KMU_LIFE_06_2011

06 / 2011

Krise als ChanceFinanzbranche vor dem Umbruch

•Kommunikationsweltenverändernsich•AufdemWegzurgrünenFlotte

17.11.2011– 31.12.2011 Zürich-Oerlikon | Offene Rennbahn

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EDITORIAL

Liebe Leserinund Lieber Leser

Inzwischen sind die ersten Zelte wieder abgeräumt und einige Plätze wieder leer. Trotzdem, die These sei hier gewagt, werden soziale Bewegungen, die unter dem Stichwort «Occupy» in den letzten Monaten für Aufse-

hen gesorgt haben, in einigen Ländern noch an Schubkraft gewinnen. Sie treffen den Nerv der Zeit – zum Beispiel in den USA. Solange sich beide politischen Lager paralysieren und bei den Themen Schulden und Verteilungsfragen nicht weiter kommen, werden die Proteste gegen die Finanzbran-che, an der Spitze die Wall Street Boys, zunehmen.

Der Name «Wall Street» steht symbolisch für eine Finanz-branche, die in den letzen Jahrzehnten weltweit an Bedeu-tung gewonnen hat, inzwischen aber aus dem Ruder gelau-fen ist. Nach der Krise 2008 überboten sich die Beteiligten mit Vorschlägen, wie die Branche aus den Fehlern lernen könnte. Heute wissen wir, dass das Finanzpoker mit Hoch-risikopapieren, um hohe Renditen zu erzielen, bereits we-nige Monate später ungebremst weitergegangen ist. Inzwi-schen hat die Reputation der gesamten Branche gelitten. Zusätzlich belastet wird die Situation durch die Eurokrise und die Verschuldungskrise in den USA. In der Schweiz hat man manchmal den Eindruck, auf einer Insel der Seeligen zu wohnen. Allerdings kommen die Einschläge näher und jeder Geschäftsverantwortliche tut gut daran, einen Plan B in der Tasche zu haben.

Solche ungewöhnlichen Zeiten erfordern auch ungewöhn-liche publizistische Aktivitäten. Wir haben aus diesem Grund einen Themenschwerpunkt zusammengestellt, der neben Krisenanalysen auch positive Alternativen präsen-tieren will.

In der griechischen Philosophie gibt es den Begriff «Kairos». Er steht für den günstigen Zeitpunkt einer Entscheidung, dessen ungenütztes Verstreichen nachteilig sein kann. In dieser Situation befinden wir uns. Eine Krise kann auch eine Chance sein. Die Finanzbranche wird in einigen Teil-bereichen, wie beispielsweise dem Investment Banking, schrumpfen. Gleichzeitig sind die Verantwortlichen gefragt, neue Innovationen für ihre Kunden zu präsentieren.

Fragen wir nach den konkreten Reaktionen: Am 9. Novem-ber 2011 besuchte ich die Women’s Business Conference. Dort gab es unter dem Titel «Geld und Innovation» auch ein Bankenpanel. Die UBS-Vertreterin hatte mit ihrer These, Banken, insbesondere ihr Haus, müssten weniger an Pro-dukte, sondern eher an ihre Kunden denken, keinen einfa-chen Stand. Mit solchen selbstverständlichen Banalitäten kann heute niemand mehr in der Businesswelt reüssieren. Klarere Strategien haben hier demgegenüber die Raiffeisen Bank und die Basler Kantonalbank, die auch in unserem Themenschwerpunkt vertreten sind.

Zudem begrüssen wir in unserem Themenschwerpunkt Dr. Konrad Hummler. Er ist nicht nur erfolgreicher Banker, sondern liefert mit seinen Anlagekommentaren pointierte Szenarienanalysen, die jede hochstehende Diskussion be-reichern und von denen die liberale Weltsicht gerade heute noch einige mehr bräuchte. Wir veröffentlichen einige zent-rale Thesen Hummlers aus den letzten Jahren.

Georg LutzChefredaktor KMU [email protected]

06 30Effizienter werden

Der hindernisfreie Zugang zu einer virtua-lisierten ERP-Welt ist für KMU immer noch mit einigen Hürden verstellt. Doch es gibt Lösungen auf dem Markt. Ralph M. Stucki, CEO von europa3000, und Oliver Schalch, CEO von Bison IT Services, wie sie dabei vorgegangen sind und wie sie die Erwartun-gen der KMU-Kunden an eine über das Web bereitgestellte Software erfüllen wollen.

24Im Wandel

Der globale Telekommunikationsmarkt ist im Umbruch. Unvorhersehbare Entwicklungen stel-len zurzeit die ganze Branche auf den Kopf. Nur wer sich rechtzeitig den neuen Gegebenheiten anpasst, wird den Anschluss nicht verlieren. Wir veröffentlichen die strategischen Positionierun-gen von zwei Marktteilnehmern.

Den Knopf drücken

Ganze Gesellschaften werden von der Volatili-tät der Finanzmärkte durcheinandergeschüt-telt. Einige wenige Geldvermögensbesitzer können Jubeln. Dagegen leidet der Mittel-strand in dieser Situation. An Kredite zu kom-men, ist vorsichtig formuliert, nicht gerade einfach und auch das private Anlageportfolio wird immer wieder kräftig durchgeschüttelt. Es ist Zeit einen Neustart mit innovativen Ide-en zu wagen.

Inhalt

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42Die grüne Flotte

Grüne Mobilität ist kein Selbstläufer. Ver-schiedene Akteure haben unterschiedliche Interessen. In der Praxis steht das grüne Flottenmanagement, beispielsweise was die E-Mobilität betrifft, noch in den Kin-derschuhen. KMU LIFE war an einer Podi-umsdiskussion.

69Kultur im Unternehmen

Die meisten Unternehmen haben erkannt: Unser künftiger Erfolg hängt weitgehend von unserer Fähigkeit zur Innovation ab. Nur wenige haben aber bisher in ihrer Or-ganisation eine Kultur geschaffen, die Kre-ativität und Innovation fördert.

60The Age of Less

Unsere Wachstumsvorstellungen richten sich noch immer am klassischen Bruttosozialpro-dukt aus. Dort geht es um reine Quantität. Qualität ist kein Kriterium. Für David Boss-hart, Leiter des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI) geht das Zeitalter des reinen Zahlen-wachstums zu Ende. In seinem neuen Buch «Age of Less» fordert er aber keinen Aus-stieg, sondern einen Umstieg.

RubrikenEditorial 01Kommentar 05Das Thema 06Aussenwirtschaft 20Kommunikation 24Software 30Dokumentenmanagement 46

Green-IT 50Marketing 52Recht 56Mobilität 60Human Ressource 64Gadgets 78Impressum 80

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KOMMENTAR

von Dr. Pierin Vincenz

Unsere Rendite – besondere Momente

Der häufigste Kontakt zwischen Kunde und Bank

besteht aus 27 Ziffern. So lang ist auf dem Ein-

zahlungsschein nämlich die Referenznummer,

die wir monatlich in unserem E-Banking eintip-

pen. Wie soll man mit 27 Ziffern eine Nähe schaffen, die eine

Marke zu einer Vertrauten macht. Bankgeschäfte sind im

Alltag eine sehr nüchterne Angelegenheit. Und das ist auch

gut so. Trotzdem braucht es gerade in der heutigen Zeit neue

Anstösse. Für unsere Gruppe liegen sie schon in unserer Ge-

schichte begründet.

Der Schlüssel zur Emotionalisierung eines Brands sind ge-

meinsame Erlebnisse: Das haben bereits unsere Gründer-

väter verstanden, als sie vor über 100 Jahren die General-

versammlungen unserer genossenschaftlich organisierten

Raiffeisenbanken zum Leben erweckten. Damals wie heute

trifft sich dort alt und jung und man engagiert sich gemein-

sam für die gleiche Sache: Aus der Region – für die Region.

Hilfe zur Selbsthilfe ist kein längst überholtes Konzept. Im

Gegenteil. In einer Zeit, in der sich gesellschaftliche Struk-

turen in Auflösung befinden, übernehmen die Generalver-

sammlungen und die Mitgliedschaft immer auch eine iden-

titätsstiftende Funktion. Und was man nicht vergessen darf:

Mit 400’000 Teilnehmenden und 328 solchen Veranstaltun-

gen zwischen Januar und Mai ist Raiffeisen einer der grössten

Eventveranstalter der Schweiz.

Die Wanderung durch den verwunschenen Arvenwald, die

Schiffahrt auf dem dunkelgrünen See oder die atemberau-

bende Zugfahrt quer durch den Eiger hinauf auf das Jung-

fraujoch: Anlässlich unseres 100-Jahr-Jubiläums hatten wir

vor elf Jahren die Idee, unseren Mitgliedern die Schweiz nä-

herzubringen; jedes Jahr eine andere Region. Das passt zu

Raiffeisen, denn die Vielfalt der Schweiz ist auch die Vielfalt

unserer Bankengruppe. Der Erfolg gab uns recht. Zehntau-

sende Familien reisen jedes Jahr durch das Land – mit dem

Zug, wie es sich für uns Schweizer gehört – und geniessen die

Zeit. Und es erfüllt uns mit Stolz, dass Raiffeisen – auf eine

besondere Art und Weise – immer mit dabei ist.

Zeitgleich lancierten wir den Museumspass. So ermöglichen

wir unseren Mitgliedern, Kunst und Kultur zu geniessen,

ohne etwas dafür bezahlen zu müssen. Seit diesem Jahr gibt

es noch mehr zu jubeln für unsere Mitglieder. Staunende

Dr. Pierin Vincenz ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der Raiffeisen Gruppe.

Weitere Informationen

Kinderaugen im Zirkus Knie, befreiendes Lachen bei Clown

Dimitri oder der erste Kuss einer frischen Liebe am Lenny

Kravitz-Konzert: Bei rund 600 vergünstigten Veranstaltungen

kommt man fast gar nicht drum herum, mit Raiffeisen einen

besonderen Moment zu erleben. Genau das sind unbezahlba-

re Werte für eine Marke.

«Memberkonzepte» sind hochmodern; aber machen sie auch

immer Sinn? Wenn es sich nur um einen Marketinggag han-

delt, sind solche Massnahmen wenig glaubwürdig und nicht

nachhaltig. Raiffeisen aber ist kein Club, sondern eine Fami-

lie aus 1.7 Millionen Familienmitgliedern. Die Mitgliedschaft

ist quasi genetisch vorbestimmt, sie wird von Generation zu

Generation weitergegeben. Genossenschafter zu sein, ist ein

Bekenntnis für die Bank vor Ort. Raiffeisenbanken lassen –

statt Dividenden an Aktionäre auszuschütten – die Region an

ihrem Erfolg teilhaben, mit lokalen Sponsorings und Veran-

staltungen. Denn was wird wohl mehr Kundenbindung schaf-

fen: Eine Vier-Prozent-Bonuskarte oder ein altes Foto, das Sie

in Ihrer Kindheit auf dem heimischen Fussballplatz zeigt, den

Pokal in der Hand und auf der stolzgeschwelten Brust das

Raiffeisen-Logo?

Wer als Mitglied ein solches Bekenntnis zur lokalen Bank ab-

gibt, soll auch belohnt werden – bei Raiffeisen mit einer einzig-

artigen Rendite: Gemeinsame Erlebnisse, damit unsere Bank

mehr ist als 27 Ziffern.

6 KMU LIFE · 06/2011

die transnationaLe Finanzbranche ist unter druck

Über dreissig Jahre hat die Finanzbranche von der Globalisierung profitiert. Ihre Produkte wurden im-mer ausgefeilter, aber auch risikoreicher. In den letzten Jahren hat ihre Reputation gewaltig gelitten. Inzwischen ist sie im Keller. Ganze Gesellschaften werden von der Volatilität der Finanzbranche durchei-nandergeschüttelt. Es braucht einen Neuanfang. Dazu brauchen wir aber zunächst einen Überblick, was in den letzten drei Dekaden passiert ist.

von Georg Lutz

Neuanfang wagen

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DAS THEMA

Seit einigen Monaten ist eine Meinungs-wende zu beobachten. Der Protest ge-gen die Finanzkrise und ihre Akteure wird nicht mehr nur dem linken Lager

überlassen. Es trifft auch bei gestandenen libe-ralen Ökonomen und bürgerlichen Leitmedien auf einen positiven Resonanzboden. Es scheint ein Umdenken einzusetzen.

Dagegen gelten die Hochrisikopapiere bei vie-len in der Finanzbranche selbst immer noch als der Gipfel ökonomischer Effizienz. Das Ge-dächtnis scheint allerdings sehr kurz zu sein. Nur durch massive staatliche Bürgschaften und Finanzspritzen für Banken, ganz im Wi-derspruch zur vorherrschenden Lehre, konnte 2008 ein Finanzcrash vermieden werden. Jetzt stehen einige europäische Banken wieder vor grossen Schwierigkeiten. Zudem stehen Staa-ten selbst in einer immer schwierigeren Schul-densackgasse, durchaus auch durch eigens Mitverschulden. Ob die verantwortlichen Poli-tiker oder die Manager der Finanzbranche mehr Verantwortung tragen, darüber tobt eine hefti-ge Meinungsschlacht. Eines ist aber klar: Die analytische Hilflosigkeit der Politiker, aber auch der Wirtschaftswissenschaftler und Branchen-vertreter, ist mit Händen zu greifen. Man rettet sich von einem Krisengipfel zum nächsten.

Bei all den Diskussionen geht die folgende zen-trale Frage oft unter: «Warum beherrschen die Finanzmanager und ihre Lobbyisten, die durch die Erfahrungen der letzten Jahre völlig diskredi-tiert sein sollten, nach wie vor die politische Dis-kussion über die Regulierung und den Reform-diskurs ihrer eigenen Branche?» Inzwischen konstatieren ja viele unabhängige Experten aus Wirtschaftsforschungsinstituten, dass Markt-

versagen auf den Finanzmärkten eher Regel denn Ausnahme ist. Die hohe Volatilität ist ein Stressfaktor für die gesamte Gesellschaft, da sie nicht im Verhältnis zum geschaffenen Mehr-wert der Branche steht und nur wenigen nützt. Wirtschaftsnobelpreisträger Joseph Stiglitz hat die Profiteure der Finanzbranche in den USA mit einem Prozent beziffert. Das gab der Protestbe-wegung ihren Slogan: «We are 99 Procent.» Wie konnte es soweit kommen?

Drei Blicke in die GeschichteWer verstehen will, wie es zu dieser Situation kam, muss mindestes drei Blicke in die Ge-schichte werfen. Der erste Blick führt uns in die Mitte der siebziger Jahre des letzten Jahrhun-derts. Damals endete die Hochphase des Ak-kumulationsregimes der starren Fliessbandpro-duktion, die den Aufschwung der fünfziger und sechziger Jahre geprägt hatte. Die Produktivität der industriellen Branchen erlahmte und die In-vestoren suchten aus diesem Grund neue Anla-gemöglichkeiten. Zudem wollten die vermehrt auftretenden «Petrodollars» untergebracht werden. Gleichzeitig verlor der regulative Rah-men der Bretton Woods Nachkriegsordnung an Bedeutung. Die sogenannten Eurogeldmärkte, die jenseits nationalstaatlicher Rahmen agier-ten, boten mit ihren neuen Anlagemöglich-keiten vollkommen neue Dimensionen für die Finanzbranche. Die freien Bankenzonen setzten die internationalen Kreditbeziehungen auf ein neues Niveau. Auf der einen Seite führte dies zu hohen Verschuldungsprozessen, in erster Linie in den Staaten der Dritten Welt, was wir nun in Europa erst seit einigen Jahren beob-achten können. Auf der anderen Seite kam es zu günstigen Verwertungsbedingungen für das Anlegerkapital. Die Wall Street oder die Fi-

nanzdistrikte in London, Zürich, Frankfurt, New York, Tokio und Dublin profitierten von dieser Zeitenwende der achtziger Jahre.

Aktienanleger erfreuten sich in den letzten dreissig Jahren, über den langen Zeitraum gesehen, von steigenden Kursen und selbst die Trickel-down-These, nach der auch der einfache Bürger profitieren kann, schien sich zu bewahrheiten. Irland wandelte sich vom Armenhaus Nordeuropas zum keltischen Ti-ger. Grossbritannien ist dafür das deutlichste Beispiel. Die eiserne Lady Maggie Thatcher brachte es mit dem Stichwort TINA («The-re is no Alternative») auf den Punkt. Für sie gab es nur Individuen und keine Gesellschaft mehr. Diese Politik führte zur Hegemonie des Finanzsektors, nicht nur in Grossbritannien. Das hatte aber einen fatalen Preis. Heute hat die britische Regierung gewaltige Probleme, da es im Unterschied zur Schweiz kaum mehr produktive industrielle Kerne gibt, die inter-national wettbewerbsfähig sind. Die Politik ist jetzt der Finanzbranche ausgeliefert. Mit dem Ende des Kalten Krieges ging der Konkurrent um die bessere Ideologie verloren. Man musste jetzt immer weniger Rücksicht auf soziale Ver-teilungseffekte nehmen. Das stärkte zusätzlich die Stellung der Finanzbranche.

Allerdings erreichte die Dynamik der Entwick-lung erst in den neunziger Jahren ihre heutige Qualität. Das beweist ein zweiter Blick: Ver-briefung ist dabei ein zentraler Knackpunkt. Noch in der Schuldenkrise vieler Staaten der sogenannten Dritten Welt in den achtziger Jah-ren waren die Forderungen der Banken noch nicht verbrieft. Banken mussten in der Krise, un-ter Vermittlung internationaler Organisationen

Dani Rodrik Ökonom an der Harvard University, hat lange vor der Finanzkrise 2008 den Nutzen un-regulierter globaler Kapitalströme angezweifelt – zu Zeiten, als der ökonomische Main-stream diese noch als Segen ansah. Finanzmärkte neigten zu Übertreibungen und Vo-latilität, so Rodrik. So fordert er mehr Mut zur Regulierung; zum Beispiel in Form von Kapitalverkehrskontrollen.

Paul Volcker hat als US-Notenbankchef Anfang der achtziger Jahre zweistellige Inflationsraten gebän-digt. Der Entwicklung immer neuer Finanzprodukte steht er ablehnend gegenüber. Als Berater von US-Präsident Barack Obama empfahl er, Banken den riskanten Handel mit Wertpapieren auf eigene Rechnung zu verbieten und Geschäfts- und Investmentbanking zu trennen. Leider zog er gegen die Wall Street-Boys auch bei Obama den Kürzeren.

«Der gesellschaftliche Mehrwert moderner Finanzinstrumente ist schwer erkennbar.»

«Die nützlichste Finanzinnovation der letzten Jahrzehnte war der Geldautomat.»

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DAS THEMA

wie des Pariser Clubs, ihre Kredite direkt mit den Ländern verhandeln. Durch die Verbrie-fung werden demgegenüber seit den neunziger Jahren die Schulden weitergereicht und immer mehr in Pakete gebündelt und verschachtelt. Diese Pakete sind wiederum Gegenstand von Wetten. Im Fachjargon wird dies unter dem Be-griff «designte Produkte» zusammengefasst. Länderforderungen sind dann zum Beispiel mit Papieren von Immobilienfinanzierern angerei-chert. Derartige liberalisierte und transnatio-nale Finanzprodukte führen zu einem globalen Geschäft. Die Papiere sind aber nur solange at-traktiv, wie die verbrieften Forderungen auch tatsächlich erfüllt werden. Das kennen wir von der Immobilienblase in den USA, die 2008 platzte. In Mexico kam es aber bereits 1994 ge-nau zu solch einem Crash. Die Fachwelt wusste schon damals Bescheid. Der damalige IWF-Chef Michael Camdessus sprach schon von der «ersten Finanzkrise des 21. Jahrhunderts». Sol-che Warnungen blieben aber folgenlos.

Zu der Verbriefung und Verschachtelung kom-men aber noch weitere heikle Probleme. Ban-ken arbeiten mit immer mehr Fremdkapitalan-leihen. Im klassischen Bankgeschäft nimmt ein Unternehmen bei einer Bank einen Kredit auf und erzeugt damit Güter und Dienstleitungen. Heute nehmen Banken selbst Kredite auf und spekulieren damit auf globalen Märkten, um eine Rendite oberhalb der üblichen Zinsrate zu erzielen. Das mag mikroökonomisch gerecht-fertigt sein, aus volkswirtschaftlicher Sicht ist es langfristig gefährlich, da der Finanzsektor, im Vergleich zu produktiven Sektoren, sich immer weiter aufbläht und Überschuldung auf der Agenda steht. Schon mit Basel II versuchte man – also die Banken mit einem Mindestanteil

von Eigenkapital – diese Entwicklung einzuhe-gen. Vergeblich, denn durch die Ausgliederung in Zweckgesellschaften, beispielsweise in der Karibik oder auf den Kanalinseln, tauchen die Pakete nicht mehr in den Bilanzen auf. Offshore gibt es noch weniger Steuern und Auflagen. Jetzt gibt es zwar höhere Renditen und Boni, allerdings ging der realen Wirtschaft die Puste aus. Die Folge ist eine Schieflage, mit der wir in den letzten Jahren zu kämpfen haben.

Den letzten historischen Blick kann man vom Datum her genau fixieren. Es ist der 15. Dezem-ber 2008. Die Investmentbank Lehman Brot-hers hatte den Konkurs angemeldet. Die ganze Branche stand unter Schock. Die Gefahr eines globalen Dominoeffekts war ein realistisches Szenario. Die Staaten reagierten und pumpten Geld in die Branche und verstaatlichten einige Bad Banks. So konnten sich die Banken wieder aufrichten. Staatsmänner, wie der französische Präsident Nicolas Sarkozy, lehnten sich auf in-ternationalen Foren wie dem WEF weit aus dem Fenster und forderten ein radikales Umdenken in der Branche. Jetzt, drei Jahre später wissen wir: Auch dies war eine folgenlose Worthülse.

Das gleiche Spiel von vorneIn dieser Situation hatte jeder erwartet, dass staatliche Akteure an multinationalen Treffen wie der G20 Initiativen ergreifen und in der Branche klare Leitplanken durchsetzen. Doch es blieb bei verbalen Ankündigungen. Seit dem Frühjahr 2009 hat das gleiche Spiel von vorne begonnen: Investoren setzten wieder auf Teufel komm raus auf möglichst viele As-sets und trieben die Preise hoch. Nur dadurch können die Investmentabteilungen der Banken hohe Gewinne melden und die Welt scheint

wieder in Ordnung. Goldman Sachs schüttete bereits im zweiten Quartal 2009 Boni wie in alten Zeiten aus. Josef Ackermann, inzwischen abgelöster Chef der Deutschen Bank spricht wieder von seiner berühmt-berüchtigten Ei-genkapitalrendite von 25 Prozent. Aber diese Gewinne entstehen in der gleichen Art Speku-lation, die schon die grosse Krise des Jahres 2008 ausgelöst hat. Ein Teil der Gewinne, die in Investmentbanken gemacht werden, ist üb-rigens nicht intelligenten und hochkomplexen Handelstrategien zuzuschreiben, sondern dem Verhalten von Lemmingen, mit dessen Hilfe die Finanzmärkte temporäre Knappheiten schaf-fen, statt sie, wie auf normalen Märkten, zu beseitigen. Der vollautomatisierte Computer-handel tut sein übriges dazu. Das ist Gift für die Wirtschaft. – Die Spekulation mit Grund-nahrungsmitteln, wie Mais, die sich dann arme Menschen in Lateinamerika, Afrika und Asien kaum mehr leisten können ist ein besonders abstossendes Beispiel.

Eine der wenigen praktischen Hoffungsschim-mer und Regulierungsversuche läuft unter der Überschrift Basel III. Der Basel-Ausschuss der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) fährt wie bei Basel II weiter die Strate-gie, erhöhte Eigenkapitalvorschriften zum Entschleunigungsinstrument zu entwickeln. Das Basel III-Regelwerk setzt auf einige weni-ge Prozentpunkte mehr Eigenkapital und bie-tet auch noch grosszügige Übergangsfristen. Und schon bei Basel II taten sich, wie gezeigt, Schlupflöcher auf.

Das Gefühl, ausgeliefert zu seinDie fallende Reputation und fehlende Regu-lierung der Finanzbranche lässt sich in unse-

Jagdish BhagwatiProfessor für Politik und Wirtschaft an der Columbia University, gilt als Vordenker der Glo-balisierung. Während er die Globalisierung im Bereich der Realwirtschaft befürwortet, sieht er sie im Finanzbereich skeptisch. An den Finanzmärkten gebe es dramatischere Abwärts-risiken als in der Realwirtschaft. Man sei bei der Deregulierung zu optimistisch gewesen, sagt er. Nun brauche es eine wirklich unabhängige und kritische Aufsicht zur Überwachung.

Hans-Werner Sinn Chef des ifo Instituts in München hat seine Positionen verschoben. Lange war er ein glühen-der Befürworter des liberalen Mainstreams. Er sieht in der Erhöhung von Eigenkapitalpuffern die Schlüsselstrategie für eine Gesundung der Branche. Im Fokus steht die Kernkapitalquote – also das Eigenkapital einer Bank dividiert durch alle Risikopositionen. Banken müssten ihre Kernkapitalquote verdoppeln. Griechenland empfiehlt er den Austritt aus dem Euro.

«Es braucht eine wirklich unabhängige Aufsicht zur Kontrolle der Finanzmärkte.»

«Banken müssen ihre Kernkapitalquote verdoppeln – acht Prozent sind notwendig.»

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DAS THEMA

rer Medienwelt auch an Köpfen festmachen. Anhand von markanten Beispielen von «Bad Boys» tut sich ein Abgrund von fehlender Kontrolle und falscher Unternehmensphiloso-phie auf.

Der letzte Tag von Nick Leeson als Beschäftig-ter in einer Bank endete banal. Er klebte einen Post-it an seinen Bildschirm. Auf diesem Stand der banale Satz «I’m sorry». Dann verliess er seinen Schreibtisch, fuhr mit seiner Frau an den Flughafen und eröffnete ihr am Pool ei-nes Resorts in Borneo, dass er die geschichts-trächtige englische Barings Bank vermutlich in den Sand gesetzt hat. Er hatte in grossem Stil auf steigende Kurse beim Yen gesetzt. Dieses Strategiemuster löste sich mit dem Erdbeben in Kobe buchstäblich in Luft auf. Die Bank kollabierte dann auch tatsächlich im Februar 1995, nachdem die USD 1.4 Milliarden Verlus-te im Derivatehandel, die Leeson verursacht hatte, richtig in den Büchern auftauchen. Ba-rings wurde für den symbolischen Preis von ei-nem englischen Pfund an die niederländische ING weitergereicht.

Jérôme Kerviel hatte keine einfache Kindheit. Aus einfachen Verhältnissen stammend, er-nährte er sich von Burgern und Softdriks. Die Folge: Er bekam den Spitznamen «Doppelzen-ter». 2008 hatte der 33-jährige einen neuen Namen. Man nannte ihn «Finanzterrorist». Mitten in der Finanzkrise hatte er bei der re-nommierten Bank Société Générale USD 6.7 Milliarden verzockt. Eine Summe, die sich nie-mand bildlich vorstellen kann. Die zweitgrösss-te französische Bank stand am Abgrund. In den letzten Tagen als Trader jonglierte Kerviel mit knapp USD 50 Milliarden. Das ist mehr als das

Anderthalbfache des Eigenkapitals der renom-mierten Bank. Im Prozess gegen Jérôme Kerviel benötigte das Gericht eine ganze Woche, nur dafür die Grundbegriffe der Aktiendealereien des Angeklagten im Ansatz verstehen zu kön-nen – und dazu brauchte es noch externe Hilfe.

Nach diesen und vielen anderen Fällen beton-ten die Verantwortlichen der nichtbetroffenen Geldhäuser, dass ihre Kontrollmechanismen wasserdicht seien. Sind sie aber nicht. Der gerade abgelöste UBS-Boss Oswald Grübel bemerkte vor einem knappen Jahr: «Wir wis-sen, was wir tun, und wir werden uns nie da-mit rausreden, dass wir von Risiken überrascht werden.» Im Sommer dieses Jahres wurde er eines besseren belehrt. Kweku Adoboli aus London musste sich wie Leeson und Kerviel an dem gleichen Standort hocharbeiten. Sie alle kannten die Kontrollmechanismen und waren intelligent genug, die internen Schutzmecha-nismen zu knacken.

Zudem gelten, je nach Profit, andere Grund-sätze. Solange ein Händler Gewinne macht, schauen die Vorgesetzten und Kontrolleure nicht so genau hin. Das wird in der Öffentlich-keit selbstverständlich lautstark bestritten. Wer wird denn einen Star auf dem digitalen Parkett anpöbeln, wenn er die Boni der ganzen Abteilung nach oben treibt. Die Normalbürger fühlen sich solchen Typen schlicht ausgeliefert. Sie verstehen die Mechanismen nicht. Aller-dings schenkten sie genau diesen Typen sehr lange Vertrauen. Ihr Portfolio war mit super-günstigen isländischen Papieren vollgestopft, die dann einige Jahre später auf Null gesetzt wurden. Es geht folglich nicht darum, Feinbil-der zu pflegen, sondern die Mitverantwortung

zu thematisieren. Es gilt auch hier der Leitsatz: «It takes two to tango.» Schon aus diesem Grund greifen Schlagworte wie «Die Gier der Banker» viel zu kurz.

Extreme Schieflage und Antworten aus einem anderen Blickwinkel Das globale Finanzsystem ist ohne Frage in einer extremen Schiefklage. In den USA be-trägt die Gesamtverschuldung der Bürger, des Staates und der Industrie bereits 400 Prozent des Bruttoinlandprodukts – das ist historisch einmalig. Das führt dazu, dass ein grosser Teil dessen, was die Bürger erwirtschaften, für Zinsdienste abfliesst. Diese Zinsen werden in der Regel nicht wieder in die Wirtschaft in-vestiert, sondern stapeln sich bei denjenigen, die bereits sehr viel besitzen. Solche Analysen haben nichts mit linker Politik zu tun, was vie-le Finanzlobbyisten suggerieren, sondern sind schlicht dem analytischen Blick geschuldet.Auf der anderen Seite haben einige private Haushalte viel Vermögen akkumuliert. Aber das Geld ist sehr ungleich verteilt. Die Tendenz ist eindeutig: Die Schere der Einkommensver-teilung öffnet sich immer weiter. Das geht so lange gut, bis die Masse die Zinslast nicht mehr tragen kann, bis sie den Gürtel nicht mehr en-ger schnallen und der Staat keine Leistungen mehr streichen kann.

Eine erste theoretische Antwort auf dieses Versagen kann uns ein etwas anders gestrick-ter Klassiker geben: John Maynard Keynes. Er glaubte, dass menschliche Stimmungen die Wirtschaft stark beeinflussen. Bürgerinnen und Bürger sind keineswegs die rational handeln-den Individuen, wie sie die neoklassischen und liberalen Theorien darstellen. Das Mainstream

Joseph Stiglitzist Wirtschaftsnobelpreisträger und eine intellektuelle Inspirationsquelle für die Protestbe-wegung. Für ihn haben die Banken die Schieflage selbst heraufbeschworen. Und warum? Weil die Banken ihr eigenes Geschäft nicht verstanden haben. Weil sie sehr, sehr schlechte Risikoanalysen zu dessen Grundlage gemacht haben.

Beatrice Weder di Mauro ist die international bekannteste Volkswirtschaftlerin der Schweiz. Sie ist Wirtschaftsweise der Bundesregierung in Deutschland und sieht als liberale Ökonomin die Hauptverursacher der Finanz- und Verschuldungskrise bei den Staaten. Ein radikaler Abbau der Schulden sei alternativlos, sagte die Wirtschaftsweise. Sie übersieht aber, dass Länder wie Griechenland gleichzeitig eine Perspektive brauchen, sonst ist eine Rezession nur eine Frage der Zeit.

