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38 DOKUM~NTATION + KOMMUNIKATION Operationalisierung
Werner Bünnagel
Kick-and-RushWie Projekte dynamisch werden
Wissensmanagement ist längst den Kinderschuhen entwachsen, blühendeFantasien sind der Realität und einem notwendigen Pragmatismus gewi-chen. Dennoch kann nicht von der Konsolidierung einer Wissensmanage-ment-Praxis gesprochen werden, da noch viel Aktionismus im Spiel ist undda vor allem vielversprechende Ansätze versanden. Insbesondere Letzte-res sollte Anlass sein, einmal über die Gründe des Scheiterns nachzuden-ken und auf der anderen Seite methodische Möglichkeiten zur Realisie-rung von Vorhaben zu ergründen.
Die Bewirtschaftung von Wissen in Un-ternehmen muss sich an Eckwertenwie Bedarfskonformität und Machbar-keit orientieren, was in der erstenSchau einer komplexen Projektierungzu widersprechen scheint. Das muss esallerdings nicht. Jedoch liegt in derFaktorenkomplexion für erfolgreichesProjektieren in einem offenen Themen-bereich wie dem Wissensmanagementdie Gefahrenquelle in der Umsetzungvon Projektzielen. So wird nicht seltenversucht, die gesamte Komplexität inden unterschiedlichsten Planungsskiz-zen abzubilden. Auf diese Weise wirdzugleich der Pragmatismus zurückge-drängt und der Theoretisierung Vor-schub geleistet. Schließlich steigt auchmit dem Komplexitätsgrad die Not-wendigkeit, Expertise auszubilden bzw.einzukaufen.
In der Operationalisierung von Zielensieht dies dann so aus, dass viele Bau-stellen parallel bearbeitet werden, dassdie Zielvorgaben weitere Klärungs- undPrüfungsverfahren nach sich ziehenund dass die Motivation der Teammit-glieder langsam schwindet. Lebt dochdie Energie des Einzelnen vom Eifer,eine Aufgabe in der Erwartung zu be-arbeiten, dass man dafür Wertschät-zung erfährt, also Belohnung erhält.Sind weder Fortschritte noch Erfolge inder eigenen Arbeit ersichtlich, bleibtdie Akzeptanz im beruflichen Umfeldaus und versickert langsam das Verän-derungspotenzial. Dann leidet nichtnur das eigene Engagement, sondernzu diesem Zeitpunkt wächst genausoder Druck von außen.
wissensmanagement 8/2013
••• i Dynamik, Offenheiti und Motivation
Dabei liegt das Einfache relativ nahe. Mitder Maxime, Motivation sowie Leiden-schaft in der Projektrealisierung bei deneinzelnen Akteuren zu erhalten, ist dieentsprechende Handlungsmaxime schonvorgegeben: Die Projektziele und die-schritte sind so zu planen, dass schnellErfolge erzielt werden, zu jeder Zeit derÜberblick bei den Aufgaben erhaltenbleibt und die Vision vom Ganzen nichtaus den Augen verloren wird. Und nochetwas liegt nahe, nämlich eine Parallelezum Sport: Kick and Rush. In der Spielphi-losophie des Kick-and-Rush offenbart sichder Kern zur Erfolgssicherung. Zwar istder Bezug eingeschränkt auf Projekte mitdynamischen Inhalten und auf offeneProjektierungen, aber auf eben diesemHandlungsfeld offenbaren sich mit Kick-and-Rush unerwartete Möglichkeiten.Damit es keinesfalls zu Missverständnis-sen kommt, mit dieser Methode kannman keine Häuser, keine Brücken bauenund auch keinen Flughafen. Doch geradedie moderne Wissenswirtschaft im Unter-nehmen erfordert neue Methoden, inno-vative methodische Ansätze und ein paarHandlungsrichtlinien, die eine erfolgreicheProjektsteuerung gewährleisten.
Am Beispieldes Kompetenz-Center Wissender DGB Rechtsschutz GmbH lässt sich derpraktische Wert der Methode darlegen. DieDGB Rechtsschutz GmbH erbringt den ver-bandlichen Rechtsschutzfür Gewerkschafts-mitglieder. Im Unternehmen widmen sichca. 700 Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäftarbeits- sowie sozialrechtlichen Verfahren
••• i Kurz gefasst:
• Wissensmanagement brauchtmehr als Operationalisierungen,gefordert sind operative Schritte.Moderne Projektwirtschaft zeich-net sich durch Offenheit und Fle-xibilisierung aus.
