Kundenbeziehungsmanagement mit SAP-Branchenlösungen · ebenso Herausforderung, Kundenanforderungen auch in Zukunft durch kontinu-ierlich weiterentwickelte und verbesserte Angebote

Rüdiger Buck-Emden, Jochen Böder

Kundenbeziehungs-management mit SAP-Branchenlösungen

I

1.1 Kundenbeziehungsmanagement ist keine Erfindung der Softwareindustrie ........................................................................... 17

1.2 Kundenbeziehungsmanagement als Wettbewerbsvorteil ..................... 19

1.3 Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement .................. 211.3.1 Branchenaspekte des Kundenbeziehungsmanagements:

»One size does not fit all« ....................................................... 221.3.2 Die Bedeutung von Integration ................................................ 24

1.4 Trends im Kundenbeziehungsmanagement für Branchen ..................... 261.4.1 Interaktionskanäle .................................................................... 261.4.2 Erweiterte Verkaufsszenarios .................................................... 271.4.3 Erweiterte After-Sales- und Kundendienst-Szenarios ................ 281.4.4 Der Einfluss mobiler Geräte ..................................................... 291.4.5 Service Level Monitoring ......................................................... 291.4.6 Echtzeitverbindungen zu Kundeninstallationen ......................... 301.4.7 Treue und Belohnung ............................................................... 301.4.8 Vorausschauendes Kundenbeziehungsmanagement ................. 30

2.1 Grobgliederung der Branchen nach Art der Unternehmensleistung ...... 33

2.2 Die Brancheneinteilung nach NACE ...................................................... 34

2.3 Brancheneinteilung für Softwarelösungen ............................................ 37

nhalt

Geleitwort: SAP in Branchen 13

Vorwort 15

1 Warum Kundenbeziehungsmanagement für Branchen? 17

2 Strukturierung von Branchenlösungen 33

Inhalt 5

6

3.1 Grundsätzliche Anforderungen ............................................................. 41

3.2 Branchenanforderungen an Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement ........................................................... 423.2.1 Das Geschäftspartnerumfeld .................................................... 433.2.2 Branchenspezifische Produkte und Dienstleistungen ................ 453.2.3 Branchenspezifische Geschäftsprozesse .................................... 46

3.3 Kundenbezogene Geschäftsabläufe mit Branchenlösungen von SAP .... 483.3.1 Jedes Unternehmen hat individuelle Anforderungen ................ 483.3.2 Aufbau der SAP-Branchenlösungen ......................................... 483.3.3 SAP Solution Maps am Beispiel der Konsumgüterindustrie ....... 50

3.4 Von branchenspezifischen zu unternehmensindividuellen Lösungen ... 523.4.1 Die Anwendungs- und Integrationsplattform SAP NetWeaver .. 533.4.2 Feinabstimmung der Geschäftsprozesse durch Konfiguration ... 553.4.3 Flexible Erweiterung mit Composite Applications ..................... 56

3.5 Ausblick auf die nachfolgenden Abschnitte .......................................... 56

4.1 Automobilindustrie ............................................................................... 594.1.1 Übergang von der Lager- zur Einzelfertigung ............................ 614.1.2 Erweiterte Zusammenarbeit mit Händlern und Partnern ........... 634.1.3 Softwareunterstützung für spezielle Geschäftsprozesse in der

Automobilindustrie .................................................................. 644.1.4 Das Fahrzeug als individuelles Objekt ...................................... 664.1.5 Praxisbeispiel: Interaction Center bei Audi ............................... 694.1.6 Geschäftsszenario: Beschwerdemanagement mit dem

Interaction Center .................................................................. 704.1.7 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung ................... 734.1.8 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 74

4.2 High-Tech-Branche ............................................................................... 754.2.1 Moores Gesetz als treibender Faktor ....................................... 754.2.2 Das High-Tech-Beziehungsnetzwerk – Kooperation in

virtuellen Unternehmen ........................................................... 764.2.3 Channel Management als indirekter Weg zum Kunden ............ 794.2.4 Geschäftsszenario: Indirekter Vertrieb mit