«Die Banken haben total versagt.»«Die unmittelbare Gefahr liegt in der Eurozone, aber sie kann ausstrahlen auf die ganze Welt.»

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DAS THEMA

der Wirtschaftstheorie hat aber rationale In-dividuen und freie Märkte in den letzten Jahr-zehnten zu einem Dogma erhoben. Der Blick und das Verständnis für Strukturkrisen, die sich jenseits von Konjunkturzyklen bewegen, sind dabei verloren gegangen. Die Schönwetter-währung Euro krankt seit ihrer Entstehung an diesem Bild.

Den Neustart wagenEs muss in den nächsten Jahren schlicht zu einer Umverteilung von oben nach unten kommen. Die letzten Jahre war es ja bekanntlich um-gekehrt. Das wird ein Heulen und Zähneklap-pern bei den Geldvermögensbesitzern geben. Die historischen Beispiele sind aber eindeutig. Wir brauchen wieder Luft und strategische Möglichkeiten für Volkswirtschaften. Solche Prozesse sind auch nicht ohne Risiko und tun weh. Griechenland ist ein drastisches und aktu-elles Beispiel. Ein Schuldenschnitt oder gar eine Staatspleite ist ein harter Crash. Historisch ge-sehen kann dies aber auch ein Neuanfang sein. Vor zehn Jahren ist Argentinien genau diesen Weg gegangen und steht heute besser da. In-flation ist eine weitere Möglichkeit. Der neue Chef der europäischen Zentralbank setzt sie

sogar strategisch ein. Auch eine Währungsre-form ist beim Euro bereits auf der Agenda eini-ger Experten. Denkbar ist auch eine fiskalische Lösung, etwa durch hohe Spitzensteuersätze wie sie während des New Deal im Amerika der dreissiger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts eingeführt wurden.

Ein Milliardär will mehr Steuern zahlenManchen Superreichen ist inzwischen ein Licht aufgegangen. Gerade in den USA haben sich einige Milliardäre organisiert und bitten dar-um, endlich mehr Steuern zahlen zu müssen. Warren Buffet lehnt sich weit aus dem Fenster und rechnet seinem Publikum vor, dass er von seinem Millioneneinkommen prozentual nur halb so viel abführen muss, wie ein normaler Angestellter. Warum kommt er damit heute und nicht schon vor zehn Jahren? Buffet hat nicht plötzlich sein Herz für karitative Projekte entdeckt. Er denkt strategisch in etwas länge-ren Zeiträumen. Er weiss, dass die Millionäre in den USA früher oder später abgeben müs-sen. Buffet favorisiert aber einen kontrollierten Verlust, der einen stärkeren und effizienteren Staat braucht. Den unkontrollierten Verlust, der im möglichen Szenario eines Crashs mün-

det, will er unbedingt vermeiden. Auch er hat erkannt, dass die Investmentbanker wie die von Goldman Sachs eben doch nicht die «Mas-ters of Universe» sind, als die sie sich jahrelang abfeiern liessen. Oliver Stone hat mit Gordon Gekko dazu die prototypische Idealfigur ge-formt: Banken und Staaten kommen in Krisen, eine Rezession droht, aber das Privatvermögen wächst weiter. Buffet hat erkannt, dass er sei-ne Strategie ändern muss. Es geht nicht mehr um immer komplexere Finanztitel, sondern das Gebot der Stunde heisst: Wir müssen die Wirt-schaft und die Gesellschaft stützen.

Eigentlich könnte Barack Obama von seinem Typ her einen neuen Kurs einschlagen. Aber auch er hat sich wie seine Vorgänger Bill Clin-ton und George W. Bush mit Wall Street-Boys wie Robert Rubin, Hank Paulson oder Larry Summers umgeben, die in den letzten 20 Jah-ren den Finanzsektor von jedem regulativen Rahmen befreit haben. Aus diesem Grund fin-det selbst ein Warren Buffet kaum Gehör.

Langer Weg der UmorientierungMoral und das Denken in längeren Zeithori-zonten lassen sich bekanntlich nicht verord-nen. Wir alle müssen wieder lernen, dass ein Zusammenhang zwischen Real- und Finanz-wirtschaft besteht. Risiko und Rendite ste-hen in einem Verhältnis. Es liegt an uns, ob Banken undurchsichtige und verschachtelte Produkte kreieren oder sinnvolle Projekte von innovativen Jungunternehmen finanzieren. Eine Mindestanforderung bezieht sich auf die Abspaltung der hochriskanten Abteilungen, die dann auch ihr Risiko wieder selbst tragen müssen. Ethische Banken und Nachhaltig-keitsfonds haben Zulauf, wenn auch von ei-nem vergleichsweise niedrigem Niveau aus. Das ist ein gutes Zeichen. Aber ansonsten hat die Finanzbranche noch einen langen Weg vor sich, bevor sie zu neuen Selbsterkenntnissen und in ein neues Gleichgewicht kommt. Der-weil müssen wir das Casino der transnationa-len Finanzmärkte, beispielsweise durch eine Kapitaltransaktionssteuer, abbremsen und regulative Leitplanken setzen.

Georg Lutz ist Chefredaktor bei KMU LIFE

Nicht nur die Aktien und der Euro tauchen zu oft und zu tief ab.

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12 KMU LIFE · 06/2011

Pointierte Positionierung in der Finanzbranche

Viele Privatbankiers wollen diskret im Hintergrund bleiben. Ganz anders ist dies bei Dr. Konrad Hummler. Seit 1990 pu-bliziert er als überzeugter Liberaler im Rahmen der Anlage-kommentare seine Sicht auf das wirtschaftspolitische Zeit-geschehen. Vor einigen Monaten sind diese neu in Buchform unter dem Titel «Versuch, Irrtum, Deutung» erschienen. Wir publizieren ausgewählte Auszüge aus den Anlagekommtaren von Dr. Konrad Hummler, geschäftsführender Teilhaber von Wegelin & Co. Privatbankiers mit Hauptsitz in St. Gallen. Die Auszüge beziehen sich auf die Kernpunkte der aktuellen De-batten. Liberale Positionen stehen zur Zeit unter Druck. Humm-lers Argumentationsfiguren müssen sich aber vor keiner Dis-kussion verstecken.

von Dr. Konrad Hummler

Fundierte Kommentare

13KMU LIFE · 06/2011

DAS THEMA

«Als zu Beginn des 20. Jahrhunderts der Wert-schriftenhandel aufgrund der wachsenden In-dustrie und der damit verbundenen grösseren Liquidität stetig an Bedeutung zunahm und die bisherige Haupttätigkeit im Kontokorrent-Geschäft ergänzte, entschied sich Firmeninha-ber Hermann Wegelin-Hauser zur Herausgabe eines gedruckten Zirkulars. […] Der Ursprung des Anlagekommentars datiert gemäss inter-nen Recherchen auf das Jahr 1909. […] Unter-schiedliche Autoren, unterschiedliche Formen und unterschiedliche Inhalte kennzeichnen die Weiterentwicklung der Wegelin-Publikation. Die Intentionen dieser Autoren und ihrer Erzeugnis-se jedoch waren stets dieselben: durch Informa-tion eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen, zugleich aber auch eine Standortbestimmung vornehmen; die Betonung einer transparenten Geschäftspolitik und die Partizipation am öf-fentlichen Diskurs zu wichtigen Themen standen dabei ebenso im Vordergrund wie die Unterhal-tung guter Beziehungen zu den Kunden.»

Dr. Konrad Hummler, 2010, anlässlich des 100-jährigen Jubiläums des Wegelin Anlage-kommentars.

Der Ostblock in Auflösung«Die weltpolitische Stabilität hat sich seit zwei, drei Jahren durch die Auflösungserscheinungen im Ostblock nicht etwa erhöht, wie das oft ge-glaubt wird, sondern wesentlich vermindert. […] Grundsätzlich hatten der in sich weitge-hend geschlossene Ostblock und die Bipolarität der Machtblöcke während mehr als 40 Jahren eine sehr stabilisierende Wirkung, desgleichen das durch die USA und die UdSSR kontrollierte nukleare Gleichgewicht. […] Es ist durchaus denkbar, dass die Welt nach der gegenwärti-gen Umstrukturierung in eine Phase erhöhter Stabilität und Prosperität eintritt. Vorderhand fehlen für die Bestätigung einer solchen posi-tiven Entwicklung aber noch die Anzeichen. Unseres Erachtens wird nebst der Frage nach der weltpolitischen diejenige nach der gesell-schaftspolitischen Stabilität viel zu wenig ge-stellt. Wenn man sich überlegt, was es denn ei-

gentlich wirklich ausmacht, dass es dem einen Land besser geht als dem anderen, so sind es eben nicht die Rohstoffe, nicht die Verkehrs-lage, nicht die Meistbegünstigung im Handel mit den USA, nicht die stolze Geschichte und auch nicht das Vorhandensein einiger hervorra-gender Köpfe, die in einem Land zu Wohlstand führen, sondern letztlich wohl immer das Mass an gesellschaftspolitischem Frieden. Es will uns scheinen, dass im Westen das kaum über-schätzbare Aktivum der gesellschaftlichen Sta-bilität in letzter Zeit stark in Frage gestellt und damit einer der wesentlichsten Wohlstandsfak-toren gefährdet wird.»

(1990, Anlagekommentar Nr. 136)

Was ist eigentlich Geld?«Geld, Spiegelbild unserer realen Welt und unse-res realen Wirtschaftens, dazu geschaffen, dass uns der Austausch und die Wertaufbewahrung im realen Leben leichter fallen, ist auf diese eine, einzige Qualifikation angewiesen: Glaubwürdig-keit. Denn Geld darf eben nur Spiegelbild sein, nicht mehr, aber auch nicht weniger. […] Wenn nicht mehr geglaubt werden kann, dass für ei-nen Geldschein oder für ein Kontoguthaben oder für den Gegenwert einer Staatsobligation morgen, übermorgen oder in einem Jahr ein Kilo Brot, eine Arztrechnung oder der Erwerb eines Hauses bezahlt werden können, dann hat die Inhaltslosigkeit des Götzen Mammon obsiegt. Das Hauptproblem unserer Zeit liegt aus unserer Sicht genau in der Verselbständigung der Entität Geld, die zwingend in der Demaskierung der In-haltslosigkeit enden muss.»


Über die Kundenorientierung der Grossbanken«Die moderne, computergestützte Rindvieh-haltung sieht eine mittels Sonden erhobene Auswertung des Milchflusses jeder einzelnen Kuh während der ganzen Melkdauer vor. […] Jede Kuh erhält massgeschneidert genau das

Futter genau zu dem Zeitpunkt in genau der Menge, die sich für die Milch und Fleischpro-duktion als optimal erweist. […] Die Fütterung im Kuhstall gemäss genaustens erhobenen Milchwertdaten entspricht ziemlich genau dem Bild von sogenannt individuellem Private Banking, wie es derzeit von grossen Institutio-nen geübt wird. […] Und weil eine Grossbank dann doch nicht hunderttausende von Indivi-dualkühen halten kann, erfolgt aufgrund dieser Information eine rigorose Kategorisierung. […] Das Futter für die solchermassen kategorisier-ten Kunden besteht in Anlagefonds und nur Anlagefonds, selbstverständlich aus eigener Produktion. Die für dieses Segment tätigen Berater haben im Wesentlichen die Aufgabe, die Klientschaft bei Laune zu halten, ihnen auf alle erdenkliche Weise glaubhaft zu machen, wie bekömmlich das Futter für sie sei. […] Die Beschreibung mag etwas grotesk-überzeichnet klingen. Wenn man aber die Szene im Vermö-gensverwaltungsgeschäft weltweit verfolgt, dann sind so ziemlich alle grösseren Instituti-onen daran, ihr Stallsystem und die Verfütte-rungsparameter zu perfektionieren.»


Druck auf das Schweizer Bankgeheimnis«Die Schweiz, während langer Zeit und na-mentlich auch in schwierigen Phasen wie dem Zweiten Weltkrieg sozusagen unanfechtbare Garantin gegenüber konfiskatorischen An-sprüchen aus der näheren oder weiteren Um-gebung, sieht sich vor die Herausforderung gestellt, mit weidwunden und deshalb auch im-mer unberechenbarer werdenden Stakeholdern umgehen zu müssen, der fiskalisch angeschla-genen westlichen Staatenwelt. Soviel sei vor-weggenommen: Ohne ein genügendes Mass an hoheitlich wahrgenommener Eigenstän-digkeit wird es in dieser Konstellation keinen genügend glaubwürdigen Eigentumsschutz geben. Und ohne letzteren hat ein Finanzplatz Schweiz keine Existenzgrundlage mehr.»


14 KMU LIFE · 06/2011

DAS THEMA

Das grundlegende Problem der EU«Friede ist nicht mehr Alleinstellungsmerkmal der westlichen Staatenwelt; Investitionssi-cherheit gibt es seit einiger Zeit und in immer grösserem Ausmasse auch an anderen Orten der Welt. […] Der Wettbewerb um Wettbe-werbsfähigkeit greift um sich. Anspruchsden-ken, Forderungen an den fürsorglichen Staat, Vorstellungen über Freizeit und Ferien, wie sie

in Europa üblich sind, haben in diesem Kontext einen immer schwereren Stand. […] Unseres Erachtens steht Europa vor der Frage, ob der Vektor in Richtung von mehr ‹Einheit› und ‹Zusammenhalt› wirklich der richtige ist bezie-hungsweise ob am Ende die Friedensordnung nicht durch solcherart Fortschritt mehr gefähr-det würde als durch deutlich dezentralere Va-rianten. Das Projekt des Euro, nun selbst vom früher eher unskeptischen ‹Spiegel› als ‹roman-tisch› bezeichnet […], weist auf die Gefahren von zuviel Zentralismus in Europa hin. […] Das Problem liegt darin, dass innerhalb Europas Führung notwendig wäre. […] Aber wer wür-de denn diese Führung übernehmen? […] Die Deutschen oder die Franzosen?»


Drei Szenarien für den Euroraum«Das Staatsschuldenproblem beschränkt sich bei weitem nicht mehr nur auf das insgesamt unbedeutende Griechenland, sondern hat nun auch ‹Kerneuropa› erfasst. […] Nüchtern be-trachtet ergeben sich […] die folgenden Sze-narien für die weitere Entwicklung in Europa: a) Es gelingt, entgegen unserer Prognose und mit viel geschickter Rhetorik, die Märkte und

die europäischen Bürger von der Fortführung der ‹Rettung› zu überzeugen. Im Lichte über-raschend positiver Konjunkturdaten beruhigen sich die Märkte; aller Unkenrufe zum Trotz überraschen die Peripherieländer Europas durch handfeste Resultate ernsthafter Sparan-strengungen. b) Infolge von eintretender und nicht mehr aufzuhaltender Zahlungsunfähig-keit einzelner Mitgliedsländer ergibt sich eine Absetzbewegung aus der Eurozone. Dies kann entweder ‹top-down› erfolgen, das heisst von den zahlungsfähigeren Staaten ausgehend, oder ‹bottom-up›, indem sich die hochverschuldeten Länder verabschieden. Beide Varianten könnte man sich einigermassen geordnet vorstellen; Chaos ist aber auch nicht ausgeschlossen. c) Die Eurozone wird rasch zu einem zentral ge-führten Bundesstaat umgebaut. Deutschland

saniert und befiehlt. Oder Deutschland saniert und Frankreich befiehlt. Subvariante: Die Gover-nance folgt demokratischen Prinzipien. Der Rest der EU formiert sich neu.»


Klares Fazit«Aufmerksamen Lesern dürfte während der Lektüre […] nicht entgangen sein, dass den drei aufgezeigten Handlungssträngen ein Ele-ment gemeinsam ist: jenes der Geringschät-zung der realen Ressourcen. Ob wir nun fahr-lässig unsere Umwelt verschmutzen oder ob wir zu Schandpreisen wertvolles Öl aus dem Boden pressen, um es zu verbrennen (und da-mit wiederum die Umwelt schädigen) oder ob wir einem System vertrauen, in welchem lau-fend immer weniger haltbare Versprechungen emittiert werden – alles ist Raubbau. Die ver-gangenen 20 Jahre, das heisst seit der Zinswen-de von 1991, galten an den Finanzmärkten den in zunehmendem Masse illusionären Verspre-chungen, den Nominalwerten. Der Raubbau an der Glaubwürdigkeit von Staatsschuldnern, Notenbanken und dem Finanzsystem ganz all-gemein, neigt seinem Ende zu.Der Aufstieg von Realwerten ist unabwendbar.»

(2011, Anlagekommentar 267)

Dr. Konrad Hummler ist geschäftsführender Teilhaber von Wegelin & Co. Privatbankiers in St. Gallen.


«geLd darF eben nur sPiegeLbiLd

sein, nicht mehr, aber auch nicht

weniger.»

www.wegelin-anlagekommentar.ch

DAS THEMA

Versuch, Irrtum, DeutungErstmals liegen Dr. Konrad Hummlers Kommentare nun gesammelt vor. Ob Ostblock in Auflösung, schwindende Bedeutung der Politik, Corporate Governance oder Zukunft des Bankgeheimnisses: Alle relevanten Themen der letzten 20 Jahre kommen zum Zug. Pointiert formuliert, erschliessen sich die komplexen Zusammenhänge auch dem Laien im Nu.

Versuch, Irrtum, DeutungAnlagekommentare 1990-2010Ausgewählt, bearbeitet und eingeleitet von Hans-Christoph KesselringAutor: Konrad HummlerVerlag: Orell Füssli, 2011371 SeitenISBN 978-3-280-05424-6CHF 69

16 KMU LIFE · 06/2011

Vorsorge im zeichen der internationaLen turbuLenzen

Unsere geniale Zweite Säule geniesst noch immer weltweit Anerkennung. Seit 1985 führt sie der Regulator mit dem BVG in den Abgrund. Höchste Zeit, der Politik die Steuerung der Pensionskassen wieder zu entziehen und diese auf eine unabhängige, marktwirtschaftliche Basis zu stellen.

von Herbert Brändli

Kein Ertrag mit hohen Risiken

Massgebend für den hervorra-genden Erfolg der betrieblichen Vorsorge in der Schweiz sind das Kapitaldeckungsverfahren sowie

Nähe und gleichzeitig rechtliche Unabhängig-keit zum Arbeitgeber. In einem wachsenden gesamtwirtschaftlichen Umfeld ist die Kapital-deckung zudem unabhängig von Umverteilun-gen – im Kollektiv spart jeder Einzelne für sich und zehrt davon im Alter – ein zentraler Faktor. Während der langen Sparphase bleibt ausrei-chend Zeit für die Vorfinanzierung der bekannt-lich zunehmenden Rentenlaufzeiten – benötigt wird ein zusätzlicher Ertrag von einem viertel bis einem halben Prozent. Dank Zugang zum weltweiten Anlageuniversum wäre eine freie Zweite Säule auch weitgehend unabhängig von demografischen Eigenheiten, Überalterung und Generationenkonflikten einzelner Volks-wirtschaften. Im Gegenteil, unabhängige, kapi-talgedeckte Pensionskassen sind hervorragend geeignet zum Abfedern von wirtschaftlichen Schwankungen und biometrischen Unebenhei-ten zwischen Jahrgängen und Geschlechtern.

Nicht die zunehmende Lebenserwartung und das momentan niedrige Zinsniveau sind Ur-sache des grassierenden Abbaus der betrieb-lichen Vorsorge, wie uns wirtschaftliche und politische Interessengruppen ständig weisma-chen. Sie selbst nagen an der Zweiten Säule und wollen an das Geld der Arbeitnehmer. Mit staatlichen Eingriffen und Einschränkun-gen wird die Marktwirtschaft in Frage gestellt und werden die Wertschöpfungsprozesse der Vorsorgeeinrichtungen lahmgelegt. Die poli-tische Planwirtschaft degradiert das Kapital-deckungs- zum Umlageverfahren, wie es der Ersten Säule eigen ist. Dieses krankt an der ab-nehmenden Erneuerung und der zunehmenden Lebenserwartung der Bevölkerung und der da-mit verbundenen Überalterung. Die Systemrisi-ken der AHV werden politisch auf die berufliche Vorsorge übertragen, welche dafür Effizienz und Effektivität preisgeben muss.

Nicht zum Vorteil der ArbeitnehmerHeute, in der Schuldenkrise, verteidigt die Politik Finanzmarktteilnehmer, die unbe-

stritten, aber auch mit sehr hohen Risiken, viel zum Wohlstand der Schweiz beigetragen haben. Mit Eigeninteressen und horrenden Managerlöhnen verringern die Finanzin-termediäre die von Vorsorgeeinrichtungen theoretisch erzielbaren Erträge (Dividenden, Mieten und Zinsen) teils bis ins Negative. Via Versicherer, Banker, Fondsmanager und Berater weisen Politiker und Regulatoren mit konstruierten Anlageinstrumenten wie Hedgefunds, Indices, ETFs, Derivaten und Verbriefungen das berufliche Volksvermögen nicht immer zum Vorteil der Arbeitnehmer dem Basisanlageuniversum zu

Mickrige Erträge und hohe RisikenBesonders hohe Kosten und Risiken verursa-chen die vom Staat gehätschelten Lebens-versicherer, wie kürzlich eine Kostenstudie offenbart hat. Neben den hohen Verwaltungs-kosten schlagen noch viel einschneidender Opportunitätskosten in Form von verpassten Erträgen zu Buche. Statt in ertragsstarke Un-ternehmen verordnet die Politik die Spargut-haben in eigene, unergiebige Schuldenlöcher. Anlagen in Staatsanleihen werden mithilfe von Wirtschaftsprofessoren und Experten als risi-kofrei, sprich mündelsicher ausgegeben und sollen dem Schutz der Zwangssparer dienen. Tatsächlich bringen diese Anlagen nur mickrige

DAS THEMA

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Erträge und bergen immense Risiken, wie zahl-reiche frühere und neu angesagte Staatspleiten offenbaren.

Nur das beherzte Eingreifen der Europäischen Union und der Europäischen Zentralbank ha-ben verhindert, dass Griechenland noch nicht zahlungsunfähig ist. Aber nicht nur Griechen-land hat momentan Bonitätsprobleme, sondern auch Länder wie Portugal, Irland, Spanien und Italien sind betroffen, und die Kreditwürdigkeit der USA wurde ebenfalls zurückgestuft. Dort haben bereits mehrere Städte ihre Zahlungen eingestellt. Zahlungsausfälle im Gemeinwesen haben mittlerweile eine so hohe Wahrschein-lichkeit, dass die Zinsen der Notenbanken trotz allen gegenteiligen Bemühungen ansteigen werden und Obligationeninhaber immer stär-ker fallende Kurse in Kauf nehmen müssen. Das Beispiel Griechenland illustriert, wie schnell eine vermeintlich risikolose Staatsanleihe zu hohen Verlusten führen kann. 2009 hatte die griechische Obligation Helenic Republic einen Kurs von annähernd 100 mit einem Zinssatz von 4.7 Prozent. Heute notiert die Anleihe bei

33.8, was einem Zinssatz von 18.8 Prozent entspricht. Der Zinsanstieg um 14.1 Prozent hat den Investoren herbe Kursverluste von 66 Prozent beschert.

Schleichende Einführung des UmlageverfahrensWeil Staatsanleihen trotz dieser immensen Risiken keine genügenden Realerträge liefern, demontiert die Politik kurzerhand das Leis-tungsvermögen der Zweiten Säule. Soeben hat der Bundesrat auf Geheiss der Lebensversiche-rer den BVG-Zinssatz auf 1.5 Prozent reduziert. Das ist weniger als Private auf Sparkonti bei der Post erhalten. Auch eine weitere Senkung des Umwandlungssatzes soll in Bälde wieder auf das Tapet kommen. So werden die beruflichen Zwangssparer für dumm verkauft.

Zur Untermauerung der Perversion halten sich Branchenvertreter und Bürgerliche an Generationenkonflikte und preisen die den Arbeitnehmern aufgebrummten massiven Leistungsreduktionen als Stop des Renten-klaus der Rentner (ASIP, Konrad) an. Damit www.bb-vorsorge.ch

Herbert Brändli ist Verwaltungsratspräsident und Gründer der B+B Vorsorge AG.


beschwören sie die schleichende Einführung des Umlageverfahrens in der Zweiten Säule. Unter dem Vorwand des Generationenkonflikts sollen später auch noch laufende Renten nach-träglich weggenommen werden. Derartige Zerlegungen sind einem frei funktionierenden Kapitaldeckungsverfahren fremd. Investitionen in erfolgversprechende Unternehmen und Im-mobilien würden stattdessen Pensionskassen befähigen, kaufkraftwahrende Renten aufzu-bauen, zu erhalten und gegen die drohende Inflation zu schützen.

18 KMU LIFE · 06/2011

DAS THEMA

von Christoph Schmid

Finanzierungen von KMU

Dass den Kleinen und Mittleren Unternehmungen

(KMU) für die Schweizer Volkswirtschaft eine

zentrale Bedeutung zukommt, ist bekannt. Die

daraus entstehende Innovationskraft und Wert-

schöpfung sind immens und leisten gerade für die Schweiz

einen namhaften Beitrag zur internationalen Wettbewerbsfä-

higkeit. Schon schlicht aus diesem Grund sind KMU für die

Basler Kantonalbank ein zentrales Kundensegment.

Nebst der Sicherstellung einer qualitativ einwandfreien, zeit-

gerechten Abwicklung des Zahlungsverkehrs steht für viele

Unternehmen die Vorfinanzierung von eigenen Leistungen,

Wareneinkäufen und Produktionsmitteln im Vordergrund.

Die Basler Kantonalbank bietet dafür individuell auf den Be-

darf abgestimmte Finanzierungsmodelle an. Nebst der klas-

sischen Betriebs- und Anlagemittelfinanzierung stehen den

Kunden im Rahmen von BKB-KMUimpuls besondere Finan-

zierungsmöglichkeiten in den Bereichen Gründung, Wachs-

tum/Kommerzialisierung und Nachfolgeregelung zur Ver-

fügung. Besonders der Bereich Nachfolgefinanzierung hat

in den vergangenen Jahren aufgrund der hohen Anzahl an

KMU, bei denen ein Generationenwechsel bevorsteht, stark

an Bedeutung gewonnen. Die Basler Kantonalbank bietet für

bestehende und neue Kunden individuelle, auf die optimale

Nachfolgeregelung ausgerichtete Finanzierungslösungen an.

Dabei ist die sorgfältige Abstimmung auf persönliche, recht-

liche und steuerliche Anforderungen ein zentrales Element.

Die Finanzierungsleistung bezieht sich auf die Vergabe von

Fremdkapital, dessen Rückzahlung innert angemessener

Frist als realisierbar erscheint. Dies setzt künftige Erträge

voraus, welche die entsprechende Verzinsung und Amortisati-

on einer Ausleihung gewährleisten. Eine diesbezügliche Beur-

teilung beinhaltet letztlich primär betriebs- und marktwirt-

schaftliche Kriterien und Aussichten.

Im Weiteren ist auch die Verhältnismässigkeit von Eigen- und

Fremdkapital von Bedeutung. Primär steht der Unternehmer

für Chancen und Risiken aus seinem Geschäftsbetrieb ein,

was sich in finanzieller Hinsicht auch auf den Umfang von

Kreditlimiten ohne Sicherheiten auswirken soll. In der Regel

liegt deshalb die Höhe von Blankokreditlimiten im Rahmen

von 30 bis 50 Prozent des wirtschaftlichen Eigenkapitals.

Last but not least sind es natürlich die Charaktere und Fä-

higkeiten der Unternehmer selbst oder deren Vertreter in der

Geschäftsleitung, die den Erfolg massgeblich beeinflussen.

Entsprechend wird diesen sogenannten «weichen» Faktoren bei

Christoph Schmid ist Abteilungsleiter KMU Kunden und Mit-glied der Direktion der Basler Kantonalbank.


der Beurteilung besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Ver-

trauen, Verlässlichkeit und ein proaktives, zeitgerechtes Infor-

mationsverhalten sind die Grundlage für eine langjährige Part-

nerschaft zwischen Kunde und Bank. Geschäftsbeziehungen,

die auf ein tiefes Vertrauensverhältnis gründen, dürfen auch

in finanziell schwierigen Phasen mit angemessener Unterstüt-

zung rechnen. Umgekehrt wird sich der zufriedene Kunde von

der Basler Kantonalbank kaum abwenden. Im Gegenteil – bei

finanziellem Erfolg entstehen neue Möglichkeiten zur Zusam-

menarbeit, auf geschäftlicher wie auch privater Basis.

Turbulenzen einzelner Volkswirtschaften in Europa, aber

auch grundsätzliche, internationale Veränderungen und

Verlagerungen in der Welthandelsorganisation stellen spezi-

ell auch die KMU seit einigen Jahren vor besondere Heraus-

forderungen. Die Möglichkeiten, sich veränderten Marktbe-

dingungen zeitgerecht anzupassen, beschränkten sich auf

Innovativität und Flexibilität. Gerade diese Bereiche stellen

erfreulicherweise eine grosse Stärke unserer KMU dar, was

sich bisher in einer gewissen Krisenresistenz ausgedrückt

hat. Dennoch ist der Druck gross und wird durch die wirt-

schaftlichen Rahmenbedingungen aus unserer Sicht noch zu-

nehmen. Besonders belastet sind exportorientierte Branchen

sowie der Tourismus, welche unter dem anhaltend starken

Schweizer Franken leiden und deren strukturelle Möglichkei-

ten zunehmend ausgeschöpft sind.

Über die erwähnten Kriterien hinaus hat sich an der Kreditver-

gabepolitik der Basler Kantonalbank auch mit der Verschär-

fung der Eigenmittelvorschriften (Basel I-III) nichts verändert.

Mit unserem Förderprogramm BKB-KMUimpuls und unserer

Beteiligung an der BTG Mezzfin AG, welche die Gewährung

sogenannter Mezzanine-Finanzierungen (Fremdkapital mit Ei-

genkapitalcharakter) ermöglicht, ist die Basler Kantonalbank

in der Lage, KMU bedarfsgerecht zu unterstützen.

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Finanzierungen von KMU

20 KMU LIFE · 06/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

automatisiertes trade comPLiance management

Jedes Unternehmen muss sich an die geltenden Gesetze halten. Das heisst, es sollte «compliant» sein. Wie kann ein KMU sicherstellen, dass es alle Handels-vorschriften einhält? Wie kann ein Spediteur verhindern, dass er sich mitschul-dig an Sanktionsverstössen macht, da der Verlader über kein effizientes Export-kontrollsystem verfügt? Die meisten international tätigen Schweizer KMU leben gefährlich. Sie verfügen über kein ausreichendes Compliance Management.

von Thomas Kofler

Es drohen Strafen in Millionenhöhe

Beschaffungs- und Distributionslogis-tik bei Schweizer Unternehmen sind in immer grösserem Umfang grenz-überschreitend respektive interkonti-

nental. Damit berühren sie unterschiedliche na-tionale Rechtsordnungen. In Europa ist neben dem nationalen Recht das EU-Recht zu beach-ten, gegebenenfalls auch US-amerikanisches Recht. Waren mit Ursprung USA, Mindestanteil Ursprung USA, US-Technologie und Software

unterliegen weltweit den US-amerikanischen Export Administration Regulations (EAR) und kommen daher auch gegenüber Schweizer Fir-men zur Anwendung.

