IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2015 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 15 V3, Folie 2 Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagementprozess ein „Prozess

IT-ProjektmanagementSS 2015

Prof. Dr. Herrad Schmidt

Kapitel 5

Der Projektmanagement-Prozess

IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2015

Prof. Dr. Herrad SchmidtSS 15

V3, Folie 2

Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagementprozess ein „Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen“.

Quelle:http://www.pm-handbuch.com/projektablauf.htm

http://www.pm-handbuch.com/projektablauf.htm



V3, Folie 3

5.1 PlanungPlanung ist die Vorwegnahme der Durchführung des Projekts. Durch die Planung werden folgende Ziele angestrebt:

Ermittlung realistischer Sollvorgaben für zu erbringende Arbeitsleistung die Termine den Ressourceneinsatz die Kostenfrühe FehlererkennungDokumentation der VorgabenInformation aller InstanzenErarbeitung von Messgrößen für Kontrolle und Steuerung



V3, Folie 4

Die Planung ist die Voraussetzung für den Erfolg des Projekts.

Quelle: Burghardt [1997], S. 125


Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz

Zeit

Real ausgegebenDurch Entscheidungenbereits festgelegt

Entwicklungskosten

100%

„Hysteresis“ der Entwicklungskosten

Wirkung der Erhöhung des Planungsaufwands

Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz

Anzahl Mitarbeiter

Ist

Soll

Planungsaufwanderhöhen

Reduzierter Realisierungs- und Erprobungsaufwand

Reduzierter Wartungsaufwand

VorverlegterEinsatzzeitpunkt

VerlängerteLebensdauer

Zeit



V3, Folie 5

Die Planung eines Projekts umfasst:die Ermittlung der durchzuführenden Tätigkeitendie Bestimmung der für eine Tätigkeit verantwortlichen Stelledie Zuordnung von Terminen zu Tätigkeitendie Zuordnung von Kosten zu Tätigkeiten

StrukturplanungDie Strukturplanung dient der strukturellen Gliederung der Projektaufgabe.Sie hat das Ziel, die Aufgabe so zu strukturieren, dass Teilaufgaben bzw. Arbeitspakete erkennbar werden, die an verantwortliche Stellen zur Realisierung übertragen werden können.Zusammenhänge und Schnittstellen sind zu erkennen bzw. zu definieren.



V3, Folie 6

ProduktstrukturplanDie (technische) Strukturierung des Produkts findet ihren Niederschlag im Produktstrukturplan. Er enthält die zu entwickelnden Produktteile und stellt damit einen Architekturplan des Entwicklungsvorhabens dar.

Beispiel zu einer ProduktstrukturQuelle: https://www.projektmagazin.de/artikel/projektstrukturen-mit-powerpoint-2007-erstellen_865

https://www.projektmagazin.de/artikel/projektstrukturen-mit-powerpoint-2007-erstellen_865





V3, Folie 7

Projektstrukturplan (PSP)Work breakdown structure (WBS)

Vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente der Projektstruktur als Diagramm oder Liste (DIN 69901)Der PSP stellt den Aufgabenbaum des Projekts dar und umfasst alle für die Realisierung des Entwicklungsvorhabens durchzuführenden Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der PSP dient der gedanklichen Durchdringung der gesamten Aufgabenstellung und der Bewältigung der Komplexität.Der PSP bildet das Fundament für die gesamte Projektplanung, sowohl für die Planung der Termine, Kosten und Einsatzmittel als auch für die Festlegung der Leistungsmerkmale. Von ihm gehen alle wesentlichen Projektpläne aus.Er bildet damit auch die Basis für die spätere Projektkontrolle.

s.a. http://www.iaw.rwth-aachen.de/files/10_v_deu_qp_projektstrukturplanung_ss2013_notizen.pdf

http://www.iaw.rwth-aachen.de/files/10_v_deu_qp_projektstrukturplanung_ss2013_notizen.pdf

http://www.iaw.rwth-aachen.de/files/10_v_deu_qp_projektstrukturplanung_ss2013_notizen.pdf



V3, Folie 8

Vorgehensweise:Nach dem Top-down-Prinzip (deduktive Vorgehensweise) analysiert man das Projekt auf seine Aufgabenstruktur, wobei die einzelnen Aktivitäten in selbständig durchführbare und kontrollierbare Teilaufgaben zerlegt werden.

Die auf der untersten Ebene nicht weiter aufgeteilten Aufgaben stellen die Arbeitspakete dar. Die Arbeitspakete müssen überschaubar und klar voneinander abgegrenzt sein.Die Zerlegung in Arbeitspakete muss so erfolgen, dassVollständigkeit gewährleistet ist und es keine Überschneidungen (Einmaligkeit) gibt.

