Job Rotation Rotation Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen Lizentiatsarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der

Job Rotation Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen

Lizentiatsarbeit eingereicht der

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät

der Universität Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom

Betreuender Assistent: Renato Christof Müller, lic. rer. pol.

Institut für Organisation und Personal

Engehaldenstrasse 4

CH-3012 Bern

von:

Eva Winzenried

aus Belp (Bern)

Matr.-Nr.: 00-113-563

Rubigenstrasse 22

3123 Belp

Bern, 19.01.2005

Vorwort I

Vorwort

Die sechs Monate, in denen ich mich mit dem Thema „Job Rotation: Konzeptionelle Erkennt-

nisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen“ auseinandergesetzt habe, vergingen wie im

Flug und rückblickend war es eine spannende, lehrreiche, aber auch arbeitsintensive Zeit. In

Zusammenarbeit mit meinem Praxispartner Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG (R&S) habe

ich versucht, für die Unternehmung spezifische Handlungsempfehlungen und allgemeine Ge-

staltungsempfehlungen zu formulieren, um Job Rotation in einer Unternehmung zu optimie-

ren.

Mit der Abgabe dieser Lizentiatsarbeit endet mein Studium an der Universität Bern. Nachfol-

gend möchte ich mich bei einigen Personen bedanken, die mich während der letzten sechs

Monate begleitet haben. Dank gebührt Herrn Prof. Dr. Norbert Thom und Herrn lic. rer. pol.

Renato Christof Müller vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern für

die inhaltlichen und methodischen Ratschläge. Herrn Dr. Hubert Amend, meinem Ansprech-

partner bei Rohde & Schwarz, danke ich für seine kompetente Unterstützung und die Mög-

lichkeit, meine Lizentiatsarbeit in Zusammenarbeit mit R&S als Praxispartner zu verfassen.

Meinen Interviewpartnern von R&S danke ich für ihre Zeit und die interessanten Gespräche.

Herrn Volker Bach und Frau Barbara Stösslein sowie Frau Magistra Martina Jakobitsch spre-

che ich ein grosses Dankeschön für das aufwendige Korrekturlesen aus. Besonders Frau Ma-

gistra Martina Jakobitsch danke ich zudem für die wertvollen inhaltlichen Inputs. Nicht zu

vergessen ist die moralische Unterstützung meiner Kollegen bei Rohde & Schwarz sowie die

aufmunternden Worte und offenen Ohren meiner Freunde und Familie.

Diese Lizentiatsarbeit widme ich meinen Eltern, die mir während meines ganzen Studiums

unterstützend zur Seite standen.

Aus Gründen der Einfachheit und der besseren Lesbarkeit werden in dieser Lizentiatsarbeit

wenn möglich geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Tritt ausschliesslich die männliche

Formulierung auf, ist die weibliche Form jeweils miteingeschlossen.

Bern, 19. Januar 2005 Eva Winzenried

Verzeichnisse II

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ..................................................................................................................................... I

Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................................II

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... VI

Tabellenverzeichnis ..............................................................................................................VII

Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... VIII

Anhangverzeichnis ..................................................................................................................X

Einleitung ..................................................................................................................................1

1 Einleitung ..........................................................................................................................1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung ........................................................................1

1.2 Begriffsdefinition und Abgrenzung des Gegenstandes .........................................3

1.3 Stand der Forschung ................................................................................................5

1.4 Zielsetzung der Arbeit..............................................................................................7

1.5 Methodische Vorgehensweise ..................................................................................8

1.6 Aufbau der Arbeit ..................................................................................................10

1.7 Persönliche Motivation ..........................................................................................11

Teil I: Konzeptionelle Erkenntnisse......................................................................................13

2 Job Rotation ....................................................................................................................13

2.1 Definition .................................................................................................................13

2.2 Ziele von Job Rotation ...........................................................................................14

2.3 Vorteile von Job Rotation ......................................................................................17

2.3.1 Career affect benefits........................................................................................17

2.3.2 Organizational integration benefits ..................................................................18

2.3.3 Stimulation work benefits.................................................................................18

2.3.4 Personal development benefits .........................................................................19

2.4 Nachteile von Job Rotation....................................................................................19

2.4.1 Increased workload and decreased productivity for both rotated and..................

nonrotated employees .......................................................................................20

2.4.2 Increased learning costs....................................................................................20

Verzeichnisse III

2.4.3 Decreased satisfaction and motivation in both units gaining and those losing ....

employees .........................................................................................................21

2.4.4 Associated costs with relocating employees if a firm is geographically..............

dispersed ...........................................................................................................21

2.5 Mögliche Einsatzgebiete von Job Rotation ..........................................................21

2.5.1 Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik ............................................22

2.5.2 Job Rotation in der Verwaltung........................................................................23

2.5.3 Job Rotation in der Unternehmung...................................................................23

2.5.3.1 Zielgruppen von Job Rotation ......................................................................24

2.5.3.2 Trainee-Programme......................................................................................28

2.5.3.3 Wechselfrequenz, Verweildauer und Versetzungsrichtung..........................30

2.5.3.4 Merkmale von Unternehmen, die Job Rotation praktizieren........................31

2.6 Job Rotation versus Spezialisierung .....................................................................33

2.7 Zur Einführung von Job Rotation ........................................................................35

2.7.1 Hindernisse .......................................................................................................35

2.7.1.1 Personenbedingte Hinderungsgründe...........................................................36

2.7.1.2 Strukturelle bzw. organisationsbedingte Hinderungsgründe........................36

2.7.1.3 Finanzielle Hinderungsgründe......................................................................37

3 Konzeptioneller Bezugsrahmen ....................................................................................38

3.1 Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens....................................................38

3.2 Bedingungsgrössen .................................................................................................40

3.2.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen............................................................41

3.2.1.1 Generelle ausserbetriebliche Bedingungsgrössen ........................................41

3.2.1.1.1 Ökonomische Rahmenbedingungen.......................................................42

3.2.1.1.2 Technologische Rahmenbedingungen....................................................43

3.2.1.1.3 Rechtlich-politische Rahmenbedingungen.............................................44

3.2.1.1.4 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen ...................................................44

3.2.1.1.5 Physisch-ökologische Rahmenbedingungen ..........................................46

3.2.1.2 Aufgabenspezifische ausserbetriebliche Bedingungsgrössen ......................47

3.2.2 Betriebliche Bedingungsgrössen ......................................................................48

3.2.3 Personelle Bedingungsgrössen .........................................................................50

3.3 Aktionsparameter...................................................................................................52

Verzeichnisse IV

3.3.1 Mittelbare Aktionsparameter............................................................................53

3.3.2 Unmittelbare Aktionsparameter .......................................................................54

3.4 Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation ........................................55

Teil II: Fallstudie ....................................................................................................................57

4 Studiendesign – Einzelfallanalyse .................................................................................57

4.1 Festlegung der Forschungsfragestellung..............................................................58

4.2 Auswahl der Untersuchungseinheit (Falldefinition) ...........................................59

4.3 Bestimmung der Forschungsstrategie und der Forschungsmethode ................59

4.4 Vorbereitung der Datenerhebung.........................................................................62

4.5 Datenerhebung........................................................................................................62

4.6 Aufbereitung der Daten .........................................................................................63

4.7 Auswertung der Daten und Interpretation ..........................................................64

4.8 Verfassen der Fallstudie.........................................................................................64

4.9 Nachbearbeitung.....................................................................................................64

4.10 Beurteilung des eigenen methodischen Vorgehens..............................................65

5 Job Rotation bei Rohde & Schwarz..............................................................................66

5.1 Unternehmensdarstellung......................................................................................66

5.1.1 Unternehmensgeschichte ..................................................................................66

5.1.2 Arbeitsgebiete und Produkte ............................................................................67

5.1.3 Firmenstruktur des Hauptsitzes in München....................................................69

5.1.4 Unternehmensstrategie .....................................................................................71

5.1.4.1 Grundwerte von R&S ...................................................................................71

5.1.4.2 Festgelegte Leistungsziele von R&S............................................................72

5.1.5 Wichtige Kennzahlen .......................................................................................73

5.1.6 Rahmenbedingungen ........................................................................................73

5.2 Job Rotation bei Rohde & Schwarz......................................................................74

5.2.1 Problemstellung................................................................................................74

5.2.2 Spezifische Ausgangslage ................................................................................75

5.2.3 Ist-Analyse........................................................................................................75

5.2.3.1 Job Rotation International ............................................................................76

5.2.3.1.1 Entsendungsregelung..............................................................................76

Verzeichnisse V

5.2.3.1.2 Projekt R&S International Job Exchange...............................................79

5.2.3.2 Job Rotation National ...................................................................................80

5.2.3.3 Job Rotation unterstützende Ansätze............................................................80

5.2.4 Anpassungsbedarf.............................................................................................81

Teil III: Gestaltungsempfehlungen .......................................................................................82

6 Gestaltungsempfehlungen..............................................................................................82

6.1 Allgemeine Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation ....................................82

6.2 Spezifische Gestaltungsempfehlungen für R&S ..................................................87

6.2.1 Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International ................................87

6.2.2 Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation National.......................................90

7 Schlussbetrachtung.........................................................................................................93

7.1 Überprüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens .............................................93

7.2 Fazit und Ausblick..................................................................................................95

7.3 Kritische Würdigung..............................................................................................95

Anhang.....................................................................................................................................97

Literaturverzeichnis ...............................................................................................................99

Selbstständigkeitserklärung ................................................................................................109

Verzeichnisse VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Methodisches Vorgehen ....................................................................................9

Abbildung 2: Aufbau der Lizentiatsarbeit .............................................................................11

Abbildung 3: Who Wants a Job Rotation Assignment ..........................................................26

Abbildung 4: Sharpening Employees’ Skills Through Job Rotation.....................................27

Abbildung 5: Übliche Arten von Trainee-Programmen ........................................................29

Abbildung 6: Overall pattern of interfunctional transfer .......................................................31

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Spezialisierung und Leistung ................................34

Abbildung 8: Der konzeptionelle Bezugsrahmen von Job Rotation .....................................40

Abbildung 9: Einflussnahme auf die Bedingungsgrössen durch das Unternehmen..............41

Abbildung 10: Bedingungsgrössen von Job Rotation .............................................................52

Abbildung 11: Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien ......................................58

Abbildung 12: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews ...........................................61

Abbildung13: Firmenstruktur .................................................................................................69

Abbildung14: Standorte von R&S in der Bundesrepublik Deutschland ................................70

Abbildung 15: Global Sales Network......................................................................................71

Abbildung 16: Präzisierter Bezugsrahmen von Job Rotation..................................................94

Verzeichnisse VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Job Rotation in the Swiss business sector .......................................................24

Tabelle 2: Percentage of Firms Using Job Rotation by Industry and Size .......................32

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Arbeitsteilung ............................................................33

Tabelle 4: Wichtige Kennzahlen ......................................................................................73

Verzeichnisse VIII

Abkürzungsverzeichnis

AG ................Aktiengesellschaft

ATSC ............. Advanced Television Systems Committee

Aufl. ..............Auflage

BA .................Berufsakademie

Bd. ................Band

BGB ..............Bürgerliches Gesetzbuch

BMWA .........Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit

bzw. ..............beziehungsweise

ca. ..................circa

Cedefop .........Europäisches Zentrum für die Förderung der Berufsbildung

CEO ..............Chief Executive Officer

CH .................Confoederatio Helvetica

Co. ................Company

COO ..............Chief Operating Officer

DAB .............. Digital Audio Broadcasting

d. h. ...............das heisst

Dr. .................Doktor

DVB .............. Digital Video Broadcasting

EMV .............Elektromagnetische Verträglichkeit

etc. ................et cetera

ESF ...............Europäischer Sozialfonds

EU .................Europäische Union

f. .................... folgende

ff. .................. fortfolgende

GmbH ...........Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HF .................High Frequency

HGB ..............Handelsgesetzbuch

hrsg. v. ..........herausgegeben von

ICT ................ Information and communication technologies

i. S. ................ im Sinne

ISDN ............. Integrated Services Digital Network

Verzeichnisse IX

Jg. ..................Jahrgang

yrs. ................years

KG ................Kommanditgesellschaft

lic. ................. licentiatus/licentiata

Matr.-Nr. .......Matrikelnummer

Mio. ..............Millionen

MPEG2 ......... Moving Pictures Expert Group Audio Layer 2

Nr. .................Nummer

OECD ...........Organisation for Economic Cooperation and Development

o. J. ................ohne Jahr

o. O. ..............ohne Ort

o. S. ...............ohne Seite

Prof. ..............Professor

rer. pol. .......... rerum politicarum

R&S ..............Rohde & Schwarz

S. ...................Seite

SBB ...............Schweizerische Bundesbahnen

Sp. .................Spalte

TrPr ...............Trainee-Programme

TQM .............Total Quality Management

TV .................Television

UHF ..............Ultra High Frequency

URL ..............Uniform Resource Locator

U. S. ..............United States

usw. ...............und so weiter

vgl. ................vergleiche

VHF ..............Very High Frequency

z. B. ...............zum Beispiel

Verzeichnisse X

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Interviewleitfaden............................................................................................97

Job Rotation Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen 1

Einleitung

1 Einleitung

Im vorliegenden Kapitel wird in einem ersten Schritt die Ausgangslage und Problemstellung

(1.1) beschrieben. Anschliessend wird die Begriffsdefinition und Abgrenzung des Gegenstan-

des (1.2) vorgenommen. Der Stand der Forschung (1.3) sowie die Zielsetzung der Arbeit (1.4)

werden danach dargestellt. Schliesslich werden die methodische Vorgehensweise (1.5) und

der Aufbau der Arbeit (1.6) erläutert. Die persönliche Motivation (1.7) bildet den Abschluss

dieses Kapitels.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Um dem steigenden Innovations- und Wettbewerbsdruck standzuhalten, rücken Mitarbeiter

immer mehr ins Zentrum der Betrachtung. Damit Unternehmen erfolgreich auftreten können,

sind diese auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Arbeitskräfte angewiesen. Nur durch die

Leistungen der Betriebsangehörigen kann der Unternehmenserfolg langfristig gesichert und

gesteigert werden. Diese Einsicht, dass Mitarbeiter zu den wichtigsten Ressourcen gehören,

ist längst bekannt und allgemein verbreitet (vgl. Domsch/Schneble 1991: 1).

Auch die Unternehmensleitung von Rohde & Schwarz (R&S) ist sich bewusst, dass die Leis-

tungsfähigkeit und der Erfolg des Unternehmens in hohem Grade von den Angestellten ab-

hängig sind. Um im globalen Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, müssen die Fähig-

keiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter zielgerichtet auf- und ausgebaut werden. In den letzten

Jahren hat R&S eine Reihe von innovativen Instrumenten entwickelt, um die Arbeitsleistun-

gen der Betriebsangehörigen zu optimieren (vgl. Görgün 2003: 22 ff.). Job Rotation ist dabei

ein gangbarer Weg, um Mitarbeiter zu fördern und die Unternehmung effektiver und effizien-

ter zu gestalten. Cheraskin und Campion (1996: 31 f.) verweisen auf einen direkten Zusam-

menhang von Job Rotation und der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen: „It (Job Rota-


tion) gets workers […] new skills and work experiences […] it increases the knowledge base

of an organization which usually translates directly into a more competitive company.“

R&S hat bereits erste Ansätze von Job Rotation eingeführt. Ein systematisch geplanter und

zielgerichteter Prozess ist jedoch noch nicht vorhanden. Die Geschäftsleitung ist von den po-

sitiven Auswirkungen von Job Rotation überzeugt. Nun gilt es, auch die Betriebsangehörigen

von R&S zu überzeugen. Vorhandene Ängste, Zweifel und Vorurteile der Mitarbeiter sowie

der Führungskräfte gegenüber Job Rotation müssen aus dem Weg geräumt und Hindernisse

überwunden werden.

R&S ist eine international arbeitende Unternehmung der Mess-, Informations- und Kommu-

nikationstechnik. Seit über 70 Jahren entwickelt, fertigt und vertreibt die Firmengruppe mit

Hauptsitz in München eine breite Palette von Elektronikprodukten für den Investitionsgüter-

bereich. Mit weltweit 6150 Mitarbeitern und Vertretungen bzw. Repräsentanzen in mehr als

70 Ländern der Welt erzielte die R&S-Firmengruppe im Geschäftsjahr 2003/2004 einen Jah-

resumsatz von 941 Mio. Euro. (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 3). Im Kapitel 5.1 wird die Un-

ternehmung R&S vertieft dargestellt.

Diese Lizentiatsarbeit setzt sich mit dem Thema Job Rotation eingehend auseinander. Auf-

bauend auf den Erkenntnissen aus der Wissenschaft, der Praxis und den Erfahrungen mit Job

Rotation als Fallstudie bei R&S wird untersucht, was Job Rotation zur Verbesserung der Mit-

arbeiterleistung und somit zur Steigerung des Unternehmenserfolges beitragen kann. Es wer-

den Ziele, Nachteile und Vorteile von Job Rotation aufgezeigt, Einsatzgebiete im Unterneh-

men identifiziert sowie Gestaltungsempfehlungen formuliert.

Die Aktualität des Themas zeigt sich auch anhand von Trainee-Programmen. „Trainee-

Programme sind firmenspezifische Nachwuchsförderungs-Programme, welche in den letzten

gut 20 Jahren in vielen Unternehmen zu einem festen Bestandteil betrieblicher Personalent-

wicklung geworden sind.“ (Thom/Friedli 2004: 15). Diese Rotationsprogramme mit on-the-

job- und off-the-job-Komponenten bieten den Hochschulabsolventen eine unternehmensspezi-

fische Praxiseinführung (vgl. Thom/Friedli 2004: 15 f.). Im Kapitel 2.5.3.1.1 wird vertieft auf

Trainee-Programme als eine Form der Job Rotation in Unternehmungen eingegangen.


1.2 Begriffsdefinition und Abgrenzung des Gegenstandes

Nach einer einheitlichen Definition von Job Rotation in der betriebswirtschaftlichen Literatur

sucht man vergeblich. Die Begriffsdefinitionen sind sehr vielfältig und unterschiedlich. Um

die Verschiedenartigkeit von Job Rotation aufzuzeigen, werden im Folgenden einige Definiti-

onen vorgestellt: Hellfors (1968: 23) fasst den Begriff relativ weit. Er versteht unter Job Rota-

tion „[…] den planvollen [Hervorhebung im Original] Einsatz bestimmter Arbeitskräfte in

wechselnden [Hervorhebung im Original] Tätigkeitsbereichen.“ Kennzeichnend für Job Rota-

tion ist neben dem geplanten Wechsel die selbstständige und vollgültige Stellenausübung

durch die rotierende Arbeitskraft. Grundsätzlich kann der Wechsel räumlich bei gleich blei-

bender Sachtätigkeit erfolgen, oder aber der sachliche Tätigkeitsgehalt selbst wird geändert

(vgl. Hellfors 1968: 24). Gerster und Sternheimer (1999: 61) fassen den Begriff enger, indem

sie Job Rotation „[…] als systematisch geplanten Stellenwechsel mit zeitlichem Horizont zur

zielführenden fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters“ definieren.

Sie sehen Job Rotation primär als Instrument der Führungskräfteentwicklung (vgl. Gers-

ter/Sternheimer 1999: 60 ff.). Zeira (1974: 27) unterscheidet zwei Arten von Job Rotation:

„The first is the practice of moving employees through a preplanned series of short-term as-

signments to acquaint them with the organization. The second is the transfer and promotion of

managers to develop and test their abilities as leaders and decision makers.” In der neuesten

Auflage der „Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre“ (Jung 2004: 901) wird Job Rotation als

Bildungsmethode verstanden, die den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet „[...] durch einen

fortlaufenden Arbeitsplatzwechsel verschiedene Aufgaben zu übernehmen und auf diese Wei-

se ihre Fachkenntnisse und Erfahrungen zu erweitern.“

Die Liste der unterschiedlichen Job-Rotation-Definitionen liesse sich noch lange fortsetzen. In

der hier vorliegenden Arbeit wird Job Rotation wie folgt definiert: Unter Job Rotation wird

die Übernahme von gleichen oder unterschiedlichen Funktionen oder Aufgabenfeldern in ei-

ner anderen Organisationseinheit innerhalb derselben Unternehmung verstanden. Wichtig ist

dabei, dass Job Rotation immer mit einem Wechsel in eine andere Organisationseinheit inner-

halb der Unternehmung verbunden ist (vgl. Winkel 2001a: 4). Diese Definition von Job Rota-

tion wird von der Unternehmung Rohde & Schwarz übernommen. Sie erscheint der Verfasse-

rin aus folgenden Gründen geeignet:


● die gewählte Definition eignet sich vortrefflich, da die innerbetriebliche Job Rotation

Gegenstand dieser Lizentiatsarbeit ist,

● die Definition schränkt den Gegenstandsbereich nicht zu sehr ein, d. h. Job Rotation

wird beispielsweise nicht nur als ein Instrument der Führungskräfteentwicklung ange-

sehen,

● diese Definition erlaubt eine ganzheitliche Analyse und Betrachtung von Job Rotation.

Aufgrund der oben angeführten Definition, handelt es sich nicht um Job Rotation, wenn zwar

der Arbeitsinhalt wechselt, die Stelle als solche jedoch beibehalten wird. Damit von Job Rota-

tion gesprochen werden kann, ist ein Wechsel in eine andere Organisationseinheit der Unter-

nehmung zwingend. Keine Fälle von Job Rotation sind reine Umstrukturierungsmassnahmen

sowie das „Abschieben von unliebsamen Mitarbeitern“ (vgl. Winkel 2001a: 5).

Die Begriffe Job Enrichment und Job Enlargement sind von Job Rotation zu unterscheiden,

obwohl sie zum Teil Gemeinsamkeiten aufweisen, insofern auch sie z. B. Lernprozesse und

Innovation fördern oder die Gefahr der Monotonie eindämmen (vgl. Jörger 1987: 263). Unter

Job Enlargement versteht Seiwert (1979: 130) eine horizontale und quantitative Erweiterung

des Arbeitsumfangs einer Stelle durch Aneinanderreihung und Zusammenfassung mehrerer

strukturell gleichartiger und/oder ähnlicher Teilaufgaben zu einer Gesamtaufgabe. Job En-

richment bezeichnet er als eine vertikale und qualitative Anreicherung des Arbeitsinhalts

durch Zusammenfassung strukturell verschiedenartiger Arbeitselemente und -funktionen zu

einer grösseren Handlungseinheit. Nach Morick (2004: 349) steigert Job Enrichment die Zu-

friedenheit der Mitarbeiter, da sich diesen neue Chancen der Anerkennung, der Selbstverwirk-

lichung und der Höherqualifikation bieten. Die grössere Variabilität der Arbeitsaufgabe bei

Job Enlargement verringert laut Morick die Monotonie und die einseitige Belastung beim je-

weiligen Mitarbeiter.

Neben Job Rotation, Job Enrichment und Job Enlargement zählt Rosenstiel (2000: 98 ff.) die

teilautonome Arbeitsgruppe als eine weitere Form der Arbeitsgestaltung auf. Er definiert teil-

autonome Arbeitsgruppen „[…] als Kleingruppen, denen ein Aufgabenzusammenhang über-

tragen wird, dessen Regelung von ihnen selbst vorgenommen wird, so dass alle in ihr vor-

kommenden Tätigkeiten und Interaktionen von selbst gesetzten Normen abhängig sind. Die


teilautonomen Arbeitsgruppen sind damit tatsächlich führerlose Arbeitsgruppen, deren Mit-

glieder bei der Lösung der wesentlichen Aufgabe der Gruppe eigenverantwortlich zusammen-

arbeiten.“

Auf die Begriffe Job Enrichment, Job Enlargement und teilautonome Arbeitsgruppe wird in

dieser Arbeit nicht weiter eingegangen. Diese dienten lediglich dazu, Job Rotation abzugren-

zen und zu unterscheiden. Im Fokus dieser Lizentiatsarbeit steht, wie einleitend bereits er-

wähnt, Job Rotation.

Als Synonyme für Job Rotation werden die Begriffe „Arbeitsplatzwechsel“, „Systematischer

Stellenwechsel“ und „Arbeitsplatzringtausch“ verwendet. „In der Literatur findet sich sowohl

die Schreibweise Job Rotation als auch job rotation sowie das Job Rotation und die Job Rota-

tion.“ (Jörger 1987: 263). Zudem hat die Autorin die Ausdrucksweise Jobrotation in mehreren

Veröffentlichungen entdeckt. In dieser Lizentiatsarbeit wird die Schreibweise Job Rotation

verwendet, da in den gegenwartsnahen Publikationen diese Schreibart dominiert.

1.3 Stand der Forschung

In der gegenwärtigen Job-Rotation-Diskussion beherrschen drei Theorien den Dialog: die

„employee learning theory“, die „employer learning theory“ und die „employee motivation

theory“ (vgl. Eriksson/Ortega 2003: 1 ff.).

Die „employee learning theory“ geht davon aus, dass Mitarbeiter durch Job Rotation ihre Fä-

higkeiten und Erfahrungen weiterentwickeln und ausbauen können. Je häufiger ein Werktäti-

ger den Arbeitsplatz wechselt, desto mehr kann er lernen und so sein Humankapital erweitern.

Entsprechend dieser Theorie wird Job Rotation vor allem bei Angestellten angewendet, die ih-

re Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen müssen. Dies trifft besonders auf Mitarbeiter zu, die

erst seit kurzer Zeit in einem Betrieb tätig sind. Dahingegen müssen Arbeitskräfte mit viel Er-

fahrung und langer Firmenzugehörigkeit weniger rotieren, da sie wahrscheinlich besser trai-

niert sind als solche, die noch nicht lange bei einer Firma arbeiten (vgl. Eriksson/Ortega 2003:

1 ff.).