Für Speditionen ist es unerheblich, dass sie nur im Auftrag handeln. Sie können in den USA selbst dann belangt werden, wenn die Waren über Dritte, von einer Person oder Firma, auf ei-ner sogenannten Schwarzen Liste in ihre Hände

gelangt sind. Auch Veredlungsverkehre, Mus-tersendungen und Blaupausen sind betroffen. Der Dienstleister geht meist davon aus, dass der Produzent die notwendigen Kontrollen macht und Genehmigungen einholt. Doch er kann und darf sich nicht darauf verlassen. Zu-gelassene Wirtschaftsbeteiligte (AEO – Autho-rised Economic Operator) sollten auf jeden Fall alle Kundendaten, Lieferadressen und Informa-tionen über Partner und Agenten mit den gän-gigen Sanktionslisten abgleichen.

Die Bedeutung eines umfassenden Compliance Managements und die Gefahren eines Nicht-einhaltens bestehender Gesetze wird in der Schweiz nach wie vor in Industrie und Handel, insbesondere von KMU, unterschätzt. Die meis-ten verzichten auf ein IT-unterstütztes, automa-

Aussenhandelswege unterliegen strengen Vorschriften.

21KMU LIFE · 06/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

tisiertes Screening ihrer Handelspartner. Aber auch Spediteure (die Mehrzahl sind KMU) und Banken (beispielsweise bei der Exportfinanzie-rung) müssen bei ihren Transaktionen prüfen, ob zentrale exportrechtliche Handlungspflichten eingehalten werden. Immer häufiger werden Spediteure bei Ausschreibungen aufgefordert, einen Nachweis über ein effektives Compliance Management-System zu erbringen.

Teures Non-ComplianceNach der Krise ist vor der Krise. Der Druck, Roh-stoffe und Halbwaren noch günstiger einzu-kaufen oder Kunden zu finden, die bereit sind, mehr für Produkt/Service zu zahlen, wächst. Doch dies kann teuer werden, wenn der Ge-schäftspartner auf einer Boykottliste steht.

Bei Nichteinhalten von Handels- und Zollvor-schriften drohen saftige Geldbussen, aber auch Gefängnisstrafen. 2009 wurde der international tätige Logistikdienstleister DHL/DPWN vom US-Department of Commerce Bureau of Indus-try & Security (BIS) und vom US Department of Treasury’s Office of Foreign Assets Control (OFAC) mit einer Strafe in Höhe von USD 9.44

Millionen für Sanktionsverstösse in Verbindung mit der Verbringung von Waren in den Sudan, Iran und nach Syrien belegt. Auch die in Basel domizilierte Gondrand und andere bekannte europäische Speditionen wurden in den letzten Jahren für ähnliche Delikte in den USA verurteilt.

Wie weit der Arm amerikanischer Gesetze reicht, zeigte die Anklage gegen die Gruppe Ofer-Brüder Mitte dieses Jahres in den USA. Der israelische Konzern soll der staatlichen iranischen Reederei (IRISL) im vergangenen Jahr über eine Tochtergesellschaft unter an-derem ein Tankschiff für USD 8.65 Millionen verkauft und damit gegen das Iran-Embargo verstossen haben.

Gefährlicher Markt IranAuch rein Schweizer oder innereuropäische Transporte sowie Beförderungsleistungen in Drittländer wie die Türkei oder Dubai fallen un-ter das Iranembargo, wenn sich aus den Unter-lagen oder sonstigen Quellen ergibt, dass End-bestimmungsort der Iran ist. Gleiches gilt für die Organisation solcher Transporte. War früher nur das Exportieren bestimmter Waren in Embargo-

länder strafbewehrt, ist es mittlerweile verbo-ten, bestimmte Güter «unmittelbar oder mittel-bar an iranische Personen, Organisationen oder Einrichtungen oder zur Verwendung im Iran zu verkaufen, zu liefern, weiterzugeben oder aus-zuführen». Das bedeutet, dass beispielsweise ein Transport von unter das Embargo fallender Waren von der Schweiz an den Flughafen Frank-furt am Main oder zum Hafen Rotterdam genau-so unter das Embargo fällt wie ein Transport von Basel in die Türkei, wenn der Endbestimmungs-ort der Iran ist und der Transporteur/Organisator des Transports dies wissen müsste. Auch die Ablieferung von bestimmter Ware bei einem Schweizer Endempfänger ist vom Iran-Embargo betroffen, wenn es sich bei diesem zum Beispiel um eine Gesellschaft handelt, an der eine natür-liche oder eine juristische Person, Organisation oder Einrichtung im Iran eine Mehrheitsbeteili-gung hält.

In der Schweiz wurden bereits mehrfach Produ-zenten – wie man Tageszeitungen entnehmen konnte – wegen Verstössen gegen Exportkont-rollen, Embargos oder Antiterrorlisten mit Mil-lionenbussen belegt.

Wie funktioniert die

Trade Compliance Software?

Die Namen und Adressen von Kunden und Lie-

feranten (Stammdaten) werden mit einer Da-

tenbankdatei verglichen. Allerdings gibt es im

Schriftarabisch nur Konsonanten, so dass bei

der Übertragung in europäische Sprachen un-

terschiedliche Schreibweisen entstehen. Diese,

abweichende Hausnummern und Ähnliches ma-

chen den Namens- und Adressabgleich schwie-

rig. Wenn Übereinstimmungen oder sogenannte

Treffer geortet werden, bleiben häufig Zweifel,

ob es sich bei dem möglichen Kunden/Lieferan-

ten um einen effektiven «Treffer» handelt oder

nicht. Qualitativ höherwertige Produkte wie die

Trade Compliance-Lösung von Amber Road un-

terstützen eine bestmögliche Treffsicherheit mit

Methoden der Fuzzy-Logik (Handhabung un-

scharfer Begriffe), Phonetik (Berücksichtigung

unterschiedlicher Schreibweisen gleich oder

ähnlich klingender Namen), Schreibfehleranalyse

(Vergleich von Schreibweisen), Abkürzungsanaly-

se (str. = Strasse) et cetera und erreichen somit

den höchsten Grad an Treffsicherheit (False/Posi-

tive Match) in der Branche.Bei Dual-Use-Produkten ist besondere Sensibilität gefragt.

22 KMU LIFE · 06/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

Neun Fragen an Anbieter von Trade Compliance Software:•KanndieSoftwarejenachBedarf

(«on demand») auf Transaktionsbasis über eine IT-Schnittstelle genutzt werden (interessant für KMU)?

•KanndieScreening-Softwareindieunter-nehmenseigenen CRM-, ERP- und Logistik-systeme integriert werden?

•WirdeinTrainingangeboten?•Gibtesein24-Stunden-Helpdesk?•WelcheDatensindhinterlegt?•WiehäufigwerdendieDatenüberExport-,

Import- und Handelsabkommen, gesperrte Handelspartner, Quoten und so weiter aktualisiert?

•WiewerdendieUpdatesgeliefert (webbasiert oder auf CD-ROM)?

•WelcheToolswerdenangeboten, um die Treffsicherheit zu erhöhen?

•KönnenSieReferenzkundennennen?

Amber RoadAmber Road, vormals Management Dynamics Inc. (bis Oktober 2011), ist der führende An-bieter von Internet- und EDI-basierten Global Trade Management-Lösungen. Diese automa-tisieren, synchronisieren und rationalisieren den Informationsfluss zwischen Handelspart-nern, unterstützen Lieferkettenentscheide und straffen Import- und Exportprozesse, um die Einhaltung von Vorschriften zu gewähren und die mit grenzüberschreitenden Transaktionen assoziierten Kosten und Risiken zu senken. Die bewährten Lösungen werden weltweit von über 14’000 Firmen genutzt.

Persönliche HaftungZu den direkten Kosten kommen indirekte wie der Entzug der Exportbewilligung, Reputati-onsschäden, Kunden- und Marktverluste hinzu. Manager in den Unternehmen, die keine Com-pliance-Massnahmen getroffen haben, setzen sich zudem einem persönlichen Haftungsrisiko aus. Auch wenn Geschäftsführer keinen detail-lierten Einblick in die Entscheidungsstrukturen der nachgeordneten Ebenen haben, können sie für Entscheide verantwortlich gemacht werden. Umso wichtiger ist es, durch klar de-finierte Regelungen und Arbeitsprozesse das Haftungsrisiko möglichst gering zu halten.

Die Strafen richten sich zudem gegen den Ausfuhrverantwortlichen und den Exportleiter (und eventuell gegen den handelnden Export-sachbearbeiter). Unternehmen können auch bestraft werden, wenn Tochterunternehmen, Handelsvertreter oder Direktkunden ohne ihre Kenntnis ihre Güter in ein Embargoland oder an eine Person auf der Antiterrorliste weiter-geliefert haben. Dass sie davon keine Kennt-nis hatten, ist irrelevant, solange sie dieses durch eine straffe Organisation hätten mög-licherweise verhindern können. Es ist daher empfehlenswert, mit Tochtergesellschaften, Handelsvertretern und Direktkunden Verträge abzuschliessen, um das Risiko einer sensitiven Weiterleitung abzuwenden.

Sichere internationale LieferkettenVor diesem Hintergrund sollten Unternehmen, die ihre Aufgaben im internationalen Waren-verkehr langfristig mit wirtschaftlichem Erfolg erfüllen wollen, regelmässig die gesamte, länderübergreifende Wertschöpfungskette auf mögliche Gesetzes- und Regelverstösse (Non-Compliance) untersuchen, und zwar upstream (bis hin zur Rohstoffbeschaffung) und downstream (bis hin zur Kundenbeliefe-rung), und die Ergebnisse dokumentieren. Bei Transporten muss unbedingt der Endempfän-ger geprüft werden. Das Thema Compliance sollte in eine Risikomanagementstrategie ein-gebettet sein und zumindest vor Leistungsbe-sprechungen mit Lieferanten innerhalb des Unternehmens zur Sprache kommen.

Neben der wachsenden Liste von Ländern, die von der UN mit Sanktionen belegt sind, gibt es weltweit über 200 verschiedene «Schwarze Listen» mit Firmen- und bis zu 120’000 Perso-nennamen, mit denen kein Handel betrieben werden darf. International tätige Industrie-, Handels- und Speditionsfirmen sehen sich mit einem Wust von Vorschriften, Export-, Import- und Handelsabkommen sowie Listen gesperr-ter Handelspartner, komplexen Namenslisten et cetera konfrontiert, die das Einhalten gel-tender Gesetze bei besten Vorsätzen äusserst schwierig machen.

Zukunftsorientierte AutomationUnternehmen, die pro Jahr nur wenige Waren ins Ausland spedieren, können manuell prüfen, ob sie nicht gegen irgendwelche Aussenhan-delsgesetze verstossen. Doch bei einem höhe-ren Sendungsaufkommen wird die Automati-sierung von Kontrollmechanismen unerlässlich. Insbesondere dann, wenn es sich um Dual-Use-Produkte (Waren mit potentiell militärischem Nutzen wie beispielsweise Computerchips, Flugzeugteile und so weiter) handelt.

Zahlreiche Softwarehäuser bieten Lösungen für das automatisierte Monitoring von Kunden und Lieferanten an. Diese Lösungen eignen sich aber vor allem für die Eigenkontrolle. Bisher ha-ben überwiegend grössere Hersteller mit kom-plexen internationalen Beschaffungsstrategien in Trade Compliance-Technologie investiert, obwohl auch international tätige KMU und Speditionen einem hohen Risiko ausgesetzt sind. Dabei könnten letztere Compliance-Kon-trollen als mehrwertschaffende Zusatzservices anbieten und sich so als Premium-Logistik-dienstleister positionieren. In der Schweiz nut-zen gegenwärtig KMU und Grossunternehmen unter anderem aus der Bluttransfusions-, Ma-schinenbau- und Pharmaindustrie Trade Com-pliance-Lösungen.

KMU müssen die Software nicht kaufen, son-dern können die Leistungen je nach Bedarf («on demand») auf Transaktionsbasis über eine IT-Schnittstelle in Anspruch nehmen – einfach und flexibel. www.AmberRoad.com

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24 KMU LIFE · 06/2011

KOMMUNIKATION

das kommunikationsdenken der unternehmen Verändert sich

Der globale Telekommunikationsmarkt ist im Umbruch. Unvorhersehbare Ent-wicklungen stellen zurzeit die ganze Branche auf den Kopf. Nur wer sich recht-zeitig den neuen Gegebenheiten anpasst, wird den Anschluss nicht verlieren. Wir publizieren einige strategische Kernthesen von Ulrich Blattner, dem Ma-naging Director von Aastra Telecom Schweiz AG, zur aktuellen Entwicklung im globalen Telekommarkt.

von Ulrich Blatter

Zeitbrüche und Reaktionsmuster

Kein Zweifel, der Telekommarkt befin-det sich im Umbruch. Die gesamte Branche ist in Bewegung. Wenn man die weltweite Entwicklung etwas

genauer anschaut, lassen sich einige Trends feststellen.

Die erste Frage verdeutlicht einen Konzentra-tionsprozess in dieser Branche. Schluckt die IT die Telekommunikation? Entsprechende Schlag-zeilen dominierten in den letzten Wochen und Monaten die Medien: «Microsoft kauft Skype –

EU-Wettbewerbskommission genehmigt Deal», «Office 365 und Skype unter einem Dach», «US-Gerichte genehmigen Nortel-Patentverkauf an Apple für 4.5 Milliarden», «Orange-Verkauf geht in die nächste Runde», «Microsoft bereitet angeblich Yahoo-Übernahme vor» und «Nach Kooperationsvereinbarung: Kauft Microsoft jetzt Nokia?» Grosse Player vervollständigen ihre Wertschöpfungskette.

Aber auch branchenverwandte Giganten blei-ben von Turbulenzen nicht verschont. Auch hier

können wir uns die Schlagzeilen der letzten Monate nochmals in Erinnerung rufen. «Cis-co: 100’000 Jobs auf der Kippe», «Philips baut 4’500 Stellen ab», «Alcatel-Lucent verkauft Enterprise-Sparte – oder doch nicht?», «Pana-sonic kündigt Zusammenarbeit mit Schweizer John Lay Electronics», «HP trennt sich von sei-ner PC-Sparte». Diese Meldungen haben aber selbst oft eine kurze Halbwertszeit. Ob sich beispielsweise HP von seiner PC-Sparte wirk-lich trennt ist weiter eine offene Frage.

Wer nicht geschluckt werden will, geht in die Offensive: «Sunrise kauft NextiraOne», «RIM kauft Mobile-Cloud-Spezialisten für 100 Millio-nen Dollar», «UPC Cablecom Business lanciert managed PBX mit Panasonic». Die fetteste Schlagzeile hätte ich fast vergessen: «Apple ist neu die wertvollste Marke der Welt». Der My-thos feiert sich immer wieder selbst, ist aber

25KMU LIFE · 06/2011

KOMMUNIKATION

nicht in Stein gemeisselt. Nokia war früher ein vergleichbarer Branchenprimus und kämpft jetzt um seine letzte Chance bei den Kommu-nikationskunden.

Unberechenbarer MarktKommen wir zu den Umwälzungen im Alltag. Smartphones stellen das Benutzerverhalten der Handyuser auf den Kopf. Gleichzeitig verschieben sich immer mehr Anwendungen in die Cloud, mit entsprechenden Folgen für die Nachfrage nach Breitbanddiensten. Laut einer Ericsson-Studie wird der mobile Daten-verkehr bis ins Jahr 2016 um das Zehnfache wachsen. Von diesem Kuchen wollen die In-ternetriesen natürlich auch ein Stück haben, und zwar ein grosses. Aus diesem Grund werden im grossen Stil Kooperationen im Kommunikationsbereich geschlossen, Firmen teils zu völlig überhöhten Preisen geschluckt, oder aber Patente erworben! Denn darum geht es in erster Linie. Wer die entsprechen-den Patente hat, wird zukünftig in der ersten Reihe sitzen, wenn es um die Gunst und das Geld des Konsumenten geht.

Generell lässt sich im Rahmen eines Zwischen-resultats feststellen, dass sich der Kommunika-tionsmarkt volatiler und unberechenbarer, mit

immer schnelleren Produktzyklen entwickelt. Aus diesem Grund haben selbst mittelfristige Aussagen nur begrenzte Haltbarkeit.

Blick in den Schweizer MarktWagen wir trotzdem eine Einschätzung und Prognose für den Schweizer Kommunikations-markt. Auch auf nationaler Ebene werden die Karten neu gemischt. Die Bewegung im Te-lekommarkt lässt sich an folgenden Punkten festmachen. Sunrise wurde an den Finanzin-vestor CVC Capital Partners verkauft, Orange steht zum Verkauf, UPC Cablecom überlegt sich den Einstieg ins Mobilfunkgeschäft, hat sein Brand modernisiert und würde somit ebenfalls zum Quadruple Player. Immer mehr Schweizer Gemeinden werden per Glasfasernetz erschlos-sen. Das wiederum bringt die etablierten Pro-vider unter Druck, sie sehen ihren Anteil am nationalen Kuchen gefährdet. Auch hier wird das Zwischenfazit nicht ganz überraschen. Telekom und Informatik wachsen immer mehr zusammen.

Die klassische Festnetztelefonie verharrt in diesem Prozess keineswegs in einer statischen Position. Etablierte IT-Anbieter wie Microsoft oder Cisco schliessen die Telefonie in ihren Produkten und Dienstleistungen mit ein. Die

Sprachübertragung wird quasi als Nebenpro-dukt noch mit angeboten. Insbesondere mit Voice over IP (VoIP) stellt dies kein Problem dar, seit die technologischen Kinderkrankheiten auf den ersten Blick behoben wurden. Zudem ist die Infrastruktur bei den Unternehmen meist schon vorhanden. Da ist es ein leichtes, darü-ber auch noch die Telefonie «laufen zu lassen».

Business will mehrDer Angriff auf die etablierten Provider ist somit lanciert, denn diese werden massive Minderein-nahmen erleiden, da die Verbindungskosten bei der Internettelefonie praktisch wegfallen. Aller-dings gibt es Fragen, deren Antworten nicht in den üblichen Marketingsätzen stehen. Wie sieht es bei vielen Angeboten mit der Qualität und der Sicherheit aus? Die Privatperson nimmt in Kauf, dass Verbindungsunterbrüche oder -abstürze dazugehören und Privattelefonate problemlos abgehört werden können. Solange man gratis in jeden Winkel der Erde telefonieren kann, wer-den technische Schwierigkeiten und «Big Brot-her» hingenommen.

Der Geschäftsmann sieht dies jedoch anders. Unterbrüche können nicht toleriert werden. Und von Dritten aufgezeichnete Gespräche, die Geschäftsgeheimnisse enthalten können, sind schlicht undenkbar.

Consumerverhalten bestimmt BusinesstaktikDie Marktveränderungen können wie folgt zu-sammengefasst werden:

1. Der Preis sowie die Betriebskosten sind mehr denn je die entscheidenden Faktoren. Der wirtschaftliche Abschwung hat das Bedürf-nis nach neuen Kommunikationsprojekten von Unternehmen verändert.

2. Die Industrie konsolidiert und entwickelt sich weiter, während neue Collaboration Player in den Markt drängen.

3. UC-Innovation wird vor allem durch Consu-mer-Markttrends getrieben. Die Enduser-Erfahrung, die Usability und Einfachheit werden mehr und mehr relevant. Die Exper-ten von Canalys haben dies so zusammen-gefasst: «Unbeeindruckt von hierarchischen Stufen bringen die Angestellten Consumer-Produkte in alle Bereiche von Unternehmen ein – von Geräten bis zu Social Media Mar-keting und Web Conferencing.»

Private Trends treiben Unternehensstrategien.

26 KMU LIFE · 06/2011

KOMMUNIKATION

Ulrich Blatter ist Managing Director der Aastra Telecom Schweiz AG.


Die absehbar kälteren wirtschaftlichen Zeiten und die industrielle Konsolidierung verlangen aus diesen Gründen neue Businessmodelle.

Antworten der AnbieterWie aber reagieren die etablierten Hersteller auf diese Entwicklung? Es existieren verschie-dene Szenarien. Bei Konzernen, wo die Telefo-nie zwar eine Rolle spielt, aber nicht eine domi-nante Stellung einnimmt, scheint man versucht, die Sparte umzukrempeln, einzustellen oder zu veräussern. Oder man betreibt diese wie bis anhin, wartet ab, was die Zukunft bringt und fährt sie – notgedrungen – mit der Zeit runter. Das ist unternehmerisch gesehen aber nur die zweite Lösung.

Wie sehen die Alternativen aus? Unser Haus begegnet dieser Entwicklung mit einer Vor-wärtsstrategie und vermehrter Investition in die Forschung, Entwicklung und neue Trends. Nicht nur Aastra ist der Überzeugung, dass der Trend weiter in Richtung «Unified Communica-tions & Collaboration» (UCC) geht. Wie defi-niert sich UCC? Wikipedia meint: «Ziel ist es, alle Nachrichten, Daten und Dokumente zu be-stimmten Vorgängen an einem Ort in technisch halbwegs einheitlicher Form nachvollziehbar

und jederzeit abrufbar bereitzuhalten». Diesem Ziel wollen wir unsere Produkte und Dienstleis-tungen widmen.

Innovationen vom MarktleaderUm dieses Ziel praktisch umzusetzen, entwi-ckelte Aastra seine Strategie auf vier Säulen:

• OpenStandardsfüreineeinfacheIT-Integra-tion (SIP, CSTA, Webservices, SOA, …)

• Videoals einHaupttreiber fürUCC (Ergän-zen der Kommunikation mit der natürlichs-ten Kommunikationsform)

• Mobilitätslösungen als Schlüsselfaktor fürden Erfolg mit UCC (Kombinieren der besten Komponenten aus dem Aastra Portfolio, um Kommunikationsbarrieren zu umgehen)

• Software as a Service – Cloud Computing(Virtualisation, Mehrfachnutzung und Hos-ting-Lösungen)

Damit vollziehen wir einen Paradigmenwech-sel: Von den PBX-Angeboten hin zum Multime-diaserver.

Die Vorteile der Aastra Business Collaboration liegen in der Integration aller Kommunikati-onsinstrumente, einer erhöhten Flexibilität

und einfacheren Nutzung, und last but not least in markttauglichen und erschwinglichen Lösungen.

Umweltbewusstsein und Kostenreduktionen sind die Haupttreiber für diesen Trend: Die Businesswelt hat erkannt, dass nicht für je-des Meeting ein Flugzeug genommen werden muss, sondern dass sich mittels einer Video-konferenz bereits viel besprechen lässt. Damit spart ein Unternehmen nicht nur Tausende Ton-nen CO2 ein, sondern auch riesige Summen an Flugticketkosten und Arbeitszeit.

Diesem Umstand trägt Aastra Rechnung und hat deshalb einerseits vor kurzem das neue Kommunikationssystem «Aastra 400» auf den Markt gebracht, welches es Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) ermöglicht, UCC-Applikationen zu einem erschwinglichen Preis zu nutzen. Andererseits folgt in Kür-ze das Businessvideosystem «Aastra BluStar 8000i», ein High Definition-Kommunikations-system für anspruchsvolle Nutzer. Es hat einen 13-Zoll-Bildschirm mit einer hochauflösenden 720p-HD-Kamera, vier Mikrofonen und drei Lautsprechern für eine professionelle Kommu-nikation. Weitere Produkte werden folgen.

Aastra vertreibt seine Systeme dank eines grossflächigen Netzes von Vertriebspartnern und hat in der Schweiz im KMU-Segment einen Marktanteil von rund 50 Prozent. Der Anteil wird mit diesen qualitativ hochstehenden und innovativen Produkten in Zukunft noch ausge-baut werden. Auch im Grosskundensegment wird Aastra dank entsprechenden Innovatio-nen zulegen.

Der Kommunikationsmarkt ist schnell und unberechenbar.

27KMU LIFE · 06/2011

Von der teLekom- zur duaLen cLoud-dienstLeisterin

Der in aller Freundschaft getätigte Kauf der IT-Dienstleisterin NextiraOne Schweiz durch Sunrise verändert auf den ersten Blick nur wenig. Auf den zweiten Blick erhält Cloud Computing damit einen neuen Stellenwert.

von Jon Erni

Sunrise kauft NextiraOne Schweiz

Angebote aus der Wolke individuell und nach Mass gefertigt

28 KMU LIFE · 06/2011

KOMMUNIKATION

Es ist ein Zufall, vielleicht eine kleine Iro-nie der Geschichte, dass Walter Zemp, CEO von NextiraOne Schweiz, und ich uns schon seit 15 Jahren kennen, ge-

meinsam bei Alcatel-Lucent tätig waren und nun wieder unter einer starken Marke zusam-menfinden: «Business Sunrise» erfährt durch den Kauf und die vollständige Integration von NextiraOne Schweiz eine massive Aufwertung und reift damit, klassische Telekommunika-tions- mit Integrationsdienstleistungen ver-bindend, zur ernsthaften Mitbewerberin im Schweizer Geschäftskundenmarkt. Viel mehr als das: Business Sunrise wird damit zum Cloud Provider – zur «Telco Cloud»-Anbieterin. Da-mit erweitert die Geschäftskundensparte von Sunrise ihre Dienstleistungen um Kommunika-tionslösungen aus der «Rechner-Wolke». Die entsprechenden Produkte werden im Lauf des kommenden Jahres (2012) nach und nach auf den Markt gelangen.

Starke DualitätZwei starke Gründe haben für den Kauf von NextiraOne Schweiz gesprochen. Cloud Com-puting ist dabei der wichtigste: Um Cloud Com-puting anbieten zu können, muss man über die Kompetenz verfügen, die im Netz vorhandene Intelligenz bis zum Arbeitsplatz zu integrieren. Business Sunrise wird aber nicht einfach nur ein weiterer Cloud Provider, sondern will Schwei-

zer Unternehmen – den hiesigen Gesetzen und Werten verpflichtet – ICT-Services «aus der Wolke» anbieten, die sozusagen nach Mass «gefertigt» werden. Ob Public-, Hybrid- oder Private Cloud: Mit dem Know-how der Spezi-alisten von NextiraOne Schweiz gelingt diese Integration nahtlos.

Nicht jedes Unternehmen braucht oder will Cloud Services, zahlreiche Firmen setzen auch auf die traditionelle Telekommunikation – oder auf eine Kombination. Eine Bestandesaufnah-me vor Ort zeigt, auf welche Weise die Busi-nessprozesse eines Unternehmens effizient und effektiv beschleunigt werden können. Mit dem Know-how der Spezialisten erhalten KMU und Grosskunden exakt jene Lösungen, die sie benötigen. Ob es sich um einen Fest-netzanschluss, eine Glasfaserleitung oder eine virtuelle Cloud PBX handelt – Business Sunri-se verfolgt eine duale Strategie, in der Cloud und klassische Telekom gleichwertig behandelt werden. Das kann ein Nur-Cloud-Anbieter, der sich in der Regel hinter anonymen Systemen versteckt, gar nicht leisten; von der persönli-chen Betreuung ganz zu schweigen.

Ausbau im oberen SegmentDer zweite Grund für den Zusammenschluss von NextiraOne Schweiz und Business Sunrise liegt in der Nähe zum Kunden: Besonders Grosskun-

den und grössere KMU legen grossen Wert auf eine individuelle Behandlung. Gleichzeitig wol-len sie nur einen Vertragspartner steuern und nicht ständig Mitarbeitende von Drittfirmen empfangen. Umgekehrt möchte Business Sunri-se als Provider jene Flexibilität haben, die für die komplexen, individuellen Projekte zwangsläufig notwendig ist – und wir möchten die ICT-Prozes-se vom Arbeitsplatz bis in unsere Rechenzentren selbst kontrollieren. Das garantiert eine durch-gehende Servicequalität.

Cloud Computing und die Nähe zum Kunden sind somit die beiden Hauptgründe für die Ver-doppelung des Mitarbeitendenbestandes von Business Sunrise.

Konsequenzen des ZusammenschlussesMehr als 40 Jahre Marktpräsenz von Nexti-raOne Schweiz haben ihre Spuren hinterlas-sen. Business Sunrise übernimmt das Erbe des Unternehmens schonend, auch wenn der Markenname Ende Januar nach Ablauf der Namensrechte verschwinden wird. Sie ak-zentuiert ihre Dienstleistungen im Grosskun-densegment, ohne den Kleinkundenmarkt zu vernachlässigen, wo eher standardisierte Lö-sungen «out of the box» gefragt sind. Wobei wir unser Portfolio nicht nach Kundengrösse, sondern nach Businessprozessen segmentie-ren – eine gewisse Durchlässigkeit ist somit

Bei der Integration auf Consulting-Know-how setzen.

29KMU LIFE · 06/2011

KOMMUNIKATION

www.sunrise.chwww.business-sunrise.ch

Jon Erni ist Executive Director bei Business Sunrise und Mitglied des Manage-ment Boards von Sunrise.


FirmenportraitMit der Übernahme von NextiraOne per 1. Januar 2012 wächst Business Sunrise mit einem Schlag von 190 auf knapp 400 Mitarbeitende. Ein Stellenabbau ist nicht geplant, im Gegenteil: Business Sunrise erwartet mit der Akzentuierung im Gross-kundensegment für 2012 weiteres Wachs-tum. Sunrise hat Anfang 2011 den Ge-schäftskundenbereich neu positioniert und den Sub Brand «Business Sunrise» lanciert. Das Angebot ist noch stärker als früher auf die unterschiedlichen Unternehmens-grössen und Firmenstrukturen angepasst worden. Von hochgradig standardisierten bis zu individuellen Lösungen: Business Sunrise bietet jedem Unternehmen vom Start-up bis zum global tätigen Konzern optimale Lösungen für die komplette Ge-schäftskommunikation an.

gegeben. Schliesslich kann auch ein zahlen-mässig «kleines» Unternehmen auf komple-xere Lösungen angewiesen sein, besonders wenn es – wie das in der Schweiz oft der Fall ist – global tätig ist. Das Consulting-Know-how der Integrationsspezialisten wird den richtigen Weg weisen.

Während Business Sunrise im Grosskunden-bereich selbst vor Ort auftreten möchte, sind KMU weiterhin hauptsächlich die Domäne un-serer Partner. Für sie ändert sich genauso we-nig wie für die bestehenden Kunden von Nexti-raOne Schweiz. Im Gegenteil: Business Sunrise wird die engen Beziehungen zu ihren Partnern verstärkt hegen und pflegen.

Neuer Stellenwert von Business SunriseViel wichtiger als alles andere ist der mit ge-ballter IT-Kompetenz aufgeladene Wert von Business Sunrise im Schweizer Markt, die damit zur ernsthaften Konkurrentin des Marktführers wird. Zudem tritt Business Sunrise als auf Si-cherheit und Vertraulichkeit bedachtes Schwei-zer Unternehmen in Konkurrenz zu jenen Cloud Providern, die die Daten ihrer Schweizer Kun-den oft über ausländische Server leiten. Mit der dualen Strategie – klassische Telekommu-nikation gepaart mit Cloud-Kompetenz – ha-ben Kunden die Wahl aus dem Besten beider Welten: Sie optimieren ihre Kommunikations-

prozesse und damit ihr Business, etwa durch die flexible Einbindung aller Akteure – dies unabhängig von Ort, Zeit, Abteilung oder gar Firmenzugehörigkeit. Ein massgefertigtes Busi-nessnetzwerk entsteht, in dem Unternehmen ihre Kunden pflegen, halten und neue gewin-nen. Alle am Zusammenschluss der beiden Un-ternehmen Beteiligten haben für eine Kommu-nikationstechnologie aus einer Hand mit einer klaren Ausrichtung auf die Zukunft gekämpft. Diese schaltet IT- und Telekommunikation zu-sammen und lässt NextiraOne Schweiz ab dem ersten Januar 2012 vollständig in Business Sun-rise aufgehen.