Eventuell empfiehlt sich auch die induktive Vorgehensweise (bottom-up-Prinzip):

Sammlung der auszuführenden AufgabenAnalyse der BeziehungenAufbau der Baumstruktur



V3, Folie 9

Komplex 1 Komplex 2

Teilaufgabe 11 Teilaufgabe 12 Arbeitspaket 13 Teilaufgabe 21 Arbeitspaket 22 Arbeitspaket 31 Arbeitspaket 32

Arbeitspaket 111

Arbeitspaket 112

Arbeitspaket 113

Arbeitspaket 121

Arbeitspaket 122

Arbeitspaket 123

Arbeitspaket 124

Komplex 3

Gesamtaufgabe

Arbeitspaket 211 Arbeitspaket 212

Projektstrukturplan



V3, Folie 10

3 Arten von Projektstrukturplänen (PSP): Objektorientierter PSP Funktionsorientierter PSP Ablauforientierter PSP

Es kommen oftmals Mischformen zum Einsatz.

Fundament Rohbau

InstallationWände DeckenGrube

Bodenplatte

Dach

Hausbau(Laiensicht)

tragende Wände Trennwände

Innenausbau

Dachstuhl

Schindeln ...

...

Verkabelung

...

...

Heizung

...

...

Sanitär

...

Objektorientierter Projektstrukturplan



V3, Folie 11

Erdarbeiten Betonieren

Fenster einbauenBaggern

Erde transportieren

Mauern

Haus bauen

Zimmern

Außenmauern hochziehen

Innenwände mauern

...

...

Dachstuhl erstellen

Installieren

Beton liefern

Verschalen

Gießen

Verschalung entfernen

... ...... ...

Funktionsorientierter Projektstrukturplan

Planung Fundament erstellen

...

...

Hauserstellung

... Einrichten

Grundstück kaufen

Architektenaufgaben erfüllen

Bauunternehmer beauftragen

Küche einbauen

Möbel aufstellen

Grube ausheben

...

...

AblauforientierterProjektstrukturplan



V3, Folie 12

Eine Mischform könnte beispielsweise folgende Gliederung aufweisen:0. Stufe Projekt1. Stufe Produktteile2. Stufe Funktionen3. Stufe Arbeitskomplexe4. Stufe Arbeitspakete


Fundament Rohbau

Wände Decken gießenGrube ausheben

Bodenplatte gießen

Dach

Hausbau(Laiensicht)

mauern Gipswände einziehen

Innenausbau

Dachstuhl zimmern

Schindeln decken

usw.

Projektstrukturplan - Mischform



V3, Folie 13

Beispiele und Referenzen:http://www.rm-pm.de/wDeutsch/projektmanagement/standortverlagerung.pdfhttp://www.kraus-und-partner.de/projektmanagement/grundlagen/projektstrukturplanunghttp://www.der-wirtschaftsingenieur.de/index.php/projektstrukturplan/http://www.knowledgemaps.info/projektstrukturplan.htmhttp://projektmanagement.files.wordpress.com/2007/11/projektstrukturplan_psp.pdfhttp://www.projektmanagementhandbuch.de/fileadmin/pdfs/PMH_PSP-Beispiel.pdf

http://www.rm-pm.de/wDeutsch/projektmanagement/standortverlagerung.pdf

http://www.rm-pm.de/wDeutsch/projektmanagement/standortverlagerung.pdf

http://www.kraus-und-partner.de/projektmanagement/grundlagen/projektstrukturplanung




http://www.der-wirtschaftsingenieur.de/index.php/projektstrukturplan/

http://www.der-wirtschaftsingenieur.de/index.php/projektstrukturplan/

http://www.knowledgemaps.info/projektstrukturplan.htm



http://projektmanagement.files.wordpress.com/2007/11/projektstrukturplan_psp.pdf



http://www.projektmanagementhandbuch.de/fileadmin/pdfs/PMH_PSP-Beispiel.pdf






V3, Folie 14

Checkliste:

Quelle: Burghardt [1997], Beiheft



V3, Folie 15

ArbeitspaketbeschreibungProjekt, PSP-NummerBezeichnungVerantwortlicherBeschreibung der AktivitätenStart- und EndzeitpunktVorgänger und NachfolgerVoraussetzung für das AP/ZulieferungenRahmenbedingungen und RisikenRessourcen AP-Ergebnis (Lieferobjekt)ArbeitsaufwandKostenGenehmigung/Freigabe, Status

s. z.B. http://www.projektmanagement24.com/2013/05/projektstruktur-arbeitspaket-beschreibung-projektmanagement-vorlage-word-download.html

http://www.projektmanagement24.com/2013/05/projektstruktur-arbeitspaket-beschreibung-projektmanagement-vorlage-word-download.html





V3, Folie 16

Ablauf- und TerminplanungZiele:

Bestimmung von Anfangs- und Endterminen von VorgängenFestlegung von MeilensteinenErmittlung der gesamten Projektdauer Ermittlung von PufferzeitenFeststellung der kritischen Wege

Quelle: http://www.bibliotheksportal.de/fileadmin/user_upload/content/themen/marketing/bilder/Gantt-Diagramm.png

http://www.bibliotheksportal.de/fileadmin/user_upload/content/themen/marketing/bilder/Gantt-Diagramm.png





V3, Folie 17

AblaufplanungDie Ablaufplanung regelt die Ablauffolge der Arbeitspakete.Dabei sind die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen zu beachten.Aus den Arbeitspaketen ergeben sich ein oder mehrere Vorgänge (Tätigkeiten, Aktivitäten, Arbeitsgänge). Ein Vorgang stellt ein Geschehen im Projektablauf dar und hat eine Dauer. Anfang und Ende sind definiert.

