DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGENFÜR IT-PROJEKTMANAGERDIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN

IT IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

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| IT In der digitalen Transformation2

INHALT

EINLEITUNG Warum die digitale Transformation ein Umdenken im IT-Projektmanagement erfordert S. 3

KAPITEL

1. Die erfolgreichsten Methoden für das IT-Projektmanagement S. 42. Diese fünf Top-Skills benötigen erfolgreiche IT-Projektmanager S. 6

EINBLICKGehaltsübersicht für Führungspositionen in der IT S. 7

KAPITEL3. Vor welchen Herausforderungen IT-Projektmanager heute stehen S. 84. Das sind die fünf häufigsten Gründe, warum IT-Projekte scheitern S. 95. Fünf wichtige Punkte für die Zusammenarbeit mit IT-Freelancern S. 10

WEITERFÜHRENDE LINKS, KONTAKT, IMPRESSUM S. 11

Die neuen Herausforderungen für IT-Projektmanager | 3

Nicht zuletzt ist die Personalrotation in Projekten heute deutlich schneller als zu Beginn manch einer IT-Karriere. Längst ist es selbstverständlich geworden, externe und interne IT-Spezialisten für begrenzte Aufgaben oder Zeiträume zusammenzubringen. Das Einbinden, Managen und die Qualitätskontrolle von Freelancern sind also weitere Bestandteile der umfangreichen Aufgaben eines modernen IT-Projektmanagers. Dabei lauern zahlreiche Fallstricke, die dem IT-Projektmanager nun auch Personalexpertise abverlangen. Schein-selbstständigkeit, Verschwiegenheitsklauseln oder die Integration Externer in die firmenin-ternen Systeme und Workflows sind dabei nur einige der Herausforderungen, mit denen er sich während eines Projekts beschäftigen muss.

Die digitale Transformation stellt Un-ternehmen und deren IT-Systeme vor neue Herausforderungen. Mit dem herkömmlichen „Wasserfall“-Ansatz im Projektmanagement, starren Prozessen und Hierarchien sind diese allerdings nicht zu meistern. Stattdessen erfordern erfolgreiche IT-Projekte neben stets aktuellem Know-how, ein hohes Maß an Flexibilität und die Bereitschaft, Innova-tionen den Nutzern so schnell wie möglich bereitzustellen. Dazu müssen existierende und eingefahrene Prozesse aufgebrochen, Vorgehensweisen angepasst und Teams mit mehr Entscheidungsfreiheit ausgestattet werden – von der Entwicklung über Tests bis zu Betrieb und Maintenance.

Gleichzeitig verlangen moderne IT-Pro-jekte Projektmanagern mehr ab. Neben dem fachlichen Wissen sind Management-Skills wie Kommunikation, Personalführung und -entwicklung, Mut zur Veränderung sowie Kreativität gefragt. Fähigkeiten, die nicht Teil der Ausbildung sind und heute quasi nebenbei und „on the job“ angeeignet werden müssen. Und das alles, während neue Infrastrukturen wie die Cloud oder Entwicklungs- und Betriebsmodelle wie DevOps ein lebenslanges Lernen nötig machen. Dabei liegen hierin auch Chancen: Helfen diese neuen Entwicklungen doch der IT, sehr viel schneller als früher auf neue Anforderungen zu reagieren. Die IT trägt in stärkerem Maße dazu bei, neue Geschäfts-modelle zu realisieren und Geld zu verdienen. So wird der Kostenfaktor zum Erfolgsfaktor.

Erfolgreich ist also der IT-Projektmanager, der sich kontinuierlich weiterbildet, Hard und Soft Skills gleichermaßen beherrscht, etwas von den Potentialen der Digitalisierung und von Geschäftsmodellen versteht und sich den wandelnden Anforderungen einer sich immer schneller drehenden IT-Welt anpasst.

EINLEITUNG

All dies verändert die Anforderungen an den IT-Projektmanager erheblich. Vom einsamen Steuermann und Navigator, der im Alleingang das Schiff durch den Sturm bringt, ist nicht mehr viel übrig. Heute ist ein erfolgreicher IT-Projektmanager vielmehr der Dirigent, der seinem Orchester den Takt vorgibt, in dem die einzelnen Mitglieder des Ensembles zu kreativer und fachlicher Höchstleistung auflaufen. Wir wollen Ihnen mit diesem Whitepaper dabei helfen, sich auf diese neuen Herausforderungen einzustellen.