Das Argument der „employer learning theory” beinhaltet, dass „[…] job rotation provides in-

formation that the firm can use to improve the allocation of jobs among employees.” (Eriks-

son/Ortega 2003: 3). Ortega verweist darauf, dass die Unternehmung nicht nur etwas über ihre

Mitarbeiter und ihre Leistung erfährt: „Moreover, at times the firm may want to learn not only

how well different employees match different jobs, but also how profitable different jobs are.

This is particularly relevant for companies where innovative production processes are being

implemented or new products are being launched.“ (Ortega 2001: 1361).

Die „employee motivation theory“ argumentiert, dass Job Rotation dazu beiträgt, die Arbeit

interessanter zu gestalten und so Mitarbeiter motiviert (vgl. Eriksson/Ortega 2003: 2 ff.).

Cosgel und Miceli (1999: 304 f.) streichen die erhöhte Zufriedenheit der Mitarbeiter als einen

positiven Gesichtspunkt der Job Rotation hervor. In ihrem Modell gehen sie davon aus, dass

die Mitarbeiter die Rotation der Spezialisierung vorziehen. Wenn Job Rotation die Motivation

steigert, kann angenommen werden, dass vor allem Unternehmen, bei welchen die Mitarbeiter

wenig Aussicht auf Beförderung haben, Job Rotation praktizieren. Diese Annahme steht je-

doch im Gegensatz zur „employee learning theory“: „If employees rotate and become better

trained, but there are no prospects of promotion, such employees will leave the firm and will

try to find a better job elsewhere. This means that the firm will have little incentive to use job

rotation in the first place. On the contrary, when promotion opportunities abound, job rotation

becomes a more valuable human resource policy.” (Eriksson/Ortega 2003: 4 f.).

Neben der betriebswirtschaftlichen Literatur befasst sich, nach dem Informationsstand der

Verfasserin, vor allem die Verwaltung und die Arbeitsmarktpolitik mit Job Rotation. In der

verwaltungswissenschaftlichen Literatur ist Job Rotation jedoch bisher ein Randthema

geblieben. Repräsentative empirische Daten über die Praxis von Job Rotation im öffentlichen

Dienst fehlen (vgl. Jörger 1987: 262 ff.), obwohl Job Rotation in der Praxis Anwendung fin-

det. So wird Job Rotation z. B. in Verwaltungen praktiziert, um das Entstehen von Schmier-

geldbeziehungen zu erschweren (vgl. Lörzer/Rost 2004: 37). Mehr Aufmerksamkeit erhält

Job Rotation in der Arbeitsmarktpolitik. Mehrere Autoren befassen sich mit Job Rotation als

Begriff, der eine Massnahme, ein Verfahren und ein gut durchdachtes Instrument der Investi-

tion ins Humankapital charakterisiert. Es findet eine Rotation zwischen Arbeit und Weiterbil-

dung statt (vgl. Cedefop 2000: 1). Beispiele dafür sind Cedefop 2000 „Agora VIII: Jobrotati-


on, Tagungsband vom 20. - 21. März“ oder Schönmann/Mytzek/Gülker 1999 „Institutionelle

und finanzielle Rahmenbedingungen für Jobrotation in neuen europäischen Ländern“.

Nach dem Informationsstand der Autorin werden Forschungsprojekte zu Job Rotation gegen-

wärtig vom psychologischen Institut der Universität Stockholm („Work organization at the

supermarket: effects of job rotation on stress, workload and symptoms) sowie dem Wissen-

schaftszentrum Berlin für Sozialforschung („Jobrotation: ein innovatives Instrument zur Um-

setzung von erkanntem Qualifikationsbedarf in Unternehmen in der EU“) durchgeführt.

1.4 Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der Problemstellung werden in der Lizentiatsarbeit folgende Fragestellungen erör-

tert:

• Welche Ziele können mit Job Rotation verfolgt werden?

• Was sind die Vorteile von Job Rotation?

• Was sind die Nachteile von Job Rotation?

• Welche Einsatzgebiete im Unternehmen gibt es für Job Rotation?

• Wie kann Job Rotation umgesetzt werden?

Aus diesen Fragen lassen sich folgende Zielsetzungen der Arbeit ableiten:

• Definition von Job Rotation

• Aufzeigen von Zielen sowie Vor- und Nachteilen von Job Rotation

• Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Identifizierung von Aktionsparametern, Zielgrös-

sen und Bedingungsgrössen von Job Rotation

• Formulierung von allgemeinen Handlungsempfehlungen zur Umsetzung von Job Rotation

• Erstellung spezifischer Gestaltungsempfehlungen zur Umsetzung von Job Rotation für

R&S

Diese Arbeit beschränkt sich bewusst auf die Erörterung der oben genannten Fragestellungen,

sowie die Erarbeitung der oben angeführten Ziele, um den Rahmen der Lizentiatsarbeit nicht

zu sprengen.


1.5 Methodische Vorgehensweise

In einem ersten sachlich-analytischen Schritt werden mit Hilfe einer Literaturanalyse relevan-

te Begriffe definiert, abgegrenzt und anschliessend in einem Bezugsrahmen abgebildet. Bei

der verwendeten Literatur handelt es sich in erster Linie um Zeitschriftenartikel, deutsch- und

englischsprachige Fachliteratur, Dissertationen und Lizentiatsarbeiten. Das Internet, von der

Unternehmung zur Verfügung gestellte Dokumente und vereinzelte Zeitungsartikel werden

ergänzend verwendet. Im zweiten empirischen Schritt wird eine Fallstudie mit Unterstützung

des Praxispartners R&S entwickelt. Die empirische Forschungsstrategie „[..] prüft, ob die im

Rahmen der sachlich-analytischen Forschungsstrategie geäusserten interpretativ-deskriptiven

und hypothetisch-spekulativen Aussagen in […] empirisch-kognitive Aussagen überführt

werden können.“ (Zaugg 2002: 17). Bei der Fallstudie handelt es sich um eine Einzelfallana-

lyse als Forschungsdesign gemäss Zaugg (vgl. 2002a: 14 ff.). Die Fallanalyse stellt „[…] eine

entscheidende Hilfe dar bei der Suche nach relevanten Einflussfaktoren und bei der Interpre-

tation von Zusammenhängen.“ (Mayring 2002: 42). Die Daten werden mit Hilfe von prob-

lemzentrierten Interviews erhoben. Unter dem Begriff des problemzentrierten Interviews wer-

den alle Formen der offenen, halbstrukturierten Befragung zusammengefasst. Der Befragte

kommt dabei möglichst frei zu Wort, damit die Situation einem offenen Gespräch nahe

kommt (vgl. Mayring 2002: 67).

Insgesamt werden zwölf Personen der Unternehmung Rohde & Schwarz interviewt. Bei den

Befragten handelt es sich um sechs Mitarbeiter, um vier Führungskräfte und zwei Personalbe-

treuer. Bei den Mitarbeitern werden jene Personen befragt, die schon selbst Erfahrungen mit

Job Rotation gesammelt haben. Bei den Führungskräften handelt es sich jeweils um zwei lei-

tende Angestellte, die aufgrund von Job Rotation neue Mitarbeiter erhalten haben und um

zwei Führungskräfte, die rotierende Mitarbeiter weiterziehen lassen mussten. Aus der Perso-

nalbetreuungsabteilung wird ein Referent, der Mitarbeiter im nationalen Bereich, und ein Re-

ferent, welcher Mitarbeiter im internationalen Bereich betreut, befragt. Die Anzahl der Inter-

views und die zu befragenden Personen werden in Absprache mit Herrn Dr. Amend, Perso-

naldirektor von Rohde & Schwarz, bestimmt. Die Zahl der zu befragenden Personen spiegelt

die Wichtigkeit der drei Personengruppen wider. Die Meinung der Mitarbeiter ist dabei für

die Unternehmensleitung von grösster Bedeutung, gefolgt von den Erfahrungen der Füh-


rungskräfte. Die Personalbetreuung wird ergänzend befragt, um auch die Erfahrungen der Re-

ferenten zu integrieren. Auf Interviews mit betriebsexternen Leuten wird verzichtet. Primär

liegt das Erkenntnisinteresse der Unternehmensspitze bei den Erfahrungen und Meinungen

der betriebseigenen Angestellten im Stammhaus München. Die problemzentrierten Interviews

werden auf Tonband aufgenommen, anschliessend transkribiert und hernach mittels einer qua-

litativen Inhaltsanalyse ausgewertet (vgl. Kapitel 4).

Neben der Einzelfallanalyse kommt die Dokumentenanalyse als Forschungsmethode zum

Einsatz. „Die Dokumentenanalyse will Material erschliessen, das nicht erst vom Forscher

durch die Datenerhebung geschaffen werden muss. Dokumentenanalyse zeichnet sich durch

die Vielfalt ihres Materials aus. Die qualitative Interpretation des Dokuments hat einen ent-

scheidenden Stellenwert.“ (Mayring 2002: 47). Abschliessend wird der Bezugsrahmen präzi-

siert und Gestaltungsempfehlungen abgegeben. In der nachfolgenden Abbildung wird das me-

thodische Vorgehen der Arbeit visualisiert.

Abbildung 1: Methodisches Vorgehen (eigene Darstellung in Anlehnung an Friedli 2002: 14).

◘ Sachlich-analytische Strategie

● Empirische Strategie

◘ erste Literaturanalyse ◘ erweiterte Literaturanalyse ◘ vertiefte Literaturanalyse

Gestaltungsempfehlungen

● qualitative Untersuchung/Fallstudie

Begriffsrahmen und Abgrenzung

Präzisierter Bezugsrahmen

Konzeptioneller Bezugsrahmen


1.6 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in eine Einleitung und drei Teile, bestehend aus sieben Kapiteln,

untergliedert. Nach der Einleitung werden im ersten Teil die konzeptionellen Erkenntnisse er-

arbeitet. Im zweiten Teil wird eine Fallstudie vorgestellt und abschliessend werden im dritten

Teil Gestaltungsempfehlungen formuliert.

Die Einleitung setzt sich aus der Ausgangslage und Problemstellung, der Begriffsdefinition

und Abgrenzung des Gegenstandes, dem Stand der Forschung sowie der Ziele der Arbeit zu-

sammen. Ferner wird die methodische Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit erläutert.

Schlussendlich wird auf die persönliche Motivation der Autorin eingegangen.

Der erste Teil der Arbeit befasst sich mit den konzeptionellen Erkenntnissen von Job Rotati-

on. Hier werden Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen vorgenommen, sowie Ziele, Vorteile

und Nachteile von Job Rotation aufgezeigt. Zudem werden geeignete und nicht geeignete

Einsatzgebiete im Unternehmen von Job Rotation erläutert. Schliesslich wird der konzeptio-

nelle Bezugsrahmen entwickelt.

Im zweiten Teil wird die Fallstudie präsentiert, die in Zusammenarbeit mit dem Praxispartner

Rohde & Schwarz erstellt wurde. Nach der Darstellung des Studiendesigns und der Übersicht

über die Unternehmung wird Job Rotation bei der Unternehmung Rohde & Schwarz analy-

siert und vorgestellt.

Im dritten Teil werden Gestaltungsvorschläge allgemeiner Art sowie spezifische Handlungs-

empfehlungen für die Unternehmung R&S formuliert. Die Schlussbetrachtung mit der Über-

prüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens, dem Fazit und Ausblick sowie einer kritischen

Würdigung runden die Lizentiatsarbeit ab.


Abbildung 2: Aufbau der Lizentiatsarbeit (eigene Darstellung).

1.7 Persönliche Motivation

Nach einem Praktikum bei der Unternehmung R&S im Personalmarketing bot sich der Ver-

fasserin die einmalige Gelegenheit, im Rahmen einer Lizentiatsarbeit das Thema Job Rotation

für die Unternehmung R&S zu bearbeiten. Herr Dr. Amend, Personaldirektor und Mitglied

der Geschäftsleitung, stellte sich grosszügig als Betreuer dieser Lizentiatsarbeit zur Verfü-

gung. Sowohl für Herrn Dr. Amend wie auch für die gesamte Geschäftsleitung ist Job Rotati-

on ein wichtiges und bedeutendes Thema. Auch bei der Verfasserin findet das Thema Job Ro-

tation grosse Beachtung. Nicht zuletzt, weil die Autorin selbst Interesse an Job Rotation in ih-

rer beruflichen Karriere bekundet – sei es im nationalen oder auch im internationalen Bereich.

Einleitung 1. Kapitel: Einleitung

Teil I: Konzeptionelle Erkenntnisse 2. Kapitel: Grundlagen

3. Kapitel: Konzeptioneller Bezugsrahmen

Teil II: Fallstudie 4. Kapitel: Studiendesign – Einzelfallanalyse

5. Kapitel: Job Rotation bei R&S

Teil III: Gestaltungsempfehlungen 6. Kapitel: Gestaltungsempfehlungen

7. Kapitel: Schlussbetrachtung


Job Rotation gehört zu jenen Begriffen, welche den meisten bekannt sind, jedoch nur wenige

wissen, was Job Rotation tatsächlich alles beinhaltet. Job Rotation ist viel mehr als ein be-

triebswirtschaftliches Schlagwort. Auf den ersten Blick erscheint es, als ob Job Rotation ein

gegenwärtiger Trend ist, dem alle Unternehmen, die etwas auf sich halten, nacheifern. Dem

ist nicht so. Job Rotation ist vielmehr ein ernstzunehmendes Instrument, um den Erfolg einer

Unternehmung zu steigern. Mit dieser Arbeit soll Klarheit in das Wirrwarr der Begriffsdefini-

tionen, Ziele, Vorteile und Nachteile von Job Rotation gebracht werden. Zudem sollen mögli-

che Einsatzgebiete von Job Rotation im Unternehmen identifiziert sowie brauchbare Gestal-

tungsempfehlungen für die Praxis formuliert werden.


Teil I: Konzeptionelle Erkenntnisse

2 Job Rotation

Im nachfolgenden Kapitel wird der Begriff Job Rotation definiert (2.1). Die Ziele (2.2), die

Vorteile (2.3) sowie die Nachteile (2.4) von Job Rotation werden danach beschrieben. Nach-

dem die möglichen Einsatzgebiete (2.5) von Job Rotation vorgestellt werden, wird im An-

schluss daran Job Rotation der Spezialisierung (2.6) gegenüber gestellt. Abschliessend wird

auf die Einführung von Job Rotation (2.7) eingegangen.

2.1 Definition

Wie bereits in der Einleitung (Kapitel 1.2) erläutert, wird Job Rotation in dieser Arbeit wie

folgt definiert: Unter Job Rotation wird die Übernahme von gleichen oder unterschiedlichen

Funktionen oder Aufgabenfeldern in einer anderen Organisationseinheit innerhalb derselben

Unternehmung verstanden, wobei Job Rotation dabei immer mit einem Wechsel in eine ande-

re Organisationseinheit innerhalb der Unternehmung verbunden ist. Unter einer Organisati-

onseinheit werden alle existenten Organisationsbereiche innerhalb eines Unternehmens ver-

standen (z. B. Team, Abteilung, Fachgebiet etc.). Es handelt sich nicht um Job Rotation, wenn

zwar der Arbeitsinhalt wechselt, die Stelle als solche jedoch beibehalten wird. Damit von Job

Rotation gesprochen werden kann, ist ein Wechsel in eine andere Organisationseinheit der

Unternehmung zwingend. Keine Fälle von Job Rotation sind reine Umstrukturierungsmass-

nahmen sowie das „Abschieben von unliebsamen Mitarbeitern“ (vgl. Winkel 2001a: 4).

Um den Lesern die in dieser Arbeit verwendete Definition zu verdeutlichen, fügt die Autorin

zwei Beispiele von Job Rotation aus der Unternehmung R&S an. Es handelt sich um Job Ro-

tation,

● wenn ein Produktmanager vom Bereich der Messtechnik in den Geschäftsbereich der

Rundfunktechnik wechselt (gleiche Aufgabe, andere Organisationseinheit) oder


● wenn z. B. ein Produktmanager in den Vertrieb wechselt (unterschiedliche Aufgabe, ande-

re Organisationseinheit).

Das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit richtet sich auf die innerbetriebliche Job Rotation. Job

Rotation kann dabei sowohl auf einer bestimmten Leitungsebene stattfinden wie auch einen

Aufstieg für den rotierenden Mitarbeiter beinhalten. Der Wechsel kann sowohl zwischen re-

gulären Stellen als auch extra für diesen Zweck geschaffenen Stellen geschehen. Die Rotation

kann sowohl horizontal (Wechsel auf gleicher Ebene), vertikal (Wechsel in eine ranghöhere

Stelle) und radial (Rotation zwischen Linie und Stab, Aussen- und Innendienst) erfolgen (vgl.

Breisig/Krone 1999: 410). Die zwischenbetriebliche Rotation wird in dieser Lizentiatsarbeit

nicht betrachtet.

2.2 Ziele von Job Rotation

Mit Job Rotation können unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Jörger (1987: 263) nennt

nachfolgende zehn Zielsetzungen:

● Personalentwicklung

● Entfaltung kreativer Kräfte

● Minderung persönlicher Abhängigkeit

● Heranbildung von Führungskräften

● Optimierung der Organisation

● Erweiterung des Verwendungsbereichs, Flexibilitätssteigerung und Erleichterung der

Stellvertretung

● Begrenzung des Schadens von Fehlbesetzung

● Leistungssteigerung und -erhaltung

● Förderung der Zusammenarbeit und Horizonterweiterung

● Wahrung der Distanz

Jörger hat diese Ziele für den öffentlichen Dienst formuliert. Im Kapitel 2.5 wird dem Leser

vor Augen geführt, dass das Verständnis von Job Rotation in der Verwaltung dem Verständ-

nis von Job Rotation im Unternehmen gleichzusetzen ist. Nach Ansicht der Autorin deckt


Jörger mit seinen oben angeführten Zielen die breite Palette der Zielsetzungen von Job Rota-

tion sehr gut ab. Nachstehend werden die einzelnen Punkte kurz erläutert.

Personalentwicklung

Mit Hilfe von Job Rotation können Angestellte „[…] ihr Wissen und ihre Erfahrungen erwei-

tern, ihrer Eignung und Befähigung entsprechende Tätigkeitsfelder kennenlernen, ihr Qualifi-

kationsniveau erhöhen und […] Arbeitsplätze finden, die ihrem Befähigungsprofil und ihren

Bedürfnissen möglichst entsprechen.“ (Jörger 1987: 263).

Entfaltung kreativer Kräfte

Mit Hilfe von Job Rotation wird den Mitarbeitern die Gelegenheit gegeben, schöpferische und

gestaltende Anlagen und Fähigkeiten zu erweitern und anzuwenden (vgl. Jörger 1987: 263).

Minderung persönlicher Abhängigkeit

Durch Job Rotation wird die Zahl und Dauer persönlicher Abhängigkeitsverhältnisse zwi-

schen Angestellten und Vorgesetzten minimiert. Der Mitarbeiter ist mehreren Führungskräf-

ten unterstellt und wird von unterschiedlichen Vorgesetzten beurteilt. Der Mitarbeiter ist nicht

mehr nur dem Urteil eines einzigen Vorgesetzten „ausgeliefert“ (vgl. Jörger 1987: 263) und

unheilvolle „Seilschaften“ können auseinander gebrochen werden (vgl. Jeserich 1996: 281).

Heranbildung von Führungskräften

Führungskräfte müssen über bestimmte Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, um den täg-

lichen Anforderungen im Berufsalltag gewachsen zu sein. Durch Job Rotation lässt sich bes-

ser beurteilen, wer als Führungskraft geeignet ist und wer nicht als Führungskraft in Frage

kommt (vgl. Jörger 1987: 263). Breisig und Krone (1999: 411) sehen Job Rotation „[…] als

das [Hervorhebung im Original] Entwicklungsinstrument zur gezielten und nachhaltigen För-

derung einer für die Zukunft wohl unverzichtbaren Grundeigenschaft von Führungskräften

[..], nämlich der fachlichen und persönlichen Flexibilität.“

Optimierung der Organisation

Die innerbetriebliche Mobilität hat Auswirkungen auf das strategische Potential eines Unter-

nehmens. Ein Wechsel der Stellenbesetzung erleichtert die aufgabenorientierte Organisation


und versetzte Führungskräfte können als Motor für Änderungen und Neuerungen wirken (vgl.

Berthel/Becker 1986: 548).

Erweiterung des Verwendungsbereichs, Flexibilitätssteigerung und Erleichterung der Stell-

vertretung

Mitarbeiter, die an mehreren Stellen Erfahrungen gesammelt haben, können leichter versetzt

und umgesetzt werden. Sie können sich leichter auf neue Aufgaben einstellen und andere ver-

treten. „Job Rotation erhält die Berufsfähigkeit für die Spanne eines Berufslebens und sichert

im Interesse der Personalwirtschaft und des einzelnen Mitarbeiters deren breite Verwendbar-

keit.“ (Jörger 1987: 265). Neben der Erweiterung des Erfahrungs- und Lernhorizontes wird

auch die mentale Beweglichkeit erhöht (vgl. Jeserich 1996: 281).

Begrenzung des Schadens von Fehlbesetzung

Fehlbesetzungen und konfliktreiche Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebe-

nen werden durch Job Rotation zeitlich begrenzt und spannungsgeladene Arbeitsbedingungen

können leichter ertragen werden (vgl. Jörger 1987: 263).

Leistungssteigerung und -erhaltung

Mitarbeiter mit mehr Erfahrung bringen neue Ideen ein, transferieren Wissen, stellen alt ein-

gefahrene Routinen in Frage, überwinden Ressortegoismen, überblicken Zusammenhänge und

fördern eine gemeinsame Unternehmenskultur. Ausserdem wirkt Job Rotation motivations-

fördernd und unterstützt lebenslanges Lernen (vgl. Jörger 1987: 263).

Förderung der Zusammenarbeit und Horizonterweiterung

Mitarbeiter, die Job Rotation betrieben haben „[…] sind offener für organisatorische Ände-

rungen, sie sind weniger anfällig für Ressort-egoistisches Denken, sie können […] leichter

mit anderen Facheinheiten kooperieren und Informationen austauschen.“ (Kübler 1982: 304).

Wahrung der Distanz

Meixner (1982: 114) sieht in einer regelmässigen Umbesetzung die Möglichkeit, die Verwur-

zelung der Angestellten im Ausland in kalkulierbare Grenzen zu halten. Der Korruption kann

so Einhalt geboten werden.


Aus Sicht der Autorin streben die oben genannten Zielsetzungen allesamt ein übergeordnetes

Ziel an: Die Erhöhung der Effektivität, der Effizienz und der Qualität von Unternehmen.

2.3 Vorteile von Job Rotation

Die Vorteile von Job Rotation sind mannigfaltig. Um einen Überblick über die in der Litera-

tur vorhandenen Vorteile zu erhalten, werden die vier Kategorien der Vorteile von Campion,

Cheraskin und Stevens (1994: 1537) übernommen. Die drei Autoren bündeln die Job-

Rotation-Vorteile in folgende vier Gruppierungen: „career affect benefits“, „organizational

integration benefits“, „stimulation work benefits“ und „personal development benefits“. Diese

Einteilung in vier Kategorien erscheint der Verfasserin sinnvoll, da diese Aufgliederung Ord-

nung in die Vielzahl von Vorteilen bringt. Im Folgenden werden die vier Gruppen einzeln be-

trachtet und durch Beispiele aus der Literatur erläutert. Um den Aussagegehalt der englischen

Begriffe durch eine Übersetzung ins Deutsche nicht zu verzerren, werden weiterhin die engli-

schen Ausdrücke verwendet.

2.3.1 Career affect benefits

Ein wesentlicher Vorteil von Job Rotation liegt in der persönlichen und fachlichen Weiter-

entwicklung des Mitarbeiters. Diese Weiterentwicklung der rotierenden Person kann sich po-

sitiv auf ihre Karriere auswirken. In der Literatur wird eine Beziehung zwischen Job Rotation

und dem beruflichen Aufstieg bestätigt: „Several literatures suggest that rotation is related to

promotion in at least three different ways. First, in research on mobility, the rate of future job

change has been predictable from the rate of past job change […]. Second, work on mobility

and executive development implies that number of job experiences is important to career at-

tainment […]. Third, work on promotion proposes that broad experience within a company is

linked to promotion […].” (Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1522). Auch in der Praxis

zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Job Rotation und der Karriereentwicklung. In einigen

Unternehmen ist es bereits ein Muss, an Job Rotation teilzunehmen, um später eine Füh-

rungsposition einnehmen zu können. Cheraskin und Campion (1996: 37) verweisen ebenfalls

darauf, dass Job Rotation einen positiven Einfluss auf die Karriere von Mitarbeitern hat.


Zudem führen die Beiden weitere Vorteile von Job Rotation in Bezug auf die Karriere an:

„On the career side, there’s career satisfaction, involvement and motivation in one’s career.

Plus there’s enhanced employee commitment to stay with the company.”

2.3.2 Organizational integration benefits

Job Rotation ermöglicht den Aufbau von Netzwerken in der Unternehmung und trägt zum

Transfer der Unternehmenskultur bei (vgl. Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537). Die Ro-

tation fördert die Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen sowie die Flexibilität der

Organisation (vgl. Zeira 1976: 29). Durch die rotierenden Mitarbeiter werden die aufnehmen-

den Organisationseinheiten mit Wissen bereichert (vgl. Winkel 2001a: 5), neue Technologien

können einfacher in die Unternehmung eingeführt werden, die Produktqualität wird gesteigert

und die Einführung neuer Produkte wird erleichtert (vgl. Mourdoukoutas/Roy 1994: 71). Wei-

ters lernen Unternehmen besser mit Veränderungen umzugehen, weil „[…] job rotation en-

dows workers with wide skills that improve capability to deal with unusual operations.“ (Cos-

gel/Miceli 1999: 305). Zudem erlangen die Mitarbeiter ein besseres Verständnis, was strategi-

sche Fragen anbelangt (vgl. Cheraskin/Campion 1996: 37). Dank Job Rotation werden Infor-

mationen nicht zurückgehalten, sondern es wird vermehrt im Unternehmen kommuniziert

(vgl. Arya/Mittendorf 2003: 14).

