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Kooperatives Prozessmanagement – Kooperation kann gelingen
Prof. Dr. Knut DahlgaardHochschule für Angewandte Wissenschaften
HamburgFakultät Wirtschaft und Soziales
Forschungs- und Transferzentrum „Kooperatives Prozessmanagement im Gesundheitswesen“
KoPM®-Zentrum Kooperatives Prozessmanagement im Gesundheitswesen - Forschungs- und Transferzentrum der HAW Hamburg -
Prof. Dr. Knut Dahlgaard • Prof. Dr. Georg Schürgers • Prof. Dr. Peter StratmeyerFolie Nr. 2
Übersicht über die Themen des Vortrags
1. Kurzvorstellung2. Einführung in den KoPM-Ansatz3. Veränderte Prozesse – angepasste Aufbauorganisation4. Erweiterte pflegerische Aufgaben und Kompetenzen im
KoPM-Modell• Vier Aufgabenbündel• Anforderungen
5. Das KoPM-Vorgehensmodell6. Kooperation kann gelingen ...
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Kurzprofil „Kooperatives Prozessmanagement im Krankenhaus“ an der HAW Hamburg
• Gründung: 2004• Interdisziplinäres Forscherteam (Arzt, Pflegewissenschaftler,
Betriebswirt)• Konzeptentwicklung in Kooperation mit dem Krankenhaus München-
Schwabing (in 2005 abgeschlossen)• Zahlreiche Kongressbeiträge, Vorträge, Workshops und Veröffentlichungen• 8-bändige Publikationsreihe bei Luchterhand (2005 bis 2008)• Besetzung einer wissenschaftlichen Mitarbeiterinnenstelle seit
Anfang 2006 (Dipl.-Psych., Nachfolgerin: Dipl.-Pflegewirtin)• Erprobung des Diagnoseinstruments in einem Universitätsklinikum (2006)• Aktuell laufende Kooperationsprojekte mit derzeit zwei Krankenhäusern
zum Themenbereich KoPM• Clementinenhaus Hannover: Gesamtkonzeption• Albertinen-Krankenhaus Hamburg: Herzzentrum
• Gründung des Forschungs- und Transferzentrums „Kooperatives Prozessmanagement im Gesundheitswesen“ an der HAW Hamburg im Februar 2008
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KoPM®-Zentrum
Kooperatives Prozessmanagement im Gesundheitswesen- Forschungs- und Transferzentrum der HAW Hamburg -
Saarlandstrasse 3022303 Hamburg
040/42875 7076
www.kopm-zentrum.de
Einführung in den KoPM-Ansatz
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Aktionsfelder und Zielkriterien des KoPM-Ansatzes
KooperativesProzessmanagement
im Krankenhaus
Patientenorientierung
qualitativ hochwertige und humane Versorgung
Kommu-nikation
Aufbau-struktur
Prozess der
Patienten-versorgung
funktional
Arzt-dienst
Pflege-dienst
effizientzufrieden stellend
Management des Prozesses
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Ansatzpunkte für Interventionen
Gestaltung des Prozesses der Patientenversorgung
Schaffung geeigneter Kooperationsformen
Gelingende Kommunikation und förderliche Einstellung
Entlassung
Aufnahme
Pflege
Therapie
Diagnostik
Vernetzung mono-disziplinärer Teilprozesse
Elementarprozesse• Information (z.B. Visite)• Qualifizierung
Strukturorganisation• Leitungsstruktur• Patientenzuständigkeit
Infrastruktur• z.B. Dokumentation/EDV• Behandlungspfade
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Krisensymptome der Kooperation zwischen Arztdienst und Pflegedienst
• Unterschiedliche Aufgabenprioritäten; kein gemeinsames, interprofessionelles Handlungs- und Entscheidungsmandat
• Belastungen beider durch Bürokratisierungstendenzen • Machtspiele“ versus offene Konfliktlösungen• Dominanz informeller Aushandlung statt formeller Regelungen
• Hoher Aufwand für situative Aushandlungen von kurzer Dauer• Ein Grundkonzept der Aufgabenteilung fehlt• „Hamsterradeffekt“: Keine Zeit für die Verbesserung der Situation...