Design-Registrierung ................................................................ 804.2.5 Marketingkampagnen mit Erfolgskontrolle ............................... 864.2.6 Serviceleistungen als »Profit Center» ........................................ 904.2.7 Praxisbeispiel: Service bei Brother International Corporation ... 914.2.8 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 934.2.9 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 94

3 Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement in Branchen 41

4 Fertigungsindustrie 59

Inhalt

4.3 Maschinen- und Anlagenbau ................................................................ 954.3.1 Service hat hohe Priorität ......................................................... 964.3.2 Softwareunterstützung für kundenbezogene

Geschäftsprozesse im Maschinen- und Anlagenbau .................. 994.3.3 Praxisbeispiel: KSB AG .............................................................. 1014.3.4 E-Service mit SAP Asset Services .............................................. 1034.3.5 Geschäftsszenario: E-Service mit SAP Asset Services ................. 1054.3.6 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 1084.3.7 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 109

5.1 Chemische Industrie ............................................................................. 1125.1.1 Kundenbeziehungsmanagement in Basis- und

Spezialitätenchemie ................................................................. 1125.1.2 Anforderungen an den Vertrieb von chemischen Gütern ......... 1135.1.3 Praxisbeispiel: Integrierte CRM- und SCM-Prozesse bei

Millennium Chemicals .............................................................. 1195.1.4 Geschäftsszenario: Kundenauftragsverwaltung für

Chargenprodukte .................................................................... 1215.1.5 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 1235.1.6 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ....... 125

5.2 Öl- und Gasindustrie ............................................................................ 1265.2.1 Herausforderungen an das Kundenbeziehungsmanagement ..... 1285.2.2 Praxisbeispiel: Engen Petroleum Ltd. ........................................ 1305.2.3 Geschäftsszenario: Kontraktmanagement im

Interaction Center .................................................................... 1315.2.4 Kundenbindung im Tankstellengeschäft ................................... 1345.2.5 Verbreitung und Nutzung von CRM-Systemen in der

Öl- und Gasindustrie ................................................................ 1365.2.6 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ....... 137

5.3 Metall-, Papier-, Baustoff- und Textilindustrie ..................................... 1385.3.1 Anforderungen hybrider Prozessfertiger an

betriebswirtschaftliche Softwarelösungen ................................. 1395.3.2 Kundenorientierung ................................................................. 1415.3.3 Geschäftsszenario: Verkauf von konfigurierbaren Produkten

am Beispiel der Papierindustrie ............................................... 1435.3.4 Praxisbeispiel: Schneidersöhne – Auftragsannahme im Internet . 1475.3.5 Geschäftsszenario: Objektgeschäft am Beispiel

der Baustoffindustrie ................................................................ 1485.3.6 Weiterentwicklung kundenorientierter Geschäftsprozesse ........ 1545.3.7 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 1545.3.8 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 155

5 Prozessindustrie 111

Inhalt 7

8

6.1 Patentschutz und Generika ................................................................... 157

6.2 Vertriebsprozesse der pharmazeutischen Industrie im Wandel ............ 1586.2.1 Detailing – der klassische Pharmavertrieb ................................. 1586.2.2 Der Pharmavertrieb auf dem Weg zu Direktmarketing ............. 1596.2.3 Pharmaunternehmen im Netzwerk ihrer Kontraktpartner ......... 161

6.3 Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement in der Pharmabranche ............................................................................... 1636.3.1 Wertorientiertes Kundenmanagement ..................................... 1646.3.2 Praxisbeispiel: Mobile Vertriebsunterstützung bei ratiopharm ... 171

6.4 Kontrakte und Rückvergütungen .......................................................... 1716.4.1 Geschäftsszenario: Kontraktabschluss und Abwicklung von

Rückvergütungen ..................................................................... 175

6.5 Product Lifecycle Management mit Krankenhäusern als Herausforderung für die Zukunft .......................................................... 177

6.6 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung ............................... 1786.6.1 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 179