2.3.3 Stimulation work benefits

Durch den Einsatz von Job Rotation hat der rotierende Mitarbeiter die Möglichkeit, verschie-

denartige Aufgaben auszuführen. Dies bringt Abwechslung in der Arbeitstätigkeit und gleich-

zeitig werden unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten geübt und ausgebaut (vgl. Cam-

pion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537). Durch die Abwechslung in der Arbeit wird die Lange-

weile reduziert, Mitarbeiter sind weniger gestresst, Fehlzeiten nehmen ab und die Produktivi-

tät nimmt zu (vgl. MacLeod/Kennedy 1993: o. S.). Besonders auf der operativen Ebene liegen

die Vorzüge von Job Rotation „[…] in der Bekämpfung von Leistungsminderungen: Der

Wechsel beendet den Prozess zunehmender Trägheit des Individuums, das mit wachsender

Gewöhnung an die inneren und äusseren Bedingungen seines Tätigkeitsfeldes immer geringe-


re Anreize zur Förderung des Leistungswillens empfängt.“ (Hellfors 1968: 24). Nicht zu ver-

gessen ist die Tatsache, dass Job Rotation einseitige körperliche Belastungen verringert und

so möglichen körperlichen Langzeitschädigungen entgegensteuert (vgl. Kuijert/Visser/

Kemper 1999: 1167 ff.).

2.3.4 Personal development benefits

Job Rotation ermöglicht den Mitarbeitern, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten (vgl. Campi-

on/Cheraskin/Stevens 1994: 1536), ihren Erfahrungshorizont und die mentale Beweglichkeit

zu verbessern und auszubauen (vgl. Jeserich 1996: 281). Mitarbeiter lernen, besser mit Unsi-

cherheit umzugehen und erfahren mehr über ihre Stärken und Schwächen (vgl. Campi-

on/Cheraskin/Stevens 1994: 1523). Sie entdecken und entwickeln bisher unerkannte Neigun-

gen und Fähigkeiten, sehen sich wechselnden und unerwarteten Aufgaben gegenübergestellt

und ihr integrales Denken wird gefördert (vgl. Zentralvorstand 1980: 16). Insgesamt wird

durch Job Rotation die Persönlichkeit der Mitarbeiter gefördert (vgl. Hellfors 1968: 24).

Zweifellos sind die Vorteile von Job Rotation beeindruckend. „In fact, there is no meaningful

substitute for learning by doing […].“ (Zeira 1974: 29).

2.4 Nachteile von Job Rotation

Wie die Vorteile gruppieren Campion, Cheraskin und Stevens (1994: 1537) die Nachteile von

Job Rotation in nachstehende vier Kategorien: „increased workload and decreased productiv-

ity for both rotated and nonrotated employees“, „increased learning costs“, „decreased sa-

tisfaction and motivation in both units gaining and those losing employees” und „associated

costs with relocating employees if a firm is geographically dispersed”. Die Verfasserin über-

nimmt auch bei den Nachteilen die vier Gruppen, um dem Leser eine bessere Übersicht über

die Nachteile zu geben. Die vier Kategorien werden anschliessend einzeln erläutert. Wie

schon zu Beginn des Abschnitts 1.3 erklärt, werden die englischen Begriffe beibehalten, um

die englischen Ausdrücke durch eine Übersetzung ins Deutsche nicht zu verzerren.


2.4.1 Increased workload and decreased productivity for both rotated and nonrotated employees

Das Einarbeiten in ein neues Gebiet ist anstrengend – vor allem bei einem Wechsel in einen

fachfremden Bereich – und fordert dem einzuarbeitenden Mitarbeiter einige Anstrengungen

ab. Aufgrund der hohen Einarbeitungszeit kann es bei kurzfristiger Betrachtung die Gesamt-

produktivität reduzieren (Breisig/Krone 1999: 411) und den Arbeitsaufwand erhöhen, sowohl

in der abgebenden, wie auch in der aufnehmenden Stelle. Während der Einarbeitungszeit

können vermehrt Fehler auftreten, die teilweise den Arbeitsablauf beeinträchtigen (vgl. Cam-

pion/Cheraskin/Stevens 1994: 1524). Zumindest während der Einführungszeit bringt Job Ro-

tation eine Mehrbelastung für das nähere Umfeld des rotierenden Mitarbeiters (vgl. Hellfors

1968: 25). Bei der abgebenden und der aufnehmenden Stelle müssen Überlappungszeiten ein-

geplant werden, was zu Reibungsverlusten führt, aber nur dadurch wird eine vernünftige Ein-

arbeitung des Nachfolgers für die abgebende Stelle gewährleistet (vgl. Jeserich 1996: 281)

Ein zu häufiger Wechsel, besonders von Führungskräften, kann dazu führen, dass nur kurz-

fristige Lösungen und Perspektiven eingenommen werden und langfristige Projekte vernach-

lässigt werden (vgl. Zeira 1974: 32).

2.4.2 Increased learning costs

Kosten durch Job Rotation entstehen „[…] associated with the learning curve on new jobs, in-

cluding time spent learning, training costs and errors that employees often make while learn-

ing a new job.” (Cheraskin/Campion 1996: 37). Mitarbeiter müssen sich zuerst in ihre neue

Aufgabe einarbeiten und einleben, was zu Leistungsabfall in der Einarbeitungsphase führt

(vgl. Breisig/Krone 1999: 413). „Regarding costs, a variety of authors have recognized that

job rotation increases the need to teach employees new jobs, which increases the time spent

learning in an organization and direct training expenses.” (Campion/Cheraskin/Stevens 1994:

1524).


2.4.3 Decreased satisfaction and motivation in both units gaining and those losing employees

Aufgrund des Drucks im Tagesgeschäft sehen sich Vorgesetzte oft ausserstande, ihre Leis-

tungsträger für Job Rotation freizugeben bzw. einen fachfremden Mitarbeiter in ihren Bereich

aufzunehmen (vgl. Gerster/Sternheimer 1999: 64). Auch die Motivation und die Zufriedenheit

der Mitarbeiter, die keine Job Rotation nutzen, sinkt „[…] perhaps because it created more

work for them or even, perhaps, because it generated resentment among nonrotaters.” (Cam-

pion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537). Es können auch Feindseligkeiten gegenüber rotierenden

Kollegen entstehen, da diese innerhalb kürzester Zeit „alles auf den Kopf stellen“ wollen (vgl.

Campion/Cheraskin/Stevens 1994: 1537).

2.4.4 Associated costs with relocating employees if a firm is geographically dispersed

Aufgrund Job Rotation bedingter Umzüge können familiäre Probleme entstehen. „Im Kontext

konzernweiter und/oder internationaler Job-Rotation-Programme wird beispielsweise eine na-

hezu uneingeschränkte Mobilitätsbereitschaft der Mitarbeiter erwartet, zu Lasten von familiä-

ren und freundschaftlichen Bindungen.“ (Breisig/Korne 411).

Trotz vorhandener Nachteile überwiegen, nach Ansicht der Verfasserin, die Vorteile

gegenüber den Nachteilen von Job Rotation deutlich. Mit einer institutionalisierten, ge-

zielten Job Rotation erreicht die Unternehmung insgesamt einen Gewinn (vgl. Zentral-

vorstand 1980: 17).

2.5 Mögliche Einsatzgebiete von Job Rotation

Job Rotation wird nicht ausschließlich in Unternehmen praktiziert. Auch im Bereich der Ar-

beitsmarktpolitik und in der Verwaltung ist Job Rotation ein Thema und findet rege Anwen-

dung. Um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Job Rotation in den jeweiligen

Einsatzgebieten herauszustreichen, wird nachstehend kurz auf Job Rotation in der Verwaltung

und im Bereich der Arbeitsmarktpolitik eingegangen. Da das Erkenntnisinteresse in erster Li-


nie bei Job Rotation in Unternehmungen liegt, wird im Anschluss daran vertieft Job Rotation

im Unternehmen betrachtet.

2.5.1 Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik

Noch vor wenigen Jahren war Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik sogar erfahre-

nen Organisationen und Behörden weitgehend fremd. Heute ist Job Rotation in allen Mit-

gliedsstaaten der EU wohlbekannt und wird in der Hälfte aller nationalen beschäftigungspoli-

tischen Aktionspläne sowie den Richtlinien und Aktionen des ESF erwähnt (vgl. Kruhoffer

2002: 19). Job Rotation wird im Bereich der Arbeitsmarktpolitik als „[…] eine Massnahme,

ein Verfahren und ein gut durchdachtes Instrument der Investition ins Humankapital bezeich-

net. Die Jobrotation stellt […] eine Rotation zwischen Arbeit und Weiterbildung dar.“ (Cede-

fop 2002: 1). Der Grundgedanke von Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik besteht

darin, einem Arbeitnehmer die Möglichkeit zu geben, von seiner Arbeit freigestellt zu wer-

den, damit dieser sich weiterbilden kann, ohne dass die Produktionsabläufe beeinflusst wer-

den. Für die Zeit der Weiterbildung der Beschäftigten wird ein arbeitsloser Stellvertreter ein-

gesetzt (vgl. Cedefop 2002: 1). Durch Job Rotation werden „[…] Qualifizierungsdefizite unter

den Beschäftigten in Unternehmen verringert, anderseits wird durch die Schulung und tempo-

räre Beschäftigung von Arbeitslosen ein Beitrag zur Erhöhung des Qualifikationsniveaus und

zur Verbesserung der Vermittlungschancen für Arbeitslose geleistet.“ (Schönmann/

Mytzek/Gülker 1999: 1). Seit Anfang der 90er Jahre existieren verschiedene Job-Rotation-

Modelle. Teichert (2000: 84) nennt drei Ziele, die mit den unterschiedlichen Modellen ver-

folgt werden können:

● „Entlastung des Arbeitsmarktes durch die Beurlaubung von Arbeitnehmern;

● Verbesserung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit durch die Weiterbildung der

Beschäftigten;

● Reintegration von Arbeitslosen durch deren befristete Beschäftigung auf den Arbeits-

plätzen der beurlaubten Arbeitnehmer.“

Job Rotation im Bereich der Arbeitsmarktpolitik ist von Job Rotation in Unternehmungen klar

zu unterscheiden. Es wird nicht nur der Begriff selbst unterschiedlich definiert, sondern es

werden auch andere Zielsetzungen verfolgt.


2.5.2 Job Rotation in der Verwaltung

Wie schon im Kapitel 1.3 erwähnt, scheinen keine empirisch repräsentative Daten über die

Praxis von Job Rotation in der Verwaltung vorzuliegen (vgl. Jörger 1987: 262). Trotz man-

gelnder repräsentativer empirischer Daten findet Job Rotation im öffentlichen Dienst regen

Zuspruch. Job Rotation wird in der Verwaltung vor allem zur Vermeidung von Manipulation

und Korruption angewendet. Beispiele dafür sind unter anderem die Stadt Köln, die Job Rota-

tion als Mittel zur Korruptionsvermeidung einsetzt, um zu verhindern, „[…] dass zu enge Be-

ziehungen in langjähriger Betreuung von Verwaltungskunden durch bestimmte Beschäftigte

der Verwaltung wachsen können.“ (Stadt Köln o. J.: o. S.).

Obwohl in der Praxis, so macht es den Eindruck, Job Rotation primär zur Vermeidung von

Korruption eingesetzt wird, ist nach Meinung der Autorin das Verständnis von Job Rotation

dem Verständnis von Job Rotation in Unternehmungen gleich zu setzen. Sowohl in der Ver-

waltung wie auch in Unternehmen werden die gleichen Ziele verfolgt. Den einzigen Unter-

schied erkennt die Autorin in der praktischen Umsetzung von Job Rotation.

2.5.3 Job Rotation in der Unternehmung

Unterschiedliche Untersuchungen zeigen, dass Job Rotation in einer zunehmenden Anzahl

von Unternehmungen angewendet wird (vgl. Ortega 2001: 1361). Osterman (1994) untersuch-

te 1992 694 U.S.-amerikanische Unternehmen. Bei mehr als 26% dieser Betriebe nahmen

über die Hälfte der Mitarbeiter an Job Rotation teil. In einer späteren Studie durch denselben

Autor (Osterman 2000) ist die Zahl der Unternehmungen, die Job Rotation verwenden, von

1992 bis 1997 auf 50% angestiegen. Gittleman, Horrigan und Joyce (1998) berichten, dass

12% der Unternehmungen in ihrer Stichprobe Job Rotation nutzten. Werden nur die Betriebe

mit mehr als 50 Mitarbeitern betrachtet, steigt die Zahl sogar auf 24% an. Eine zeitgenössi-

sche Studie der OECD (2004) von 1382 schweizerischen Unternehmungen bestätigt den zu-

nehmenden Gebrauch von Job Rotation. Nur rund 5% der Unternehmen setzten Job Rotation

vor 1995 ein. Zwischen 1995 und 1997 stieg die Zahl der Betriebe, die Job Rotation nutzen,

um 1,8% auf ca. 7% an. Bis ins Jahr 2000 ist die Zahl der Unternehmen weiter auf 10.4% an-

gestiegen (vgl. Tabelle 1).


Job Rotation Manufacturing Construction Services Total

Before 1995 7.8 4.7 4.1 5.1

1995-1997 2.3 0.5 1.9 1.8

1998-2000 7.1 0.1 2.9 3.5

Total 17.2 5.3 8.9 10.4

Tabelle 1: Job Rotation in the Swiss business sector (vgl. OECD 2004: 553).

2.5.3.1 Zielgruppen von Job Rotation

In einer empirischen Untersuchung von acht Grossunternehmen stellen Breisig und Krone

(1999: 412) fest, dass in erster Linie der Führungskräftenachwuchs oder jüngere Führungs-

kräfte Zielgruppen von Job Rotation sind. Einige Firmen geben auch an, für alle qualifizierten

Angestellten Job Rotation offen zu halten „[…] um die ‚Human Ressourcen’ besser abschöp-

fen zu können bzw. das ‚Verstecken’ von Potentialträgern im Unternehmen unmöglich zu

machen.“ (Breisig/Krone 1999: 412). In den untersuchten Unternehmen werden sowohl Aka-

demiker wie auch qualifizierte Nichtakademiker durch Job Rotation gefördert. Damit die Be-

triebsangehörigen an Job Rotation teilnehmen können, geben die Unternehmungen als Vorbe-

dingung eine ein- bis zweijährige Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter an.

Campion, Cheraskin und Stevens (1994: 1519 ff.) betrachten Job Rotation innerhalb der Fi-

nanzabteilung einer grossen U. S.-amerikanischen Unternehmung der Pharmaindustrie. Sie

untersuchen, welche Mitarbeiter Job Rotation praktizieren, und stossen dabei auf folgende Er-

kenntnisse:

1. Mitarbeiter, die schon lange bei einer Unternehmung tätig sind, betreiben weniger Job Ro-

tation als Mitarbeiter, die am Anfang ihrer beruflichen Karriere stehen. Den negativen Ef-

fekt der Betriebszugehörigkeit auf die Job-Rotation-Rate erklären sich Campion,

Cheraskin und Stevens (1994: 1535) wie folgt: „[…] early-career employees may be more

interested in rotation because they see it as having higher value to their careers than do

older employees […]. Another explanation […] is that senior management may view rota-

tion as a better investment when used with early-career employees.”


2. Job Rotation wird häufiger bei Mitarbeitern angewendet, die gute Leistungen in der Unter-

nehmung zeigen. „It may be that executives use rotation to reward good employees and

motivate future performance or that they view the utility gained from rotating better em-

ployees as higher than gains from rotating poorer performers. Results did not indicate ro-

tation was a means of getting rid of low performers, as some might suggest.” (Campi-

on/Cheraskin/Stevens 1994: 1535).

3. Der Schulabschluss hat keinen signifikanten Einfluss auf die Rotationsrate. Job Rotation

„[…] is not limited to those with graduate degrees.“ (Campion/Cheraskin/Stevens 1994:

1536).

4. Die Rotationsrate hat einen leicht positiven Einfluss auf die Beförderungsrate.

Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Mitarbeiter der Finanzabteilung der U. S.-amerika-

nischen Unternehmung, welche die Meinung vertreten, dass Job Rotation einen positiven Ef-

fekt auf ihre berufliche Karriere ausübt. Es zeigt sich, dass die Mitarbeiter aller Hierarchiestu-

fen von den positiven Auswirkungen von Job Rotation auf ihren beruflichen Werdegang ü-

berzeugt sind. Besonders „mid-career managers see the most benefit.“ (Cheraskin/Campion

1996: 31).


Abbildung 3: Who Wants a Job Rotation Assignment (Cheraskin/Campion 1996: 31).

Cheraskin und Campion (1996) befragten die Mitarbeiter der Finanzabteilung zudem, welche

Fähigkeiten und Fertigkeiten nach Meinungen der Mitarbeiter durch Job Rotation verbessert

wurden. Abbildung 4 zeigt die Prozentzahl der Mitarbeiter, aufgeteilt in verschiedene Berufs-

gruppen und Fähigkeiten, die überzeugt sind, ihre Fähigkeiten durch Job Rotation verbessert

zu haben.


Abbildung 4: Sharpening Employees’ Skills Through Job Rotation (Cheraskin/Campion 1996: 34).

Kusunoki und Numagami (1998: 252 f.) studieren die funktionsübergreifende Mobilität von

Ingenieuren in einer japanischen Unternehmung. Nur gerade 17.3 % der Ingenieure haben nie

Job Rotation praktiziert, dem gegenüber stehen 20.1% der Ingenieure, die bereits mehr als

fünf Mal ihren Arbeitsplatz gewechselt haben. Im Durchschnitt wurde 2.67 Mal rotiert (gilt

für die gesamte Stichprobe). Im Gegensatz zu Campion, Cheraskin und Stevens (1994) rotie-

ren die Mitarbeiter mit kürzerer Betriebszugehörigkeit nicht öfter als Angestellte, die schon

lange im Unternehmen sind. Hingegen bestätigen Kusunoki und Numagami, dass der Schul-

abschluss keinen signifikanten Einfluss auf die Rotationsrate hat. Eine positive Beziehung

stellen sie zwischen Beförderung und Rotationsrate fest: „[…] engineers who have been pro-

moted faster […] tend to move among functional areas more frequently, regardless of their

educational status […].” Schlussendlich finden sie unterschiedliche Rotationswege, die durch

„career stage, degree status” und „promotion speed” beeinflusst werden. Im Kapitel 2.5.3.2

wird vertieft auf die Versetzungsrichtung eingegangen.


Ein erfolgreicher Gebrauch von Job Rotation stellt einige Anforderungen an den rotierenden

Mitarbeiter. Hellfors (1968: 25) betont, dass der rotierende Mitarbeiter „[…] über eine beacht-

liche geistige Beweglichkeit sowie über Willen und Fähigkeit zur schnellen persönlichen An-

passung [..].“ verfügen soll. Job Rotation kommt besonders für qualifizierte Generalisten in

Frage (vgl. Jörger 1987: 267). Nicht geeignet für Job Rotation sind unwillige Mitarbeiter, bei

denen der Schulungsaufwand für die Unternehmung zu aufwendig und das Verhältnis von

Aufwand und Nutzen unverhältnismässig ist, sowie hochspezialisierte Angestellte. Mitarbei-

ter, bei denen ein langfristiger Nutzen nicht erkennbar ist oder zu hohe kulturelle Unterschie-

de bestehen, können weitere Gründe dafür sein, weshalb sie nicht ins Job-Rotation-Programm

aufgenommen werden (vgl. Winkel 2001b: 5).

Grundsätzlich kann die Initiative für Job Rotation sowohl von der Unternehmung wie auch

vom Mitarbeiter selbst ausgehen. In der Regel soll Job Rotation freiwillig erfolgen, aber von

der Unternehmung ermöglicht, gefördert und unterstützt werden (vgl. Zentralvorstand 1980:

15). Mitarbeiter sollen nicht zu Job Rotation gezwungen werden, vielmehr muss das Unter-

nehmen bei den Betriebsangehörigen für Job Rotation werben (vgl. Jörger 1987: 267).

2.5.3.2 Trainee-Programme

Da es sich nach Meinung der Verfasserin und der gewählten Definition von Job Rotation fol-

gend, bei Trainee-Programmen um Job Rotation für Nachwuchskräfte handelt, wird nachste-

hend näher darauf eingegangen. Trainee-Programme bieten neben dem Direkteinstieg in das

Stellengefüge eines Unternehmens den Hochschulabsolventen eine alternative Möglichkeit,

den Einstieg in die Berufswelt zu starten (vgl. Thom/Friedli 2004: 14). Abbildung 6 zeigt die

gängigen Trainee-Programme im Überblick.


Abbildung 5: Übliche Arten von Trainee-Programmen (vgl. Thom/Friedli 2004: 16).

Beim klassischen Trainee-Programm durchläuft der Absolvent verschiedene Ressorts eines

Unternehmens. Der Trainee verbringt ungefähr gleich viel Zeit in den jeweiligen zu durchlau-

fenden Abteilungen. Im ressortübergreifenden Trainee-Programm mit Fachausbildungsphase

absolviert die Nachwuchskraft ebenfalls ein Rotationsprogramm durch mehrere Abteilungen,

jedoch in verkürzter Form mit anschliessender Vertiefung der Kenntnisse in einem der be-

suchten Ressorts. Beim ressortbegrenzten Trainee-Programm mit Vertiefungsphase wird nur

in einem Ressort, aber innerhalb dieses Ressort in mehreren Bereichen rotiert. Die Vertie-

fungsphase in einem der vorher durchlaufenen Bereiche erfolgt danach. Bei projektbezogenen

Trainee-Programmen steht die Projektarbeit, beispielsweise bei einem grösseren Projekt und

mehreren kleineren Projekten, bei der Ausbildung on-the-job im Vordergrund (vgl.

Thom/Friedli 2004: 16 f.) Thom und Friedli (2004: 17) machen darauf aufmerksam, dass die

Grenzen zwischen den verschiedenen Rotationsprogrammen unscharf sind und die Unterneh-

men viel Kreativität bei der Komposition von solchen Nachwuchsförderungsaktivitäten an

den Tag legen.

Breisig und Krone (1999: 410) sehen den Hauptunterschied zwischen Job Rotation und Trai-

nee-Programmen darin, dass es sich im Kern bei Trainee-Programmen eher um Informations-

aufenthalte handelt, während Job Rotation mit einer vollgültigen Stellenausübung verbunden

ist.

Arten von Trainee-Programmen (TrPr)

‚klassisches’ ressortüber- greifendes

TrPr

ressortüber- greifendes TrPr mit

Fachausbil-dungsphase

ressortbe- grenztes TrPr

mit Vertiefungs-

phase

projekt- bezogenes

TrPr

Rotationsprogramme mit on-the-job- und off-the-job-Komponenten


2.5.3.3 Wechselfrequenz, Verweildauer und Versetzungsrichtung

Eine wesentliche Frage von Job Rotation ist das Problem der Rotationsfrequenz. Hellfors

(1968: 25) schlägt vor, ein vernünftiges Verhältnis zwischen Einarbeitungszeit und Dauer der

vollgültigen Aufgabenwahrnehmung zu wählen. Er empfiehlt eine Wechselperiode von min-

destens einem Dreivierteljahr und im Durchschnitt von anderthalb bis zu zwei Jahren. Breisig

und Krone (1999: 411 ff.) stellen in ihrer Analyse von Job Rotation in acht Grossunternehmen

fest, dass Unternehmen mit einem Gesamtkonzept von Job Rotation in der Regel Zeiträume

von zwei bis fünf Jahren vorsehen. Daneben gibt es Unternehmungen, welche die Verweil-

dauer auf drei Jahre festlegen. Bei Stellen mit sehr hohem Einarbeitungsaufwand werden so-

gar Zeiträume von bis zu fünf Jahren festgelegt. Bei Unternehmen, die kein Gesamtkonzept

haben, ist es durchaus möglich, dass ein Mitarbeiter längere Zeit auf einer Stelle sitzen bleibt,

da aus organisatorischen oder personalpolitischen Gründen eine Versetzung nicht in Frage

kommt. Ist ein Gesamtkonzept von Job Rotation in einer Unternehmung vorhanden, wird bei

der Versetzungsrichtung konkret zwischen vertikaler Versetzung und horizontaler Versetzung

zu Entwicklungszwecken unterschieden. Fast alle befragten Unternehmen versetzten ihre An-

gestellten auch funktionsübergreifend.

Kusunoki und Numagami (1998: 255 ff.) betrachten die Versetzungsrichtung von 564 Ingeni-

euren in einer japanischen Unternehmung. Sie finden, „that the ‚research to product develop-

ment’ type of transfer is the largest in number (n = 70; 12.4%) […] there are also a large

number of interfunctional transfers from product development to process development (n =

45; 7.9%) and from process development to production (n = 34; 6.0%)” (vgl. Abbildung 6).


Abbildung 6: Overall pattern of interfunctional transfer (eigene Darstellung in Anlehnung an Kusuno-ki/Numagami 1998: 255).

Job Rotation findet nicht nur in einer Richtung statt, sondern es kann in mehrere Richtungen

rotiert werden. Die Rotation von oder zu der Produktentwicklung ist dabei am Grössten.

„Transfers from product development account for 30.6% of all transfers. Similary, 30.0% of

interfunctional transfers are directed to product development.” (Kusunoki/Numagami 1998:

255).