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KAPITEL 1DIE ERFOLG-REICHSTEN METHODEN FÜR DAS IT-PROJEKT-MANAGEMENT

Projekte klassisch managen mit PMI, IPMA, PRINCE2? Oder doch lieber agil mit Hilfe von Scrum oder Kanban? Es gibt zahlreiche Methoden zum erfolgreichen Management und die Entscheidung für oder gegen eine Methode ist richtungsweisend für den Projekterfolg. Die Verfahrensweisen unterscheiden sich dabei mitunter deutlich. Sind sie beispielsweise eher zahlen- und ergebnisgetrieben oder richten sie sich nach den Kenntnissen und Fähigkeiten der Projektmitarbeiter?

> IPMA (International Project Management Association): gilt unter den klassischen Vorgehensweisen zur Projektorganisation als „typisch deutsche“ Projektmanagement-Me-thode. Sie rückt die handelnden Personen in den Vordergrund und zeichnet sich durch ein sehr klares Rollenverständnis aus.

> PMI (Project Management Institute): die „amerikanische“ Variante der klassischen Projektmanagement-Methoden und damit sehr weit verbreitet. Entsprechend ist die Vorge-hensweise stark an Zahlen und Ergebnissen und weniger an den Rollen orientiert. Skalier-barkeit und größtmögliche Transparenz sind die Folge. Deutsche Unternehmen finden eben

diese Transparenz oft gewöhnungsbedürftig.

> PRINCE2 (Projects In Controlled Environ-ments): Die „britische“ Methode ist ein in sich geschlossenes System und stellt hohe Anforderungen an das Projektmanagement. Der Faktor Mensch tritt hierbei in den Hinter-grund. Stattdessen wird sich eng an die sieben Grundprinzipien gehalten, die nicht verändert werden dürfen. Die Anwendung dieser Grund-prinzipien bestimmt, ob ein Projekt tatsächlich nach PRINCE2 geleitet wird oder nicht. Diese Prinzipien sind: fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung, Lernen aus Erfahrungen, definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, Steuern über Managementphasen, Steuern nach dem Ausnahmeprinzip, Produktorientie-rung, Anpassen an die Projektumgebung. Nicht selten sorgt die Rigidität der Methode für Konflikte.

Der Nachteil der klassischen Methoden besteht in der mangelnden Flexibilität. Nicht selten werden während eines Projekts Ände-rungen der Ziele und Bedarfe nötig. Etwa wenn der neue Webshop nicht über Features verfügt, die den gerade gestarteten Webshop des Wettbewerbers auszeichnen. Oder neue Län-dergesellschaften machen eine Erweiterung notwendig. Beispiele für Projektergebnisse, die schon bei der Fertigstellung nicht mehr den neusten Anforderungen entsprechen, gibt es in der IT zu genüge.

Zunehmend orientieren sich Unternehmen deswegen in Richtung agiler Projektmanage-ment-Methoden. Agile Vorgehensweisen wie Scrum und Kanban werden vorrangig in der Softwareentwicklung eingesetzt, um schnell auf Veränderungen zu reagieren. Zu Beginn des Projekts steht das Endergebnis in geringerem Maß im Detail fest als bei der Projektplanung mit klassischen Methoden. Zugleich steigern agile Methoden die Produktivität der Teams, weil sie auf Selbstorganisation und Eigenver-antwortung setzen.

> Scrum zerlegt Projekte in viele kleine Tasks. In regelmäßigen kurzen Meetings, den Daily Scrums, werden Entwicklungsphasen (Sprints) geplant. Ziel ist es, die Aufgaben häppchen-

Die neuen Herausforderungen für IT-Projektmanager | 5Die neuen Herausforderungen für IT-Projektmanager | 5

weise durch kleine, selbst organisierte Teams abzuarbeiten. Zwischenergebnisse werden regelmäßig dem Auftraggeber vorgestellt, die Ziele für die nächste Entwicklungsphase werden an neue Anforderungen angepasst. Angeleitet und kommuniziert wird durch den Scrum-Master.