Das Management von NextiraOne Schweiz bleibt komplett an Bord – ein Beleg für die gemeinsame Vision der beiden Unterneh-men: Hier haben sich zwei Gleichgesinnte gefunden. Angenehmer Nebeneffekt: So ne-benbei wird Business Sunrise als Arbeitgebe-rin für die händeringend gesuchten Spezialis-ten attraktiver. In den kommenden Wochen und Monaten wird der Geschäftskunden-bereich von Sunrise weiter verstärkt rekru-tieren, um langfristiges Wachstum sicher-zustellen. Diverse Geschäftsfelder werden stark ausgebaut. So sind wir etwa dabei, die IPv6-Kompetenz inhouse auszubauen, denn das Umsteigen von der heutigen IPv4-Adres-sierung der Netzwerkgeräte auf ein komplett neues System rutscht in den Tasklisten vieler IT-Abteilungen langsam nach oben.

Weiter wird Business Sunrise im nächsten Jahr verschiedene neue Cloud-Produkte lancieren, die tiefere Betriebskosten nach sich ziehen und es der IT-Abteilung erlauben werden, sich auf ihre Kernkompetenzen zu besinnen.

Der Mensch kommt vor der TechnologieDank des Zusammenschlusses mit NextiraOne Schweiz hat Business Sunrise ihren Marktanteil bereits jetzt auf über zehn Prozent gesteigert. Derart mit Kompetenz und Technologie ver-stärkt wird der Geschäftskundenbereich von Sunrise weiter wachsen, sich aber vor allem jenseits aller technischen Hypes stets vor al-lem mit einem befassen: mit den individuellen Bedürfnissen seiner Kunden. Kommunikations-technologien sind nämlich kein Selbstzweck: Am Ende sind es immer die Menschen, die miteinander sprechen, Projekte verfolgen und Verträge abschliessen.

30 KMU LIFE · 06/2011

wie eine erP-soFtware internetFähig wird

Der hindernisfreie Zugang zu einer virtualisierten ERP-Welt ist für KMU immer noch mit einigen Hürden verstellt. Doch es gibt Lösungen auf dem Markt. Ralph M. Stucki, CEO von europa3000, und Oliver Schalch, CEO von Bison IT Services, erzählen in einem Hintergrundgespräch, wie sie dabei vorgegangen sind und wie sie die Erwartungen der KMU-Kunden an eine über das Web bereitgestellte Software erfüllen wollen.

Interview mit Oliver Schalch und Ralph M. Stucki von Georg Lutz

Jetzt passen grosse Lösungen auch für Kleine

Herr Stucki, Sie haben sich mit Bison IT Services zusammengetan, um Ihre Software Cloud-fähig zu machen. Unter welchen Bedingungen sind kleine und mittlere Schweizer Unter-nehmen bereit, Software als Service zu beziehen?

Ralph Stucki: Für KMU sind Sicherheit, Wirt-schaftlichkeit und Zugänglichkeit zum Service zentrale Anliegen. Sicherheit und Kosten sind

mittlerweile auf gutem Weg, die Zugänglichkeit zur Software muss jedoch markant verbessert werden. Wir haben uns also gefragt, wie wir Unternehmen einen möglichst hindernisfreien Zugang zu einem Cloud-basierten Angebot verschaffen können. Aus diesem Grund haben wir die neuste Version der Software so aufge-baut, dass sie für Applikationsvirtualisierung geeignet ist. Konkret wurden in der Software einige Ergänzungen vorgenommen, um dem Kunden damit eine uneingeschränkte Nutzung,

wie die einer herkömmlichen Software, zu er-möglichen: So musste das Erstellen von Office-Dokumenten wie Word oder Excel unabhängig von Office selbst erfolgen können oder das Live Update durch automatisierte Updates im Data-center ersetzt werden.

Da stellt sich die Frage nach der Infrastruktur.

Richtig. Um dem Kunden einen hindernisfrei-en Zugang zum Softwareangebot zu bieten, mussten wir uns die Frage stellen, wie die Re-chenzentrumsinfrastruktur zu organisieren ist, damit direkt ab einer Webseite eine individu-elle Modulzusammenstellung, die Anzahl User und die Branche definiert und ein so konfigu-riertes System innert weniger Minuten für den Kunden vollautomatisiert bereitgestellt werden

31KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

Jetzt passen grosse Lösungen auch für Kleine

kann. Zudem mussten wir uns überlegen, wie vorzugehen ist, wenn der Kunde nicht nur sei-ne ERP-Software virtualisiert beziehen möchte, sondern seinen kompletten Desktop oder gar seine ganze IT-Infrastruktur.

Sie wollten also mehr als bloss Ihre Software aus der Wolke anbieten?

Ralph Stucki: Genau, für uns als Software-hersteller war von Vornherein klar, dass der Schritt in die Cloud nicht nur die reine Elekt-rifizierung des Bestehenden umfassen durfte. Vielmehr sollten aus betriebswirtschaftlicher Sicht alle Musskriterien, Vor- und Nachteile, die sich durch den potentiellen Einsatz einer Cloud-Architektur ergeben können, geprüft werden. Dabei haben wir konsequent die Sicht des Endkunden eingenommen. Erst in einem zweiten Schritt wurden die aus die-ser Betrachtung resultierenden Ideen auf die Tauglichkeit als Geschäftsmodell für uns als Hersteller selbst geprüft. Aber es wurde auch von der Unternehmensleitung ein klares Sig-nal dahingehend gesetzt, dass nicht allein die theoretischen Möglichkeiten und Anforderun-gen an eine Cloud zählen. Erwünscht war ein pragmatischer Lösungsvorschlag, der uns als Anbieter das Erzielen von Wettbewerbsvortei-len durch funktionelle Differenzierungsmög-lichkeiten ermöglicht.

Herr Schalch, an diesem Punkt kamen Sie ins Spiel. Wie wurden Sie der He-rausforderung gerecht, die Bedürf-nisse der Endkunden mit denen von europa3000 zu verbinden?

Oliver Schalch: Wir haben ein Team aus Mit-arbeitenden von europa3000 und von Bison IT Services zusammengestellt. Dieses erar-beitete auf Basis der Vorgaben das Realisie-rungskonzept. Als besonderes Element wurde der Cloud Slider (siehe Grafik und Infokas-ten) vorgeschlagen, der eine sogenannte horizontale Flexibilität ermöglicht: Die aus Endkundensicht gleiche Applikation kann auf verschiedenen Cloud-Infrastrukturen betrie-ben werden und es soll zwischen diesen auch gewechselt werden können – zum Beispiel wenn sich kommerzielle Rahmenbedingun-gen bei verschiedenen Anbietern ändern. Da-mit kommen wir der Tatsache entgegen, dass Kunden von europa3000 einerseits sehr vie-le unterschiedliche Bedürfnisse haben, was Sicherheit und Verfügbarkeit des Betriebs der Applikation betrifft. Andererseits war eine kostenmässig attraktive Lösung aber nur durch hohe Standardisierung des Infra-strukturbetriebs realisierbar. Mit dem Cloud Slider wird quasi eine Metaverwaltung einer Cloud-Infrastruktur vorgenommen, von wel-cher der Endkunde bei seiner täglichen Arbeit

allerdings nichts merkt und welche die Infra-strukturen der Datacenter von Bison, weiterer Cloud-Anbieter und auf Wunsch auch der de-dizierten IT-Infrastruktur des Kunden mitein-ander verbindet.

Beim Stichwort Cloud ist gerade bei KMU die Verunsicherung mit Händen zu greifen. Wie gehen Sie damit um?

Ralph Stucki: Die Skepsis, Software und Daten in ein «unsichtbares» Datacenter auszulagern und von dort als Service zu beziehen, ist gross. Den Softwarebetrieb aus der Hand zu geben, fühlt sich als Verlust von Kontrolle an. Doch im Gegensatz zum Eigenbetrieb lassen sich bei Software as a Service (SaaS) die technischen und rechtlichen Verantwortungsfelder vertrag-lich absichern, sodass der Betrieb der Software insgesamt sicherer und zuverlässiger wird. Bi-son IT Services sorgt für absolute Vertraulich-keit der Daten.

Wie wird in der Praxis die ERP-Soft-ware dem Kunden über das Web zur Verfügung gestellt?

Oliver Schalch: Um den Service von der Web-anfrage bis zu Lizenzierung voll zu automatisie-ren, wurde von europa3000 ein SaaS-Manager auf Basis von .net-Webservices entwickelt.

32 KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

www.software.europa3000.ch www.bison-its.ch

Oliver Schalch ist CEO der Bison IT Services AG.

Ralph M. Stucki ist CEO der europa3000 AG.


Unsere Ingenieure haben diesen Dienst naht-los in die Infrastruktur unseres Datacenters integriert, sodass die Installation und Inbe-triebnahme der Software vollautomatisch über das Web möglich wird. Dabei werden die ab der Vertriebswebseite eintreffenden Parameter Branche, Modulkonfiguration und Useranzahl im Rechenzentrum in ein sofort startbares Sys-tem umgesetzt. Einem Roboter gleich setzt der

SaaS-Manager bei jeder Webanfrage ein neues Kundensystem mit den geforderten Merkma-len auf, koppelt eine neue Datenbank an und startet das so fertig konfigurierte System im Testmodus auf. Meldet die Applikation dem SaaS-Manager, dass sie startklar ist, werden dem Kunden seine Login-Daten zugestellt. Zwi-schen der Anfrage des Kunden und der Bereit-stellung des Systems vergehen dabei weniger als zwei Minuten.

Welche Vereinfachungen können End-kunden von der Lösung erwarten?

Ralph Stucki: Alles was mit der Installation der Software im Zusammenhang steht, wird wesentlich vereinfacht: keine Installation, kei-ne inkompatiblen Betriebssysteme, keine Up-

dates. Dazu kommt, dass von überall her und auch mit Smartphones auf den Service zuge-griffen werden kann. Kleinere Unternehmen können beispielsweise ihrem Treuhänder einen definierten Zugang erlauben, sodass dieser den Zahlungsverkehr oder die Lohnbuchhaltung di-rekt führen kann. Grössere Unternehmen nut-zen die Möglichkeit der Anbindung von Home Offices, Servicetechnikern oder Filialen. Es ist

wirklich sehr praktisch, von überall her auf sein ERP-System zugreifen zu können. Die Anwen-dungsmöglichkeiten sind praktisch unbegrenzt.

Ist die Cloud-Variante von euro-pa3000 bereits aktiv im Einsatz?

Ralph Stucki: Wir haben den Dienst natürlich zuerst mit einigen Pilotkunden getestet. Nun ist die Website Anfang Oktober aufgeschaltet worden und in den ersten drei Wochen haben sich schon über fünfzig Unternehmen den 14-tä-gigen Test-Account eingerichtet. Davon arbeiten jetzt bereits fünf Betriebe produktiv. Die Rück-meldungen der Kunden sind durchwegs positiv und wir sind sehr zuversichtlich, dank der her-vorragenden Zugänglichkeit viele KMU von die-ser Lösung überzeugen zu können.

Der Cloud SliderAktuell sind viele Cloud-Standards am Ent-stehen und die Gefahr eines Vendor Lock-in ist gross. Um die Gefahr von hohen Wechsel-kosten zu vermeiden, wurde die Architektur des Bison Cloud Sliders auf offenen Standards und klaren Cloud-Hierarchien aufgebaut. Mit der offenen Architektur des Sliders bleibt das System Hypervisor-unabhängig und hält für die Endnutzer alle Optionen offen. In der ers-ten Slider-Hierarchiestufe wird die elastische Schweizer Cloud abgebildet und gemanagt. Zentrale Controller verwalten die verschiede-nen Hypervisor-Cluster, welche in verschie-denen, mit WAN miteinander verbundenen, Zonen positioniert sein können. Die Hauptzo-ne befindet sich in den redundanten Datacen-tern. Auf der zweiten Slider-Hierarchiestufe wird die World Cloud betrieben. Über die-sen Layer sind verschiedene Partner-Clouds wie zum Beispiel Amazon und Rackspace, aber auch alleinstehende private Clouds von Kunden transparent und homogen mit einem einheitlichen Layer eingebunden und können so gesteuert und betrieben werden. Image Libraries erlauben das automatisierte, standardisierte und fehlerfreie zur Verfügung Stellen der Systeme innerhalb der verschiede-nen Clouds.

Bison World Cloud SliderCloud Agnostic

Bison Swiss Cloud SliderHypervisor Agnostic

CIABCloud in a Box

BisonData Center

Private CloudOn Premise

International Cloud Services

AmazonRackspace

Azure

Der Cloud Slider baut auf offenen Standards und klaren Hierarchien auf.

«zwischen der anFrage des kunden und der bereitsteLLung des systems Vergehen

weniger aLs zwei minuten.»

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34 KMU LIFE · 06/2011

handLungsemPFehLungen zum risikomanagement

Die Anforderungen und Vorgehensweisen, um eine Risikomanagement- lösung einzuführen, sind nicht einfach. Es stellt sich die Frage nach der bes-ten Vorgehensweise.

von Thomas Kircher

Das Risikobewusstsein stärken

Berühmte Zitate helfen oft erst auf den zweiten Blick. «Manchmal muss man einfach ein Risiko eingehen und seine Fehler unterwegs korrigieren», hat

der berühmte Automobilmanager Lee Iacocca einmal geäussert. Ein Zitat, das im Jahr 2011 etwas antiquiert anmutet und bei so manchem Verantwortlichen im Fach- und IT-Bereich vieler Unternehmen heftiges Kopfschütteln verursa-chen dürfte. Geht doch in Zeiten einer überaus zerbrechlichen Weltwirtschaft nichts über IT-gestützte Mittel und Wege, um Risiken frühzei-tig zu erkennen, auszuschalten oder am besten ganz zu vermeiden.

Doch um ein Softwaresystem für das Risikoma-nagement sinnvoll einzusetzen, müssen bestimm-te Prozesse entsprechend der Risikostrategie der Unternehmensführung auch angemessen unter-stützt werden. «Die IT sollte dabei im Zusammen-spiel mit den Fachbereichen in der Lage sein, die betroffenen Unternehmensprozesse einem ein-heitlichen Risk Assessment (das heisst Risikoiden-tifikation, Risikoanalyse und Risikosteuerung) zu unterziehen, Datenschutz- und Sicherheitsbelan-ge durch ein geeignetes Berechtigungskonzept zu erfüllen sowie ein zeitgemässes, schnelles Ma-nagementreporting zu gewährleisten», erläutert Siegfried Filla, Sprecher der Arbeitsgruppe Gover-

nance, Risk Management and Compliance (GRC), der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG) e. V. Das gelingt umso besser, wenn sich die Schnittstellenbeziehungen zu anderen Steue-rungssystemen reibungslos und zeitnah bedienen lassen und alle Ordnungsmässigkeits- und Sicher-heitsanforderungen sowie Datenschutzbelange abgedeckt sind. Dazu gehört auch das Monito-ring eines Risikomanagementsystems durch pro-zessabhängige (zum Beispiel Risikomanager) und -unabhängige (zum Beispiel Internal Audit) Über-wachungsinstanzen. Damit nicht genug: Auch die Anforderungen des Bilanzrechtsmodernisie-rungsgesetzes (BilMoG) spielen eine wichtige Rolle: Dass Vorstand und Aufsichtsrat von kapi-talmarktorientierten Unternehmen insbesondere interne Kontroll- und Risikomanagementsysteme gestalten und überwachen sollen, ist in diesem Gesetz geregelt.

35KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

Leitfaden gibt EntscheidungshilfenFür den Umgang mit gesetzlichen Anforderun-gen und notwendigen Rahmenbedingungen bietet ein Leitfaden mit praktischen Hilfestel-lungen wichtige Entscheidungshilfen, um zum Beispiel ein Risikomanagementprojekt durch-zuführen. Die DSAG-Arbeitsgruppe hat sich ge-meinsam mit den Spezialisten von SAP dieses Themas angenommen und den Leitfaden «SAP Business Objects Risk Management» entwi-ckelt. «Es wurde immer wieder nach der bes-ten Vorgehensweise gefragt, um eine Risiko-managementsoftware einzuführen», berichtet Siegfried Filla. Der Grund: Viele Unternehmen haben erkannt, dass Massnahmen des Risiko-managements für die Existenzsicherung gera-de in Krisenzeiten unabdingbar sind. Wie diese im Rahmen eines Risikomanagementprojekts erfolgreich geplant, eingeführt und umgesetzt werden können, zeigt der Ratgeber.

Viel umfassende, praktische Erfahrung ist in die Handlungsempfehlung eingeflossen. Dazu gehört der Hinweis, einem entsprechenden Projekt einige zentrale Grundüberlegungen

voranzustellen: So zum Beispiel im Rahmen einer Anforderungsanalyse die verschiedenen Aspekte der Prozesse für das Risikomanage-ment zu betrachten und zu analysieren. Auf der Basis sind dann, falls notwendig, grundlegende Annahmen zu treffen und abzustimmen. Dabei ist speziell die Struktur der Organisationshier-archie wichtig, definiert sie doch neben den teilnehmenden Einheiten und deren Rollen im Prozess, auch die Berechtigungen innerhalb der Applikation.

Akribische Vorbereitung mit PilotDie eigentliche Einführung einer Risikoma-nagementsoftware ist in jedem Unternehmen anders. Aber die eine oder andere Hilfestellung bezüglich der unterschiedlichen Anforderun-gen gesetzlicher, fachlicher und organisatori-scher Art lässt sich durchaus verallgemeinern. Unabhängig davon, ob dies schrittweise oder per «Big Bang» erfolgt, sollte die Strategie-, Design- und Implementierungsphase mittels eines Piloten akribisch vorbereitet werden. Ein Plan, der unter anderem die zu implementie-renden Prozesse, Datenstrukturen, Analyse-

methoden, Workflows, Berichtstrukturen und das Berechtigungskonzept definiert, ist dafür grundlegend. Ebenso die Notwendigkeit, den Plan gegebenenfalls aufgrund der gewonne-nen Erkenntnisse aus dem Piloten weiterzuent-wickeln oder anzupassen.

Erfahrungswerte sammelnAufgrund der hohen Relevanz eines Risikoma-nagementsystems kann es zudem sinnvoll sein, abhängig von den spezifischen Gegebenhei-ten, für die Einführung ein phasenorientiertes Modell in Betracht zu ziehen. So wäre es zum Beispiel denkbar, den Pilotbereich ein bis zwei Quartale «quasiproduktiv» zu setzen und pa-rallel zu den bisherigen Prozessen und Werk-zeugen zu betreiben. Der Nutzen: Es lassen sich wertvolle Erfahrungswerte im Umgang mit und zum Abgleich von Risiko- beziehungs-weise Kontrollinformationen sammeln. Das ist zwar mit Mehraufwand verbunden, der jedoch kompensiert wird, indem die Endanwender sich bereits in dieser Phase mit der Lösung vertraut machen können und gleichzeitig die Prozesse und Informationen geprüft werden.

36 KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

Thomas Kircher ist Redaktor der blaupause-Redaktion innerhalb der DSAG.

Siegfried Filla ist Sprecher der Arbeitsgruppe (GRS) in der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG) e. V.


Der GRC-Leitfaden kann auf der DSAG-Homepage unter:www.dsag.de/ag/grc heruntergeladen oder als E-Book unter www.dsag.de/go/e-grc.rm abgerufen werden.

Zentrale Punkte eines

Risikomanagementprojekts

• DezentraleRisikosteuerungund-beurteilung

sowie zentrale Risikoüberwachung

und -kommunikation schaffen.

• TopManagementgibtRisikostrategievor.

• SchnittstellenmitanderenSteuerungs-

instrumenten beachten.

• Rahmenbedingungenpermanentanpassen.

• WesentlicheRisikensystematischerfassen.

• IndikatorenfürSchlüsselrisikenfestlegen.

• Risikobewertungsmethodedefinieren.

• DasTagesgeschäftintegrieren.

DSAG-Arbeitsgruppe

In der Arbeitsgruppe GRC im Arbeitskreis Revi-

sion/Risikomanagement sind derzeit knapp 500

Personen aus grossen und mittelständischen Un-

ternehmen registriert. Sie tauschen sich regelmä-

ssig zu GRC-Themen wie Zugriffsschutz, internes

Kontrollsystem und Risikomanagement aus.

Risiken katalogisierenEin nächster Schritt im Projekt sollte sich mit der Risikokategorisierung beschäftigen. Hierbei han-delt es sich um einen Systematisierungsvorgang, der ökonomische, geschäftsstrategische und per-sonalwirtschaftliche Risiken anhand vordefinier-ter Kriterien katalogisiert, wie zum Beispiel:

• RisikenbeiderProduktinnovation• RisikenaufgrundvonPreisdruck• einWettbewerbsrisikodurchGenerika• Datensicherheitsrisikenbeivertraulichen Unternehmensdaten• Prozessrisikeninnerhalbdes Produktionsprozesses von Waren

Aber auch Organisations- und Governance-, Kommunikations- und Informationsrisiken können untersucht werden. Ausserdem lassen sich bestimmte Klassifizierungen entwickeln, um die Risiken zu bewerten und einzuteilen. Dazu gehört, Risikostufen mit Grenzwerten zu versehen, die Eintrittswahrscheinlichkeit zu klassifizieren und Schadenskategorien zu definieren. Weiterhin ist festzulegen, ob qua-litative, quantitative oder gemischte Analysen gewünscht werden und welche Management-methodologie zu unterstützen ist. Ausserdem ist es sinnvoll, zu definieren, welche Auswer-tewege gefordert und in welcher Frequenz be-ziehungsweise in welchem Layout diese zu er-stellen sind. Auch sollte bestimmt werden, wie hoch die Risikotragfähigkeit des Unternehmens

ist, das heisst, ab wann ein Risiko als bestands-gefährdend eingestuft werden muss.

Ein Risikobewusstsein entwickelnWesentlich für die Einführung eines Risikoma-nagementsystems ist es darüber hinaus, unter anderem geeignete Organisationsstrukturen wie eine dezentrale Risikosteuerung und -beur-teilung zu schaffen – dies auf Basis einer durch das Top Management vorgegebenen und von den Unternehmenszielen abgeleiteten Risi-kostrategie. Schnittstellen mit Unternehmens-planung, dem Projekt- und Investitionscontrol-ling oder auch dem Finanzmanagement wären ebenfalls wichtig. Wie auch die Möglichkeit, die Rahmenbedingungen und Parameter des Risikomanagementsystems kontinuierlich an aktuelle Entwicklungen anzupassen.

Letztlich ist für den Erfolg eines Projekts mit ent-scheidend, dass die eingebundenen Personen das Risikomanagementsystem akzeptieren und ein Risikobewusstsein entwickeln. Auch sollte ein entsprechendes Projekt nicht überdehnt sein, sondern ist es sinnvoll, je nach Komplexität der Prozesse und Verfahren, eventuell die Risi-ken branchenbezogen priorisierend, auf verein-fachte, aber wirkungsvolle Methoden zu setzen. Dann ist der Grundstein gelegt, um in Folgepro-jekten weitere Verbesserungs- und Integrations-möglichkeiten zu lokalisieren und umzusetzen.

www.dsag-ev.ch

Handlungsempfehlungen für das Risikomanagement

38 KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

VerkauFsbus mit erP-system Verbunden

In einer Grenzregion mit geringer Firmendichte muss der Berg zum Prophe-ten kommen oder der Grosshändler zum Kunden. Die EBV GmbH verkauft ihr Befestigungs- und Montagematerial neuerdings auch vom Bus aus direkt auf der Baustelle. Die Businesssoftware eNVenta ERP macht diese und andere In-novationen möglich.

von François Berger

Rollende Filiale

Unmittelbar an der Grenze zu Belgien und Luxemburg liegt die Eifelge-meinde Bleialf. Hier hat der Produk-tionsverbindungshandel EBV seinen

Sitz und hier gibt es nur wenig Industriebetrie-be, die EBV beliefern könnte. Hauptabnehmer sind Handwerksunternehmen, die auch ein grosses Produkt-Know-how erwarten. Ob Ka-belstecker oder Montageschaum, einschliess-lich seiner Abbindezeit: EBV-Kunden erhalten

fundierte Beratung. Zum Sortiment des Gross-händlers gehören neben dem Kerngeschäft mit Befestigungs- und Montagematerial auch Edelstähle, handgeführte Maschinen, Elektro- und Druckluftwerkzeuge, Bohr- und Schleif-technik, chemisch-technische Produkte sowie Arbeitsschutz und Betriebseinrichtungen. Ge-rade aufgrund der geringen Firmendichte in der Region ist die überdurchschnittliche Breite des Sortiments ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die

Nachbarländer Belgien und Luxemburg sind wichtige Absatzmärkte für EBV. In Bleialf selbst bietet das Handelsunternehmen auf 1’000 Quadratmetern in einem kombinierten Lager- und Präsentationsraum sein breites Sortiment der Kundschaft an.

Mit dem Bus von Baustelle zu BaustelleEine neue «rollende Filiale» verwirklichte EBV mit der Einführung von eNVenta ERP. Es war eine der Ideen, die das Unternehmen im Zuge der Softwareimplementierung umsetzte. Dazu rüstete EBV einen Bus vom Typ Mercedes Sprinter mit einem Basisproduktsortiment aus und schickte ihn auf die Aussendienstreise von Baustelle zu Baustelle in Deutschland, Belgien und Luxemburg. Da EBV auch Stützpunkthänd-

39KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

ler für die Fahrzeug- und Betriebseinrichtungen der Bott GmbH & Co. KG ist, wurden deren Re-galsysteme auch gleich in den Bus eingebaut.

Die Verbindung zum ERP-System erfolgt via UMTS und wird je nach Einsatzort über belgi-sche oder deutsche UMTS-Provider und deren SIM-Karten sichergestellt. Als «rollende Fili-ale» verfügt der Verkaufsbus auch über ein mobiles Büro mit Notebook, Auftragsdrucker und WLAN-Router. Verkäufe werden über die UMTS-Verbindung direkt im ERP-System in Bleialf verbucht. Dort können die Kollegen über einen GPS-Empfänger jederzeit feststellen, wo sich der Bus gerade befindet und bei Bedarf eine Routenänderung veranlassen. Mit dem rollenden Verkaufsshop versorgt EBV zum Bei-spiel die 46 Baustellen eines Stammkunden mit Befestigungsmaterial und Werkzeugen.

Noch eine Idee: Handscanner für C-TeileDiese kleinen, billigen Verbrauchsmaterialien sind ebenso notwendig wie lästig. Der gesam-te Einkaufsprozess verursacht im Verhältnis zu

eNVenta ERP Schweiz AGBahnstrasse 25CH-8603 SchwerzenbachTelefon +41 (0)44 825 77 88Telefax +41 (0)44 825 77 [email protected]

François Berger ist Geschäftsführer der eNVenta ERP Schweiz AG.


ihrem Warenwert überproportional hohe Kos-ten. Deswegen ist das C-Teile-Management eine wichtige, aber auch mühselige Disziplin der Prozessoptimierer. Bei EBV wirkte die Ein-führung der Prozessoptimierungssoftware eNVenta ERP offensichtlich inspirierend auf das C-Teile-Handling. Jedenfalls startete EBV für einen Pilotkunden eine ganz neue Methode der C-Teile-Bestellung. Hierfür programmierte der betreuende eNVenta-Implementierungs-partner eine Lösung für einen Handscanner. Nach acht Monaten Vorbereitungszeit begann die Testphase beim Kunden: Mitarbeitende von EBV bestückten die Lagerfächer des Pilot-kunden – eine Bauunternehmung mit 600 Be-schäftigten – mit neu gedruckten EAN-Codes und übergaben ihm die speziell programmier-ten Handscanner. Jetzt müssen die Mitarbei-ter der Bauunternehmung nur noch ein Auge darauf haben, ob sich ein Lagerfach leert. Dann brauchen sie einfach nur den dort auf-geklebten Code einzuscannen, anschliessend die Bestellmenge und das Wunschlieferdatum in den Scanner einzugeben und diesen in eine sogenannte Cradle zu setzen. Dann wird die Bestellung automatisch per E-Mail an EBV übermittelt. Dort wird die eintreffende E-Mail-Bestellung nahtlos in einen eNVenta-Auftrag umgewandelt. Der Vorteil dieser Lösung liegt auf beiden Seiten. Sowohl für die Bauunterneh-mung als auch für den Lieferanten EBV sollen dadurch die Prozesskosten im C-Teile-Manage-ment deutlich sinken.

Innovationsschub durch ERP-EinführungFür Hans Heblinger, den Geschäftsführer der EBV GmbH, gehört Innovationskraft zur Fir-menphilosophie: «Sicher sind wir als kleineres Unternehmen überdurchschnittlich innovativ. Aber letztlich tun wir, was wir auch tun müs-sen. Grosse Hersteller und Händler verkaufen erfolgreich direkt an den Kunden im Hand-werk. Als ‹David› müssen wir also besser sein und besseren Service bieten, um die ‹Goliaths› zu schlagen und unsere Position zu behaupten. Mit unserem ERP-System sind wir sehr zufrie-den.» Und das schon seit vielen Jahren, denn vor der Einführung von eNVenta ERP im Febru-ar 2011 nutzte EBV die Vorgängerlösung SQL-Business und wurde vom selben IT-Dienstleister betreut: von der EE Solutions GmbH mit Sitz im Technologiepark Grafschaft, südlich von Bonn. «Wir haben die zukünftigen Ziele und Projekte analysiert und dann gemeinsam entschieden,

dass der Umstieg von SQL-Business auf den Technologienachfolger eNVenta ERP für die Erreichung dieser Ziele sehr hilfreich wäre», er-klärt Hans Heblinger den Anlass der ERP-Mig-ration. Neben der «rollenden Filiale» wünschte sich EBV, dass Kunden mit dem hauseigenen ERP-System kommunizieren können. Ausser-dem hatte EBV spezifische Anforderungen an die Darstellung und Auswertbarkeit von Liefer-scheinen und Lieferkonditionen. Auch einige Anpassungen von eNVenta-Bildschirmmasken wurden vorgenommen. So ist jetzt zu jeder Lieferscheinposition auf einen Blick die Marge erkennbar. Die Verkäufer von EBV finden nun auch die Antworten auf viele kundenspezifi-sche Fragen direkt auf einer Bildschirmmaske und sind so für Verkaufsgespräche bestens gerüstet: Wann wurde der Artikel zu welchem Preis eingekauft? Wann hat der Kunde den Ar-tikel zum letzten Mal zu welchem Preis erhal-ten? Wie sieht die Marge aus? Die schnelle und einfache Beantwortung dieser Fragen sorgt für volle Transparenz.

Die Migration von SQL-Business auf eNVenta ERP ging reibungslos über die Bühne. Hans Heblinger zieht Bilanz: «Es gab keine grosse Umstellungsphase. Der Umstieg der zwölf An-wender verlief fliessend und fast nebenbei. Die Software ist sehr einfach zu verstehen und zu erlernen.»

Der Verkaufsbus liefert ein Basisproduktsortiment geradewegs auf die Baustelle.

Vom mobilen Büro aus werden die Aufträge über UMTS direkt ins heimische ERP-System gespeist.

40 KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

kundenFreundLiche Logistik mit webserVices

Perfekte Logistik zeichnet sich heutzutage nicht nur durch den zuverlässi-gen Transport der Güter aus, sondern auch durch clevere und schnelle Da-tenübermittlung. Die Schweizerische Post bietet ein vielfältiges Angebot verschiedener E-Services an. Für den Datenaustausch besonders interessant sind die Webservices.

von Raphael Bolliger

E-Logistics

Ein Webservice ermöglicht einen Daten-austausch über das Internet zwischen zwei Systemen. Der Datenaustausch erfolgt dabei nicht unkontrolliert oder

automatisch, sondern erst, nachdem das eine System beim anderen eine Anfrage gestartet hat. Die Webservices der Schweizerischen Post laufen alle mittels Identifikation. Das heisst, die «Maschine», die einen Aufruf startet, muss sich jeweils identifizieren und beim Datenliefer-system bekannt sein.