Ein Ablauf wird beschrieben durch:VorgängeEreignisse (kennzeichnen einen definierten Zustand im Projektablauf)Anordnungsbeziehungen (Abhängigkeiten zwischen Vorgängen)

Vorgänge sind zeitraumbezogen; Ereignisse sind zeitpunktbezogen.



V3, Folie 18

Vorgehensweise zur Erstellung eines Ablaufplans:Bestimmung der Abhängigkeiten zwischen den VorgängenErmittlung der AnordnungsbeziehungenErmittlung der Dauer jeden VorgangsTabellarische oder graphische Darstellung

Es folgt die Termindurchrechnung:Mit der Termindurchrechnung werden die Vorgänge unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten terminlich angeordnet. Daneben werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt.Bei der Termindurchrechnung unterscheidet manVorwärtsterminierung und Rückwärtsterminierung. Die Termindurchrechnung erfolgt i.d.R. programmunterstützt.



V3, Folie 19

Anordnungsbeziehungen (1)Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge)Vorgang B kann erst dann beginnen, wenn Vorgang A abgeschlossen ist.

Beispiel: Programmtest erfolgt nach InstallationAnfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge)Der Vorgang B kann erst dann beginnen, wenn Vorgang A beginnt.

Beispiel: Überwachung einer Tätigkeit beginnt mit der eigentlichen Tätigkeit

s.a.http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/2261ba46e611d189470000e829fbbd/frameset.htm

A B

A B

EA

AA

http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/2261ba46e611d189470000e829fbbd/frameset.htm



V3, Folie 20

Anordnungsbeziehungen (2)Ende-Ende-Beziehung (Endfolge)Der Vorgang B kann erst dann beendet werden, wenn Vorgang A abgeschlossen ist.

Beispiel: Codierung kann erst abgeschlossen werden, wenn der Programmtest abgeschlossen ist.Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge)Das Ende eines Vorgangs ist mit dem Beginn seines Vorgänger verbunden.

Beispiel: Ein Server kann erst abgeschaltet werden, wenn der Produktivbetrieb des neuen Servers begonnen hat.

A B

A B

EE

AE



V3, Folie 21

Zeitliche Abstände zwischen VorgängenMinimaler Abstandzeitlicher Abstand, der nicht unterschritten werden darf (Wartezeiten)

ÜberlappungszeitZeitspanne, um die ein Vorgang vor dem Ende seines Vorgängers begonnen werden darf

Maximaler Abstandzeitlicher Abstand, der nicht überschritten werden darf

MAXZ = n [t]

MINZ = +n [t]

MINZ = -n [t]



V3, Folie 22

Ermittlung der Dauer jeden VorgangsDazu werden die Verfahren der Aufwandsschätzung herangezogen. Im Vergleich zur Aufwandsschätzung bei der Projektdefinition erfolgt diese nunmehr mit höherem Detaillierungsgrad.Die Ergebnisse werden gegebenenfalls zu späteren Zeitpunkten überprüft und weiter verfeinert.Der Aufwand wird durch die Quantität, die Komplexität und die Qualität der erwarteten Ergebnisse bestimmt (ergebnisbezogene Einflussfaktoren).Daneben sind die abwicklungsbezogenen Einflussfaktoren zu berücksichtigen, die von den Rahmenbedingungen eines Projekts bestimmt werden: Qualifikation der Projektbeteiligten, Entwicklungstools, Gesamtdauer des Projekts, etc.



V3, Folie 23

Methoden zur Aufwandsschätzung:Analogiemethode Es wird ein Vergleich zu ähnlichen, abgeschlossenen Vorgängen hergestellt. Voraussetzung ist die Analyse von durchgeführten Projekten bzw. eine Erfahrungsdatenbank. Es werden Projekte herangezogen, die bezüglich ihrer Einflussfaktoren dem neuen Projekt ähneln. Die tatsächlich angefallenen Aufwände (Dauern) dienen als Schätzung für die Vorgänge des neuen Projekts. Beliebt ist dabei auch das Delphi-Verfahren: Mehrere Experten geben unabhängig voneinander eine Schätzung ab. Die Ergebnisse werden anonymisiert ausgewertet und den Experten zur Verfügung gestellt. Diese können nun ihr erstes Urteil revidieren.Algorithmische MethodenBei den algorithmischen Methoden stellt man einen formelmäßigen Zusammenhang zwischen messbaren Einflussfaktoren und dem dafür erforderlichen Aufwand an Personal und Zeit her.