> Kanban visualisiert den Workflow auf einer Tafel, dem Kanban-Board. Hier bilden Kärtchen die Aufgaben eines jeden einzelnen Mitarbeiters ab. Diese Kärtchen durchlaufen wie das klassische Ticket verschiedene Prozessschritte von Backlog über Entwicklung und Test bis zum Status „Abgeschlossen“. Es gibt hier keine Führungskraft, die die Aufgaben verteilt. Stattdessen holen sich alle Mitarbeiter in einem Prozess der Selbstorganisation ihre Aufgaben am Kanban-Board selbst ab.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass große, komplexe Projekte von Scrum profitie-ren, während Kanban sich für die Verwaltung und Ressourcenplanung bei kleineren, über-

sichtlichen Aufgaben eignet.

Welche Projektmanagement-Methode die richtige ist, hängt von zahlreichen individuellen Faktoren ab und lässt sich nicht pauschal beantworten. Wichtig ist, dass die Entscheidung für eine Methode immer auch die Unternehmenskultur berücksichtigt und dass sie genug Raum lässt, externe Spezialisten in das Projekt einzubinden. Digitale Projektma-nagement-Werkzeuge wie MS Project, JIRA oder extrem leichtgewichtige Lösungen aus der Cloud wie Trello oder Wunderlist können hier einen Beitrag leisten.die Fachkräftebeschaf-fung möglichst effizient zu gestalten, ohne jedoch die gesetzlichen Bestimmungen oder

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3. LEADERSHIP

Leadership ist das Gegenteil von hierarchi-scher Führung. Stets mit dem Gesicht im Wind, mit breitem Kreuz vor ihrem Team und mit dem klaren Blick dafür, was jeder Einzelne der Mannschaft als Nächstes zu tun hat – so sahen sich erfolgreiche Projektma-nager am liebsten. Angesichts von immer komplexeren Veränderungsprozessen und Projekten muss der moderne Leader auch loslassen können und sich darauf verlassen, dass sein Team – das in Fachfragen ohnehin über mehr Kompetenz verfügt – das Richtige tut. Idealerweise schafft er es, die Selbstor-ganisationskräfte des Teams zu nutzen und den Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen die interne Mannschaft und externe Experten agieren und ihre Expertise und Kreativität optimal einbringen.

4. FLEXIBILITÄT

Als Projektmanager müssen Sie immer mit dem Unvorhersehbaren rechnen, da Projekte fast nie wie geplant verlaufen. Veränderungen bei den Zielen, im Budget, im Zeitplan oder bei den Mitarbeitern können ständig vorkommen. Darauf sollten Sie zumindest mental vorberei-tet sein. Im nächsten Schritt gilt es dann, die Kosten und Auswirkungen von Planänderun-gen genau zu analysieren und sich freigeben zu lassen.

5. DETAILKENNTNIS

Beim Projektmanager laufen alle Fäden zusammen - von den Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder über die Budgets und Ressourcen bis hin zu Risiken und Beschwer-den. Wenn Sie gut vorbereitet sind und sämtliche Daten und Fakten verfügbar haben, können Sie auch bei unan-genehmen Nachfragen punkten und Aufgaben delegieren. So lassen sich aber auch Übergaben perfekt organisieren, was Urlaube und Abwesenheiten durch Krankheit deutlich entspannter macht!

die Marktbedingungen und kulturellen Normen der Region zu vernachlässigen.

KAPITEL 2DIESE FÜNF TOP-SKILLS BENÖTIGEN ERFOLGREICHE IT-PROJEKTMANAGER Viel ist derzeit vom Wandel in der IT und den Unternehmen selbst die Rede. Aber welche Fähigkeiten benötigen Projektmanager, um diesen Wandel mitzugestalten, zu organisieren und erfolgreich umzu-setzen? Wer die fünf Top-Skills im IT-Projektmanagement kennt, kann sich gezielt fortbilden, Stärken hervorheben und Defizite aufarbeiten. Dann steht dem nächsten Karriereschritt nichts mehr im Wege.

