25RISKNEWS 04/04

Autor

Carmen Koberstein-Windpassinger,

Regierungsdirektorin und Leiterin des Referats Q RM 2, Bundesanstalt für Finanzdienstleistungs-aufsicht (BaFin)

STANDPUNKT

Die deutschen Banken befinden sich seit meh-reren Jahren in einer Phase der Neuorientierungund Umstrukturierung. Hohe Kostenblöckemüssen abgesenkt und gleichzeitig Ertrags-quellen erschlossen werden. Viele „Patienten“haben es sich in Zeiten der Aktienhausse zu gutgehen lassen und Fettpolster angesetzt, die siehindern, mit schlanken Wettbewerbern bzgl.Ertragskraft und Marktkapitalisierung inter-national mitzuhalten. In Zeiten, in denen dieErträge – zumindest in einigen Bereichen - dyna-misch wuchsen, blieben Fehlentwicklungen aufder Kostenseite und mangelnde Ertragskraft inanderen Bereichen der Angebotspalette uner-kannt. Mit den Ertragsproblemen der deutschenBanken in Zeiten des wirtschaftlichen Ab-schwungs wuchs das Problembewusstsein derGeschäftsleiter und ihr Wille zu Reformen.Damit Reformen einen langfristigen Erfolg be-wirken und weder nur halbherzig einige Symp-tome bekämpfen noch den „Patienten“ durchrabiate Behandlungsmethoden mit heftigen Ne-benwirkungen zu Tode heilen, müssen die Ur-sachen der Probleme und ihre Wechselwirkun-gen analysiert und Lösungsmöglichkeiten mitZielen und Strategien des individuellen Unter-nehmens verbunden werden.

Als Mittel zur Kosteneinsparung steht bei Ban-ken seit einiger Zeit auch Outsourcing auf demDiätplan. Mit der Auslagerung von Leistungenversuchen Banken in erster Linie, fixe Kosten-blöcke in leichter finanzierbare variable Zah-lungsströme zu transformieren. Die Dienst-leistungen können dann bedarfsorientiert undflexibel in Anspruch genommen werden.

Die besondere Rolle der IT beim Out-sourcing

Insbesondere das IT-Outsourcing ist bei Ban-ken und anderen Finanzdienstleistern in denletzten Jahren geradezu in Mode gekommen.Doch nicht jedes Projekt wurde realisiert, weilsich die erträumte Kosteneinsparung bei realis-tischer Kalkulation doch nicht bestätigte oderdie damit verbundenen Risiken nach Abwä-gung der Vor- und Nachteile letztlich denAusschlag gaben; abgebrochene Projekte ver-schlangen größere Millionenbeträge.

Dies zeigt, dass es sich hierbei um komplexeVorgänge handelt, die einer in die langfristigeStrategie des Unternehmens eingebettetensorgfältigen Vorbereitung bedürfen. Fast alleGeschäftsprozesse werden heute zumindestteilweise IT-gestützt durchgeführt. Hierbei sindProzessebene (fachlicher und organisatorischerAblauf), Anwendungsebene (zur Prozessunter-stützung verwendete Software) und Infrastruk-turebene (Hardware, Netzwerke, Betriebssy-steme) zu unterscheiden. I. d. R. behält derDienstherr die Prozess-Ebene in der Hand, dieAnwendungs- und Infrastrukturebene werdenteilweise von Externen zugeliefert. Die umfang-reichste Form des IT-Outsourcing ist die kom-plette Auslagerung von IT-Prozessen (BusinessProcess Outsourcing, BPO), z. B. der IT für denBereich Investmentbanking. Der Dienstleisterübernimmt in einem solchen Fall i. d. R. die ITdes Dienstherrn sowie einen Teil der Mitarbei-ter. Für den Erfolg dieser Lösung wesentlich istdie Gestaltung durchgängig übernehmensüber-greifender Prozesse mit klar definierten Prozess-Schnittstellen zwischen beiden Unternehmen.

Aufsichtsrechtliche Anforderungen

Dreh- und Angelpunkt – Optimierung derProzesse: Die Bankenaufsicht hat frühzeitigauf die Änderung der Produktionsprozesse derBanken reagiert und zunächst mit der Einfüh-rung des § 25 a Abs. 2 KWG im Rahmen der6. KWG-Novelle vom 01.01.1998 dem Anliegender Kredit- und FinanzdienstleistungsinstituteRechnung getragen, zur Stärkung ihrer Wettbe-werbsfähigkeit die Unternehmensfunktionenund -prozesse durch Beauftragung externerDienstleister zu optimieren. Mit dem Rund-schreiben 11/2001 wurden die Anforderungenkonkretisiert. Mit ihnen sollen Risiken undGefahren des Outsourcing angemessen be-grenzt werden.

§ 25 a Abs. 1 KWG ist als lex generalis nebenAbs. 2 zu beachten; darin werden grundlegendeorganisatorische Pflichten der Geschäftsleitungfixiert, die aus bestehenden Grundsätzen einerordnungsgemäßen Geschäftsführung resultie-ren. Für Auslagerungen von Aufgaben der Inter-nen Revision kommt konkretisierend das Rund-

IT-OutsourcingGesundheitsreform oder Rosskur für Banken?