V3, Folie 24

Zwei der bekanntesten Verfahren zur Aufwandsschätzung:Function-Point-Verfahren Es wird häufig bei Software-Entwicklungsprojekten eingesetzt. Das Verfahren wird in fünf Schritten durchgeführt: 1. Zählung und Analyse der Funktionen der einzelnen Komponenten

und Zuordnung zu einem Funktionstyp 2. Bewertung der Funktionen bezüglich ihrer Komplexität und

Zuordnung von entsprechenden Funktionspunkten 3. Berücksichtigung der situationsbezogenen Einflussfaktoren 4. Bestimmung der Total Function Points (TFP) 5. Berechnung des Entwicklungsaufwandes durch die Analyse

der Relation zwischen TFP und erforderlichem Personalaufwand

bei abgeschlossenen Projekten



V3, Folie 25

COCOMO-VerfahrenCOCOMO (Constructive Cost Model) wurde von Barry W. Boehm entwickelt.Bei diesem Verfahren wird der Entwicklungsaufwand in Personenmonaten auf der Basis der Anzahl der Objekte bzw. deren Umfang an Lines of Code (LOC), oder auch DSI (Delivered Source Instructions) genannt, errechnet.Den Ausgangspunkt des Schätzverfahrens bildet die Einordnung des betreffenden Projekt in Projektklassen (einfach, mittelschwer, komplex).Der Aufwand (in Personenmonaten) berechnet sich dann jeweils nach einer Formel (siehe http://de.wikipedia.org/wiki/COCOMO).Als Einflussparameter definiert Boehm 15 Kostentreiber, die den Grundaufwand entsprechend ihrer Ausprägung verringern oder vergrößern. (Ein Tool findet sich unter http://csse.usc.edu/tools/COCOMOII.php).

http://de.wikipedia.org/wiki/COCOMO

http://csse.usc.edu/tools/COCOMOII.php



V3, Folie 26

Erwähnt seien noch die PRICE-Schätzmodelle.Die für den SW-Bereich vorgesehene Methode PRICE S ähnelt der COCOMO-Methode.

In der Praxis werden die unterschiedlichsten Schätzmethoden eingesetzt. Die Unternehmen entwickelt häufig eigene Verfahren in Anlehnung an die bekannten Methoden. Nicht zu vernachlässigen ist auch die Wirksamkeit des Parkinsons Gesetz, siehe dazu: Glossar des Projekt magazin:„Work expands so as to fill the time available for its completion.“

http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html

http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html



V3, Folie 27

Exkurs: Die viadee-Methodeaus den Folien von M. de Klerk, SS08:Die viadee-Methode verbindet Ansätze verschiedener Schätzmethoden. Auf Basis der Erfahrung der Berater wurde eine „Best Practice“ Methode entwickelt.Merkmale:

ErfahrungenAnalogien, wenn möglichPhasenorientiertDetailliertVollständigTransparent

Tools:Foundationmodell (kleine und mittlere Projekte)Expertenmodus (große Projekte)



V3, Folie 28



V3, Folie 29



V3, Folie 30

… zurück zur Ablauf- und Terminplanung:VorgangslisteDie Ergebnisse dieser Analyse (Anordnungsbeziehungen, Dauer) finden ihren Niederschlag in der Vorgangsliste:

Vorgang Dauer in Tagen

Vorgänger Nachfolger

A 4 - CB 11 - DC 3 A ED 3 B E, FE 5 C, D GF 4 D GG 1 E, F -



V3, Folie 31

TerminplanungUnter Beachtung der Dauern und der Anordnungsbeziehungen werden mittels Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung die konkreten Anfangs- bzw. Endezeiten der Vorgänge ermittelt.Außerdem werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt (Definition folgt bei der Netzplantechnik).Zur Visualisierung der Vorgänge dient ein Balkendiagramm (Gantt-Diagramm). Auf der x-Achse wird die Zeit und auf der y-Achse die Vorgänge aufgetragen. Die Balkenlänge ist proportional zur benötigten Zeit.

Quelle: http://www.solutionsreality.com/blog/?p=135

http://www.solutionsreality.com/blog/?p=135

http://www.solutionsreality.com/blog/?p=135



V3, Folie 32

Weiteres Beispiel:

Quelle: http://rcd.typepad.com/rcd/jcvgantt/s.a. https://www.mindjet.com/products/mindmanager/ und http://www.projektcommunity.de/projekt-aktuell/tipps-tricks/item/53-projektstrukturplan-und-vorgangsliste-datenaustausch-zwischen-mindmanager-und-ms-project

http://rcd.typepad.com/rcd/jcvgantt/

http://rcd.typepad.com/rcd/jcvgantt/

https://www.mindjet.com/products/mindmanager/

https://www.mindjet.com/products/mindmanager/

http://www.projektcommunity.de/projekt-aktuell/tipps-tricks/item/53-projektstrukturplan-und-vorgangsliste-datenaustausch-zwischen-mindmanager-und-ms-project






V3, Folie 33

NetzplantechnikDie Netzplantechnik dient als Hilfsmittel zum Analysieren, Beschreiben, Planen, Kontrollieren und Steuern von Projektabläufen.Ein Netzplan ist ein bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht.Der Graph veranschaulicht die logische und zeitliche Abfolge der Vorgänge.Ein Ereignis stellt den Eintritt ein bestimmten Zustands im Projektablauf dar.Bei der Netzplandarstellung unterscheidet man drei Formen: Ereignisknoten-Netze (z.B. PERT Program Evaluation and Review Technique) Vorgangsknoten-Netze (z.B. MPM Metra-Potential-Methode) Vorgangspfeil-Netze (z.B. CPM Critical Path Method)Nachdem der Netzplan erstellt wurde, erfolgt auch hier die konkrete Terminierung (Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung) und Festlegung des Anfangszeitpunkts.