1. KOMMUNIKATION

Vom ersten Pitch über das Teilen von Ideen und Visionen bis hin zur Ergebnispräsentation besteht die Aufgabe eines IT-Projektmanagers zu 90 Prozent aus Kommunikation. Dabei müssen Sie sich permanent an ein neues, unter-schiedlich interessiertes Publikum wenden: vom CEO bis zum Freelancer. Das persönliche Gespräch ist hierbei stets einer E-Mail oder dem Verweis auf die Aufstellung der Aufgaben in einer Excel-Tabelle vorzuziehen.

2. ORGANISATION

Nicht nur Projekt und Team müssen stets optimal organisiert sein. Auch der Projekt-manager selbst benötigt ein hohes Maß an Selbstdisziplin, um alle Fäden in der Hand zu behalten. Wer sich selbst gut organisiert, kann andere leichter anleiten, Schwachstellen aufspüren und entsprechend einschreiten. Und er hat auch die Sicherheit, im Team Selbstorganisation zuzulassen.

7Die neuen Herausforderungen für IT-Projektmanager |

> IN DIESEN BEREICHEN SIND ERFOLGREI-CHE IT-PROJEKTMANAGER TOP:EINBLICK

BEKOMMEN SIE DAS GEHALT, DAS SIE VERDIENEN? EINE GEHALTSÜBERSICHT FÜR FÜHRUNGSPOSITIONEN IN DER IT Branche, Beschäftigungsort und Berufser-fahrung sind starke Einflussfaktoren für die Gehälter in der IT. Traditionell zahlen Banken und Betriebe der Konsumgüterindustrie die höchsten IT-Löhne. In Ballungsgebieten wie Frankfurt, Stuttgart und München können IT-Projektmanager ebenfalls deutlich mehr verdienen als ihre Kollegen in strukturschwä-cheren Gegenden. Dabei lohnt sich auch ein

Blick über die Grenze: Wer eine Anstellung in London ergattert, kann mit etwa einem Drittel mehr Gehalt rechnen. Dabei sollte man die hohen Lebenshaltungskosten in europäischen Metropolen aber nicht unterschätzen. Zudem ist zu erwarten, dass die zahlreichen Banken in der Londoner City sich langfristig Richtung Kontinent orientieren. Ein Vergleich lohnt sich immer!

IT-BEREICH (IN TSD. EURO)

Führungskräfte 0-2 Jahre 3-5 Jahre 6-9 Jahre > 10 Jahre

IT-Teamleiter 55,5-65 64-75 73,5-91 >90

IT-Projektleiter 55-65 61,5-76 74-92 >90

Leiter IT 62,5-74,5 72-92 83-116 >112

Beratung 0-2 Jahre 3-5 Jahre 6-9 Jahre >10 Jahre

IT-Betreuer 34,5-39,5 39,5-48 48-58 >58

IT-Consultant 40-47 46,5-61,5 61,5-84 >84

IT-Projektmanager 49-61 59-69 67-82 >81

Die Tabelle zeigt die jährlichen Bruttogehälter ohne Zusatzleistungen.

(Quelle: Handelsblatt.com 2015)

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KAPITEL 3VOR WELCHEN HERAUSFORDE-RUNGEN IT-PROJEKT-MANAGER HEUTE STEHEN

Projektmanager müssen stets die Qualität, das Budget und den Zeitplan im Blick behalten. Was simpel klingt, ist in der Umsetzung komplexer IT-Projekte alles andere als das. Eine Studie von McKinsey über Projekte mit einem Etat von über 15 Millionen US-Dollar ergab, dass im Durchschnitt IT-Projekte 45 Prozent teurer werden und 56 Prozent weniger Mehrwert liefern als geplant. Beinahe unnötig zu erwähnen, dass die Projekte selten im vorgegebenen Zeitrahmen realisiert werden.

