Schnittstelle zwischen Bank und Unternehmen zulassen (z. B. durch die Schnittstelle von Buchhaltungsprogrammen).

Zertifizierungsleistungen: Aufbau von vertrauensbildenden Maßnahmen im Internet durch beispielsweise Authentifizierung von Markteilnehmern.28

Elektronische Shopping Mall: Angebot einer Shopping Mall im Internet durch Kooperationen mit Unternehmen gleicher Branche oder branchenfremden Unternehmen.29

Da in den letzten Jahren im Bereich des Internet Banking ein erhebliches Wachstum, insbesondere in Deutschland, zu verzeichnen ist, wird dieses Geschäftsfeld im Fokus dieser Arbeit stehen.30 Nach einer Darstellung des Bundesverbands deutscher Banken haben mittlerweile über 20 Millionen Menschen in Deutschland ein online-geführtes Konto.31 Aufgrund der hohen Diffusion wird das Internet immer mehr zu

26 Der Betrieb dieser beiden elektronisch gespeicherten Werteinheiten wurde allerdings aufgrund ihrer geringen Diffusion im Mai 2001 eingestellt. Vgl. Stroborn/Heitmann/Frank (2002), S. 27ff.

27 Vgl. o. V. (2001d), S. 96; genauere Informationen liefert u. a. Entenmann (2001), S. 269ff.; Stroborn/Heitmann/Frank (2002), S. 36.

28 Siehe hierzu u. a. Kiefer (2001), S. 1ff. 29 Z. B. die Deutsche Bank als Betreiber einer Shopping Mall. Vgl. hierzu Ecker/ Moormann (1998), S.

101ff.; zu Kooperationen an der elektronischen Bank-Kunde-Schnittstelle siehe Fotschki (1998), S.15ff.

30 Vgl. Bundesverband deutscher Banken, entnommen: o. V. (2002c), http://www.bdb.de/ pic/artickelpic/022002/bdb_dfa_ecommerce_umfrage_2001.pdf. Allerdings können Überschneidungen zwischen den anderen Geschäftsfeldern möglich sein, die dann mit in die Betrachtung einfließen.

31 Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2002), http://www.bdb.de/index.asp?channel=111010&art =4000.

http://www.bdb.de/

I. Grundlagen 6

einem „virtuellen Markplatz“, der den Austausch von Produkten und Dienstleistungen im Netz ermöglicht.32

3. Abgrenzung und Systematisierung des Internet Banking

Für Kreditinstitute33 kann das Internet Banking (IB) als zusätzlicher Vertriebsweg34 angesehen werden. Zuvor sollte allerdings zwischen drei verschiedenen Vertriebssystemen unterschieden werden, um das IB besser einordnen zu können:35

Ortsgebundene Geschäftsstellen (Filialbetrieb, Zweigstellen) Direct Banking (Technik-/ Medieneinsatz oder Post) Absatzmittler (durch institutionseigenen Außendienst und/oder Fremdvergabe)

Direct Banking umfasst alle Aktivitäten, die durch den Einsatz von Technik als Hauptvertriebsmanagement zum Absatz von Bankleistungen dienen. Die Abwicklung erfolgt hierbei ausschließlich über unpersönliche Kommunikationskanäle ohne Einschaltung von Absatzzwischenstufen.36

Direct Banking

Mensch-Mensch Interaktion

Mensch-Technik Interaktion

Technik-Technik Interaktion

Proprietäres Online Banking Internet Banking

PC, Digital TV, mobiles Endgerät (z.B. Handy)

Sprach-computerCallcenterFaxPost

Telefon Banking Online BankingPost Banking

Direct Banking

Abbildung 3: Der Vertriebskanal Direct Banking37

Wie Abbildung 3 zeigt, können unter dem Begriff Direct Banking das Post Banking, Telefon Banking und Onlinebanking eingeordnet werden.38 Während das Post Banking selbsterklärend ist, versteht man unter dem Begriff Telefon Banking den Kontakt zwischen Kreditinstitut und Kunden mittels Telefon. Damit können entweder Call Center39 gemeint sein oder auch Sprachcomputer, die den Bankangestellten substituieren und die Steuerung des Telefonates über die Telefontastatur ermöglichen.40

Onlinebanking versus Internet Banking

32 Vgl. Urchs (2001), S. 35. 33 Aus Sicht der Universalbanken mit Filialnetz. 34 Unter Vertriebsweg sind alle Mittel und Wege zu verstehen, die es einem Unternehmen

ermöglichen, sowohl seine Produkte und Dienstleistungen dem Kunden zum Kauf anzubieten als auch die Gelegenheit zu bieten, den Kunden die Nutzung der abzusetzenden Produkte und Dienstleistungen zu ermöglichen. Vgl. Klaus (1999), S. 16.

35 Vgl. Knüfermann (1998), S. 515f. 36 Vgl. Galic (2001), S. 82f. 37 Vgl. Schierenbeck (2001), S. 141. 38 Vgl. Schierenbeck (2001), S.140ff. 39 Call Center sind Unternehmensabteilungen oder eigenständige Firmen, die einen serviceorientierten

telefonischen Dialog des Unternehmens mit den Kunden gewährleisten. Vgl. Förster/Kreuz (2002), S. 247.

40 Vgl. Galic (2001), S. 87ff., sowie die dort angegebene Literatur.

I. Grundlagen 7

Onlinebanking ist der Oberbegriff für alle Bankgeschäfte, die über stationäre oder mobile Datenverbindungen ausgeführt werden.41 Proprietäres Onlinebanking (OB) unterscheidet sich vom IB in der zugrunde liegenden Telekommunikationsinfrastruktur. Die Nutzung des OB ist auf ein Netz beschränkt, welches aus einem zentral verwalteten Rechnerverbund besteht und durch einen Eigentümer betrieben wird wie z. B. T-Online oder AOL (America Online). Internet Banking wird im Gegensatz dazu über offene Netze durchgeführt. Da mittelständische Unternehmen i. d. R. über keine direkte Anbindung an das Internet verfügen, müssen sie zunächst einen entsprechenden Dienst (Provider) in Anspruch nehmen. Es kann dann aber kein Unterschied mehr gemacht werden, ob Kunden mittels eines Internet Service Provider42 wie z. B. Freenet ihre IB-Geschäfte durchführen oder mittels kommerzieller Online-Dienste, da auch diese geschlossenen Medienplattformen ihren Mitgliedern den Zugang ins Internet ermöglichen.43

Internet Banking Unter Internet Banking (IB) wird in dieser Arbeit somit „die Bereitstellung bankwirtschaftlicher Informationen (1. Stufe) und die Durchführung von Bankgeschäften (2. Stufe) im Internet“ verstanden.44 Dabei ist es unerheblich, welche Bankgeschäfte angeboten werden, solange diese das wesentliche Kriterium der Vertriebsfähigkeit über das Internet erfüllen. Damit ist gemeint, dass die von Seiten der Kunden sowie der Banken notwendigen Informationen für die Abwicklung eines Kontraktes bereitgestellt und über das Internet ausgetauscht werden können.45

Fernerhin kann eine Systematisierung der Internetbanken durch die organisatorische Gestaltungsform des Direktbankgeschäftes vorgenommen werden. Das IB-Geschäft kann hier nicht ausschließlich betrachtet werden, da meist neben IB noch andere Vertriebskanäle, wie z. B. Telefon Banking, angeboten werden.46 Erstens kann das Stand-alone-Konzept, hierbei handelt es sich um ein rechtlich selbstständiges Unternehmen ohne Filialnetz, betrachtet werden, wie z. B. die Santander Direkt Bank. Zweitens kann das Tochter-Konzept unterschieden werden, wie z. B. die Comdirect Bank (Konzernzughörigkeit zur Commerzbank). Diese Organisationsform ist dadurch charakterisiert, dass die Direktbanken zwar selbstständige Tochterunternehmen darstellen, allerdings sind diese organisatorisch in den Bankkonzern eingeschlossen und fungieren als Zusatzdienst zum bestehenden Filialnetz.47 Als letzte Gestaltungsform kann das Multi-Channel-Konzept im Rahmen des Direktbankgeschäftes genannt werden. Charakteristisch ist hierbei, dass in einem Kreditinstitut neben stationärem und mobilem Vertrieb (mittels Außendienst) die Distribution zusätzlich mittels Medieneinsatz, z. B. Telefon, Internet und Fax, erfolgt.48 Insbesondere das Multi-Channel-Management wird von den Kreditinstituten im Hinblick auf die Erhöhung der Kundenbindung angeboten und soll demzufolge ausschließlich im Folgenden betrachtet werden.49

41 Vgl. Galic (2001), S. 91., sowie die dort angegebene Literatur. 42 Internet Service Provider sind Dienstleistungsunternehmen, welche nicht nur den Zugriff zum

Internet ermöglichen. Sie offerieren ebenfalls abrufbare Dienste und können auch das Hosting von Webseiten übernehmen. Siehe hierzu Preißner (2001), S. 46ff.

43 Vgl. Knüfermann (1998), S. 515ff. sowie zur Differenzierungsproblematik zwischen Online vs. Internet Banking siehe Gerpott/Knüfermann (2000), S. 957f.

44 Häcker (1998), S. 41. 45 Vgl. Meyer zu Selhausen (2000), S. 99. 46 Eine reine Internet-Bank ist z. B. die NetBank: http://www.netgic.de; siehe hierzu auch Wings

(2000), S. 191ff. 47 So bietet die Comdirect im Wesentlichen E-Brokerage an, d. h. den elektronischen

Wertpapierhandel. Siehe http://www.comdirect.de. 48 Vgl. Swoboda (2000), S. 32ff. 49 Vgl. Stäger (1999), S. 85.

I. Grundlagen 8

Der erste Teil dieser Arbeit stellte die veränderte Bankenlandschaft sowie die damit einhergehende Veränderung des Kundentypus dar. Das Internet Banking wurde hier als ein zusätzlicher Vertriebsweg vorgestellt, welches zum einen die vorherig erläuterten Tendenzen unterstützt oder auch begründet. Zum anderen bietet das Internet aber zusätzliche Möglichkeiten, die den Kunden noch stärker an ein Kreditinstitut binden können. Im folgenden Kapitel soll deshalb die Basis der Kundenbindung dargestellt und strategische Maßnahmen, teilweise losgelöst vom Internet, aufgezeigt werden.

II. Kundenbindung in Kreditinstituten 9

II. Kundenbindung in Kreditinstituten

1. Konstrukt Kundenbindung

Das Bezugsobjekt der Kundenbindung wird durch die Geschäftsbeziehungen zwischen einem Kreditinstitut und seinen Kunden betrachtet.50 Als Geschäftsbeziehungen gelten, im Gegensatz zu Einzeltransaktionen, alle auf mehrmalige Kontakte ausgerichtete, direkte und integrative Interaktionsprozesse, die von ökonomischen Zielen geleitet sind.51

Zum Begriff Kundenbindung wird hier die Definition von Homburg/Bruhn zugrunde gelegt: „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltenweisen als auch die zukünftigen Verhaltenabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“.52 Diese Definition wird deshalb aus der Vielzahl der in der Literatur zu findenden Begriffsbestimmungen herangezogen, da diese eine anbieterbezogene Sicht und gleichzeitig auch der nachfragerbezogene Gesichtspunkt berücksichtigt wird:

Definition Kundenbindung

1. Nachfragersicht: Kundenbindung wird anhand des Verhaltens des Kunden oder aber auch an seiner inneren Einstellung festgemacht.

Die Nachfragersicht,53 welche als strategische Grundlage der Anbietersicht zu verstehen ist, behandelt die Bereitschaft zu Folgekäufen, begleitet von positiven Einstellungen54 und einer faktischen und emotionalen Beziehung, die der Kunde mit seinem Kreditinstitut eingeht.55 Bei der Nachfragersicht wird zusätzlich zwischen bisherigem Verhalten und Verhaltensabsichten des Kunden unterschieden. Die bisherige Handlungsweise des Kunden wird durch das (1) Kauf- und (2) das Weiterempfehlungsverhalten bestimmt, während die Absichtsdimension die (3) Wiederkaufs-, (4) Zusatzkaufs- und (5) Weiterempfehlungsabsicht (Mund-zu-Mund-Propaganda)56 umfasst. Diese Perspektive wird auch als Konstrukt der Kundenbindung (mit den genannten fünf Faktoren) bezeichnet. 57

Das Konstrukt Kundenbindung wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst.58 Nach Diller (1996) wurden aus einer Vielzahl von Determinanten vier herausgestellt, die einen besonders großen Einfluss auf die wahrgenommene Beziehungsqualität haben und damit die Kundenbeziehung beeinflussen können. Diese sind Kundenzufriedenheit, Vertrauen, Commitment und Involvement.59 Dabei stellt die Kundenzufriedenheit die zentrale Größe dar, da sie die einzige Determinante ist, die

Konstrukt Kundenbindung

50 Vgl. Diller (1996), S. 81; Homburg/Bruhn (2000), S. 8. 51 Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 211f.; Diller (1995a), S. 442. 52 Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 8. 53 Theoretische Grundlagen der Kundenbindung finden sich unter anderem bei Homburg/Bruhn

(2000), S. 11ff.; Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 90ff. 54 Unter Einstellungen versteht man subjektiv wahrgenommene Eigenschaften eines Objektes, die der

Befriedigung einer Motivation dienen. Sie sind in kognitive (gespeichertes Wissen), affektive (emotionale Wertung) sowie intentionale (zweckbestimmte Handlung) Verhaltensabsichten zu unterscheiden. Vgl. Diller (1996), S. 83; Vgl. Rams (2001), S. 29.

55 Vgl. Kroeber-Riel (1996), S. 168 ff. 56 Insbesondere beim Weiterempfehlungsverhalten von Bankkunden konnte nachgewiesen werden,

dass negative Erfahrungen in hohem Maße vom Kunden an das Umfeld weitergegeben werden. Vgl. Oevermann (1996), S.10 sowie die dort angegebene Literatur.

57 Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 89. 58 Zum theoretischen Bezugsrahmen und zu Erklärungsmodellen der Kundenbindung siehe z. B.

Oevermann (1996), S. 59ff. 59 Vgl. Diller (1996), S. 87.


alle fünf Faktoren des Kundenbindungskonstruktes60 positiv beeinflussen kann.61 In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, die in Abbildung 4 dargestellte Wirkungskette genauer zu betrachten.

Erwartungen Zufriedenheit Loyalität Kundenbindung

Kundenbindungsmaßnahmen a)

Kundenorientierung/-nähe

Kunde

Bank

a) Kundenbindungsmaßnahmen werden im Kapital II Abschnitt 3 behandelt

weitere Faktoren

Erwartungen Zufriedenheit Loyalität Kundenbindung

Kundenbindungsmaßnahmen a)

Kundenorientierung/-nähe

Kunde

Bank

a) Kundenbindungsmaßnahmen werden im Kapital II Abschnitt 3 behandelt

weitere Faktoren

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenbindung62

Kundenorientierung Die Kundenorientierung umfasst aus Bankensicht alle Instrumente des Marketings63, welche die Bedürfnisse und Wünsche von Kunden schnell und flexibel befriedigen, indem qualitativ hochwertige Dienstleistungen64 erzeugt und angeboten werden.65 Dabei stellt die Kundenorientierung/-nähe zum einen auf differenzierte Marketingstrategien ab, welche die Flexibilität und Qualität66 der Kundenwünsche fokussieren. Zum anderen kann die Kundenorientierung/ -nähe durch die Dimensionen Leistungsangebot, zu dem die Qualität (Produkt- und Dienstleistungsqualität) und die Flexibilität im Umgang mit dem Kunden gehören, sowie Interaktionsverhalten dargestellt werden.67 Die Berücksichtigung der Dienstleistungsqualität ist die Voraussetzung dafür, dass die Erwartungen der Kunden zufrieden gestellt werden. Damit ist nicht nur die Beraterqualität des Bankmitarbeiters, sondern auch seine Freundlichkeit gegenüber dem Kunden gemeint.68 Im Hinblick auf die Produktqualität ist die Interaktion von Kunde und Bank bedeutend, da bedingt durch die Immaterialität der Bankleistung ohne das Zutun des Kunden der Produktionsprozess einer Bank nur bedingt möglich ist. Bestimmt durch das uno-acto-Prinzip von Produktion und Konsum, ist eine synchrone Interaktionsbereitschaft und Interaktionsfähigkeit von Banken und Kunden erforderlich. Durch die Einbindung des externen Faktors Kunde in den Leistungserstellungsprozess, geprägt durch eine permanente Interaktion zwischen den beiden Parteien, kann die Bank auf die jeweiligen Bedürfnisse des Kunden, die im Zeitablauf variieren, flexibel, schnell, kompetent und individuell reagieren und

60 Damit ist das (1) Kauf- und (2) das Weiterempfehlungsverhalten gemeint sowie (3) Wiederkaufs-, (4) Zusatzkaufs- und (5) Weiterempfehlungsabsicht (Mund-zu-Mund-Propaganda).

61 Vgl. Faßnacht (1999), S. 314. 62 Eigene Darstellung. 63 Marketing umfasst in diesem Zusammenhang einen Prozess der Planung, Durchführung und

Kontrolle von Konzeption, Preisfestlegung, Kommunikation und Distribution der Bankprodukte im gesamtwirtschaftlichen Prozess. Vgl. Grönross (1994), S. 5.

