Kompetenz als Erfolgsgarant

Kompetenz als ErfolgsgarantSelf-Service-Anwendungen, Shared Service Center und Outsourcing scheinen die Rolle des Controllings infrage zu stellen. Das Controlling reagiert auf diese Unsicher-heit mit neuen Konzepten. Mancher Vertreter der Zunft muss nun prüfen, ob sein Leistungsportfolio den erweiterten Anforderungen entspricht.

Volker Steinhübel

42 Controlling & Management Review 2 | 2014

Schwerpunkt | Anforderungsprofil

Der Beruf des Controllers ist im Umbruch. Neue technische Möglichkeiten, die Auslagerung gewisser Serviceleistungen an externe Anbieter, veränderte Arbeitsweisen des Managements, eine Umverteilung von Aufgabenberei-chen innerhalb des Unternehmens und viele andere Entwicklungen lassen die Zukunft des Berufsstandes unsicher erscheinen. Werden neuartige Ins-trumente, welche bisher schwer evaluierbare Unternehmenswerte analysie-ren, die Expertise des Controllers überflüssig machen? Werden IT-Systeme, die heutige Routinetätigkeiten automatisieren, seine Arbeitskraft ersetzen? Brauchen Manager, die sich dreidimensionale grafische Auswertungen von Unternehmensdaten direkt auf ihr Tablet holen, noch Controller?

Der Mensch reagiert auf Unsicherheit generell entweder durch Angriff, durch Flucht oder durch Erstarrung (vgl. Hüther 2014, S. 33 ff.). Die drei Grundmuster finden sich auch in der Reaktion des Controllings auf die neuen Entwicklungen wieder: zuerst der Angriff in Form der aktiven Abgrenzung vom klassischen Rechnungswesen (Accounting) durch die Fokussierung auf die Aufgaben der Planung und der Strategie, dann die Flucht in neue Bereiche im Unternehmen wie etwa in das Personal- und Bildungsmanagement, was zu einer funktionalen und institutionellen

Differenzierung führt, und schließlich das Erstarren, wenn sich z. B. die IT durch Big Data oder „predictive analytics“ weiterentwickelt und droht, Aufgaben des Controllings zu übernehmen, oder wenn andere Abteilungen wie Revision oder Compliance sich im Unternehmen ausbreiten.

Als Menschen suchen wir bei Unsicherheit nach Mustern und Konzepten, die wir selbst erfahren haben oder die andere uns bieten, um uns Halt zu geben. Für das Controlling bietet der Ansatz, sich als Business Partner des Vorstands, der Geschäftsführung und der anderen Führungskräfte zu defi-nieren, ein solches Konzept für die Überwindung der Unsicherheit. Es hat das Potenzial, dem Berufsstand neuen Sinn und neue Orientierung zu geben. Doch wie muss ein Controller handeln, was muss er lernen, welche Fähig-keiten und Fertigkeiten, welches Wissen und welche Kompetenzen benötigt er, um diese neue Rolle zu erfüllen?

Business PartnerWas das Aufgabenfeld des Controllers als Business Partner betrifft, ist es so umfangreich, dass für sein Anforderungsprofil „one size fits all“ nicht mehr gelten kann. Als Business Partner muss der Controller fortan nicht mehr nur die Rolle des Wächters über den Unternehmenserfolg, der für die Steigerung der Wirtschaftlichkeit sowie für eine nachhaltige Performance Sorge trägt, die Rolle eines Coachs und Schnittstellenmanagers, der innovativ, koordi-

Prof. Dr. Volker Steinhübelist geschäftsführender Gesellschafter der IFC Ebert-Gruppe sowie Inhaber von Aufsichtsrats- und Beiratsmandaten, E-Mail: [email protected]

„Als Menschen suchen wir bei Unsicherheit nach Mustern und Konzepten, die wir selbst erfahren haben.“

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nierend und informativ eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Un-ternehmen ermöglicht, und die Rolle des Informationsmanagers, dessen Aufgabe die bedarfsorientierte Verteilung von Information im Unterneh-men ist, erfüllen. Sondern er muss vor allem auch in eine intensive und kooperative Auseinandersetzung mit Vorstand, Geschäftsführung und Führungskräften treten und gemeinsam mit ihnen sicherstellen, dass das Geschäftsmodell nachhaltig ist und bleibt.