V3, Folie 34

Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (1)Diese Methode ist zur Zeit am weitesten verbreitet.Vorgänge werden als Knoten dargestellt.Anordnungsbeziehungen werden durch Pfeile symbolisiert.Ereignisse werden nicht explizit dargestellt.

Ein Netzknoten ist wie folgt aufgebaut:

VorgangsnummerVorgangsbezeichnungfrühester Anfangstermin (FAT)

Dauer frühester Endtermin (FET)

spätester Anfangstermin (SAT)

Puffer spätester Endtermin (SET)



V3, Folie 35

Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (2)

Pufferzeit = Zeit zwischen dem frühestem und spätestem Anfang bzw. = Zeit zwischen frühestem und spätestem Ende

Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kannEin Vorgang mit Pufferzeit = 0 ist ein zeitkritischer Vorgang.Kritischer Pfad: Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem nur zeitkritische Vorgänge liegen. Durch ihn wird die gesamte Projektdauer bestimmt.

Pufferzeit Vorgang Pufferzeit

Zeitfensterfrühester Anfang spätestes Ende



V3, Folie 36

Die Pfeile können noch speziell gekennzeichnet werden, um die verschiedenen Arten von Anordnungsbeziehungen und Zeitabstände zu verdeutlichen, siehe z.B. http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/225f2646e611d189470000e829fbbd/frameset.htm

A0 4 47 7 11

B0 11 110 0 11

D11 3 1411 0 14

C4 3 7

11 7 14

F14 4 1815 1 19

E14 5 1914 0 19

G19 1 2019 0 20

Beispiel:vgl. Vorgangsliste

http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/225f2646e611d189470000e829fbbd/frameset.htm



V3, Folie 37

MeilensteineMeilensteine stellen Ereignisse im Projektverlauf dar.Sie markieren den Abschluss von wichtigen Projektschritten.Für einen Meilenstein werden Ergebnisse geplant.Beim Erreichen eines Meilensteins werden die Ergebnisse überprüft und Entscheidungen gefällt.Zur Definition eine Meilensteins gehören: Meilensteinbezeichnung Meilensteinverantwortlicher definierte Meilensteinergebnisse Meilensteintermin



V3, Folie 38

EinsatzmittelplanungDie Einsatzmittelplanung befasst sich mit den Einsatzmitteln (Ressourcen), die für die Durchführung der Arbeitsvorgänge benötigt werden. Zu den Einsatzmitteln zählen Personal und Sachmittel.Das Ziel der Einsatzmittelplanung besteht darin, jedem Arbeitspaket die benötigten Personalressourcen und Sachmittel zuzuweisen.Im Mittelpunkt steht die Personalplanung.

Aufgaben der Personalplanung:BedarfsvorhersageSicherstellung der Mitarbeiterverfügbarkeit (zeitlich/räumlich) unter Berücksichtigung der Qualifikation, Produktivitätsvarianzen und TeameignungEinsatzoptimierung durch Aufzeigen von Engpässen und LeerläufenOrganisatorische Integration des Personals



V3, Folie 39

Vorgehensweise:Ermittlung des Personalbedarfs (Kapazitätsplanung)Ermittlung der PersonalressourcenPersonalzuordnung und Optimierung der Auslastung

Kapazitätsplanung:Auf der Basis der Aufwandsschätzung wird ermittelt, wie viele Arbeitskräfte in welchem Zeitraum für welche Tätigkeiten (Arbeitspakete oder Teilaufgaben) benötigt werden und welche Anforderungen sie erfüllen müssen.Ermittlung des Bedarfs an Personal für jedes Arbeitspaket in quantitativer Hinsicht: Mitarbeiteranzahl = Arbeitsmenge(in Personenzeiteinheiten) / Dauer in Zeiteinheitenunter Berücksichtigung der bedingten Skalierbarkeit und der Nettoleistung eines Mitarbeiters.Ermittlung der jeweiligen Qualifikationsanforderungen



V3, Folie 40

Es wird angenommen, dass sich der Arbeitsaufwand einer Tätigkeit gleichmäßig über deren Dauer aufteilt. Im Rahmen der Ermittlung der Personalressourcen

teilt man das zur Verfügung stehende Personal (intern/extern) in Gruppen gleicher Qualifikation ein und ordnet es gemäß dieser Eignungsgruppierung den Arbeitspaketen oder Teilaufgaben zu.Zusätzlich wird bestimmt, welche Personalkapazität je Zeiteinheit realisierbar ist. Von diesem Brutto-Vorrat müssen noch Fehl- und Ausfallzeiten abgezogen werden (meist pauschaliert), und man erhält den Netto-Vorrat je Zeiteinheit.