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schreiben 1/2000 zur Anwendung. Die Mindest-anforderungen an das Kreditgeschäft (MaK,Rundschreiben 34/2002) verweisen für den Fallder teilweisen oder vollständigen Auslagerungvon Tätigkeiten oder Funktionen im Kreditge-schäft auf die Anforderungen des § 25 a KWGund das Rundschreiben 11/2001.

Quintessenz dieser Regelungen ist: die Ge-schäftsleitung des auslagernden Unternehmensträgt weiterhin die Verantwortung für die aus-gelagerten wesentlichen Bereiche; sie muss sieweiterhin steuern und kontrollieren, was sehrhohe Anforderungen an die Prozess-Ausgestal-tung stellt. Inzwischen orientieren sich sogarnicht der Aufsicht durch die BaFin unterlie-gende Unternehmen an diesem Rundschreiben,was zeigt, dass die Anforderungen weithin alswichtig und richtig anerkannt werden.

Risiken und Gefahren des Outsourcing: Eshandelt sich i. W. um projektbedingte (z. B. IT-Sicherheit, Datenschutz, Notfallplanung) undinfrastrukturellen Risiken (z. B. Rechts-, Organi-sations-, Reputationsrisiken) sowie die vom lau-fenden Outsourcing-Prozess ausgehenden Be-triebsrisiken – die auch insgesamt als operatio-nelle Risiken bezeichnet werden. Die größteGefahr besteht dabei im Kontrollverlust: dieGeschäftsleitung tauscht die direkte Einfluss-möglichkeit gegen eine indirekte ein; den exter-nen Dienstleister kann sie letztlich nur überrechtlich durchsetzbare vertragliche Vereinba-rungen kontrollieren und zur Einhaltung der ver-einbarten Leistungen anhalten. Bei der Ver-tragsgestaltung wiederum schlägt sich eineInformationsasymmetrie nieder: die Bank alsauslagerndes Unternehmen verfügt nicht überdie gleichen Kenntnisse über das Leistungsver-mögen, die Kostenstruktur und die internen Pro-zesse wie der Dienstleistungsanbieter; sie kannletztlich nur eine Plausibilitätsprüfung anhandder von diesem erteilten oder am Markt vorhan-denen Informationen vornehmen. Die Ziele derBank und des Externen decken sich nicht; fürden Dienstleister steht nicht in erster Linie dasErreichen der Ziele der Bank, sondern die Opti-mierung der eigenen Erträge im Vordergrund.

Basel II: Im Basel II-Dokument wird im Rahmender Säule II (Supervisory Review Process) diePrüfung der Prozess-Qualität betont. Die durchAuslagerungen verursachten operationellenRisiken werden erstmals Eigenkapitalregelnunterworfen sein. Für nicht den Anforderungenentsprechende Risiko-Kontrollsysteme könnendann höhere Eigenkapitalanforderungen gestelltwerden. Dies entspricht dem Ziel gerechterer

und risikoadäquaterer Kapitalanforderungen.Der durch Basel II geforderte Ansatz einerGesamtbanksteuerung bedeutet, dass für alleGeschäftsbereiche und deren Prozesse ein über-und ineinandergreifendes Risikomanagement-System etabliert werden muss. Dies erfordertkünftig auch die Einbindung der ausgelagertenBereiche in das Risikomanagement-System derBank; das Auslagerungsunternehmen und Sub-Outsourcing-Partner müssen letztlich in dieIdentifizierung, Messung, Steuerung und Kon-trolle der dadurch bedingten Risiken einbezo-gen werden, was angesichts zumeist heteroge-ner Systeme, Standards und Risikomessverfah-ren bei den verschiedenen Partnern eine hoheHerausforderung darstellt. Die mit der Auslage-rung verbundene Einschränkung des direktenZugriffs auf die ausgelagerten Bereiche – da voneinem fremden Unternehmen ausgeführt – ver-ursacht Gefahren, aus denen gesteigerte Orga-nisations- und Kontrollpflichten resultieren.