Nach der Typisierung des Controllers in Registrator, Navigator und Inno-vator wird heute als Idealbild ein „Business Partner“ postuliert. Dieses stellt keine bloße Weiterentwicklung der bisherigen Rollen des Controllings dar, sondern beschreibt den Versuch, eine optimale Positionierung des Control-lers innerhalb seines Anforderungsspektrums zu erreichen. Die maximale Bandbreite des Denk-, Orientierungs- und Entscheidungshorizontes des Controllers liegt zwischen den semantischen Extremen unterschiedlicher Attribute: operativ ← → strategisch objektiv ← → subjektiv ex post ← → ex ante explizit ← → implizit quantitativ ← → qualitativ gewinnorientiert ← → potenzialorientiert leistungsorientiert ← → wert(e)orientiert materiell ← → immateriell reaktiv ← → proaktiv intern ← → externDie Herausforderung für den Controller ist, in jeder Situation die richtige Position innerhalb dieser semantischen Extreme zu wählen und dadurch die optimale Wirkung seines Handelns innerhalb des und für das Unternehmen zu erreichen.

Der Controller als Business PartnerUm seine Rolle als Business Partner kompetent erfüllen zu können, über-nimmt der Controller die Funktionen des Integrators und Koordinators sowie des internen Beraters in Unternehmen. Er muss ein Controlling-

System im Unternehmen installieren, pflegen und weiterentwickeln. Als Planungs-, Kontroll- und Informationssystem muss er dieses betriebs-individuell konzipieren und implementieren. Dabei sind die einzelnen Systemansätze widerspruchsfrei zu integrieren. Darüber hinaus muss der Controller individuelle und übergreifende Steuerungsprozesse anstoßen und

Durch das Konzept „Business Partner“ sichert sich das Controlling die eigene Zukunft.

„Der Controller muss nicht nur fachliche Expertise besitzen, sondern in zunehmendem Maße auch Schlüsselqualifikationen.“



begleiten, wobei die einzelnen Prozesse horizontal und vertikal aufeinander abzustimmen sind. Auch die anderen betrieblichen Subsysteme müssen bei der Gestaltung und Implementierung des Subsystems Controlling berück-sichtigt werden. Die entsprechenden Schnittstellen müssen laufend mit den verantwortlichen Systemspezialisten abgestimmt werden.

Der Controller hat zudem die Aufgabe, alle Führungs- und Fachkräfte des Unternehmens bei der Durchführung von Controlling-Prozessen in Form einer Abwicklungsberatung sowie beim Gebrauch der implementierten Controlling-Systeme in Form einer Anwendungsberatung zu unterstützen. Insbesondere hilft er bei der Auslegung und Deutung der gelieferten Kenn-zahlen und Indikatoren durch eine intensive Interpretationsberatung.

Fertigkeiten, Fähigkeiten, Talent, KompetenzenDie „Performance“ eines Einzelnen, eines Teams oder der gesamten Organisation wird als der realisierte Zielzustand bezeichnet, der sich im Zusammenwirken individueller oder gemeinschaftlicher Handlungs- und Problemlösungsfähigkeiten (Kompetenzen) und bestimmter finanzieller, zeit licher, struktureller und personeller Möglichkeiten (Ressourcen) ergibt (vgl. hier und folgend Ebert-Steinhübel 2013, S. 1 ff.).