Im nächsten Schritt erfolgt die Gegenüberstellung von Personalbedarf und Personalressourcen pro Zeiteinheit.

Als Darstellungsmittel wird häufig ein Belastungsdiagramm (für jede Qualifikationsgruppe) verwandt.



V3, Folie 41

Quelle: http://www.infforum.de/themen/projektmanagement/thema_PM_kapazitaetsplanung.htm

Meistens ergeben sich Diskrepanzen, insbesondere in Form von Kapazitätsspitzen, die im Rahmen eines Optimierungsverfahrens auszugleichen sind. Als Maßnahmen kommen in Frage:

Verschiebung von Aktivitäten innerhalb der PufferzeitenRekrutierung von zusätzlichem PersonalPersonalverschiebung innerhalb des UnternehmensVerschiebung des EndterminsEinsatz freier Mitarbeiter oder eines Subunternehmers

http://www.infforum.de/themen/projektmanagement/thema_PM_kapazitaetsplanung.htm






V3, Folie 42

Nach Abschluss der Personaleinsatzplanung werden die Tätigkeiten den Mitarbeitern konkret zugeordnet (Personaleinsatzplan).Zwischen Termin- und Kapazitätsplanung besteht eine Wechsel-beziehung, so dass i.d.R. diese Planungen iterativ erfolgen.

Außerdem sind die Sachmittel zu planen.Dazu zählen Hard- und Software, Räumen, Büroarbeitsplätze,…Es muss sichergestellt werden, dass die benötigten Sachmittel für

das jeweilige Arbeitspaket zur benötigten Zeit zur Verfügung stehen.

Illustration: Artur Bodensteinhttp://www.arturbodenstein.com

http://www.arturbodenstein.com/?s=illustration

http://www.arturbodenstein.com/illustration-singular/hamsterrad



V3, Folie 43

KostenplanungIm Rahmen der Kostenplanung werden die für die Abwicklung des Projekts zu erwartenden Kosten (Vollkostenrechnung) ermittelt. Das Ergebnis der Kostenplanung und das Projektbudget sollen übereinstimmen.Für die Einhaltung des Budgets ist der Projektleiter verantwortlich.Ziele:

Budgetierung der Arbeitspakete Budgetierung von Phasen und TeilprojektenGrundlage für die Kostenkontrolle



V3, Folie 44

Basisdaten für die Kostenplanung:die Arbeitspaketedie Ergebnisse der Aufwandsschätzung (evtl. weiter verfeinert)die Einsatzmittelplanungdie Verrechnungs- und Kostensätze

Üblich ist die Unterteilung in die Kostenarten:Personalkosten: Dazu gehören die im Rahmen der Aufwandsschätzung ermittelten Aufwände (Arbeitsmenge) der Ressourcen, die mit den Verrechnungssätzen multipliziert werden, sowie Beraterhonorare, Ausbildungen, etc.Hard- und Softwarekosten (Geräte, Rechner, Netzwerke):Evtl. sind diese dem Projekt nur anteilsmäßig zuzurechnen.Materialkosten: VerbrauchsmaterialienInfrastrukturkosten: Gebäude, Schulungsräume, RZSonstige Kosten: Reisekosten, Kommunikationskosten, externe Dienstleistungen



V3, Folie 45

Die o.a. Kosten sind dem Projekt direkt zurechenbar.Alle Projektkosten werden einer Projektkostenstelle (Verantwortungsbereich) zugewiesen. Die Gemeinkosten können mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens auf die Kostenstellen verteilt werden. Meistens werden sie aber in die Verrechnungs-sätze eingerechnet.Die Kosten werden auf die Arbeitspakete verteilt, wobei i.d.R. die Mengengerüste bzw. die Einsatzmittelplanung die Bezugsgrößen darstellen.Die Kostenplanung schließt mit der Budgetzuteilung ab. Das Budget wird - wie die Termin- und Kapazitätszuteilung - in der Arbeitspaket-Beschreibung vermerkt. Die für die Durchführung der Arbeitspakete zuständigen Stellen sind auch gleichzeitig kostenverantwortlich.



V3, Folie 46

5.2 Projektkontrolle und –steuerung

Projektkontrolle und –steuerung als Regelkreis

Planung Steuerung

Kontrolle Durchführung

Soll-Werte

Ist-Werte Maßnahmen

Ist-Werte

Entscheidungen

Entscheidungen

Soll-Werte

Störungen (aus Projektablauf):- sachliche Änderungen- Terminüberschreitungen- Kapazitätsprobleme- Mitarbeiterprobleme- sonstige

Soll-Werte (gemäß/Projektauftrag):- sachliches Ergebnis- Zwischen- und Endtermine- zur Verfügung stehende Mitarbeiter-freigegebenes Budget



V3, Folie 47

Die Planwerte sind als Sollvorgabe für die Durchführungsphase zu verstehen. Sie müssen mit den im Projektablauf zu messenden Istwerten (Projektfortschrittsdaten als Ergebnis eines Rück-meldewesens) verglichen und Planabweichungen aufgedeckt werden. Diese bedingen Reaktionen. Die Kontrolle bezieht sich sowohl auf das Projektergebnis als auch auf den Projektverlauf (Termine und Kosten).