Die Post bietet Webservices für verschiedene Bedürfnisse an. Der Webservice «Sendungen verfolgen» beispielsweise ist, je nach Einsatz-

weise, für die Geschäftskunden oder deren Endkunden eine praktische Hilfe, wenn es dar-um geht, Informationen rund um aufgegebene Pakete zu erhalten.

Webservice «Sendungen verfolgen»Die Post verfügt über enorme Mengen von Sendungsdaten und stellt diese ihren Kunden zur Verfügung. Viele Kundendienste greifen auf diese Daten zurück, um Anfragen zu Sen-dungen kompetent und schnell beantworten zu können. Nebst den verschiedenen Status-meldungen, wie zum Beispiel «sortiert im Pa-ketzentrum Härkingen», stellt die Post auch elektronische Bilder der Pakete zur Verfügung,

und bei eingeschriebenen Sendungen zusätz-lich das Bild der Empfängerunterschrift. Nicht nur Daten von Paketen und Expresssendungen, sondern auch Informationen über Stückgutsen-dungen werden erfasst. Der unterschriebene Transportschein beispielsweise wird einge-scannt und steht am Folgetag elektronisch im System zur Verfügung. Mit dem Webservice «Sendungen verfolgen» werden diese Daten vom System der Post direkt in das System des Kunden übermittelt. Damit ist dann beispiels-weise folgendes Szenario möglich:

Dipl. Ing. Charlotte Buchegger bestellt beim E-Shop leseratte.ch regelmässig Fachbücher über Regeltechnik und für das private Lesevergnü-gen Biographien sowie Kunstbücher. Oft weiss sie gar nicht mehr genau, was sie wann bestellt hat. Regelmässig loggt sie sich daher mit ihrem persönlichen Login bei leseratte.ch ein und verschafft sich unter der Rubrik «meine Be-stellungen» einen Überblick. Sie sieht so in der

41KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

übersichtlichen Liste, welche Bücher sie bereits erhalten und bezahlt hat, welche per Post un-terwegs und welche zurzeit nicht lieferbar sind. Diesen Service kann leseratte.ch Frau Bucheg-ger und vielen anderen Bücherfans dank dem Webservice «Sendungen verfolgen» problem-los anbieten. Im Hintergrund von Frau Bucheg-gers Recherche passiert nämlich Folgendes:

Durch das Einloggen von Frau Buchegger wird via Webservice «Sendungen verfolgen» eine An-frage bei der Post ausgelöst. In Sekundenschnel-le liefert das System der Post alle gewünschten Daten über Frau Bucheggers Sendungen. Diese Daten werden direkt in das System von lese-ratte.ch übermittelt. Leseratte.ch ergänzt die Postdaten mit den eigenen Daten, sodass Frau Buchegger nicht nur die Sendungen aufgelistet sieht, die gerade von der Post transportiert wur-den, sondern auch die Statusmeldungen, mit denen die Post nichts zu tun hat (zum Beispiel: «Buch noch nicht lieferbar»).

Vorteile der Webservices Daten müssen nicht zwingend mittels Webser-vices übermittelt werden, jedoch bieten Web-services einige Vorteile, was andere Übermitt-lungssysteme nicht tun. Der erste Vorteil ist die Unmittelbarkeit. Wird eine Anfrage ausgelöst, werden die Daten innert Sekunden übermittelt. Die Daten sind daher immer aktuell und auf dem neusten Stand, was gerade für die oben beschriebene Lösung unabdingbar ist. Ein wei-terer Vorteil liegt darin, dass die Daten in jenes System übermittelt werden, das die Anfrage auch ausgelöst hat. Das heisst, die Daten müs-sen nicht mehr transferiert oder in ein anderes System eingepflegt werden. Ein dritter Vorteil

E-Logistics bei der

Schweizerischen Post

Die Post ist schweizweit die grösste Logistikan-

bieterin. Nebst Express-, Kurier- und Paketsen-

dungen befördert die Post auch Stückgut. La-

gerlogistik rundet das Angebot ab. E-Logistics

geniesst bei der Post einen hohen Stellenwert.

Mit «Print & Send» beispielsweise können

Stückgutaufträge erfasst werden. Frachtbriefe

sowie Zoll- und Ausführdeklarationen erstellt

der Kunde in einem Arbeitsgang. E-Logistics-

Lösungen werden laufend optimiert bezie-

hungsweise neu entwickelt. So sind beispiels-

weise bereits weitere Webservices in Planung.

«My Post Business»:

ein Login, viele Möglichkeiten

Die Schnittstellen zwischen Informatiksystemen

und Logistikdienstleistungen werden immer

zahlreicher. Bei der Post können die Kunden von

dieser Entwicklung profitieren. Die Geschäfts-

kundenplattform «My Post Business» (www.

post.ch/mypostbusiness) bietet mit einem

Login Zugriff auf vielfältige Dienstleistungen

rund um das Bestellen, Empfangen, Kalkulieren,

Versenden/Transportieren und Verfolgen. «My

Post Business» unterstützt das gesamte Supply

Chain Management eines Kunden.

[email protected]/logistik

Raphael Bolliger ist bei PostLogsitics – einem Bereich der Schweizerischen Post – Leiter E-Logistics und Innovationen KEP.


liegt darin, dass nur die Daten übermittelt wer-den, die angefragt und also auch gebraucht werden. Im Gegensatz zu anderen Übermitt-lungsarten werden mit dem Webservice nicht endlos lange Listen übermittelt, die dann müh-sam weiterverarbeitet werden müssen.

Um einen Webservice nutzen zu können, muss das System des Kunden entsprechend pro-grammiert werden. Ist dieser Initialaufwand einmal erledigt, braucht es auf Kundenseite keine Aktualisierungen mehr.

Verschiedene Webservices der PostNebst dem oben beschriebenen Webservice «Sendungen verfolgen» bietet die Post noch andere Webservices an. Mit dem Webservice «Barcode» etwa liefert die Post Daten für die Barcodegenerierung. Je nach Anfrage des Kun-densystems werden diese Daten so geliefert, dass die Barcodes als Etiketten oder auf eine Rechnung gedruckt werden können. Bei Änderungen der Postdienstleistungen müssen auf Kundenseite keine Aktualisierungen vorgenommen werden.

Der Webservice «PickPost» wurde für den Dis-tanzhandel entwickelt. Endkunden können sich in E-Shops die Sendung an eine PickPost-Stelle liefern lassen. Die Daten dieser Kunden werden dann mit dem Webservice «PickPost» der Post übermittelt. Innert Sekunden werden dem Di-stanzhändler die «PickPost»-Kundennummern gesendet. Ist der Kunde noch nicht bei «Pick-Post» registriert, wird er für diesen Service angemeldet. Auch diese neu generierten Pick-Post-Kundennummern werden innert Sekun-den dem Distanzhändler mit dem Webservice «PickPost» zugeschickt.

E-Logistics geniesst bei der Post einen hohen Stellenwert.

42 KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

der nutzen Von oPen source soFtware Für kLeine unternehmen

Open Source Software ist für KMU immer noch ein zwiespältiges Thema. Auf der einen Seite sind die Anschaffungskosten und die Flexibilität gegenüber proprietären Lösungen auf der positiven Seite zu verbuchen. Auf der anderen Seite beziehen sich Nachteile auf fehlende Open Source IT-Kenntnisse im eige-nen Haus oder auch von Externen und auf die Frage von langfristigem Service sowie langfristiger Haftung. Unser Autor hat einen eindeutigen Hintergrund, beleuchtet aber beide Seiten.

Von Dr. Matthias Stürmer

Den anderen Blick wagen

Auf den ersten Blick ist der Einsatz von Open Source Software in KMU ein zweischneidiges Schwert: Einer-seits können Kosteneinsparungen

erreicht werden, da Lizenzgebühren entfal-len und ausgereifte Open Source-Lösungen heutzutage einfach zu betreiben sind. An-dererseits verfügen kleine Unternehmungen typischerweise nicht über eine grosse Infor-matikabteilung, die sich um allfällige Daten-

migrationen, Softwareanpassungen und Um-schulungskurse der Nutzer kümmern kann. Mit diesen notwendigen Aufwendungen zur Einführung von Open Source Software ent-fallen die eingesparten Lizenzkosten oftmals rasch wieder. Dies ist wohl der Hauptgrund, weshalb auch heute noch viele KMU nicht mit Open Source Software arbeiten. Betrachtet man die Situation jedoch etwas genauer, zeigt sich ein differenziertes Bild.

Potentiale und Hürden aufzeigenDer Nutzen von Open Source Software für KMU ist nicht mit dem Installieren des Internetbrow-sers Firefox oder der kostenlosen Microsoft Office Alternative LibreOffice (vormals OpenOf-fice.org) am Ende angelangt. Die Anwendung von ausgereiften endbenutzerorientierten Open Source-Applikationen stellt nur einen Bruchteil des Potentials von Open Source Software für KMU dar. Mit dem Einführen von Standard Open Source Software wie den genannten Anwendun-gen oder auch der Photoshop-Alternative GIMP oder dem In Design-Ersatz Scribus können zwar kurzfristig einige tausend Franken Lizenzkosten gespart werden. Allerdings ist dies ein relativ geringer Posten in den Gesamtkosten der Infor-matik eines Unternehmens. Zudem können auch der Einarbeitungsaufwand und damit der Mitar-beitendenwiderstand beträchtlich sein.

43KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

Wirklich ins Gewicht fallen die Vorteile von Open Source Software, wenn Unternehmens-verantwortliche strategische Stellen der Infor-matik auf dieses immer noch zu wenig bekannte Softwaremodell setzen.1) Es kommt immer auf das Hintergrundswissen der Fachverantwort-lichen an: Wer sein ganzes Arbeitsleben mit geschlossenen Systemen gearbeitet hat, hat nicht nur eine Wissens- sondern auch eine kul-turelle Hürde zu überspringen. Das heisst, dass geprüft werden sollte, welche Schlüsselanwen-dungen auf Open Source-Lösungen migriert werden können. Einerseits sind dies die typi-schen Enterprise Resource Planning (ERP)- und Customer Relationship Management (CRM)-Plattformen. Bereits heute existiert eine Viel-zahl von Open Source ERP- und CRM-Lösun-gen. Die Fraunhofer-Studie «Open Source ERP – Reasonable tools for manufacturing SMEs» gibt vertieft Einblick in eine Auswahl von Open Source-Plattformen. Gleichzeitig darf nicht vergessen werden, dass für die Integration von komplexer Open Source Software stets ein ex-terner Dienstleister beigezogen werden sollte. Der Unterschied zur Einführung von proprietä-ren ERP- oder CRM-Lösungen liegt darin, dass diese oftmals nur vom Softwarehersteller oder einer Auswahl seiner Partnerfirmen integriert und gewartet werden können. Dagegen kann bei Open Source Software der Anbieter ohne weitere Vertragsänderungen und andere or-ganisatorische Hürden ausgewechselt werden, falls er nicht mehr zufriedenstellend arbeitet.

Kosten sparenHandelt es sich um branchenspezifische Fachan-wendungen, erlaubt das Open Source-Entwick-lungsmodell die Erstellung von gemeinsamer Software. Oftmals verwenden sich konkur-renzierende KMU ähnliche Fachapplikationen, welche ganz spezifische Abläufe und Daten speichern. Ist die Software nicht wettbewerbs-differenzierend, macht es Sinn, dass durch die gemeinsame Entwicklung und Wartung Kosten gespart werden können. Eine wichtige Rolle spielt dabei der regionale oder nationale Bran-chenverband. Dieser hat die Schlüsselfunktion

des Intermediärs, der die Softwareentwicklung plant, vorbereitet und steuert. Tragen alle Nut-zer einen gewissen Beitrag bei, können auf die-se Weise Individualentwicklungen nachhaltig finanziert werden, was für ein KMU alleine un-denkbar gewesen wäre. Unterstützt durch eine externe Projektleitung koordiniert der Verband die Planungs- und Umsetzungstätigkeiten. Ist die Software letztlich unter einer Open Source-Lizenz veröffentlicht, können alle Interessenten davon profitieren und langwierige Lizenzver-handlungen entfallen.

Sprung in die PraxisLassen Sie mich an dieser Stelle noch in die praktische Welt von Workshops springen. Im Berech der öffentlichen Verwaltungen habe ich in den letzten Jahren einen Lernprozess erlebt. Sie haben grundsätzlich mit ähnlichen Proble-men wie KMU zu kämpfen. Beispielsweise ha-ben die Städte München, Freiburg im Breisgau und Jena (alle Deutschland) sowie Vertreter der Schweizer Bundesverwaltung und des Bun-desgerichts im Oktober 2011 einen Workshop durchgeführt, mit dem Ziel die gemeinsamen Interessen für eine allfällige Weiterentwicklung von LibreOffice/OpenOffice.org zu erreichen. Der Workshop war ein grosser Erfolg, die pri-orisierten Verbesserungen überzeugten die Beteiligten.

Dr. Matthias Stürmer ist Senior Advisor bei Ernst & Young und Geschäftsführer der parlamen-tarischen Gruppe «Digitale Nach-haltigkeit».


Der nächste Stolperstein ist die öffentliche Ausschreibung. Zentraler Punkt dabei ist die Projektorganisation: Da der Branchenverband fehlt, springt eine Non-Profit Open Source Association in die Lücke und übernimmt die Bündelung der Kräfte. Zusammen mit Kernent-wicklern kann damit die Open Source Soft-ware verbessert und nachhaltiger entwickelt werden. Auch die langfristigen Service- und Rechtsfragen sind so eher in den Griff zu be-kommen.

Anmerkung1) Hintergrundinformationen zu Open Source

Software finden sich in der Ernst & Young Broschüre «Open Source Software im ge-schäftskritischen Einsatz».

IT-Fachkräfte sollten sich in beiden Welten auskennen.

44 KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

anwender und unternehmen sehen Facebook kritisch

Barracuda Networks-Studie offenbart Unterschiede bei der Ein-schätzung Sozialer Netzwerke.

von Georg Lutz

Bestandsaufnahme Datenschutz

45KMU LIFE · 06/2011

SOFTWARE

Die vollständige «Social Networking Se-curity & Privacy Study 2011» der Barra-cuda Labs steht zum Download bereit unter: http://presse.vibrio.ch/k/Barracuda/h/2011SocialNetworking_LowRes.pdf

FirmenportraitBarracuda Networks Inc. kombiniert lokal installierte Gateways und Software, virtuel-le Appliances, Cloud Services sowie Remote Support, um seinen Kunden Lösungen für IT-Sicherheit, Netzwerkoptimierung und Data Protection zur Verfügung zu stellen. Die umfassende Produktpalette des Unter-nehmens enthält unter anderem Angebote zum Schutz von Bedrohungen über E-Mail, Instant Messaging und das Internet sowie Produkte, welche die Anwendungsbereit-stellung, den Netzwerkzugang, die Mail-archivierung, das Back-up und die Datensi-cherheit verbessern.

Weitere Informationenwww.barracudanetworks.com

Die Zahlen sind ein Wachrüttler: 51 Prozent der Teilnehmenden einer Befragung durch Barracuda Net-works sind unzufrieden mit dem

Datenschutz auf Facebook. 31 Prozent der Unternehmen blockieren oder limitieren den Zugriff darauf. Dies ergibt die «Social Net-working Security & Privacy Study» von Barra-cuda Networks, einem Hersteller von Securi-ty-, Storage- und Networking-Lösungen. Die Forschungsabteilung Barracuda Labs hat die Online Befragung im September und Oktober 2011 mit 480 Teilnehmenden aus 21 Ländern durchgeführt.

Nicht alle Sozialen Netzwerke werden so kri-tisch gesehen wie der Platzhirsch Facebook: Deutlich besser fällt die Bilanz für das Ge-schäftsnetzwerk LinkedIn aus. Doch auch hier äussern sich 25 Prozent unzufrieden mit dem Datenschutz. Bei Twitter sind dies 30 Prozent und bei Google+ 29 Prozent. Die Nutzung von LinkedIn wird in Unternehmen auch deutlich seltener unterbunden oder eingeschränkt: Nur 20 Prozent der Unternehmen tun dies. Etwas mehr sind es bei Google+ (24 Prozent) und bei Twitter (25 Prozent).

Paul Judge, Chief Research Officer von Barra-cuda Networks, versteht die Sorgen: «Spam-mer und Hacker missbrauchen Social Networks immer geschickter für ihre Zwecke.» Das gän-gigste Problem auf Sozialen Netzwerken ist Spam: 92 Prozent bestätigen, auf diesem Weg bereits unerwünschte Werbung erhalten zu haben. Es folgen Phishing-Versuche (54 Pro-zent), Malware (23 Prozent), das Versenden von Spam vom eigenen Konto aus (17 Prozent) sowie der Diebstahl von Passwörtern oder das Hijacking von Anwenderkonten (13 Prozent). 95 Prozent glauben, dass Soziale Netzwerke mehr dafür tun müssten, Anwenderkonten vor Missbrauch zu schützen. Jeder fünfte Befragte gab an, dass sich Informationen, die auf einem Sozialen Netzwerk veröffentlicht wurden, be-reits einmal negativ ausgewirkt haben.

Datenschutz ist fast so wichtig wie HandhabungGleichzeitig wollen Anwender sich nicht zwin-gen lassen, zwischen Sicherheit und Daten-schutz auf der einen Seite und den nützlichen Features der Sozialen Netzwerke auf der ande-ren Seite zu entscheiden. Die Bedeutung beider

Kriterien hält sich ungefähr die Waage. In der Praxis ist das eine echte Gratwanderung: Als wichtige Einflussfaktoren bei der Wahl eines Sozialen Netzwerks geben 92 Prozent Sicher-heit und 90 Prozent Datenschutz an. Die ein-fache Handhabung wird jedoch ebenfalls von der überwiegenden Mehrheit (87 Prozent) der Anwender genannt – und 91 Prozent lassen sich dadurch beeinflussen, dass Freunde das Netzwerk nutzen.

Kostenloser Schutz von ProfilenUm das eigene Profil auf sozialen Internetplatt-formen zu schützen, bietet Barracuda Networks den kostenlosen Profile Protector an. Dieser Dienst schützt die Nutzer vor Attacken auf Fa-cebook und Twitter. Die Anwendung analysiert den nutzergenerierten Inhalt, der auf Profilen gepostet wird. Sie ist in der Lage, verdächti-gen Content zu blockieren oder zu entfernen. Dazu zählen gefährliche Links auf Facebook, Twitter und Newsfeeds, hochgeladene Bilder oder Videos. Der Profile Protector steht unter http://profileprotector.com zur Verfügung.

46 KMU LIFE · 06/2011

sichere und übersichtLiche dokumentenProzesse

Schnelles und sicheres Reagieren auf die Marktherausforderungen, basierend auf Ordnung und Übersicht bei den Dokumenten, sind entscheidende Fakto-ren für den Unternehmenserfolg. Eine Dokumentenmanagementlösung trägt bei der Diametal AG in Biel dazu bei, dass eine unternehmensweit einheitliche Organisation und Archivierung unterschiedlichster Dokumente und Informati-onen das Unternehmen beim erfolgreichen Agieren auch auf den weltweiten Märkten unterstützt.

von Eduard Rüsing

DMS bringt Rationalisierungsschub

Auch in Kleinen und Mittleren Unter-nehmen (KMU) muss man sich heute Gedanken machen, welche Arten von Informationen im Unternehmen

vorhanden sind, wie lange diese gebraucht werden, was sie wert sind und wie sie optimal genutzt werden können. Der Einsatz moderner Dokumentenmanagementsysteme (DMS) ist dazu mittlerweile auch aufgrund der ganzheit-lichen Funktionsabdeckung unbestritten. Die

auch als ECM (Enterprise Content Manage-ment) bezeichneten Lösungen unterstützen die Erfassung, Bearbeitung, Weiterleitung, Ablage, Recherche und langfristige Archivierung der Dokumente und somit eine rationelle Prozes-sabwicklung. Der Begriff Dokument ist dabei weit gefasst. Er reicht von eingescannten Pa-pierdokumenten über Dateien aus den unter-schiedlichsten Fachanwendungen wie Office, ERP oder CAD/PDM bis zu E-Mails.

Der Rationalisierungseffekt einer DMS/ECM-Lösung entsteht hauptsächlich aus zwei Merk-malsbereichen. Der erste ist die revisionssiche-re Archivierung mit der Sicherstellung einer langfristigen Lesbarkeit der Dokumente. Statt in staubigen Aktenordnern physischer Archive suchen zu müssen, hat der Mitarbeitende per Knopfdruck das gesuchte Dokument sofort zur Hand. Alle Daten werden dazu zentral ge-speichert. Seit 2002 ist auch in der Schweiz die Aufbewahrung der per Gesetz zu archivie-renden Dokumente wie Geschäftsbücher, Bu-chungsbelege oder Geschäftskorrespondenz in elektronischer Form gestattet. Die sichere und rechtskonforme Bewältigung der ständig zu-nehmenden Compliance-Anforderungen, also die Dokumentations- und Informationspflich-ten an Staat und Institutionen, war einer der Hauptfaktoren, der bei Diametal zur Anschaf-

47KMU LIFE · 06/2011

DOKUMENTENMANAGEMENT

fung einer DMS-Lösung führte. Denn auch den KMU werden hier heute umfangreiche Pflich-ten auferlegt.

Zweifacher Rationalisierungseffekt erleichtert Compliance-PflichtenDen zweiten wichtigen Merkmalsbereich ei-ner ganzheitlichen DMS-Lösung, den Diame-tal auch so weit wie möglich nutzen wollte, charakterisiert Thilo Heffner, Geschäftsführer der entana business solutions AG aus Baar, so: «Neben der langzeitstabilen Ablage zählt heute besonders die schnelle, automatische Bereitstellung von Dokumenten im Tagesge-schäft – und zwar in ihrem jeweiligen Sachzu-sammenhang mit unterschiedlichsten digitalen Ordnerstrukturen, ohne hierzu die erzeugen-den Einzelanwendungen aufrufen zu müssen. Darüber hinaus lassen sich Informationen aus

unterschiedlichsten Bereichen über die Gren-zen von Anwendungen und Abteilungen hin-weg zu optimierten Dokumentenworkflows – zum Beispiel Kreditorenworkflow – verknüpfen und in digitalen Akten ablegen.» Wichtige Vo-raussetzung für eine umfassende DMS-Lösung ist dabei eine «tiefe» Integration in existieren-de Systeme wie E-Mail, ERP, PDM/PLM oder Office, damit aus der Applikation heraus eine Speicherung oder automatische Bereitstellung jedes Dokuments in unterschiedliche Vorgänge einfach und schnell möglich ist.

Eine ganzheitliche DMS-Strategie ein gutes Stück weit realisiert hat die Diametal AG, denn dort ist bereits seit einiger Zeit eine DMS-Lösung mit cir-ca 80 Arbeitsplätzen auf Basis von d.3 (d.velop (Schweiz) AG) im Einsatz, eingeführt und betreut von der entana AG. Die Ablage von Dokumenten

erfolgte vorher in Papierarchiven. Das betraf vor allem die langzeitstabile Archivierung und die Ablage aufgrund gesetzlicher Aufbewahrungs-pflichten. Sowohl das Ablegen, als auch das Wiederfinden sowie die Verwendung und Versi-onierung der Dokumente (Papiere und Dateien) durch verschiedene Benutzer verursachten des-halb einen erheblichen Aufwand. Bei den elekt-ronisch vorhandenen Dokumenten auch deshalb, weil zum Öffnen jeweils die erzeugende Applika-tion benötigt wurde. Christine von Allmen, DV-Leiterin bei Diametal und Systemverantwortliche für das ECM-Projekt fasst das wie folgt zusam-men: «Durch d.3 werden alle Dokumente weit-gehend automatisch und strukturiert erfasst, elektronisch verarbeitet und archiviert und sind anschliessend jederzeit auf Knopfdruck verfüg-bar, unabhängig davon, welchem Geschäftspro-zess sie zugeordnet werden.»

Daniel Kruse bei Diametal zuständig für Wartung, Unterhalt, IT und Sicherheit und verantwortlich für das ECM-Projekt:

«auch mitteLständische unternehmen müssen sich gedanken machen über den wert und die oPtimaLe nutzung ihrer dokumente.»

Vollhartmetallabwälzfräser von Diametal mit verschiede-nen Profilen und Modulen für den Einsatz unter anderem

in der Uhren- und Automobilindustrie


48 KMU LIFE · 06/2011


Firmenportrait

Die Diametal AG in Biel hat sich seit ihrer Grün-

dung – immerhin schon 1936 – auf die Produk-

tion und Entwicklung von Hartstoffwerkzeugen

und deren Anwendungen sowie auf Präzisions-

schleifwerkzeuge aus Diamant und CBN (kubi-

sches Bornitrid; nach Diamant das zweithärtes-

te Material) spezialisiert. Das Unternehmen ist

mit seinen circa 200 Mitarbeitenden weltweit

tätig; mit Tochtergesellschaften in Frankreich

(Oltingue), Italien (Busto Arsizio) und seit ei-

nem Jahr auch in China (Nanjing).

Ganzheitliches ECM

Archivierung

•revisionssichereArchivierung

•digitaleSignatur

•SicherstellungderlangfristigenLesbarkeit

•VerwaltungverschiedenerSpeichermedien

Dokumentenmanagement

•digitaleAktenbildung(zumBeispielKunden-/

Lieferantenakte, Personalakte, Projektakte)

•E-Mail-Archivierung

•Versionsmanagement

•Eingangspostverarbeitung

•Vertragsverwaltung

•WEBundOfflineModus

Digitaler Workflow

•Genehmigungsworkflows

•Pflegeworkflows

•AdministrativeWorkflows

•Integrations-undAutomatisierungswork-

flows (zum Beispiel Knowledge Management)

www.entana.chwww.diametal.ch

Eduard Rüsing ist freier Fachjournalist in Karls-ruhe und verfasst Fachartikel zu Businesssoftware in Unternehmen sowie zu Forschungsthemen.


Automatische Dokumenten-übernahme von ERP ins DMSDie Grundvoraussetzung dafür war die voll-ständige Integration in die bestehende Infor-ERP- und die Microsoft Office-Welt. Heute werden sämtliche Belege aus dem Infor-ERP automatisch ins d.3 übernommen. Das sind die Ausgangsbelege aus Einkauf, Vertrieb, Ferti-gung und Versand wie zum Beispiel Kunden-/Lieferantenofferten, Bestellungen, Angebote, Rechnungen et cetera.

Es sind aber auch interne Dokumente wie Be-darfsscheine, Sicherheitsdatenblätter oder Verträge. Da die Schnittstelle Infor-d.3 bidirek-tional ausgeführt ist, kann der Anwender auch direkt aus dem Infor-System nach den Doku-menten im d.3 suchen und diese aufrufen.

Bei Diametal geschieht die Zuordnung von Metadaten oder die Verschlagwortung auch bei der manuellen Übernahme zum grossen Teil durch d.3. Einige Kernfelder, wie bei der Zeichnung die Zeichnungsnummer, werden von Hand eingetragen. Im Fall der automatischen Übernahme von Infor ins DMS erfolgt diese Indexierung im ERP. Die Metadaten werden per XML-File an d.3 übergeben, das den Inhalt analysiert und zusammen mit dem Dokument importiert.

Französische Tochter mit Proxyserver im NachtbetriebIn einer zweiten Installationsphase wurden weitere 20 Arbeitsplätze bei Diametal France in Oltingue mit ins DMS integriert. Dazu wird auch das Infor-ERP eingesetzt und die Abläufe und Dokumentenstrukturen sind weitgehend mit denen in Biel identisch.

«Als Fazit bleibt festzuhalten», so Daniel Kruse, bei Diametal zuständig für Wartung, Unterhalt, IT und Sicherheit, «dass schon viel erreicht wurde, aber weitere interessante Potentiale bestehen, um immer mehr Bereiche und Pro-zesse des Unternehmens mit der Lösung zu unterstützen und Abläufe zu automatisieren.» Und auch wenn keine konkreten Wirtschaft-lichkeitsuntersuchungen angestellt wurden, für beide DMS-Fachleute bei Diametal ist klar, dass der Nutzen in puncto Übersicht und Sicherheit der Dokumentenabläufe eindeutig ist. Und ein greifbares Ergebnis ist, dass der in der Vergan-genheit zu 50 Prozent angestellte Mitarbeiter, der das Papierarchiv betreut hat, nach seiner Pensionierung nicht mehr ersetzt wurde. Das Entscheidende bei der DMS-Einführung sei, dass man eine «ganzheitliche» und unterneh-mensweite DMS/ECM-Lösung anstrebe und konzipiere, und im Sinne einer Zukunftsfähig-keit einen umfassenden Projektplan mit einer entsprechenden Rangreihe der Realisierungs-phasen erstelle. «Denn ein so tief in die Un-ternehmensabläufe eingreifendes Projekt lässt sich nur Schritt für Schritt realisieren.»

Christine von Allmen DV-Leiterin bei Diametal und Systemverantwortliche für das ECM-Projekt:

«mit der LangFristigen archiVierung ist das dms die Logische ergänzung zum eher kurzFristig agierenden erP.»

«Verlierer ist vor allem der Mittelstand. Er wird regelrecht zu Grunde gerichtet. Ver-antwortlich dafür ist eine neue `Spezies ,̀ eine Geld-Elite von Spekulanten, welche sich mit fast schon krankhafter Gier aus den Geldtöpfen der Allgemeinheit bedient.»

Rolf Hess ist Verleger der Life Medien GmbH und hat bereits 2009 ein pointiertes Buch zur Finanzkrise publiziert. «Die Arroganz des Geldes» hat jedoch nichts an seiner Aktualität und Eindringlichkeit eingebüsst.

Das Buch analysiert eindringlich, wie den Volkswirtschaften seit Jahren massiv Geld entzogen wird, um es spekulativ anzulegen. Gleichzeitig zeigt der Autor Mittel und Wege auf, wie sich der Markt im Interesse von kleineren Unternehmen wieder in ruhigeres Fahrwasser führen liesse.

Die Arroganz des GeldesDas Leben im «Club» der Reichen und Superreichen

von Rolf HessOesch Verlag, Zürich 2009.

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Unser Buch zur Finanzbranche

50 KMU LIFE · 06/2011

green it im unternehmensaLLtag

In der IT-Industrie ist der sparsame Umgang mit Ressourcen ein zentraler Ge-danke von Anbietern wie auch Kunden. Als grösstes Technologieunterneh-men der Welt fühlt sich HP verpflichtet, einen Beitrag an eine nachhaltigere Zukunft zu leisten – dies durch die Entwicklung von Produkten und Lösungen, die den Kunden helfen, ihre Umweltbelastung und damit auch ihre Kosten zu senken. Nachhaltige Strategien passen aber nicht nur grossen Playern, auch kleine Unternehmen können von den Vorteilen profitieren.

von Rolf von Reding

Umweltbelastung und Kosten senken

Unter dem Begriff «Green IT» wird die Anstrengung zusammengefasst, IT-Produkte und -Lösungen über ih-ren gesamten Lebenszyklus hinweg

umweltverträglicher zu gestalten. Im Zusam-menhang mit der aktuellen Klimaschutzdebatte wird das Thema auch in der IT-Industrie immer wichtiger, wie Daniel Tschudi, Country Manager der Imaging und Printing Group von HP Schweiz, bestätigt: «Kunden honorieren umweltgerech-

tes Verhalten und entscheiden sich jeden Tag von neuem für ein Unternehmen, das sich für die Umwelt einsetzt.» Im Bereich der Hardware-herstellung kann das beispielsweise mit der Ver-wendung von umweltfreundlichen Materialien erreicht werden oder mit der Entwicklung von Geräten, die weniger Strom verbrauchen. Green IT-Lösungen funktionieren jedoch nur, wenn sie nicht nur helfen, die Umwelt zu schonen, son-dern auch die Kosten zu senken.