Talent wird mit Expertise einer „outstanding performance“ gleichge-setzt, die sich nicht allein durch eine persönliche Veranlagung, sondern in Kombination mit entsprechender Übung besonders bei der Bewältigung neuer und schwieriger Herausforderungen dokumentiert. Als Business Partner muss ein Controller vor allem über das Talent verfügen, ausge-wogen in den vier Dimensionen Ökonomie, Ökologie, Technologie und Human Resources zu denken. Darüber hinaus muss er in gemischten Teams aus Ingenieuren, Geisteswissenschaftlern und Ökonomen agieren und sich in diese integrieren können. Diese Talente beruhen nicht nur auf den fachlichen Fertigkeiten, sondern auch auf den Management- sowie den individuellen Fähigkeiten. Der Controller arbeitet daher lösungs-orientiert, besitzt Umsetzungskompetenz und hat Expertise im Projekt-management. Als Business Partner wirkt er insbesondere auch über seine Kommunikationsstärke.

Die Anwendung der richtigen Fähigkeiten, der Einsatz der richtigen Fer-tigkeiten und das Einbringen des zur Verfügung stehenden Talents von Personen, Gruppen oder Organisationen, um die Optionen des Handelns in einer bestimmten Situation abzuwägen und variabel und situationsspezi-fisch anzuwenden, ergeben in ihrer Summe die „Kompetenz“. Diese stellt damit eine „Selbstorganisationsfähigkeit“ dar (vgl. hier und folgend Erpen-beck/Rosenstiel 2007, S. IX ff.).

Zusammenfassung•Eine Analyse der organisatorischen Bedingungen und der individuellen Präferenzen und Anforderungen der internen Kunden macht deutlich, über welche Kompetenzen Controller ver-fügen müssen, wenn sie ihre Rolle als Business Partner des Managements erfüllen wollen.•Soziale und persönliche Kompeten-zen für das erfolgreiche Wirken des Controllers gewinnen so stark an Be-deutung, dass diese in Balance mit der methodischen Kompetenz eingesetzt werden müssen.•Die einzelnen Anforderungen an den Controller und das erforderliche Kom-petenz-Portfolio werden in Form eines System-, Prozess- und Strukturspezia-listen sowie internen Beraters differen-ziert und gleichzeitig ganzheitlich er-läutert.

Die Rolle des Business Partners fordert vom Controller ein breites Spektrum an Kompetenzen.

„Business Partner sollten besser ‚ungefähr richtig‘ als ‚haargenau falsch‘ rechnen.“



Talent und Kompetenz allein genügen jedoch nicht, sondern entfalten erst in Kombination mit einer bestimmten Ressourcenallokation ihre optimale Wirkung. Neben den materiellen und instrumentellen Bedingungen ist ins-besondere die Bereitschaft der Führungskräfte, die individuellen Fähig keiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern anzuerkennen, zu fördern und weiterzu-entwickeln, als wesentliche Ressource zu werten.

Kompetenzen des ControllersUm erfolgreich in der Rolle eines Business Partners zu agieren, müsste der „ideale“, alle Vorgaben erfüllende und in jedem Falle handlungsfähige Con-troller über die nachfolgend angeführten Kompetenzen verfügen (vgl. hier und folgend Ebert 2011, S. 66 ff.).

Fachliche Kompetenz als erworbenes Grundlagen- und Erfahrungswissen zu controllingrelevanten Themen sowie als sachorientierte Denklogik zum adäquaten Umgang mit Zahlen, Daten und Fakten: Letztere setzt der Con-troller als System-, Struktur- und Prozessspezialist ein. Als Systemspezialist muss der Controller ein exzellenter Kenner der jeweils neuesten Ansätze in Controlling-Systemen sein. Damit ist er in der Lage, die im Betrieb vorhan-denen Systemansätze bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit zu beurteilen, kann ihre Leistungsbereitschaft pflegen und ihre Wirksamkeit durch Neuerungen erhöhen. Als Prozessspezialist muss der Controller die Strukturierung und Abwicklung aller Steuerungsprozesse beherrschen und die Fähigkeit besit-zen, die Koordination der Prozesse zu übernehmen sowie diese im jewei-ligen System zu integrieren.