Ziele des Controllings:Früherkennung von PlanabweichungenAbleitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung Datenbereitstellung für Projektberichte und StatusmeldungenSammlung von Daten zur Verbesserung von SchätzungenErkennen von Schwachstellen im Entwicklungsprozess



V3, Folie 48

Es ist festzulegen, wer für welche Kontrolle zuständig ist: Projektleiter, Auftraggeber, Benutzer, Gremien, ...Die Kontrolle hat in angemessenen Zeitabständen zu erfolgen. Ein frühzeitiges Erkennen ist die Voraussetzung für eine wirkungsvolle Projektsteuerung. Die Zeitpunkte der Kontrolle sind die Meilen-steintermine mit einem definierten, überprüfbarem Ergebnis. Außerdem dienen regelmäßige Meetings der Kontrolle.Das Rückmeldewesen muss organisiert werden, d.h. es ist zu regeln,- wer wem meldet,- in welchen Zeitabständen zu melden ist,- in welcher Form die Rückmeldung zu erfolgen hat,- wie die Daten aufzubereiten sind.Die Projektkontrolle setzt eine Projektdokumentation voraus.



V3, Folie 49

Der Kontrollprozesses besteht aus 3 Aufgaben:Messung und Bereitstellung der IstdatenSoll-/Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse)Bewertung und Ableitung von Maßnahmen



V3, Folie 50

Mögliche Ursachen für Abweichungen von Planwerten: Unrealistische Planung Unvorhersehbare Änderungen im Projektverlauf Fehler in der Arbeitsausführung Externe Faktoren

Eine Planabweichung muss entweder zu einer Änderung vonPlanwerten oder zu Korrekturmaßnahmen beim Projektverlaufführen.Kontrollbereiche:

Sachfortschrittskontrolle Terminkontrolle Aufwands- und Kostenkontrolle Qualitätsprüfungskontrolle Dokumentationskontrolle Informationskontrolle



V3, Folie 51

SachfortschrittskontrolleDas Ziel der Sachfortschrittskontrolle ist die Feststellung objektiv überprüfbarer Ergebnisse. Es ist also eine inhaltliche Kontrolle.Es gibt allerdings i.d.R. keine oder nur wenige geeigneten Messgrößen.Die Sachfortschrittskontrolle wird in die Kontrollbereiche Produktfortschritt und Projektfortschritt unterschieden.Mit der Produktfortschrittskontrolle wird der Grad der Zielerreichung ermittelt. Anhand der Detailziele und Aufgabendefinitionen werden die schon erreichten Leistungsmerkmale funktional überprüft. Dabei ist auf Vollständigkeit und Richtigkeit zu achten.Bei der Projektfortschritts-Kontrolle steht die Frage nach dem Fertigstellungsgrad im Vordergrund. Dieser wird beim Leistungserbringer erfragt. In der Praxis begegnet man häufig dem in der folgenden Folie verdeutlichten Problematik.



V3, Folie 52

ZuWAS Die Zukunft bestehen – Wirtschaft, Arbeitswelt, Schule

Projektmanagement Stand 2002 III - 20

Abweichungen

Der Fertigstellungsgrad eines Software-Projektes wird während der Hälfte der Projektlaufzeit mit größer als 95% eingeschätzt !

Subjektive Ein-schätzung der Fertigstellung

20

40

60

80

100 100

10

30

50

75

9095 95 9898 98 99

Quelle:http://w4.siemens.de/knowledge-zone/de/images/aktionen/zuwas/word_pdf/projektmanagement.ppt

Folie 20 (Seite existiert nicht mehr)

„Gefühlter Fertigstellungsgrad“:



V3, Folie 53

Gründe für Fehleinschätzungen:Der Aufwand für die noch zu leistenden Arbeiten wird unterschätzt. Änderungsanforderungen wurden noch nicht berücksichtigt.Der Anteil der erbrachten Leistung am Gesamtvolumen der Aufgaben wird unterschätzt.Der Termindruck „verführt“ zur realitätsfernen Einschätzung.Bereits eingetretene Verzögerungen werden ignoriert oder als aufholbar eingeschätzt.Die eigene Effizienz wird falsch beurteilt.Noch ungelöste Probleme werden übersehen.uvm.



V3, Folie 54

Um diesem Phänomen zu begegnen, wird neben der Befragung nach dem Fertigstellungsgrad eine Restschätzung bezüglich Aufwand und Zeit ermittelt. Damit kann die Aussage möglicherweise objektiviert werden.Der Fokus sollte auf den fertigen Ergebnissen liegen. In vielen Fällen unterliegen diese zunächst einem Freigabeprozess mit QS-Prüfung.Beispiel:

http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/flughafen-berlin-brandenburg-auszuege-aus-dem-controllingbericht-nr--1.1367541






V3, Folie 55

Terminkontrolle Der jeweilige Stichtag wird im Balkendiagramm eingetragen.Voraussetzung für die Terminkontrolle ist ein regelmäßiges Rückmelden der aktuellen Termine. Der Abschluss fertiggestellter Arbeitspakete ist terminlich festzuhalten. Für nicht abgeschlossene Arbeitspakete muss in regelmäßigen Abständen festgestellt werden, ob der Termin gehalten werden kann oder nicht.