Jedem Produkt sein Environmental Steward Eines der wichtigsten Programme von HP in Sa-chen «Green IT» heisst Design for Environment (DfE). Dabei kommt bereits bei der Entwicklung eines neuen Produkts ein sogenannter Environ-mental Steward zum Einsatz. Diese Person hat die Aufgabe, zusammen mit den Produktent-wicklern das neue Produkt so umweltfreund-lich wie möglich zu gestalten. Optimiert wird dabei der gesamte Lebenszyklus des Produkts, von der Einführung bis zur Entsorgung, wobei drei Schwerpunkte im Zentrum stehen: Erstens werden so wenige Materialien wie möglich verwendet, wobei jene Materialien bevorzugt werden, die die Umwelt weniger belasten. Zweitens wird die Energieeffizienz erhöht, da sie sowohl aus ökologischer als auch aus öko-nomischer Sicht wichtig ist. Und drittens wird

51KMU LIFE · 06/2011

GREEN-IT

bei der Verpackung sowie den Produkten sel-ber darauf geachtet, dass nur Materialen ver-wendet werden, die umweltgerecht entsorgt und wiederverwertet werden können.

69 Millionen Toner- und Tintenkartuschen recyceltEine bedeutende Initiative von HP im Bereich Recycling bei Druckern ist das Planet Partners Return and Recycling Program, das bereits 1991 lanciert wurde. Das Programm ermög-licht die einfache und kostenlose Rückgabe von leeren Toner- und Tintenkartuschen, sowohl für Privatpersonen als auch für Unternehmen. Allein im Jahr 2010 hat HP über das Planet Partners-Programm insgesamt 69 Millionen Toner- und Tintenkartuschen wiederverwertet. Das Recycling der Kartuschen erfolgt in einem sogenannten «Closed Loop»-Prozess. Unter

Rolf von Reding ist Environmental Manager HP Switzerland.


dem Begriff «Closed Loop» wird ein geschlos-sener Kreislauf verstanden. Dieser beginnt bei HP mit dem Einsammeln der leeren Toner- und Tintenkartuschen durch das Planet Partners-Programm. Als nächstes werden die Kartu-schen in einer Recyclinganlage sortiert und zerlegt oder geschreddert. Daraus resultiert ein Kunststoffgranulat, welchem Plastik aus ande-ren Quellen wie beispielsweise dem Wasserfla-schenrecycling beigegeben wird. HP verwendet dieses Granulat für die Produktion neuer Kartu-schen und schliesst damit den Kreislauf. «Wir sind sehr stolz darauf, dass HP in der Branche das erste und bislang einzige Unternehmen mit einem vergleichbaren Prozess ist», sagt Daniel Tschudi. «Damit kommen wir auch unserer Ver-pflichtung als Marktführer nach.»

KMU haben viele MöglichkeitenDas Recycling von leeren Toner- und Tintenkar-tuschen ist jedoch nur eine Möglichkeit, wie KMU im Bereich IT die Umwelt schonen kön-nen. Das Spektrum an weiteren Massnahmen ist sehr breit. Es beginnt schon beim automa-tischen doppelseitigen Druck, wie ihn heute viele Druckermodelle anbieten – eine einfache aber sehr wirksame Möglichkeit, Papier und Energie zu sparen. Steht die Anschaffung eines neuen Druckers oder gar einer neuen Flotte bevor, lohnt es sich besonders, sich Gedanken über den Energieverbrauch der Hardware zu machen. Moderne Geräte verfügen heute über Energielabel wie ENERGY STAR® oder weitere Technologien wie beispielsweise die Instant-On Technologie, welche die Aufwärmzeit eines Druckers praktisch eliminiert. Es resultiert eine Stromersparnis von bis zu 50 Prozent1) im Ver-gleich zu herkömmlichen Druckern.

Umweltverträglichkeit des Druckers mit Online Tool vergleichenEin kostenloses Online Tool, sowohl für Privat-personen als auch für Unternehmen, ist der HP Carbon Footprint Calculator. Damit können ein-zelne Drucker aber auch ganze Flotten hinsicht-lich ihrer Umweltverträglichkeit mit anderen Modellen verglichen werden. Der Rechner er-

mittelt Papierverbrauch, CO2-Ausstoss, Strom-verbrauch und die damit verbundenen Kosten einer Druckumgebung. Der Anwender erhält dadurch ein besseres Verständnis dafür, wie er die Umweltbelastung seiner Druckumgebung reduzieren kann.

Eine umfassende Softwarelösung für Unter-nehmen ist HP EcoSMART. Sie unterstützt Un-ternehmen dabei, ihre Druckerflotte umweltge-recht zu optimieren. Mit der Lösung lassen sich Daten des HP Carbon Footprint Calculator sam-meln und übersichtlich aufbereiten. IT-Admi-nistratoren erhalten einen detaillierten Einblick in Informationen wie Nutzung, Auslastung, Energie- und Zubehörverbrauch von Geräten und Flotten. Auf Basis dieser Informationen lassen sich beispielweise Überlastungen bei einzelnen Geräten zeitnah beheben oder Ein-zelgeräte, die viel Energie benötigen, identifi-zieren und gegebenenfalls austauschen. Damit liefert HP EcoSMART eine Entscheidungsgrund-lage für Investitionen in die Druckumgebung, die Unternehmen hilft, effizient und produktiv zu arbeiten.

Anmerkung1) Energy savings based on HP testing using

ENERGY STAR® programs’ Typical Energy Consumption (TEC) method on HP LaserJet products with Instant-on Technology vs. top competitive models as of March 2009.

52 KMU LIFE · 06/2011

marketing und unternehmensPoLitik im zeichen Von sociaL media

Die Chief Marketing Officers (CMOs) in Unternehmen sind gleichzeitig theoretische Forscher und praktische Entscheidungsträger. Sie treiben das Branding des Unterneh-mens bei den Stakeholdern voran und entscheiden über die strategische Ausrichtung der Preis-, Kommunikations- und Produktpolitik. In ihrem Job sitzen sie auf einem heissen Stuhl. Jetzt haben sie eine zusätzliche Aufgabe zu bewältigen: Social Media. Das digitale Zeitalter verändert die Aufgaben von CMOs nachhaltig. Rund 70 Prozent der Marketingverantwortlichen sind unzureichend auf Social Media vorbereitet. IBM hat dazu eine Global CMO Studie publiziert

von Susanne Marty

Herausforderung Social Media

53KMU LIFE · 06/2011

MARKETING

Die Interaktion zwischen Unterneh-men und Kunden ändert sich grund-legend und die meisten Marketing-verantwortlichen bezweifeln, dass

ihre Abteilungen auf diese Veränderungen rich-tig vorbereitet sind. Dies ist das Ergebnis einer neuen Studie, für die IBM mehr als 1’700 Chief Marketing Officers (CMOs) aus 64 Ländern und 19 Branchen befragt hat. Auch in der Schweiz und in Österreich fanden dazu 52 persönliche Gespräche mit Marketingverantwortlichen statt, wobei keine grundlegenden Abweichun-gen zu den weltweiten Erkenntnissen festge-stellt wurden.

Der sich schnell verändernde Markt sowie die technologische Entwicklung sind die beiden Faktoren, welche laut den Ergebnissen der letztjährigen IBM CEO Studie am meisten Ein-fluss auf Unternehmen haben. Dieser Meinung sind auch die Marketingverantwortlichen in der neuen IBM CMO Studie. In den Gesprä-chen nannten die CMOs vier weitere zentra-le Herausforderungen, die ihre Aufgaben in Zukunft grundlegend verändern werden: die Datenexplosion, Social Media, die wachsende Anzahl von Kommunikationskanälen und -ge-räten sowie Veränderungen im Verhalten der Verbraucher.

Kunden einen Nutzen bieten«Der Einsatz von Social Media hat eine Wende herbeigeführt, die das Wesen der Kundenbe-ziehungen für immer verändert», sagt Carolyn Heller Baird, Leiterin CRM Research am IBM Institute for Business Value und Verantwortli-che für die Studie. «Kunden tauschen sich im Internet über ihre Erfahrungen mit Produkten oder Dienstleistungen aus. Dadurch haben sie mehr Kontrolle und Einfluss auf Marken. Rund 90 Prozent der Informationen über Kun-den, deren Interessen oder Kaufverhalten sind noch unstrukturierte Daten. CMOs, die diese neuen «Informationsquellen» richtig nutzen, können die Beziehung zu ihren Kunden besser

gestalten, den Wert der Marke erhöhen und schlussendlich den Umsatz steigern. Wer eine Marketingkultur schafft, die offen ist für In-formationen aus Social Media, wird zukünftig deutlich besser in der Lage sein, auf Verände-rungen in der Branche und auf neue Technolo-gien zu reagieren», meint Heller Baird.

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegenFür CMOs hat die Kundenbindung im digitalen Zeitalter höchste Priorität. Mehr als die Hälfte der Marketingverantwortlichen glaubt, dass Social Media ein wichtiger Kommunikations-kanal zur Kundenbindung ist. Kunden möchten dadurch aber nicht nur einfach Informationen über das Unternehmen erhalten, sondern sind vor allem daran interessiert, einen konkreten Nutzen zu erhalten. So nannten die Verbrau-cher in einer früheren IBM Studie (From Social Media to Social CRM, 2010) auf die Frage, war-um sie einem Unternehmen im Internet folgten, als wichtigste Gründe «Rabatte zu erhalten» (61 Prozent) und «einkaufen» (55 Prozent). Nur 33 Prozent wollten sich mit dem Unternehmen «verbunden fühlen». Der aktuellen IBM CMO Studie zufolge lassen nur 26 Prozent der CMOs Feedback aus Blogs in ihre Marketingstrate-gien einfliessen, auf die Kritik Dritter schauen 42 Prozent und das Urteil von Verbrauchern berücksichtigen 48 Prozent.

Ergebnisse messenNahezu zwei Drittel der befragten Marketing-chefs gehen davon aus, dass ihre Abteilungen 2015 hauptsächlich an der Rendite auf Marke-tinginvestitionen gemessen werden, am Marke-ting ROI (Return on Investment). Doch selbst bei den erfolgreichsten Unternehmen fühlt sich die Hälfte der verantwortlichen Manager schlecht darauf vorbereitet, harte Zahlen zu liefern.

Wenn CMOs für den ROI aus ihren Marketin-ginvestitionen verantwortlich gemacht werden, müssen sie auch wesentlichen Einfluss auf alle

54 KMU LIFE · 06/2011

MARKETING

vier «Ps» (Product, Price, Place und Promotion) des Marketing Mix’ haben. Sie haben gemäss eigenen Angaben zwar grossen Einfluss auf Promotionsaktivitäten wie Werbung, externe Kommunikation und digitale Medien. Sie spie-len aber bei der Gestaltung der übrigen drei Ps eine weniger wichtige Rolle. Dies ist überra-schenderweise bei mehr als der Hälfte der Fall.

Vier Herausforderungen meisternDie Studie zeigt, dass Marketingchefs vier Her-ausforderungen meistern müssen:

• Datenexplosion – 90 Prozent aller heute verfügbaren Daten wurden erst in den ver-gangenen zwei Jahren geschaffen.

• Einsatz von Social Media – dank Social Media kann heute jeder Informationen veröffentlichen und kommentieren.

• Wahl der richtigen Kanäle und Geräte – der Handel per Mobilfunk erreicht 2016 Schätzungen zufolge USD 31 Milliarden, was einer jährlichen Wachstumsrate von 39 Prozent entspricht.

• Veränderungen im Verhalten der Verbrau-cher – neue globale Märkte und jüngere Generationen, die Informationen anders nutzen und konsumieren, verändern den Markt.

Diese Faktoren werden die Marketingland-schaft in den kommenden drei bis fünf Jah-ren tiefgreifend verändern. Die überwiegende Mehrheit der CMOs fühlt sich darauf schlecht vorbereitet. Bei den Befragungen haben sich drei wichtige Bereiche für Verbesserungen

herauskristallisiert. CMOs müssen ihre Kun-den besser verstehen und ihnen einen kon-kreten Nutzen bieten. Sie müssen dauerhafte Beziehungen aufbauen und den Beitrag, den das Marketing zum Erfolg des Unternehmens leistet, in relevanten, quantifizierbaren Zahlen messen können.

Auch für KMU gibt es Potentiale Inzwischen ist die technologische Experi-mentierphase mit Social Media-Kommunika-tionskanälen vorbei. Die Kinderkrankheiten sind ausgeräumt. Trotzdem tun sich gerade bei kleinen Unternehmen die Verantwort-lichen mit Facebook, Twitter, Xing und Co. noch schwer. Privat und als Einzelpersonen sind sie voll integriert.

Im Rahmen ihres Unternehmens haben sich die Möglichkeiten der Branding- und Marke-tingstrategien aber noch nicht etabliert. Der finanzielle und vor allem zeitliche Aufwand wirkt auf den ersten Blick abschreckend. Die

In neuen Kommunikationskanälen auf gleicher Augenhöhe mit dem Kunden agieren.

MARKETING

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Über die globale CMO-StudieDie IBM Global Chief Marketing Officer Stu-dy 2011 ist IBMs erste CMO-Studie – und die 15. in der laufenden Untersuchungsreihe, bei der das IBM Institute for Business Value das Befinden verschiedener Führungsposi-tionen unter die Lupe nimmt. Von Februar bis Juni 2011 hat IBM 1’734 Marketingchefs aus 19 Branchen in 64 Ländern besucht. Ziel ist es, ihre Ziele und Herausforderungen besser zu verstehen. Die Befragten kommen aus einer breiten Palette an Unternehmen, von 48 der 100 markenstärksten Unterneh-men des 2010er Interbrand-Rankings bis hin zu Kleinen und Mittleren Unternehmen mit vorwiegend lokalem Profil.

Mehr zur Studiehttp://www-05.ibm.com/ch/cmo-study/deLink zum Self Assessment Tool: http://www.ibmcmostudy.com

Experimentierphase hält an. So ist Web 2.0 theoretisch eine Daten-Bonanza, die wich-tige Informationen für die Gestaltung von Marketingaktivitäten liefern. In der Praxis werden sie aber noch nicht vollständig aus-geschöpft. Das bestätigt auch die Studie. 61 Prozent der KMU tun sich schwer, die Po-tentiale von Social Media in Businessmög-lichkeiten zu transformieren. Nur 40 Prozent der KMU nehmen sich genügend Zeit für die Evaluation, um zu verstehen, wie die Kun-denkommunikation, zum Beispiel in Form von Blogs, in ihre Unternehmensstrategie integriert werden kann.

Andy Monshaw, General Manager of IBM Midmarket Business, fasst es so zusammen: «Social Media öffnet für Unternehmen jeg-licher Grösse Möglichkeiten, direkt und auf gleicher Augenhöhe mit Kunden und potenti-ellen Kunden zu kommunizieren. Reputation und Loyalität werden in diesem Rahmen neu bewertet.» www.ibm.com/ch/de

Susanne Marty leitet seit 2006 den Bereich Marketing & Communications der IBM Schweiz und ist Mitglied der Geschäftsleitung.


56 KMU LIFE · 06/2011

RECHT

ein LeitFaden Für die Praxis

Eine Betreibung ist eine lästige Angelegenheit, bei der man viel falsch machen kann und zudem der Schuldner meist einen Schritt voraus ist. Die Autoren er-läutern was im Betreibungsverfahren am häufigsten falsch gemacht wird und wie diese Fehler vermieden werden können. Die dargestellten Merkpunkte sollen dem Gläubiger im unternehmerischen Alltag als Leitfaden für eine er-folgreiche Betreibung dienen.

von Nadia Rüedi und Robert Hess

Erfolgreiches Betreiben

Bei einer falschen Eintreibungsstrategie kann man ziemlich nackt aussehen.

57KMU LIFE · 06/2011

RECHT

Bedauerlicherweise hat die Zahlungs-moral von Herr und Frau Schweizer in den vergangenen Jahren stetig ab-genommen. Immer häufiger werden

Rechnungen erst mit erheblicher Verspätung oder gar nicht bezahlt. Dass die mittelstän-dischen Unternehmen von ihrer Kundschaft mehr und mehr als faktische Kreditgeber miss-braucht werden ist ärgerlich, entspricht aber leider zunehmend der ökonomischen Realität. Dass unter dieser Entwicklung vor allem die KMU zu leiden haben, liegt wohl in erster Linie daran, dass der Mittelstand aufgrund seiner eher bescheiden beschaffenen Kapitalstruktur nur über ein beschränktes Quantum an Res-sourcen verfügt. Die meisten mittelständischen Unternehmen können es sich schlichtweg nicht leisten, jeden potentiellen Vertragspartner hinsichtlich seiner Bonität auf Herz und Nie-ren zu prüfen. Damit der Gläubiger dennoch zu seinem Geld kommt, bietet die Schweizeri-sche Rechtsordnung ein an sich einfaches und unkompliziertes Instrument: Die Betreibung. Richtig angewendet, ist die Betreibung ein effizientes und probates Mittel, um säumigen Schuldnern auf die Finger zu klopfen. Die in der Praxis gesammelten Erfahrungen zeigen jedoch, dass es für den Gläubiger aufgrund von fehlerhaften Betreibungsanhebungen und unnötigen Fehlern im häufig folgenden Rechts-öffnungsverfahren regelmässig zu zusätzlichen Verzögerungen und erheblichen Mehrkosten kommt. Solche Probleme gilt es zu vermeiden.

Das Einleiten der BetreibungDie Betreibungseinleitung erfolgt durch ein an das Betreibungsamt gerichtetes Betreibungs-begehren. Sie ist an keinerlei Voraussetzungen gebunden und verlangt insbesondere weder eine Zahlungsaufforderung noch eine vorgän-gige Androhung der Betreibung. Eine solche

Mahnung ist aber dennoch zu empfehlen, denn sie kann unter Umständen den Schuldner doch noch zur Zahlung bewegen. Grundsätzlich kann aber jeder jeden ohne Grund betreiben. Es liegt nicht in der Kompetenz des Betreibungsamts, zu prüfen, ob der geforderte Betrag tatsäch-lich geschuldet wird. Das Betreibungsbegeh-ren ist schriftlich oder mündlich an das örtlich zuständige Betreibungsamt zu richten (www.betreibungschalter.ch). Natürliche Personen sind an ihrem Wohnsitz zu betreiben. Die im Handelsregister (www.zefix.ch) eingetragenen juristischen Personen und Gesellschaften sind an ihrem Sitz und nicht eingetragene juristische Personen am Hauptsitz ihrer Verwaltung zu be-treiben. Amtliche Betreibungsformulare können bei jedem Betreibungsamt bezogen werden und stehen meist auch elektronisch zur Verfügung. Das Verwenden eines solchen Formulars ist nicht zwingend, aber dennoch sehr zu empfehlen, da mit Verwendung des amtlichen Formulars sichergestellt ist, dass im Begehren alle Anga-ben enthalten sind, welche das Betreibungsamt benötigt. Zu beachten ist, dass während den Betreibungsferien (jeweils sieben Tage vor und nach Ostern und Weihnachten sowie vom 15. bis 31. Juli) vom Betreibungsamt keine Betreibungs-handlungen vorgenommen werden.

Ebenfalls zu bedenken gilt es, dass der Gläubiger mit Anhebung der Betreibung einen Vorschuss für die Betreibungskosten zu leisten hat. Unterlässt er dies, kann (und wird) das Betreibungsamt auf die Ausfertigung und Zustellung des Zahlungs-befehls verzichten. Die Bevorschussung hat von Gesetzes wegen vom Gläubiger zu erfolgen. Dieser kann den Vorschuss jedoch vom Schuldner zurückverlangen, indem er die Betreibungskosten von allfälligen Zahlungen des Schuldners abzieht, bevor er diese Zahlungen mit der ausstehenden Forderung in Verrechnung bringt.

Die Vorschusspflicht ist einer der Gründe, wes-halb viele Gläubiger vor einer Betreibung zurück-schrecken. Sie scheuen den zusätzlichen Auf-wand und befürchten, oft völlig zu recht, dass das vorgeschossene Geld beim Schuldner nicht mehr einzutreiben ist. Ab welcher Forderungs-summe sich daher eine Betreibung lohnt, muss jeder Gläubiger aufgrund seiner finanziellen Verhältnisse selbst entscheiden. Eines ist jedoch sicher: Unterlässt der Gläubiger die konsequen-te Eintreibung von ausstehenden Forderungen kommt ihn dies auf Dauer teurer zu stehen als der Verlust von einzelnen Kostenvorschüssen.

Inhalt des BetreibungsbegehrensDer Gläubiger sowie der Schuldner müssen im Betreibungsbegehren klar und eindeutig be-zeichnet werden. Bei einer juristischen Person ist der Name des berechtigten Vertreters an-zugeben. Werden Mitschuldner (zum Beispiel aufgrund einer Solidarschuldnerschaft beim Mietvertrag) betrieben, so ist für jeden ein separates Betreibungsbegehren einzureichen. Der Gläubiger hat im Betreibungsbegehren die Forderungssumme anzugeben. Sie muss eindeutig bestimmt oder bestimmbar sein. Die Forderungssumme muss überdies in Schwei-zer Franken angegeben werden. Massgeblich ist dabei der Wechselkurs am Tag des Betrei-bungsbegehrens. Werden Zinsen gefordert, so sind sowohl der Zinsfuss wie auch der Tag, seit dem der Zins verlangt wird, anzugeben. Ebenso anzugeben ist der Forderungsgrund (zum Bei-spiel Miete, Werklohn, Darlehen). Die einfache Bezeichnung des Forderungsgrundes ist aber schon ausreichend, da der eigentliche Bestand der in Betreibung gesetzten Forderung noch nicht nachgewiesen werden muss. Bei periodi-schen Leistungen (zum Beispiel Miete, Leasing) ist zudem die Periode für die geltend gemachte Forderung anzugeben.

58 KMU LIFE · 06/2011

RECHT

Nadia Rüedi lic. iur.ist in Vorbereitung auf das Anwaltspatent.


Robert Hess MLawdissertiert im Bereich des Wettbe-werbsrechts an der Rechtswissen-schaftlichen Fakultät der Universi-tät Fribourg.

Wirkungen des BetreibungsbegehrensDas formell korrekt eingereichte Betreibungs-begehren bewirkt, dass das Betreibungsamt den entsprechenden Zahlungsbefehl erlässt und diesen dem Schuldner zustellt. Mit Zustel-lung des Zahlungsbefehls erfährt der Schuldner offiziell von der gegen ihn eingeleiteten Betrei-bung. Nun hat er drei Möglichkeiten: Entweder kann er die Forderung anerkennen und beglei-chen, die Forderung innert zehn Tagen mittels Rechtsvorschlag bestreiten oder nichts unter-nehmen. Im letzteren Fall kann der Gläubiger automatisch nach 20 Tagen beim Betreibungs-amt die Fortsetzung der Betreibung verlangen.

Rechtsvorschlag und RechtsöffnungDie Erhebung des Rechtsvorschlags durch den Schuldner unterbricht, zumindest vorüber-gehend, die Betreibung. Um den Rechtsvor-schlag zu beseitigen, muss der Gläubiger beim Gericht, üblicherweise beim Einzelrichter, die Aufhebung des Rechtsvorschlags, die soge-nannte Rechtsöffnung, verlangen. Formulare hierfür können bei den Bezirksgerichten be-zogen werden. Das Rechtsöffnungsgesuch ist dem Gericht nicht nur in doppelter Ausführung einzureichen, sondern auch mit den nötigen Beweisurkunden zu versehen. Es geht nun nämlich darum, dem Gericht glaubhaft darzu-legen, dass die behauptete Forderung Bestand hat und der Gläubiger den Schuldner zu Recht

betrieben hat. Das Rechtsöffnungsverfahren wird fast ausschliesslich als summarisches Verfahren geführt, was zur Folge hat, dass der zuständige Einzelrichter primär aufgrund der eingereichten Akten entscheidet. Ist absehbar, dass aufgrund der Komplexität der Forderung oder der Menge der vorhandenen Akten die Beweisführung mit Schwierigkeiten verbunden sein könnte, soll der Gläubiger sich bitte selbst einen Gefallen tun und sich an einen Anwalt wenden. Hier am falschen Ort zu sparen, kann sehr teuer werden. Jedenfalls ist dem Rechts-öffnungsgesuch zwingend der Rechtsöffnungs-titel beizulegen, da das Gericht ansonsten nicht auf das Rechtsöffnungsbegehren eingehen wird. Der Rechtsöffnungstitel ist die zentrale Beweisurkunde einer Forderung, also beispiels-weise ein früheres Gerichtsurteil oder ein vom Schuldner unterzeichneter Vertrag (Schuldan-erkennung). Ist ein solcher Rechtsöffnungstitel nicht vorhanden, so kann die Forderung auf dem ordentlichen Prozessweg geltend gemacht werden. Auch in diesem Fall ist der Beizug ei-nes Rechtsanwalts empfehlenswert.

Fortsetzung der BetreibungWurde die Forderung durch das Gericht be-stätigt, die Rechtsöffnung erteilt und der Rechtsvorschlag dadurch beseitigt, kann der Gläubiger beim Betreibungsamt die Fortset-zung der Betreibung verlangen. Das Betrei-

bungsamt beginnt dann damit, mögliche Ver-mögenswerte des Schuldners zwecks späterer Versilberung sicherzustellen beziehungsweise zu pfänden.

In der Hoffnung, etwas Ordnung in die alltäg-lichen Betreibungswirren gebracht zu haben, kann abschliessend nur noch erfolgreiches Be-treiben gewünscht werden!

Quellen:• SchKG (SR 281.1) / ZPO (SR 272)• Entscheide des Bundesgerichts (abrufbar unter: www.bger.ch)• Basler Kommentar SchKG I, 4. Auflage, Basel 2010

Betreibungsbegehren

Zahlungsbefehl

RechtsvorschlagZahlung

Gläubiger/in

Schuldner/in

Betreibungsamt

Gericht

kein Rechtsvorschlag

Rechtsöffnungsgesuch

Rechtsöffnung

Fortsetzungsbegehren

Fortsetzung der Betreibung

60 KMU LIFE · 06/2011

MOBILITÄT

strategische Positionierungen Für die nächsten Jahre

Grüne Mobilität ist kein Selbstläufer. Verschiedene Akteure haben unter-schiedliche Interessen. In der Praxis steht das grüne Flottenmanagement, beispielsweise was die E-Mobilität betrifft, noch in den Kinderschuhen. KMU LIFE war an einer Podiumsdiskussion, bei der neben vielen unterschiedlichen Strategien auch Gemeinsamkeiten festzustellen waren. Wir dokumentieren die Kernaussagen der Diskussion.

zusammengestellt von Georg Lutz

Auf dem Weg zur grünen Flotte

Teilnehmer der Diskussion (v.l.n.r).: Reto Cavegn (Geschäftsführer TCS), Urs Fahrni, (Geschäftsführer The Mobility House), Walter Lange (Geschäftsleiter der Gasmobil AG), Thomas Hügli (Moderation), Dr. Rolf Hartl (Präsident der Erdölvereinigung), Kai Spehr (Projektleiter bei Myclimate), André Caronni (bei Philips für das Flottenmanagement zuständig) und Andreas Burgener (Direktor Auto-Schweiz).

61KMU LIFE · 06/2011

MOBILITÄT

Am 27. Oktober organisiert LeasePlan Schweiz ein Podiumsgespräch. Unter dem Titel «Auf dem Weg zur grünen Flotte» sitzen sieben Interessensver-

treter, die eine kontroverse Debatte verspra-chen. Das ist für einen Firmenevent ungewöhn-lich, verspricht aber mehr Spannung.

Die Gründerzeitvilla Villa Boveri in Baden ist ein gutes Pflaster, um technologische Inno-vationen für die nächsten Jahre auszuloten. In solchen Villen wurde Ende des 19. Jahr-hunderts über die Technologien und Fortbe-wegungsmittel im 20. Jahrhundert nachge-dacht. Jetzt sind wir im 21. Jahrhundert und es stellt sich die Frage nach den kommenden Mobilitätswegen.

Tauchen wir in die Diskussion ein. Der Ge-sprächsleiter Thomas Hügli hat zuächst einen Blick in die Zukunft geworfen und wollte herausfinden, welche alternativen Antriebs-konzepte sich durchsetzen werden und was das für Unternehmen bedeutet. Was ist eine grüne Flotte?

Kontroverse Punkte und Effizienz als gemeinsamer Nenner Für Andreas Burgener, Direktor Auto-Schweiz, ist ein ökologisches oder «grünes» Fahrzeug hocheffizient, sicher, sauber im Sinne des Ein-satzes neuster Abgastechnologie und es ist käuflich. Das heisst, man kann das Fahrzeug im Markt zu vernünftigen Preisen erstehen. Bur-gener ist der Meinung, dass vom Kunden nicht erwartet werden kann, dass er für ein Produkt ab der Stange den doppelten Preis bezahlt, aber Einbussen beim Komfort hat, sei es bei der Reichweite oder beim Enteisen der Wind-schutzscheibe.

Walter Lange, der als Geschäftsleiter der Gas-mobil AG jeden Tag mit erd- und biogasbetrie-benen Fahrzeugen zu tun hat, ist zufrieden, da von Seiten Elektromobilität wie auch Erdgas/Biogas grüne Lösungen auf dem Markt vor-handen sind und von den Käufern vermehrt in Betracht gezogen werden. Unbestritten ist für ihn, dass der CO2-Ausstoss eines Fahrzeugs bei der ganzen Diskussion ein wichtiger Faktor ist und dazu beiträgt, dass das Fahrzeug in den

Augen der Öffentlichkeit und der Medien ein «grünes» Image hat. Wenn anstelle des Ver-brennungsmotors Erd- und Biogas zum Einsatz kommen, kann der CO2-Ausstoss um 40 Pro-zent verringert werden.

Diese Betrachtungsweise ist Dr. Rolf Hartl, Prä-sident der Erdölvereinigung, zu einseitig. Bei der Frage was eine grüne Flotte ist, muss wohl der CO2-Ausstoss eines Fahrzeugs betrachtet werden, aber auch die Herstellungskette und die übrige Umweltbelastung spielen eine wich-tige Rolle. Nicht vergessen werden darf, dass auch Elektrizität hergestellt werden muss. So sind in Europa 60 Prozent der Elektrizitätspro-duktion fossil, was das Ganze in einem anderen Licht erscheinen lässt. Letztendlich sind für Dr. Hartl die Umweltaspekte nur ein Teil des Ent-scheidungsprozesses, mit dem der Käufer kon-frontiert ist, wenn dieser ein neues Antriebs-konzept erwerben will.

Urs Fahrni, Geschäftsführer The Mobility House, kennt sich im Elektromobilitätsmarkt aus und weist darauf hin, dass sich der

Noch kein Kultobjekt des 21. Jahrhunderts: Das Elektroauto.

Kultobjekt des 20. Jahrhunderts: Das Auto mit Verbrennungsmotor.

62 KMU LIFE · 06/2011

MOBILITÄT

Strommix in der Schweiz glücklicherweise um-gekehrt zu Europa verhält: So ist in der Schweiz der Strommix zu 60 Prozent erneuerbar und 40 Prozent fossil, bis jetzt. Nichts desto trotz läuft für Fahrni das Elektromobil dem herkömmli-chen Fahrzeug den Rang ab, da es trotz allem den geringeren Ausstoss hat.

Einen etwas anderen Blickwinkel nimmt Reto Cavegn ein, der als Geschäftsführer TCS von Berufs wegen miterlebt, dass Elektrofahrzeu-ge auch mal auf halber Strecke stehen bleiben. Cavegn stellt fest, dass das Elektroauto nicht das geeignete Auto für jedermann ist. Die Wahl des Fahrzeugs hängt vom individuellen Mobili-tätsprofil ab und es muss käuflich und zahlbar sein. Das Angebot im Elektrobereich ist nach Meinung Cavegns nach wie vor relativ klein. Das Angebot sollte verbessert werden und die Versorgungssicherheit gewährleistet sein.