7.1 Hersteller von Konsumgütern ............................................................... 1817.1.1 Markenartikel und die Bedeutung des Marketings .................... 1817.1.2 Fehlende Transparenz in Marketing und Vertrieb ..................... 1847.1.3 Softwarelösungen für die Konsumgüterindustrie ...................... 1857.1.4 Praxisbeispiel: SAP Apparel and Footwear bei

adidas-Salomon ....................................................................... 1877.1.5 Geschäftsszenario: Trade Promotion Management (TPM) ......... 1897.1.6 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 1967.1.7 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 197

7.2 Handel .................................................................................................. 1987.2.1 Vertriebswege als Herausforderung .......................................... 1997.2.2 Multi-Channel Retailing mit Hilfe von CRM-Systemen ............. 2027.2.3 Praxisbeispiel: Coop – Nahrungsmittel aus dem Webshop ........ 2047.2.4 Auswertung von Kundenbeziehungen ...................................... 2087.2.5 Kundenkarten zur Kundenbindung in der Filiale ....................... 2097.2.6 Geschäftsszenario: Treueprogramm für Kunden ....................... 2117.2.7 Metro Future Store – die Zukunft des Filialhandels ................... 2127.2.8 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 2147.2.9 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 215

6 Pharmabranche 157

7 Konsumgüterbranche 181

Inhalt

8.1 Digitalisierung als Herausforderung ...................................................... 2188.1.1 Softwarelösungen für die Medien- und Unterhaltungsbranche .. 2198.1.2 Geschäftspartner und ihre Rollen ............................................. 2208.1.3 Geistiges Eigentum als Produkt ................................................. 2218.1.4 Praxisbeispiel: Dienstleistungen im Medienbereich bei der Neuen

Züricher Zeitung ....................................................................... 222

8.2 Abonnementwerbung und Anzeigenverkauf für Zeitungs- und Zeitschriftenverlage .............................................................................. 223

8.3 Rechteverwertung ................................................................................. 2258.3.1 Geschäftsszenario: Rechtevergabe mit Intellectual Property

Management ............................................................................ 226

8.4 Zukünftige Herausforderungen für die Medien- und Unterhaltungsbranche .......................................................................... 230

8.5 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung ............................... 2318.5.1 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 232

9.1 Fluggesellschaften ................................................................................ 2359.1.1 Kundenbeziehungsmanagement in schwierigem

wirtschaftlichen Umfeld ........................................................... 2369.1.2 Der Moment der Wahrheit ....................................................... 2389.1.3 SAP-Softwarelösungen für Fluggesellschaften ........................... 2399.1.4 Praxisbeispiel: Austrian Airlines Group – Optimierte

Bonusprogramme für Reisebüros ............................................. 2439.1.5 Kundenbeziehungsmanagement bei Billigfluganbietern? .......... 2449.1.6 Geschäftsszenario: Customer Support bei der

Germanwings GmbH ................................................................ 2459.1.7 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung ................... 2479.1.8 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 248

9.2 Logistikdienstleister .............................................................................. 2489.2.1 Logistikdienstleistungen im Umbruch ....................................... 2489.2.2 Anforderungen an ein Kundenbeziehungsmanagementsystem

für Logistikdienstleister ............................................................ 2519.2.3 Geschäftsszenario: Kundenmanagement .................................. 2529.2.4 Praxisbeispiel: Canada Post ....................................................... 2579.2.5 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 2609.2.6 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 261

8 Medien- und Unterhaltungsbranche 217

9 Transport- und Logistikunternehmen 235

Inhalt 9

10

10.1 Telekommunikationsbranche ................................................................ 26310.1.1 Die Trends: Profitabilität und Kundenorientierung .................. 26410.1.2 Telekommunikation als Teil der Informationstechnologie ......... 26510.1.3 Verkaufsprozesse ..................................................................... 26710.1.4 Reduzierung der Wechselraten ................................................ 26910.1.5 Kundenbeziehungspflege bei der Abrechnung .......................... 27010.1.6 Geschäftsszenario: Beschwerdemanagement im

Interaction Center ................................................................... 27210.1.7 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung ................... 27710.1.8 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 278