Methodenkompetenz in Form von Know-how in Bezug auf organisatori-sche Belange und Führungsaufgaben, Lern- und Problemlösungstechniken sowie in Bezug auf Analyse-, Konzeptions- oder Kreativitätsverfahren: Methodenkompetenz beschreibt die Fähigkeit zur Problemlösung unter An-

wendung des fachlichen Wissens sowie unter Berücksichtigung von situati-onsorientiertem Sachverstand und einer zielorientierten Vorgehensweise, die durch den Einsatz geeigneter Methoden und Techniken unterstützt wird.

Soziale Kompetenz hinsichtlich der organisatorischen Interaktions-, Kooperations- und Koordinationsstrukturen: Die dabei vom Controller geforderte partnerschaftliche Interaktion verlangt unter anderem Durchset-zungs- und Kommunikationsvermögen, Kooperations- und Kompromiss-bereitschaft, Aufgeschlossenheit, Toleranz und Verantwortungsbewusstsein.

Persönliche Kompetenz in der kritischen Reflexion der eigenen Person: Der Controller versteht es in besonderem Maße, im Betrieb die Controlling-Philosophie vorzuleben, indem er als Vordenker eine hohe Lernbereitschaft

Die Bedeutung kommuni-kativer und personen-bezogener Kompetenzen nimmt exorbitant zu.

„Erstrebenswert ist für den Controller, dass seine Arbeit für ihn selbst und für andere von hoher Bedeutung ist.“



zeigt und die realisierten Strukturen, Abläufe und Systeme ständig infrage stellt. Dabei besitzt er ein hohes analytisches, visionäres, systemisches und ganzheitliches Denkvermögen. Neue Wege erschließt er mit Kreativität und beweist bei seinen Handlungen und Einstellungen stets außergewöhnliche Flexibilität und Fantasie.

Anforderungsprofil des Business PartnersDie Qualität des tatsächlich in einem Unternehmen umgesetzten Control-lings hängt sehr stark von der Persönlichkeit der verantwortlichen Control-ler ab. Sie prägen das Controlling-Verständnis im Unternehmen durch ihr Auftreten, ihr Verhalten und die Art ihrer Kommunikation. Damit gestaltet jeder einzelne Controller über seine Persönlichkeit und seine individuelle Erfüllung der Aufgabe auch das Image des Controllings und die Control-ling-Kultur im Unternehmen.

Die Rolle des Business Partners stellt an den Controller ganz besondere Anforderungen:•Als Business Partner muss der Controller kooperativ sein: Seine Rolle er-

fordert permanenten Informationsaustausch mit allen Führungskräften des Unternehmens.

•Business Partner müssen überzeugen können: Die Funktion des Control-lers als Berater bedingt ein permanentes Einwirken auf alle Funktions-bereiche und alle Ebenen des Unternehmens durch überzeugende Argu-mente und Ideen.

•Controller brauchen Durchsetzungsvermögen: Die Funktion des Busi-ness Partners bedeutet letztlich, dass der Controller Fehlentwicklungen sofort – auch teilweise gegen den Willen der betroffenen Führungskräfte – aufdeckt und auf der Basis von Argumenten und mit Beharrlichkeit korrigiert.

•Business Partner müssen periodenübergreifend denken und handeln: Durch das permanente Entdecken neuer Möglichkeiten kombiniert mit dem Überprüfen der aktuellen Daten hat er eine ideale Basis, um bei Kol-legen und in der Organisation Lernprozesse in Gang zu setzen, die nach-haltig wirken.

•Controller müssen herausfordern: Die Position des Business Partners erfordert, dass er alle Strukturen und Prozesse sowie die daraus resultie-renden Kosten und Erlöse permanent infrage stellt, um so die Dynamik im Unternehmen aufrechtzuerhalten.