Voraussetzungen einer gesunden Out-sourcing-Lösung

Die Geschäftsprozesse zwischen dem ausla-gernden Unternehmen und dem Dienstleistersind sehr komplex. Sie müssen von Anfang ansorgfältig geplant und kontrolliert gestaltet wer-den. Folgende Schritte sind wesentlich:1. Strategische Entscheidung des auslagerndenUnternehmens: die Geschäftsleitung muss sichfür Kernkompetenzen und Unternehmenszieleentscheiden. Je nach Umfang und Bedeutungdes Auslagerungsbereichs gehört die Auswahldes Dienstleisters zur stategischen Entschei-dung. Insbesondere bei so weit reichenden Out-sourcing-Lösungen wie die Verlagerung ganzerGeschäftsprozesse hängt das Wohl und Wehedes Geschäftsherrn von der Eignung (Branchen-kenntnis, Kompetenz, technische und perso-nelle Ausstattung) und Zuverlässigkeit (finan-zielle Stabilität, nachgewiesene Vertragstreuein Vergleichsfällen) des Vertragspartners ab. Mitdiesem müssen klare und verlässliche Zielver-einbarungen getroffen werden. 2. Spielt das Motiv der Kostenreduzierung eineRolle, ist die Berechnung des Return on Invest-ment (ROI) vorzunehmen. In der Praxis ist diesallerdings häufig schwierig, da nur wenigeUnternehmen bisher systematisch die TotalCosts of Ownership (TCO) ihrer IT ermitteln.Außerdem entsprechen Abgrenzung und Spezi-fikation der bewerteten Einzelleistungen nichtohne weiteres den im Outsourcing-Paket ent-haltenen Leistungen. Die Entscheidung für eineOutsourcing-Lösung lässt sich aus diesen Grün-den nur in Ausnahmefällen (stark standardi-

STANDPUNKT

sierte Leistungen) aus reinen Kostengründenrechtfertigen. Nicht zu vernachlässigen sind beider Berechnung des ROI auch die einmaligenProjektkosten und die laufenden Kosten, washäufig unterschätzt wird. 3. Vertragliche Fixierung; das Vertragswerkmuss eine detaillierte Leistungs- und Prozess-beschreibung und eine Definition des Solls(Qualität und zeitliche Verfügbarkeit) enthalten;Folgen bei Vertragsverletzungen und Verpflich-tungen bei einer Vertragsbeendigung sindunerlässlich, damit sich bei Insolvenz desDienstleisters oder anderen schwerwiegendenLeistungsstörungen die Outsourcing-Lösungfür den Geschäftsherrn nicht zur Katastropheentwickelt, sondern ein geordnetes Insourcingerfolgen kann. Letztlich wird die wesentlicheWeiche jedoch bei der Auswahl des Dienstlei-sters gestellt. Insbesondere bei der Übertragungvon Infrastruktur und kompetenten Mitarbeiternauf den Externen wird irgendwann aufgrundder Eigendynamik dieser Vorgänge ein „Point ofno return“ erreicht. Wichtig ist in diesemZusammenhang auch die vertragliche Veranke-rung von Anpassungsgsmöglichkeiten bei Än-derungsbedarf seitens des Geschäftsherrn. 4. ständige Koordination der Zusammenarbeit;erforderlich ist die Benennung von je einem Pro-zessverantwortlichen sowohl beim auslagern-den Unternehmen als auch beim Dienstleister.Es müssen klar definierte Zuständigkeiten undAbläufe existieren.5. Festlegung klar definierter Prozess-Schnitt-stellen für die Abwicklung aller anfallenden Pro-zesse. Grundlage hierfür muss ein bereits vor-handenes funktionierendes System der eigenenUnternehmensprozesse sein. Durch Outsourcingwird die Gesamtarchitektur der Prozesse i. d. R.komplexer, so dass ein Scheitern vorprogram-miert ist, wenn die Geschäftsleitung ihre „Haus-aufgaben“ nicht gemacht hat.

Die Bankenaufsicht legt insbesondere auf diePunkte 1, 3, 4 und 5 großen Wert.

Fazit

Outsourcing ist eine Alternative für Banken,ihre ökonomischen Ertragskennziffern zu opti-mieren. Im Rahmen der strategischen Unter-nehmensplanung sollte diese Alternative mit inBetracht gezogen werden. Andererseits ist Out-sourcing – speziell IT-Outsourcing – auch einModethema, das von Beratern oder großen IT-Anbietern zuweilen überstrapaziert wird. Des-halb ist jede Geschäftsleitung gut beraten,Chancen und Risken nüchtern abzuwägen. Out-sourcing-Entscheidungen – insbesondere beiumfangreichen Auslagerungen wie dem BPO –müssen sich strategisch rechtfertigen lassen,wobei die individuellen Gegebenheiten desUnternehmens zu betrachten sind; eine Patent-lösung gibt es nicht. Beim IT-Outsourcing han-delt es sich nicht um ein reines IT-, sondern einManagement-Thema (§ 25 a KWG). Am Anfangmuss stets die klare Entscheidung stehen, wel-che Prozesse zu den Kernaufgaben des Unter-nehmens gehören sollen. Dabei müssen auchdie für eine erfolgreiche Outsourcing-Lösungnotwendigen Grundvoraussetzungen im Augebehalten werden, insbesondere eine funktionie-rende Gesamtarchitektur der eigenen Geschäfts-prozesse. Keinesfalls sollte versucht werden,bestehende Probleme in diesem Bereich durchVergabe an einen externen Dienstleister abzu-wälzen. Das Scheitern ist dann vorprogram-miert. Outsourcing-Projekte bedürfen einer sorg-fältigen Vorbereitung; der frühzeitige Kontaktmit der Bankenaufsicht ist vorteilhaft.