• Aus Sicht der Medizin: • geringe Flexibilität der Pflege,• Intransparenz pflegerischer Aufgaben und Zuständigkeiten,• Gefühl der mangelhaften Unterstützung durch Pflegekräfte
• Aus Sicht der Pflege: • geringe Planbarkeit der Arbeit, • häufige Störungen durch ärztliche Anweisungen, • Bedürfnis nach Abgrenzung der Aufgaben und Eigenständigkeit
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Sachverständigenrat 2007: Gutachten Kooperation und Verantwortung
• Zentrale Schlüsselstellung von Ärzten wird der Bedeutung der Gesundheitsversorgung insgesamt nicht gerecht
• Defizite in der Zusammenarbeit der Gesundheitsberufe• Verteilung der Tätigkeiten entspricht nicht den• demographischen• strukturellen• innovationsbedingten Anforderungen
• Arbeitsteilung von Ärzten und Pflegenden durch Rechtsunsicherheit belastet
• Ärzte zur persönlichen Leistungserbringung verpflichtet, interdisziplinäre Kooperation als „ständiger Ausnahmefall“
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Eine bloße Delegation löst nicht alle Probleme • Eine bloße Neuverteilung einzelner Tätigkeiten
• führt zur Minderbelastung von Ärzten und zur Mehrbelastung von Pflegenden und
• zu einer Lückenbüßerfunktion ohne Professionalisierungsschub
• Sie löst nicht die prozessimmanenten Irrationalitäten im Versorgungsprozess: • „Nichtzuständigkeiten“,• Ungeklärte Verantwortlichkeiten,• Doppelarbeiten,• Informationslücken,• Redundante Informationen,• Fehler und Risiken,• Leerläufe und Wartezeiten.
Rationalisierungspotenziale liegen vor allen Dingen in der berufsübergreifenden (kooperativen) Reorganisation der
patientenbezogenen Leistungsprozesse!
Diagnostik-
prozess
Pflege-prozess
Therapie-prozess
EntlassungAuf-nahm
e
Prozessorganisation und Prozessmanagement
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Modell des kooperativen Versorgungsprozesses
Diagnostik-prozess
Pflege-prozess
Therapie-prozess
Ent-lassung
Auf-nahme
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Grundsätze des kooperativen Zusammenwirkens im Versorgungsprozess
EA
Subsystem Pflegedienst
KS KS
PH PH
StL
Subsystem Arztdienst
ChAOA
AAAAKlärung der Aufgaben- und
Zuständigkeitsbereiche
Abstimmung der Handlungskonzepte
Abgestimmtes einzelfallbezogenes
Versorgungsmanagement
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Prinzipskizze Prozessteam
Abbildung 2.2.3 Prinzipskizze Prozessteam
Prozessteam
Abstimmung der Prozessarchitektur
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Arztdienst PflegedienstBA
PN
OA = Oberarzt BA = Bezugsarzt PN = primary nurse
Sicherstellung der medizinischen Gesamtversorgung
PBL = Pflegebereichsleitung
Sicherstellung des pflegerischen
Leistungsangebots
FA = Funktionsarzt
BA
BA
BA
BA PN
PN
PN
PN
PN
PN
PN
PN
PN
Endosko-pieabtlg.
Ärztliche Leitung
OA
OA
FA
Leitungs- und Strukturorganisation Arzt- und Pflegedienst auf Zentrums- bzw. Abteilungsebene
Organisatorische Leitung
PBL
PBL
Pflegerische Leitung
Pflegerisches Expertensystem
Kernprozess
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Pflegedienst
Medizinische Leitung
Arztdienst
OA
OA
FABA
Endosko-pieabtlg.
Pflegerisch-organisatorische Leitung
ExpertisePflege-
wissenschaft
PBL
PN
PBL
OA = Oberarzt BA = Bezugsarzt PN = primary nurse
Sicherstellung der medizinischen Gesamtversorgung
PBL = Pflegebereichsleitung
Sicherstellung des pflegerischen Leistungsangebots
FA = Funktionsarzt
BA
BA
BA
BA PN
PN
PN
PN
PN
PN
PN
PN
PN
Kritische Punkte einer kooperativen Leitungs- und Strukturorganisation in Arzt- und Pflegedienst
realis-tisch?
notwen-dig?
Art der Kooperatio
n?