• Projekterfolg ist untrennbar mitMotivation und Leidenschaft ver-flochten.
• Kick-and-Rush bietet methodi-sche Optionen, Projekte zu or-ganisieren und alle gemeinsamschnell ans Ziel zu bringen.
und Fragestellungen. Die bundesweite Ver-netzung und die fachliche Breitesowie Tiefesind Alleinstellungsmerkmale, die es nichtnur zu sichern, sondern gleichfalls auszu-bauen gilt. Die Wissensressourcender Ein-zelnen und das Wissenskapital als Ganzesbedürfen der Systematisierung und Förde-rung. Es liegt auf der Hand, dass ein einfa-cher, standardisierter Bildungskatalog unddie Möglichkeit zur Nutzung eines Intranetsweder den Ansprüchen einer modernenWissenswirtschaft genügen noch einen Bei-trag zur Wissensvernetzung leisten. Wis-senssolidarität, also auch die Bereitschaftsein Wissen zu teilen, die Kodifizierung vonWissen und bedarfsorientierte, individual-spezifische Kompetenzentwicklung sind diewahren Herausforderungen für die Zukunft.Sogleich wird bewusst, dass hier an einemganz großen Rad gedreht werden soll, wasbedeutet, dass die nun mehrfach angespro-chene Komplexität all den Vorhaben imma-nent ist.
In der ersten Annäherung an das ThemaWissensmanagement sind Arbeitsgruppenmit unterschiedlichen Ausrichtungen insLeben gerufen worden. Sei es die AG Wis-sensmanagement oder die AG Internet-Relaunch, alle haben sich zum Start einmächtiges Paket geschnürt. Außerdemwurde man nicht müde, weitere Ziele undumfangreiche Teilprojekte zu definieren.Bei der strategischen Ausrichtung, bei denZieldefinitionen und bei den Operationali-sierungen ist man strukturiert wie professi-onell vorgegangen, hat keinen unnötigenZeitdruck aufgebaut und hat bei der Beset-zung der einzelnen Gruppen genauso wieauf die ausgeglichene Verteilung auchbeim Einzelnen auf das Interesse am The-
ma geachtet. Was sich nach der anfängli-chen Euphorie jedoch schleichend breitmachte, war der Versuch, die Projektteilezu formalisieren statt operative Schritteeinzuleiten. Aber wie sollte die Vision voneinem lebendigen und wirksamenWissensmanagement im UnternehmenRealität werden? Sollte doch mit demKompetenz-Center eine Säule zur Zu-kunftssicherung errichtet werden.
leicht zu erwarten: Kick-and-Rush. Fern derDefinition von inhaltsschweren Maßnah-menkatalogen werden kleine, überschau-bare Ziele gesteckt, die einen kurzfristigenErfolg zulassen.
filigrane Spielführung erwartet, gefordertsind nur Kraft, Energie und Kollektivität.
~ i Tun wirkt mehr als Planen
Kick-and-Rush lebt wie die als typischenglisch beschriebene Spielweise im Fuß-ball von der Leidenschaft und von derÜberzeugung, mit einem unbeugsamenWillen alles erreichen zu können. Was fürviele planlos wirkt, hat durchaus Metho-de - und die soll auch im Vordergrundstehen. Denn schließlich geht es bei derÜbertragung nur um den Erhalt von Mo-tivation und Leidenschaft, während sichdie Spielweise - vielleicht wegen desMangels an Erfolgsgarantie - in anderenSpielkulturen nicht etabliert hat. Wesent-lich ist dem Kick-and-Rush im Projektall-tag, dass es eine gemeinsame Richtunggibt, dass alle am Ball bleiben, dem Teil-ziel hinterherjagen und dass alle in Bewe-gung sind, indem sie irgendetwas ma-chen. Die Vorgabe ist klar, das Ziel, das istleicht auszumachen, so dass alle losstür-men können. Die Rolle des Einzelnen isteinfach und frei von taktischen wie an-spruchsvollen Spielzügen. Es wird keine
Dassdie Motivation des Einzelnen, die Iden-tifikation mit der Aufgabe und der Team-geist Erfolgsfaktoren von Projektierungensind, ist nun keine originäre Erkenntnis.Doch methodisch wird dieses Fundamentdes Erfolgs häufig vernachlässigt.An dieser Stelle ist eine klare Differenzie-
rung erforderlich: Die Operationalisierungals die Definition von Maßnahmen zurZielerreichung ist nicht hinreichend für denProjekterfolg. Selbst wenn derartige Opera-tionalisierungen klare Maßnahmendefiniti-onen mit Zeitplan und Verantwortlichkei-ten beinhalten sind sie eben keine Garantiefür die Zielerreichung. Die Erfolgsmomenteentstehen erst mit dem Tun, das heißt mitden konkreten operativen Schritten. Leiderwird diese kleine, feine Differenzierungvernachlässigt und allzu oft im Stadium derZielbeschreibungen verharrt. Es stellt sichdemnach die Frage: Wie sieht die Lösungaus, die den Übergang von der Operationa-lisierung zu den operativen Schritten sicher-stellt? Die knappe Antwort ist - wie viel-
Übertragen auf den Aufbau eines Kom-petenz-Centers Wissen waren zunächstein paar Planungskorrekturen vonnöten.Alle Beteiligten wussten, dass Erfah-rungs- und Expertenwissen zum Aufbaueiner modernen Wissenswirtschaft nurbegrenzt vorhanden war, aber aus dieserSituation heraus nicht allein auf die An-eignung bzw. den Einkauf von Wissengesetzt werden konnte. Andererseitswurde ebenso deutlich, dass das eineoder andere Teilziel bzw. -projekt einenzu hohen Komplexitätsgrad hatte.