Angesichts einer immer breiteren Anforderungspalette wird die Aufgabe des IT-Projektmanagers nicht einfacher. Neue Infrastrukturen wie beispielsweise die Cloud erfordern neue Vorgehensmodelle und eine Anpassung beziehungsweise Erweiterung bestehender Service-Level-Agreements. Welchem Gesetz unterstehen beispielsweise die Daten in der Cloud? Wie verhält es sich mit der Verfügbarkeit während der Geschäftszeiten oder außerhalb? Welche Update-Zyklen gilt es zu berücksichtigen und was passiert bei einer Insolvenz oder einem Verkauf des Cloud-Anbie-ters? Gerade das Thema Datensicherheit zählt immer noch zu den Top-Herausforderungen, die IT-Managern und der restlichen Führungs-etage regelmäßig den Schlaf rauben. Das gilt auch, wenn es darum geht, hochinnovative Neuerungen für das Geschäft von morgen umzusetzen. Sie müssen als Projektmanager also ein Verständnis schaffen für die Vorteile von Innovationen, ohne deren Risiken zu verschweigen. Denn die IT agiert nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil des Unter-

nehmens und ist somit auch dessen Erfolg und Schutz verschrieben.

Gerade den Business-Nutzen nachzuwei-sen fällt der IT traditionell schwer. Hier sind wieder die Kommunikationsfähigkeiten des IT-Projektmanagers gefragt. Nur wenn der wirtschaftliche Nutzen einer Lösung für alle Stakeholder nachvollziehbar ist, wird diese auch akzeptiert. Deshalb ist es so wichtig, die Bedenken des Gegenübers zu kennen und angemessen entkräften zu können, damit das Projekt kein Rohrkrepierer wird.

Die schnelle Anpassung der IT an Geschäftsanforderungen ist seit Jahrzehnten ein Dauerthema zwischen den Abteilungen. Ein Ansatz zur Prozessverbesserung sind so genannte DevOps (von Development = Entwicklung und Operations = Betrieb). DevOps sollen die Software-Entwicklung enger mit dem IT-Betrieb verzahnen, um performante Soft-ware zu entwickeln, die schneller als bisher die Bedürfnisse des Unternehmens bedient. Der Einsatz von DevOps erfordert allerdings nicht zuletzt einen Wandel in der Unternehmens-kultur, da die IT enger als bisher mit anderen Geschäftsbereichen verzahnt wird. Hinter dem früher oft geäußerten „Macht ihr mal“ können sich Entscheider und IT-Projektmanager heute jedenfalls nicht mehr verstecken.

Mehr als je zuvor ist der IT-Projektmanager inzwischen also auch ein Change-Manager, der Projekte nicht nur umsetzt, sondern gleichzeitig auch moderiert und Stakeholder überzeugen muss. Dabei müssen Sie sich die Frage stellen, wie Sie die IT gleichzeitig agiler machen, ohne wichtige Grundprinzipien wie Performance, Stabilität, Sicherheit und Verfügbarkeit zu vernachlässigen. Zugleich muss der IT-Projektmanager mehr denn je ein guter Netzwerker sein, der interne und externe Fachleute zusammenführt, so dass sie gemeinsam Höchstleistungen bringen. All diese Fragestellungen zeigen, dass das Berufsbild des IT-Projektmanagers extrem von neuen Herausforderungen geprägt ist. Dafür ist es gleichzeitig aber auch spannender und vielseitiger als je zuvor.

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KAPITEL 4DAS SIND DIE FÜNF HÄUFIGSTEN GRÜNDE, WARUM IT-PROJEKTE SCHEITERN Millionenschwere IT-Projekte, die trotz jahrelanger Vorbereitung und Umsetzung scheitern, sind leider keine Ausnahmen. In den meisten Fällen haben gestiegene Budgets und überzogene Zeitpläne bereits so viel verbrannte Erde hinterlassen, dass das gesamte Projekt unter keinem guten Stern mehr steht. Wenn dann beispielsweise die lange geplante neu eingeführte Software von den Mitarbeitern nicht oder nicht in vollem Umfang genutzt wird, hat es die IT noch schwerer, für künftige Projekte die Zustim-mung zu bekommen. Aber warum scheitern so häufig gut gemeinte und durchaus sinnvolle IT-Projekte?