10.2 Versorgungswirtschaft .......................................................................... 27910.2.1 Deregulierung als Herausforderung ......................................... 27910.2.2 Der Vertriebsprozess für Tarifkunden ....................................... 28210.2.3 Geschäftsszenario: Vertriebsprozess für Sonderkunden ............ 28310.2.4 Kundenservice ......................................................................... 28910.2.5 Praxisbeispiel: Energie Baden-Württemberg (EnBW) ................ 29010.2.6 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 29010.2.7 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 292

11.1 Herausforderungen für Professional-Services-Unternehmen ................ 29611.1.1 Eine typische Dienstleistungs-»Liefer«kette .............................. 297

11.2 Der ganzheitliche Lösungsansatz .......................................................... 29911.2.1 Die Architektur von SAP for Professional Services .................... 30011.2.2 Geschäftsszenario: Professional Services ................................... 30111.2.3 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung ................... 30711.2.4 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 308

12.1 Banken .................................................................................................. 31112.1.1 Profilgerechte Kundenbetreuung ............................................ 31212.1.2 Finanzprodukte ........................................................................ 31412.1.3 Kommunikationskanäle ........................................................... 31512.1.4 Konsolidierte Systemlandschaften ............................................ 31712.1.5 Geschäftsszenario: Kontoeröffnung .......................................... 31912.1.6 Praxisbeispiel: Banco Urquijo .................................................. 32412.1.7 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung ................... 32512.1.8 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 326

10 Telekommunikations- und Versorgungsunternehmen 263

11 Professional Services 295

12 Finanzdienstleister 311

Inhalt

12.2 Leasing und Finanzierung ..................................................................... 32712.2.1 Leasinggesellschaften als integrierte Dienstleistungsanbieter ..... 32812.2.2 Integrierte Geschäftsprozesse als Herausforderung ................... 32912.2.3 Leasing- und Finanzierungsprodukte ........................................ 33212.2.4 Geschäftsszenario: Angebots- und Vertragsverwaltung ............. 33412.2.5 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 34012.2.6 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 342

12.3 Versicherungen ..................................................................................... 34212.3.1 Kundentreue ist das Kapital ...................................................... 34212.3.2 Kundenorientierte Prozesse erfordern Integration

auf allen Ebenen ...................................................................... 34412.3.3 SAPs Lösung für das Kundenbeziehungsmanagement von

Versicherungsunternehmen ...................................................... 34512.3.4 Praxisbeispiel: AOK .................................................................. 35012.3.5 Geschäftsszenario: Adressänderung im Kundenservicecenter ... 35112.3.6 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 35412.3.7 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 356

13.1 Der öffentliche Sektor im Überblick ...................................................... 359

13.2 E-Government: Kundenorientierte Prozesse im öffentlichen Sektor ..... 360

13.3 Besondere Anforderungen des E-Government ...................................... 36213.3.1 Kommunikationskanäle für E-Government ............................... 36213.3.2 Formular .................................................................................. 36313.3.3 Unterschrift und Beglaubigung ................................................. 36313.3.4 Vorgangsbearbeitung und Aktenverwaltung ............................. 36413.3.5 Beachtung lokaler Gesetzgebung .............................................. 36413.3.6 Open-Source-Plattform ............................................................ 364

13.4 E-Government mit SAP for Public Sector .............................................. 36513.4.1 Geschäftsszenario: Bürgerservice und anschließende

Vorgangsbearbeitung ............................................................... 36913.4.2 Praxisbeispiel: E-Government in Biel ........................................ 37413.4.3 Kritische Erfolgsfaktoren bei der CRM-Einführung .................... 37613.4.4 Auswahl wichtiger kundenorientierter Geschäftsszenarios ........ 377

13 Öffentlicher Sektor 359

14 Serviceorientierte Softwarearchitektur als Basis für unternehmensindividuelle Anwendungen 379

Inhalt 11

12

A Literatur 381

B Autoren 393

Index 401

Inhalt

Geleitwort: SAP in Branchen

Verglichen mit den fünf größten Anbietern von unternehmensweiten Geschäfts-anwendungen steht SAP heute mit deutlichem Abstand als unangefochtener Marktführer da. Dieser Erfolg stellt für SAP eine große Anerkennung dar, ist aber ebenso Herausforderung, Kundenanforderungen auch in Zukunft durch kontinu-ierlich weiterentwickelte und verbesserte Angebote optimal zu erfüllen.