2.5.3.4 Merkmale von Unternehmen, die Job Rotation praktizieren

Cosgel und Miceli (1999: 304) sehen zwei Gemeinsamkeiten die Unternehmen, welche Job

Rotation nutzen, aufweisen:

1. Alle Firmen zeichnen sich durch bestimmte Merkmale aus und

2. es handelt sich bei den Unternehmen um innovative Betriebe.

Osterman (1994: 186) bestätigt, dass Unternehmen mit bestimmten Eigenschaften eher dazu

neigen, Job-Rotation-Programme einzuführen und umzusetzen. Er findet einen positiven

Zusammenhang zwischen „flexible work practices“ wie Teams, Job Rotation, Qualitätszirkel

: 3.0 - 4.9% : 5.0 - 9.9% : 10.0% -

Production Product development

Research Process development

Overall Research and Development

Non-technical


und Total Quality Management und „[…] a market with international competition; a high skill

technology; worker-oriented values; following a high-road strategy […] and being part of a

larger organization.“ Eriksson und Ortega (2003: 6 ff.) stossen bei ihrer Analyse, welche Un-

ternehmen ein Job-Rotation-Programm implementiert haben, auf ähnliche Ergebnisse wie

Osterman. Sie entdecken „[…] evidence of the notion of complementarity between different

work practices: teams, quality circles and TQM are all positively related to the adoption of job

rotation schemes.” (Eriksson/Ortega 2003: 15). Weiters bestätigen die Autoren, dass die

Wahrscheinlichkeit von Job Rotation mit der Unternehmensgrösse zunimmt. Neben der Un-

ternehmensgrösse hat auch die Branche, in der die Unternehmen tätig sind, einen Einfluss auf

die Implementierung von Job Rotation. So ist es in einigen Branchen einfacher, ein Job-

Rotation-Programm umzusetzen. Tabelle 2 zeigt die Prozentzahl der Firmen, nach Branche

und Unternehmensgrösse, die Job Rotation nutzen.

Group of firms Hourly paid Salaried

By industry:

Manufacturing

Construction

Wholesale and retail trade

Transportation and communication

Business and finance

Services

28.1

4.5

5.7

7.1

3.1

50.0

4.4

2.2

8.6

6.0

13.1

0.0

By firm size (Number of employees):

-50

51-100

101-350

351-500

501-

10.2

21.1

23.1

33.3

37.0

3.1

4.2

6.6

15.4

18.5

All 19.5 5.7

Tabelle 2: Percentage of Firms Using Job Rotation by Industry and Size (vgl. Eriksson/Ortega 2003: 22).


Weiter finden Eriksson und Ortega (2003: 16), dass die Wahrscheinlichkeit von Job Rotation

mit „[…] stronger presence of unions, the proportion of females in the firm’s workforce and

the homogeneity with respect to experience of the workforce“ zunimmt.

2.6 Job Rotation versus Spezialisierung

In diesem Abschnitt stellt die Autorin Job Rotation der Spezialisierung gegenüber. Mit dieser

Gegenüberstellung sollen die Vorteile und Nachteile von Job Rotation gegenüber der Spezia-

lisierung herausgestrichen werden.

Rosenstiel (2000: 337) definiert die Spezialisierung als Grad der Aufgliederung der Tätigkeit

in spezialisierte, von Rollenträgern zu übernehmende Teiltätigkeiten. Nach Minder (2002: 63)

liegen die Vorteile der Spezialisierung vor allem in der Steigerung des Ertrages, in der Erhö-

hung des Know-hows und Verbesserung der Fertigkeiten sowie im geringeren Aufwand für

die Personaleinsatzplanung. Neben den Vorteilen birgt die Spezialisierung auch Nachteile in

sich. In der untenstehenden Tabelle 3 werden die Vor- und Nachteile der Spezialisierung dar-

gestellt:

Vorteile Nachteile

• Steigerung des Ertrages durch Spezia-

lisierung

• Erhöhung des Know-hows und Ver-

besserung der Fertigkeiten

• Geringer Aufwand für die Personal-

einsatzplanung

• Eintönige Tätigkeit

• Entfremdung durch monotone Arbeit

• Kein innerer Bezug zu der Gesamt-

leistung

• Einseitige Belastung und Gefahr ge-

sundheitlicher Schäden

• Mangelnde Flexibilität

• Starke Ermüdung und hoher Erho-

lungsbedarf

• Qualitätsmängel

• Verkümmerung geistiger Fähigkeiten

• Demotivation

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Arbeitsteilung (vgl. Minder 2002: 63).


Rosenstiel (1996: 150) vermutet eine Beziehung zwischen der Leistung und dem Grad der

Spezialisierung, welche in Abbildung 7 dargestellt ist. Er nimmt an, dass bei einer Überspezi-

alisierung die Leistung abnimmt.

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Spezialisierung und Leistung (vgl. Rosenstiel 1996: 150).

Um der Leistung zu dienen, bietet sich ein gemässigter Grad an Spezialisierung an, welcher

von Fall zu Fall konkretisiert werden muss. Dabei ist Job Rotation eine Möglichkeit, um der

Überspezialisierung entgegen zu wirken (vgl. Rosenstiel 1996: 151). Gegenüber der Speziali-

sierung bildet Job Rotation den Mitarbeiter zu einem flexiblen Generalisten aus „[…] who can

take a broad, organization-wide point of view […].” (Zeira: 28). Einen wesentlichen Vorteil

von Job Rotation gegenüber der Spezialisierung sehen Arya und Mittendorf (2003: 1) darin

„[…] that an agent rotated into a job holds less taskspecific information and is, thus easier to

motivate.” Ein wichtiger Vorteil von Job Rotation gegenüber der Spezialisierung ist, dass

„[…] workers perfer to perform a variety of tasks than to specialize in a single task.“ (Cos-

gel/Miceli 1999: 306).

Laut Lindbeck und Snower (2000: 357 ff.) muss sich ein Unternehmen zwischen „returns

from spezialisation“ und „returns from task complementarities“ entscheiden. Die beiden

Autoren verweisen darauf: „[…] the more time a worker spends at a particular task, the more

skillful he becomes at performing that task and thus the greater becomes his productivity from

this activity. Intertask learning, by contrast, arises when a worker can use the information and

skills acquired at one task to improve his performance at other tasks.”

Grad der Spezialisierung

Leistung


2.7 Zur Einführung von Job Rotation

Um Job Rotation in einer Unternehmung einführen und umsetzen zu können, müssen einige

Bedingungen berücksichtigt werden. Zu den sachlichen Voraussetzungen in der Unterneh-

mung gehören nach Hellfors (1968: 25) vor allem:

● Klare Festlegung der für Job Rotation in Frage kommenden Tätigkeitsbereiche oder

Funktionen,

● Gestaltung und Überwachung der einzelnen Rotationsprogramme,

● Genaue und langfristige betriebliche Planung des Personaleinsatzes.

Neben den sachlichen Voraussetzungen im Unternehmen müssen die Mitarbeiter über einige

Voraussetzungen im persönlichen Bereich wie geistige Beweglichkeit, Wille und Fähigkeit

zur persönlichen Anpassung verfügen (vgl. Hellfors 1968: 25). Cheraskin und Campion

(1996: 36) geben einige weitere Empfehlungen, die bei der Einführung von Job Rotation be-

rücksichtigt werden sollen. So soll genau definiert werden, welche Fähigkeiten mit Job Rota-

tion verbessert werden. Wichtig ist es Cheraskin und Campion weiter, dass Job Rotation un-

abhängig von der Hierarchiestufe der Mitarbeiter allen zugänglich gemacht werden soll. Da-

bei spielt die Dauer der Betriebszugehörigkeit keine Rolle. Sowohl Mitarbeiter, die am An-

fang ihrer Karriere stehen, wie auch Betriebsangehörige, die auf eine längere Karriere zu-

rückblicken können, sollen zu Job Rotation ermuntert werden. Als problematisch erachten es

Breisig und Krone (1999: 413), wenn Unternehmen ihre von Job Rotation betroffenen Mitar-

beiter nicht durch eine Einführungsveranstaltung oder Trainings auf Job Rotation vorbereiten.

Es besteht die Gefahr, dass Probleme auf der persönlichen Ebene entstehen und die Mitarbei-

ter mit der neuen Situation überfordert sind.

2.7.1 Hindernisse

Um Job Rotation erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu institutionalisieren, müssen

Hindernisse identifiziert und aus dem Weg geräumt werden. Winkel (2001b: 6 f.) unterschei-

det drei Arten von Hindernissen: personenbedingte, strukturelle bzw. organisationsbedingte

und finanzielle Hinderungsgründe. Nachfolgend werden die drei Arten von Hinderungsgrün-

den erklärt.


2.7.1.1 Personenbedingte Hinderungsgründe

Widerstände von Mitarbeitern gegenüber Job Rotation können viele Ursachen haben. Viele

Angestellte fürchten sich „[…] of the unknown nature of job rotation.“ (Haz-

zard/Mautz/Wrightsman 1992: 31). Jörger (1987: 266) identifiziert folgende Ursachen für

Widerstände der Mitarbeiter gegen Job Rotation:

● weniger attraktive Arbeitsinhalte der künftigen Stelle

● geringeres Ansehen der neuen Funktion

● Furcht vor Überforderung

● Angst vor Unterforderung

● Befürchtungen der Mitarbeiter, sich beruflich neu orientieren zu müssen

● Unsicherheit der Existenz des neuen Arbeitsplatzes

● Gefühl der Mitarbeiter, als Lückenbüsser eingesetzt zu werden

● neue Arbeitsumwelt, Vorgesetzte und Kollegen werden negativ(er) eingeschätzt

● mangelnde Arbeitsplatzsicherheit

● der neue Arbeitsplatz wird schlecht(er) beurteilt

● weniger vorteilhafte Arbeitszeiten

● ungünstig(er)e Sozialeinrichtungen

● Mitarbeiter sieht schlechtere Aufstiegs- und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten

● Besorgnis finanzieller Nachteile

● Bedenken von negativen Folgen im privaten Lebensbereich

● mehr Zeitaufwand für Arbeitsweg

● gesundheitliche Probleme aufgrund veränderten Klimas am Arbeitsort

● neuer Arbeitsort ist weniger attraktiv

Widerstand gegenüber Job Rotation muss nicht nur vom rotierenden Mitarbeiter ausgehen.

Ein wesentlicher Hinderungsgrund geht von Vorgesetzten aus, die Job Rotation nicht fördern

und unterstützen (vgl. Winkel 2001b: 6).

2.7.1.2 Strukturelle bzw. organisationsbedingte Hinderungsgründe

Zu den strukturellen Hindernissen gehören unter anderem kulturelle Barrieren, mangelnde

Unterstützung der Job Rotation durch die Personalabteilung, ein zu komplizierter Ablauf oder


ein zu starres Profit-Center-Denken (vgl. Winkel 2001b: 6). Auch der Unternehmensstil, was

die Führungsorganisation und Personalpolitik anbelangt, kann wesentlich dazu beitragen, ob

Job Rotation in der Unternehmung gefördert oder behindert wird. Weitere Hindernisse sieht

Winkel (2001b: 6) in folgenden Punkten:

● Stelle wird gestrichen

● Job-Rotation-Programme, welche wieder „einschlafen“

● hoher Verwaltungsaufwand

● aktuelle Unternehmenssituation

● Vertragsstruktur

2.7.1.3 Finanzielle Hinderungsgründe

Kosten oder finanzielle Nachteile, die durch Job Rotation entstehen, können ebenso ein Hin-

dernis darstellen wie unterschiedliche Vergütungsstrukturen, mangelndes Budget oder die

momentane wirtschaftliche Lage (vgl. Winkel 2001b: 6 f.)


3 Konzeptioneller Bezugsrahmen

Das dritte Kapitel stellt die Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens (3.1) von Job Rota-

tion vor. Nach den einleitenden Bemerkungen zum konzeptionellen Bezugsrahmen werden

die das Umfeld von Job Rotation prägenden Bedingungsgrössen (3.2) dargestellt. Im An-

schluss daran werden die mittelbaren und unmittelbaren Aktionsparameter (3.3) von Job Ro-

tation beschrieben. Mit dem Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation (3.4) endet

das Kapitel.

3.1 Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens

Die Beziehungen von Job Rotation zum betrieblichen Umfeld sind sehr komplex und viel-

schichtig. Um ein besseres Verständnis dieser Zusammenhänge zu erhalten, wird der konzep-

tionelle Bezugsrahmen als forschungsleitendes Hilfsmittel eingesetzt. Das Ziel der Autorin

besteht darin, Faktoren aufzuzeigen, welche die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von

Job Rotation im Unternehmen beeinflussen.

Der Bezugsrahmen besteht aus Bedingungsgrössen, Aktionsparametern sowie einem Effekti-

vitäts- und Effizienzkonzept:

● Bedingungsgrössen: „Bedingungsgrössen sind Faktoren, welche die Handlungs- und Ent-

scheidungsfreiheit der Aktionsträger […] zu einem gewissen Grad vorbestimmen und da-

mit einschränken.“ (Friedli 2002: 43). In dieser Lizentiatsarbeit werden ausgewählte

Bedingungsgrössen von Job Rotation, dazu zählen die ausserbetrieblichen, betrieblichen

und personellen Bedingungsgrössen, analysiert und deren Einflüsse auf Job Rotation auf-

gezeigt.

● Aktionsparameter: Aktionsparameter sind Handlungsgrössen, welche die Aktionsträger

(z. B. die Unternehmensleitung) „[…] zur zweckadäquaten Verhaltens- und Funktions-

steuerung einsetzen […].“ (Grochla 1978: 30). Die Aktionsparameter werden durch die

Bedingungsgrössen sowie das Zielsystem des Unternehmens und das daraus abgeleitete

Sachziel von Job Rotation determiniert. In dieser Lizentiatsarbeit werden die Akti-


onsparameter in mittelbare und unmittelbare Handlungsgrössen unterschieden. Die mittel-

baren Handlungsgrössen sind eher langfristig angelegt und wirken oft indirekt. Dagegen

tragen die unmittelbaren Aktionsparameter direkt zur Zielerreichung bei (vgl. Zaugg

2002: 8). In dieser Arbeit werden vor allem die unmittelbaren Aktionsparameter unter-

sucht, da diese einen direkten Einfluss auf den Erfolg von Job Rotation haben.

● Effektivitäts- und Effizienzkonzept: Ausgehend von den übergeordneten Zielen der Unter-

nehmung stellt sich für die betriebswirtschaftlichen Handlungsfelder die Frage, wie sie ih-

ren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele beisteuern können (vgl. Zaugg 1996:

120 ff.) „Sie formulieren Sachziele, die dann in Formalziele (=Effizienzkriterien) konkre-

tisiert und in Effizienzindikatoren operationalisiert werden. Sie erlauben dadurch die Eva-

luation der zur Erreichung der Sach- und Formalziele eingesetzten Massnahmen. Effi-

zienzindikatoren können in Form von Kennzahlen oder Checklisten formuliert werden.“

(Zaugg 2002: 7 f.). Zaugg (2002: 8) verweist darauf, dass ein umfassendes Effizienz-

konzept sich nicht nur auf die ökonomisch-technische Zieldimensionen beschränken darf,

sondern auch individual-soziale, flexibilitätsorientierte, physisch-ökologische und ethi-

sche Dimensionen berücksichtigen soll. Die Entwicklung und der Einsatz eines Effektivi-

täts- und Effizienzkonzeptes ermöglichen eine Beurteilung der Wirkungszusammenhänge

zwischen Job Rotation und Zielsystem.

Abbildung 8 stellt den konzeptionellen Bezugsrahmen von Job Rotation dar. Er gilt in dieser

Form als Grundgerüst zum Verständnis der Ausgangslage und wird im Laufe der Forschungs-

aktivitäten systematisiert und ergänzt (vgl. Friedli 2002: 45).


Abbildung 8: Der konzeptionelle Bezugsrahmen von Job Rotation (eigene Darstellung).

3.2 Bedingungsgrössen

Der Einsatz und die Gestaltung der Aktionsparameter von Job Rotation werden durch ver-

schiedene sowohl ausserbetriebliche wie auch betriebliche und personelle Bedingungsgrössen

eingeschränkt und vorbestimmt. Die verschiedenen Bedingungsgrössen, welche den Erfolg

von Job Rotation negativ beeinflussen, können von einem einzelnen Unternehmen nur lang-

fristig und marginal beeinflusst werden. So ist der Handlungsspielraum, was die ausserbe-

trieblichen Bedingungsgrössen anbelangt, relativ gering, da diese häufig der politischen Steu-

erung unterliegen. Bedeutend grösser ist dagegen der Handlungsspielraum auf Ebene der be-

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen (betriebliches Umsystem)

Betriebliche Bedingungsgrössen

Personelle Bedingungsgrössen

Job Rotation

Unmittelbare Aktionsparameter

Effektivitäts- und Effizienzkonzept

Mittelbare Aktionsparameter

Kultur

Struktur Strategie


trieblichen Steuerung in Bezug auf die betrieblichen und personellen Bedingungsgrössen (vgl.

Abbildung 9).

Abbildung 9: Einflussnahme auf die Bedingungsgrössen durch das Unternehmen (eigene Darstellung in Anlehnung an Thom/Ritz 2004: 68).

Im Folgenden werden die wichtigsten Bedingungsgrössen vorgestellt und deren Einfluss auf

Job Rotation erläutert. Die Autorin beschränkt sich dabei auf die wesentlichsten Zusammen-

hänge.

3.2.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen

„Bei den ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen handelt es sich um Parameter, die sich auf

das Umsystem einer Unternehmung beziehen. Zum Umsystem zählen die aktuellen oder po-

tentiellen Aktionen direkter oder indirekter Interaktionspartner der Unternehmung.“ (Blum

1999: 81). In dieser Arbeit werden die ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen in generelle

und aufgabenspezifische Grössen unterteilt.

3.2.1.1 Generelle ausserbetriebliche Bedingungsgrössen

Die generellen ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen gelten in einem bestimmten geografi-

schen Raum sowie für einen bestimmten Zeitabschnitt (z. B. die Jahrhundertwende), für eine

grössere Anzahl von Unternehmungen mit unterschiedlichen Sachzielen (vgl. Friedli 2002:

Politische Steuerung

Betriebliche Steuerung

Generelle ausserbetriebliche Bedingungsgrössen

Aufgabenspezifische ausserbetriebliche Bedingungsgrössen




47). In dieser Arbeit wird der Raum der Bundesrepublik Deutschland betrachtet, da sich das

Stammhaus der Unternehmung R&S in München (Bundesrepublik Deutschland) befindet. Die

generellen ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen können in folgende Faktoren unterteilt

werden:

● Ökonomische Rahmenbedingungen,

● Technologische Rahmenbedingungen,

● Rechtlich-politische Rahmenbedingungen,

● Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen sowie

● Physisch-ökologische Rahmenbedingungen.

(vgl. Friedli 2002: 47)

In den untenstehenden Ausführungen wird näher auf diese fünf Rahmenbedingungen einge-

gangen.

3.2.1.1.1 Ökonomische Rahmenbedingungen

Kubicek und Thom (1976: 3988) verstehen unter den ökonomischen Rahmenbedingungen die

„[…] generelle ökonomische Situation eines Raumes, die auf die für die Unternehmung rele-

vanten Märkte ausstrahlt.“ Dazu zählen unter anderem die Konjunktur, der Arbeitsmarkt oder

die Wettbewerbsbedingungen (vgl. Blum 1999: 82).

Zu den wichtigsten ökonomischen Rahmenbedingungen von Job Rotation gehören die Ent-

wicklung der Wirtschaftslage sowie die Entwicklung des Arbeitsmarktes.

● Entwicklung der Wirtschaftslage: „Die seit Mitte 2003 zu verzeichnende konjunkturelle

Erholung der deutschen Wirtschaft hat sich bis zuletzt fortgesetzt. Nachdem sich das

Wachstum in den ersten beiden Quartalen dieses Jahres noch beschleunigt hatte, signali-

siert die Entwicklung der aktuellen Konjunkturindikatoren in den letzten Monaten eine

etwas abgeschwächte Dynamik. Ausschlaggebend hierfür sind leicht abnehmende, aber

nach wie vor kräftige aussenwirtschaftliche Impulse. Insgesamt dürfte auch in den kom-

menden Monaten das Wachstum in Deutschland weiter aufwärtsgerichtet bleiben.“

(BMWA 2004: 1).


● Entwicklung des Arbeitsmarktes: „Die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt wird durch die

in Kraft getretenen und kommenden arbeitsmarktpolitischen Reformen mit beeinflusst. So

hat sich nach der Revision der Erwerbstätigenstatistik die Zahl der Erwerbstätigen im Juli

auf 38,42 Millionen erhöht. Dies war in erster Linie auf die deutliche Zunahme der Ich-

AGs und der Mini-Jobs zurückzuführen. Die Zahl der sozialversicherungspflichtig Be-

schäftigten ist demgegenüber zurückgegangen. Die saisonbereinigte Zahl der Arbeitslosen

ist im September angestiegen (+27.000). Insgesamt waren zuletzt 4,26 Millionen Arbeits-

lose registriert. Dies entspricht einer Arbeitslosenquote von 10,3%. Nach der Entwicklung

wichtiger Frühindikatoren, wie der Beschäftigungskomponente im Reuters-Einkaufsma-

nager-Index […], kann bei der Erwerbstätigkeit in den nächsten Monaten eine weitere

Besserung erwartet werden.“ (BMWA 2004: 1).

3.2.1.1.2 Technologische Rahmenbedingungen

Bei den technologischen Rahmenbedingungen handelt es sich um die „[…] technologische

Entwicklung bezüglich neuer Produkte und Verfahren, mit der die Unternehmung schritthal-

ten muss, um konkurrenzfähig zu sein.“ (Kubicek/Thom 1976: 3988). Technologische Rah-

menbedingungen sind beispielsweise Produkt- und Verfahrensinnovationen, Technologie-

Lebenszyklen usw. (vgl. Blum 1999: 85).

Die technologischen Bedingungsgrössen von Job Rotation werden primär von den neuen In-

formations- und Kommunikationsmitteln (z. B. Intranet, Internet) bestimmt.

● Kommunikations- und Informationsmittel: „Der Einsatz neuer Informations- und

Kommunikationsmittel hat insbesondere Einfluss auf die Arbeitsformen. So wird z. B. die

Telearbeit gefördert.“ (Friedli 2002: 50).

● Die neuen Informations- und Kommunikationsmittel ermöglichen den Mitarbeitern den

Zugang von „[…] better information about customers, permitting them to respond better

and more rapidly to changing customer needs.“ (Lindbeck/Snower 2000: 355).


● Die Informations- und Kommunikationsmittel erleichtern die Kommunikation zwischen

den Mitarbeitern und Mitarbeiter erhalten „[…] greater access to information about other

employees’ work within the organization […].“ (Lindbeck/Snower 2000: 355).

3.2.1.1.3 Rechtlich-politische Rahmenbedingungen

Zu den rechtlich-politischen Rahmenbedingungen gehört die „[…] Gesamtheit rechtlicher

Vorschriften sowie ihre Handhabung durch Organe der Exekutive und Jurisdiktion, denen die

tatsächlichen und geplanten Aktionen einer Unternehmung unterliegen […].“ (Kubicek/Thom

1976: 3988). Als Beispiele für rechtlich-politische Rahmenbedingungen nennt Blum (1999:

86) die Wirtschafts- und Sozialpolitik sowie das Rechtssystem.

Das Deutsche Arbeitsrecht ist das geltende Recht für die Rechtsbeziehung zwischen Arbeit-

geber und Arbeitnehmer (vgl. Arbeitsgesetze 2004: XIII). Das Arbeitsrecht in der Bundesre-

publik Deutschland hat zwei Quellen: die Gesetze und die Verträge.

● Gesetze: Zu den Gesetzen zählen die allgemeinen Gesetze (z. B. BGB, HGB oder Ge-

werbeordnung) sowie spezielle arbeitsrechtliche Gesetze (z. B. Betriebsverfassungsge-

setz, Mitbestimmungsgesetz etc.) (vgl. Groh/Schröer 2002: 82).

● Verträge: Zu den Verträgen zählen die Einzelarbeitsverträge (Individualarbeitsrecht), die

Betriebsvereinbarungen (Kollektivarbeitsrecht) sowie die Tarifverträge (Kollektivarbeits-

recht) (vgl. Groh/Schröer 2002: 82).

Job Rotation muss sich an die Gesetze und die Verträge halten und wird dadurch in der Ge-

staltungsfreiheit eingeschränkt.

3.2.1.1.4 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen

Bei den sozio-kulturellen Rahmenbedingungen handelt es sich um die Gesellschaftsstruktur

eines Raumes, in die sich das Unternehmen einfügen muss (vgl. Kubicek/Thom 1976: 3988),

wie z. B. das Wertesystem oder die Religion (vgl. Blum 1999: 89).


Der Einfluss der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen auf Job Rotation wird wesentlich

durch das gesellschaftliche Wertesystem, die Bildungsexpansion und die demographische Ent-

wicklung geprägt.

● Gesellschaftliches Wertesystem: „Das gesellschaftliche Wertesystem beinhaltet die Ge-

samtheit der Werthaltungen der Individuen einer Gesellschaft.“ (Blum 1999: 91). Eine

grössere Zahl von empirischen Belegen spricht deutlich dafür, dass sich die Werthaltun-

gen in den westlichen Industrieländern gewandelt haben (vgl. Rosenstiel 2000: 48). Der

Wertewandel wird geprägt durch eine hedonistische Grundhaltung, die gleichzeitig aber

auch mit einer gewissen Zukunftsverantwortung gepaart ist: „Eine zunehmend konsumkri-

tische Haltung, ein zunehmendes Umwelt-, Gesundheits- und Körperbewusstsein, eine

zunehmende Bedeutung von spirituellen Werten […] machen sich immer stärker bemerk-

bar. Die […] ‚Workaholics’ verlieren an Bedeutung zugunsten von Menschen mit einer

ganzheitlichen Lebensorientierung.“ (Müller/Kramer/Krippendorf 1991: 161).