64 Vgl. zur Qualität der Bankleistung Schmoll (2002), S. 320f. 65 Vgl. Kotler/Biemel (1999), S. 7; Gerpott (2000), S. 24f. und im Weiteren Bruhn (1999), S.6ff.;

Thiemann (1997), S.261ff. 66 Zu dem Begriff Qualität im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit siehe Ackermann (1998),

S. 456ff. 67 Vgl. Homburg (1995), S. 114. 68 Insbesondere die Zufriedenheit der Mitarbeiter einer Bank haben Einfluss auf die Zufriedenheit der

Kunden. In dieser Arbeit wird allerdings die Mitarbeiterzufriedenheit nicht näher betrachtet. Siehe hierzu: Daniel (2000), S. 62ff.; Grund (1998), S. 37ff.


sich ständig den Bedürfnissen des Kunden anpassen. Somit wird neben der bloßen Leistungserstellung der Bank auch die optimale Bedürfnisbefriedigung des Kunden gewährleistet.69 Kundenorientierung ist somit als positive Grundeinstellung einer Bank gegenüber dem Kunden zu verstehen.70

Geht man aus Sicht des Kunden davon aus, dass dieser vor Inanspruchnahme einer Bankdienstleistung bzw. Kauf eines Produktes Erwartungen hat,71 die durch das Kreditinstitut eine umfassende Berücksichtigung finden sollten (Kundenorientierung), führt dies zu einer Erwartungserfüllung und letztendlich zu Kundenzufriedenheit. Die Erwartungen eines Kunden spielen somit eine bedeutende Rolle der Kundenzufriedenheit. Eine Basistheorie für die Erklärung des Konstruktes Kundenzufriedenheit unter der Berücksichtigung von Kundenerwartungen ist das Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma).72 Dieses einstellungsorientierte Modell zeigt vereinfacht, dass zur Beurteilung von Produkten und Dienstleistungen die individuellen Erwartungen eines Kunden (Soll-Leistungen/Kundenerwartung) mit der tatsächlich erbrachten Leistung (Ist-Leistung) verglichen wird. Entspricht die Ist-Leistung mindestens den Erwartungen des Kunden, so spricht man von einer Confirmation (Bestätigung). Ist der Kunde zufrieden oder falls seine Erwartungen übertroffen werden sogar begeistert, führt dies im Allgemeinen zu einer erhöhten Wiederkaufsabsicht sowie zu einer positiven Mund-zu-Mund-Propaganda.73 Ist die Wiederkaufsabsicht des Bankkunden durch eine freiwillige Bindung aufgrund von Zufriedenheit vorhanden, spricht man auch von Bankloyalität.74 Kundenilloyalität hingegen bezeichnet die erzwungene und unfreiwillige Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung (z. B. durch ökonomische Wechselkosten). Die Kundenindifferenz hingegen äußert sich durch eine unbegründete Kündigung der Geschäftsbeziehung seitens des Kunden.75

Kundenerwartung

Die Kundenzufriedenheit wird im Confirmation/Disconfirmation-Modell ereignisorientiert dargestellt,76 da nur eine einzige Interaktion betrachtet wird, während die Kundenbindung einen einstellungsähnlichen, langfristig angelegten Zustand aussagt und somit eine Interaktionskette betrachtet.77 Die Kundenbindung wird daher als stabiler angesehen, da eine Unzufriedenheit des Kunden nicht zwangsläufig einen Bankenwechsel mit sich bringen muss.78 Kundenorientierung führt infolgedessen durch die Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu Kundenzufriedenheit und diese kann wiederum als eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung der Kundenbindung angesehen werden, da sie sowohl durch psychologische Kundencharakteristika als auch durch die Leistung des

Kundenzufriedenheit

69 Vgl. Schüler (2002), S. 116f.; Wagner (1999), S. 17; Süchting/Paul (1998), S. 621. 70 Vgl. Kühn (1991), S. 98. 71 Zu den Einflussfaktoren der Kundenerwartung siehe Bruhn (2001a), S. 35ff. 72 Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 84ff. 73 Eine Begeisterung führt allerdings nicht zwangsläufig zu einem positiven Effekt auf die

Wiederverkaufsabsichten und Mund-zu-Mund-Propaganda. Darüber hinaus sind noch weitere Determinanten dafür verantwortlich, ob Wiederkaufsabsichten tatsächlich eintreten. Siehe hierzu eine empirische Studie über das Verhalten von zufriedenen Bankkunden, bei der 25 % von zufriedenen Kunden als Wechselkandidaten identifiziert wurden. Vgl. Homburg/Werner (1998), S.167ff.

74 Bei Kreditinstituten hat sich als spezielles Bezugsobjekt der Loyalität der Begriff Bankloyalität herausgebildet. Bankloyalität bedeutet die positive Grundeinstellung aufgrund von Erfahrungen und Vertrauen gegenüber einem Kreditinstitut, die durch eine dauerhafte Inanspruchnahme von Bankleistungen zum Ausdruck kommt. Vgl. Polan (1995), S. 94; Lohmann (1997), S. 7ff.; Süchting/Paul (1998), S. 626ff.

74 Vgl. Richter-Munani (1999), S. 11. 75 Vgl. hierzu Richter-Munani (1999), S.11f. 76 Kundenzufriedenheit kann sowohl langfristigen als auch kurzfristigen Charakter haben. Vgl.

Simon/Homburg (1998), S. 25. 77 Vgl. Richter-Mundani (1999), S. 125ff. 78 Vgl. Richter-Mundani (1999), S. 9 und 126.


Anbieters beschrieben wird und eine wichtige Wechselbarriere schafft.79 Die Kundenzufriedenheit stellt ein Instrument zur Beeinflussung der Bankloyalität (freiwillige Kundenbindung) dar, wie auch empirische Studien belegen.80 Über einen eindeutigen funktionalen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung existiert in der Literatur hingegen keine Einigkeit. So schwankt der Anteil zufriedener Kunden mit hoher Wiederkaufsabsicht branchenbezogen sehr stark. Während die Lebensmittelbranche mit ca. 96 % die Spitze bei den Wiederkaufsabsichten zufriedener Kunden einnimmt, belegen Kreditinstitute mit ca. 85 % einen mittleren Platz.81

Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass die Berücksichtigung der Kundenerwartungen die Voraussetzung für Kundenzufriedenheit bildet. Vor allem ist auch die Bereitstellung von qualitativ hochwertigen Serviceleistungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um Kunden zufrieden zu stellen und damit an das Kreditinstitut zu binden.82

Wichtigste psychisch-emotionale Faktoren, die einen Einfluss auf die Kundenbindung haben, sind neben Zufriedenheit auch das Vertrauen gegenüber dem Kreditinstitut sowie das Commitment und das Involvement des Kunden, welches hier nur kurz genannt werden sollen.83 Das Vertrauen ist ein wesentlicher Faktor der Kundenbindung, da er zur Komplexitätsreduktion beiträgt. Das heißt, dass der Unsicherheitsgrad des Kunden sinkt und somit der Kunde bei seiner bestehenden Beziehung, aufgrund der positiven Erfahrung, bleibt. Commitment wird dabei als eine Komponente verstanden, die der Kunde als Verpflichtung gegenüber seinem Kreditinstitut empfindet.84 Von einem hohen Involvement wird hingegen gesprochen, wenn der Kunde ein hohes Engagement oder Aktivität in einer Geschäftsbeziehung an den Tag legt.

2. Anbietersicht: Kundenbindung als eine unternehmerische Aufgabe oder eine strategische Leitidee.

KundenbindungsmanagementDie Kundenbindung aus Anbietersicht umfasst „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“85 Die Anbietersicht wird deshalb auch unter dem Begriff Kundenbindungsmanagement (KBM)86 zusammengefasst.87 „Hierbei wird die Kundenbindung als fortlaufender Prozess gesehen, der die einzelnen Aktivitäten integrativ miteinander verknüpft und deren strategische Perspektive als dynamisch betrachtet.88 Bedeutsam für das Kundenbindungsmanagement ist somit, dass diese Strategie in die Unternehmensphilosophie systematisch eingebunden wird, was im Folgenden näher erläutert wird.

79 Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 185; Weinberg (2000), S. 43. 80 Vgl. Richter-Mundani (1999), S. 126; Lohmann (1998), S. 180ff.; Meyer/Dornach/Ertl (1999), S.

365ff. Einen Überblick zu empirischen Studien über den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit liefert Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 190; Stauss (1999), S. 17ff.

81 Vgl. Köhnert/Lohmann (2000), S. 202. 82 Vgl. Stermann (1998), S. 144. 83 Vgl. Diller (1996), S. 84 ff.; Dittrich (2000), S. 74. 84 Vgl. Diller (1995b), S. 20f. 85 Homburg/Bruhn (2000), S. 8. 86 Kundenbindungsmanagement kann als Teilgebiet des Relationship Management

(Kundenbeziehungsmanagement) angesehen werden, welches neben der Kundenbindung auch die Kundenakquisition sowie Kundenrückgewinnung zum Ziel hat. Vgl. hierzu Bruhn (2001b), S. 8ff; Homburg/Bruhn (2000), S. 5.

87 Vgl. Meffert (2000b), S. 119; Gerpott (2000), S. 24. 88 Vgl. Meffert (2000b), S. 119; Oevermann (1996), S. 12f.


2. Ziele und Schritte des Kundenbindungsmanagements

Die Ziele des Kundenbindungsmanagements sind vor dem Hintergrund der eingangs beschriebenen Branchensituation zu sehen. Das psychologische Marketingziel89 „Kundenbindung“ ist vor allem ein Mittel zur Erreichung ökonomischer Unternehmensziele.90 Das KBM kann somit einen positiven Einfluss auf den Zielereichungsgrad des ökonomischen Gesamtziels eines Kreditinstitutes ausüben.91 Dabei wirkt die psychographische Zielgröße Kundenbindung positiv auf den Gewinn des Unternehmens. Im Mittelpunkt steht die Größe Kundenzufriedenheit, welche das Vertrauen gegenüber dem Kreditinstitut steigen lässt und dadurch das Image der Bank verbessert. Des Weiteren kann durch zufriedene Kunden der Bekanntheitsgrad gesteigert werden (positive Mund-zu-Mund-Propaganda), welcher ebenfalls einen positiven Einfluss auf das Bankenimage bewirkt und zu einer Steigerung des Wiederkaufs oder zur Neukundengewinnung führt.92 Die Messbarkeit des wirtschaftlichen Erfolges für das Kreditinstitut kann durch die Zunahme des Kundenwertes93 ausgedrückt werden und steigert damit auch den Gewinn nachweisbar.94

Ziele des Kundenbindungsmanagements

Das systematische Kundenbindungsmanagement erfordert ein strategisches Handeln der Kreditinstitute. Dabei können verschiedene Stufen einer Kundenbindungsstrategie unterschieden werden, die im Folgenden erläutert werden.95

Dimensionen der Kundenbindungsstrategie Im ersten Schritt, wie Abbildung 5 zeigt, soll bei der Konzepterstellung der

Kundenbindung festgelegt werden, auf welches Objekt sich die Kundenbindung richtet. In dieser Arbeit richtet sich das Objekt auf Kreditinstitute.

Leistungspolitik

Kommunikationspolitik

Preispolitik

Distributionspolitik

Zielgruppen

Bezugsobjekt

Art der Kundenbindung

Instrumente

Intensivierung und TimingIntensivierung und Timing

Strategie

Kooperation

Leistungspolitik


Preispolitik


Leistungspolitik


Preispolitik


Zielgruppen

Bezugsobjekt

Art der Kundenbindung

Instrumente

Intensivierung und TimingIntensivierung und Timing

Strategie

Kooperation

Abbildung 5: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie96

Die Definition der Zielgruppen ist im zweiten Schritt von hoher Bedeutung. Die sorgfältige Segmentierung stellt zum einen eine wichtige Voraussetzung für eine

89 Psychologische Marketingziele sollen Einfluss auf die mentalen Prozesse der Käufer nehmen und richten sich auf kognitive, affektive und konative Reaktionen von Personen. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 143.

90 Vgl. Peter (1997), S. 41; Krafft (1999), S. 525ff. 91 Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 16ff. 92 Vgl. Faßnacht (1999), S. 317ff; Peter (1997), S.45ff. 93 Kundenwert aus Unternehmenssicht wird definiert als Nettonutzen, den das Unternehmen durch

den Kunden erhält. Der Nettonutzen kann aus monetären und nicht-monetären Bestandteilen, wie z. B. Weiterempfehlungsverhalten oder Marktanteil bestehen. Vgl. Krüger (1997), S. 106.

94 Zu verschiedenen Messungsarten des Kundenwertes siehe Dittrich (2000), S. 118ff.; Bruhn/Georgi/Treyer/Lehmann (2000), S. 171f.; Daniel (2001), S. 90ff.

95 Vgl. Bruhn (1999), S. 121. 96 In Anlehnung an Bruhn (1999), S. 121ff.


erfolgreiche Qualitätspolitik dar.97 Zum anderen stellt sie die Basis für eine Zuweisung dar, anhand derer Investitionen zielgruppenspezifisch mit verschiedener Priorität festgelegt werden.98

Im dritten Schritt wird die Art der Kundenbindung festgelegt.99 Insbesondere Bankdienstleistungen führen aufgrund langfristiger vertraglicher Bindungen, wie z. B. bei einem Kredit, zu einer Gebundenheit, da bei Beendigung der Beziehung Wechselkosten für den Kunden entstehen. Daneben kann eine Bindung durch eine Verbundenheitsstrategie gegenüber dem Kreditinstitut aufgebaut werden, welche auf Kundenzufriedenheit, Vertrauen und einer zustimmenden Loyalität basiert.100

Im vierten Schritt werden die Instrumente der Kundenbindung, hinsichtlich des Aufbaus von Dialog und Interaktion, Kundenzufriedenheit oder Wechselbarrieren ausgewählt und deren Intensität und Timing bestimmt. In dieser Arbeit stellt die Identifikation der wesentlichen Internet-basierten Kundenbindungsinstrumente für Kreditinstitute ein wesentliches Ziel dar. Im letzten Schritt bei der Erarbeitung einer Kundenbindungsstrategie sollte überprüft werden, ob Ziele der Kundenbindung durch Kooperationen mit anderen Unternehmen effizienter erreicht werden können.101

3. Instrumente der Kundenbindung

Die Instrumente der Kundenbindung lassen sich auf mehrere Arten systematisieren. Hier wird die Systematisierung nach Diller/Müllner vorgestellt.102 Dabei kann, wie Tabelle 1 zeigt, zwischen vier verschiedenen Bereichen der Kundenbindung unterschieden werden. Aufgrund der Mannigfaltigkeit der Instrumente und deren gegenseitigen Wechselwirkungen ist aber weniger das einzelne, sondern vielmehr die Kombination der genutzten Instrumente dafür entscheidend, in welchem Ausmaß diese zur Intensivierung der Kundenbindung führen.103

Instrumentenbereich Maßnahmen

Leistungspolitik • Kooperation bei Produktentwicklung• Individuelle Leistungsangebote• Servicestandards• Qualitätsstandards• Technische Modulsysteme

Preispolitik • Kundenkarten• Preisgarantien• Rabatt- und Bonussysteme• Preisdifferenzierung• Preisbündelungen

Kommunikationspolitik • Erreichbarkeit am Telefon• Kundenclubs• Kundenzeitschriften• Persönliche Kommunikation• Aufbau kundenspezifischer Kommunikationskanäle

Distributionspolitik • Gewinnspiele• Elektronische Bestellungen• Kundenorientierte Standortwahl

97 Vgl. Daniel (2000), S. 40. 98 Zur Kundenportfolio-Analyse siehe Bruhn (1999), S. 122ff. 99 Zu anderen Systematiken der Kundenbindungsarten siehe Bruhn (1999), S. 127ff. 100 Vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 39ff.; Oevermann (1996), S. 33f.; Schmoll (2002), S. 319ff. 101 Vgl. Bruhn (1999), S. 121ff. 102 Vgl. Diller/Müllner (1997), S. 10 ff. Die einzelnen Instrumentenbereiche können bei den Firmen- und

Privatkunden angewendet werden, lediglich die Maßnahmen müssen entsprechend der Zielgruppe auf Wirksamkeit und Intensivität unterschieden werden.

103 Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 19; Meyer/Blümelhuber (2000), S.275. Eine ausführliche Darstellung ist bei Diller (1995b), S. 51ff. zu finden.


Tabelle 1: Klassische Instrumente des Kundenbindungsmanagements104

Leistungspolitik

Der Instrumentenbereich Leistungspolitik versucht sowohl das Leistungs- als auch das Serviceprogramm zu verbessern, z. B. durch individualisierte Produktangebote.105 Welche Auswirkungen insbesondere überlegende Servicequalität und –innovationen haben, zeigten Zeithaml/Berry/Parasuraman (1996) in einer empirischen Studie,106 die zum Ergebnis hatte, dass der Nutzen einer Leistung sich hauptsächlich auf die Qualitätswahrnehmung des Kunden und das globale Urteil der Zwecktauglichkeit eines Produktes oder einer Leistung bezieht.107 Hierbei ist wesentlich, dass sich der Schwerpunkt der Maßnahmen nach dem Gesamtbedarf der Kunden als auch nach dem Kundenlebenszyklus richtet.108 Im Rahmen der Leistungspolitik bietet das Internet neue und interessante Instrumente, die Kundenbindung zu stärken.