Worin liegen die Ursachen für die hohe Akzeptanz der SAP-Produkte? Als Ant-wort auf diese Frage sind neben den Softwarelösungen selbst, die sich durch umfassende betriebswirtschaftliche Funktionalität, durchgängige Prozessintegra-tion und eine führende Plattformtechnologie auszeichnen, die kundennahen Ser-viceleistungen der SAP und ganz besonders die konsequente Ausrichtung der gesamten SAP auf die speziellen Anforderungen und Belange einzelner Branchen zu nennen.

Für SAP ist es selbstverständlich, dass kleine und mittelständische Firmen ebenso wie Großunternehmen branchenspezifische Lösungen benötigen, wenn es darum geht, ihre Profitabilität zu verbessern, die Betriebskosten zu senken, Kunden zufrieden zu stellen und einen schnellen Return on Investment zu erzielen. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sich die Anforderungen der Märkte, die Zusam-menarbeit mit Kunden und Partnern, die Produkt- und Dienstleistungsangebote sowie die Unternehmensprozesse von Branche zu Branche zum Teil erheblich unterscheiden und sich zudem kontinuierlich weiterentwickeln. So lassen techni-sche Innovationen, veränderte (gesetzliche) Rahmenbedingungen und Vorschrif-ten sowie alternative Formen der Zusammenarbeit in einzelnen Branchen immer wieder neue Geschäftsmodelle entstehen, die erweiterte Anforderungen an die betriebswirtschaftliche Software stellen. Beispielsweise haben die Deregulierung und die damit verbundene Wettbewerbsintensivierung die Versorgungsunterneh-men in vielen Ländern gezwungen, sich viel stärker um ihre individuellen Kunden zu kümmern. Neue Projekte, in denen Softwarelösungen für die Versorgungsin-dustrie um spezifische, kundenbezogene Geschäftsprozesse ergänzt wurden, waren die Folge. Eine ähnliche Entwicklung, ausgelöst durch die Privatisierung öffentlicher Betriebe, lässt sich im Telekommunikationssektor beobachten.

Um Firmen vor diesem Hintergrund branchenspezifische Gesamtlösungen anbieten zu können, hat SAP das branchenübergreifende Angebot der mySAP Business Suite, z. B. mySAP CRM (Customer Relationship Management), mySAP SCM (Supply Chain Management) und mySAP PLM (Product Lifecycle Manage-ment), und die Branchenlösungen »SAP for Industry« im intensiven Dialog mit SAP-Kunden kontinuierlich weiterentwickelt. Die enge Nähe zu weltweit über 19 600 Kunden stellt sicher, dass die 23 Branchenlösungen der SAP, unter anderem

Geleitwort: SAP in Branchen 13

14

für die Bereiche Automobil, High Tech, Maschinen- und Anlagenbau, Chemie, Öl und Gas, Pharma, Versorgung, Banken, Leasing, Versicherungen, Professional Services, Behörden, Konsumgüter, Handel, Medien und Telekommunikation, ein wesentlich tieferes Verständnis der praktischen Anforderungen unterschiedlicher Branchen widerspiegeln als die Produkte vieler Wettbewerber.

Kundenbeziehungsmanagement als Unternehmensphilosophie hat in den vergan-genen Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen, gibt es doch den Firmen die Möglichkeit, Kunden in globalisierten Märkten mit hohem Wettbewerbsdruck stärker an sich zu binden und sich durch größere Kundennähe von anderen Anbietern zu differenzieren. Letztendlich ist der Kunde bzw. die Interaktion mit dem Kunden der Ursprung aller Geschäftsprozesse im Unternehmen und Quelle des Unternehmenserfolgs. Gerade das macht Lösungen für das Kundenbezie-hungsmanagement so wertvoll, die sich nicht nur als reine Frontoffice-Anwen-dungen verstehen, sondern die kundenbezogene Geschäftsprozesse durchgängig vom ersten Kundenkontakt über alle nachfolgenden Abwicklungsschritte bis hin zum Service unterstützen und gezielt die besonderen Anforderungen der einzel-nen Branchen berücksichtigen.