● Bildungsexpansion: Bei einer im April 2000 durchgeführten Erhebung des Statistischen

Bundesamtes hatten von allen Befragten über 15 Jahre 38% einen so genannten „höher-

wertigen“ Bildungsabschluss (Realschulabschluss, Fachhochschul-/Hochschulreife). In

der Altersgruppe der 20- bis unter 30-Jährigen konnten bereits 61% einen solchen Ab-

schluss nachweisen, während die Altersjahrgänge ab 60 lediglich zu 21% eine Realschule

oder ein Gymnasium erfolgreich absolviert hatten (vgl. Bundesamt für Statistik 2002:

77). In einer späteren Erhebung im Jahr 2002 ist die Zahl derer mit einem „höherwerti-

gen“ Bildungsabschluss von allen Befragten über 15 Jahren auf 39 % gestiegen. In der

Gruppe der 20- bis unter 30-Jährigen ist die Zahl auf 65% angestiegen (30% Realschulab-

schluss, 36% Fachhochschul-/Hochschulreife) (vgl. Bundesamt für Statistik 2004: 87).

● Demographische Entwicklung: Aufgrund gesunkener Fertilität und der weiter sinkenden

Mortalität in Deutschland wurden die Weichen für einen langfristigen Bevölkerungsrück-

gang gestellt. In Deutschland wird die Zahl der über 60-Jährigen von 1998 bis 2050 um

rund 10 Mio. zunehmen, während die Zahl der 20- bis 60-Jährigen um 16 Mio. zurück ge-

hen wird. Es ist gleichzeitig eine Bevölkerungsexplosion der Älteren und eine Bevölke-

rungsimplosion der Jüngeren zu beobachten (vgl. Birg 2003: 11 ff.). Diese Entwicklungs-


tendenzen haben Auswirkungen auf die Erwerbspersonen. Hofmann und Meier (2001: o.

S.) schreiben dazu: „Es wird in Zukunft mit einer demographisch bedingten Verringerung

der Erwerbspersonen bzw. des Erwerbspotentials zu rechnen sein und die Alterstruktur

des vorhandenen Potenzials wird sich in Richtung der älteren Erwerbspersonengruppen

verschieben.“

Trotz demographischer Alterung der Gesellschaft zeichnet sich ein allgemeiner Trend zur

Verjüngung von Beschäftigten ab. Dieser Trend zeigt sich vor allem in Grossunternehmen

(vgl. Hofmann/Meier 2001:o. S.). Die Alterung der Gesellschaft wird in Zukunft neue

Herausforderungen an die Personalpolitik stellen, die sich einerseits auf Probleme bei der

Gewinnung jüngerer Personen einstellen muss und andererseits die Personalbeschaffung-

bzw. Personalerhaltungsaktivitäten auf ältere Mitarbeitende ausrichten sollte (vgl. Blum

1999: 90).

3.2.1.1.5 Physisch-ökologische Rahmenbedingungen

Die physisch-ökologische Komponente umfasst die „[…] Gesamtheit physisch manifester, na-

türlicher oder gestalteter Bedingungen eines Raumes, unter denen eine Unternehmung dort

agieren muss.“ (Kubicek/Thom 1976: 3989). Dazu zählt z. B. die Qualität der Luft, des Was-

sers oder des Bodens (vgl. Blum 1999: 93).

Bei den physisch-ökologischen Rahmenbedingungen spielt besonders die gestiegene Mobili-

tät der Arbeitnehmer eine Rolle. „Die Mobilität erlaubt eine zunehmende Trennung zwischen

Wohn- und Arbeitsort und damit dem Arbeitnehmer einen flexibleren Einsatz auch in Zweig-

stellen des Unternehmens oder in ausländischen Niederlassungen […].“ (Friedli 2002: 55).

Dies ermöglicht wiederum der Unternehmung, mehr Stellen in den Job-Rotation-Prozess auf-

zunehmen. Mitarbeiter nehmen auch Stellen an, die nicht direkt in ihrem Wohnbereich liegen.

„Aus Sicht des Mitarbeiters bringt die steigende Mobilität aber auch eine zunehmende Flexi-

bilität und Unabhängigkeit gegenüber seinem Arbeitgeber, indem er aus stimmigen Stellenan-

geboten verschiedener Standorte auswählen kann. Der Arbeitsort verliert als Entscheidungs-

kriterium an Bedeutung, und vermag so kaum noch die Teilnahmeentscheidung eines Mitar-

beiters an der Produktivität eines Unternehmens massgeblich zu beeinflussen. Dies bedeutet


für die Arbeitgeber zugleich, dass die Wettbewerbsintensität am Arbeitsmarkt erhöht und In-

vestitionen in die Erhöhung der Attraktivität betrieblicher Entwicklungsmöglichkeiten sinn-

voll und notwendig sind.“ (Friedli 2002: 55).

3.2.1.2 Aufgabenspezifische ausserbetriebliche Bedingungsgrössen

Bei den aufgabenspezifischen Bedingungsgrössen handelt es sich um „[…] die Menge derje-

nigen Elemente der Umwelt, mit denen eine Unternehmung zur Erreichung ihrer Sachziele in-

teragiert, interagieren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss.“

(Kubicek/Thom 1976: 3992). „Die aufgabenspezifischen sind im Vergleich zu den generellen

Bedingungsgrössen auf die konkreten [Hervorhebung im Original] Sachziele der einzelnen

Unternehmen ausgerichtet.“ (Blum 1999: 94). Nachfolgend werden kurz die im Hinblick auf

Job Rotation massgebenden Institutionen und Personen, welche zu den aufgabenspezifischen

ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen zählen, vorgestellt:

● Pioniere: Pioniere können entscheidende Vorarbeit für Nachfolger leisten. Auch im Be-

reich von Job Rotation gibt es Pionierunternehmungen. Durch eine Analyse von erfolgrei-

chen Job-Rotation-Prozessen in anderen Unternehmen (im Sinne eines Benchmarkings)

kann die Einführung und Verbesserung eines Job-Rotation-Prozesses im eigenen Unter-

nehmen erleichtert werden.

● Potentielle Mitarbeitende: Kennt das Unternehmen die Bedürfnisse von potentiellen Mit-

arbeitern, was Job Rotation anbelangt, so kann Job Rotation danach ausgerichtet werden.

Wird das Job-Rotation-Angebot der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt entsprechend

kommuniziert, lassen sich dadurch positive Imageeffekte erzielen.

● Beratungsunternehmen: Fehlt dem Unternehmen eigenes Know-how für die Einführung

und Umsetzung von Job Rotation, so können Beratungsunternehmen zur Hilfe herangezo-

gen werden.

● Verbände: Einige Verbände, insbesondere Gewerkschaften, setzen sich für die Interessen

ihrer Mitglieder gegenüber den Arbeitgebern ein. „So bieten sie insbesondere Informatio-


nen für die Betroffenen an und versuchen, gemeinsam mit der Unternehmensleitung

Massnahmen zum Schutz ihrer Mitglieder zu initiieren.“ (Friedli 2002: 57).

● Betriebsrat: Die Einführung von Job Rotation muss in Absprache mit dem Betriebsrat und

mit dessen Zustimmung erfolgen. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Betriebsrat über

die Planung von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen rechtzeitig unter Vorlage der er-

forderlichen Unterlagen zu unterrichten (vgl. Arbeitsgesetze 2004: 615).

3.2.2 Betriebliche Bedingungsgrössen

Die betrieblichen Bedingungsgrössen stellen die betriebsspezifischen Gegebenheiten dar,

welche den Aktionsspielraum für Job Rotation weiter einschränken. Im Folgenden werden die

wichtigsten betrieblichen Bedingungsgrössen beschrieben:

● Branche: Die Branchenzugehörigkeit hat einen wesentlichen Einfluss auf Job Rotation. So

eignen sich bestimmte Branchen besser, um Job Rotation zu betreiben, während es in an-

deren Bereichen schwieriger ist. Dazu gehören beispielsweise Sparten, die besonders auf

Spezialisten angewiesen sind.

● Unternehmensgrösse: Die Betriebsgrösse hat einen massgeblichen Einfluss auf Job Rota-

tion. Eine gewisse Unternehmensgrösse ist notwendig, um Job Rotation zu betreiben. Es

wird eine bestimmte Anzahl von Stellen benötigt, um eine Rotation zu ermöglichen und

zu gewährleisten. „In companies where there are few employees and few positions, the ex-

tent to which employees can rotate may be quite limited, and it may simply be unfeasible

for such companies to implement stable job rotation policies.“ (Eriksson/Ortega 2003:

12).

● Unternehmensstandort: Regionale Gegebenheiten wie beispielsweise die Einkaufsmög-

lichkeiten, die vorhandene Infrastruktur oder die Entfernung zur nächst grösseren Stadt,

können die Entscheidung eines Mitarbeiters in Bezug auf Job Rotation massgeblich beein-

flussen. Ein attraktiver Unternehmensstandort kann die Entscheidung eines Mitarbeiters,

im Rahmen von Job Rotation den Arbeitsort zu wechseln, positiv beeinflussen.


● Unternehmenskultur: Die vorherrschende Unternehmenskultur bildet eine bedeutende

Rahmenbedingung von Job Rotation. Je nach Kultur wird Job Rotation gefördert oder ge-

bremst. Die Unternehmenskultur wird dabei stark von den Führungskräften geprägt (vgl.

Schwarz 2004: 6).

● Zielsystem: Aus dem Zielsystem einer Unternehmung lassen sich die konkreten Sach- und

Formalziele für Job Rotation ableiten. Diese abgeleiteten Ziele bestimmen den Hand-

lungsspielraum für Job-Rotation-Konzepte.

● Aufgaben- bzw. Stellenstruktur: „Die Aufgaben- und die Stellenstruktur sind hierbei im

Sinne des instrumentalen Organisationsbegriffs zu verstehen, welcher sowohl die Aufbau-

als auch die Ablauforganisation des Unternehmens beinhalten.“ (Friedli 2002: 58). Sie

bilden den Bewegungsraum für Job Rotation.

● Anzahl der Hierarchieebenen: Die Anzahl der Hierarchieebenen in einer Unternehmung

hat einen massgeblichen Einfluss auf Job Rotation. „When the number of job levels inc-

reases, the adoption of job rotation schemes is more likely. […] the greater the possibili-

ties of promotion, the greater the value of job rotation.” (Eriksson/Ortega 2003: 13).

● Technologieausstattung: Die Technologieausstattung eines Unternehmens bestimmt die

Anforderung an den rotierenden Mitarbeiter zu einem sehr grossen Teil.

● Internationalisierung: „Die Internationalisierung eines Unternehmens hängt ihrerseits

stark mit der Grösse und der Organisation des Unternehmens zusammen.“ (Friedli 2002:

62). Besonders bei internationalen Unternehmen ist Job Rotation ein bedeutendes Instru-

ment um internationale Netzwerke aufzubauen, die gemeinsame Unternehmensidentität zu

fördern sowie das Verständnis füreinander zu erhöhen.

● Finanzierungspotential: Die Einführung und Umsetzung von Job Rotation ist mit finan-

ziellen Aufwendungen verbunden. Die Finanzierung der anfallenden Kosten muss frühzei-

tig geklärt und gesichert werden.


3.2.3 Personelle Bedingungsgrössen

Die personellen Bedingungsgrössen (Aktionsträgermerkmale) umfassen die spezifischen Ei-

genschaften von Individuen bzw. Personengruppen, die als Aktionsträger des Unternehmens

eingesetzt werden (vgl. Blum 1999: 99). Als Aktionsträger stehen die Vorgesetzten und Mit-

arbeiter im Vordergrund. Einige relevante personelle Bedingungsgrössen werden nachstehend

erläutert:

● Qualifikationsniveau: Job Rotation stellt hohe Anforderungen an die rotierenden Mitarbei-

ter. Sie müssen sich in eine neue Aufgabe einarbeiten und/oder sich in einem neuen Um-

feld orientieren und einfügen. Um Mitarbeitern ihre neuen Aufgaben und die Einge-

wöhnung in ihre neue Umgebung zu erleichtern, sollen sie mit Hilfe von Einführungs-

veranstaltungen und Schulungen auf die bevorstehende Rotation vorbereitet werden.

● Soziodemographische Merkmale: Die Bereitschaft der Mitarbeiter, an Job Rotation teilzu-

nehmen, wird oft von soziodemographischen Merkmalen wie Alter und Einkommen beein-

flusst:

◘ Alter: Das Alter von Mitarbeitern kann dahingegen einen Einfluss auf Job Rotation

ausüben, indem jüngere Mitarbeiter eher bereit sind, Job Rotation zu betreiben, insbe-

sondere, wenn mit der Job Rotation ein Umzug ins Ausland verbunden ist. Jüngere

Menschen sind häufig unabhängig und flexibler als ältere Mitarbeiter.

◘ Einkommen: Ist mit der Job Rotation eine Einkommenserhöhung verbunden, steigt

das Interesse daran. Ist mit der Rotation hingegen eine Lohnreduktion vorgesehen,

sinkt das Interesse der Mitarbeiter.

● Werthaltung und Bedürfnisse: Die Werthaltung und die Bedürfnisse sind beides Faktoren,

die den Mitarbeiter in seinem Verhalten beeinflussen. Je nach Werthaltung und Bedürfnis-

se ist ein Mitarbeiter gewillt Job Rotation zu betreiben, oder nicht.

● Persönliche Ziele der Mitarbeitenden: Die persönlichen Ziele beeinflussen den Mitarbei-

ter in seinen beruflichen Entscheidungen. Nicht alle Mitarbeiter können Job Rotation mit

ihren persönlichen Zielsetzungen in Einklang bringen. „Persönliche, familiäre oder beruf-


liche Hintergründe können die Ziele ganz unterschiedlich beeinflussen.“ (Friedli 2002:

64).

● Bereitschaft zu Veränderung: Die Teilnahme an Job Rotation bringt für den Mitarbeiter

zum Teil grosse Veränderungen mit sich (z. B. neuer Arbeitsplatz, andere Arbeitskolle-

gen, unterschiedliche Aufgaben etc.). Nicht alle Mitarbeiter sind gewillt, sich solchen Ver-

änderungen auszusetzen und ziehen es vor, ihren gewohnten Aufgaben nachzugehen und

sich im vertrauten Umfeld zu bewegen.

● Persönlichkeitsmerkmale: Die allgemeinen Persönlichkeitsmerkmale, z. B. die Stress-

anfälligkeit, die Risikofreude oder das Aufnahmevermögen bestimmen, wie der rotierende

Mitarbeiter mit der Job-Rotation-Situation umgeht und diese bewältigt. Je nach Persön-

lichkeitsmerkmalen braucht der Mitarbeiter mehr oder weniger Unterstützung beispiels-

weise durch die Personalabteilung.

● Unternehmensleitung: Die Unternehmensleitung muss Job Rotation unterstützen, fördern

und Hinderungsgründe aus dem Weg räumen. Ohne die volle und vorbehaltslose Unter-

stützung durch die Unternehmensleitung besteht die Gefahr, dass Job-Rotation-

Programme „einschlafen“ bzw. gar nicht erst zur Implementierung gelangen.

● Betriebsrat: Bevor Job Rotation eingeführt wird, muss diese mit den Vorstellungen des

Betriebsrates abgestimmt werden. Die Einstellung des Betriebsrats gegenüber Job Rotati-

on kann einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg von derartigen Konzepten ausüben.

● Vorgesetzte aller Ebenen: Vorgesetzte können Job Rotation fördern oder behindern. Da-

mit Job Rotation funktioniert, müssen Vorgesetzte bereit sein, ihre Mitarbeiter in Bezug

auf Job Rotation zu unterstützen und diese fördern, sobald sie Interesse an Job Rotation

signalisieren.

Im Kapitel 3.2 hat die Verfasserin eine Auswahl an zentralen Bedingungsgrössen von Job Ro-

tation beschrieben. In Abbildung 10 werden die unterschiedlichen Bedingungsgrössen von

Job Rotation nochmals zusammengefasst.


Abbildung 10: Bedingungsgrössen von Job Rotation (eigene Darstellung).

3.3 Aktionsparameter

Wie bereits in Kapitel 3.1 erläutert, lassen sich die Aktionsparameter in mittelbare und unmit-

telbare Aktionsparameter unterscheiden. Die mittelbaren Handlungsgrössen sind eher lang-

fristig angelegt und wirken oft indirekt. Dagegen tragen die unmittelbaren Handlungsgrössen

direkt zur Zielerreichung bei (vgl. Zaugg 2002: 8). Nachfolgend werden die mittelbaren und

unmittelbaren Aktionsparameter vorgestellt. Das Hauptaugenmerk liegt auf den unmittelbaren

Aktionsparametern, da diese sofort umsetzbar sind und einen direkten Einfluss auf die erfolg-

reiche Einführung und Umsetzung von Job Rotation ausüben.


Generelle Bedingungsgrössen Ökonomische ● Entwicklung der Wirtschaftslage ● Entwicklung des Arbeitsmarktes Technologische ● Kommunikations- und Informationstechnologien Rechtlich-politische ● Gesetze ● Verträge Sozio-kulturelle ● Gesellschaftliches Wertesystem ● Bildungsexpansion ● Demographische Entwicklung Physisch-ökologische ● Mobilität

Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen ● Pioniere ● Potentielle Mitarbeitende ● Beratungsunternehmen ● Verbände ● Betriebsrat

Job Rotation

● Branche ● Unternehmensgrösse ● Unternehmensstandort ● Unternehmenskultur ● Zielsystem ● Aufgaben- bzw. Stellenstruktur ● Anzahl der Hierarchieebenen ● Technologieausstattung ● Internationalisierung ● Finanzierungspotential



● Qualifikationsniveau ● Soziodemographische Merkmale (Alter, Einkommen) ● Werthaltung und Bedürfnisse ● Persönliche Ziele der Mitarbeitenden ● Bereitschaft zu Veränderungen ● Persönlichkeitsmerkmale ● Unternehmensleitung ● Betriebsrat ● Vorgesetzte aller Ebenen

Bedingungsgrössen von Job Rotation


3.3.1 Mittelbare Aktionsparameter

Die mittelbaren Aktionsparameter sind eher langfristig angelegt und nicht unmittelbar beein-

flussbar. Die mittelbaren Handlungsgrössen wirken indirekt auf den Erfolg von Job Rotation.

Es handelt sich dabei vor allem um die Struktur, die Strategie und die Kultur einer Unterneh-

mung. Wie erwähnt liegt das Hauptaugenmerk auf den unmittelbaren Aktionsparametern, da-

her werden die drei wichtigsten mittelbaren Aktionsparameter nur kurz erläutert

● Strategie: „Strategien beschäftigen sich mit den Voraussetzungen, die in der Gegenwart

zu schaffen sind, um in der Zukunft, und damit möglichst langfristig, die Erreichung der

obersten Unternehmensziele zu gewährleisten. Als der Strategie übergeordnete Unterneh-

mensziele werden insbesondere die langfristige Sicherung der Existenz der Unternehmung

und die dauerhafte Erzielung angemessener Gewinne genannt.“ (Grünig/Kühn 2002: 9).

Die Unternehmensstrategie bestimmt, in welchen Geschäftsfeldern die Unternehmung ak-

tiv ist und wie sie den Wettbewerb in diesen Segmenten bestreitet (vgl. Friedli 2002: 60).

Die Strategie bestimmt, welche Ziele mit Job Rotation verfolgt werden.

● Struktur: Die Struktur eines Unternehmens kann auf unterschiedlichste Weise gestaltet

sein. Vom strengen Ein-Linien-System bis hin zu völlig variablen Gestaltungsformen ist

alles möglich. Je strenger und hierarchischer eine Unternehmensstruktur ausgestaltet ist,

desto schwieriger ist der Einsatz von Job Rotation, je flexibler und austauschbarer hin-

gegen eine Unternehmensstruktur ist, desto einfacher lassen sich Konzepte wie Job Rota-

tion einbinden.

● Kultur: Die Unternehmenskultur wächst über Jahre in einem Betrieb und bildet eine be-

deutende Rahmenbedingung von Job Rotation. Die Kultur deckt eine weite Spanne des

Verhaltens ab, wie etwa das Kommunikationsverhalten, den Führungsstil oder die Unter-

nehmensziele (vgl. Rosenstiel 2000: 346). Diese und andere kulturelle Eigenschaften ha-

ben einen massgebenden Einfluss auf die Gestaltung von Job Rotation. Zwischen Job Ro-

tation und der Unternehmenskultur besteht eine direkte Wechselwirkung: Die Kultur eines

Unternehmens beeinflusst das Angebot und die Ausgestaltung von Job Rotation, gleich-

zeitig übt Job Rotation einen Einfluss auf die Unternehmenskultur aus.


3.3.2 Unmittelbare Aktionsparameter

Mit den unmittelbaren Aktionsparametern kann der Erfolg von Job Rotation direkt beeinflusst

werden. Um die unmittelbaren Aktionsparameter zu identifizieren, führte die Autorin persön-

liche Gespräche mit Mitarbeitern von R&S und suchte in der Literatur nach entsprechenden

Hinweisen. Folgende unmittelbare Aktionsparameter, welche direkten Einfluss auf den Erfolg

von Job Rotation haben, konnten lokalisiert werden:

● Ziele: Bevor ein Job-Rotation-Prozess eingeführt und umgesetzt wird, müssen Ziele dafür

formuliert werden. Job Rotation soll ein zielgerichteter Prozess sein, welcher zur Errei-

chung von operativen Zielen geeignet ist. Nur unter diesen Voraussetzungen ist eine

spätere Zielerreichungsanalyse möglich.

● Stellenbeschreibung: Eine eindeutige Stellenbeschreibung ist notwendig, um einen Job-

Rotation-Prozess einzuführen. Zu den wesentlichen Angaben über eine Stelle gehören die

Stellenbezeichnung, die Aufgaben der Stelle, die Stellenanforderungen sowie die Stellen-

eingliederung (vgl. Groh/Schröer 2003: 48 f.). Der rotierende Mitarbeiter muss wissen,

welche Aufgaben, Kompetenzen und Anforderungen mit der zukünftigen Stelle verbun-

den sind.

● Mitarbeiterbefragung: Anhand einer Mitarbeiterbefragung kann geklärt werden, wie die

Meinungen der Betriebsangehörigen zu Job Rotation sind. Dadurch können vorhandene

Ängste und Vorbehalte gegenüber Job Rotation in der Belegschaft identifiziert und ent-

sprechende Massnahmen ergriffen werden.

● Informationsvermittlung und Transparenz: Betriebsangehörige sollen erfahren, wie Job

Rotation in der Unternehmung definiert wird, welche Ziele damit verfolgt werden und

welche Vorteile für die Unternehmung, für die Vorgesetzten, wie auch für die Mitarbeiter,

aus Job Rotation resultieren. Informationen können beispielsweise über die Mitarbeiter-

zeitung oder dem Intranet weiter vermittelt werden. Transparenz und die Kommunikation

von Informationen sollen den Mitarbeitern die Angst und die Bedenken vor Job Rotation

nehmen.


● Unterstützung von Job Rotation auf allen Ebenen: Job Rotation soll von der Geschäftslei-

tung, von den Führungskräften und Vorgesetzten sowie von der Personalabteilung unter-

stützt und gefördert werden. Das Job-Rotation-Denken muss von den Vorgesetzten aller

Ebenen vorgelebt werden. Nur wenn Job Rotation von oben gefördert wird, sind Mitarbei-

ter von Job Rotation zu überzeugen.

● Stellen: Um Job Rotation zu ermöglichen, müssen passende Stellen vorhanden sein. Es

dürfen aber nicht einfach Stellen geschaffen werden, eine Stelle und die damit ver-

bundenen Tätigkeiten müssen auch wirklich im Unternehmen gebraucht werden. Frei

werdende und neu geschaffene Stellen müssen kommuniziert und für die Mitarbeiter

transparent gemacht werden.

● Ansprechpartner: Für den rotierenden Mitarbeiter muss ein Ansprechpartner zur Verfü-

gung stehen, mit dem er seine beruflichen wie auch privaten Probleme, bedingt durch Job

Rotation, besprechen kann.

● Anreizsystem: Hilfreich bei der Einführung von Job-Rotation-Konzepten ist es, bei den

Mitarbeitern Werbung für Job Rotation zu machen, Vorteile aufzuzeigen, mögliche Job-

Rotation-Wege vorzuzeichnen, und Verbesserungen anzubieten, wie z. B. einen Dienst-

wagen bei weitem Anfahrtsweg, oder bei einer Rotation ins Ausland eine moderne Fir-

menwohnung zur Verfügung zu stellen.

3.4 Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation

Ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept dient dazu, die gewählten Instrumente und Massnah-

men im Rahmen von Job Rotation hinsichtlich der (Aus-)Wirkungen auf die Unternehmens-

ziele zu beurteilen. Friedli (2002: 67) verweist auf die im angloamerikanischen Raum übliche

Unterscheidung „[…] zwischen der Effektivität (effectiveness) i. S. einer Massgrösse für die

Zielerreichung (Output) und der Effizienz (efficiency) als Grösse der Wirtschaftlichkeit (Out-

put/Input-Relation) [..].“ In dieser Arbeit werden die beiden Begriffe, Effektivität und Effi-

zienz inhaltlich und begrifflich voneinander getrennt. Dem Zielansatz zufolge, welcher das

Unternehmen als zweckgerichtetes System sieht, das bewusst Ziele setzt und diese konse-


quent verfolgt (vgl. Blum 1999: 106 f.), lässt sich die Bedeutung von Effektivität und Effi-

zienz wie folgt ableiten: „Effektivität ist die grundsätzliche Eignung eines Instruments zur Er-

reichung eines zuvor fixierten Ziels. […] Wichtig ist bei gegebener Eignung zugleich das

Ausmass der Zielerreichung unter Berücksichtigung der eingesetzten Ressourcen (Input-

Output-Relation). Dieses Verhältnis entspricht der Effizienz […].“ (Blum 1999: 107). Nimmt

man die oben genannte Definition, ist Job Rotation effektiv, wenn es dazu beiträgt, die gesetz-

ten Sachziele der Unternehmung zu erreichen. Die Input-Output-Relation von Job Rotation, in

Bezug auf das Ausmass der Zielerreichung zeigt, wie effizient der eingesetzte Job-Rotation-

Prozess ist.