Mobilitätsphilosophie vorlebenKai Spehr, Projektleiter bei myclimate, bringt den Umweltaspekt in die Runde und sagt, dass den Emissionen pro gefahrenen Kilometer ei-nen Riegel gesetzt werden muss. Wirkungsvoll wäre, wenn auch gasförmige Abfallproduk-te einen Preis kriegten – so wie man das von den Abfallgebühren kennt. Denn vieles geht bei den Konsumenten über das Portemonnaie. Ein weiterer Ansatz, der sich positiv auf die Umwelt auswirkt ist die Effizienzsteigerung: Wie muss jemand mobil sein? Bei welcher Ge-legenheit soll der Zug, das Fahrzeug oder das

Flugzeug benutzt werden? Aus Sicht des Unter-nehmens ist es wichtig, dass die grüne Flotte nicht nur der grüne Mantel ist, den sich eine Firma umlegt. Corporate Social Responsability sollte im gesamten Betrieb gelebt werden und ein Bestandteil des Programms sein. Erst dann kann eine grüne Flotte dieses Image effektiv nach aussen tragen.

Die Frage nach der MarktreifeFolgt man der Diskussion, so könnte der Ein-druck entstehen, dass bei den Elektrofahrzeu-gen die Technik noch nicht ganz ausgereift ist für den breiten Markt. Mit dieser Frage wird Andreas Burgener konfrontiert, der als Direk-tor Auto-Schweiz der Vereinigung offizieller Automobilimporteure in der Schweiz vorsteht. Burgener klärt auf, dass die Automobilimpor-teure seit der ersten Stunde bei der Umstellung zur grünen Flotte mit dabei sind. Das, was sich jetzt in der Branche abzeichnet, ist ein neuer Trend, die sogenannte «Elektrifizierung des Autos». Schaut man 20 Jahre in die Zukunft, so wird zu 80 Prozent ein thermisches Aggregat gefahren werden, prophezeit Burgener. Für ihn ist jedoch die Gretchenfrage, ob der Kunde das Angebot, das es auf dem Markt gibt, überhaupt will: Ist der Kunde bereit für ein Kleinauto CHF 46’990 zu bezahlen? Dass die Elektromobilität funktioniert, hat sich gezeigt, sonst ginge laut Burgener ein namhafter Automobilhersteller nicht auf den Markt. Die Pionierphase ist vorbei – heute will der Kunde mindestens 50 Kilome-ter am Stück fahren. Die Technik ist vorhanden

und hat ihren Preis, jedoch noch nicht ganz den gewohnten Komfort, zumindest was die Nutz-last und die Reichweite betrifft.

Mobilität gestern – heute – morgenFür Dr. Rolf Hartl macht es Sinn, zu reflektieren, weshalb sich die Elektromobilität immer noch nicht ganz durchsetzen konnte. Insbesondere wenn man bedenkt, dass im Jahr 1910 die Hälf-te aller Fahrzeughalter der Stadt New York mit Elektrofahrzeugen unterwegs war. Trotzdem hat sich in den letzten hundert Jahren der Ver-brennungsmotor praktisch als Monopol durch-gesetzt. Warum dies? Hartl führt aus, dass der Verbrennungsmotor Vorteile hat, die schwer zu überbieten sind. So sind sich die Konsu-menten gewohnt, innerhalb von fünf Minuten Energie zu tanken und mit einer Tankladung 500 bis 1’000 Kilometer zu fahren. Wechselt das Benzinlämpchen auf Rot, so können immer noch 15 bis 20 Kilometer gefahren werden. Die Konsumenten sind es sich ausserdem gewohnt, dass ein Mittelklassewagen für CHF 30’000 zu haben ist und dass – von Ausnahmefällen abgesehen – der Benzinpreis selten CHF zwei pro Liter übersteigt. Alle diese Merkmale des Verbrennungsmotors sind zugleich die hohen Markteintrittsschranken für jegliche Art der Konkurrenz – seien es Elektrofahrzeuge, Erd-gas oder Biotreibstoff.

Ist ein Umdenken realistisch? Kai Spehr bejaht und sagt, dass allgemein das Mobilitätskon-zept überdenkt werden muss. Das setzt voraus, sich zu überlegen, welches Verkehrsmittel für welche Strecke gewählt werden soll. Manch-mal ist es das Flugzeug, manchmal der Zug oder das Fahrzeug. Wenn ein Fahrzeug das geeignete Mittel ist, um von A nach B zu gelan-gen, dann sollte dasjenige mit dem geringsten Emissionsausstoss benutzt werden. Die gerin-gere Emission ist eine Folge des niedrigeren Verbrauchs, da das Verbrennen des Treibstoffs immer ungefähr dieselbe Menge Emissionen freisetzt. Je weniger verbrannt wird, desto weniger Emission wird freigesetzt und das reduziert die Betriebskosten. Die Rechnung lautet dann so, dass bei einem Fahrzeug, das 30’000 Kilometer Fahrleistung im Jahr macht, CHF 3’000 Spritkosten entstehen. Um diese Emission zu kompensieren und um das Ge-wissen zu beruhigen, würde dies CHF 120 pro Jahr kosten. Dass dem nicht genug ist, versteht sich von selbst – sparen kann man also nur mit

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effizienteren Fahrzeugen. Mittlerweile gibt es Automobilhersteller, die ihre Fahrzeuge mit ei-ner Grundkompensation anbieten, so dass die ersten zwei Jahre kompensiert werden können. Kompensation sollte jedoch immer die letzte Massnahme sein, zuerst muss das Mobilitäts-konzept überdacht werden, ganz nach dem Motto: «Do your best, offset the rest.»

Aus praktischer KundensichtAndré Caronni ist bei Philips für das Flotten-management zuständig. Für ihn ist es wichtig, dass eine Firma im Gesundheitsbereich ver-nünftig auftritt. So wurden in der Flotte, beste-hend aus Passat, zuerst die PS von 170 auf 140 Kilometer reduziert. Dies kam bei den Mitarbei-tenden jedoch nicht gut an, da sie das Gefühl hatten, dass ihnen etwas weggenommen wird. So wurde ihnen quasi als Gegengeschäft das Xenonlicht angeboten, was die Gemüter et-was beruhigte. Caronni macht immer wieder die Erfahrung, dass mit einem Fahrzeug viele Emotionen verbunden sind, da die Fahrer pro Jahr ungefähr 35’000 Kilometer und mehr zu-rücklegen. Ein nächster geplanter Schritt von

Philips ist eine Obergrenze bezüglich des CO2-Ausstosses festzulegen. Elektrofahrzeuge kom-men für Caronni und seine Flotte noch nicht in Frage, da die Fahrer bis zu 300 Kilometer pro Tag zurücklegen und Elektromobilität für die-se weiten Strecken noch zu wenig geeignet ist. Bereits ist jedoch ein Kombifahrzeug Gas/Benzin im Einsatz. Der Fahrer, der dieses Fahr-zeug ausdrücklich wünschte, muss zwar häufi-ger tanken aber grundsätzlich ist der geringe Mehraufwand kein Thema. Caronni hofft, dass durch die guten Erfahrungen noch andere Fah-rer auf ein Kombifahrzeug umsteigen möchten. Von Unternehmensseite werden ebenfalls An-reize geschaffen, damit den Fahrern der Wech-sel leichter fällt. Zum Schluss betont Caronni, dass eine grüne Flotte nicht nur bei den Mit-arbeitenden umgesetzt werden soll, sondern auch die Geschäftsleitung den Wechsel zu ei-nem grüneren Fahrzeug vollziehen sollte.

Alternative Antriebe in UnternehmenWalter Lange fügt an, dass eine Umstellung leichter fällt, wenn das ausgewechselte Elekt-rofahrzeug seinem Vorgänger bezüglich Fahr-

spass und Komfort ähnlich ist. Wenn ein Unter-nehmen dies bieten kann, wird der Entscheid von den Mitarbeitenden meistens akzeptiert. Dann folgt eine Zeit des Ausprobierens und die Verantwortlichen nehmen das Feedback entge-gen und werten es aus. Lange hält fest, dass jemand, der grundsätzlich kein Erdgas/Biogas will, schwer von dessen Vorteilen zu überzeu-gen ist. Er stimmt mit Caronni überein, dass die Direktion eine umweltfreundliche Mobilität vorleben muss.

Für Urs Fahrni liegt auf der Hand, dass, wenn sich eine Firma gegen aussen in einem nach-haltigen Bereich positionieren will, sie auch mehr Geld dafür in die Hand nimmt. Der Preis ist dann nicht mehr das Hauptargument. Viele Firmen ersetzen einen Teil der Flotte, um sich umweltfreundlicher zu positionieren.

64 KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

65KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

das «the age oF Less» ist angebrochen

Unsere Wachstumsvorstellungen richten sich noch immer am klassischen Brutto-sozialprodukt aus. Dort geht es um reine Quantität. Qualität ist kein Kriterium. Für David Bosshart, Leiter des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI) geht das Zeital-ter des reinen Zahlenwachstums zu Ende. In seinem neuen Buch «Age of Less» fordert er aber keinen Ausstieg, sondern einen Umstieg. Was bedeutet das nun? David Bosshart lieferte im Interview die Antworten.

Interview mit David Bosshart von Georg Lutz

Weniger kann mehr sein

Ihre zentrale These lautet weniger kann Mehr sein. In der volkswirt-schaftlichen Statistik spielt genau dies zum Beispiel bei der Berech-nung des BSP eine zentrale Rolle: Dort ist mehr besser. Was läuft da aus Ihrer Sicht falsch?

Als Zyniker könnte man argumentieren: Wer heute noch glaubt, dass es – über konjunktu-relle Schwankungen – immer so weitergehen kann wie in den letzten Jahrzehnten, muss ent-weder verrückt sein, oder ein Makroökonom. Die Anzeichen, dass wir – zumindest – das Fal-sche messen und priorisieren, sind überwälti-gend. Wir erleben die dramatischen Folgen des Klimawandels, immer kürzere Zyklen von Kri-sen und Rezessionen, eine mentale Krise durch untaugliche makroökonomische Modelle, Staats- und Marktversagen, steigende Arbeits-losigkeit und soziale Probleme bei gleichzeitig steigender Verschuldung, politische Desinte-gration … Wir sind gut im Manipulieren von und im opportunistischen Umgang mit Zahlen.

Dabei sind sehr viele positive Ansätze vorhan-den. Technologie, Wissen, Kommunikation bie-ten genügend Möglichkeiten, unseren Planeten auch mit sieben oder acht Milliarden Menschen lebbar zu machen.

Die Grundthese gab es auch schon 1973 vom «Club of Rome». Vor wel-chen Brüchen standen wir damals und vor welchen heute?

Damals gab es den Systemwettbewerb – der gute Westen gegen den bösen Osten, oder umgekehrt, je nach Perspektive. Das war Mo-

tivation für Wachstum, Wettbewerb, sprich den Feind zu schlagen. Die Erdölkrise haben wir nicht ernst genommen, vor allem hat sich das Wachstum seit den siebziger Jahren ver-

langsamt. In den folgenden Jahrzehnten wurde auf Teufel komm raus alles unternommen, um Wachstum zu generieren …

Können Sie das mit zwei, drei Beispielen verdeutlichen?

Zum Beispiel mit einer nie dagewesenen Fi-nanzmarktderegulierung. Heute müssen wir ernüchtert feststellen: Das war mehr als ein Schlag ins Wasser. Weder die Wissensgesell-schaft noch die Fokussierung auf Finanzmark-tinnovationen haben annähernd das gebracht, was wir uns erhofft haben. Die Bäume wachsen nicht in den Himmel. Gleichzeitig haben wir die politische Macht zu teilen: China, Indien, Brasi-lien, zum Teil Russland oder gar die Türkei oder Indonesien sind heute im «Drivers Seat». Dem-gegenüber sind wir in der Defensive, vor allem wenn die demografische Herausforderung mit-berechnet wird. Die Welt wird jung, asiatisch, weiblich und hungrig. Die alten weissen Män-

ner müssen lernen, Macht zu teilen. Die neuen Bedürfnisse und Wünsche wachsen in der glo-balen Welt viel schneller als die Ressourcen die wir zur Verfügung haben.

«die aLten weissen männer müssen Lernen, macht zu teiLen.»

66 KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

Gerne wird Ihr Buchbegriff «The Age of Less» mit Verzicht gleichgesetzt. Menschen, die das Thema Nachhal-tigkeit weiterbringen wollen, kämp-fen ja seit Jahren mit dem Problem. Worin liegt der Unterschied?

Verzicht ist nicht der richtige Ansatz, denn er ist negativ besetzt. Wir müssen zum Beispiel nicht aufhören, zu shoppen, aber wir müssen anders konsumieren. Wir können auch wachsen, aber bitte ressourcenschonend und robust. Wir ha-ben heute in vielen Bereichen keinen Mangel, sondern Überfluss: Die Digitalisierung bringt kulturellen Reichtum in Hülle und Fülle und fordert die Erziehung und die lernwilligen Men-schen positiv heraus. Informationen sind leich-ter denn je und günstiger denn je vorhanden für alle, die weiterkommen wollen. Es bedarf nur wenig staatlicher Unterstützung, um Pro-zesse anzuschieben.

Ein roter Faden in Ihrem Buch sind die Beziehungen vom «Ich» und dem «Wir». Dabei gibt es klare Aussagen. Die Zeit der rein hedonistischen Ty-pen ist vorbei. In der Businesswelt sind sie aber weiter prägend?

Sie sehen die Phänomene überall. Warum wohl sind Facebook oder andere Kommunikations-wege von Social Media so erfolgreich? Warum setzen wir auf teamorientierte Führung und soziale Kompetenz? Der Patron, der alle Fäden

souverän zieht, der autistische Führungsstil, der grosse Charismatiker, der alles in seinen Bann ziehen kann, der Superstar sind in der vernetzten Welt der gegenseitigen Abhängig-keiten kein Modell mehr.

Das «Wir» heisst heute Sharing, Ko-operation oder Kollaboration. Wie findet das in der heutigen Business-welt statt?

Die ganze digitale Welt ist ein schönes Beispiel. Unsere Kinder lernen, auf Flickr Photos zu teilen und ihren Schulkameraden einen Zugang zu Fe-rienerlebnissen zu machen. Die Google-Welt stellt ihnen kostenlos viele Tools zur Verfügung, die es leicht machen, intern oder extern Projektarbeit in Echtzeit zu koordinieren und voranzutreiben. Je mehr wir lernen, Wissen auszutauschen, desto «normaler» werden Kooperationen, und schliess-lich Kollaboration. Zugespitzt gesagt: In einer vernetzten Welt basiert Wettbewerbsfähigkeit auf Kollaborationsfähigkeit.

Die Bewegung in der Veränderung kommt heute aus Ihrer Sicht nicht mit dem pädagogischen Schlagham-mer oder einer Revolution, sondern in Form von «nudging» (schubsen). Was heisst das?

Wir brauchen heute keinen Sturm auf das Win-terpalais oder das Silodenken von oben nach unten. Vorgesetzte befehlen heute nicht mehr

oder zwingen Mitarbeitende zu bestimmten Handlungen, sondern «nudgen» sie wie eine Elephantenmutter ihr Baby. Die Mutter schubst das Baby freundlich in die richtige Richtung, aber das Futter muss es selbst finden.

Wer sind bei diesen Prozessen die gesellschaftlichen Träger, die in der Unternehmenswelt solche Prozesse weiter bringen?

Menschen, die einen übergreifenden Horizont haben, langfristig denken statt opportunistisch taktieren, Glaubwürdigkeit ausstrahlen können, sich von der Silomentalität lösen, die sie in vielen heutigen Ausbildungen noch mitgekommen ha-ben, die ein Gespür dafür haben, betriebswirt-schaftliche und volkswirtschaftliche und globale Themen zusammen denken zu können und in einfache Handlungsmuster übersetzen.

David Bosshart ist CEO des Gottlieb Duttweiler Insti-tuts für Wirtschaft und Gesellschaft, einer der führenden europäischen Think Tanks. Er ist Autor diverser Pu-blikationen, unter anderem von «Kult-marketing», «Die Zukunft des Kon-sums», «Billig», und Referent bei Veranstaltungen in Europa, den USA und Asien. Schwerpunkte seiner Arbeit sind Megatrends und Gegentrends in Wirtschaft und Gesellschaft, Zukunft des Konsums und Konsumverhaltens, Globalisierung und politische Philoso-phie, Management und Wandel.


Die Begrenztheit der Erde ist ein Risiko, aber auch eine Chance.

HUMAN RESSOURCE

LiteraturempfehlungDer klassische Wachstumsbegriff stösst an Grenzen. Auch heute noch arbeiten Makroökonomen überwiegend mit Statistiken wie dem Bruttosozialprodukt. Das will David Bosshart ändern. In seinem Buch finden sich für die Begründung einer Umsteigerkultur viele überzeugende Beispiele. Beim Thema gehen fast alle Wirtschaftswis-senschaftler davon aus, dass das Klimaziel auch bei unveränderter Steigerung der Energienachfrage allein mit Energieeffizienz und der Erschliessung erneuerbarer Energien erreicht werden kann. Das ist in Frage zu stellen.

Im Buch «Age of Less» präsentiert sich ein Zeitalter des Immer-We-niger, das uns aber gleichzeitig Aktionsräume für ein neues, nach-haltigeres Wachstum bietet. Die Anforderungen ziehen sich durch die ganze Gesellschaft: Zukunftstrends aus Wirtschaft, Gesellschaft, Konsum und Arbeit, die neuen Lebensstile, die uns prägen werden, und die Revolution von Social Media und Internet, die unsere Welt radikal verändert hat. David Bosshart knüpft vieles zusammen und bietet uns somit eine spannende Diskussionsgrundlage.

The Age of LessDie neue Wohlstandsformel der westlichen Welt

Autor: David Bosshart Verlag: Murmann, Hamburg, 2011223 Seiten, gebunden mit Schutzumschlag ISBN: 978-3-86774-156-9CHF 28.50EUR 19.90

68 KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

von Caroline Bernardi

Wertewandel steht auf der Agenda

Sind spirituelle Veränderungen für die Wirtschaft

eine Provokation? Nein, ganz und gar nicht. Seit

Jahren schreibe, referiere und coache ich konse-

quent mit ganzheitlichen Ansätzen und Sichtwei-

sen. Vor fünf Jahren rümpften noch einige Seminarteilneh-

menden die Nase und wollten von der «Spiritualität» nichts

wissen. Auch in den Wirtschaftsmagazinen war ich alleine

auf weiter Flur. Heute suchen Top Manager händeringend

ganzheitlich denkende und handelnde Persönlichkeiten, um

sich coachen zu lassen oder entsprechende Seminare zu be-

suchen.

Das Können ganzheitlich zu denken – die Begabung ein Un-

ternehmen aus jedem Blickwinkel zu betrachten –, wird in-

zwischen in der Wirtschaftssprache als konzeptionelle Fähig-

keit betitelt. Konzeptionelle Fähigkeiten können aber auch als

spirituelle Kompetenzen bezeichnet werden. In der Manage-

mentlehre sind diese Kompetenzen Voraussetzung. Will ein

Unternehmen, dass seine Mitarbeitenden die Verantwortung

für ihre Handlungen übernehmen, dann sollte diese ganzheit-

liche Sichtweise, inklusive der spirituellen Ebene auch bis in

die unteren Etagen angewendet werden.

Wo liegt der Nutzen? Ganzheitliche, spirituelle Ansätze und

Konzepte helfen, Blockaden zu lösen und dadurch langfris-

tig ein glückliches, erfülltes und erfolgreiches Geschäftsleben

zu führen. Dadurch werden zwanghafte Leistungsmotive be-

hoben und langfristig Burn-outs und Depressionen verhin-

dert. Albert Einsteins Aussage unterstreicht diese sehr schön:

«Probleme können nicht auf derselben Ebene gelöst werden,

wie sie entstanden sind.» Deshalb muss die Wirtschaft in den

nächsten Jahren neue Ansätze, sprich Wertewandel, quan-

tenphysische Denkweisen und spirituelle ganzheitliche Me-

thoden in ihre klassischen Denkstrukturen integrieren. Nur

so können die Wirtschaft und ihre Akteure auf eine ganzheit-

liche Grundlage gebracht werden.

Gesund sein für die Wirtschaft heisst: Balance zwischen

männlichen und weiblichen Energien, zwischen Spiritualität

und Wirtschaft, zwischen privatem und geschäftlichem Le-

ben, zwischen all den extremen Situationen; zurück zur einer

gesunden Balance, zu einem vernünftigen Mass, so dass das

Leben wieder lebenswert wird.

Spiritualität küsst Wirtschaft:

2012 – Spirituelle Veränderungen für die Wirtschaft

Referenten: René C. und Sabine Asgodom Jäggi

Freitag, 13. April 2012, Hotel Schweizerhof, Luzern.

Mehr Infos unter:

www.bernardi.li (Mensch > WirtschaftSpirituelle Tagung)

Caroline Bernardi ist Betriebsökonomin FH, selbstständiger Coach und Seminarleiterin.

69KMU LIFE · 06/2011

Was ist Wahnsinn? Der ehemalige US-Präsident Benjamin Franklin drückte es so aus: «Immer wie-der dasselbe tun und dabei auf

andere Ergebnisse hoffen.» Genau das tut ein Grossteil der Unternehmen im deutschsprachi-gen Raum, wenn es um das Thema Innovation geht. Sie setzen dabei primär auf die in der Ver-gangenheit «bewährten» Prozesse. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie meines Hauses, der Ideeologen Gesellschaft für neue Ideen mbH zum Thema Innovationskultur in Unter-nehmen, für die 194 Verantwortliche in den Bereichen Business Development sowie Vor-stände und Geschäftsführer befragt wurden.

kuLtur, innoVation und unternehmen

Die meisten Unternehmen haben erkannt: Unser künftiger Erfolg hängt weit-gehend von unserer Fähigkeit zur Innovation ab. Nur wenige haben aber bis-her in ihrer Organisation eine Kultur geschaffen, die Kreativität und Innova-tion fördert. Das zeigt die Studie «Erfolgsfaktor Innovationskultur», für die fast 200 Innovationsmanager und Top Manager befragt wurden.

von Jens-Uwe Meyer

Auf dem Prüfstand

Ein ernüchternder Befund! Denn spätestens seit Mitte der neunziger Jahre ist bekannt: Mit den klassischen, schwerfälligen Innovations-prozessen – mit definierten Verantwortlich-keiten und Schnittstellen sowie einer Vielzahl von Vorschriften – lassen sich nur mühsam Verbesserungen erzielen, die (weitgehend) das Bestehende optimieren. «Echte» Innovationen hingegen erfordern andere Managementkon-zepte und Innovationsmodelle – zum Beispiel solche, wie sie die Forscher Teresa Amabile von der Harvard Universität, sowie Alan G. Robin-son und Sam Stern von den Universitäten Mas-sachusetts und Oregon beschrieben haben. Sie beruhen meist auf der Idee kleiner Start-up-

Teams im Unternehmen, die eigenverantwort-lich handeln und schnell und flexibel Hürden überwinden.

Innovation mit VollkaskoschutzVon solchen «Strukturen» sind die meisten Un-ternehmen im deutschsprachigen Raum weit entfernt. Zumeist lassen sich die Rahmenbedin-gungen für Innovation in ihnen mit folgenden Worten umreissen: viele Vorschriften und wenig Kreativität. In vier von fünf Unternehmen ist ein Regelbruch sogar «in begründeten Ausnahmefäl-len» nur «sehr eingeschränkt» möglich – selbst in den für Innovation zuständigen Abteilungen. Und in 35 Prozent der Unternehmen dominieren die Regeln so sehr, dass man ihr Streben nach Innovation als «Kreativität nach Vorschrift» be-zeichnen kann. Eine Ursache hierfür: Kreatives Denken und Handeln ist nach Aussagen der Be-fragten nur in 28 Prozent der Unternehmen hoch angesehen. Und «Querdenker» werden schnell als «Querulanten» angesehen.

Wertewandel steht auf der Agenda

70 KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

Angst vor KontrollverlustWarum halten so viele Unternehmen an ihren tradierten schwerfälligen Innovationsprozes-sen fest? Unter anderem aufgrund des Be-dürfnisses nach Absicherung seitens des Ma-nagements. Geordnete Prozesse täuschen ihm Sicherheit vor. Dem Denken vieler Manager ist der Gedanke fremd: «Lasst uns das doch ein-fach mal ausprobieren. Und wenn die ersten Versuche scheitern? Dann lernen wir daraus.»

Ein solches Managementdenken eignet sich nicht für Zeiten des schnellen Wandels. Heute gilt für hoch innovative Unternehmen: Sie ha-ben in ihrer Organisation eine Kultur des Ex-perimentierens etabliert. Amazon-Gründer Jeff Bezos ist zum Beispiel überzeugt: «Man muss ein Unternehmen so organisieren, dass die Struktur eine möglichst hohe Zahl von Experi-menten zur gleichen Zeit zulässt.»

Genau damit tun sich Unternehmen im deutschsprachigen Raum schwer. Innovation, gerne – aber bitte kein Risiko. Nur knapp jedes fünfte Unternehmen fördert aktiv «Experimen-te», die nicht von Studien und Analysen abge-sichert sind. Und nur zwölf Prozent akzeptieren «schlechte» Ideen als Teil des kreativen Prozes-ses. Das steht in Widerspruch zu hoch innovati-ven Unternehmen wie Research in Motion. Die Philosophie von dessen Gründer Mike Lazaridis lautet: «Neun schlechte Ideen helfen, die zehn-te gute zu entwickeln.»

Neue Wege gehen – doch kein Neuland betretenDie Forderung, neue Wege zu denken, gehört heute zum festen Repertoire der Innovations-rhetorik. Die Befragungsergebnisse zeigen aber, dass im Arbeitsalltag der meisten Unter-nehmen noch die Einstellung dominiert: Die

Innovation soll im Rahmen des Bestehenden erfolgen. Deshalb würden sich zum Beispiel nur 24 Prozent der befragten «Innovationsma-nager» trauen, einen echten Querdenker in ihr Team zu holen. Und nicht einmal jedes vierte Unternehmen sorgt dafür, dass die eigenen Denkwege regelmässig von aussen in Frage gestellt werden.

Hier ist eine Denkschranke am Werk: Wenn Manager über «das Unternehmen» sprechen, dann haben sie meist die Gebäude und die Mitarbeitenden im Kopf. Ausgeblendet wird, dass zum «System Unternehmen» auch dessen Kunden, Partner, Zulieferer und Dienstleister gehören – ja sogar die Freiwilligen im Internet, die zum Beispiel Apps für neue Mobilebetriebs-systeme programmieren. Diese gedankliche Reduktion der Unternehmen ist eine Ursache dafür, dass die meisten Firmen nicht offen für frischen Wind von aussen sind.

Passive Innovationen dominierenIn der Studie «Erfolgsfaktor Innovationskultur», die auf der oben erwähnten Befragung basiert, werden vier Innovationskulturen in Unterneh-men unterscheiden: die proaktiven Innovato-ren und die passiven Innovatoren, die reaktiven Innovatoren und die Zufallsinnovatoren. Sie un-terscheiden sich unter anderem dadurch, wie (pro-)aktiv das Thema Innovation angegangen wird. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist: Mal umfasst das Streben nach Innovation die gesamte Organisation und mal nur einzelne Bereiche oder Mitarbeitenden(-gruppen).

Proaktive Innovatoren: Knapp 20 Prozent aller Unternehmen konnten aufgrund der Befragung als proaktive Innovatoren eingestuft werden. Sie haben ambitionierte strategische Ziele, ar-beiten mit Hochdruck an neuen Ideen und set-

zen Regeln ausser Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Zudem haben sie in ihrer Organisation eine kreative Kultur geschaffen, die sich mit «Fun and Focus» beschreiben lässt.

Eine proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Managementkonzep-te; Mitarbeitende initiieren eigene Innovations-projekte und treiben diese voran. Sie zeichnet sich zudem dadurch aus, dass ein absoluter Wille zu Spitzenleistungen besteht und alle Bereiche «unter Volldampf» an Innovationen arbeiten. Als «Lohn» erhalten diese Unternehmen eine In-novationsfähigkeit und -kraft, die es ihnen nicht nur erlaubt, auf Marktbedürfnisse schnell zu re-agieren, sondern auch Märkte zu gestalten – et-was, was den passiven Innovatoren schwer fällt.

Passive Innovatoren: 36 Prozent der Unterneh-men zählen hierzu. Sie stellen weniger Ressour-cen als die proaktiven Innovatoren für Innova-tionen bereit und haben in ihrer Organisation Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen ohne ambitionierte Ziele vorschriftsgemäss voran-treiben. In diesen Unternehmen existiert weder eine ausgeprägte Kultur der Leidenschaft noch eine Führungskultur, die Ideen und Innovatio-nen fördert.

Dieser Typ Innovationskultur eignet sich dafür, langsam und stetig Produkte und Dienstleistun-gen zu verbessern, so dass zum Beispiel jedes Jahr eine verbesserte Modellreihe präsentiert werden kann. Solange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf Jahre eine solide Qualität sicherstellen. Grosse Sprünge hingegen sind schwer zu realisieren.

Neben diesen ganzheitlichen Innovationskul-turen, die (weitgehend) die gesamte Organisa- tion umfassen, existieren zwei weitere Kultu-

71KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

Die Studie «Erfolgsfaktor Innovationskul-tur – das Innovationsmanagement der Zu-kunft» von Jens-Uwe Meyer ist im Verlag BusinessVillage erschienen.

Jens-Uwe Meyerist Geschäftsführer der Ideeolo-gen – Gesellschaft für neue Ideen mbH, Baden-Baden, Deutsch-lands erster Beratungsfirma für unternehmerische Kreativität.


ren, die sich meist nur auf einzelne Bereiche oder Hierarchieebenen beziehen: die reaktive und die zufällige Innovationskultur.

Reaktive Innovatoren: Rund ein Viertel der Un-ternehmen gehört hierzu. Sie verfolgen ambi-tionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entwe-der auf Marktanforderungen oder Anordnun-gen der Geschäftsleitung.

Unternehmen mit einer solchen Innovations-kultur sind, wenn sie handeln, sehr effektiv – doch es dauert lange, bis sie handeln. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follo-wer-Strategie vereinbaren – dem Ansatz, erst einmal abzuwarten, welche Innovationen auf dem Markt Erfolg haben, um sie dann zu kopie-ren. Doch diese Strategie birgt Risiken: Gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden Fast-Follower schnell von innovati-veren Mitbewerbern abgehängt.

Zufallsinnovatoren: 16 Prozent der Unterneh-men zählen zu dieser Gruppe. Für sie gilt: Es gibt zwar (einzelne) Mitarbeitende und Teams, die Ideen entwickeln – meist in ihrem Wir-

kungsbereich. Auch die Prozesse stehen, doch es fehlen die strategischen Vorgaben aus der Chefetage.

Dieser Innovationstyp schöpft das kreative Po-tential der Organisation nicht aus, weil die Krea- tivität nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird. Die Prozesse stehen den Mitarbeitenden eher im Weg, als dass sie Innovation fördern würden. Anreize zum kreativen Denken sind nicht gegeben. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht aufgrund, sondern trotz der Kultur. Neue, gute Ideen entstehen oft (scheinbar) zufällig – als Resultat des Engage-ments von Einzelnen.

In Unternehmen mit einer solchen Kultur kön-nen einzelne Teams Grosses bewirken. Häufig erlahmt der Wille zur Innovation bei den Mit-arbeitenden aber mit der Zeit, weil ihre Ideen im Unternehmen nicht aufgegriffen und wei-terverfolgt werden.