One-to-One-MarketingDurch One-to-One-Marketing, das auf Basis eines Customer Relationship Managements109 ein Marketing-Konzept darstellt, können für jeden Kunden individuelle und mit Hilfe neuer technischer Analysemöglichkeiten jedoch standardisierte Produkte sowie die darauf abgestimmten Distributionskanäle und Betreuungskonzepte angeboten werden.110 One-to-One-Marketing beruht auf dem Prinzip, Kunden als Individuen zu verstehen und ihr Vertrauen und ihre Loyalität durch die Gestaltung von persönlichen Beziehungen zu gewinnen, um so eine aktive, lang andauernde und rentable Beziehung aufzubauen.111 Hierzu kann z. B. mittels des Customer Lifetime Value nicht nur die Leistungspolitik entsprechend ausgerichtet, sondern auch alle anderen Komponenten des Marketing-Mix können abgestimmt werden. Ziel ist es hierbei, durch Mass Customization112 (kundenindividuelle Massenfertigung) bei den einzelnen Kunden die genutzten Bankdienstleistungen zu steigern, sowie Cross-Selling-Potenziale, d. h. Käufe über das gesamte Dienstleistungsangebot zu initiieren und damit die Bindung an das Kreditinstitut zu erhöhen. Mass Customization ermöglicht somit, Dienstleistungen gemäß der Kundenwünsche nach ihren individuellen Bedürfnissen anzubieten, die aber zu vergleichbaren Kosten wie Standardleistungen angeboten werden können und somit auch im IB die Kundenbeziehung dauerhaft und langfristig etablieren.113 Wichtig ist auch hier wieder ein Datenbanksystem, welches Aufschluss über die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Nutzer gibt. Durch Verfahren wie z. B. Automatic Collaborative Filtering114 können die Profile und Wünsche des Kunden erfasst und somit Angebote erstellt werden.115

Value-Added-Services

Bezüglich der Leistungspolitik kann konstatiert werden, dass sich Kreditinstitute durch so genannte Value-Added-Services ((unentgeltliche) Zusatzleistungen, Zusatznutzen) im Internet von ihrer Konkurrenz differenzieren können. Ziel einer

104 In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2000), S. 21; Diller (1995b), S.51ff. 105 Vgl. Meyer/Blümelhuber (2000), S. 276ff. 106 Vgl. Gerpott (2000), S. 27. 107 Vgl. Zeithamel/Barry/Parasuraman (1996), S. 31 ff. 108 Vgl. Diller/Müller (1997), S. 7. 109 Das Konzept des Customer Relationship Management wird im Rahmen der Kommunikationspolitik

noch eingehender erläutert. 110 Vgl. Held (1998), S. 41. 111 Insbesondere Massenlösungen für Bankkunden belasten langfristig die Kundenloyalität negativ. Vgl.

Heismann (2002), http://wwww.cambridge-germany.com/presse/ftd030302banking crm_hs.pdf. 112 Vgl. E-Commerce-Center Handel Hg (2002), S. 56f. 113 Vgl. Piller (1998), S. 104f. 114 Das individuelle Produktangebot (Empfehlungen) basiert auf der Grundlage von Nutzern mit

ähnlichen Präferenzen. Vgl. Strauss/Schoder (2002), S. 145. 115 Vgl. o. V. (2002c), http://www. absatzwirschaft.de/aswwwwshow/fn/asw/sfn/buildpage /cn/cc_srm_

wissen_mehr/id/23129/aktelem/Page_1003201/page2/PAGE_1002909/.


Zusatzleistung ist es, den Kunden zu überraschen, also die Erwartungen zu übertreffen, und damit die Zufriedenheit zu erhöhen. Hierbei sollen nicht nur Leistungen angeboten werden, die aus dem Bankenbereich stammen, sondern auch Non-Banking-Leistungen, die mit dem eigentlichen Kerngeschäft der Bank wenig zu tun haben. So können Zusatzleistungen die traditionellen Bankprodukte ergänzen oder aber unabhängig vom eigentlichen Bankgeschäft angeboten werden. Value-Added-Services, wie z. B. Reisedienstleistungen oder Umzugsservice, Real-time-Informationen,116 Analysemeldungen117 oder auch Lernkurse,118 bieten eine Möglichkeit, die Qualitätswahrnehmung des Kunden zu verstärken und somit die Kundenbindung zu erhöhen.119

Preispolitik

Durch die Preispolitik wird versucht, monetäre Anreize beispielsweise durch Rabatt- und Bonussysteme oder Preisbündelungen zu schaffen, um so direkt eine Umsatzerweiterung oder auch eine tiefere Kundendurchdringung zu erreichen.120 Wird diese Politik im Rahmen der Kundenbindung jedoch nur alleine eingesetzt, kann bei Wegfall von Preisvorteilen nicht von einer wirklichen Kundenloyalität ausgegangen werden, da aufgrund des geringen Maßes an Commitment die Kundenbeziehung dann meist nur auf einer preispolitischen Zweckbindung basiert.121 Da diese Maßnahme dadurch gekennzeichnet ist, dass die Preispolitik keine technologiespezifischen Eigenschaften aufweisen, wird auf dieses Instrument hier nicht näher eingegangen.122


Die Kommunikationspolitik im Rahmen der Kundenbindung strebt hingegen einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden an, um den Kontakt zu den Kunden nicht zu verlieren und damit die Kundenbindung zu stärken. Maßnahmen, die Kundenbindung zu festigen, können hier Kundenzeitschriften oder auch das Beschwerdemanagement sein, welches als „Handlungsbereich der Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift“ zu verstehen ist.123 Das Beschwerdemanagement kann als Chance interpretiert werden, die Auswirkungen nicht erfüllter Erwartungen des Kunden zu mildern.124 Gerade im Rahmen des After-Sales-Service kann das Beschwerdemanagement den Abbau von Kundenunzufriedenheit herbeiführen.125

Das Internet kann durch seine Eigenschaft der Interaktivität zum Informationsaustausch und zur (vermitteln) persönlichen Beratung im Rahmen der Kommunikationspolitik genutzt werden. Dieses ist insbesondere für Banken wichtig, wenn sie ihre Kunden auch im Internet durch vertrauensbildende Maßnahmen, Kundenorientierung und Steigerung des Involvement langfristig halten wollen.

116 Hier können dem Kunden über das Internet die aktuellen Kurse (in Echtzeit) übermittelt werden. 117 Z. B. können dem Kunden Analysen der im eigenen Wertpapier-Portfolio enthaltenen Unternehmen

zur Verfügung gestellt werden. Siehe hierzu z. B. Advance Bank AG: http://www.advance-bank.de. 118 Z. B. Angebote von Lehrgängen rund um die Börse. 119 Vgl. Schüler (2002), S. 160f. 120 Vgl. Simon/Tacke/Woscidlo/Laker (2000), S. 323ff. 121 Vgl. Diller/Müller (1997), S. 10f. 122 Siehe hierzu Wübker/Hardock (2002), S. 376ff.; Stermann (1998), S. 231ff. 123 Stauss (2000), S. 296. 124 Vgl. Stermann (1998), S. 142ff. 125 Vgl. Peter (1997), S.248.


Die persönliche Kommunikation126 zwischen Kunde und Bank ist ein wichtiger Faktor der Kundenbindung.127 Durch den Aufbau von emotionaler Bindung wird eine Vertrauensbasis geschaffen sowie die Kundennähe als auch das Image der Bank und ihrer Produkte verbessert.128

Die Kommunikation im Internet wird als Electronic Communications bezeichnet und beinhaltet nach Wirtz die „interaktive, multifunktionale Kommunikation und Nutzung netzwerkbasierender und elektronischer Kommunikationsplattformen.“129 Eine solche Verbindung ermöglicht eine einfachere Kontaktaufnahme beider Geschäftspartner (Bank und Kunde) und dient insbesondere dem Kunden zur Informationssammlung unabhängig von Zeit und Ort.130 So können dem Nutzer Informationen über das Kreditinstitut zur Verfügung gestellt werden, um das entgegengebrachte Vertrauen zu stärken. Durch Hilfestellungen per Links „Kontakt“, „Über Uns“,131 „Hilfe“132 oder auch über „Call-Me-Back-Button“ kann der Kunde bereits auf der Startseite seinen Informationsbedürfnissen nachkommen. Über so genannte FAQ (Frequently Asked Questions) kann der Interessierte schnell Antworten auf häufig gestellte Fragen erhalten. Darüber hinaus können elektronische Produktdemonstrationen und Produktkataloge bis hin zu vorkonfigurierten Systemen (z. B. Produktkalkulatoren für Kredite) helfen, dass der Kunde sich über erklärungsbedürftige Bankdienstleistungen einfach informieren kann. 133 Durch Produktkalkulatoren auf der Website können schnell und individuell verschiedene Kreditformen direkt ermittelt werden.134

Das Internet bietet durch den Internetdienst E-Mail Interaktionsmöglichkeiten zur vermittelten persönlichen Kommunikation zwischen beiden Markteilnehmern („One-to-One“).135 Mit Hilfe digitaler Informationsübermittlung kann der individuelle Kontakt zum Kunden verbessert werden, was zu einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit führt. Eine solche Individualisierung ermöglicht, eine „massenhafte Individualkommunikation“ zwischen einer Bank und ihren Kunden und somit den Aufbau gezielter und persönlicher Kontakte auch im Internet.136 So können durch ein E-Mail-Beschwerde-Center unzufriedene Kunden per elektronischer Post mit der Bank in Kontakt treten. Aufgrund der direkten Kommunikation kann im Rahmen von After-Sales-Maßnahmen137 dem Kunden durch eine Bestätigungsnachricht signalisiert werden, dass sein Anliegen umgehend bearbeitet wird.138

E-Mail

Personalisierte Homepage

Eine besonders nutzerfreundliche Maßnahme der Individualisierung ist die Personalisierung der Homepage. Der Nutzer hat hier die Möglichkeit, sich seine eigene Oberfläche zu schaffen, indem er Inhalte und Einstellungen nach seinen

126 Die persönliche Kommunikation kann in die direkte persönliche (natürliche Art der Kommunikation zwischen zwei Individuen) und die vermittelte Kommunikation (Gesprächspartner stehen nicht im direkten Kontakt, sondern die Kommunikation läuft über ein Medium, z. B. Telefon oder Internet, unterschieden werden. Vgl. Stermann (1998), S. 236ff.

127 Siehe hierzu auch o. V. (2001b), http://www.cambridge-germany.com/presse/callcenterprofi 04101.pdf.

128 Vgl. Wirtz (2001), S. 467. 129 Wirtz (2001), S. 468. 130 Vgl. Wirtz (2001), S. 469. 131 Siehe z. B. die Homepage der Sparkasse Duisburg: http://www.sparkasse-duisburg.de. 132 Siehe hierzu z. B. die Homepage der Deutschen Bank AG: http://www.deutsche-bank24.de. 133 Vgl. E-Commerce-Center Handel HG. (2002), S. 28f. 134 Vgl. Wirtz (2001), S. 427ff. 135 Eine Website hingegen bietet ein Medium zur „Many-to-Many“-Kommunikation. 136 Vgl. Meyer zu Selhausen (2000), S. 361ff. 137 After-Sales-Maßnahmen stellen die Kundenbetreuung auch nach dem Leistungskauf dar, um

kognitive Dissonanzen zu verringern. 138 o. V. (2002c), http://www.absatzwirtschaft.de/aswwwwshow/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_srm_

wissen_mehr/id/23129/aktelem/Page_1003201/page2/PAGE_1002909/.

http://www.absatzwirtschaft.de/aswwwwshow/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_srm


Wünschen auswählen und anordnen kann.139 Durch das für den Kunden zeitaufwendige Ausfüllen eines Fragebogens zur Erstellung einer solchen Seite können hier Wechselbarrieren140 aufgebaut werden, die aus Sicht des Kunden gegen Mehrfachbankverbindungen sprechen.141 Auch individuelle Newsletter auf Basis zuvor ermittelter Präferenzen (u. a. mittels eines Fragebogens) des Users können Kunden langfristig an das Kreditinstitut binden. Voraussetzung für ein zielgruppengerechtes Informationsangebot ist allerdings, dass Bankkunden Angaben über ihre Präferenzen machen.142

Durch den Aufbau eines so genannten elektronischen Customer Relationship Management Systems können die gewonnenen Kundendaten gesammelt und analysiert werden. Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet das dauerhafte Sammeln und Auswerten von internen und externen Kundendaten als dynamische Anpassung des Verkaufsumfeldes an die individuellen Kundenbedürfnisse. Ziel ist u. a., die Kundenbindung zu erhöhen und die Profitabilität der Bankbeziehung zu steigern.143 Eine Kernkompetenz des CRM ist die Verwaltung der vorhandenen Kundendaten unter einer einheitlichen Sicht und liefert damit den Mitarbeitern vollständige und schnelle Informationen (z. B. Kundenpräferenzen) über den entsprechenden Kunden. Dies wird gewährleistet, indem das CRM-System die Kundenkontaktpunkte mit der Bank, insbesondere im Marketing, im Vertrieb und in den Serviceabteilungen (Front Office-Bereich), synchronisiert und operativ unterstützt. Darüber hinaus sollen alle Kommunikationskanäle zum Kunden eingebunden (z. B. Telefon, Fax, Internet aber auch der persönliche Kontakt in der Filiale) sowie Kundeninformationen zusammengeführt und ausgewertet werden.144 Beim elektronischen CRM-System wird das Internet als Kommunikationsmedium einbezogen und hilft somit, die persönliche Beziehung zwischen Bank und Kunden zu intensivieren.145 Instrumente dieses Ansatzes sind u. a. (webbasierte) Data Warehouse-146 und Data-Mining-Techniken,147 die auf Basis bestehender Kundendaten Aussagen über Kundenprofitabilität, Präferenzmodelle sowie Wechselwahrscheinlichkeiten liefern.148 Die Deutsche Bank 24 kann so z. B. Informationen gewinnen, die Aufschluss über die exakte Nutzung der jeweiligen Internet-Seiten geben, wodurch es ihr ermöglicht wird, gezielt Cross-Selling-Angebote durch einen individuellen Dialog zu offerieren.149

Customer-Relationship-Management

Daneben existieren noch weitere Möglichkeiten zur Nutzung von Kundenbindungsinstrumenten im Internet. Besonders komfortabel kann eine Web-Präsenz durch die Integration einer persönlichen Beratung gestaltet werden. Dabei

139 Vgl. Heck (2000), S. 149. 140 Beispielsweise aufgrund des Involvements des Kunden. 141 Vgl. A. T. Kearney (2000), http://www.atkearney.com/pdf/eng/E-Shopping_survey.pdf. 142 Vgl. Groffmann/Schäfers/Viktorin (1999), S. 233. 143 Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 31 und 75; sowie zur detaillierteren Darstellung von CRM siehe

Wehrmeister (2001), S. 15f.; Rapp (2000), S. 42ff. 144 Vgl. E-Commerce-Center Handel Hg. (2000), S. 51ff. 145 Siehe hierzu: E-Commerce-Center-Handel Hg. (2002), S. 52f. 146 Unter Data-Warehouse wird ein geordnetes, funktions- und unternehmensweites

Informationsmanagement-Konzept zur Realisierung einer logisch zentralen, einheitlichen und konsistenten Datenbasis verstanden, die über einen Zeithorizont von mehreren Jahren hinwegreicht. Vgl. E-Commerce-Center Handel Hg. (2002), S. 82.

147 Data-Mining ist als Ergänzung der Data-Warehouse-Technik zu verstehen und beinhaltet das „Graben“ in großen Datenbeständen durch Anwendung von statistischen Methoden mittels programmierter Verfahren der Datenmustererkennung bzw. der computergestützten Datenanalyse. Vgl. E-Commerce-Center Handel Hg. (2002), S. 55.

148 Vgl. Strauss/Schroder (2002), S. 82, sowie die dort angegebene Literatur; Wohlschiess (2000), S. 115ff.

149 Vgl. Holtrop (2000), S. 353f.


kann mittels einer Videokonferenz150 ein persönlicher Kontakt aufgebaut werden, der die Kundenbindung stärkt.151

Ein weiteres Mittel, dem Kunden eine individuelle Online-Beratung anzubieten und damit die Kundenzufriedenheit zu steigern, könnte ein so genannter künstlicher Agent oder auch ein Avatare (virtuelle Gestalt)152 sein. Allerdings ermöglicht diese virtuelle Gestalt nur eingeschränkt die Möglichkeit, die individuellen Fragen zu beantworten, da ihre Antworten vom Umfang der in der Datenbank abgespeicherten Frage-Antwort-Konstellationen abhängen. Durch dieses Instrument erhält der Kunde eine schnelle und benutzerfreundliche Beratungshilfestellung.153

Virtuelle CommunitiesVirtuelle Communities sind ein weiteres Instrument, um den Kunden einerseits emotional an die Bank zu binden und das Involvement zu steigern. Hierunter versteht man eine in sich geschlossene Gemeinschaft, die online themenspezifisch miteinander kommuniziert.154 Ausprägungen von virtuellen Communities sind u. a. Newsgroups oder Chats,155 die eine Plattform für den Gedankenaustausch zwischen den Mitgliedern oder auch mit der Bank bieten.156 Andererseits wird durch den Austausch von positiven Kundenerfahrungen (Mund-zu-Mund-Propaganda) das Image der Bank verbessert.157 Ferner können für attraktive Zielgruppen Foren auf der Website gebildet werden. Ein, mittels eines fachkompetenten Bankmitarbeiters, moderierendes Forum kann die Qualität der Diskussionen steigern und falls notwendig eine Kontrollfunktion einnehmen.158 Hierdurch erhalten Banken bedeutende Informationen über Präferenzen der Kunden und Defizite ihrer angebotenen Leistungen.159


Die Distributionspolitik soll der Forderung der Kunden an eine bequeme und schnelle Inanspruchnahme der Dienstleistungen nachkommen.160 Mittels elektronischer Bestellmöglichkeiten oder einer kundenorientierten Standortwahl (Filialnetz) können Kunden langfristig an das Kreditinstitut gebunden werden. Das Internet dient als zusätzlicher Vertriebsweg zur Darbietung und zum Absatz von Bankdienstleistungen. Die Verknüpfung der einzelnen Vertriebswege im Rahmen einer Multi-Channel-Strategie ist dabei dringend notwendig, um die Bedürfnisse der Kunden zu berücksichtigen und damit dem Grundgedanken der Kundenorientierung Rechnung zu tragen.161 Das Internet ermöglicht, dass der Kunde von zu Hause aus schnell und bequem seine Bankgeschäfte erledigen kann.

150 Hierbei versteht man eine elektronische Gruppenkommunikation mit „Bewegt-Bild-Übertragung“, die eine räumlich getrennte Konferenzverbindung in Echtzeit aufbaut und die verschiedenen Teilnehmer in Bild und Ton miteinander kommunizieren lässt. Vgl. Knaus (1995), S. 227.

151 Vgl. Knaus (1995), S. 227ff. 152 Bezeichnung für einen virtuellen Assistenten, intelligente Computerprogramme, die in Form von

animierten Figuren auf dem Bildschirm erscheinen und den Kunden bei seinem Homepagebesuch begleiten. Der Kunde kann ihm über ein Texteingabefeld Fragen stellen. Vgl. Förster/Kreuz (2002), S. 244.