Ein erstes Re-Engineering ergab die De-finition von ganz kleinen Zielen, die alle
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40 DOKUMENTATION + KOMMUNIKATION Operationalisierung
~ i Kick-and-Rush: methodische Prinzipien neues Planungsver-fahren erforderlichmachte, damit durchAnalyse und Pla-nung von Maßnah-men nicht zu vielSand ins Getriebegelangte. Ein ersterSchritt im Sinne vonKick-and-Rush nahmdas Schnittstellen-design in Angriff.Dabei setzte die Pro-jektführung die Leit-planken und defi-nierte die Vorgaben.Hinter diesen Rest-riktionen steckte ei-ne strategische Pla-nung, die an dieserStelle zwar nicht di-
rekt eingreift, aber für die weiterenEntwicklungen Maßgebliches vorgab. Sokonnte schnell ein User-Interface entwor-fen und mit der Indizierung von Wissens-objekten ein langfristiger wie flexiblerSystemausbau sichergestellt werden.
im Kollektiv verfolgten, so waren schnellerste Erfolge sichtbar und mit der zu-gleich neu geschaffenen Kommunikati-onsstruktur die Erfolge ins Unternehmenhinein kommuniziert. Dies wiederumsteigerte die Akzeptanz und konservier-te Energie sowie Engagement der ein-zelnen Teammitglieder. Es soll allerdingsnicht verhehlt werden, dass zur Koordi-nierung noch ein Spielführer und Treibernotwendig ist. Im Hinblick auf die Ge-samtprojektleitung wurde im Unterneh-men auf Qualifizierung und Professiona-lisierung dieses Spielführers gesetzt.Denn schließlich musste garantiert sein,dass die Vision ständig transparent war,dass die Bälle nach vorn getrieben wur-den und dass sich auf der Grundlageder Spielanalyse auch kurzfristig Ände-rungen vornehmen ließen.
Personalisierung, ein unmittelbarer Nut-zen für alle durch ein neu aufgesetztesForum und ein Intranet-Auftritt, der fürdie durchgängige Kommunikation ins Un-ternehmen sorgte, waren erste Eckpunktesowie notwendige Rahmenbedingungen.Das Ganze wurde gesteuert von einerweitsichtigen Planung zur Kodifizierungvon Wissen und der schnellen Abrufbar-keit von ersten Wissensobjekten. Es folg-ten die Identifizierung von Fachexpertenund deren Gewinnung als Tutoren bzw.Mentoren, die schnelle wie überschauba-re Qualifizierung der Teammitglieder ganznach dem Bedarf des Projektes und weite-re Vernetzungsmaßnahmen.
Vor allem das Forum war ein offensichtli-ches Großprojekt, dass unbedingt ein
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~ i Rapid-Prototypingi und Kick-and-Rush
Zur Beschleunigung von Veränderungs-prozessen oder komplexen Projektenkann die Verlagerung der Prozesse hinzu einer Art Rapid-Prototyping bzw.Rapid-Processing eine Handlungsoptionsein. Noch wenig bekannt ist die Kick-and-Rush-Methode im Projektmanage-ment, obgleich dies je nach Sachlageeinen geeigneten Lösungsweg darstel-len kann. Während Rapid-Processing einbekanntes Instrument zur Beschleuni-gung eines Projektverlaufs ist, mutetKick-and-Rush zunächst befremdlich an.