Mit Hilfe eines Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes kann beurteilt werden, wie erfolgreich

Job Rotation tatsächlich ist. „Eine zielgerichtete und regelmässige Erhebung und Auswertung

der definierten und geprüften Kennzahlen erlaubt eine genaue Analyse und das Feststellen

von Handlungsfeldern, welche verbessert werden sollen.“ (Müller 2003: 77). In dieser Arbeit

wird kein Effektivitäts- und Effizienzkonzept von Job Rotation erarbeitet. Dies würde den

Umfang dieser Arbeit weit übersteigen.


Teil II: Fallstudie

4 Studiendesign – Einzelfallanalyse

Dieses Kapitel setzt sich mit dem in der Fallstudie verwendeten Studiendesign auseinander.

Neben der Formulierung der Forschungsfragestellung (4.1), der Auswahl der Untersuchungs-

einheit (4.2) und der Bestimmung der Forschungsstrategie und Forschungsmethode (4.3) wird

die Datenerhebung (4.4 und 4.5) sowie die Datenaufbereitung (4.6) und -auswertung (4.7) be-

schrieben. Danach werden das Verfassen der Fallstudie (4.8) sowie die Nachbearbeitung (4.9)

dargestellt. Am Ende des Kapitels wird das eigene methodische Vorgehen (4.10) beurteilt.

„Da sich die Fallstudie sowohl qualitativer als auch quantitativer Techniken der Sozialfor-

schung bedient […], wird die Fallstudie bewusst nicht einem dieser beiden Kategorien zuge-

ordnet. Es zeigt sich aber, dass bei der Erarbeitung von Fallstudien häufiger qualitative Ver-

fahren zur Anwendung kommen als quantitative Techniken und zudem die Stichproben sehr

klein sind.“ (Zaugg 2002a: 16). Mayring (2002: 40) nennt die Einzelfallanalyse, die Doku-

mentenanalyse, die Handlungsforschung, die deskriptive Feldforschung, das qualitative Expe-

riment sowie die qualitative Evaluation als besonders geeignete Forschungsdesigns der quali-

tativen Forschung. In dieser Arbeit kommt die Einzelfallanalyse sowie die Dokumentenanaly-

se zum Einsatz.

Den Grundgedanken der Einzelfallanalyse fasst Mayring mit folgenden Worten zusammen:

„Die Einzelfallanalyse will sich während des gesamten Analyseprozesses den Rückgriff auf

den Fall in seiner Ganzheit und Komplexität erhalten, um so zu genaueren und tief greifende-

ren Ergebnissen zu gelangen.“ Das in der Fallanalyse verwendete Material kann sehr vielfältig

sein. Wichtig ist dabei aber, dass sich die gesamte Fallanalyse, wie verschieden das Material

auch sein mag, an einen groben Vorgehensplan hält (vgl. Mayring 2002: 42 f.). In dieser Ar-

beit orientiert sich die Autorin beim Verfassen der Fallstudie an die von Zaugg (2002a: 19 ff.)

vorgeschlagenen Prozessschritte. Nachfolgende Abbildung 11 zeigt die von Zaugg (2002a: 19

ff.) entwickelte Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien. In den folgenden Ab-

schnitten werden die Prozessschritte vorgestellt.


Abbildung 11: Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien (Zaugg 2002a: 19).

4.1 Festlegung der Forschungsfragestellung

Bei der Erarbeitung einer Fallstudie liegt der erste Schritt in der Formulierung der For-

schungsfragestellung (vgl. Zaugg 2002a: 21). In der vorliegenden Fallstudie werden folgende

Fragen beantwortet:

• Welche Ziele können mit Job Rotation verfolgt werden?

• Was sind die Vorteile von Job Rotation?

• Was sind die Nachteile von Job Rotation?

• Welche Einsatzgebiete im Unternehmen gibt es für Job Rotation?

• Wie kann Job Rotation umgesetzt werden?


Das Ziel und der Zweck dieser Fallstudie sind es, konkrete Handlungsempfehlungen für die

erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Job Rotation in Unternehmungen zu liefern. Da-

bei werden Gestaltungsempfehlungen allgemeiner Art wie auch spezifische Handlungsemp-

fehlungen für R&S formuliert. Das Zielpublikum der Fallstudie ist die Unternehmensleitung

von R&S, welche diese Lizentiatsarbeit auch in Auftrag gegeben hat, sowie die Mitarbeiter

von R&S, die von Job Rotation überzeugt werden sollen. Der Untersuchungsgegenstand der

Einzelfallanalyse ist das Unternehmen R&S.

4.2 Auswahl der Untersuchungseinheit (Falldefinition)

Die vorliegende Arbeit wurde von der Unternehmung R&S in Auftrag gegeben, deshalb stand

die Untersuchungseinheit schon zu Beginn der Arbeit fest: die Unternehmung Rohde &

Schwarz GmbH & Co. KG.

4.3 Bestimmung der Forschungsstrategie und der For- schungsmethode

Bei der Erarbeitung einer Fallstudie können verschiedene Strategien der explorativen For-

schung (sachlich-analytische, empirische und formal-analytische Forschungsstrategie) sowie

eine Vielzahl von Forschungsmethoden angewandt werden.“ (Zaugg 2002a: 15). In dieser Ar-

beit kommt die sachlich-analytische Forschungsstrategie zum Einsatz. Diese Forschungsstra-

tegie ist „[…] auf die Durchdringung komplexer Zusammenhänge und die Erarbeitung von

Handlungsgrundlagen […]“ (Grochla 1978: 72) ausgerichtet. „Dabei wird keine eigene sys-

tematische empirische Überprüfung entwickelter Aussagen angestrebt. Vielmehr werden be-

stimmte grundlegende, vermutete oder subjektiv gesehene Zusammenhänge als evident

oder aufgrund von Erfahrungen als existent betrachtet und nicht systematisch mit der Realität

konfrontiert.“ (Grochla 1978: 72). Diese Forschungsstrategie lässt sich durch die Informativi-

tät und zum Teil entscheidungstechnische Verwendbarkeit kennzeichnen, es wird keine empi-

rische Bestätigung der Aussagen angestrebt.“ (vgl. Grochla 1978: 73). Zaugg (2002: 16) zählt

folgende Methoden der Sozialforschung auf, welche im Rahmen einer sachlich-analytischen

Forschungsstrategie zur Anwendung kommen können:


● Quantitative und qualitative Literaturanalyse inklusive Metaanalysen

● Dokumentenstudium (z. B. Auswertung von Geschäftsberichten)

● Sekundärforschung

● Kreativitätstechniken (z. B. Brainstorming und Brainwriting)

● Introspektion (Analyse des eigenen Denkens, Fühlens und Handelns)

In dieser Fallstudie wird ein Methoden-Mix angewendet. „Erst durch das Zusammenspiel un-

terschiedlicher […] Methoden wird der Forscher […] in die Lage versetzt, ein verlässliches

Gesamtbild eines sozialen Gegenstandes zu erstellen. Diese Forschungsstrategie wird auch als

Triangulation bezeichnet.“ (Diekmann 2000: 451). Es kommen folgende Methoden zum Ein-

satz, welche nachstehend erläutert werden:

● Problemzentriertes Interview

● Dokumentenanalyse

Problemzentriertes Interview

Mayring (1993: 46) nennt das problemzentrierte Interview als die Königsdisziplin der Befra-

gungsformen zur Datenerhebung in Fallstudien. Der Grundgedanke des problemzentrierten

Interviews umfasst folgende vier Punkte (Mayring 2002: 69):

● „Das problemzentrierte Interview wählt den sprachlichen Zugang, um seine Fragestellung

auf dem Hintergrund subjektiver Bedeutungen, vom Subjekt selbst formuliert, zu eruieren.

● Dazu soll eine Vertrauenssituation zwischen Interviewer und Interviewten entstehen.

● Die Forschung setzt an konkreten gesellschaftlichen Problemen an, deren objektive Seite

vorher analysiert wird.

● Die Interviewten werden zwar durch den Interviewleitfaden auf bestimmte Fragestellun-

gen hingelenkt, sollen aber offen, ohne Antwortvorgaben, darauf reagieren.“

Diekmann (2000: 377) verweist darauf, dass die Methode des Interviews nur angewendet

werden kann, wenn die folgenden Bedingungen gegeben sind:

1. Die befragten Personen müssen zur Kooperation bereit sein,

2. es soll aufrichtig kommuniziert werden und

3. es soll eine gemeinsame Sprache zwischen Interviewer und Befragten vorhanden sein.


Können oben genannte Bedingungen positiv beurteilt werden, weist das problemzentrierte In-

terview folgende Vorteile auf (Mayring 2002: 68):

● „Man kann überprüfen, ob man von den Befragten überhaupt verstanden wurde.

● Die Befragten können ihre ganz subjektiven Perspektiven und Deutungen offen legen.

● Die Befragten können selbst Zusammenhänge, grössere kognitive Strukturen im Inter-

view entwickeln.

● Die konkreten Bedingungen der Interviewsituation können thematisiert werden.“

Abbildung 12 zeigt das Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews.

Abbildung 12: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews (eigene Darstellung in Anlehnung an Mayring 2002: 71).

Dokumentenanalyse

Die Dokumentenanalyse kommt neben dem problemzentrierten Interview zum Einsatz. May-

ring (2002: 47) beschreibt den Grundgedanken der Dokumentenanalyse wie folgt: Die „Do-

kumentenanalyse will Material erschliessen, das nicht erst vom Forscher durch die Datener-

hebung geschaffen werden muss. Dokumentenanalyse zeichnet sich durch die Vielfalt ihres

Materials aus. Die qualitative Interpretation des Dokuments hat einen entscheidenden Stel-

Problemanalyse

Leitfadenkonstruktion

Pilotphase Leitfadenerprobung

Interviewdurchführung Sondierungsfragen, Leitfadenfragen, Ad-hoc-Fragen

Transkription


lenwert.“ In dieser Fallstudie handelt es sich bei den Dokumenten um veröffentlichte und in-

terne Firmenpublikationen.

4.4 Vorbereitung der Datenerhebung

In Absprache mit Herrn Dr. Amend, Personaldirektor von R&S, wurde ein Interviewleitfaden

erstellt. Der Interviewleitfaden wurde von einem Gesprächspartner auf seine Verständlichkeit

hin überprüft und bei Unklarheiten verändert und angepasst. Die problemzentrierten Inter-

views wurden auf Tonband aufgenommen, um den Interviewer vom zeitgleichen Protokollie-

ren zu entlasten und um das Gespräch nicht unnötig in die Länge zu ziehen. Das Interview

wurde im Anschluss transkribiert.

4.5 Datenerhebung

In dieser Arbeit werden die Daten mittels problemzentrierten Interviews erhoben. Der Befrag-

te kommt während des Interviews möglichst frei zu Wort, um einem offenen Gespräch so na-

he wie möglich zu kommen. Das Gespräch ist dabei auf bestimmte Problemstellungen zent-

riert, welche der Interviewer einführt und auf welche er immer wieder zurück kommt (vgl.

Mayring 2002: 67). Nach Mayring (2002: 69 f.) besteht das Gespräch aus drei Teilen:

● Sondierungsfragen: sind allgemein gehaltene Einstiegsfragen in ein Thema. Es wird er-

kundet, inwieweit die Thematik überhaupt für den Einzelnen wichtig ist und welche sub-

jektive Bedeutung sie für den Befragten besitzt.

● Leitfadenfragen: dazu zählen diejenigen Themenaspekte, die im Interviewleitfaden als

wesentliche Fragestellungen festgehalten sind.

● Ad-hoc-Fragen: Während des Interviews können immer wieder Aspekte auftauchen, die

im Leitfaden nicht vorkommen. Sind die Aspekte für die Themenstellung oder für die Er-

haltung des Gesprächsfadens bedeutsam, wird der Interviewer hier spontan Ad-hoc-Fra-

gen formulieren.

Mittels Interviewleitfaden (siehe Anhang) wird die befragte Person auf bestimmte Fragestel-

lungen hingelenkt, die Befragten sollen aber offen, ohne Antwortvorgaben auf die Fragen re-


agieren (vgl. Mayring 2002: 69). Um offene, ehrliche und reflektierte Antworten zu erhalten,

nennt Blum (1999: 272 f.) „die korrekte Formulierung der Fragen“, „ein logischer Aufbau des

Leitfadens“ sowie „die Erfahrung des Interviewenden“ als Voraussetzung. Zudem zählt Blum

die Vertrauensbeziehung, die zwischen Interviewer und Befragten aufgebaut werden soll, als

eine weitere zentrale Voraussetzung.

Insgesamt wurden 12 Mitarbeiter der Unternehmung R&S interviewt. Bei den 12 Mitarbeitern

handelt es sich um Betriebsangehörige der Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG, dem Stamm-

haus der Unternehmung. Die Auswahl der zu befragenden Betriebsangehörigen wurde in Ab-

sprache mit Herrn Dr. Amend getroffen. Bei den Befragten handelt es sich um folgende Per-

sonengruppen:

● 2 Referenten der Personalabteilung

● 4 Führungskräfte

● 6 Mitarbeiter

Ziel der Interviews ist es, aufgrund der Erfahrungen der Betriebsangehörigen mit Job Rotati-

on, sei es durch persönliche Teilnahme an Job Rotation oder durch die Betreuung oder Füh-

rung von Job-Rotation-Teilnehmern, Antworten auf die Forschungsfragen und Aussagen zur

Ist-Situation von Job Rotation bei R&S zu erhalten.

4.6 Aufbereitung der Daten

Wie bereits erwähnt, erfolgte die Datenerhebung mit Hilfe des problemzentrierten Interviews.

Die Gespräche wurden auf Tonband aufgenommen und danach wörtlich transkribiert. Die

Transkription erfolgte Wort für Wort mit der Einschränkung, dass nur die gesprochene Spra-

che Eingang in die Auswertung des Interviews fand. Nonverbale Beobachtungen wurden

nicht berücksichtigt. Der Sprachstil entsprach in weiten Teilen der Schriftsprache, was die

Transkription erheblich erleichterte.


4.7 Auswertung der Daten und Interpretation

Nach dem Abschluss der Datenerhebung wurden die Daten nach den definierten Forschungs-

fragestellungen und den formulierten Zielen (vgl. Kapitel 4.1) ausgewertet. Die Auswertung

erfolgte mittels qualitativer Inhaltsanalyse. Dabei folgte die Autorin dem von Mayring (2003:

58) vorgeschlagenen Vorgehen bei qualitativen Inhaltsanalysen:

● „Zusammenfassung: Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die we-

sentlichen Inhalte erhalten bleiben, durch Abstraktion einen überschaubaren Corpus zu

schaffen, der immer noch Abbild des Grundmaterials ist.

● Explikation: Ziel der Analyse ist es, zu einzelnen fraglichen Textteilen (Begriffe, Sätze,

…) zusätzliches Material heranzutragen, das das Verständnis erweitert, das die Textstelle

erläutert, erklärt, ausdeutet.

● Strukturierung: Ziel der Analyse ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufil-

tern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu

legen oder das Material aufgrund bestimmter Kriterien einzuschätzen.“

4.8 Verfassen der Fallstudie

Die Fallstudie wurde nach der von Zaugg (2002a: 38) vorgeschlagenen Struktur aufgebaut.

Grundsätzlich umfasst eine Fallstudie einen methodischen und einen inhaltlichen Teil. Wird

die Fallstudie in der Schulung eingesetzt, wird sie um einen didaktischen Teil ergänzt (vgl.

Zaugg 2002a: 37). Der methodische Teil wurde bereits im aktuellen Kapitel 4 abgehandelt.

Mit dem inhaltlichen Teil setzt sich Kapitel 5 auseinander. Auf den didaktischen Teil wird

verzichtet, da diese Fallstudie nicht in der Lehre eingesetzt wird.

4.9 Nachbearbeitung

Zaugg (2002a: 41) schlägt eine Nachbearbeitung vor, bei der sich die Autorin mit der geeig-

neten Veröffentlichungsform auseinandersetzt. Entsprechend den Anforderungen des Medi-

ums muss die Fallstudie anschliessend überarbeitet werden. Eine Nachbearbeitung kann zu

einem späteren Zeitpunkt durchgeführt werden.


4.10 Beurteilung des eigenen methodischen Vorgehens

Aus der Sicht der Autorin hat sich das gewählte methodische Vorgehen bewährt. Die Gesprä-

che verliefen sehr positiv und lieferten interessante Erkenntnisse aus der Praxis. Da die prob-

lemzentrierten Interviews in eine arbeitsintensive Zeit der Unternehmung fielen, war es teil-

weise schwierig, geeignete Termine mit den Interviewpartner zu finden. Einige Interviewter-

mine mussten mehrmals verschoben werden, bis das Interview stattfinden konnte. Trotz der

grossen Arbeitsbelastung räumten sich jedoch alle Befragten Zeit für ein Interview mit der

Autorin ein. Durch eine intensive Erarbeitung und Auseinandersetzung mit dem Interviewleit-

faden war es der Autorin auch möglich, die Interviews so zu gestalten, dass die gewünschten

Informationen von den jeweiligen Interviewpartnern erhalten wurden, und somit der Grund-

stein für den Erfolg der Fallstudie gelegt war.


5 Job Rotation bei Rohde & Schwarz

Im ersten Abschnitt der Fallstudie wird die Unternehmung Rohde & Schwarz (5.1) vorge-

stellt. Anschliessend wird im zweiten Abschnitt Job Rotation bei R&S (5.2) betrachtet.

5.1 Unternehmensdarstellung

5.1.1 Unternehmensgeschichte

Die Firma Rohde & Schwarz wurde im Jahr 1933 durch Dr. Lothar Rohde und Dr. Hermann

Schwarz gegründet. R&S ist ein international tätiges Unternehmen der Mess-, Informations-

und Kommunikationstechnik. Die Firmengruppe mit Hauptsitz in München entwickelt, fertigt

und vertreibt seit mehr als 70 Jahren eine breite Palette von Elektronikprodukten für den In-

vestitionsgüterbereich. Der Umsatz des Geschäftsjahres 2003/2004 von 941 Mio. Euro wird

gegenwärtig von 6150 Mitarbeitern weltweit erwirtschaftet. Das Unternehmen mit seinen über

70 Vertretungen in Europa, Amerika und Asien verzeichnet einen Exportanteil von 78% (vgl.

Rohde & Schwarz 2004b: 7). Dank des umfassenden Know-hows und der Innovationskraft

der Mitarbeiter gehört R&S in all seinen Arbeitsgebieten zu den Technologieführern. R&S ist

in nachfolgenden Arbeitsgebieten aktiv:

● Messtechnik

● Funkkommunikationssysteme

● Rundfunktechnik

● Überwachungs- und Ortungstechnik

● Professionelle Mobilfunktechnik

● Kommunikationssicherheit

● Dienstleistungen

(vgl. Rohde & Schwarz 2003: 3)

Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Arbeitsgebiete und deren Produkte kurz darge-

stellt. Die Autorin nennt bei den jeweiligen Arbeitsbereichen jeweils einige typische Produk-

te, damit der Leser eine Vorstellung der hergestellten Produkte erhält.


5.1.2 Arbeitsgebiete und Produkte

Messtechnik

In Europa ist Rohde & Schwarz der grösste Hersteller von elektronischer Messtechnik. Die

Messgeräte setzen weltweit Massstäbe in der Entwicklung, Forschung, Produktion und im

Servicebereich. Die Unternehmung sieht sich als Schlüsselpartner von Industrie und Netz-

betreibern für alle messtechnischen Aufgaben auf dem Feld der analogen und digitalen Kom-

munikation (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 4 f.). Typische Produkte der Messtechnik sind unter

anderem Mobilfunk-Tester, Konformitäts-Testsysteme, Netzwerkanalysatoren, Spektrumana-

lysatoren, Signalgeneratoren sowie EMV-Messgeräte und -Systeme.

Funkkommunikationssysteme

Im Bereich der professionellen HF-, VHF- und UHF-Funksysteme ist R&S einer der führen-

den Anbieter. Diese Funksysteme finden sich in stationären und mobilen Landstationen, auf

Schiffen und in Flugzeugen. Behörden, Botschaften und Streitkräfte nutzen weltweit die

Funktechnik von R&S zur Übertragung von Sprache und Daten (vgl. Rohde & Schwarz 2003:

8 f.). Zu den typischen Produkten zählen die Heeres-Kommunikationssysteme, Luftwaffen-

Kommunikationssysteme, Marine-Kommunikationssysteme und Funksysteme für die zivile

Flugsicherung.

Rundfunktechnik

Seit über 50 Jahren ist die Hörfunk- und Fernsehtechnik ein wichtiges Spezialgebiet von

R&S. Weltweit führt R&S als einziges Unternehmen ein Komplettprogramm für Sende-,

Überwachungs-, Messtechnik und Datacasting. Bei der Mess- und Betriebstechnik für die

neuen digitalen Übertragungsverfahren DAB, DVB, ATSC und MPEG2 ist die Unterneh-

mung international führend. Global sind viele Rundfunk- und TV-Sender mit Rohde &

Schwarz-Rundfunktechnik ausgestattet (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 6 f.). Charakteristische

Produkte im Rundfunkbereich sind: TV- und Hörfunksender für analoge und digitale Stan-

dards, Video- und Rundfunk-Messgeräte und Rundfunk-Betriebsüberwachungssysteme.


Überwachungs- und Ortungstechnik

Bei Geräten und Systemen zur Erfassung, Ortung und Analyse von Funkkommunikationssig-

nalen für innere und äussere Sicherheit, postalische hoheitliche Funküberwachung sowie Fre-

quenzmanagement ist R&S ein weltweit führender Hersteller (vgl. Rohde & Schwarz 2003:

11). Drei Beispiele typischer Produkte sind: Empfänger und Peiler, Erfassungs- und Analyse-

Systeme, Antennensysteme.

Professionelle Mobilfunktechnik

R&S gehört zu führenden Anbietern von Mobilfunksystemen für professionelle Nutzer.

Weltweite Installationen bei Innenministerien, Nahverkehrsunternehmen, auf Flughäfen und

Bahnhöfen sowie bei öffentlichen Netzbetreibern belegen die Leistungsfähigkeit der Lösun-

gen von R&S (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 9). Vermittlungstechnik, Basisstationen, Netz-

werkmanagement-Systeme zählen zu den typischen Produkten der professionellen Mobilfunk-

technik.

Kommunikationssicherheit

R&S bietet Lösungen für die sichere und zuverlässige Nutzung moderner Kommunikations-

und Informationstechnik (vgl. Rohde & Schwarz 2003: 10). Zu den unverkennbaren Produk-

ten der Kommunikationssicherheit gehören Verschlüsselungsprodukte für Datenträger und

Wählleitungen, ISDN-Sicherheitstechnik, Standleitungs-Verschlüsselungstechnik und abhör-

sichere Mobiltelefone.

Dienstleistungen

„Rohde & Schwarz betreibt ein weltumspannendes Service-Netz zur Sicherung der Investitio-

nen seiner Kunden und zur Erbringung von Leistungen im Umfeld seiner Arbeitsgebiete.“

(Rohde & Schwarz 2003: 12). Die Dienstleistungen von R&S umfassen unter anderem Repa-

ratur, Wartung und Kalibrierung, Schulungen und Lehrgänge oder die Ersatzteil-Logistik.


5.1.3 Firmenstruktur des Hauptsitzes in München

Der Hauptsitz der Unternehmung R&S befindet sich in München. Die Firmenstruktur der

Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG in München ist in nachfolgender Abbildung 13 darge-

stellt.

Abbildung 13: Firmenstruktur (eigene Darstellung in Anlehnung an Rohde & Schwarz 2004b: 24).

Geschäftsführung

Friedrich Schwarz CEO

Reinhard Bruckner COO Michael Vohrer COO

Messtechnik Roland Steffen

Vertrieb und Service Wulf-Dietrich Oertel

Funkkommunikationssysteme Achim Klein

Produktion und Materialwirtschaft Manfred Fleischmann

Professionelle Mobilfunktechnik Heinz Bick

Wirtschaft und Finanzen Richard Bauer

Kommunikationssicherheit Henning Krieghoff

Personal Dr. Hubert Amend

Überwachungs- und Ortungstechnik Gerhard Geier

Unternehmens-Entwicklung und -Marketing Wolf-Rüdiger Lange

Rundfunktechnik Michael Vondermassen

Dienstleistungszentrum Rainer Ewert

Geschäftsfelder Zentralfunktionen


Im Hauptsitz arbeiten zurzeit 1732 Personen. Von diesen 1732 Mitarbeitern sind 1174 Tarif-

angestellte, 491 Aussertarifliche, 71 Auszubildende und BA-Studenten (vgl. Rohde &

Schwarz 2004c: 2).

Neben dem Hauptsitz in München befinden sich in der Bundesrepublik Deutschland weitere

Standorte in Kiel, Hamburg, Berlin, Bad Münder, Köln, Teisnach, Nellmersbach und Mem-

mingen (vgl. Abbildung 14).

Abbildung14: Standorte von R&S in der Bundesrepublik Deutschland (Rohde & Schwarz 2004b: 25).

Wie bereits erwähnt, ist Rohde & Schwarz in mehr als 70 Ländern vertreten. In untenstehen-

der Abbildung 15 ist das globale Vertriebsnetzwerk von R&S mit den weltweiten Vertriebs-

niederlassungen und Repräsentanten abgebildet.