1. UNGENAUE ZIELSETZUNGWas genau will das Unternehmen durch das Projekt erreichen? Haben sich die Bedürfnis-se – und damit die Ziele – im Projektverlauf vielleicht geändert und müssen angepasst werden? Gerade bei Großprojekten, deren Umsetzung Jahre benötigt, können sich die Rahmenbedingungen verändert haben und ein Nachjustieren nötig machen. Achten Sie daher bei der Definition des Projektauftrags auf eine Zielbeschreibung nach dem SMART-Prinzip: specific, measurable, accepted, realistic, timely. Und passen Sie sie in Abstimmung mit Ihren Vorgesetzten entsprechend an.

2. STAKEHOLDER NICHT ABGEHOLT Ein IT-Projekt ist nur dann erfolgreich, wenn am Ende die Anwender davon profitieren. Aber wer wird davon betroffen sein? Welche nicht direkt im Projekt involvierten Zielgruppen gibt es möglicherweise? Betreiben Sie zu Beginn eines jeden Projekts eine ausführliche Analyse aller möglichen Stakeholder. Dies gilt auch solche, die eventuell erst zu einem späteren Projektzeitpunkt relevant werden. Wenn Sie alle Stakeholder kennen und Interessengruppen identifiziert haben, sollten Sie diese kontinu-ierlich über den Projektverlauf, Erfolge und Rückschläge informieren.

3. ORGANISATION VERZETTELT Unabhängig davon, ob Sie sich für eine klassi-sche oder eine agile Projektmanagement-Me-thode entscheiden, gilt es, die Komplexität der anfallenden Aufgaben zu reduzieren. Unterteilen Sie das Projekt in möglichst viele

Einzelschritte und ordnen Sie Aufgaben ganz klar Teams, einzelnen Mitarbeitern oder externen Fachleuten zu. Jeder abgeschlossene Teilschritt ist ein Erfolgserlebnis, das wieder-um an die Stakeholder und Interessengruppen kommuniziert werden kann.

4. MANGELNDE FLEXIBILITÄT Im Verlauf eines IT-Projekts kommt es immer wieder zu Änderungswünschen, die den Projektablauf maßgeblich beeinflussen. So verzögert sich beispielsweise der Projektstart wegen zu spät erfolgter Budgetfreigabe, aber die Roll-out-Termine werden nicht angepasst. Oder es werden durch den Auftraggeber neue Anforderungen formuliert. Deshalb müssen Änderungswünsche nach einem klar definierten Prozess aufgenommen, analysiert und bewertet, priorisiert und geplant werden. Die daraus entstehenden Konsequenzen wie beispielsweise verschobene Deadlines müssen Stakeholder und Projektteam gemeinsam verstehen und nötige Handlungen definieren

5. UNGENAUE ABNAHMEPROZESSE Legen Sie direkt zu Projektbeginn den Abnahmeprozess für die Spezifikation und den User Acceptance Test fest. Dazu gehört auch eine genaue Dokumentation der Fehler und Nachbesserungen. Erst mit der Abnahme endet die Implementierungs- und beginnt die Be-triebsphase. Optimal ist, wenn der erfolgreiche Abschluss vordefinierter Testfälle automatisch zur Systemabnahme und damit zur Entlastung des Projektleiters führt.

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KAPITEL 5FÜNF WICHTIGE PUNKTE FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT MIT IT-FREELANCERN Immer kürzere Innovationszyklen, neue Entwicklungen und Trends erfordern sehr spezielles Know-how, über das häufig nur freiberufliche Experten verfügen. Kaum ein IT-Projekt kommt deshalb ohne die Beauftragung von Freelancern aus, die zeitweise oder dauerhaft mit an Bord sind. Die Zusammenarbeit mit Externen ist hilfreich. Allerdings gibt es bei ihr ein paar Fallstricke, die jeder IT-Projektleiter im Blick haben sollte.