Das vorliegende Buch hat die Zielsetzung, Branchen speziell unter dem Gesichts-punkt kundenbezogener Geschäftsprozesse zu betrachten und aufzuzeigen, wie jede einzelne Firma Nutzen aus dem Zusammenspiel von mySAP CRM und SAP-Branchenlösung ziehen kann. Ein besonderes Gewicht legen die Autoren dabei auf die tatsächlichen Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen, die im Rah-men praxisnaher Geschäftsszenarios und realisierter Kundenprojekte diskutiert werden.

Walldorf, April 2004 Claus Heinrich SAP Business Solution Group »Manufacturing Industries« Peter Kirschbauer SAP Business Solution Group »Service Industries« Jim Hagemann Snabe SAP Business Solution Group »Financial and Public Services«

Geleitwort: SAP in Branchen

Vorwort

Jeder Kunde erwartet von einem Unternehmen, dass es individuell auf seine Bedürfnisse eingeht. Ganz offensichtlich sind die Bedürfnisse von Kunde zu Kunde aber in jeder Branche unterschiedlich. Kundenbeziehungsmanagement bedarf zusätzlich zu allen generellen Anforderungen einer branchenspezifischen Ausprägung. Dieses Buch stellt für 19 Branchen die speziellen Herausforderungen kundenorientierter Geschäftsprozesse dar und zeigt auf, wie SAP-Branchen-lösungen dazu beitragen, diese Prozesse in Unternehmen effizient und kunden-freundlich abzuwickeln. Die Vorstellung erfolgreicher CRM-Projekte und die beispielhafte Schilderung von Geschäftsszenarios helfen, das Wertschöpfungspo-tenzial der SAP-Branchenlösungen praxisnah darzustellen.

Ohne das Engagement zahlreicher SAP-Kollegen wäre die Realisierung dieses Buches nicht möglich gewesen. Ein spezieller Dank gilt Dietmar Saddei, Leiter der Business Unit CRM, und Nils Herzberg, Leiter des Solution Management der Business Service Group Manufacturing, für die intensive Unterstützung dieses Buchprojekts und die vielen inhaltlichen Anregungen. Nils Herzberg hat dankens-werterweise auch das einleitende Kapitel verfasst. An der Konzeption des Buches haben Tom Shirk und Karl Kesselring wesentlich mitgewirkt. Daneben gilt unser Dank allen Mitautoren, die immer wieder, auch über ihre vielfältigen Aufgaben des Arbeitsalltags hinaus, mit hohem Engagement zur Entstehung des Buches bei-getragen haben: Dorothee Andermann, Sameer Agrawal, Felix Diepenbrock, Martin Ebert, Guido Eichmann, Anja Engelhardt, Manfred Gärtner, Uwe Grigoleit, Werner Huff-Huebner, Gaby Klaas, Oliver Nürnberg, Michael Ott, Martin Przewloka, Eva-Maria Roe, Gabriele Roth, Edda-Leonore Seitz, Frank Scholl, Kai Schwiebert, Tom Shirk, Joachim Stiehl, Jürgen Weiner und Thorsten Wenzel.