Hamburg

Bad Münder

Köln

Nellmersbach

Memmingen

Kiel

Berlin

Teisnach

München


Abbildung 15: Global Sales Network (Rohde & Schwarz 2004g: 8 f.).

5.1.4 Unternehmensstrategie

Im Juli 2004 hat die Geschäftsleitung von R&S eine neue Unternehmensstrategie be-

schlossen: die Strategie 08/09. Die Unternehmensstrategie beschreibt die Zielpositionen, wel-

che die gesamte Firmengruppe im Jahr 2008/2009 einnehmen wird und bezieht sich auf einen

Zeitrahmen von 5 Jahren. Job Rotation ist ein Instrument, das zur Erreichung der gesetzten

Ziele der Unternehmensstrategie einen wesentlichen Beitrag leistet. Insbesondere auf die de-

finierten Grundwerte und auf die festgelegten Leistungsziele hat Job Rotation eine positive

Wirkung.

5.1.4.1 Grundwerte von R&S

Die Grundwerte bilden das Fundament der Unternehmenskultur von R&S und sind wie folgt

definiert (vgl. Rohde & Schwarz 2004b: 4 f.):


1. R&S pflegt den direkten Kundenkontakt und baut auf vertrauensvolle und langfristige

Partnerschaften.

2. R&S setzt auf Schnelligkeit und Flexibilität am Markt und verlässt sich nicht auf Grösse

und Kapitalkraft.

3. Als ein vom Markt anerkanntes Qualitätsunternehmen verbessert sich R&S kontinuierlich

in allen Disziplinen.

4. Die Grundlage für die Ertragskraft von R&S sind die signifikanten Beiträge der eigenent-

wickelten Produkte und Leistungen zum Markt.

5. Den Erfolg von R&S sichern die motivierten, leistungsfähigen, qualifizierten und eigen-

verantwortlich handelnden Mitarbeiter.

6. R&S bleibt ein selbstständiges, unabhängiges Unternehmen in einem Netzwerk von Part-

nerschaften und strategischen Allianzen.

Insbesondere werden die Punkte 2 bis 5 durch die Anwendung von Job-Rotation-Konzepten

unterstützt.

5.1.4.2 Festgelegte Leistungsziele von R&S

Die Leistungsziele umfassen zwei wesentliche Bereiche des Unternehmens. Einerseits werden

Ziele im Bereich der Finanzierung festgelegt und andererseits werden Ziele für das Wachstum

des Unternehmens definiert.

Ziele im Bereich der Finanzierung

● Erhaltung der finanziellen Unabhängigkeit.

● Schaffung von genügend Eigenkapital, um das geplante Wachstum nicht aus Fremdmit-

teln finanzieren zu müssen.

● Die nachhaltige Absicherung einer zweistelligen Umsatzrendite.

(vgl. Rohde & Schwarz 2004a: o. S.)

Wachstumsziele

● Ausbau der weltweiten Marktposition durch Erschliessung neuer Marktsegmente und Er-

weiterung des Warenkorbes.


● Eroberung von signifikanten Marktanteilen in allen bearbeiteten Geschäftsfeldern.

● Ein jährliches Wachstum der Firmengruppe um 15% durch Gewinnung zusätzlicher

Marktanteile.

(vgl. Rohde & Schwarz 2004a: o. S.)

Um die definierten Ziele erreichen zu können, ist R&S auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten

seiner Mitarbeiter angewiesen. Job Rotation ist ein Instrument, welches R&S verstärkt einset-

zen möchte, um auch weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können. Langfristig soll Job

Rotation zur gelebten Unternehmenskultur werden.

5.1.5 Wichtige Kennzahlen

Einige wichtige Kennzahlen werden in folgender Tabelle dargestellt, um dem Leser eine bes-

sere Vorstellung über das Unternehmen zu geben.

Firmengruppe R&S

Auftragseingang (GJ 03/04) 573,4 Mio. Euro

Umsatz (zum 30.11.2004) 941 Mio. Euro

Mitarbeiter (zum 30.11.2004) 6150

Tabelle 4: Wichtige Kennzahlen (eigene Darstellung).

5.1.6 Rahmenbedingungen

Nachdem die Rahmenbedingungen bereits im Kapitel 3 eingehend betrachtet wurden, werden

die Bedingungsgrössen für die Unternehmung R&S wie folgt spezifiziert:

● Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen: R&S ist in einem hart umkämpften Markt mit

grossem Wettbewerbsdruck tätig. Zu den Hauptkonkurrenten gehören die U.S.-amerika-

nische Unternehmung Agilent und das französische Unternehmen Thales. Rund 80%

der Einnahmen erwirtschaftet R&S im internationalen Bereich und etwa 20% im nationa-

len Bereich.


● Betriebliche Bedingungsgrössen: R&S ist ein internationales Unternehmen mit flachen

Hierarchien. Bei R&S steht der Mensch im Mittelpunkt. Jeder Mitarbeiter wird respek-

tiert, unabhängig von seinem Aufgaben- und Verantwortungsbereich. Die Fluktuation

geht gegen Null. Es wird versucht die Mitarbeiter lebenslang an das Unternehmen zu bin-

den.

● Personelle Bedingungsgrössen: Trotz flacher Hierarchien ist ein ausgeprägtes Hierarchie-

denken in den Köpfen der Mitarbeiter verankert. Aus der Vergangenheit hat R&S ein kla-

res Ressortdenken und es wird eine eigene Subkultur in den Bereichen gepflegt. Die Füh-

rungskräfte werden aus den eigenen Reihen rekrutiert.

5.2 Job Rotation bei Rohde & Schwarz

5.2.1 Problemstellung

Die Problemstellung dieser Lizentiatsarbeit wurde bereits im Kapitel 1.1 eingehend erläutert.

Die Geschäftsleitung von R&S hat die Notwendigkeit und Wichtigkeit von Job Rotation er-

kannt. Einige gute Ansätze von Job Rotation sind bereits vorhanden und implementiert. In

Zukunft möchte die Unternehmungsleitung Job Rotation noch mehr fördern und unterstützen.

Job Rotation soll langfristig zur gelebten Unternehmenskultur werden.

Gegenstand der vorliegenden Fallstudie ist Job Rotation bei der Unternehmung Rohde &

Schwarz. Die vorhandenen Job-Rotation-Ansätze werden im Folgenden von der Autorin be-

schrieben. Aufgrund der Ist-Analyse des Stammhauses von R&S in München, der konzeptio-

nellen Erkenntnisse (vgl. Teil I) und der Auswertung der problemzentrierten Interviews wer-

den Gestaltungsempfehlungen formuliert. Die formulierten Handlungsempfehlungen sollen

zum Erfolg von Job Rotation im Unternehmen beitragen.


5.2.2 Spezifische Ausgangslage

Historisch hatte Job Rotation bei R&S noch bis vor einigen Jahren relativ wenig Bedeutung.

Die Unternehmenskultur von R&S war von einem Bereichsdenken geprägt, ein Austausch

zwischen den einzelnen Bereichen fand praktisch nicht statt. In den verschiedenen Bereichen

wurden eigene Subkulturen gepflegt. Bedingt durch den steigenden Wettbewerbsdruck und

erhöhten Konkurrenzkampf mussten Bereiche vermehrt zusammen arbeiten. Die Strukturen

öffneten sich langsam und Mitarbeiter begannen zwischen den Bereichen zu wechseln. Zu-

künftig soll der Austausch von Mitarbeitern innerhalb von R&S noch mehr gefördert werden.

Mit Job Rotation soll dieser Forderung Rechnung getragen werden.

5.2.3 Ist-Analyse

R&S hat bereits gute Ansätze von Job Rotation eingeführt und umgesetzt. Besonders im Be-

reich internationaler Job Rotation sind bereits ausgereifte Prozesse implementiert und es wird

laufend versucht, Job Rotation ins Ausland zu fördern und weiter auszubauen. Ein Beispiel

für die Förderung von Job Rotation ins Ausland ist das Projekt „R&S International Job Ex-

change“, welches gegenwärtig durchgeführt wird (vgl. Kapitel 5.2.3.1.2). Im Folgenden wird

die Ist-Situation von Job Rotation bei der Unternehmung betrachtet. Diese Analyse erfolgt

aufgrund der Auswertung von Dokumenten von R&S. Die Autorin teilt Job Rotation bei R&S

in zwei Gruppen ein: Job Rotation International und Job Rotation National. Job Rotation

International umfasst alle Entsendungen von Mitarbeitern vom Stammhaus ins Ausland oder

umgekehrt. Job Rotation National bezieht sich auf alle Rotationen innerhalb der Bundesrepu-

blik Deutschland (z. B. vom Stammhaus nach Köln) bzw. Rotationen innerhalb des Stamm-

hauses (z. B. vom Bereich der Messtechnik in den Bereich der Rundfunktechnik). Diese Auf-

teilung erscheint der Autorin als sinnvoll, da die Vorbereitung und Betreuung der Mitarbeiter

in der jeweiligen Gruppe andere Massnahmen erfordert. Es wird zuerst Job Rotation Interna-

tional und im Anschluss daran Job Rotation National betrachtet.


5.2.3.1 Job Rotation International

Um die Bereitschaft zu internationalen Einsätzen zu fördern und die Mobilität der Mitarbeiter

zu erhöhen, bedarf es weltweit einsetzbarer und wettbewerbsfähiger Regelungen zur Ver-

tragsgestaltung, Vergütung etc. Im Bereich der internationalen Entsendungen von Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeitern der Rohde & Schwarz Unternehmensgruppe werden in einer Entsen-

dungsregelung die wesentlichen Punkte festgelegt und geregelt. Die Entsendungsregelungen

sollen die Job Rotation ins Ausland erleichtern.

5.2.3.1.1 Entsendungsregelung

In der Entsendungsregelung wird die internationale Entsendung von Mitarbeitern der Rohde

& Schwarz-Unternehmensgruppe geregelt. Bei den Entsendungsarten wird zwischen Kurz-

und Langzeitentsendungen unterschieden. Sowohl bei den Kurz- wie auch Langzeitentsen-

dungen verfolgt R&S nachfolgende Zielsetzungen:

● Know-How-Transfer

● Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters

● Betreuung/Akquisition von Kunden

● Entwicklung neuer Märkte

● Aufbau neuer Rohde & Schwarz-Organisationen im Ausland

● Kontaktpflege mit (Kooperations-)Partnern im Ausland

● Projektarbeit

(vgl. Längle 2000: 5)

Bei den Kurzzeitentsendungen handelt es sich um Auslandseinsätze, die über die mögliche

Dauer einer Dienstreise hinausgehen und maximal zwölf Monate dauern. In Deutschland be-

trägt die maximal mögliche Dauer einer Dienstreise zurzeit maximal drei Monate. Bei den

Langzeitentsendungen handelt es sich um Einsätze im Ausland von mehr als zwölf Monaten

bis maximal fünf Jahre.

In der Entsendungsregelung werden nachstehende Punkte geklärt:

● Vorbereitung der Auslandsentsendungen


● Gehalt für die Dauer der Entsendung

● Sonstige Regelungen

● Beendigung der Entsendung aus besonderem Anlass

Vorbereitung der Auslandsentsendung

Vor der Auslandsentsendung müssen sich der Mitarbeiter und seine mitreisenden Familienan-

gehörigen einer ärztlichen Untersuchung unterziehen. Der Mitarbeiter ist verpflichtet, eine

ärztliche Unbedenklichkeitsbescheinigung bei der zuständigen Personalabteilung vorzulegen.

Für bestimmte Einsatzorte muss zusätzlich die Tropentauglichkeit durch einen Arzt oder ein

Tropeninstitut bestätigt werden. Die anfallenden Kosten für Untersuchungen, Medikamente,

Impfungen und Bescheinigungen werden von R&S rückerstattet. Falls vonnöten, erhalten der

Mitarbeiter und seine mitreisenden Familienangehörigen Sprachunterricht. Art, Umfang, Zeit-

raum und Ort des Sprachunterrichts werden individuell mit dem Mitarbeiter vereinbart. Um

den Mitarbeiter und seine mitreisenden Angehörigen auf eine neue Kultur und Umgebung

vorzubereiten, bietet R&S die Möglichkeit an, ein interkulturelles Training zu besuchen (vgl.

Längle 2000: 6).

Gehalt für die Dauer der Entsendung

Für die Dauer der Entsendung stellt R&S sicher, dass der Mitarbeiter im Ausland in Bezug

auf sein Gehalt einen vergleichbaren Lebensstandard wie in seinem Heimatland unterhalten

kann. Mit der Methode der Nettovergleichsrechnung wird dieser Forderung nach vergleichba-

rem Lebensstandard nachgekommen. Das Verfahren der Nettovergleichsrechnung wird an

dieser Stelle nicht näher erläutert, da die Autorin die Ansicht vertritt, dass dieses Verfahren

nicht relevant für diese Arbeit und deren Problemstellung ist (vg. Längle 2000: 6 ff.).

Sonstige Regelungen

Unter dem Punkt „sonstige Regelungen“ werden Fragen zu folgenden Punkten geregelt (vgl.

Längle 2000: 9 ff.):

● Reisekosten

● Fahrzeugregelungen

● Arbeitszeit, Feiertage und Urlaub

● Verhalten im Einsatzland


● Versicherungen

Beendigung der Entsendung aus besonderem Anlass

Besondere Umstände, die bei der Planung einer Entsendung nicht vorhersehbar sind, können

zu einer vorzeitigen Beendigung der Entsendung führen. Die Gründe dafür können sowohl im

betrieblichen Umfeld von R&S wie auch im persönlichen Umfeld des Mitarbeiters zu finden

sein. Bei einer frühzeitigen Beendigung soll zwischen den Beteiligten eine Regelung getrof-

fen werden, die sowohl dem Anlass der Beendigung sowie dem berechtigten Interessen des

Mitarbeiters Rechnung trägt (vgl. Längle 2000: 11).

Neben den oben erläuterten allgemeinen Regelungen für die Entsendung der Mitarbeiter in

der R&S-Unternehmensgruppe gelten für die Kurzzeitentsendungen und für die Langzeitent-

sendungen jeweils bestimmte ergänzende Regelungen (vgl. Längle 2000: 5 ff.).

Kurzzeitentsendungen

Die ergänzenden Regelungen für Kurzzeitentsendungen beinhalten folgende Punkte:

● Transfer in das Einsatzland

● Wohnung im Einsatzland

● Urlaubsregelung und Heimflüge

● Rückkehr ins Heimatland

Langzeitentsendungen

Die ergänzenden Regelungen für Langzeitentsendungen betreffen:

● Vorbereitung von Langzeitentsendungen

● Transfer ins Einsatzland

● Etablierung im Einsatzland

● Urlaubsregelung und Heimflüge

● Rückkehr ins Heimatland

Im Bereich der Auslandsentsendungen ist Rohde & Schwarz bereits sehr fortgeschritten. Für

die Auslandsentsendung ist im Stammhaus Rohde & Schwarz eine Mitarbeiterin in der Perso-

nalabteilung als Ansprechpartnerin und Betreuerin zuständig. Die Bemühungen im Bereich


Job Rotation International zeigen sich auch am gegenwärtigen Projekt „Job Exchange“. Mit

diesem Projekt soll versucht werden, die Rotation der Mitarbeiter ins Ausland zu fördern. Das

Projekt „Job Exchange“ wird nachfolgend erläutert.

5.2.3.1.2 Projekt R&S International Job Exchange

Beim Projekt „Job Exchange“ handelt es sich hauptsächlich um kurzfristige Auslandseinsätze.

Zielgruppen dieses Projektes sind die Nachwuchskräfte aus dem Pool der Personalentwick-

lung sowie Personen, die zukünftig eine Führungsposition im Unternehmen innehaben wer-

den. Zudem sollen Personen aus Personalentwicklungszwecken an „Job Exchange“ teilneh-

men. Mit dem Projekt „Job Exchange“, das sich derzeit noch in der Planungsphase befindet,

soll ein internationales Programm aufgebaut werden, um Mitarbeiter für sechs bis zwölf Mo-

nate ins Ausland zu senden. Die Vorteile für die Unternehmung spiegeln sich in folgenden

Punkten wieder:

● “Transforming R&S into a global company

● Improving cooperation of the international locations

● Developing junior staff on an international level

● Preparing staff for future tasks in the international environment

● Technology and know-how transfer

● Adapting/applying developments to local markets

● Getting to know the company headquarters and its culture

● Increasing the attractiveness of R&S

● Committing employees to the company (motivation, incentive)”

(Rohde & Schwarz 2004d: 3).

Mit dem Projekt sollen die Mitarbeiter ermutigt werden, für eine gewisse Zeit ausserhalb der

Bundesrepublik Deutschland zu arbeiten. Ein Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten ist für

den Mitarbeiter überschaubar und die Hürde, ins Ausland zu gehen, somit nicht zu hoch ge-

legt.


5.2.3.2 Job Rotation National

Im Bereich Job Rotation National ist R&S bedeutend weniger weit, in Bezug auf zielgerichte-

te Prozesse. Trotz fehlender Prozesse und Richtlinien findet Job Rotation im nationalen Be-

reich rege Anwendung. Mitarbeiter werden oft selbst aktiv und halten nach geeigneten Stellen

Ausschau. Es kommt auch vor, dass Führungskräfte Mitarbeiter auf frei werdende oder neu

geschaffene Stellen ansprechen, noch bevor die Stelle ausgeschrieben wird.

Ein Hauptansprechpartner im Stammhaus ist ein Referent in der Personalabteilung. Mitarbei-

ter und Vorgesetzte finden in ihm einen geeigneten Ansprechpartner, wenn es um das Thema

Job Rotation geht. Ein weiterer Referent wurde erst kürzlich eingestellt, der sich um die übri-

gen Standorte in der Bundesrepublik Deutschland kümmern soll.

5.2.3.3 Job Rotation unterstützende Ansätze

R&S verfügt über Ansätze, die den Erfolg von Job Rotation indirekt beeinflussen und fördern.

Dazu zählen unter anderem das Führungsverständnis sowie die Jobmatrix. In wie weit diese

beiden Instrumente Job Rotation beeinflussen, wird nachstehend aufgezeigt.

Führungsverständnis

Um sicherzustellen, dass die Führungskräfte von R&S das gleiche Verständnis von Führung

haben, sind die Anforderungen an eine Führungskraft in Bezug auf die Führung von Mitarbei-

tern in einem so genannten Führungsverständnis festgelegt. Mit dem Führungsverständnis soll

den Führungskräften von R&S ein Handlungsraum und eine Orientierungshilfe gegeben wer-

den. Das Führungsverständnis von R&S umfasst fünf Punkte:

● Mit Zielen führen

● Individuelle Entwicklung der Mitarbeiter fördern

● Handlungsfreiräume schaffen

● Offen sein für Veränderungen

● Vorbild sein und sich als Führungskraft weiterentwickeln


Besonders der Punkt „Individuelle Entwicklung der Mitarbeiter fördern“ begünstigt den Job-

Rotation-Gedanken. Führungskräfte werden dazu angehalten, ihren Mitarbeitern, auch ausser-

halb ihres zuständigen Verantwortungsbereiches, neue und herausfordernde Aufgaben zu

übertragen. Zudem unterstützt der Punkt „Offen sein für Veränderungen“ Job Rotation. R&S

verlangt von seinen Führungskräften, die Initiative, Kreativität und Veränderungsbereitschaft

der Mitarbeiter zu fördern (vgl. Rohde & Schwarz 2004e: o. S.).

Jobmatrix

Mit dem Jobmatrix-Projekt verfolgt R&S folgende Ziele:

● Vereinheitlichung und Vereinfachung der Struktur der Tätigkeitsbezeichnungen

● Mitarbeiterstruktur wird transparent

● Jobs werden neu beschrieben

● Bessere Gehaltsvergleiche beim internen und externen Stellenmarkt

● Horizontale Fachlaufbahn bei R&S

(vgl. Rohde & Schwarz 2004f: o. S.)

Mit der Beschreibung der Stellen ist für alle transparent, welche Aufgaben in der jeweiligen

Funktion zu erfüllen sind und welche Qualifikationen, Ausbildung oder Studium man für die

jeweilige Funktion mitbringen muss.

5.2.4 Anpassungsbedarf

Im internationalen Job-Rotation-Bereich ist Rohde & Schwarz schon sehr weit und arbeitet

auch ständig an der Verbesserung vorhandener Ansätze. Dies ist deutlich an dem Projekt „Job

Exchange“ zu erkennen, welches sich gegenwärtig in der Planungsphase befindet. Im nationa-

len Job-Rotation-Bereich muss Rohde & Schwarz beginnen, zielgerichtete Prozesse zu entwi-

ckeln und einzuführen. Die Meinung, dass Job Rotation die Unternehmensleistung steigert, ist

weit verbreitet. Trotzdem ist Job Rotation noch weit davon entfernt, gelebte Unternehmens-

kultur zu sein. Um Mitarbeiter den Job-Rotation-Gedanken näher zu bringen und mehr Mitar-

beiter zu Job Rotation zu bewegen, werden im Kapitel 6 Verbesserungsvorschläge vorgestellt.


Teil III: Gestaltungsempfehlungen

6 Gestaltungsempfehlungen

In diesem Kapitel werden nachfolgend Gestaltungsempfehlungen formuliert, um Job Rotation

im Unternehmen zu optimieren. Die Gestaltungsempfehlungen werden in zwei Kategorien un-

terteilt:

● Allgemeine Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation (6.1) und

● spezifische Gestaltungsempfehlungen für R&S (6.2).

Die Gestaltungsempfehlungen werden aufgrund der Ist-Analyse, der Auswertung der prob-

lemzentrierten Interviews sowie der Auseinandersetzung mit Job Rotation in der Literatur

formuliert.

6.1 Allgemeine Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation

Bei den allgemeinen Gestaltungsempfehlungen handelt es sich um Handlungsempfehlungen,

die sowohl von R&S als auch von anderen Unternehmen, die ihr Job-Rotation-Konzept opti-

mieren möchten, genutzt werden können. Dabei geht es um nachfolgende Punkte:

● Unterstützung von Job Rotation durch die Geschäftsleitung

● Geregelte Finanzierung von Job Rotation

● Transparente Vermittlung von Informationen

● Identifizierung und Beseitigung von Hinderungsgründen

● Aufzeigen von Vorteilen für den Mitarbeiter

● Überzeugung der Führungskräfte

● Festlegung von finanziellen Anreizen für die Führungskräfte

● Klare Stellenbeschreibung

● Identifizierung geeigneter Mitarbeiter

● Wahl des geeigneten Zeitpunktes

● Vorbereitung der Organisationseinheit auf den neuen Mitarbeiter

● Ernennung eines Mentors


1. Gestaltungsempfehlung:

Unterstützung von Job Rotation durch die Geschäftsleitung

Nur wenn Job Rotation von ganz oben, das heisst von der Geschäftsleitung, unterstützt und

gefördert wird, hat Job Rotation eine Überlebenschance. Die Unternehmensleitung muss ihr

Bekenntnis zu Job Rotation nach aussen, zu den Mitarbeitern tragen und vermitteln, dass Job

Rotation notwendig ist, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Die gesamte Geschäftslei-

tung soll geschlossen hinter dem Job-Rotation-Gedanken stehen. Diesen Willen zu Job Rota-

tion muss die Geschäftsleitung auch in Taten umsetzen, indem sie z. B. bei der Personalaus-

wahl von Führungskräften nur Personen in die engere Auswahl mit einbezieht, die selbst

schon Job Rotation genutzt haben, bzw. bereit sind daran teilzunehmen.


Geregelte Finanzierung von Job Rotation

Kosten, die durch ein Job-Rotation-Konzept anfallen, sollen von einer eigenen Kostenstelle

getragen und finanziert werden. Die Kosten dürfen nicht dem jeweiligen Geschäftsbereich des

betreffenden Mitarbeiters angelastet werden. Dies ermöglicht eine genaue Kontrolle der tat-

sächlichen Kosten von Job Rotation und verfälscht nicht die Ergebnisse der einzelnen Ge-

schäftsfelder. Die Geschäftsleitung soll das Budget für Job Rotation jedes Geschäftsjahr neu

bestimmen und den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung tragen.


Transparente Vermittlung von Informationen

Durch eine bessere und transparente Informationsvermittlung sollen sowohl Mitarbeiter als

auch Führungskräfte zu Job Rotation ermutigt werden. Durch die Kommunikation von erfolg-

reichen Job-Rotation-Beispielen oder Erfahrungsberichten von rotierenden Mitarbeitern kön-

nen Mitarbeiter und Führungskräfte zu Job Rotation animiert werden. Regelmässige Informa-

tionen zum Thema können beispielsweise über das Intranet oder durch eine ständig wieder-

kehrende Rubrik in der Mitarbeiterzeitung verbreitet werden. Es empfiehlt sich, eine haupt-


verantwortliche Person zu bestimmen, die für eine gleichmässige Informationsvermittlung

zum Thema Job Rotation zuständig ist.


Identifizierung und Beseitigung von Hinderungsgründen

Hinderungsgründe (vgl. Kapitel 2.7.1) von Job Rotation müssen identifiziert und entspre-

chende Massnahmen ergriffen werden. Erst wenn die Hinderungsgründe erkannt und abge-

baut werden, ist es möglich, dass Job Rotation von den Mitarbeitern noch mehr genutzt wird.

Um die Hinderungsgründe in der Unternehmung zu lokalisieren, können z. B. Mitarbeiterge-

spräche geführt oder in einer Mitarbeiterbefragung entsprechende Fragen zu Job Rotation ge-

stellt werden. Aufgrund der identifizierten Hinderungsgründe können entsprechende Mass-

nahmen ergriffen und umgesetzt werden.