153 Somit kann beispielsweise das Call-Center entlastet werden und damit auch Kosten eingespart werden. Vgl. Eggebrecht (2000), S. 264ff.

154 Vgl. Förster/Kreuz (2002), S. 248. 155 Chats sind Online-Gespräche in Echtzeit zwischen zwei oder mehreren Usern. Vgl. Förster/Kreuz

(2002), S. 247. 156 o. V. (2002c), http://www.absatzwirschaft.de/aswwwwshow/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_srm_

wissen_mehr/id/23 129/aktelem/Page_1003201/page2/PAGE_1002909/. 157 Vgl. Butscher/Liftin (2002), http://www.marketing-marktplatz.de/Relation/Virtuelle

Kundenbeziehung.htm. 158 Vgl. Wings (1999), S. 227ff. 159 o. V. (2002c), http://www.absatzwirschaft.de/aswwwwshow/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_srm_

wissen_mehr/id/23129/ aktelem/Page_1003201/page2/PAGE_1002909/. 160 Vgl. Stermann (1998), S. 143. 161 Vgl. Stermann (1998), S.203ff.


Er kann vorab wichtige Produktinformationen sammeln, sowie vergleichende Bankproduktkalkulationen durchführen. Hierzu ist es nötig, dass der Internetauftritt benutzerfreundlich gestaltet ist, um eine optimale Interaktion zwischen Banken-Website und Kunde zu ermöglichen.162

Manche Kunden möchten selbstständig ohne persönliche Beratung auch komplexe Produkte und Verträge (z. B. Altersvorsorge) über das Internet abschließen. Andere wiederum wollen sich vorab nur über verschiedene Möglichkeiten informieren, um dann anschließend mit dem entsprechenden Kundenbetreuer einen Termin zu vereinbaren. Diese Unterschiede müssen im Rahmen der Webpräsenz der Banken berücksichtigt werden, indem es dem Kunden offen steht, ob er mittels E-Mail oder Telefon Kontakt zu dem Bankmitarbeiter oder der entsprechenden Filiale aufnehmen kann.163

Kundenwünsche an das Internet

Beim Einsatz des Internets als Vertriebsweg sollten daher die in Abbildung 6 dargestellten Anforderungen erfüllt sein, um den Erwartungen der Nutzer gerecht zu werden und damit die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.164

Neue Einkaufsformen

Foren, Newsgroups, Chats

Animimierte Grafíken (Demo)

93,80 %

89,00 %

58,60 %

25,20 %

30,50 %

12,40 %

Schnelle Ladezeit

Bestellbestätigung per E-Mail

Detaillierte Produktdarstellung in Bild

Großes Produktsortiment

Automatische Hilfefunktion

Telefon-Hotline mit Call-me-back-Button

Individuelle Angebote

Individuelle Online-Newsletter

73,80 %

56,70 %

31,00 %

34,80 %

68,80 %

N = 1.248 User

Neue Einkaufsformen

Foren, Newsgroups, Chats

Animimierte Grafíken (Demo)

93,80 %

89,00 %

58,60 %

25,20 %

30,50 %

12,40 %

Schnelle Ladezeit

Bestellbestätigung per E-Mail

Detaillierte Produktdarstellung in Bild

Großes Produktsortiment

Automatische Hilfefunktion

Telefon-Hotline mit Call-me-back-Button

Individuelle Angebote

Individuelle Online-Newsletter

73,80 %

56,70 %

31,00 %

34,80 %

68,80 %

N = 1.248 User

Abbildung 6: Anforderungen der Finanzdienstleistungsnutzer im Internet165

Internet-Shopping-MallDarüber hinaus kann die Bank eine Internet-Shopping-Mall166 betreiben und so eine neue Form zum Absatz von Bankgeschäften und anderen Produkten generieren. Die Bank tritt hier als Service-Provider in Erscheinung und ist für die Präsentation der Mall (Front-End) verantwortlich. Zu den Aufgaben gehören neben der Gestaltung des Layouts der Shopping-Mall auch die klassischen Vertriebsaufgaben und die Auswahl der Anbieter. Des Weiteren kann die Bank Clearing-Aufgaben167 übernehmen, womit sie im Back-Office-Bereich für die Abwicklung des Zahlungsverkehrs sowie für die Debitorenbuchhaltung zuständig ist. Das Angebot von Shopping-Malls durch die Bank trägt vor allem zu einer Stärkung der bestehenden Firmenkundenbeziehung durch das Angebot von Mehrwertdiensten bei, indem z. B. Bonitätsprüfungen potenzieller Kunden von der Bank übernommen

162 Vgl. Schüler (2002), S. 153ff. 163 Vgl. Stockmann (1997), S. 143ff. 164 Vgl. o. V. (2000b), S.53. 165 Vgl. o. V. (2000b), S. 53. 166 Unter dem Begriff „Internet-Shopping-Mall“ wird ein Einkaufszentrum auf Basis des Internets

verstanden, in dem verschiedene Geschäfte unter „einem Dach“ und der Organisation des Einkaufszentrums betrieben werden. Vgl. Ecker/Moorman (1998), S. 104ff.

167 Unter Clearing werden Aufgaben verstanden, die für die Aufnahme, Verarbeitung und Weiterleitung von Zahlungstransaktionen im Rahmen des virtuellen Zahlungsverkehrs wesentlich sind. Vgl. Ecker/Moormann (1998), S. 106.


werden.168 Dabei kann das Geldinstitut zusätzlich in die Finanzierung beispielsweise bei der Kreditvergabe für den Online-Kauf eines Autos einbezogen werden. Durch die daraus resultierende Produktpalettenerweiterung kann die Kundenzufriedenheit erheblich gesteigert werden, indem der Internetauftritt spannender und inhaltsreicher gestaltet wird. Hierdurch wird der User häufiger die Homepage besuchen und baut eine positive Einstellung zum Unternehmen auf, die sich auf die Bindung zum Kreditinstitut tendenziell positiv auswirkt.169

Umfangreiche Listen von Links mit dem Zweck, dem Kunden weitere Webangebote zu liefern, können Kunden veranlassen, die Seiten ihrer Hausbank häufiger aufzurufen und damit den Kunden auch weiterhin an das Kreditinstitut zu binden. Allerdings sollte darauf geachtet werden welche Links angeboten werden, da z. B. bei einer Bank ein Link zu finden war, der auf ein einschlägiges Erotikangebot verwies, welches dem Image des Kreditinstitutes erheblich schädigen kann.170

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Befürchtungen der Banken, die Kundennähe durch das Internet zu verlieren, aufgrund der Vielfalt von Kundenbindungsinstrumenten im Internet unbegründet erscheinen. Alle genannten Instrumente verdeutlichen das große Potenzial an Möglichkeiten des Internets, Kundenzufriedenheit zu steigern und die Kundenbindung nachhaltig zu stärken. Insbesondere die durch das Internet entstandenen Maßnahmen (eCRM und One-to-One-Marketing) eröffnen Banken die Möglichkeit, den Kunden gezielter anzusprechen, und eine auf das Massengeschäft ausgerichtete individuelle Ansprache zu realisieren. Somit können Universalbanken das Internet als zusätzlichen Vertriebsweg nutzen und ihren Kunden einem echten Zusatznutzen bieten, wie Abbildung 7 verdeutlicht.171

Kundenbindungsinstrumente im Internet

Distributionspolitik● Angebot eines neuen

Vertriebsweges● Elektronische Shopping-

Mall

Kommunikationspolitik ● E-Mail● FAQ, Rückrufservice ● After-Sales-Maßnahmen● Videokonferenz● Avatar/ Onlineberatung● Virtuelle Communities

Leistungspolitik ● Mass Customization● Value-Added-Services

eCRM/ One-to-One-Marketing

Kundenbindungsinstrumente im Internet

Distributionspolitik● Angebot eines neuen

Vertriebsweges● Elektronische Shopping-

Mall

Kommunikationspolitik ● E-Mail● FAQ, Rückrufservice ● After-Sales-Maßnahmen● Videokonferenz● Avatar/ Onlineberatung● Virtuelle Communities

Leistungspolitik ● Mass Customization● Value-Added-Services

eCRM/ One-to-One-Marketing

Abbildung 7: Übersicht Kundenbindungsinstrumente im Internet172

Multi-Channel-StrategieInsbesondere das Internet kann im Rahmen einer Multi-Channel-Strategie, die es dem Kunden erlaubt, verschiedene Vertriebswege in Abhängigkeit ihrer Präferenzen zu nutzen, zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit führen.173 Um allerdings die vorgestellten Instrumente auf ihre Wirksamkeit in der Praxis zu überprüfen, soll im Folgenden eine empirische Untersuchung vorgenommen werden.

168 Vgl. Ecker/Moormann (1998), S. 104ff. 169 Vgl. Wings (1999), S. 226. 170 Vgl. o. V. (2001a), http://www-ibi.uni-regensburg.de/iwr2001/index.html. 171 Vgl. Lange/Wäschle (1998), S. 88ff. 172 Eigene Darstellung. 173 Vgl. Schüler (2002), S. 72ff.


Hierzu werden zwei Probandengruppen als Befragte herangezogen. Auf der einen Seite Bankexperten, die Auskunft über die Erwartungen ihrer Firmenkunden im Internet geben können, sowie Ziele ihrer strategischen Ausrichtung im Internet aufzeigen. Auf der anderen Seite wurden durch ein persönliches Interview Firmenkunden hinsichtlich ihrer derzeitigen Zufriedenheit befragt und Verbesserungsvorschläge gesammelt, um Banken Potenziale aufzuzeigen und die gewonnen Informationen damit in das strategische Kundenbindungsmanagement ihres Kreditinstitut einfließen zu lassen.

III. Empirische Untersuchung der Erwartungen an das Internet aus Bankensicht 23

III. Empirische Untersuchung der Erwartungen an das Internet aus Bankensicht

1. Zielsetzung und Konzeption der Expertenbefragung

Vorgehensweise der Untersuchung

Gang der UntersuchungDie Befragung ist im Rahmen der empirischen Sozialforschung das am häufigsten verwendete Instrument der Datenerhebung und wurde auch in dieser Studie angewandt. Hierbei wurde die Befragung mittels eines Fragebogens durchgeführt, da trotz zeitlicher und kostenmäßiger Restriktionen eine umfassende und breite Sammlung von Expertenmeinungen in diese Umfrage einfließen sollte. Der Fragebogen umfasste lediglich neun Fragen, um so eine hohe Rücklaufquote zu erreichen. Darüber hinaus wurden alle Fragen offen gestellt, um im Rahmen der Untersuchung eine Verzerrung der Antworten durch die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten zu vermeiden.

Im Zentrum der Umfrage „Kundenbindung im Internet“ von 120 Kreditinstituten174 soll festgestellt werden, wie auf der Angebotsseite das Potenzial des Internets speziell im Firmenkundengeschäft beurteilt wird. Zum einen werden hier die Gründe der Internetpräsenz der Banken und deren strategische Ausrichtung expliziert. Ebenso soll die Umfrage beantworten, welche besonderen Anforderungen Firmenkunden insgesamt an das Internet stellen. Weiterhin stellt diese Befragung heraus, ob Banken das Firmenkunden- und Privatkundengeschäft im Internet bei der strategischen Ausrichtung unterscheiden. Im Rahmen der Befragung wird ebenfalls beantwortet, welche Potenziale im Bereich elektronisches Firmenkundengeschäft zu erwarten sind.

Design des Befragungsteils

Wie bereits erwähnt, wurde ein Fragebogen mit neun offenen Fragen konzipiert, der eine Einschätzung aus Bankexpertensicht geben soll, warum Kreditinstitute im Internet vertreten sind. Darüber hinaus sollten die Experten ihre Einschätzung über die Bedürfnisse der Kunden speziell im Internet darlegen.

Bankenumfragebogen

Die folgenden neun Fragen wurden den Bankexperten zugesandt und sollten innerhalb eines festgelegten Zeitraumes schriftlich beantwortet werden:

1. Aus welchen Gründen ist Ihre Bank im Internet präsent und welches Leistungsangebot bieten Sie Ihren Kunden?

2. Hat Ihre Bank einen eigenen Internetauftritt oder ist dieser verbandseinheitlich gestaltet?

3. Welchen Nutzen stiftet das Internet Ihrer Meinung nach Ihren Firmenkunden? 4. Wie urteilen Sie über den Satz: „Für Banken ist es unabdingbar sämtliche

Informationen und Value-Added-Services (Zusatzleistungen, wie beispielsweise das Angebot von bankfremden Produkten und Dienstleistungen) auf der eigenen Homepage anzubieten, um konkurrenzfähig zu bleiben“?

174 Alle befragten Kreditinstitute sind Mitglieder des european center for financial services.


5. Welche Erwartungen haben Ihrer Meinung nach Privatkunden an das Angebot und die Durchführung von Bankdienstleistungen im Internet?

6. Welche Erwartungen haben insbesondere Ihre Firmenkunden an das Angebot und die Durchführung von Bankdienstleistungen im Internet?

7. Welche virtuellen Online-Beratungen sind Ihrer Meinung nach für Bankkunden bedeutsam, um Banktransaktionen im Internet durchzuführen?

8. Welche Bedeutung wird das Internet zukünftig im Rahmen des Multi-Channel-Managements für Banken haben?

9. In welchen Kundensegmenten und Bankproduktgruppen wird das Internet zukünftig besonders wichtig?

Probandeneigenschaften und Durchführung der Befragung

Der Fragebogen wurde an die Mitgliederbanken des Instituts „european center for financial services“ versandt. Alle Fragebögen, die innerhalb von zwei Monaten an das ecfs zurückgeschickt wurden, gingen in die Bewertung mit ein.

Der Rücklauf der beantworteten Fragebögen kann als ausgesprochen gut bezeichnet werden. Von den 120 angeschriebenen Banken, sendeten 43 Kreditinstitute die ausgefüllten Fragebögen zurück, was einer Rücklaufquote von 35,8 % entspricht. Allerdings musste festgestellt werden, dass nicht alle zurückgesandten Fragebögen komplett ausgefüllt wurden. Insbesondere die Frage über die Bedürfnisse von Firmenkunden als auch die Frage nach dem Angebot von virtuellen Beratungen im Internet wurde von einigen Fachexperten nicht beantwortet.

2. Befragungsergebnisse der Bankenumfrage

Begründung Internetpräsenz

Bei der Auswertung der 43 zurückgesandten und beantworteten Fragebögen wurde als Begründung für die Internetpräsenz von den befragten Bankspezialisten das Multi-Channel-Management als ausschlaggebender Aspekt genannt. Besonders die größere Flexibilität zur Nutzung von verschiedenen Vertriebswegen aus Sicht der Kunden sowie hohe Kosteneinsparungspotenziale im Standardgeschäft aus Sicht der Banken, wurden als die wesentlichsten Vorteile dieser Strategie hervorgehoben. Des Weiteren gaben die Befragten als Antrieb ihrer Präsenz im Internet an, dass Kunden sich schnell und bequem über die Produkte und Dienstleistungen informieren können und darüber hinaus bei Fragen beispielsweise schnell per E-Mail Kontakt aufnehmen können. Somit steht hier die Fokussierung auf die Kundenwünsche im Vordergrund. Auch die damit verbundene Imageverbesserung als moderne Bank wird als Grund angesehen. Darüber hinaus wurde die bessere Ausnutzung von Cross-Selling-Potenzialen beim Internetnutzer als bedeutsam für die im Internet vertretene Bank gesehen. Es kann somit festgehalten werden, dass Banken zur Stärkung ihrer Kundenbindung meist im Internet vertreten sind, wie Abbildung 8 zeigt.

Da zu dem Befragungskreis zum größten Teil meist Sparkassen und Volksbanken gehören, wurden die Internetauftritte der entsprechenden Banken meist durch den angehörenden Verband bestimmt und gestaltet. Lediglich spezifische Feinheiten, wie beispielsweise Sonderaktionen der betrachteten Bank, können von den jeweiligen Banken in die Homepage integriert werden. Ungefähr 35 % der Banken haben eine eigene Homepage konzipiert ohne an verbandseinheitlichen Restriktionen gebunden gewesen zu sein.


Gründe für Internet-präsenz

0

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20

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MCM

KosteneinsparungInform

ationIm

age

Komm

unikationCross-Selling

Anzahl Nennungen

Gründe für Internet-präsenz

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KosteneinsparungInform

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unikationCross-Selling

Anzahl Nennungen

Abbildung 8: Gründe der Banken für die Internetpräsenz

Auf die Frage, welchen besonderen Nutzen das Internet für Unternehmer stiftet, konnten lediglich elf Banken Angaben machen. Von den elf Kreditinstituten wurde hauptsächlich ein hohes Nutzenpotenzial des Internets in der Informationsbeschaffung und als Kontaktmedium (schnelle Kommunikation) gesehen. Nur drei Banken nannten die Geschäftsanbahnung B2B- und B2C-Bereich als einen wichtigen Grund, warum ihre Firmenkunden das Internet nutzen. Damit wird deutlich, dass die befragten Banken keinen großen Unterschied bei der strategischen Ausrichtung zwischen den Zielgruppen Firmen- und Privatkundengeschäft im Internet machen.

Die Antworten auf die Frage, ob sämtliche Informationen und Value-Added-Services auf einer Banken-Homepage angeboten werden sollen waren relativ ausgeglichen. Von den 43 Banken gaben 20 Fachexperten an, dass ein umfassendes Serviceangebot auf der Internetseite der Bank erforderlich ist, um konkurrenzfähig zu bleiben. Neun Banken hielten Zusatzleistungen für sinnvoll, jedoch sollten die Kernkompetenzen der Kreditinstitute deutlich erkennbar sein. Lediglich fünf Banken erachteten es als wichtiger, einen schnellen und übersichtlichen Aufbau der Seite sicherzustellen, der durch Zusatzangebote weitestgehend verloren gehen würde.