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Prozesslinie und Steuerlinie
PROZESSLINIE
STEUERLINIE
Zielesetzen
Planen
Realisieren
Kontrol-lieren
Koordi-nieren
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Aktivitäten des operativen ProzessmanagementsPROZESSMANAGEMENT
Planen des Prozesses Kontrollieren der Prozessdurchführung
SteuernRegelnLenken
Prozess-messung
Prozesscontrolling
Realisieren
EinwirkenVeranlassenOrganisieren
Koordinieren
Strategisches Prozessmanagement
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Anlässe für eine situative Beeinflussung des Prozesses im Sinne einer Feinsteuerung
Aktivitäten des Patienten
Fehler im Prozess
Wirkung von Störgrößen
System-Monitoring
Feinsteuerung
Erweiterte pflegerische Aufgaben und Kompetenzen im KoPM-Modellansatz
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Pflegeprozess
Manager des Medizinprozesses
Bezugs-arzt
Operatives Management des Behandlungsprozesses
Managerin des Pflegeprozesses
Prozessmitarbeiterin im Medizinprozess
Primary Nurse
Manager des BehandlungsprozessesFallverantwortlicher
Medizinprozess Hauptarbeitsgang
Primary Nurse Case ManagementFallmanagerin
Kooperatives Arrangement Arzt-Pflege
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1. Die Pflegende als Managerin des Pflegeprozesses
Medizin
zielt auf ein möglichst unabhängiges und
selbständiges Leben mit gesundheitlichen Einschränkungen
ab
zielt auf Erkennen, Verhüten, Heilen und Lindern von Krankheiten ab
Pflege
Verantwortliche Übernahme des Pflegeprozesses• Körperfunktionsorientierung• Psycho-soziale Begleitung von Patienten und
Angehörigen • Verhaltens- und handlungsorientierte
Unterstützung
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2. Die Pflegende als Prozessmitarbeiterin im Medizinprozess
Beispielhafte Aufgaben:• Routinediagnostik• postoperative Überwachung• Schmerzmanagement,
Wundmanagement• Management vorbeugender
Maßnahmen • Management von
„Alltagsbeschwerden“• Milieu- und Sozialtherapie,
Entspannungstherapie …
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3. Die Pflegende im operativen Management des Behandlungsprozesses
• Koordination von Diagnostik und Therapie nach zeitlichen und sachlichen Erfordernissen im Rahmen der vorgegebenen Standards (Behandlungspfade) oder individueller Anordnung
• Veranlassung der Untersuchungen und Therapien auf der Grundlage einer ärztlichen Anordnung
• Überprüfung der ordnungsgemäßen Anordnung (Scheine)
• Überwachung der Befundeingänge• Absprachen mit Funktionsabteilungen
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Management des Versorgungsprozesses durch Pflegende
• Grundlage: Verständnis einer komplementären Arbeitsteilung
• Die Pflege hat beste Voraussetzungen für die Übernahme dieser Funktion
• Es gibt genügend qualifizierte Pflegende• Die Gestaltung der kooperativen Arbeitsorganisation
ist eine Kernaufgabe der Pflege• Prozess der Patientenversorgung strukturieren• Managementaufgaben im Versorgungsprozess
übernehmen• Informelle durch explizite Regelungen ersetzen• Handlungs- und Entscheidungsspielräume nutzen
... positive Folgen für Zeit, Kosten und Qualität der Versorgung!
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4. Die Pflegende als Case Managerin
Case-Managementfunktionen
Selektierende Funktion
Advokaten-Funktion
Vermittelnde Funktion
Bezugsarzt Primary Nurse
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Erweiterte Kompetenzen im Versorgungsprozess – größere Verantwortung für Pflegende
• Entscheidungs- und Handlungsspielräume nutzen• Zeitliche Disposition („wann“)• Situative Variation („wie“)• Koordination zu vernünftigen
Arbeitsbündeln und Prozessketten („womit zusammen“)
• Prozessinnovationen („wie zukünftig“)
• Vermeiden von Prozessschnittstellen (Rück-führung der Arbeitsteilung)
• Plausibilitätskontrolle von Anordnungen• Berechtigung zur Auskunftserteilung • Mandat für Verhandlungen mit
Kooperanden• Leistungsversprechen impliziert eine
Rechenschaftsverpflichtung
Anforderungen an die
Managerinnen der
Versorgungsprozesse im
KoPM-Modellansatz
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Anforderungen an die Managerinnen des Versorgungsprozesses
• Optimierung des Informationsgrades über den Versorgungsprozess• genügend Informationen besitzen• noch den Überblick behalten können