Quelle: http://www.innovationsmanagement.de/projektmanagement/controlling.html

http://www.innovationsmanagement.de/projektmanagement/controlling.html





V3, Folie 56

Meilensteintrendanalyse:

Quelle: http://www.imn.htwk-leipzig.de/~weicker/pmwiki/pmwiki.php/Main/Meilensteintrendanalyse

http://www.imn.htwk-leipzig.de/~weicker/pmwiki/pmwiki.php/Main/Meilensteintrendanalyse



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Die Meilensteintrendanalyse dient der Terminüberwachung auf der Grundlage der Terminplanung und der Meilensteine.

Im Projektverlauf werden zu festen Terminen alle Plantermine für Meilensteine neu eingeschätzt. Der neue Schätztermin wird im Diagramm vermerkt und die Punkte verbunden, so dass ein Polygonzug entsteht.Ein waagerechter Verlauf symbolisiert Termineinhaltung, ein steigender Terminüberschreitung, ein sinkender Terminunterschreitung.Drohende Terminabweichungen werden frühzeitig erkannt.Kommt es zu Terminabweichungen, ist zu beurteilen, ob dadurch der Endtermin des Projektes gefährdet ist und wer evtl. notwendige Terminverschiebungen zu verantworten hat.Eventuell ist eine erneute Risikoanalyse vorzunehmen.



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Gründe für Terminabweichungen:Probleme in der Personalkapazitätzusätzliche Leistungsanforderungenunrealistische PlanzeitenProbleme bei der LösungsfindungLieferengpässemangelnde Qualifikation, uvm.

Steuernde Maßnahmen:Verringerung des LeistungsumfangsErhöhung der ArbeitszeitZusätzlicher Personaleinsatzaber: siehe Brooks, The Mythical Man-Month: „Adding manpower to a late software project makes it later.“, s. z.B. http://search.barnesandnoble.com/The-Mythical-Man-Month/Frederick-P-Brooks/e/9780201835953?r=1,%201verbesserter MethodeneinsatzVerbesserung der ArbeitsprozesseVerbesserung der RahmenbedingungenFremdvergabe, uvm.

http://search.barnesandnoble.com/The-Mythical-Man-Month/Frederick-P-Brooks/e/9780201835953?r=1,%201






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KostenkontrolleDie Erfassung des Personalaufwands erfolgt über die Stundenkontierung, die vollständig und korrekt erfolgen muss.Die aufgewendeten Stunden werden mit den Stundenverrech-nungssätzen gemäß Qualifikation bewertet.Die Erfassung muss verursachungsgerecht erfolgen. Es ist darauf zu achten, dass keine Fremdleistungen (z.B. zwischenzeitliche Dienstleistungen für andere) oder „Linienaufgaben“ verrechnet werden.Die Erfassung aller Kosten sollte möglichst auf der Ebene der Arbeitspakete erfolgen. Es ist anzustreben, die Istkosten möglichst schnell und regelmäßig zu erfassen, um Abweichungen zu den Planzahlen aufzudecken und rasch zu reagieren. Die Kostenkontrolle muss sich allerdings nach den Zeitintervallen des betrieblichen Rechnungswesens richten (ungleichmäßiger Verlauf des Kostenanfalls, ausstehende Rechnung,…)



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Beim Vergleich zwischen Plan- und Istkosten muss im Falle der Verspätung des Projekts der Verzug auf der Zeitachse berücksichtigt werden.

Quelle: Litke [1995], S. 164

Kosten

Zeit

Berichts-termin

geplant 70%

erledigt 60%Verspätung

P2

P1

Kosten-überschreitung

SollIst

P1 und P2 beinhalten gleiche erledigte Tätigkeiten

Graphische Darstellungzur Überwachungvon Termin- undKostenabweichungeneines Teilprojektes



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Gründe für Kostenabweichungen:unklare Projektdefinition oder Projektabgrenzunghöhere Aufwendungen, die durch Verspätungen bedingt sindunrealistische SchätzungenÄnderungen der Anforderungenuvm.

Steuernde Maßnahmen: Budgeterhöhung Änderung der Planwerte Anpassung des Leistungsumfangs Verbesserung der Rahmenbedingungen etc.



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QualitätssicherungDie Sicherung der Produktqualität über den ganzen Entwicklungsprozess hinweg ist ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements. Der Projektleiter muss vor allem die vorgegebenen Qualitätsverfahren kontrollieren (weniger die Qualität des Produkts).Zur Kontrolle des Qualitätssicherungssystems gehören folgende Untersuchungsgegenstände:

Qualitätskonzept und dessen EinsatzWerkzeugeEinsatz von Normen und RichtlinienOrganisatorische Regelungen zur Qualitätsplanung und-prüfungDokumentation und Bericht

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IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2015 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 15 V3, Folie 2 Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagementprozess ein „Prozess