Aus Bankensicht wird als Zusatznutzen für ihre Kunden die schnelle und bequeme Abwicklung von online durchgeführten Bankgeschäften gesehen. Nur drei der befragten Bankmitarbeiter haben die Informationsgewinnung im Rahmen des Customer Relationship Management als einen strategischen Vorteil im Internet gesehen, da dieser zusätzliche Absatzweg eine einfache und schnelle Informationsgewinnung über die Bedürfnisse des Kunden liefern kann.

Die Erwartungen von Privat- und Firmenkunden an das Internet ist eine weitere Frage, die von den Banken eingeschätzt werden sollte. Es fiel auf, dass vielen Banken nur geringe Informationen über die Bedürfnisse ihrer Kunden vorliegen. Wie Abbildung 9 zeigt, wurden häufig als Erwartungen beider Kundengruppen die schnelle und sichere Abwicklung von Transaktionen in den Vordergrund gestellt. Auch die Kosteneinsparung bei der Durchführung von Bankgeschäften per Internet sei ein wesentlicher Aspekt, den Kunden fordern, wenn sie Bankgeschäfte im


Internet abwickeln. Fernerhin nannten einige Banken, dass sämtliche Informationen über das Unternehmen und über Produkte im Internet vorhanden sein müssten, um den Kunden zufrieden zu stellen.

Erwartungen der

Internetuser

Anzahl Nennungen

0

5

10

15

20

25

30

35

40

schnelle Abwicklung

Sicherheit

Verfügbarkeit

Kostenreduktion

VAS

Privatkunden

Firmenkunden

Erwartungen der

Internetuser

Anzahl Nennungen

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schnelle Abwicklung

Sicherheit

Verfügbarkeit

Kostenreduktion

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Privatkunden

Firmenkunden

Erwartungen der

Internetuser

Anzahl Nennungen

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schnelle Abwicklung

Sicherheit

Verfügbarkeit

Kostenreduktion

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Privatkunden

Firmenkunden

Abbildung 9: Mögliche Erwartungen der Privat- und Firmenkunden an das Internet Banking

Um Kunden aufgrund von Kosteneinsparungspotenzialen zu bewegen, auch erklärungsbedürftige Bankgeschäfte im Internet abzuschließen, erscheinen virtuelle Beratungen, beispielsweise durch Voice-over-PC oder Avatare, eine wichtige Hilfestellung zu sein. Die siebte Frage sollte auf diesen Umstand abzielen. Die befragten Banken wollen meist durch Produktinformationen und Rechentools den Kunden eine virtuelle Beratung ermöglichen. Lediglich zwei Banken stellten die direkte Kommunikation (Call-me-Back-Button) oder visuelle Berater (Avatare) als ein notwendiges Hilfsmittel in den Vordergrund, um eine Abwicklung von Aktiv- und Passivgeschäften online zu erreichen.

Im Rahmen der Multi-Channel-Strategie ist die Meinung aller Banken, dass das Internet als zusätzlicher Vertriebsweg zukünftig eine stärkere Bedeutung erhält. Besonders Standardgeschäfte, so glauben die Experten, werden künftig ausschließlich über das Internet abgewickelt, um Kosten zu reduzieren. Auch eine zunehmende Akzeptanz der Bankkunden, Kreditgeschäfte und Versicherungen online abzuschließen, wird von vielen Experten zukünftig erwartet. Dabei sollen, laut Meinung der Experten, Hilfestellungen wie beispielsweise FAQ oder aber Rechentools den Kunden animieren auch komplexere Geschäfte zukünftig im Internet durchzuführen.

Die Segmentierung von Kundengruppen im Internet wird bei vielen Banken, laut Auswertung der zurückgesendeten Fragebögen, zukünftig nicht mehr gegeben sein. Vielmehr werden alle Kundentypen zu finden sein, egal ob Firmen- oder Privatkunden, Jugendliche oder Senioren, da die Akzeptanz jede Art von Geschäften über das Internet abzuschließen steigen wird. Ein spezifisches Angebot insbesondere für Firmenkunden wurde von elf Banken als nicht sinnvoll erachtet. Allerdings gaben auch sieben Banken an, dass ausschließlich das Internet für Privatkunden interessant sei und somit das Firmenkundengeschäft überhaupt nicht bei der elektronischen Strategiewahl mit eingeschlossen werde.


3. Beurteilung der Bankexpertenergebnisse

Die Befragungsergebnisse der 43 Bankexperten macht deutlich, dass viele Banken nur geringe Informationen vorliegen haben, was Firmenkunden von ihrer Bank im Internet fordern. So zeigten die Antworten der Befragten, dass die Erwartungen von Privat- und Firmenkunden in diesem Vertriebsweg nahezu identisch sind. Ein getrennter Internetauftritt für Firmen- und Privatkunden wird somit von vielen befragten Bankexperten als nicht notwendig erachtet. Darüber hinaus werden vielfach neue Geschäftsfelder, die das Internet bietet, kaum von den Kreditinstituten entdeckt oder aufgegriffen. Mobile Banking, die Verbesserung von Finanzmanagementsoftware oder auch die Etablierung und Durchsetzung von elektronischem Geld im Internet sieht keiner der Befragten als Instrumente, Firmenkunden länger an ein Kreditinstitut zu binden.

Bezeichnend ist auch, dass die Einschätzungen der Kundenbedürfnisse an das Angebot von Bankdienstleistungen per Internet vielfach nicht spezifiziert werden. Wesentlich für die Gestaltung und das Angebot im Internet ist für den befragten Kundenkreis eine schnelle und einfache Homepage. Hierbei ist es wichtig, dass die Informationsflut eingegrenzt wird und dem Kunden ein schneller Zugriff auf wesentliche und nicht erklärungsbedürftige Produkte geboten wird. Allerdings ist die schnelle und bequeme Abwicklung von Transaktionen ein Zusatz, der in erster Linie dem Internet und nicht dem Kreditinstitut zuzuschreiben ist. Darüber hinaus wurden aber kaum andere Vorteile des virtuellen Bankgeschäftes gesehen. Auch die Kosteneinsparungen der Banken, die auch an die Kunden weitergegeben werden sollen, sind noch als ein wesentlicher Vorteil von den Befragten genannt worden. Ein Alleinstellungsmerkmal für die Bank im Internet wird somit von den befragten Experten nicht angestrebt. Vielmehr konnte aus den Ergebnissen gelesen werden, dass Banken derzeit bestrebt sind, mit der Konkurrenz mitzuhalten und nicht zielgerichtet auf die wirklichen Bedürfnisse der Kunden eingegangen wird. Dies machte auch die Frage nach den Value-Added-Services im Internet deutlich. Oft wurde argumentiert, dass man hauptsächlich einen Zusatznutzen im neuen Medium anbieten muss, weil die Wettbewerber diesen Service auch anbieten.

Weiterhin ist die Meinung der Experten, dass die Kundensegmentierung im Internet zukünftig verwischt. Vielmehr will man eine Internetseite aufbauen, die direkt alle Zielgruppen wie Privat-, Firmenkunden, junge Leute oder auch Senioren anspricht. Die Beratung per Internet wird von den Befragten als eher unwichtig betrachtet. Lediglich die Informationssammlung und damit die Beschreibung der Produkte werden hier als wesentlich erachtet. Eine Interaktion im Internet wird von den Befragten als unbedeutsam eingestuft und vom Kunden nicht genutzt. Die Bedeutung des Vertriebsweges Internet wird allerdings laut der Mehrheit der befragten Bankexperten in Zukunft weiter wachsen. Welche genaue Rolle das Internet im Multi-Channel-Management zukünftig wirklich spielen wird, konnte aber von der Anbietersicht noch nicht konkretisiert werden. Insbesondere wurde im Rahmen der MC-Strategie nicht auf das CRM eingegangen. Somit wird die wertvolle Sammlung von Kundendaten im Internet nicht als ein wesentlicher Vorteil gesehen, die Bedürfnisse der eigenen Kunden besser kennen zu lernen. Auch die Informationsverknüpfung der einzelnen Vertriebswege wird hier anscheinend nicht angestrebt.

Die Frage stellt sich nun, was die Firmenkunden von einer virtuellen Bankfiliale erwarten. Aus diesem Grund soll im Folgenden eine nachfragerseitige Befragung stattfinden. Hierbei soll die Zielsetzung im Fokus der Kundenzufriedenheit stehen, der wie im vorherigen Kapitel erläutert als eine Voraussetzung der Kundenbindung


gesehen wird. Es sollen die Erwartungen der Firmenkunden identifiziert werden, um somit Verbesserungsmöglichkeiten für diesen Kundenstamm herauszustellen.

IV. Empirische Untersuchung der Erwartungen an das Internet aus Firmenkundensicht

1. Zielsetzung und Konzeption der Firmenkundenbefragung

Vorgehensweise der Untersuchung

Gang der Untersuchung Im Rahmen der Studie aus Nachfragersicht wurde ebenfalls zur Datenerhebung die Methode der Befragung gewählt. Allerdings wurde hier eine persönliche Befragung durchgeführt, weil sie trotz hoher Kosten den Vorteil einer hohen Ausschöpfungsquote bietet und der Interviewer bei Verständigungsproblemen seitens des Interviewten noch einmal nachfragen kann.175 Darüber hinaus ist ein flexibles Eingehen auf die verschiedenartigen Problemstellungen im Firmenkundengeschäft besser möglich.

Die Marketingforschung der Banken unterscheidet zwischen explorativen, deskriptiven und kausalen Studien.176 Da insbesondere „explorative Interviews“ Wissen, Erfahrungen und Einstellungen der Befragten ermitteln und zur Aufgabe haben, subjektiv relevante Informationen und Stellungnahmen der Befragten zum Untersuchungsproblem zu ermitteln, wurde in dieser Arbeit diese Form der Untersuchung gewählt.177 Insbesondere bei einer kleinen Stichprobe erzielt die Methode bessere Ergebnisse als deskriptive oder kausale Studien.178 Aufgrund der genannten Gründe wurden deshalb teilstandardisierte Interviews durchgeführt, indem ein Fragebogengerüst (Leitfaden) vorab entwickelt wurde.179 Hierbei hat der Interviewer die Möglichkeit, die Befragungssituation mitzustrukturieren und offene Fragen180 zu stellen. Der Leitfaden, welcher auch häufig in der Praxis Anwendung findet, ist als eine grobe Skizzierung des Befragungsvorgehens zu verstehen und wird im Folgenden näher erläutert. Vorteil der gewählten Standardisierungsform ist, dass im Gegensatz zur nicht-standardisierten Befragungen181 alle forschungsrelevanten Themen abgehandelt werden und dass die Ergebnisse der Befragung vergleichbar sind.182

Nach Durchführung aller Interviews folgte eine Datenanalyse mittels des statistischen Softwareprogramms SPSS und darauf aufbauend die Interpretation der Ergebnisse. Die Analysemethoden bezogen sich im Rahmen dieser Arbeit auf die qualitative Auswertung. 183 Es war jedoch ursprünglich angedacht eine Korrelationsanalyse durchzuführen um bei verschiedenen Merkmalen die Richtung

175 Vgl. Scheffler (2000), S. 70. 176 Siehe hierzu: Jasny (2000), S. 1060ff. 177 Vgl. Kepper (2000), S. 167. 178 Vgl. Jasny (2000), S. 162ff.; Müller (2000), S 136. 179 Die Befragung wurde in einem Zeitraum von drei Monaten durchgeführt. 180 Bei offenen Fragen werden dem Befragten keine Vorgaben für mögliche Antworten gegeben. Der

Befragte antwortet hier mit seinem Wortschatz und bestimmt den Umfang der Antwort. Der Vorteil ist, dass der Interviewte spontane Äußerungen und Reaktionen geben kann und somit dem Befragten ausreichend Spielraum für die Beantwortung gegeben wird. Vgl. Kastin (1995), S. 92f.

181 Bei der nicht-standardisierten Form hat der Interviewer keinen Fragebogen. Daneben existiert noch die vollstandardisierte Form, bei der alle Fragen und deren Reihenfolge fest vorgegeben sind. Siehe hierzu: Kromrey (1995), S. 285f; Kastin (1995), S. 106f.

182 Vgl. Schnell/Hill/Esser (1995), S. 353. 183 Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass die zur Beurteilung der Qualität wissenschaftlicher

Erkenntnisgewinnung üblichen Gütekriterien (1) die Validität, (2) die Reliabilität und die Objektivität sowie (3) die Repräsentativität in der qualitativen Marktforschung nicht oder nur unzureichend erfüllt sind. Siehe hierzu: Müller (2000), S. 143ff.

IV. Empirische Untersuchung der Erwartungen an das Internet aus Firmenkundensicht 28

und Stärke ihrer gegenseitigen Abhängigkeit zu quantifizieren. Da allerdings die Ergebnisse zu weit streuten, konnte bei sämtlichen Hypothesen keine signifikante Lösung gefunden werden.184 Aus diesem Grund werden die Ergebnisse der Befragung im Folgenden qualitativ dargestellt.

Design des Befragungsteils

Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, wurde die Durchführung des Interviews mittels eines Leitfadens organisiert. Dabei wurden für die Firmenkunden folgender Gesprächsleitfaden entworfen:

Firmenkundenleitfaden

Konzeption des Leitfadens

Der zugrunde gelegte Leitfaden für die Untersuchung des Firmenkundengeschäfts besteht aus 35 Fragen. Dabei sind zwölf Fragen geschlossen, acht Fragen offen und 15 Fragen halb offen. Auch hier erfolgte die Beantwortung von neun Fragen in Form einer Einschätzung auf einer fünfer Ordinalskala.

Die Probanden wurden zuerst nach dem Profil ihres Unternehmens befragt. Im zweiten Teil der Befragung sollten die Anzahl der Bankverbindungen sowie Gründe für die Wahl der Hausbank herausgestellt werden und im Anschluss die Anforderungen, die das jeweilige Unternehmen an Banken stellen. Im letzten Teil hatte die Befragung das Nutzungsverhalten im Bereich des Internet Banking sowie die Zufriedenheit mit diesem Service zum Thema.

Die Reihenfolge wurde in der Regel eingehalten. Teilweise war jedoch aufgrund des Gesprächsverlaufes ein Festhalten an der Reihenfolge der Fragen nicht sinnvoll, da ein unnötiger Themenwechsel den Redefluss der Befragten gestört hätte. Es wurde sorgfältig darauf geachtet, dass bei den einzelnen Interviews alle angesetzten Themen des Leitfadens angesprochen wurden.

Mit Hilfe der deskriptiven Statistik sollen nun Zusammenhänge von Gesamtzufriedenheit und IB-Zufriedenheit herausgestellt werden. Insbesondere kann die Zufriedenheit der verschiedenen Bankkunden Auskunft darüber geben, auf welchen Service Kunden besonderen Wert legen. Ist es zum einen die persönliche Betreuung, die durch das Internet noch unterstützt werden kann, oder haben Kunden bei einer speziellen Bank das Gefühl, dass seit dem sie den Service des Internet Banking nutzen, sich die Beziehung zu ihrer Bank verschlechtert hat. Darüber hinaus soll diese Studie beantworten, was Firmenkunden insbesondere im Internet von Banken erwarten. Die Gewinnung der Daten, welche Informationen Banken den Kunden bieten müssen, damit deren Informationsanfragen gedeckt werden, ist ein weiteres Ziel dieser Befragung. Auch Verbesserungsvorschläge der befragten Kunden können weiteren Handlungsbedarf der Kreditinstitute aufdecken.

Probandeneigenschaften und Durchführung der Befragung

Die gewählte Stichprobe bezieht sich auf Daten der Industrie und Handelskammer in Duisburg. Hierzu wurden bei der IHK Duisburg alle Firmenkundenadressen

184 Aus diesem Grund ist darauf hinzuweisen, dass durch eine Erhöhung der Stichprobe ein Signifikanzniveau von 0,05 erreicht werden kann. Bei den hier durchgeführten Berechnungen wurden allerdings Signifikanzniveaus von 0,35 bis 0,48 erreicht, was zu einer zu hohen Fehlertoleranz führte. Bedeutsam könnte es aus diesem Grunde auch sein, über die Struktur und die Größe der Stichprobe nachzudenken.


angefordert, die eine Mitarbeiteranzahl größer fünf besitzen. Das Adressenverzeichnis, welches einen Umfang von 847 Firmen umfasst, wurde der Reihe nach telefonisch kontaktiert. Es wurden diejenigen Firmen versucht für ein persönliches Interview zu gewinnen, die einen Mindestumsatz von 250.000 Euro erwirtschaften und den Service des Internet Banking in ihrem Betrieb nutzen. Von den 847 Firmen erfüllten 349 Firmen die Anforderungen.

Es erfolgte eine erste Befragung mit einer Stichprobe von 30 Probanden, um den Leitfaden vorab durch einen Pretest zu überprüfen. Durch ein Expertengespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden einer Regionalbank wurde der Leitfaden anhand der Zielvorstellung noch einmal korrigiert.

Branchenstruktur der Probanden

Insgesamt waren 112 Firmeninhaber in der zweiten Befragung bereit, an einem persönlichen Interview teilzunehmen. Die genauen Eigenschaften der befragten Firmenkunden sind in Tabelle 2 dargestellt.

1Solartechnik

9Spedition

3Schiffsbau/ -ausrüstung

5KFZ

5Mineralöl/ Tankanlagen

1Mikroelektronik

2Messtechnik

21Maschinenbau

5Industrietechnik

16Handwerk

18Großhandel

1Feuerschutz

3EDV

13Einzelhandel

2Druckerein

4Baugewerbe

3Apotheken

Anzahl der BrancheBranche

1Solartechnik

9Spedition

3Schiffsbau/ -ausrüstung

5KFZ

5Mineralöl/ Tankanlagen

1Mikroelektronik

2Messtechnik

21Maschinenbau

5Industrietechnik

16Handwerk

18Großhandel

1Feuerschutz

3EDV

13Einzelhandel

2Druckerein

4Baugewerbe

3Apotheken

Anzahl der BrancheBranche

Tabelle 2: Branchenverzeichnis der befragten Firmenkunden185

Hervorzuheben ist, dass über 58 % der kontaktierten und auskunftswilligen Firmenkunden kein Internet/ Electronic Banking durchführen. Gründe hierfür sind zum einen Sicherheitsbedenken und zum anderen organisatorische Probleme insbesondere bei der Abzeichnung der Überweisungen nach dem Vier-Augen-Prinzip. Im Durchschnitt hatten die befragten Firmenkunden eine Mitarbeiteranzahl von 34 Personen und einen durchschnittlichen Umsatz im Jahre 2001 von ungefähr 4,2 Millionen Euro.