•Controller müssen abteilungsübergreifend handeln: Die Rolle des Con-trollers als Business Partner bedingt, dass er alle steuerungsrelevanten In-formationen erfasst, auswertet und interpretiert, um mit diesem ganzheit-lichen Verständnis das Management über alle Bereiche hinweg unterstüt-zen zu können.

•Business Partner sollten besser „ungefähr richtig“ als „haargenau falsch“ rechnen: Controller und Management sind aufgefordert, einen notwen-digen und gesunden Kompromiss zwischen Genauigkeit und schneller Entscheidungsunterstützung zu finden.

Handlungsempfehlungen•Ermitteln Sie Ihren individuellen Qualifikationsstand im Controllers’ Competence Cube und leiten Sie daraus Ihren persönlichen Weiterbildungsbe-darf ab.•Diskutieren Sie mit dem Manage-ment Ihre zukünftige Rolle als Business Partner, bestimmen Sie Ihre Aufgaben und Funktionen und legen Sie die dafür erforderlichen Kompetenzen fest.•Stellen Sie fest, inwieweit Ihr gesam-tes Controlling-Team das heute gültige Spektrum an Controller-Kompetenzen erfüllt, um gegebenenfalls eine nachhal-tige und ausbalancierte Qualifizierung durchzuführen.•Bestimmen Sie den Status Ihres aktu-ell implementierten und gelebten Con-trollings, differenziert nach systemi-schen, prozessualen sowie persönlichen und kulturellen Aspekten.•Fordern Sie sich und Ihr Team mit der „Wirkungsmatrix für Controller“ heraus und leiten Sie gegebenenfalls Entwicklungsperspektiven für Einzelne und das gesamte Controlling ab.



•Business Partner müssen sich als Diener ihres Unternehmens verstehen: Um erfolgreich beraten zu können, muss der Controller in dieser Rolle die Sache und das Unternehmen noch ausgeprägter als andere Führungskräfte vor die eigene Person stellen.

•Controller müssen unternehmerisch denken: Die Position als Business Partner bedeutet letztlich, Unternehmergeist zu haben, ohne selbst Unter-nehmer zu sein.

•Controller sollen „Hofnarren“ sein: Controller dürfen zunächst nichts als gegeben annehmen, sondern müssen stets versuchen, das Management zum Lernen, Überprüfen und Verändern anzuhalten.

•Business Partner müssen Innovatoren sein: Als Berater müssen Control-ler das gesamte Geschäftsmodell permanent hinterfragen, weiterent-wickeln und teilweise auch abspecken.

•Controller dürfen nicht an ihrem Stuhl haften: Als Business Partner muss der Controller möglichst vor Ort in den einzelnen Leistungsbereichen präsent sein, um die Arbeitsprozesse effektiv analysieren zu können.

Controllers’ Competence CubeEine Anwendung der gängigen Differenzierung zwischen „Wollen“, „Kön-nen“ und „Dürfen“ zur Gestaltung der Verantwortungsübernahme in Un-ternehmen auf den Business Partner ist durch den Controllers’ Competence Cube darstellbar (siehe Abbildung 1). Der Würfel besteht aus den Dimensi-onen Motivation und Präferenz (Wollen), Fähigkeiten und Fertigkeiten

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 1 Controllers‘ Competence Cube

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Wollen (Präferenzen und Motivation)

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Controller sind als Business Partner nicht nur Multi-Talente, sondern auch Vorbild für Mit-arbeiter und Führungskräfte im Unternehmen.



(Können) sowie Organisation und Ressourcen (Dürfen). Diese können jeweils zwischen ausreichend bis hervorragend, minimal bis ausgeprägt und einfach bis erstklassig bewertet werden. Im Cube können dann zunächst die aktuellen Ausprägungen des Controllings insgesamt und des Business Part-ners im Speziellen abgebildet werden. Darüber hinaus kann ein gewünsch-tes Profil für die Zukunft als Ziel für das gesamte Unternehmens-Control-ling skizziert werden. Der Vergleich zwischen Ziel-Profil und Ist-Zustand legt den Reifegrad des Controllings und den Qualifikationsstand der Busi-ness Partner offen.