Die Methode setzt ein hohes Maß anSpontanität und damit Flexibilität auf Sei-ten der Projektverantwortlichen voraus.Daher hilft die theoretische Beschreibungvon Strukturen auch nur wenig. Ein Trai-ning zur Vorbereitung muss daher immermehr auf die Vermittlung von projektbe-zogener Soft Skills zielen. Dazu gehörenFähigkeiten des offenen Prototypings, derdynamischen Modeliierung und der Ver-netzung von Informationen. Darauf auf-bauend entstehen Fähigkeiten zur schnel-len Anpassung von Planungen undgenerell zur Anlage von Planungen imSinne der raschen Veränderbarkeit.
~ Neue Herausforderungen -neue Wege
Nichtsdestotrotz ist Kick-and-Rush für er-fahrene Projektierer eine echte Herausfor-derung, da einige Prinzipien des traditio-nellen Projektmanagements nicht nuraußer Kraft gesetzt, sondern teilweise so-gar umgekehrt werden. Mit der Offenheitist schon ein wesentliches Grundprinzipangesprochen worden. So verlangt Kick-and-Rush geradezu eine zielabhängigePlanung. Dies bedeutet zum einen, dassdas Nicht-Erreichen von Teilzielen Aus-gangspunkt für neue Zielsetzungen undnicht für ein Re-Engineering ist, und zumanderen, dass mehr die Vision, der fixeEndpunkt die Orientierung vorgibt. Aufdiese Weise werden Teilziele fast obsolet,wenn sie auch zwischenzeitlich eine Orien-tierungsstütze sein können. Sie haben al-lerdings nicht diese Verbindlichkeit, wie esdie klassischen Regelwerke des Projektma-nagements vorsehen.
Ein weiteres Prinzip - gewissermaßenaus den vorangegangenen Darlegungenhervorgegangen - ist die Unschärfe. Sieist auf die Teilziele und Meilensteine be-zogen, kann aber genauso auf die Defi-nition von Maßnahmen zutreffen. Dennes ist unscharfen Zielen immanent, dassder Weg zur Zielerreichung gleichfallsUnschärfen mitbringt, womit die Maß-nahmen, die Operationalisierungen desherkömmlichen Projektmanagementsgemeint sind. Dagegen setzt die Kick-and-Rush-Methode ganz auf die operati-ven Schritte. Diese kleine, aber feineDifferenzierung zwischen Operationali-sierungen und operativen Schritten isteine erfolgskritische Unterscheidung.Denn wie viele Projekte haben häreneZiele sowie professionell herbeigeführteOperationalisierungen und scheiterndennoch letztlich an der Umsetzungoder erreichen schlimmstenfalls nochnicht einmal dieses Stadium. Aus dieserPerspektive heraus will der Kick-and-Rush-Ansatz den operativen Charaktervon Projekten stärken, wenn mehr dasTun als die Planung im Mittelpunkt steht.
Das dritte Grundprinzip ist die Dynami-sierung. Dabei geht es weniger um dieeine klare Abgrenzung der Prinzipien,denn es ist naheliegend, dass Unschärfeund Dynamisierung Überschneidungenaufweisen und sich somit nicht klar von-einander trennen lassen. Aus den Grund-prinzipien heraus entwickeln sich dann
die methodischen Schritte, das Vorge-hensmodell bzw. der Handlungsleitfa-den. Diese operativen Werkzeuge sindim Rahmen des Gesamtkonzepts alsKicks zu verstehen. Sie sind die entschei-denden Projekttreiber und gleichzeitigsind sie Lösungsmöglichkeiten, sobaldsich Projekte verlangsamen. Zweifelloslassen sich Offenheit, Unschärfe undDynamisierung ebenfalls als kontinuierli-che Beschleunigungsmomente einset-zen. Dem erfahrenen Projektierer dienensie daher weniger als strukturgebendeElemente, sondern mehr als Handlungs-optionen, die ihm ständig präsent sindund damit zu seinem Repertoire fürspontane Problemlösungen gehören.
Wenn es also um Veränderungen, umChangemanagement oder die Bewirt-schaftung des Unternehmenswissensgeht, dann eignen sich moderne Me-thoden des Projektmanagements bes-tens, um schnelle Changes herbeizufüh-ren und nachhaltig Ziele zu verfolgen.Moderne Projektwirtschaft, offene Pla-nungen und induktive Methodik gehö-ren eng zusammen. Die Dynamik desWandels und die Geschwindigkeit, mitder sich die Technologie und unsereUmwelt verändern, fordern geradewegsdazu heraus, die Unternehmensent-wicklung viel stärker in Projekten zu or-ganisieren. Moderne Projektwirtschaftist dadurch ausgezeichnet, dass Teamskurzfristig und gegebenenfalls für einenkurzen Zeitraum zusammenkommen,dass weniger abteilungsorientiert unddass mehr ziel- sowie inhaltsorientiertgedacht und geplant wird.