Zusätzlich möchten wir denjenigen danken, die auf weitere vielfältige Weise zum Gelingen dieses Buches beigetragen haben, insbesondere: Gary Adams, Barbara Althoff-Simon, Irene Berger, Ulf Bettinger, Stefan Borgerding, Sabine Brändle, Gabi Braun, Björn Buchholz, Carmen Coll-Ibanez, Sandra Cote, Hans David, Florian Decker, Patrick Flohr, Reinhild Gefrerer, Alireza Ghasemi, Denis Gönner, Alexandra Gogolin, Petra Grewenig, Frank Harter, Martin Hertel-Szabadi, Thorsten Holtfurth, Peter Kulka, Peter Lehr, Jean McGrath, Thomas Mattern, Sabine Reich, Christoph Resch, Norman Rothe, Serge Saelens, Frank Schendel, Jürgen Schroth, Bernhard Schweizer, Simone Sorge, Mischa Stamm, Perry Stensland, Timmo Axel Sturm, Frank M. Vollmer, Martin Weick, Eva Witkowski, Michael Zylstra. Besonderer Dank gilt auch Ben Callard und den SAP-Übersetzern, die immer wieder kurzfristig für die Übersetzung von Texten gesorgt haben.

Vorwort 15

16

Für die Bereitstellung von Informationen und Abbildungen aus der Praxis bedan-ken wir uns bei Andrea Bongiovanni (Stadt Biel), Rolf Brun (Neue Züricher Zeitung), Marcus Gerke (Germanwings), Frank Halwaß (ratiopharm), Heiko Hörburger (KSB), Joachim Recktenwald (Schneidersöhne), Albrecht von Truchseß (Metro), Mike Whitehead (Millennium Chemicals), Rolf Zeller (Coop). Des Wei-teren bedanken wir uns bei den Firmen adidas-Salomon, Audi, AOK, Austrian Airlines, Banco Urquijo, Brother International, Canada Post, EnBW und Engen Petroleum. Ohne die Bereitschaft dieser Unternehmen, Details ihrer SAP-Projekte zu veröffentlichen, wäre dieses Buch nicht so praxisnah geworden.

Schließlich gilt unser Dank dem Verlag Galileo Press und speziell Wiebke Hübner für die angenehme und konstruktive Zusammenarbeit.

Walldorf, April 2004 Rüdiger Buck-Emden Jochen Böder

Vorwort

1 Warum Kundenbeziehungsmanagement für Branchen?

1.1 Kundenbeziehungsmanagement ist keine Erfindung der Softwareindustrie

Ein Blick in die Vergangenheit macht deutlich, dass Kundenbeziehungsmanage-ment (Customer Relationship Management, CRM) ein schon lange bekanntes und bewährtes Konzept ist. Es handelt sich weder um ein Produkt noch um eine Erfin-dung der Softwareindustrie – auch wenn die Informationstechnologie die Mög-lichkeiten und die Art und Weise, Kundenbeziehungsmanagement praktisch umzusetzen, tiefgreifend verändert hat [Buck-Emden/Zencke 2003].

Das Konzept »Kundenbeziehungsmanagement« ist so alt wie die Idee des Wirt-schaftens selbst. Kundenbeziehungsmanagement taucht in der Geschichte gleich-zeitig mit dem wirtschaftlichen Wettbewerb auf. Bereits die Ägypter haben vor 4 000 Jahren die Grundprinzipien von Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Auftragsabwicklung und den Wert langfristiger Handelsbeziehungen verstanden. Einige der heutigen großen kommerziellen Imperien – wie zum Beispiel die Ban-ken-Dynastie der Rothschilds – sind zu ihrem Vermögen gekommen, indem sie langfristige Beziehungen mit den Präsidenten und Königen ihrer Zeit aufgebaut und gepflegt haben. Obwohl für den nachhaltigen kommerziellen Erfolg noch weitere Faktoren relevant sind, wie zum Beispiel Produktüberlegenheit, Innova-tion, Umsetzbarkeit oder die Fähigkeit, kommerzielle Risiken zu meistern, ist es offensichtlich, dass der Kunde und die Pflege der Beziehung zum Kunden die Vor-aussetzung für wirtschaftlichen Erfolg sind. Ein Vorstandsmitglied einer großen High-Tech-Firma drückte das so aus: »Der Kunde ist nicht alles, aber ohne den Kunden ist alles nichts!«