Die richtige Innovationskultur etablierenIn vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, wie wichtig die Kultur für die Innovationskraft einer Organisation ist. Auf diese Frage gibt die

Studie «Erfolgsfaktor Innovationskultur» eine klare Antwort: Innovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Das heisst: Die Art des zusammen Agierens ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit und -kraft eines Unternehmens. Also sollte das Management da-rauf hinarbeiten, die Unternehmensphilosophie in die gewünschte Richtung zu entwickeln.

Innovationskulturen in den Unternehmen

Quelle: die Ideeologen, Baden-Baden Manchmal führen erst viele Fehler zum richtigen Erfolg.

72 KMU LIFE · 06/2011

seLbstständig aLs trainer und berater

Unsere Arbeitsgesellschaft wird älter. Allerdings tun sich viele Akteure noch schwer mit den Herausforderungen. Wir werfen einen spezifischen Blick auf die Trainer- und Beraterbranche. Wie bei vielen Berufsbildern wandeln sich auch hier die Bedürfnisse. Individuell ist eine «lebenszyklusorientierte Personal- entwicklung» anzustreben.

von Bernhard Kuntz

Womit verdiene ich in zehn Jahren mein Geld?

73KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

September 2011: Ganz entspannt fährt der Inhaber eines grösseren Trainings-instituts – nennen wir ihn Hans Maier – zum Meeting mit dem Vertriebsleiter

eines Telekommunikationsanbieters. Denn seit Jahren trainiert sein Institut die Vertriebsmann-schaft des Mobilfunkunternehmens. Entspre-chend zuversichtlich ist Maier auch für das nächste Jahr.

Einige Zeit später sitzt Maier dem Vertriebslei-ter gegenüber. Nach dem üblichen Smalltalk zu Beginn fasst er nochmals zusammen, was sein Unternehmen im zurückliegenden Jahr für den Mobilfunkanbieter tat und warum die Ko-operation aus seiner Warte erneut erfolgreich war. Dann sagt er: «Deshalb möchten Sie die Zusammenarbeit gewiss fortsetzen.»

Für drei, vier Sekunden herrscht Stille im Raum. Dann erwidert der Vertriebsleiter in der poin-tierten Sprache so manch hemdsärmeligen Machers: «Ja, aber nur wenn sie uns nicht wieder so ‹alte Säcke› schicken wie dieses Jahr.» Maier ist sprachlos. Damit hat er nicht gerechnet. Schliesslich ist sein Unternehmen stolz darauf, dass seine Trainer keine «Green-horns», sondern «alte Hasen» sind – die vor ih-rer Trainertätigkeit selbst «jahrelang praktische Erfahrung» im Bereich Führung und Verkauf in Unternehmen gesammelt haben. Deshalb wirbt das Trainingsinstitut hiermit auch für sich und seine Leistungen.

Gut oder nur noch routiniert?Und nun sagt der Vertriebsleiter überspitzt for-muliert: «Ich will die ‹alten Säcke› nicht mehr sehen.» Konsterniert fragt Maier: «Warum?» Und der Vertriebsleiter erwidert: Die Mitarbei-tenden des Mobilfunkers, die an den Trainings teilnähmen, seien meist «so um die 30». Die

Trainer hingegen «zumeist schon leicht er-graut und jenseits der 50». Deshalb habe er zunehmend das Gefühl, dass sie bei seinen Mitarbeitenden nicht mehr «das Feuer der Be-geisterung» entfachen könnten. Zudem läge ihre Führungs- und Vertriebserfahrung, auf die sie sich so gerne bezögen, in der Regel 15 oder gar 20 Jahre zurück. «Seitdem hat sich in den Unternehmen nicht nur im Bereich Füh-rung viel verändert, auch der Vertrieb ist heute anders strukturiert.» Dass die Trainer ihre Ver-triebs- und Führungserfahrung nicht gestern, sondern vor 15, 20 Jahren gesammelt hätten, das spürten – zumindest unbewusst – auch die Teilnehmenden. Deshalb seien die Trainer zwar routinierte Trainer, doch ob sie noch gute Trai-ner seien, daran habe er zunehmend Zweifel, betont der Vertriebsleiter.

Sind unsere Trainer gut oder nur routiniert? Das fragten sich in den vergangenen zwei, drei Jahren zahlreiche Unternehmen. Und manche kamen zum Schluss: «Viele unserer älteren Trainer sind nur noch routiniert – frisches Blut könnte uns im Trainingsbereich nicht schaden.» Diese Vermutung legt zumindest die Tatsache nahe, dass in den zurückliegenden Jahren, als viele Betriebe auch bei der Mitarbeitendenqua-lifizierung ihre Strategien überdachten, auffal-lend oft ältere Trainer «aussortiert» wurden – aus ähnlichen Gründen, wie sie der Vertriebs-leiter des Mobilfunkanbieters nannte.

Die Gründe lauten: Die «alten» Trainer können zwar aufgrund ihrer Erfahrung die schwierigs-ten Trainingssituationen meistern – sie haben sozusagen auf alles eine Antwort parat. Sie haben aber oft nicht mehr den Esprit, der jün-gere, noch «erfolgshungrige» Trainer meist auszeichnet. Sie sind saturiert. Und was für vie-le Unternehmen noch entscheidender ist: Ihr

Know-how ist in den zurückliegenden Jahren schleichend veraltet. Es ist nicht mehr auf dem «neusten Stand der Technik», da sich vor allem aufgrund des Siegeszugs der modernen Kom-munikations- und Informationstechnologie neben den Arbeits- und Kommunikationsstruk-turen in den Unternehmen auch deren Art, Aufgaben zu lösen, (radikal) gewandelt hat. Das spiegelt sich in der Denke und in den Trai-ningskonzepten manch älteren Trainers nicht ausreichend wider – auch weil sie das heutige «Innenleben» der Unternehmen aus eigener Erfahrung oft gar nicht kennen. Also traktieren sie die Teilnehmenden in ihren Seminaren mit den gleichen Aussagen zu den Themen Führung und Verkauf, Projekt- und Changemanagement wie vor zehn, 15 oder gar 20 Jahren – ohne zu registrierten, dass sich diesbezüglich in vielen Unternehmen zumindest eine Akzentverschie-bung, wenn nicht gar ein Paradigmenwechsel vollzogen hat, so dass ihre Aussagen nur noch bedingt richtig sind.

Auch (Erfahrungs-)Wissen veraltet«Starker Tobak» – mag manch Leser beim Lesen der obigen Zielen gedacht haben. Was masst sich der Kuntz, dieser «Marketing-Fuzzi» an? Ist er doch selbst so ein 50Plus-er, dessen Schläfen die ersten grauen Haare zieren. Rich-tig! Und genau deshalb wurden mir in den letz-ten Jahren zunehmend die Gefahren bewusst, die in dem schleichenden (Ver-)Altern des ei-genen (Erfahrungs-)Wissens ruhen. Denn auch für das Bildungs- und Beratungsmarketing gilt: Gewisse Grundaxiome wie zum Beispiel «Mar-keting ist ein Prozess» gelten heute wie vor 20 Jahren. Trotzdem hat sich ausser dem Markt auch das Marketing – unter anderem aufgrund von Internet und Co. – radikal verändert. Des-halb müssen die Marketingkonzepte heute andere als früher sein. Das heisst: Mit dem

74 KMU LIFE · 06/2011

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Know-how von gestern kann man heute zwar noch drittklassige Marketingkonzepte ent-werfen, aber keine Konzepte mehr, die wirk-lich «Zug» ins Marketing bringen. Und schon gar nicht kann man sie realisieren. Ähnlich verhält es sich mit vielen Lösungsansätzen, die in Trainings zum Beispiel für den Bereich Führung oder Verkauf präsentiert werden. Auch für sie gilt: Was früher gut war, kann heute mittelmässig sein – zum Beispiel, weil sich die Kultur der Unternehmen oder deren Struktur gewandelt hat.

Dies ist manchen Trainern nicht ausreichend bewusst. Diese Erfahrung sammelte der Au-tor in den letzten zwei, drei Jahren. In ihnen riefen gehäuft Trainer jenseits der 50 bei ihm an und fragten: Können Sie mich beim Marke-ting unterstützen? Der Anlass war fast immer: Zwei, drei Stammkunden, bei denen der Trainer jahrelang gutes Geld verdiente, hatten die Zu-sammenarbeit beendet – was zu dramatischen Umsatzeinbussen führte, weil besagte Trainer in der Regel nur ein halbes Dutzend Kunden hatten. Bat der Autor die Trainer dann, ihm au-sser ihren Werbeunterlagen auch exemplarisch einige Trainingsunterlagen zu senden, dann zeigte sich oft: Ihre (Trainings-)Unterlagen sind nicht nur gestalterisch, sondern auch inhaltlich

veraltet. Und fragten Trainer wegen PR-Unter-stützung beim Autor an, dann erwiderten sie auf seine Nachfrage «Welches Thema gehen wir an?» nicht selten: «Ich habe vor 15 Jahren mal einen Artikel zum Thema Führung (... oder Verkauf) geschrieben. Den können Sie noch mal Zeitschriften anbieten.» Oder wie ein Trai-ner, bei dem der Autor 1995 ein Seminar be-suchte, um hierüber eine Reportage zu schrei-ben: «Bieten Sie die Reportage doch nochmals Zeitungen an. In dem Seminar hat sich nichts geändert.» Das zeigt: Seit über 15 Jahren hat der Trainer sein Produkt – und vermutlich auch sich selbst – nicht weiterentwickelt. Und dann wundert er sich, dass er von seinen Kunden aussortiert wird.

Geringe Bereitschaft zur SelbstreflexionMit solchen Trainern zusammenzuarbeiten, ist (nicht nur) für Marketingberater unerquicklich – dies aus mehreren Gründen:

1. Sie sind in der Regel felsenfest davon über-zeugt: Ich bin ein sehr guter Trainer. Schliess-lich habe ich 15, 20 Jahre Trainingserfah-rung. Ihre Bereitschaft zur Selbstreflexion ist gering und meist auch ihre Bereitschaft, sich selbstkritisch zu fragen: Warum trennen sich dann Kunden von mir?

2. Als «etablierte Trainer» gehen sie selbstver-ständlich davon aus, dass ihnen auch Neu-kunden die EUR 1’500, 1’800 oder gar 2’000 bezahlen, die sie in den zurückliegenden Jahren von ihren (ehemaligen) Stammkun-den bekamen.

3. Da sie jahrelang von einer Handvoll Stamm-kunden lebten (beziehungsweise sich auf ihnen ausruhten) und kaum Marketing be-trieben, ist ihr Bekanntheitsgrad im Markt eher niedrig und ihre Marketingkompetenz gering. Das bedeutet: Faktisch steht man bei ihrer Vermarktung vor denselben Herausfor-derungen wie bei «Newcomern» im Markt – was besagte Trainer als «etablierte Trainer mit einem Tagessatz von EUR 1’800», aber nur selten wahrhaben wollen.

4. Da ihre Stammkunden in den zurücklie-genden Jahren ihre Aufträge sozusagen Jahr für Jahr fortschrieben, sind sie es nicht mehr gewohnt, zu akquirieren. Sie sind vielfach auch nicht bereit, viel Zeit (und/oder Geld) in ihr Marketing zu investieren – schliesslich ging es früher ja auch ohne. Als (ehemals erfolgsverwöhnte) Trainer sind sie nicht mehr – wie manch junger, noch erfolgshungriger Trainer – bereit, sich dras-tisch formuliert «den Arsch aufzureissen», um neue Kunden zu erobern.

Den theoretischen Anspruch des lebenslangen Lernens in die Praxis umsetzen.

75KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

www.die-profilberater.de

Bernhard Kuntz ist Geschäftsführer der PRofil-Berater GmbH, Darmstadt, die Bildungs- und Beratungsanbieter im PR- und Marketingbereich un-terstützt.


Dabei müssten sie dies tun. Denn besagte Trai-ner sind zumeist keine Oldies. Sie sind knapp 50 Jahre alt. Also müssen sie, sofern sie ihre Schäfchen noch nicht im Trockenen haben, noch circa zehn, 15 Jahre ihren Lebensunterhalt mit Training oder ähnlichen Dienstleistungen bestreiten. Also sollten sie sich auf den Hosen-boden setzen und .... – das tun viele aber nicht. Lieber geben sie sich, da sie zuweilen auch trai-ningsmüde sind, Tagträumen hin.

Weniger träumen, mehr arbeitenEin typischer Trainer-Tagtraum vor 15, 20 Jah-ren war: Ich gründe ein eigenes Trainings- und Tagungszentrum, damit ich nicht mehr so viel reisen muss. Künftig sollen die Kunden zu mir kommen. Fast alle Trainer, die versuchten, diesen Traum zu realisieren, sind gescheitert. Heute lautet der typische Tagtraum: Ich wer-de Speaker. Oder: Ich werde Executive Coach. Oder: Ich biete künftig Aus- und Weiterbildun-gen für Trainer und Berater an (dann muss ich weniger reisen).

Dass diese Tagträume meist Träume bleiben, liegt weniger daran, dass sie – wie der Tag-traum, vom regelmässigen Abspulen eines Standardvortrags leben zu können – zumeist unrealistisch sind. Entscheidender ist: Manch

Trainer übersieht, dass es sich beim Versuch, den Tagtraum zu realisieren, faktisch um eine Neupositionierung handelt. Deshalb bedarf es zunächst einiger Jahre harter Arbeit, um diesen zu realisieren.

Keine Frage: Trainer müssen tagträumen. Oder anders formuliert, sie sollten eine Vision ent-wickeln: Wie will ich in fünf, zehn oder gar 15 Jahren leben? Und: Womit will ich dann mein Geld verdienen? Denn im Trainingsgeschäft gilt ähnlich wie im Showbusiness: Die Rolle des jugendlichen Liebhabers kann man nicht ewig spielen. Und bei gewissen Themen haben die Unternehmen lieber «etwas Junges» auf der Bühne.

Hinzu kommt: In jedem von uns tickt die biolo-gische Uhr – weshalb sich ja die firmeninternen Personalentwickler über solche Themen wie «demografischer Wandel» und «lebenszyklu-sorientierte Personalentwicklung» den Kopf zerbrechen. Dasselbe gilt für Trainer und Bera-ter. Auch ihre Bedürfnisse wandeln sich im Lauf der Jahre, weshalb sie auch für andere Dinge «brennen». Welche dies sind beziehungsweise sein könnten, das sollten sich Trainer frühzei-tig fragen – nicht erst, wenn ihnen die ersten Kunden den Laufpass geben. Denn dann bleibt

ihnen noch ausreichend Zeit, ihre Vision zu re-alisieren. Sie sollten sozusagen für sich selbst eine «lebenszyklusorientierte Personalent-wicklung» betreiben – denn diese Aufgabe nimmt ihnen, anders als manch Angestelltem, kein firmeninterner Personalentwickler ab.

Vision von der Arbeitswelt von morgen entwickeln.

76 KMU LIFE · 06/2011

HUMAN RESSOURCE

von Matthias Pöhm

PowerPoint vernichtet Wirkung und Geld

Beamer und PowerPoint sind heute die zentralen

Präsentationsmittel in Seminaren, auf Messen

und an Events. Das ist unfassbar, da diese Form

der Präsentation die Zuschauer unterfordert und

für pure Langeweile sorgt.

Im Rahmen meines Rhetorikseminars erlebe ich immer wieder

die gleichen Klagen meiner Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

Bei einem 3-tägigen Firmenmeeting, bekommt jeder Redner

einen Time Slot von 45 Minuten … Ob er etwas Wesentliches

mitzuteilen hat oder nicht, spielt keine Rolle; der Slot wird

aber immer tapfer ausgefüllt. Kein Wunder, dass man immer

wieder Teilnehmende beobachten kann, wie sie während der

Präsentationen unter dem Tisch mit ihren Mobiles spielen.

Bei diesem Firmenmeeting wurde zum Beispiel eine 96 Sei-

ten lange (!) Folienschlacht über das Heilmittelgesetz abge-

spult. Der Redner las alles nochmals brav vor, was jeder schon

selbst gelesen hatte. Fast alle schalteten irgendwann ab. Da-

zwischen sahen Sie Folien, die so sehr mit Gesetzestexten ge-

füllt waren, dass man den Redner darauf hinweisen wollte,

dass unten links doch noch ein freier Platz zum Füllen übrig

ist. Nach solchen Tagen ist die Stimmung am Boden, die Mo-

tivation tot.

Ich überschlage in solchen Fällen die Kosten. Wenn man diese

drei mal pro Jahr stattfindenden Events betriebswirtschaft-

lich betrachtet und wohlwollend davon ausgeht, dass nur die

Hälfte aller Anwesenden, mit ihren Gedanken mehrheitlich

weggedriftet sind, dann bedeutet das bei einem statistischen

Stundenlohn von CHF 56, dass diese Firma jährlich CHF

504’000 an Gehältern vernichtet. Dabei sind die die Reise-

und Veranstaltungskosten noch nicht mit eingerechnet.

Das Dilemma von PowerPoint besteht darin, dass der Mensch

einem Lesezwang unterliegt. Der Zuschauer liest zwanghaft,

was der Redner danach noch einmal wiederholt – die Span-

nung wird dadurch verhindert! Im Grunde wird der Redner

durch PowerPoint überflüssig! Das ist betreutes Lesen.

Ausserdem liefert PowerPoint nur fertige Ergebnisse. Es ist

aber nicht das Ergebnis, das die Wirkung erzeugt, sondern es

ist die Entstehungsgeschichte des Ergebnisses. Darin liegt die

Wirkung und nicht im Ergebnis selber.

Matthias Pöhm gehört zu den erfolgreichsten Trainern für Rhetorik in Europa. Er ist zudem der Veranstalter eines Rhetorikseminars, bei dem die Teil-nehmenden vor über 100 Zuschauern reden. Pöhm ist zudem Grün-der und Präsident der weltweit aktiven Anti-PowerPoint-Partei.


Oft ist die Alternative sehr einfach. Mit dem Flipchart lassen

sich Gefühle erzeugen! In meiner 15-jährigen Trainerkarri-

ere habe ich durch immer wieder gemachte Vergleichstests

herausgefunden, dass PowerPoint fast niemals einen echten

Menschen schlägt, der am Flipchart etwas kreiert. Denn die

Wirkung der Darstellung wird nicht durch das Ergebnis er-

zeugt, sondern durch den Akt des Erschaffens des Ergebnis-

ses. Darin liegt die Wirkung und nicht im Ergebnis selber.

Am Flipchart lassen Sie durch einen echten Menschen etwas

vor den Augen des Publikums entstehen. Ein Diagramm, eine

Zahl, eine Zeichnung, einen Text.

Der Mensch, der etwas erschafft, hat immer eine höhere

Schlagkraft als eine leblose Maschine. Ein sich bewegender

Mensch bewegt auch das Publikum – PowerPoint kann da

nicht mithalten.

www.poehm.com

Literaturempfehlung

Der Irrtum PowerPoint:

Präsentieren Sie noch oder faszinieren Sie schon?

Autor: Matthias Pöhm

Verlag: Pöhm Seminarfactory, 2011

257 Seiten

ISBN 978-3952368008

CHF 39.80

PowerPoint vernichtet Wirkung und Geld News

green.ch und Brack Electronics arbeiten zusammen Gemeinsam wollen sie innovative Internet-Dienstleistungen für Privat- und Geschäftskun-den anbieten, wie die beiden Aargauer Unter-nehmen mitteilen.

Die green.ch AG, einer der national führenden Anbieter von Internetzugängen, Hosting- und Datencenter-Dienstleistungen mit Sitz in Brugg hat bekanntgegeben, dass sie künftig mit der Brack Electronics AG an gemeinsamen Projek-ten arbeiten wird.

Die Brack Electronics AG, die sich von der Ein-zelfirma in 17 Jahren zum 400-Personen-Be-trieb entwickelt hat, ist schweizweit einer der grössten Online-Händler für EDV und Unterhal-tungselektronik.

Als Start-Projekt schnüren die beiden Un-ternehmen ein Angebotspaket, das sich vor allem an Privathaushalte und kleinere Un-ternehmen richtet, die einfach, schnell und sicher ins Internet gehen möchten. Von green.ch kommt ein Angebot mit schnellem VDSL-Internetanschluss und sechs Gratismonaten. Zum preislich attraktiven Bundle steuert Brack Electronics eine AVM FRITZ!Box FON WLAN 7390CH bei. www.green.ch

Neu Version von Norman Endpoint Protection auf dem MarktDer norwegische Datensicherheitsspezialist Norman hat die neuste Version seiner Anti-Malware-Lösung Norman Endpoint Protection (NPRO) in den Handel gebracht. Das Produkt überzeugt durch die verbesserte Skalierbarkeit im Enterprise-Einsatz, die neu überarbeitete Benutzeroberfläche, die Multi-Level-Architek-tur sowie dem verbesserten Schutz vor Spywa-re und Rootkits dank Intrusion Prevention.

Bei Norman Endpoint Protection (NPRO) han-delt es sich um eine Anti-Malware-Lösung für Unternehmen, die eine umfassende Si-

cherheitslösung benötigen, die einfach zu installieren, bereitzustellen und zu verwalten ist. Norman hat NPRO jetzt überarbeitet und die Version 9 auf den Markt gebracht. Die wichtigste Neuerung von V9 betrifft die Ska-lierbarkeit des Produktes. Über eine zentrale NEM-Konsole können die Software- und Signa-turupdates an nachgeordnete Konsolen verteilt werden. Die Multi-Level-Architektur verringert dabei die Last auf der obersten Ebene. www.norman.ch

Topal Solutions feiert JubiläumDas Unternehmen ist seit fünf Jahren auf dem Markt und der zunehmende Bekanntheitsgrad im Treuhandmarkt ist insbesondere auf die gradlinige Konzentration von Topal auf die Themen Finanz-, Lohn- und Rechnungswesen zurückzuführen. Dementsprechend umfasst das Produktsortiment heute die Hauptmodule Finanz-, Debitoren-, Kreditoren- und Lohn-buchhaltung und richtet sich konsequenter-weise in erster Linie an Treuhänder und Treu-handgesellschaften sowie deren Mandanten, sprich Schweizer KMU. Für die Mandanten einer Treuhandgesellschaft bietet Topal zu-dem die Version «Topalino» an, mit der alle Tagesdaten vom Mandanten selbst erfasst werden können.

Das Topal Finanz- und Rechnungswesen stan-dardmässig über eine File-Schnittstelle im XML-Format; für eine Online-Schnittstelle steht eine Dot.Net API-Schnittstelle zur Verfügung. Zudem können auch bestehende CSV- oder TAF-Schnitt-stellen jederzeit angebunden werden.

Fremdwährungen auf Zeitachse, Budgetim-port aus Microsoft Excel, Erweiterungen im Bereich Kostenstellen und Kostenträger, ge-schäftsjahresübergreifendes Kopieren von Transaktionen und Auswerten von Konten-blättern, Online-Excelanbindung sowie die swissdec-Zertifizierung 3.0 sind nur einige Highlights der neuen Version, die auf Ende Jahr erhältlich sein wird. www.topal.ch

78 KMU LIFE · 06/2011

GADGETS

diese highLights werden ihre sinne wecken

Faszinierend funktional; für Sinn und Geschmack

Halten Sie diesen Moment fest. Das Bild wird zur Brücke der Erinnerungen. Musik ist die akustische Schwingung in die Vergangenheit.

Das erste Rendez-vous, die ausgeflippte Party oder das sagenhafte Konzert sind wieder wachgerufen. Bilder und Klänge aktivieren Ihre Wahrnehmungen. Längst vergessene Düfte schleichen sich in die Nase, die Haut fängt an zu prickeln und bevor sie sich versehen, halten Sie ihre grosse Liebe in der Hand.

Lauschen Sie StimmenMit dem Bose Bluetooth Headset Serie 2 setzt der Audiospe-zialist mit der leistungsstarken Bose-Technologie einen neuen Meilenstein in Sachen Bluetooth Headsets um: Auch wenn sich die Umgebungslautstärke verändert, bleiben Gespräche durchgängig klar und deutlich. Das Bose Bluetooth Headset der Serie 2 beinhaltet A2DP – das Bluetooth-Profil, das Audiodaten kabellos von Ihrem Mobiltelefon zum Headset überträgt – und ist in individuel-len Rechts- oder Linkshändermodellen erhältlich.

www.bose.chSehen Sie scharfSamsung erweitert das erfolgreiche NX-System um die NX200. Mit

besonders leistungsstarkem 20.3 Megapixel CMOS-Sensor und extrem schnellem Autofokus, Smart-Auto-Funktion, Szenen-programmen und manuellen Einstellmöglichkeiten dank i-Function, liefert der jüngste Spross der NX-Familie zuverlässig Bilder in Premium-Qualität. Ein edles metallisches Design und eine hochwertige Verarbeitung machen die NX200 zu einem echten Wertstück. Geeignet für alle Fotografen und Regis-seure, die Qualität und Perfektion von Spiegelreflexkameras suchen und gleichzeitig Leichtigkeit, Bedienfreundlichkeit und

Spontaneität digitaler Kompaktkameras schätzen.

www.samsung.ch

79KMU LIFE · 06/2011

GADGETS

Hören Sie MusikDas stylische Set «Vita Audio R4i lounge graphite» macht in jeder Lounge oder Wohnzimmer eine gute Figur und ermöglicht es, sowohl digital Radio zu hören, als auch über einen eingebauten CD-Player – der alle gängigen Formate, wie MP3 und WAM, unterstützt – seine Lieblingstitel abzuspielen. Dank der integrierten iPod-Dockingstation lassen sich darüber hinaus alle auf iPods, iPhones oder anderen portablen Geräten mit 3.5 Millimeter-Anschluss gespeicherten Songs an-hören. Ein MP3-Player kann über den zusätzlichen Front-USB angeschlossen werden. Abgerundet wird der R4i durch die herausnehmbare Fernbedienung «Roto Dial», mit der sich alle Funktionen leicht und bequem vom Sofa aus steuern lassen.www.timelessproducts.ch

Wecken Sie Ihre SinneGut gelaunt in den Tag: Dank der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten als Musikplayer, Radio, Ladestation und Wecker ist das Clock Radio das ideale Nachttischzubehör für jeden iPhone- und iPod-Nutzer. Dank zwei verschiedenen Weckzeiten und der Schlummerfunktion können auch zwei Personen gemeinsam ein Clock Radio nut-zen und mit der Fernbedienung das Gerät auch ganz einfach von der gegenüber-

liegenden Zimmerecke oder von der anderen Bettseite aus bedienen. Die Ladefunktion von iPhone und iPad funktioniert auch bei ausge-schalteten Lautsprechern. Das Logitech Clock Radio Dock S400i ist mit allen Generationen des iPhone, iPod Touch, iPod nano und der sechsten Generation des iPod classic kompatibel.www.logitech.com

IMPRESSUM

ISSN: 1661-772XNachdruck nur unter genauer Quellenangabe und mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlags gestattet. Na-mentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Autoren wieder, die sich nicht automatisch mit der des Verlags deckt. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte.

AutorenBernhard KuntzChristoph Schmid Dr. Konrad Hummler Dr. Matthias Stürmer Dr. Pierin Vincenz Eduard RüsingHerbert Brändli Jens-Uwe MeyerJon ErniMatthias PöhmNadia Rüedi und Robert HessRaphael BolligerRolf von RedingSusanne MartyThomas KircherThomas KoflerUlrich Blatter

BilderAastra Telecom Schweiz AG.die IdeeologeneNVenta ERP Schweiz AGwww.barracudanetworks.com www.diametal.chwww.leaseplan.chwww.post.ch

KundenverzeichniseNVenta ERP Schweiz AG 33/38-39Aastra Telecom Schweiz AG 24-26Auto- Interleasing AG 15/67Bank CIC (Schweiz) AG 11Energie-Agentur der Wirtschaft 17Fight Life AG 23Ford Motor Company (Switzerland) SA 4Harsch Transports 59Oxymount AG 19PostLogistics AG 40-41Solvaxis SA 37Sunrise Communications AG 27-29Victorinox 77Webland AG 63

Swiss Christmas Productions AG 2. UmschlagseitePEMSA SA 3. UmschlagseiteSunrise Communications AG 4. Umschlagseite

JahresaboKontaktieren Sie bitte

[email protected] / 2011

Krise als ChanceFinanzbranche vor dem Umbruch

•Kommunikationsweltenverändernsich•AufdemWegzurgrünenFlotte

KMU Life – Erste Ausgabe 2012

Am 10. Februar 2012 erscheint die erste Ausgabe von KMU Life 2012. Folgende Schwerpunkte ste-hen auf unserer Agenda:

Ressourcen erkennen und einsetztenIntelligenz und Kreativität im eigenen Unterneh-men nutzen

Erfahrungen im Home OfficeVermischung von öffentlichen, privaten und ge-schäftlichen Räumen

Neue MöglichkeitenDie Potenziale von Office Business Center

Nicht nur der klassische Bankenkredit Unterschiedliche Unternehmensfinanzierung

Zukunftswege in der DebatteWirtschaftliche und politische Fallstricke zwi-schen der Schweiz und der EU

HerausgeberLife Medien GmbH

BaselDreispitz ArealLeimgrubenweg 4CH-4053 BaselTel. +41 (0) 61 338 20 00Fax +41 (0) 61 338 20 22

VerlegerRolf Hess

VerlagsleiterHasan Dursun / [email protected]

ChefredaktorGeorg Lutz / [email protected]

Redaktion Valérie Ziegler / [email protected] Pia Krättli / [email protected]

VerkaufVirginie Vincent / [email protected] Heinemann / [email protected]

Leitung ProduktionTobias Merz / [email protected]

Art DirectorTobias Merz / [email protected]

[email protected]

Korrektorat / LektoratHédi Róka

DruckKliemo Printing AG

80 KMU LIFE · 05/2011

TalentmanagerWir brauchen die Besten um die Excellenz zu verewigen

www.pemsa.com free call 0800 811 011

“Mein Arbeitgeber investiert in meine Person.”

Alle Infos zum Zusammenschluss: business-sunrise.ch

Der Zusammenschluss von NextiraOne und Business Sunrise stellt mehr dar als die Summe der Einzelteile. Es entsteht ein neues Unternehmen. Business Sunrise wird zur besten Alternative für Schweizer Geschäftskunden.

NextiraOne ist Europas führender Spezialist für Kommunikationslösungen.

Sunrise ist die grösste private Telekommunika-tionsanbieterin in der Schweiz.

• Komplettes Angebot an Mobil-, Festnetz-, Internet- und Datendiensten

• Über 10 000 km Glasfasernetz in der Schweiz; 80% ULL-Abdeckung

• Standorte in Zürich, Bern und Lausanne; 190 Mitarbeitende im Firmenkundenbereich

• 60 000 Geschäftskunden

• Höchstmögliche Zertifizierung aller führenden Technologie-Partner (wie z. B. Alcatel-Lucent, Cisco, Microsoft), um aktuelle und hochspezialisierte Services anzubieten

• Kernkompetenzen: Voice, Data-Center, Unified Communication, Contact-Center, Security, Managed Services

• Erfahrung mit Grossprojekten und namhafte nationale und internationale Referenzen

• 40 Jahre Marktpräsenz in der Schweiz mit Standorten in Zürich-Kloten, Bern, Basel, Luzern, Genf, Lugano und eigenem Test- und Diagnose-Center; 180 Mitarbeiter, davon mehr als 90 im Bereich Services

• Servicequalität• Persönliche Betreuung• Flexibilität1 +1 = 3

cs5_KMULife_Sujet2_205x275_d_ZS.indd 1 23.11.11 15:12

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KMU_LIFE_06_2011