Kick-and-Rush passt bestens in die diesemoderne Projektwirtschaft. Es sind vorallem die Prinzipien der Methode, diegenau in das Anforderungsprofil dermodernen Organisation von Projektenpassen. Das Prinzip der Offenheit be-deutet beispielsweise, dass ein offenesPrototyping betrieben wird, indem zwarklar Rahmen und Grenzen gestecktsind, dabei aber genug Bewegungs-spielraum bleibt, um in einer Pilotierungauch noch die Ausrichtung oder dieWege an die Projekterfahrungen anzu-passen. Selbstverständlich ist einer der-artigen Offenheit gleichfalls eine gewis-se Unschärfe immanent. Zwar könneneinerseits Zi~le eindeutig definiert sein,jedoch bleiben die Wahl des Weges so-wie die Gestaltung dieses Weges oftvielfältig. Dies bedingt demnach eine
-. i Prozesssicherung mittels Kartentechnik
dynamische Modellierung nicht nur derProjekte im Allgemeinen, sondern auchder Prozesse im Besonderen.
Es wird aber auch schon bei diesem klei-nen Ausschnitt zur Methodik deutlich,dass zugleich besondere Anforderungenan die Projektteilnehmer und erst rechtan den Projektleiter gerichtet sind. Kol-lektivität ist dabei mehr als Teamgeist,sondern zudem Projektphilosophie. Dieswiederum bedeutet für den Projektleiter,die Arbeitsaufgaben dementsprechendzu definieren, damit sie den Erwartungenan die Kollektivität gerecht werden undletztlich Synergien in der Teamarbeit frei-setzen. Dass außerdem eine Bereitschaftaller Mitwirkenden vorhanden sein muss,Erfolge gemeinsam zu teilen, ist offen-sichtlich, obgleich so viel solidarischesDenken und Handeln nicht immer ein-fach vorausgesetzt werden darf. DerProjektleiter muss dementsprechendschnell Zusammenhänge wie Verände-rungen erfassen, damit er genausoschnell Anpassungen vornehmen kann.Das setzt wiederum einiges an Entschei-dungsfreude voraus. Doch vor allem eineSchlüsselqualifikation ist besonders er-folgskritisch, nämlich die Fähigkeit, großzu denken und kleinschrittig zu handeln.
Die Systematik von Kick-and-Rush wird inder Spielanlage offenbar. Denn durchaustraditionell sind Prozessschritte wie dieProzessinitiierung und die Projektorgani-sation im Allgemeinen. Besondere Kom-ponenten sind gewiss das Prototypirig,im Rahmen dessen die einzelnen Kicksdefiniert werden. Ein weiterer spezifi-scher Prozessschritt ist das Shaping. DieseProzessphase soll dazu dienen, dass Of-fenheit und Flexibilität ihren Raum erhal-ten, indem mittels der Zielüberprüfungund -anpassung einzelne Kicks abgeän-dert oder zusätzliche eingebaut werden.
Trotz aller Formalisierungen bilden dieDynamik sowie die Offenheit der Kicksund der gesamten Projekt-Methodikden wesentlichen Kern und gehörendaher zu den Erfolgsprinzipien. Und esist deshalb nicht überraschend, wennfür den Einsatz von Kick-and-Rushbesondere flankierende Maßnahmengefordert sind. Dazu können Softskili-Trainings oder Aktionen zur Unter-nehmenskultur gehören. Vor allemmuss in der Bewertung sowie im Cont-rolling der Projekte die Fehlertoleranzeine besondere Rolle spielen. Machenund Tun haben hier einen höheren Stel-lenwert als Analysieren und Abwägen,was im Management von Unterneh-menswissen zweifellos vertretbar ist.
-. i Der Autor
Dr. Werner Bünnagel ist selbstständi-ger Organisations -und Persona/ent-wickler sowie Coach für Führungs-kräfte. Seine langjährigen Erfahrungenhat er im Konzept einer modernenWissenswirtschaft zusammenge-fasst. Flexibilisierung der Mitarbei-ter; selbstorganisiertes Lernen undDynamisierung in der Organisati-onsentwicklung sind dabei wichti-ge Eckpunkte.
wissensmanagement 8/2013