• Optimierung des Organisationsgrades• Standardprozesse laufen gleichförmig und rationell ab• notwendige Flexibilität im Einzelfall ist trotzdem gegeben
• Fähigkeit zur flexiblen Arbeitsdisposition• produktives Umgehen mit Arbeitslücken• Verarbeitung konkurrierender Anforderungen• Umfang der Leistungen kann situationsangemessen flexibilisiert werden• Entlastungsstrategien anwenden statt Selbstausbeutung zu betreiben
• Übernahme der Verantwortung• für die Übernahme der Managementfunktionen im Bereich Diagnostik und
Therapie• für den gesamten Pflegeprozess• für die Koordination beider Prozessarten
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Synthese: Die Ausgleichsfunktion des Managements personenbezogener Dienstleistungen
Versorgungs-Managerin
Patientin/Kundin
Das lenkende System muss mindestens so komplex sein wie das zu lenkende System
situative personale
Kompetenz
Kooperatons-beziehungen
eigene Arbeit
Aktion/Beeinflussun
gAbwarten/
Geschehen lassen
Verständigung
Zielbezug
harte Daten
weiche Daten
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Das KoPM-Vorgehensmodell im Überblick
1. Klärung der Projektvoraussetzungen und Startphase
2. Diagnose3. Interventionen4. Evaluation
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Zu 1. Fragen zur Klärung der Voraussetzungen für ein Projekt „Kooperationsverbesserung zwischen Arztdienst
und Pflege“
• Welche konkreten Anlässe für Projekte zur Kooperationsverbesserung zwischen Arztdienst und Pflege in der Abteilung X gibt es bei Ihnen?
• Wie groß würden Sie den Leidensdruck einschätzen?
• Was wurde bisher schon unternommen, um das Problem zu lösen?
• Was würde passieren, wenn die Kooperationsverbesserung nicht erreicht würde?
• Wer setzt sich aktiv für Verbesserungen ein, wer ist neutral, wer widersetzt sich?
• Wie realistisch ist eine Verbesserung aus eigener Kraft, ohne Hilfen außerhalb des Systems?
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zu 2 Diagnose: Beispiel für die Ergebnisse der Selbstbewertung zum Themenbereich „Diagnostik,
Therapie, Pflege“
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zu 3. Interventionen: Themenbeispiele, die in KoPM-Projekten bearbeitet wurden
• Einrichtung der Stelle einer organisatorisch-pflegerischen Zentrumsleitung
• Einführung von Primary Nursing• Zeitliche Synchronisation ärztlich-pflegerischer
Arbeitsorganisation• Neugestaltung der Aufnahmesituation• Neugestaltung der Visitensituation• Etablierung eines pflegerischen Expertensystems• ...
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zu 4. Evaluation: Formative Evaluation von KoPM-Projektenz
Fragestellungen für die Durchführung von Evaluationsworkshops
• Wie werden Umsetzungserfolge bewertet; sind Anzeichen für Verbesserung zu erkennen?
• Was hat Umsetzungserfolg befördert, was behindert?• Gibt es Hinweise auf Umsetzungsprobleme oder
unerwünschte Nebenwirkungen?• Sind die Umsetzungsziele noch aktuell; müssen sie angepasst
werden?• Kristallisieren sich neue Probleme heraus, die dringend
angegangen werden müssen?• Wie können Lösungswege und Umsetzungsstrategien bei
aufgetretenen Problemen gestaltet werden?• Wer müsste was tun, um den Erfolg des Projekts zu sichern?
Kooperation kann gelingen ...
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Chancen und Systemkosten des Ansatzes• Ärzte und Pflegende profitieren von besserer Kooperation• Reduzierung von Störungen, Arbeitsunterbrechungen und
kooperationsbedingten Qualitätsmängeln• Steigerung der Leistungsqualität, -effektivität und –effizienz• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
• Entlastung des Arztdienstes durch stringente Aufgabenzuordnung• Attraktivitätserhöhung und Professionalisierung der Pflegearbeit
• .... aber: Es gibt auch Kosten kooperativer Zusammenarbeit:• Das ärztliche Behandlungsmonopol wird eingeschränkt• Eine Differenzierung und Hierarchisierung innerhalb der Gruppe
der Pflegenden wird auftreten.• Eine Formalisierung zentraler Prozesse und
Zuständigkeitsregelungen ist notwendig. • Die Strukturorganisation muss kritisch überprüft werden.• Sach- und Personalressourcen müssen neu ausgehandelt werden.
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Ja, seitdem wir dieses fabelhafte
Kooperative Prozess-
management haben!
Endlich klappt die
Zusammenarbeit besser...
... für Ihre Aufmerk-samkeit!
Vielen Dank...