Aufzeigen von Vorteilen für den Mitarbeiter

Den Mitarbeitern müssen die Vorteile (vgl. Kapitel 2.3), die mit Job Rotation einhergehen,

vor Augen geführt werden. Die Entwicklungsmöglichkeiten und Potentiale von Job Rotation

müssen kommuniziert werden. Erst wenn den Mitarbeitern die persönlichen Vorteile darge-

legt werden, wie z. B. Horizonterweiterung oder verbesserte Karrieremöglichkeiten, lassen

sich Bedenken auf Seiten der Mitarbeiter überwinden. Sie müssen den persönlichen Nutzen

erkennen, erst dann sind sie bereit, Job Rotation zu betreiben.


Überzeugung der Führungskräfte

Wie in Kapitel 2.7.1.1, erläutert kann der Widerstand gegenüber Job Rotation nicht nur vom

rotierenden Mitarbeiter ausgehen. Ein wesentlicher Hinderungsgrund geht von den Vorgesetz-

ten aus. Deshalb ist es wichtig, dass Job Rotation von den Führungskräften unterstützt und ge-

fördert wird. Um diese benötigte Unterstützung der Führungskräfte zu erhalten gilt es, die

Führungskräfte von Job Rotation zu überzeugen. Diese Überzeugungsarbeit soll schwerge-


wichtig von der Geschäftsleitung ausgehen, um bei den Führungskräften wirklich auf Gehör

zu stossen. Es müssen Vorteile, die sich durch Job Rotation für die Führungskraft ergeben,

kommuniziert werden. Zudem kann die Geschäftsleitung in Mitarbeitergesprächen mit den

Führungskräften, z. B. im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen, Ziele in Bezug auf Job

Rotation formulieren. Gegebenenfalls kann die Geschäftsleitung auch Druck auf die Füh-

rungskräfte ausüben, indem jede Führungskraft pro Geschäftsjahr mindestens einen Mitarbei-

ter für Job Rotation vorschlagen muss und in zwei Projekten Mitarbeiter aus anderen Abtei-

lungen integrieren soll. So werden Führungskräfte ermutigt, den Job-Rotation-Gedanken zu

unterstützen und zu fördern.

7. Gestaltungsempfehlung:.

Festlegung von finanziellen Anreizen für die Führungskräfte

Führungskräfte, die der Forderung der Geschäftsleitung nachkommen und eigene Mitarbeiter

zu Job Rotation ermutigen und weiter ziehen lassen, sowie Stellen für Job Rotation anbieten,

sollen finanziell belohnt werden. Die finanziellen Anreize, die von der Geschäftsleitung be-

stimmt werden, sollen die Führungskräfte ermutigen, ihre Mitarbeiter in Bezug auf Job Rota-

tion noch mehr zu fördern und zu unterstützen.


Klare Stellenbeschreibung

Das Sicherheitsbedürfnis der deutschen Mitarbeiter, in Bezug auf die Arbeitsinhalte, ist sehr

ausgeprägt. Mit einer klaren Stellenbeschreibung kann diesem Sicherheitsbedürfnis der Mit-

arbeiter teilweise Rechnung getragen werden und so der Angst der Mitarbeiter vor Unsicher-

heit entgegen gewirkt werden. Die Stellenbeschreibung kann dem rotierenden Mitarbeiter ein

Gefühl von Sicherheit vermitteln. Der Mitarbeiter kennt die Ziele der Stelle, seine Aufgaben,

Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie die Anforderungen an den Stelleninhaber. Eine

klare Stellenumschreibung vermittelt dem rotierenden Mitarbeiter Halt und schafft Klarheit.



Identifizierung geeigneter Mitarbeiter

Führungskräfte sollen die für Job Rotation in Frage kommenden Mitarbeiter identifizieren

und diese an die entsprechende hauptverantwortliche Person kommunizieren. Hilfsmittel für

die Identifikation von geeigneten Mitarbeitern können Personalprofile, welche auf Fähigkei-

ten und Leistung abstellen, sowie regelmässige Mitarbeitergespräche sein. Es ist wichtig, dass

Führungskräfte geeignete Mitarbeiter erkennen und diese auf die Möglichkeiten von Job Ro-

tation aufmerksam machen.


Wahl des geeigneten Zeitpunktes

Der Zeitpunkt für Job Rotation soll richtig gewählt werden. Mitarbeiter dürfen nicht aus lau-

fenden Projekten oder Aufgaben herausgerissen werden. Job Rotation soll erst nach Beendi-

gung einer laufenden Arbeit oder eines Projektes erfolgen. Erst nach erfolgreichem Abschluss

einer Aufgabe soll der Mitarbeiter wechseln und motiviert an seine neue Herausforderung he-

rantreten. Der geeignete Zeitpunkt kann z. B. durch die Erstellung von Ausbildungsplänen mit

zeitlicher Abfolge und Absprache mit den betroffenen Mitarbeitern gewährleistet werden.


Vorbereitung der Organisationseinheit auf den neuen Mitarbeiter

Organisationseinheiten, die durch Job Rotation einen neuen Mitarbeiter aufnehmen, müssen

darauf vorbereitet werden. Dies beinhaltet vor allem rechtzeitige Information aller Betroffe-

nen und Anweisung der Führungskraft, die erforderlichen Massnahmen zu treffen. Dazu ge-

hören besonders die Einrichtung des Arbeitsplatzes, Information der zukünftigen Kollegen

sowie die Beauftragung von Mitarbeitern zur Einweisung. Die Massnahmen müssen vor dem

Eintreffen des rotierenden Mitarbeiters abgeschlossen sein, um dem neuen Mitarbeiter ein Ge-

fühl des Willkommenseins zu vermitteln. Um zu gewährleisten, dass alle erforderlichen Mass-

nahmen abgeschlossen sind, soll eine schriftliche Checkliste erstellt werden, auf der alle not-

wendigen Vorbereitungen aufgelistet sind und abgehakt werden können. Die Führungskraft


der jeweiligen Organisationseinheit, die den neuen Mitarbeiter aufnimmt, soll die Verantwor-

tung für die zu treffenden Vorbereitungen übernehmen.


Ernennung eines Mentors

Dem rotierenden Mitarbeiter soll in der aufnehmenden Organisationseinheit ein Mentor zu-

gewiesen werden. Der Mentor begleitet den Mitarbeiter am ersten Tag in seiner neuen Umge-

bung und steht ihm während seiner Zeit in der Organisationseinheit für anfallende Fragen und

Probleme zur Seite. Schon vor dem Wechsel soll der rotierende Mitarbeiter die Möglichkeit

haben, mit seinem Mentor Kontakt aufzunehmen, um erste Fragen, Unsicherheiten und Be-

denken beider Seiten zu klären. Der Mentor wird von der Führungskraft der jeweiligen Orga-

nisationseinheit ernannt.

6.2 Spezifische Gestaltungsempfehlungen für R&S

Die spezifischen Handlungsempfehlungen für R&S werden in zwei Gruppen aufgeteilt:

● Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International und

● Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation National.

Es ist sinnvoll, die spezifischen Handlungsempfehlungen für R&S in die oben genannten

Gruppierungen aufzuteilen, da sich Job Rotation International und Job Rotation National bei

R&S auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden und unterschiedlicher Anstrengun-

gen bedürfen.

6.2.1 Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International

Bei den internationalen Gestaltungsempfehlungen werden Verbesserungsvorschläge formu-

liert, die exklusiv an den Praxispartner R&S gerichtet sind. Folgende Gestaltungsempfehlun-

gen wurden von der Verfasserin formuliert:

● Erstellung eines Grundkonzeptes für die gesamte Unternehmensgruppe


● Festlegung einer zeitlichen Begrenzung

● Bestimmung eines Ansprechpartners im Stammhaus

● Anfertigung eines Handbuches

● Vorbereitung der Rückkehr des Mitarbeiters


Erstellung eines Grundkonzeptes für die gesamte Unternehmensgruppe

Mit einem Grundkonzept für die gesamte Unternehmensgruppe sollen allgemeine, für die ge-

samten R&S-Unternehmensstandorte vorgegebene Hauptschritte formuliert werden. Wesent-

liche Fragen, wie „wer ist zu informieren“, „wie sind die Beteiligten zu informieren“, oder

„wer ist für was zuständig“ sollen in diesem Konzept geklärt werden. Das Grundkonzept ist

den einzelnen Entsendungsregelungen der einzelnen Länder übergeordnet. Das Gesamtkon-

zept soll vom Stammhaus aufgesetzt werden und für alle R&S Standorte auf der ganzen Welt

anwendbar sein. Die Ausgestaltung der einzelnen Hauptschritte des Gesamtkonzeptes wird

den einzelnen Ländern überlassen, da in den einzelnen Ländern unterschiedliche rechtliche

Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind.


Festlegung einer zeitlichen Begrenzung

Obwohl in der Literatur Zeiträume von bis zu fünf Jahren vorgeschlagen werden (vgl. Kapitel

2.5.3.3) empfiehlt es sich, Job Rotation vom Stammhaus ins Ausland bei R&S auf 2-3 Jahre

zu beschränken. Mitarbeiter, die vom Stammhaus ins Ausland entsendet werden, lernen im

Ausland Freiheiten kennen, die im Stammhaus nicht gegeben sind. Im Stammhaus gibt es vie-

le klar definierte Prozesse und Richtlinien, die es einzuhalten gilt, und die den Mitarbeiter in

seiner Handlungsfreiheit einschränken. Bleibt ein Mitarbeiter zu lange vom Stammhaus weg,

fällt, wie die Erfahrung gezeigt hat, die Reintegration nach seiner Rückkehr schwer. Mit einer

zeitlichen Begrenzung soll dem Mitarbeiter die Integration zurück ins Stammhaus erleichtert

werden.



Bestimmung eines Ansprechpartners im Stammhaus

Es empfiehlt sich, neben dem Mentor in der aufnehmenden Organisationseinheit einen An-

sprechpartner im Stammhaus zu bestimmen, der regelmässigen Kontakt mit dem entsendeten

Mitarbeiter pflegt. Durch einen Ansprechpartner im Stammhaus fühlt sich der Mitarbeiter be-

achtet und ernst genommen. Es wäre sogar wünschenswert, dass der Ansprechpartner im

Stammhaus den entsendeten Mitarbeiter im Ausland von Zeit zu Zeit besucht und ihm ein of-

fenes Ohr sowohl für berufliche wie auch private Probleme schenkt. Mitarbeiter, die ins Aus-

land entsendet werden, haben das Bedürfnis, den Kontakt ins Stammhaus nicht abbrechen zu

lassen und ein regelmässiges Feedback über ihre Arbeit zu erhalten. Mit einem Ansprechpart-

ner im Stammhaus soll gewährleistet werden, dass der Mitarbeiter im Ausland nicht „verges-

sen“ wird.


Anfertigung eines Handbuches

Um das Einleben in einer anderen Kultur zu erleichtern, soll ein Handbuch für ausländische

Mitarbeiter in jedem Standort hinterlegt werden. Das Handbuch soll praktische Empfehlungen

für den Alltag enthalten, wie nächst gelegene Einkaufsmöglichkeiten, wichtige Telefonnum-

mern von den lokalen Behörden oder Tipps für die Freizeitgestaltung. Das Handbuch soll von

den lokalen Mitarbeitern ständig aktualisiert werden und soll auch aufgrund der Erfahrungen,

die rotierende Mitarbeiter gemacht haben, von diesen mit Empfehlungen angereichert werden.

Das Handbuch bietet den neuen Mitarbeitern vor allem in der Anfangsphase eine Hilfestel-

lung, um sich möglichst rasch in der neuen Umgebung einzuleben.


Vorbereitung der Rückkehr des Mitarbeiters

Bei Auslandsentsendungen ist es wichtig, dass sich der Mitarbeiter bei seiner Rückkehr im

Stammhaus willkommen fühlt. Mit äusseren Zeichen, wie z. B. einem freundlich eingerichte-

ten Büro oder einem kleinen Willkommensgeschenk, soll dem rückkehrenden Mitarbeiter die


wohl verdiente Wertschätzung entgegen gebracht werden. Es darf nicht passieren, dass der

Mitarbeiter ins Stammhaus zurückkehrt, ohne dass irgendwelche Vorbereitungen getroffen

wurden. Besonders wichtig ist, dass frühzeitig eine passende Stelle für den rückkehrenden

Mitarbeiter gesucht wird. Um dem Mitarbeiter eine passende Stelle zu besorgen, muss die zu-

ständige Person im Stammhaus frühzeitig Gespräche mit den entsprechenden Führungskräften

führen. Die Wünsche des Mitarbeiters sollen bei der Stellensuche so weit wie möglich mit be-

rücksichtigt werden.

6.2.2 Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation National

Wie schon bei den Gestaltungsempfehlungen für Job Rotation International, werden die

Handlungsempfehlungen für Job Rotation National ausschliesslich für das Unternehmen R&S

formuliert. Es handelt sich dabei um nachstehende Empfehlungen:

● Gestaltung eines Hauptprozesses

● Aufbau einer zentralen Steuerung

● Kultur der Veränderung fördern

● Job-Rotation-Wege aufzeichnen

● Schaffung von Anreizen

● Kommunikation freier Stellen

● Förderung der Kontakte zwischen den Geschäftsbereichen


Gestaltung eines Hauptprozesses

Zum Aufbau von Job Rotation National ist es vorerst wichtig, einen Prozess zu erstellen und

die damit verbundenen Ziele zu definieren. Dazu ist es erforderlich, die für Job Rotation in

erster Linie in Frage kommenden Bereiche zu erheben und festzulegen, welche Mitarbeiter

vorwiegend teilnehmen sollen. Die Hauptprozessgestaltung muss von der Geschäftsleitung

übernommen werden. Es darf nicht den einzelnen Geschäftsbereichen überlassen werden, da

sich in den Zielen der Geschäftsbereiche die Präferenzen und die Einstellungen der Bereichs-

leiter widerspiegeln können. Um einen homogenen Prozess zu erstellen, muss die Geschäfts-

leitung die Hauptziele von Job Rotation National festlegen.



Aufbau einer zentralen Steuerung

Um Job Rotation voranzutreiben, bedarf es einer zentralen Steuerung. In den Unternehmens-

standorten in der Bundesrepublik Deutschland sollen Hauptverantwortliche für Job Rotation

National bestimmt werden. In den jeweiligen Personalabteilungen sollen ein Ansprechpartner

und ein Hauptverantwortlicher ernannt werden. Die jeweiligen Personalleiter der Standorte in

der Bundesrepublik Deutschland sind für die Benennung einer zuständigen Person verant-

wortlich. Falls eine Zweigniederlassung zu klein ist, übernimmt der Hauptverantwortliche im

Stammhaus die Ansprechfunktion.


Kultur der Veränderung fördern

Um Job Rotation National zu begünstigen, muss auch die Kultur der Veränderung gefördert

werden. Mitarbeiter müssen flexibler werden und akzeptieren, dass der Arbeitsplatz während

der Tätigkeit bei R&S wechseln kann. Um die Kultur der Veränderung, und somit den Job-

Rotation-Gedanken, zu fördern, kann beispielsweise bereits bei der Einstellung von neuen

Mitarbeitern die Bereitschaft zu nationaler Job Rotation ein Auswahlkriterium darstellen.


Job-Rotation-Wege aufzeichnen

Job Rotation darf nicht willkürlich passieren, sondern soll innerhalb einer bestimmten Lauf-

bahn stattfinden. Aufgrund des definierten Hauptprozesses und der daraus abgeleiteten Ziele

sollen Job-Rotation-Wege aufgezeichnet werden, die sinnvoll und zielgerichtet sind. Die Inte-

ressen, Bedürfnisse und Wünsche der rotierenden Mitarbeiter sollen dabei so weit wie mög-

lich berücksichtigt werden.



Schaffung von Anreizen

Besonders in weniger erfolgreichen Geschäftsbereichen ist es für R&S wichtig, einen Know-

How-Transfer durch Job Rotation zu sichern. Um Mitarbeiter zu animieren und die Hemm-

schwelle für einen Wechsel in einen weniger erfolgreichen Geschäftsbereich abzubauen, kön-

nen Anreize geschaffen werden. Ein Anreiz kann z. B. eine Übergangsregelung sein, die dem

aussertariflichen Mitarbeiter, der von einem erfolgreichen in einen weniger erfolgsverwöhn-

ten Bereich wechselt, zusichert, während den ersten zwei Jahren nach dem Wechsel weiterhin

die Erfolgsbeteiligung des erfolgreichen Bereiches auszuzahlen.


Kommunikation freier Stellen

Frei gewordene oder neu geschaffene Stellen in den Standorten der Bundesrepublik Deutsch-

land, die sich für Job Rotation eignen, müssen kommuniziert und ansprechend dargestellt

werden. Die verantwortlichen Ansprechpartner in den jeweiligen Standorten müssen die Stel-

len untereinander kommunizieren.


Förderung der Kontakte zwischen den Geschäftsbereichen

Um die Bereitschaft der Mitarbeiter, besonders im Bereich der Entwicklung, in eine andere

Organisationseinheit zu wechseln, muss der persönliche Kontakt zwischen den Bereichen ge-

fördert werden. Haben die Entwickler persönlichen Kontakt mit anderen Bereichen, dann ist

es für den Mitarbeiter leichter, seine gewohnte Umgebung zu verlassen. In Form von „Aus-

tauschtagen“, in denen z. B. in anderen Bereichen laufende Projekte vorgestellt werden, ler-

nen sich Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationseinheiten kennen und tauschen Erfah-

rungen aus. Kontakte können aufgebaut werden und Hemmschwellen für einen Wechsel wer-

den abgebaut. Neben dem Aufbau von innerbetrieblichen Kontakten findet ein fachlicher

Austausch statt, der unter Umständen einen Anstoss für gemeinsame Projekte gibt.


7 Schlussbetrachtung

Das letzte Kapitel dieser Arbeit befasst sich mit der Überprüfung des konzeptionellen Bezugs-

rahmens (7.1), dem Fazit und Ausblick (7.2) sowie einer abschliessenden kritischen Würdi-

gung (7.3).

7.1 Überprüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens

Der präzisierte Bezugsrahmen von Job Rotation erweitert den in Kapitel 3 dieser Arbeit ver-

wendeten konzeptionellen Bezugsrahmen um die zentralen Erkenntnisse aus der empirischen

Studie. Aufgrund der empirischen Resultate kann der Bezugsrahmen als geeignet beurteilt

werden. Eine Erweiterung der Elemente des Bezugsrahmens ist nicht erforderlich. Es hat sich

herausgestellt, dass die in Kapitel 3.3.2 formulierten unmittelbaren Aktionsparameter sich gut

für die erfolgreiche Beeinflussung von Job Rotation eignen. Auch die ausserbetrieblichen und

betrieblichen Bedingungsgrössen wurden treffend beschrieben, was sich in den geführten Ge-

sprächen zeigte. Bei den personellen Bedingungsgrössen gingen die Meinungen auseinander,

was den Punkt „soziodemographische Merkmale“ anbelangt. Ein Gesprächspartner, der selbst

schon von Job Rotation Gebrauch gemacht hat, widerlegte die Annahme, dass die Bereitschaft

zu Job Rotation mit dem Alter abnimmt. Vielmehr würde dieser Interviewpartner jederzeit,

unabhängig von seinem Alter, Job Rotation nutzen. Aufgrund dieser Aussagen, setzt die Au-

torin beim Begriff „soziodemographischen Merkmale“ das „Alter“ in Klammern. (vgl. Abbil-

dung 16). Das „Alter“ wird nicht herausgestrichen, da die Mehrzahl der Gesprächspartner

aussagte, dass die Bereitschaft zu Job Rotation mit dem Alter abnimmt.


Abbildung 16: Präzisierter Bezugsrahmen von Job Rotation (eigene Darstellung).


● Branche ● Unternehmensgrösse ● Unternehmensstandort ● Unternehmenskultur ● Zielsystem ● Aufgaben- bzw.Stellenstruktur ● Anzahl der Hierarchieebenen ● Technologieausstattung ● Internationalisierung ● Finanzierungspotential

Mittelbare Aktionsparameter

Kultur

Struktur Strategie

Job Rotation

Unmittelbare Aktionsparameter ● Ziele ● Stellenbeschreibung ● Mitarbeiterbefragung ● Informationsvermittlung und Transparenz ● Unterstützung von Job Rotation auf allen Ebenen ● Stellen ● Ansprechpartner ● Anreizsystem

Effektivitäts- und Effizienzkonzept ● Kennzahlen, Benchmarking, etc.

Generelle Bedingungsgrössen Ökonomische ● Entwicklung der Wirtschaftslage ● Entwicklung des Arbeitsmarktes Technologische ● Komunikations- und Informationstechnologien Rechtlich-politische ● Gesetze ● Verträge Soziokulturelle ● Gesellschaftliches Wertesystem ● Bildungsexpansion ● Demographische Entwicklung Physisch-ökologisch ● Mobilität

Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen ● Pioniere ● Potentielle Mitarbeitende ● Beratungsunternehmen ● Verbände ● Betriebsrat



● Qualifikationsniveau ● Soziodemographische Merk- male: Einkommen, (Alter) ● Werthaltung und Bedürfnisse ● Persönliche Ziele der Mitar- beitenden ● Bereitschaft zu Veränder- ungen ● Persönlichkeitsmerkmale ● Unternehmensleitung ● Betriebsrat ● Vorgesetzte aller Ebenen


7.2 Fazit und Ausblick

Die Autorin ist überzeugt, dass unter der zunehmenden Globalisierung und dem steigenden

Wettbewerbsdruck Job Rotation auch in Zukunft ein wichtiges Thema bleiben wird. Deshalb

ist es entscheidend, auch zukünftig an Job Rotation zu arbeiten, vorhandene Prozesse zu über-

prüfen und an die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeiter und die veränderten Rahmenbedin-

gungen des Unternehmens anzupassen. Eine regelmässige Evaluation der Job-Rotation-

Prozesse ist unbedingt erforderlich. Es müssen Kriterien definiert werden, um die Effizienz

und Effektivität von Job Rotation zu überprüfen.

Bei R&S liegt das Hauptaugenmerk gegenwärtig auf der innerbetrieblichen Job Rotation.

Trotz dieser Fokussierung des Unternehmens auf die innerbetriebliche Rotation sollte R&S

sich zur gegebenen Zeit Gedanken zur zwischenbetrieblichen Job Rotation machen. Wie die

Autorin in Gesprächen mit Mitarbeitern von R&S erfahren hat, ist die zwischenbetriebliche

Job Rotation in Ländern wie den USA oder Frankreich viel weiter verbreitet als in der Bun-

desrepublik Deutschland. Es ist in diesen Ländern nicht unüblich, dass Firmen ihre Leute für

ein halbes Jahr freistellen, um sie beispielsweise bei einem ihrer Kunden mitarbeiten zu las-

sen. Der rotierende Mitarbeiter erhält dadurch ein besseres Verständnis der Bedürfnisse und

Wünsche z. B. der Kunden und kann diese externe Sichtweise in das eigene Unternehmen

einbringen und nutzen.

7.3 Kritische Würdigung

Die Erarbeitung der Lizentiatsarbeit in den vergangenen sechs Monaten verlief durchwegs po-

sitiv. Besonders das Bearbeiten des empirischen Teils war eine spannende und lehrreiche

Aufgabe. Die anregenden Gespräche mit den Mitarbeitern von R&S bereiteten der Verfasse-

rin grosse Freude und motivierten jedes Mal aufs Neue, die Lizentiatsarbeit erfolgreich zu

Ende zu bringen.

Die gewählte empirische Untersuchungsmethode der Einzelfallanalyse als Studiendesign hat

sich rückblickend als richtig erwiesen. Dank der problemzentrierten Interviews konnte die

Thematik Job Rotation von verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet und betrachtet werden.


Aufgrund der Analyse der Job-Rotation-Ansätze in der Unternehmung, der Auswertung der

problemzentrierten Interviews und der Auseinandersetzung mit Job Rotation in der Literatur

konnte die Verfasserin Handlungsempfehlungen formulieren, welche von R&S in Zukunft

umgesetzt werden können. Als besonders wertvoll und konstruktiv zeigten sich die Gespräche

mit den unterschiedlichen Mitarbeitern im Stammhaus von R&S. Es war spannend, die ver-

schiedenen Meinungen und Erkenntnisse der Interviewpartner zu erfahren und ihre Inputs und

Ideen aufzunehmen.

Die Autorin hofft, dass die formulierten Handlungsempfehlungen von der Unternehmung

aufgegriffen und umgesetzt werden und diese Arbeit einen Teil zum Erfolg von Job Rotation

bei R&S beiträgt.


Anhang

Anhang 1: Interviewleitfaden

1. Einführung

● Begrüssung und Dank

● Vorstellen der Lizentiatsarbeit

● Zweck und Ziel des Interviews

● Hinweis auf die vertrauliche Behandlung der Daten

.

2. Fragen zur Person

● Dauer der Betriebszugehörigkeit

3. Erfahrungen mit Job Rotation

● durch persönliche Teilnahme an Job Rotation

● durch die Betreuung oder Führung von Job-Rotation-Teilnehmern

4. Ziele von Job Rotation

● für den Mitarbeiter

● für das Unternehmen

5. Vorteile von Job Rotation



6. Nachteile von Job Rotation



7. Einsatzgebiete von Job Rotation

● geeignete Bereiche

● weniger geeignete Bereiche


8. Vorhandene Ansätze von Job Rotation in der Abteilung/Bereich

9. Vorhandene Dokumente/Aufzeichnungen zu Job Rotation

10. Abschluss

● Verabschiedung und Dank


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Selbstständigkeitserklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die an-

gegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen

entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls

der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug des auf Grund dieser Arbeit

verliehenen Titels berechtigt ist.

Bern, 19.01.2005 Eva Winzenried

Documents

Job Rotation Rotation Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen Lizentiatsarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der