Wirken des ControllersNimmt der Controller seine Rollen, Funktionen und Aufgaben ernst, hat das Unternehmen eine eigenständige Strategie und Kultur definiert sowie der Controller die erforderlichen Kompetenzen erlernt und gepflegt, so kann sich ein Wirken ergeben, welches von Förster/Kreuz als bedeutsame Tätig-keit beschrieben wird (vgl. Förster/Kreuz 2013, S. 149). Erstrebenswert ist für den Controller demnach, dass seine Arbeit für ihn selbst und für andere von hoher Bedeutung ist.

Die zunehmende Volatilität der Märkte sowie die sich abzeichnende digi-tale Transformation stellen den Controller vor neue Anforderungen. Daher muss der Controller nicht nur fachliche Expertise besitzen, sondern in zunehmendem Maße auch Schlüsselqualifikationen. Er muss das Prinzip „Denken in Extremen“ in seiner täglichen Arbeit immer wieder anwenden

Business Partner denken in nachhaltigen Geschäftsmodel-len und nicht nur in Kosten-stellen und Produkten.

Quelle: Förster/Kreuz 2013, S. 152 (ergänzt)

Abb. 2 Wirkungsmatrix für Controller

Bede

utun

g fü

r and

ere

Bedeutung für mich

niedrig

nied

rig

„Miese“ Arbeit

„Gute“ Arbeit

„Mein Ding“

hoch

hoch

Bedeutsame Tätigkeiten→ Flow

→ wertvoll



und die Geschäftsmodelle ganzheitlich anstatt kostenstellen- oder kosten-trägerorientiert infrage stellen. Aktuell zeigt die Unternehmenspraxis an dieser Stelle wohl noch ein Defizit. Die fachliche Ausbildung der Controller ist zwar als hervorragend einzuschätzen, jedoch zählen Kommunikations-fähigkeit, Methodenkenntnis und Reflexionsvermögen nicht immer zu den Stärken der Controller. Demzufolge wird hier in Zukunft der Fokus in der Weiterbildung liegen, um folgendem Credo gerecht zu werden: Erfolgreiche Business Partner erreichen mit Einsatzfreude und Willen sowie den erfor-derlichen Kompetenzen eine nachhaltig hohe Performance für sich und die Organisation.

LiteraturCsikszentmihalyi, M.: Flow – Das Geheimnis des Glücks, Stuttgart 2013.

Ebert, G.: Praxis der Unternehmenssteuerung, München 2011.

Ebert-Steinhübel, A.: Talente, Kompetenzen und Performance, in: Laske, S./Orthey, A./Schmid, M. (Hrsg.): PersonalEntwickeln (Loseblattwerk), Aktualisierungsliefe-rung Nr. 172/Juni 2013.

Erpenbeck, J./von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2007.

Förster, A./Kreuz, P.: Hört auf zu arbeiten!, München 2013.

Hüther, G.: Biologie der Angst, Göttingen 2014.

Steinhübel, V.: Entwicklung des Rollenprofils und Ausrichtung auf die Performan-cerolle, in: Weber, J. et al. (Hrsg.): Turnaround – Navigation in stürmischen Zeiten, Weinheim 2011.

Steinhübel, V.: Strategisches Controlling – System und Prozess, München 2004.

Steinhübel, V./Distel, K.: Kompetenzmessung, in: Laske, S./Orthey, A./Schmid, M. (Hrsg.): PersonalEntwickeln (Loseblattwerk), Aktualisierungslieferung Nr. 116/ Oktober 2007.

Weber, J./Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, Stuttgart 2014.

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Noé, M.: Mit Controlling zum Projekterfolg – Partnerschaftliche Strategien für Controller und Manager, Wiesbaden 2013,

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