185 Eigene Darstellung.


2. Befragungsergebnisse Firmenkunden

Anzahl der Bankverbindun-gen

Wie eingangs dieser Arbeit erläutert, soll das Internet laut herrschender Meinung zu einer sinkenden Loyalität führen. Die Anzahl der Bankverbindungen kann Auskunft darüber geben, wie treu Internetuser wirklich sind. Von den befragten Kunden haben 32 % nur eine Bankbeziehung. Es ist nicht verwunderlich, dass besonders Unternehmen mit einer geringen Mitarbeiteranzahl und einem relativ kleinen Umsatz diese Merkmalsausprägungen aufweisen. 41 % der Probanden haben zu zwei Banken eine geschäftliche Beziehung aufgebaut. Damit haben 31,2 % der Auskunftsgebenden mehr als zwei Bankverbindungen. Auffallend ist, dass die vorhandenen Bankverbindungen schon vor der Inanspruchnahme des Internetservices bestehen. Fast 80 % der Probanden haben ihre bestehenden Bankverbindungen seit über 10 Jahren. Dabei nutzen die Befragten den elektronischen Service noch gar nicht so lange. Die anderen Probanden haben aufgrund der Gründungszeit ihres Unternehmens eine kürzere Beziehungsdauer mit ihrer Bank. Lediglich 17 % der Befragten haben seit ihrer Nutzung des Internet Banking einen Bankwechsel aufgrund interner Gründe vorgenommen oder sind zusätzliche Bankverbindungen eingegangen.

Daraus lässt sich folgern, dass nicht das Internet zu einer abnehmenden Kundenloyalität führt, sondern andere Faktoren für die zunehmende Bankilloyalität verantwortlich gemacht werden müssen. Aus diesem Grund sollten die Probanden ihre Wechselgedanken erläutern. Wie in Tabelle 3 ersichtlich, gaben 49,1 % an, dass sie keinen Grund haben ihre Hausbank zu wechseln. Unerfreulich ist jedoch, dass über 50 % der Firmenkunden schon einmal die Hausbank wechselten (12,5 %) oder aber in Zukunft mit den Gedanken spielen (38,4 %).

Besonders die schlechte Beratung (24,1 %) und somit das Fehlen des persönlichen Kontaktes mit dem Kundenbetreuer der Bank wurde als ein Störfaktor in der Bankbeziehung gesehen. Lediglich 14,3 % der Befragten gaben die schlechten Konditionen als einen Grund an, ihre finanziellen Belange von einer anderen Bank zukünftig abwickeln zu lassen, obwohl eine zunehmende Preissensitivität, insbesondere im Internet angenommen, prognostiziert wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Nennung des Wechselgedankens ist die Kreditvergabepolitik der Hausbank (10,7 %), die vor allem durch die Diskussion um Basel II viele Kunden verunsichert.

0,00 %100,00 %Sonstige

44,40 %55,60 %Dresdner Bank

35,30 %64,70 %Deutsche Bank

56,66 %44,44 %Commerzbank

56,66 %44,44 %Nationalbank

77,77 %33,33 %Sparkasse

77,77 %33,33 %Volksbank

NeinJa

WechselgedankenHausbank

0,00 %100,00 %Sonstige

44,40 %55,60 %Dresdner Bank

35,30 %64,70 %Deutsche Bank

56,66 %44,44 %Commerzbank

56,66 %44,44 %Nationalbank

77,77 %33,33 %Sparkasse

77,77 %33,33 %Volksbank

NeinJa

WechselgedankenHausbank

Tabelle 3: Prozentualer Anteil der Probanden mit Wechselgedanken

Interessant ist auch das Ergebnis, welche Banken eine besonders hohe illoyale Firmenkundschaft besitzen. Wie Tabelle 4 zeigt, bezeichnen sehr viele befragte Duisburger Firmenkunden die Sparkasse oder Volksbank als ihre Hausbank. Da allerdings nicht ausgeschlossen werden kann, dass speziell Sparkassen- und


Volksbankkunden auskunftsfreudiger sind als andere Bankkunden, kann hier kein Rückschluss auf die Grundgesamtheit der Duisburger Firmenkunden gemacht werden.

%-AnteilHäufigkeitHausbank

1,80 %2Sonstige

55,60 %9Dresdner Bank

64,70 %16Deutsche Bank

5,90 %10Commerzbank

8,90 %10Nationalbank

37,50 %42Sparkasse

21,50 %23Volksbank

%-AnteilHäufigkeitHausbank

1,80 %2Sonstige

55,60 %9Dresdner Bank

64,70 %16Deutsche Bank

5,90 %10Commerzbank

8,90 %10Nationalbank

37,50 %42Sparkasse

21,50 %23Volksbank

Tabelle 4: Hausbank der befragten Probanden

Wie oben schon erläutert zeigt die Studie, dass über die Hälfte der Befragten mit dem Gedanken spielen, die Hausbank zu wechseln. Insbesondere die Kundschaft der Deutschen Bank ist mit der Wahl ihrer Hausbank im Allgemeinen nicht zufrieden. Als einen wesentlichen Aspekt nannten diese Probanden insbesondere die schlechte Beratung, die nicht auf die Bedürfnisse des Firmenkundengeschäfts zugeschnitten sei. Auch die Schließung vieler Filialen sowie den Abbau des Schalterbetriebes, was zu langen Wartezeiten bei zum Beispiel Bareinzahlungen führt, verärgern die Kunden. Auch die Dresdner Bank-Kunden bemängelten häufiger, dass in der letzten Zeit die Filialdichte erheblich abnahm und somit weite Wege zur nächsten Dresdner Bank-Filiale in Kauf genommen werden müssen. Hier ist die Überlegung der Kunden teilweise vorhanden, die Bank aufgrund zeitlicher Restriktionen zu wechseln.

Des Weiteren soll die empirische Analyse eine Antwort auf die Frage liefern, welche Kriterien seitens der Firmenkunden für die Wahl einer Bankbeziehung relevant sind. Diese Ergebnisse sind von Bedeutung, da wesentliche Erfolgsfaktoren lokalisiert werden können, die zur Gewinnung und zum Erhalt des Kunden besonders wichtig erscheinen. Hierzu wurden den Probanden elf Kriterien genannt, die sie anhand einer fünfer Skala, von trifft überhaupt nicht zu bis trifft völlig zu, bewerten sollten. Darüber hinaus konnten die Befragten noch zusätzliche Gründe für die Wahl der Hausbank nennen.

Existenzgründung 4,32 5 5Persönlicher Ansprechpartner 4,25 5 5Erreichbarkeit 4,29 4 4Breites Produktangebot 4,05 4 4Kompetente Beratung 3,79 4 4Freundliche Angestellte 3,72 4 4Angebot von Internet Banking 3,45 4 4Persönlich bekannt 3,41 4 4Günstige Konditionen 3,21 3 4Große Kreditbereitschaft 3,02 3 4Bankwechsel zu aufwendig 2,51 2 2Familienangehörige sind Kunden 2,28 2 2

KriterienMittelwert Median Modus

Lagemaße

Tabelle 5: Kriterienkatalog für die Wahl der Hausbank


Die Tabelle 5 zeigt, laut Mittelwert186, Median187 und Modus188, dass insbesondere die Kriterien Erreichbarkeit, persönliche und kompetente Betreuung sowie ein umfassendes Produktangebot für die Auswahl der Bank entscheidend sind. Als zusätzliches Kriterium wurde besonders die Hilfe bei der Existenzgründung hervorgehoben. Nicht so bedeutend ist hingegen, dass Familienangehörige oder Bekannte dort Kunden sind. Auch das Angebot von Internet/ Electronic Banking ist kein ausschlaggebender Faktor für die Auswahl der Hausbank.

Gesamtzufriedenheit der Probanden

Ebenfalls wurde die Gesamtzufriedenheit mit der Hausbank abgefragt, um eine Trennung zwischen der allgemeinen Zufriedenheit und der Internet Banking-Zufriedenheit zu gewährleisten. Häufig hat eine negative Einstellung zur Bank auch Auswirkungen auf die Zufriedenheitsbewertung im elektronischen Zahlungsverkehr und Service.

Es wurde im Rahmen der Analyse zwei Gruppen gebildet. Zum einen die nicht so zufriedenen Kunden und zum anderen die zufriedenen Kunden. Im Rahmen der Befragung hatten die Probanden allerdings eine fünfer Bewertungsskala zur Beurteilung ihrer Hausbank zur Verfügung. Zu den Skalenwerten eins bis zwei zählten die zufriedenen Kunden und zu den Skalawerten drei bis fünf die unzufriedenen Kunden, da eine mittlere Zufriedenheitsbewertung eher eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber der Hausbank widerspiegelt.

Von den 112 Interviewten gehören 56 zu den zufriedeneren und 56 zu den unzufriedenen Kunden.189 Im Hinblick auf die Hausbankbeziehung ergab sich, wie Abbildung 10, zeigt folgendes Bild.

Anzahl der Nennungen

0

5

10

15

20

25

Volksbank

Sparkasse

Nationalbank

Comm

erzbank

Deutsche Bank

Dresdner Bank

Sonstige

Zufriedene Kunden Unzufriedene Kunden

Hausbank

Anzahl der Nennungen

0

5

10

15

20

25

Volksbank

Sparkasse

Nationalbank

Comm

erzbank

Deutsche Bank

Dresdner Bank

Sonstige


Hausbank

0

5

10

15

20

25

Volksbank

Sparkasse

Nationalbank

Comm

erzbank

Deutsche Bank

Dresdner Bank

Sonstige


Hausbank

Abbildung 10: Zufriedenheitsbewertung der eigenen Hausbank

Hierbei zeigt sich, dass sowohl die Commerzbank als auch die Deutsche und Dresdner Bank mehr unzufriedene als zufriedene Kunden haben. Insbesondere die Kunden der Deutschen Bank zeichnen sich durch eine eher unzufriedenere Grundeinstellung gegenüber ihrer Bank aus. Die Gründe wurden vorher schon eingehend erläutert. Hervorzuheben sind jedoch auch die negativen

186 Der Mittelwert ist definiert als die Summe aller Beobachtungen, dividiert durch ihre Anzahl und wird auch als Durchschnittswert bezeichnet. Vgl. Assenmacher (1998), S. 70.

187 Median wird als Zentralwert bezeichnet und ist die Merkmalsausprägung desjenigen Elements, das in der der Größe nach geordneten Beobachtungsreihe in der Mitte steht.

188 Modus ist diejenige Merkmalsausprägung, die am häufigsten in der Beobachtungsreihe vorkommt. 189 Diese Einschätzung wird auch durch die befragten Firmenkunden mit Wechselgedanken bestätigt.


Pressemitteilungen der Deutschen Bank über häufig wechselnde Namen (Bank 24, Deutsche Bank Privat- und Firmenkunden AG) und damit verbunden der ständige Imagewechsel, welcher für Außenstehende keine Kontinuität in der strategischen Ausrichtung des Kreditinstitutes widerspiegelt.

Imagebefragung der Hausbank Die Imagebefragung der entsprechenden Hausbank soll weiteren Aufschluss darüber geben, auf welche Faktoren zufriedene und unzufriedene Kunden in Bezug auf die Wahl ihrer Bank besonderen Wert legen. Hierzu wurden den Befragten wieder zehn Faktoren vorgelegt, die sie anhand einer fünfer Skala (von 1 = sehr niedrig bis 5 sehr hoch) in Verbindung mit ihrer Hauptverbindungsbank bewerten sollten.

Bank

Imageeigenschaften Fortschrittlich 3,48 3,33 3,60 3,30 3,38 3,56Kundennah 3,87 3,88 4,10 3,60 3,06 3,78Vertrauenswürdig 3,87 3,95 4,30 3,70 3,75 4,30Traditionsbewusst 3,43 3,74 3,40 3,80 3,00 2,89Konservativ 2,86 3,38 3,80 3,60 3,63 2,22International tätig 3,35 2,93 3,50 3,80 3,63 4,00Preistransparenz 3,17 3,00 2,80 3,60 2,94 3,11Günstige Konditionen 2,65 3,09 2,60 3,30 3,00 3,67Freundlich 4,04 4,00 4,30 3,90 3,69 4,22Neuste Technik 4,00 3,81 3,90 3,50 3,69 4,33offen für Sonderwünsche 3,30 3,31 3,40 2,70 3,13 2,77

Commerz-bank

Deutsche Bank

Dresdner Bank Volksbank Sparkasse

National-bank

Bank

Imageeigenschaften Fortschrittlich 3,48 3,33 3,60 3,30 3,38 3,56Kundennah 3,87 3,88 4,10 3,60 3,06 3,78Vertrauenswürdig 3,87 3,95 4,30 3,70 3,75 4,30Traditionsbewusst 3,43 3,74 3,40 3,80 3,00 2,89Konservativ 2,86 3,38 3,80 3,60 3,63 2,22International tätig 3,35 2,93 3,50 3,80 3,63 4,00Preistransparenz 3,17 3,00 2,80 3,60 2,94 3,11Günstige Konditionen 2,65 3,09 2,60 3,30 3,00 3,67Freundlich 4,04 4,00 4,30 3,90 3,69 4,22Neuste Technik 4,00 3,81 3,90 3,50 3,69 4,33offen für Sonderwünsche 3,30 3,31 3,40 2,70 3,13 2,77

Commerz-bank

Deutsche Bank

Dresdner Bank Volksbank Sparkasse

National-bank

Tabelle 6: Mittelwerte der Imagebewertung

Insbesondere die Commerzbankkunden sehen ihre Bank im Durchschnitt schlechter als andere Hausbankkunden. So schnitt diese Bank bei den Imagefaktoren Fortschrittlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, neuste Technik und Offenheit für Sonderwünsche am schlechtesten ab. Jedoch bei der Betrachtung der Gesamtzufriedenheit, steht die Bank auch deshalb im Vergleich zu den Imagemittelwerte mit den anderen Banken nicht so gut dar. Somit untermauert die Imagebefragung, dass über die Hälfte aller Commerzbankkunden unzufrieden mit ihrer Bank sind. Eine gute Preistransparenz bewerteten die Commerzbankkunden im Vergleich zu den anderen Banken besonders positiv. Dies lässt vermuten, dass Firmenkunden nicht in dem Maße preissensitiv sind, wie beispielsweise Privatkunden. Dennoch wird aus der Tabelle 6 deutlich, dass eine wirkliche Unterscheidung zwischen den Mittelwerten nicht gegeben ist. Die einzelnen Imagemittelwerte liegen bei den Banken sehr nah beisammen. Durch die Verknüpfung der Daten mit den Ergebnissen der Gesamtzufriedenheit ist aber erkennbar, dass Faktoren wie Freundlichkeit, Vertrauenswürdigkeit als auch offen für Sonderwünsche sehr bedeutsam für Firmenkunden sind. Preistransparenz, technisch innovativ und günstige Konditionen erscheinen hier nicht so wesentliche und bedeutsame Kriterien zu sein.

Dienstleistungsinanspruchnahme der Firmenkunden Die entsprechenden befragten Personen sind des Weiteren interviewt worden,

welche Produkte sie bei ihren Banken in Anspruch nehmen. Grund hierfür ist, herauszufinden, welche Vertriebswege für welche Produktnutzung in Anspruch genommen werden. Die Tabelle 7 zeigt eindeutig, dass Firmenkunden nur wenige Produkte bei ihren Banken nutzen. Insbesondere Versicherungen, Eigenkapitalfinanzierung und strukturelle Zinsprodukte werden kaum von den Befragten Personen/ Unternehmen in Anspruch genommen. Betriebliche Altersvorsorge und Leasing werden ebenfalls kaum bei Kreditinstituten abgeschlossen.


Zahlungsverkehr 0Kontokorrentkredit 13Auslandsgeschäfte 44Investitionsfinanzierung 59Betriebliche Altersvorsorge 106Leasing 98Öffentl. Förderprogramme 87Termingeld, Festgeld 55Wertpapiere, Aktien, etc. 93Raten-, Kleinkredit, Darlehen 53Immobilienfinanzierung 77Versicherungen 99Eigenkapitalfinanzierung 95Strukturelle Zinsprodukte 107

Produktangebot Ja Nein

255719

517

593513

112

14

9368536

Produktnutzung

Tabelle 7: Produktnutzung der befragten Firmenkunden

Die Tabelle 8 zeigt signifikant, dass viele Firmenkunden das Internet für die Durchführung ihrer Bankgeschäfte kaum frequentieren. Ausschließlich im Bereich Zahlungsverkehr - Durchführung von Überweisungen - ist die Nutzung des Internets für Banktransaktionen bei den Firmenkunden akzeptiert. Durchführungen von Auslandstransaktionen haben ebenfalls einen hohen Stellenwert bei Online-Bankgeschäften. Auch die Multibankfähigkeit der Softwareprodukte wird von den Unternehmen immer mehr in Anspruch genommen. So nutzen schon fast 40 % der Kunden das Cash-Management um ihre Liquidität zu optimieren, disponieren und ihr Zinsmanagement zu koordinieren.