SCHEINSELBSTSTÄNDIGKEIT

In den letzten Jahren hat die Regierung der Scheinselbstständigkeit den Kampf angesagt. Was als Schutz für Beschäftigte im Niedrig-lohnsektor gedacht ist, hat auch Einfluss auf IT-Projekte. Lassen Sie sich vom Freelancer nachweisen, dass Ihr Unternehmen nicht der einzige Auftraggeber ist. Zudem sollte er klar als eigenständiges Unternehmen auftreten, etwa durch eigene Visitenkarten, Website und individuelle Vertragsverhandlungen. Ziehen Sie im Zweifelsfall die Personalabteilung oder einen Personaldienstleister, der auf die Vermittlung von Fachkräften spezialisiert ist, hinzu, um sich entsprechend abzusichern.

VERTRAUEN

An bestimmten Stellen in Projekten ist die Expertise eines externen Profis deutlich zielführender, als intern weiter nach den geeigneten Skills zu suchen. In der Zusam-menarbeit ist allerdings wichtig, dass der Projektmanager dem Freelancer in dessen Expertentum vertraut und die notwendigen Freiheiten lässt. Zwar ist eine Kontrolle der geleisteten Arbeit unerlässlich. Dennoch kann der Externe sich am besten einbringen, wenn das Team sich auf ihn einlässt. Der Projekt-manager hat also die Aufgabe, einen Rahmen zu definieren, der alle relevanten Vorgaben sicherstellt, ohne zu sehr einzuengen.

URHEBER- UND NUTZUNGSRECHT

Häufig vernachlässigen Vertragspartner die Frage nach dem Recht an der entwickelten Software zu Beginn eines Projekts. Aber worin liegt der Unterschied zwischen Urheber- und Nutzungsrecht? Als Urheber gilt der Schöpfer eines Werks, beispielsweise einer Software. Das Urheberrecht kann niemals übertragen werden und verbleibt beim jeweiligen Schöpfer bis 70 Jahre nach dessen Tod. Auftraggeber können aber das einfache, ausschließliche oder urheberrechtliche Nutzungsrecht erwerben. Ebenfalls im Vertrag berücksichtigt werden sollten Verwertungs- und Bearbeitungsrech-te. In jedem Fall benötigen Sie für korrekte Formulierungen in Verträgen die Unterstützung eines Personal- oder Rechtsexperten oder einen Personaldienstleister, der die Vermittlung der Experten abwickelt.

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VERSCHWIEGENHEITSPFLICHT

Ein so genanntes NDA (Non-Disclosure Agreement) ist mittlerweile fester Bestandteil der meisten Verträge. Es regelt die Verschwiegenheit über alle betrieblichen Belange und die Rückgabe von Unterlagen, Formularen etc. nach Beendigung des Projekts. Ausdrücklich mit einzubeziehen sind Dokumentationen und Speichermedien jeglicher Art. Lassen Sie sich zudem schriftlich die Löschung sämtlicher Daten und Software inklusive Quell- und Objektcodes bestätigen.

INTERNATIONALE ARBEITSVERTRÄGE

Große Projekte sind selten nur lokal begrenzt. Je mehr Ländergesellschaften in die Umsetzung einbezogen werden, desto häufiger treten Fallstricke in Bezug auf lokale Gesetzgebung, Sprache und kulturelle Differenzen auf. Besonders interkulturelle Teams scheitern häufig an einfachsten Missverständnissen. Hier sollten Sie zu Beginn festlegen, welche Regeln herrschen, und offen kommunizieren, falls es zu Unstimmigkeiten kommt. Noch komplizierter verhält es sich mit rechtlichen Aspekten, wenn beispielsweise ein Freelancer aus dem Ausland in einer deutschen Organisation eingesetzt wird – oder umgekehrt. Nicht selten stößt die eigene Personalabteilung hier an ihre Grenzen. Hier ist die Expertise von Personaldienstleistern hilfreich, die sich mit dem Einsatz von IT-Experten weltweit auskennen und entsprechende Vertragswerke vorliegen haben.

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WEITERFÜHRENDE LINKS

Experis Blog: Projektmanager – Organisationstalent und Menschenkenner?

Haufe Akademie: Virtuelle Teams erfolgreich managen

Gartner: Seven Best Practices for an Effective Project Management Office

CIO: Three Reasons Why Every IT Specialist Needs Expert Project Management Skills

Business Know-How: 20 Tips for Project Management Success

Deutsche Rentenversicherung: Merkmale der Scheinselbstständigkeit

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