IB-Dienstleistungen Ja Nein

Übeweisungen tätigen 102 10Auslandszahlungen tätigen 37 75Leasing 5 107Cash-Management 43 69Daueraufträge bearbeiten 59 53Formulare bestellen 18 94Kreditformen prüfen 2 110Termine vereinbaren 0 112Wertpapiere an- und verkaufen 6 106Sparformen wählen 4 108Kalkulation Leasing vs. Finanzierung 1 111Versicherungern prüfen/beantragen 3 109Kredit- und Sparformen berechnen 4 108

Servicenutzung

Tabelle 8: Produktnutzung der befragten Firmenkunden im Internet Banking

Im Bereich der Informationsgewinnung von Bankdienstleistungen im Internet hält sich aber dieses Kundensegment stark zurück. Vergleichsrechnungen von Leasing und Finanzierung, Versicherungen prüfen oder auch Kredit- und Sparformen berechnen und auswählen, wird von den entsprechenden Firmenkunden kaum wahrgenommen. Vielmehr sehen die Kunden den Firmenkundenbetreuer in seiner Pflicht Informationen zu liefern. Auch die Möglichkeit, Kontakt mit der Bank über die Homepage der Bank aufzunehmen, wird von dem befragten Kundenkreis nicht in Anspruch genommen. Auffallend ist, dass 63,4 % der Firmenkunden ein breites Leistungsspektrum im Internet als unwichtig erachten.


11,60 %0,00 %88,40 %Hotline oder Rückrufservice

84,80 %5,40 %9,80 %Verkauf von bankfremden Produkten

84,80 %5,40 %9,80 %E-Commerce Bankdienstleistungen

67,90 %8,00 %24,10 %Online-Bestellung von Formularen

61,60 %7,10 %31,30 %Individuelle Onlineberatung

51,70 %6,30 %42,00 %E-Mail-Kontaktformular

97,30 %2,70 %0, 00 %Videokonferenz

86,60 %3,60 %9,80 %Mehrsprachiger Internetauftritt

52,70 %11,60 %35,70 %Softwarehandbuch

25,20 %16,20 %58,60 %Schulungsangebot Internet Banking

12,50 %3,50 %84,00 %Neuste Software

17,90 %8,90 %73,20 %Beratung im Bereich Internet Banking

28,60 %2,70 %68,70 %Installation der Software durch die Bank

63,40 %16,00 %20,60 %Breites Leistungsspektrum

UnwichtigIndifferentWichtigBedeutung

IB-Anforderungen

11,60 %0,00 %88,40 %Hotline oder Rückrufservice

84,80 %5,40 %9,80 %Verkauf von bankfremden Produkten

84,80 %5,40 %9,80 %E-Commerce Bankdienstleistungen

67,90 %8,00 %24,10 %Online-Bestellung von Formularen

61,60 %7,10 %31,30 %Individuelle Onlineberatung

51,70 %6,30 %42,00 %E-Mail-Kontaktformular

97,30 %2,70 %0, 00 %Videokonferenz

86,60 %3,60 %9,80 %Mehrsprachiger Internetauftritt

52,70 %11,60 %35,70 %Softwarehandbuch

25,20 %16,20 %58,60 %Schulungsangebot Internet Banking

12,50 %3,50 %84,00 %Neuste Software

17,90 %8,90 %73,20 %Beratung im Bereich Internet Banking

28,60 %2,70 %68,70 %Installation der Software durch die Bank

63,40 %16,00 %20,60 %Breites Leistungsspektrum

UnwichtigIndifferentWichtigBedeutung

IB-Anforderungen

Tabelle 9: Anforderungen an Internet Banking

Die Tabelle 9 macht sichtbar, dass eine Einweisung und Schulung im Internet Banking-Bereich für das Anforderungsprofil an Banken ganz weit vorne steht. Dies beinhaltet eine ständige Informationsübermittlung oder –austausch über Neuerungen und besonders über Sicherheitsaspekte im Internet.

Darüber hinaus sind Kontaktmöglichkeiten per E-Mail und insbesondere die Verknüpfung zu anderen Vertriebswegen, wie beispielsweise das Telefon, eine weitere wichtige Anforderung seitens der Kunden und somit ein Ansatzpunkt, die Zufriedenheit dieser Kundenzielgruppe zu steigern. Im Hinblick auf das Geschäftsfeld E-Commerce, also den Vertragsabschluss von Bankdienstleistungen im Internet, sehen die befragten Personen eher mit Skepsis entgegen. Vielmehr ist der Wunsch nach einer persönlichen und individuellen Beratung immer noch sehr groß. Selbst standardisierte Produkte, wie beispielsweise Kredit- und Sparformen wählen, sollten laut der befragten Personen nicht über das Internet angeboten werden, da zum einen die Übersichtlichkeit der Homepage eingeschränkt wird und zum anderen ein Qualitätsverlust der Bankbeziehung prognostiziert wird.

Nutzungsintensität des Internet Banking Um allerdings einen Gesamteindruck über das Nutzungsverhalten der Firmenkunden

im Internet zu erhalten ist es wesentlich, die Intensität der Internet Banking-Nutzung zu ermitteln und darüber hinaus festzustellen, wie oft dieses Kundenklientel die Homepage der Bank frequentiert. Aus diesem Grund wurden, wie Abbildung 11 zeigt, die Frage gestellt, wie oft das Unternehmen die Leistungen des Internet Banking in Anspruch nimmt. Der Großteil der Befragten gab an, dass sie täglich Überweisungen oder aber Kontostandsabfragen im Internet vornehmen. Nur ein geringer Teil der Betriebe (25,9 %), insbesondere kleinere Unternehmen, nutzen diesen Service hingegen nur mindestens einmal in der Woche.


Wie oft nutzen S ie das Internet Banking für ihre Bankgeschäfte?

täglich alle 2 Tage mind. 1x pro Woche

25 %

50 %

75 % 74,10 %

16,10 %

9,80 %Nutzungs-häufigkeit

%-Anteil

25,90 %

Wie oft nutzen S ie das Internet Banking für ihre Bankgeschäfte?

täglich alle 2 Tage mind. 1x pro Woche

25 %

50 %

75 % 74,10 %

16,10 %

9,80 %Nutzungs-häufigkeit

%-Anteil

25,90 %

Abbildung 11: Nutzungshäufigkeit des Internet Banking

Ganz anders sieht es bei der Besucherhäufigkeit der Bankhomepage aus. Den Internetauftritt der Bank nutzen über die Hälfte der Probanden (59,9 %) überhaupt nicht. Grund hierfür ist, dass die Homepage der Bank nicht mit dem Finanzmanagementsoftwareprogramm des Kunden verknüpft ist und somit ein Aufrufen der Website, laut Auskunftsgebende, zu umständlich erscheint. Darüber hinaus meinten die Personen, die die Homepage kaum benutzt haben, dass die Bankseite zu überfüllt mit Informationen sei. Es ist schneller und bequemer bei Fragen und Informationsbedarf den Kundenbetreuer zu kontaktieren. 16,1 % der interviewten Personen nutzen die Homepage mindestens einmal im Quartal. Gründe hierfür sind die Abfrage von Aktien-/ Wechselkursen oder aber allgemeiner Informationsbedarf. Auffällig ist jedoch, dass bei genauem Nachfragen die interviewten Personen kaum Angaben darüber machen konnten, welchen Serviceumfang ihre entsprechende Bank auf ihrer Homepage anbietet. Dies kann zum einen bedeuten, dass die Befragten seit geraumer Zeit den Internetauftritt der Bank nicht mehr besucht haben, oder aber der Aufbau der Bankenseite zu unübersichtlich ist und daher die Kunden den gesamten Leistungsumfang nicht wahrnehmen können.

Wie oft nutzen Sie die Homepage Ihrer Bank?

täglich alle 2 Tage

mind. 1x pro Woche

25 %

50 %

75 %

Nutzungs-häufigkeit

%-Anteil

mind. 1x pro Monat

mind. 1x pro Quartal

nie

6,3 %0,9 %

7,1 %9,8 %

16,1 %

59,9 %

Wie oft nutzen Sie die Homepage Ihrer Bank?

täglich alle 2 Tage

mind. 1x pro Woche

25 %

50 %

75 %

Nutzungs-häufigkeit

%-Anteil

mind. 1x pro Monat

mind. 1x pro Quartal

nie

6,3 %0,9 %

7,1 %9,8 %

16,1 %

59,9 %

Abbildung 12: Nutzungshäufigkeit der Banken-Homepage

Die Vorteile, die die Probanden durch die Nutzung von Internet Banking sehen, sind insbesondere die schnelle und bequeme Abwicklung des Zahlungsverkehrs,


unabhängig von Zeit und Ort. Negativ hingegen nehmen die Befragten die fehlende Sicherheit im Internet, fehleranfällige Technik als auch den Verlust der Kunden-Bank-Beziehung wahr, wie Tabelle 10 verdeutlicht. Das Fehlen von wichtigen Informationen, die vorher durch Gespräche mit den Kundenbetreuern ausgetauscht wurden, ist ein weiterer Nachteil des elektronischen Banking.

12,50 %Höhere Kosten58,00 %Günstigere Gebühren

39,29 %F ehlende

Informationen61,60 %Verfügbarkeit

39,29 %Anonymität92,00 %Größere

F lexibilität

43,75 %F ehleranfällige

Technik96,40 %

Bequeme Abwicklung

50,00 %F ehlende S icherheit

99,10 %Zeitersparnis

Negativ bewerteter Anteil

der BefragtenKriterien

Positiv bewerteter Anteil


Nachteile des Internet BankingVorteile des Internet Banking

12,50 %Höhere Kosten58,00 %Günstigere Gebühren

39,29 %F ehlende

Informationen61,60 %Verfügbarkeit

39,29 %Anonymität92,00 %Größere

F lexibilität

43,75 %F ehleranfällige

Technik96,40 %

Bequeme Abwicklung

50,00 %F ehlende S icherheit

99,10 %Zeitersparnis

Negativ bewerteter Anteil


Positiv bewerteter Anteil


Nachteile des Internet BankingVorteile des Internet Banking

Tabelle 10: Vor- und Nachteile des Internet Banking

Die Bedenken der fehlenden Sicherheit im Internet begründet wohl auch den geringen Nutzungsumfang, Banktransaktionen online durchzuführen. Fehleranfällige Technik ist ein weiteres Problem, welches viele Firmenkunden verärgert. Die Anonymität und - damit auch verbunden - fehlende Informationen, die man sich mühsam im Internet suchen muss, sind weitere Nachteile, die das virtuelle Banking auf der Homepage mit sich bringt. Die höheren Kosten durch die Anschaffung beispielsweise von Software oder aber Telefongebühren, werden nur für einem sehr geringen Teil der Befragten als negativ erachtet.

Um Firmenkunden aber zur Nutzung des Internets zu animieren erscheint es sinnvoll, diejenigen Informationen virtuell zur Verfügung zu stellen, die auch für den entsprechenden Kundenkreis von Interesse sind. Aus diesem Grund sollten die Befragten Angaben darüber machen, welche Informationen sie bereits einmal im Internet abgefragt haben oder aber bei Angebot zukünftig in Anspruch nehmen würden. Wie Abbildung 13 zeigt, besteht ein großes Interesse in der Kategorie „Informationsangebot im Internet“ über Gebühren und Preise von Bankdienstleistungen. 58 % der Auskunftsgebenden würden die Homepage häufiger benutzen, wenn die Daten online verfügbar wären. Auch Daten über die in der Region befindlichen Unternehmen, wie beispielsweise Bonitätsauskünfte und Geschäftsberichte, sind für die Befragten (50 % der Interviewten bekundeten ihr Interesse) äußerst informativ. Des Weiteren interessieren sich Firmenkunden speziell für die neusten Entwicklungen im Internet Banking. Hier sind Angaben über die Sicherheitsproblematik attraktiv. Geringeres Interesse äußerten die Auskunftsgebenden bei den Themen Börsenkurse, tagesaktuelle Nachrichten, Länderanalysen und Informationen über Bankdienstleistungen. Hier lag der prozentuale Anteil der Interessierten unter 15 %.

Ein mittleres Interesse existiert hingegen bei den Themenfeldern Devisenkurse, volkswirtschaftliche Daten, Realtime Informationen, Brancheninformationen, gewerbliche Immobilien und Förderprogramme. Auffällig ist hier jedoch, dass in der Regel alle Bankenauftritte zumindest einen Link für die Abfrage von Devisenkurse online zur Verfügung stellen. Dennoch gaben 25 % der Befragten ein Interesse an, rufen es aber derzeit nicht ab.


0

20

40

60

80

100

120

Börsenkurse

Devisenkurse

Volkswirt. Daten

Gebühren der Bank

Unternehmensprofile

Tagesaktuelle Nachrichten

Länderanalysen

Realtime

Inoformationen

Entwicklungen im IB

Brancheninformationen

Gewerbliche Imm

obilien

Förderprogramm

e

Produktangebot

Welche Informationen möchten Sie zukünftig Online beziehen?

Bezug per OnlineheuteInteresse per Online

Kein Interesse

0

20

40

60

80

100

120

Börsenkurse

Devisenkurse

Volkswirt. Daten

Gebühren der Bank

Unternehmensprofile

Tagesaktuelle Nachrichten

Länderanalysen

Realtime

Inoformationen

Entwicklungen im IB

Brancheninformationen

Gewerbliche Imm

obilien

Förderprogramm

e

Produktangebot

Welche Informationen möchten Sie zukünftig Online beziehen?

Bezug per OnlineheuteInteresse per Online

Kein Interesse

Abbildung 13: Informationsanforderungen auf der Banken-Homepage

E-Mail-Kontakt Des Weiteren sollte die Frage über die E-Mail-Kontakthäufigkeit deutlich machen, ob das Internet als Kommunikationsschnittstelle von den Firmenkunden genutzt wird. Auch hier konnte ein eindeutiges Ergebnis festgestellt werden. 70,5 % der befragten Unternehmer gaben an, noch niemals mit der Bank elektronischen Briefkontakt gehabt zu haben. Von den Anwendern dieser Internetdienstleistung nutzen 8,8 % den täglichen Austausch per E-Mail. 26,5 % gaben an, mindestens einmal im Monat das Kommunikationsmedium der elektronischen Post zu nutzen. Mindestens einmal im Quartal empfangen oder senden fast 65 % der befragten E-Mail-User einen elektronischen Brief. Recht positiv kann dennoch die Auswertung mit der E-Mail-Kontaktzufriedenheit bezeichnet werden. Lediglich ein einziger Nutzer war mit dem angebotenen E-Mail-Service seiner Bank unzufrieden, da die Antwort zu lange gedauert hat. Positiv kann auch festgestellt werden, dass überhaupt kein Kunde sich darüber beschwerte, keine Antwort bekommen zu haben oder aber die Antwortmail kein Bezug zur Fragestellung hatte.

Die Befürchtung, dass die Vergabe von Finanzsoftware durch einen Internet-Provider die Kunden-Bank-Beziehung im Internet stört, kann hier nicht bestätigt werden. Lediglich 4,5 % der Probanden haben eine Software, die nicht von einem Kreditinstitut zur Verfügung gestellt wurde. Auffallend hingegen war, dass die Software der Deutschen Bank (Dialog 24) als ausgesprochen einfach, bedienungs- und benutzerfreundlich bezeichnet wurde. Selbst 7,1 % der befragten Firmenkunden, die keine Kundenverbindung zur Deutschen Bank haben, nutzen diese Finanzmanagementsoftware aufgrund von Empfehlungen Dritter. Allerdings war keiner dieser Personen bereit, aufgrund der Software ihre Bankverbindungen bei der Deutschen Bank auszudehnen. 9,8 % der Auskunftsgebenden nutzen überhaupt keine Homebankingsoftware, sondern tätigten ihre Transaktionen über die Homepage der Bank.

Probleme beim Internet Banking

Probleme beim Internet Banking werden meist bei der Verfügbarkeit gesehen. So gaben fast 30 % der Firmenkunden an, dass sie des Öfteren Probleme bei der Durchführung ihres Zahlungsverkehrs haben, da der Bankserver überlastet oder Wartungsarbeiten im Gange sind. Zusätzlich gaben 22,3 % der Befragten an, dass sie häufig technische Probleme beim virtuellen Banking haben. Leider konnten die


befragten Personen die auftretenden Schwierigkeiten nicht näher spezifizieren. Eine weitere Problematik war die geringe Übertragungsgeschwindigkeit die 7,2 % der Softwarenutzer bemängelten. Immerhin 40,2 % des Befragungskreises hatten noch nie Probleme mit dem elektronischen Zahlungsverkehr.

Zufriedenheitsbewertung im Internet Banking

Die Bewertung der Zufriedenheit mit dem Internet Banking fiel recht positiv aus. Es gaben 62,5 % der Probanden an „vollkommen“ oder mindestens „sehr zufrieden“ mit dem Angebot des IB ihrer Bank zu sein. Über 30 % der befragten Unternehmen waren „zufrieden“ mit dem Leistungsangebot. Lediglich 6,25 % der Befragten bewerteten die Zufriedenheit des IB als „weniger gut“. Grund dieser positiven Beurteilung war laut Angaben der Auskunftsgebenden, dass dieser Service eine bemerkenswerte Erleichterung des Tagesgeschäftes mit sich bringe und die Zeitersparnis immens sei. Dennoch äußerten 36,6 % der Interviewten Verbesserungsvorschläge in diesem Bereich. Die Erhöhung der Verfügbarkeit ist ein Anliegen der Firmenkunden, das am häufigsten genannt wurde. Zusätzlich wurde die einfachere und übersichtlichere Gestaltung der Homepage als verbesserungswürdig erachtet. Ein Bedürfnis der Bonitätsprüfung im Internet (Trust Center) ist besonders für Firmenkunden wichtig, die ihre Produkte auch durch das Internet anbieten und verkaufen möchten. So nannten fast 30 % der Probanden, die einen Verbesserungsvorschlag machten, dass sie Interesse an dem Angebot von Authentizitätsbeweisen ihrer Kunden durch die Bank haben.

Auch die schnellere Aktualisierung der Kontostände, wäre für ca. 10 % des befragten Kundenkreises bedeutsam. Die Verbesserung der Software insbesondere im Hinblick auf Schnittstellen und auch auf die Bedürfnisse des entsprechenden Unternehmens ist für 31,7 % der Interviewten mit Korrekturvorschlägen von besonderem Interesse. Ein weiteres Problem stellt die Informationslücke dar. So stellten 25,9 % der Kunden fest, dass eine bessere Kommunikation auch im Softwareprogramm eine Verbesserung der Kunde-Bank-Beziehung mit sich bringt. Insbesondere personalisierte Informationen sind hier von besonderem Interesse. Auch die Sicherheitsbedenken der User könnten durch transparentere Lösungen und Informationen zerstreut werden.

3. Beurteilung der Ergebnisse

Die im vorherigen Kapitel dargestellten Ergebnisse der empirischen Studie „Internetbasiertes Kundenbindungsmanagement im Firmenkundengeschäft von Kreditinstituten“ machen deutlich, dass das Internet Banking eine wesentliche Erleichterung des täglichen Arbeitsablaufes im Firmenkundengeschäft darstellt.

Die Zufriedenheit mit dem elektronischen Medium ist ausgesprochen gut. Besonders die schnelle und unkomplizierte Handhabung des Zahlungsverkehrs wird von den Firmenkunden in den Vordergrund gestellt. Dies ist auch der wesentliche Grund, warum Firmenkunden diese Dienstleistung in Anspruch nehmen. Der Aspekt der Kosteneinsparung wird von den meisten Kunden in diesem Zusammenhang als eine positive Nebensächlichkeit erachtet.

Die Firmenkunden nutzen allerdings das Internet nicht in dem Maße, wie es von den Kreditinstituten eigentlich, aufgrund von Kosteneinsparungspotenzialen, gewünscht werden sollte. Aus diesem Grund haben auch die im Kapitel II. Abschnitt 3 vorgestellten Instrumente der Kundenbindung nur eine bedingte Bedeutung. Dies ist aber eher negativ zu sehen, da das Internet durch Data Profiling die Kundenwünsche besser ermitteln könnte. Somit gehen den Banken wichtige


Potenziale im Rahmen des Customer Relationship Management verloren. Value-Added-Services oder auch bankfremde Angebote werden von diesem Kundenkreis ebenfalls kaum oder überhaupt nicht wahrgenommen. Sämtliche Informationen auf der Bankhomepage zur Verfügung zu stellen führt, im Gegenteil, zu einer negativen Zufriedenheit der Internet Banking Nutzer. Eine einfache und übersichtliche Homepage mit schnellen Kommunikationsmöglichkeiten sowie Angaben über Preise der Bankdienstleistungen, werden als wichtige Qualitätsmerkmale eines guten Internetauftrittes seitens der Hausbank gefordert.

Wie schon erläutert, wird das Internet von den Firmenkunden fast uneingeschränkt ausschließlich für die Datenübermittlung im Zahlungsverkehr genutzt. Insbesondere die Funktionen Überweisungen, Kontostandsabfrage und Cash-Management werden von den Unternehmen in Anspruch genommen. Darüber hinaus werden vereinzelt Auslandsüberweisung, Wertpapieran- und verkauf sowie Produktvergleichsberechnungen online durchgeführt. Die speziellen Homepages der Kreditinstitute werden hingegen vom Firmenkunden nur im geringen Maße in Anspruch genommen. Dies zeigt sich auch beim geringen Interesse Informationen auf der Homepage abzufragen.

Eingeschränkte Nutzung von Internet Banking-Dienstleistun-gen

Auffallend ist, dass die Studie aufdeckt, dass viele Firmenkunden das Gefühl haben seit Nutzung des Electronic Banking die persönliche Kunden-Bank-Beziehung zu verlieren und über neueste Informationen von den Kreditinstituten nicht mehr in Kenntnis gesetzt zu werden. Besonders wichtig erscheint es daher, eine Dialogmöglichkeit im Softwareprogramm zu ermöglichen, in dem ein Textfeld integriert wird und somit der Kunde stichwortartig Wünsche oder Probleme äußern kann. Darüber hinaus kann das Angebot von personalisierten Newslettern die Informationslücke schließen. Die gewünschten Informationen eines solchen personalisierten Angebotes müssen aus den entsprechenden Daten der einzelnen Vertriebswege gesammelt werden.190

Große Bedeutung der persönlichen Firmenkundenbetreuung

Hier ist ebenfalls ein Ansatzpunkt zu finden, dem Kunden individuelle Informationen zu präsentieren, um einen persönlicheren und intensiveren Kontakt zwischen Finanzanbieter und -nachfrager zu erreichen. Viele befragte Firmenkunden kritisierten häufig, dass seit Nutzung des elektronischen Zahlungsdienstes der persönliche Kontakt zu den Bankangestellten verloren gegangen sei. Dies wird auch durch den hohen Anteil von Kunden deutlich, die Wechselgedanken gegenüber ihrer Hausbank haben und als Grund die schlechte Beratung nannten. Informationen über Basel II, neue Finanzierungsformen oder ähnliches wurden früher durch kurze Gespräche in der Filiale zur Verfügung gestellt. Der Kunde weiß nicht, welche Finanzdienstleistungsprodukte er bei seiner besonderen Situation am besten einsetzen sollte. Somit ist also eine ständige Beratung und Hilfestellung durch den Kundenbetreuer auch im Internetzeitalter immer noch sehr wichtig.

Angebot von Internet-Schulungen

Auch das Angebot von Internet- oder Software-Schulungen führt dazu, die Zufriedenheit mit der Bankbeziehung zu erhöhen. Viele Firmenkunden die eine persönliche Betreuung bei der Einführung im Internet Banking erhielten, waren loyaler und damit zufriedener als solche Kunden, die einfach eine Diskette erhielten um das Finanzprogramm auf ihren Personal Computer aufzuspielen. Gerade hier können auch Sicherheitsbedenken abgebaut und der gesamte Leistungsumfang des Online-Services gezeigt werden. Denn viele Firmenkunden bemängelten häufig, dass sie gar nicht über den gesamten Leistungsumfang im Onlinebanking informiert seien und bei Unsicherheit nicht bereit sind, weitere Transaktionsgeschäfte

190 Allerdings ist auch darauf hinzuweisen, dass nur solche Kunden eine besondere Betreuung erhalten sollten, die einen hohen Customer Lifetime Value besitzen.


auszuprobieren. Auch bei Neuerungen in diesem Bereich müssten die befragten Kunden häufig den aktiven Kontakt zur Bank suchen, um Informationen zu erhalten.

Banken könnten durch den Aufbau so genannter Trust Center ihr Aufgabengebiet im Internet erweitern. Viele Firmenkunden haben das Problem, dass sie keine Informationen über den potenziellen Vertragspartner im Internet erhalten. Die Identifikation als auch die Bonitätsprüfung kann das Unternehmen meist nicht per Internet durchführen. Aus diesem Grund wird von den Firmenkunden gefordert, dass Banken einen solchen Service anbieten um den Bereich E-Commerce auszubauen.

Ebenso haben Firmenkunden teilweise das Gefühl, dass sie als eine Kundengruppe angesehen werden, die für Banken als unattraktiv gesehen werden. Der Umgang im Schalterbereich beispielsweise bei Zahlungseingängen, die nicht durch das Internet von statten gehen können, habe sich seit Einführung des Internet Banking die Wartezeiten erheblich verlängert, so die Aussagen mancher Probanden. Dies hat zur Folge, dass der eingesparte zeitliche Aspekt des elektronischen Banking durch die längeren Wartezeiten in der Bankfiliale teilweise wieder aufgehoben wird.

Zusammenfassung 42

Zusammenfassung

Die veränderte Bankenlandschaft, insbesondere durch die derzeitige Bankenkrise gekennzeichnet macht es Kreditinstituten schwer ihre Erträge zukünftig zu halten, geschweige denn auszubauen. Aus diesem Grund ist es bedeutsam, den bisherigen Kundenstamm nicht zu verlieren und darüber hinaus Kosteneinsparungen zu realisieren. Das Internet ist ein Medium, welches insbesondere im Transaktionsgeschäft einen wesentlichen Beitrag leisten kann. So konnte gezeigt werden, welches Kosteneinsparungspotenzial zwischen beleghaften und „virtuellen“ Überweisungen besteht. Insbesondere bietet das Internet, durch das Angebot eines zusätzlichen Vertriebsweges, einen wesentlichen Beitrag der zunehmenden Kundenflexibilität Folge zu tragen und damit die Bindung an das entsprechende Kreditinstitut zu erhöhen.

Weiterhin bietet das Internet verschiedene Möglichkeiten, die Kundenbeziehung zwischen Finanzanbieter und –nachfrager zu stärken. Die vorgestellten Instrumente der Kundenbindung sind teilweise schnell und einfach zu realisieren und sprechen eine zukünftig wachsende Zielgruppe mit hohem Einkommen an. Die internetbasierten Kundenbindungsinstrumente bieten vielfach den Vorteil, den Kunden Informationen zu entlocken, die es einfacher machen ihn persönlich und personalisiert anzusprechen. Hierzu ist ein Data-Warehouse-Konzept wesentlich, das aber nicht nur das Internet, sondern alle kundenrelevanten Daten der verschiedenen Vertriebswege miteinander verknüpft, um möglichst lückenlose Informationen über die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu erhalten. Aus diesem Grund sollten Banken bemüht sein, dass auch Firmenkunden die Homepage der Bank benutzen um auch hier wichtige Daten sammeln zu können. Eine personalisierte Homepage erscheint ein geeignetes Mittel zu sein, damit Kunden ihre individuellen Interessen preisgeben. Eine Schnittstelle zwischen Finanzmanagementprogramm und Homepage könnte zu einer vermehrten Nutzung der „Site“ führen. Aber auch die Übersendung von Informationen in der Software mit Themenschlagwörtern, z. B. wird ein Textfeld in das Programm integriert, wo eine Kommunikation zwischen Bank und Kunde stattfinden kann, könnte hier Abhilfe schaffen.

Die Befragung der Bankexperten zeigte, dass Kreditinstitute zum einen aufgrund der Flexibilität der Kunden und zum anderen wegen möglichen Kosteneinsparungspotenzialen im Internet vertreten sind. Vielfach erhoffen sich die Experten eine Verbesserung des Images der Bank. Ebenfalls wird in Zukunft, so die Meinung der Befragten, das Internet als der bedeutendste Vertriebsweg im Rahmen des Multi-Channel-Managements gesehen. Die Befragung deckte jedoch auf, dass Banken insbesondere von ihren Firmenkunden kaum Informationen vorliegen haben, was dieser Kundenkreis für Erwartungen und Bedürfnisse an das Internet stellen.

Es zeigt sich aber durch die Firmenkundenbefragung im Gegensatz zu Privatkunden, dass besonders Unternehmen eine Darstellung von sämtlichen Informationen auf der Homepage kaum wünschen. Vielmehr sollten Banken ihren Schwerpunkt auf eine übersichtliche Site mit schnellem Aufbau legen. Somit ist es bedeutsam, das Angebot zum einen für Unternehmen und zum anderen für Privatpersonen, die vielfach Unterhaltung auf der Homepage einer Bank suchen, bei der Konzipierung eines Internetauftrittes zu berücksichtigen. Im Firmenkundengeschäft wird die Abwicklung von Transaktionen über das World Wide Web (WWW) als eine bequeme, schnelle und vor allem zeitsparende Dienstleistung angesehen. Darüber hinaus bietet insbesondere die Finanzmanagementsoftware durch Multibankfähigkeit eine optimale Verwaltung und Steuerung der Liquidität eines Unternehmens.

Zusammenfassung 43

Die Befragung der Firmenkunden über die Zufriedenheit mit dem neuen Medium zeigte auch, dass der Service als ausgesprochen positiv bewertet wird. Besonders die Zeitersparnis, die Flexibilität, Transaktionen unabhängig von Öffnungszeiten durchzuführen wurde von den Kunden als eine große Entlastung des betrieblichen Tagesablaufes gesehen. Der Aspekt der Kosteneinsparung wird teilweise von den Kunden nicht wahrgenommen. Negativ bewertet wurde insbesondere die Verfügbarkeit, durch häufige technische Probleme des entsprechenden Bankservers als auch die fehlende Sicherheit bei der Datenfernübertragung. Als weiteres negatives Kriterium, was gegen das elektronische Banking spricht, ist besonders der Kontaktverlust mit dem Firmenkundenberater. Vielfach hatten die befragten Personen das Gefühl den Kontakt zu ihren Finanzberatern zu verlieren.

Dennoch gibt es durch das Internet Potenziale, die Banken derzeit noch nicht nutzen. Insbesondere die Datengewinnung zur Ermittlung der Bedürfnisse von Firmenkunden müssten Banken mit in ihre strategische Planung integrieren. Hierzu ist aber die Verknüpfung aller Vertriebswege entscheidend. Das heißt, es müsste ein Datenpool vorhanden sein der alle gesammelten Informationen aus den entsprechenden Absatzkanälen enthält. Somit wird der Kunde transparenter und man kann den Kunden individuell und auf den richtigen Vertriebsweg ansprechen, ohne wertvolle Ressourcen zu verschwenden.

Damit wird auch die Bedeutung einer personalisierten Homepage sichtbar. Der Kunde kann hier seine Rubriken wählen und wird somit die Seite öfter aufrufen. Dabei gewinnt die entsprechende Bank wesentliche Informationen über Besuchshäufigkeit und Präferenzen des Kunden. Interessiert sich beispielsweise der Kunde für die Rubrik „Autos“ im Internet, kann dem Kunden eine Finanzierungsform sowie Versicherungsprodukte zum richtigen Zeitpunkt angeboten werden. Bonitätsprüfungen und Zahlungsverfahren im Internet sind zum einen neue Geschäftsfelder, die für Banken einen zusätzlichen Ertrag bringen könnten und zum anderen können hier ebenfalls wesentliche Informationen gesammelt werden, die Auskunft über den entsprechenden Kunden liefern und somit Wechselbarrieren aufbauen.

Besonders ist darauf hinzuweisen, dass der Firmenkunde immer noch die persönliche Beratung vorzieht. Die Befragung machte deutlich, dass die IB-Nutzer dieses vermissen. Sie haben das Gefühl von den Kreditinstituten teilweise alleingelassen zu werden, da wesentliche Informationen, die auch nicht von dem Kunden im Internet abgerufen werden, auf den anderen Vertriebswegen fehlen. Deshalb ist eine ständige Analyse des Kundenverhaltens zwingend notwendig. Da dieser Kundenbereich nicht so preissensibel ist wie beispielsweise Privatkunden, wären viele Firmenkunden bereit eine hohe Dienstleistungsqualität finanziell zu honorieren.

Bei der Befragung der Personen wurden darüber hinaus wesentliche Verbesserungspotenziale genannt, die den Befragten als wesentlich erschienen. Insbesondere die Kontostandsaktualität wurde häufig bemängelt, da getätigte Überweisungen erst einen Tag später kontowirksam wurden. Darüber hinaus wurde die Verfügbarkeit der Bankenserver kritisiert. Vielfach, insbesondere am Morgen und in der Mittagszeit, sei ein Durchführen von Transaktionen nicht möglich, da der Server der entsprechenden Bank überlastet sei. Um die Informationslücke zu schließen, wären teilweise auch personalisierte Newsletter von großem Interesse. Insbesondere Informationen rund um das Internet, wie beispielsweise Leistungsumfang, Neuerungen oder Sicherheitserläuterungen wären für die befragten Firmenkunden ein echter Mehrwert.

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european center for financial services

Universität Duisburg-EssenCampus Duisburg Lotharstr. 65 47057 Duisburg Tel. 0203.379 26 48 Fax. 0203.379 12 45 Präsidium Prof. Dr. Dr. h.c. multHans Tietmeyer Dr. h.c. Eberhard Heinke Direktoren Prof. Dr. Bernd Rolfes Prof. Dr. Rainer Elschen

Das european center for financial services (ecfs) hat es sich als

Forschungsinstitut an der Universität Duisburg-Essen zur Aufgabe

gemacht, auf dem Gebiet der Finanzdienstleistungen eine Brücke

zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen. Das ecfs steht unter

der Präsidentschaft des ehemaligen Bundesbankpräsidenten, Herrn

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hans Tietmeyer. Der ehemalige Präsident der

Landeszentralbank in NRW, Herr Dr. h.c. Eberhard Heinke,

komplettiert als Vizepräsident das Präsidium.

Mit der Unterstützung sowohl durch den hochrangig besetzten Beirat als auch durch das Kuratorium unter dem Vorsitz von Herrn Werner Böhnke (WGZ-Bank) und Herrn Heinz Biesenbach (Rheinischer Sparkassen- und Giroverband) sowie unter der Förderung von über 100 Mitgliedsinstituten betreibt das ecfs unabhängige Forschung im bank- und finanzwirtschaftlichen Sektor. Die Leitung untersteht den Direktoren, Herrn Prof. Dr. Bernd Rolfes am Campus Duisburg und Herrn Prof. Dr. Rainer Elschen am Campus Essen, der Transfer der Forschungsergebnisse in die Praxis erfolgt über zahlreiche Veranstaltungen.

Das ecfs dient als Forum für seine Mitgliedsinstitute – aber auch für Gäste – auf Symposien und Workshops mit hochkarätigen Referenten über aktuelle Problembereiche und Fragestellungen zu diskutieren und fördert so den Erfahrungsaustausch zwischen den verschiedenen Bereichen der Finanzdienstleistungsbranche. Des Weiteren führt das ecfs Forschungsprojekte durch, die sich mit bank-, aber auch mit allgemeinen finanzwirtschaftlichen Fragestellungen auseinandersetzen.

Contact: Im Internet:

www.ecfs.de

www.banken-symposium.de Dipl.-Kfm. Mike Schneider Tel.: 0203.379 12 46 Email: [email protected]

http://www.wgz.de/

http://www.rsgv.de/

http://www.rsgv.de/

http://www.ecfs.de/

http://www.banken-symposium.de/

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Internetbasiertes Kundenbindungsmanagement im … · 2006-08-12 · strategischen Kundenbindungsmaßnahmen im Internet vom Firmenkunden wahrgenommen werden. Darüber hinaus sollen