Unternehmen investieren in Kundenbeziehungsmanagement angetrieben von dem Wunsch oder der Notwendigkeit, dem Kunden eine höherwertige Dienst-leistung über den gesamten Kundeninteraktionszyklus – Marketing, Verkauf und Service – zu bieten. Angesichts eines scharfen Wettbewerbs versuchen Verkäufer und Händler kontinuierlich, die Zufriedenheit ihrer Kunden zu erhalten oder zu verbessern, um so deren Loyalität zu steigern. Denn das grundsätzliche Problem der Kundenbindung ist: »Ein Kunde ist immer treu, nur nicht immer dem selben Händler oder Hersteller!«

Die Grundidee von Kundenbeziehungsmanagement hat sich im Lauf der Zeit kaum gewandelt. Die Ägypter mussten sich noch stark auf ihr eigenes Gedächtnis verlassen, das möglicherweise von Notizen auf Papyrus unterstützt wurde. Für viele Generationen war das Erinnerungsvermögen der treibende Faktor des Kun-

Kundenbeziehungsmanagement ist keine Erfindung der Softwareindustrie 17

18

denbeziehungsmanagements, aber auch des Auftragsmanagements. Dementspre-chend sind auch die Anfänge der industriellen Revolution noch sehr stark von den Fähigkeiten des menschlichen Gehirns geprägt, zum Teil auch beschränkt. Erst der Beginn der Massenalphabetisierung ermöglichte eine breit angelegte und syste-matische Dokumentation kundenbezogener Vorgänge. Eine nach Kunden sor-tierte Ablage der Geschäftsunterlagen könnte als erster bedeutender Schritt zum Kundenbeziehungsmanagement angesehen werden.

Trotzdem waren Unternehmen immer noch in ihrer Fähigkeit begrenzt, kompli-ziertere »facettenreiche« Beziehungen zu steuern. Die Erfindung des Telegrafen und anschließend von Telefon, Telex und Telefax haben zwar die Möglichkeiten der Firmen, mit ihren Kunden zu kommunizieren, enorm erweitert, sie jedoch keinen Schritt weitergebracht bei der Ablage von Kundendaten und der nachfol-genden Auftragsabwicklung. Erst die Erfindung des Computers ermöglichte einen Quantensprung auf dem Gebiet der Transaktionsverarbeitung: Die computerge-stützte Bearbeitung von Geschäftsprozessen bietet eine Alternative zur aufwendi-gen Bürokratie mit Bergen von Papier und Aktenschränken. Außerdem bringt sie bedeutende Verbesserungen in Bezug auf die Genauigkeit der Geschäftsverarbei-tung und eine fast unbegrenzte Skalierbarkeit.

Allerdings führen die Fortschritte in der Informationstechnologie auch zu einer starken Beschleunigung aller Geschäftsprozesse. In den vergangenen Jahrhunder-ten führten die langsamen Transportmittel wie Pferd, Kutsche oder Schiff zu Ver-zögerungen während der Kaufverhandlungen, der Bestellannahme und beim Versand. Typische Kennzahlen – wie die Zeit von der Bestellung zur Lieferung – wurden in Wochen und Monaten gemessen. Die Antwortzeiten für eine Ange-botsanforderung in einer mittelgroßen Organisation wurden wahrscheinlich in Wochen gemessen, wobei die Angebotsgenauigkeit bei ca. 10 % lag. Dank der Er-findung von E-Mail, elektronischem Datenaustausch und integrierten Geschäfts-anwendungen ist es Unternehmen heute möglich, fast in Echtzeit zu konkurrie-ren. Von der Bestellung zur Lieferung vergehen mittlerweile in manchen Branchen nur einige Minuten oder Sekunden und eine schlechtere Angebotsgenauigkeit als 99 % kann den wirtschaftlichen Ruin bedeuten.

Früher unterschied sich ein Unternehmen von einem anderen häufig nur durch das angebotene Produkt. Ziel fast aller Investitionen und entsprechend des Inter-esses des Managements waren das Produkt und dessen Herstellung. Anders gesagt, es wurde – und zum Teil wird – geglaubt, dass Wettbewerb hauptsächlich auf Produkten, Produkteigenschaften, -funktionen oder -spezifikationen basiert. Angesichts des Wachstums der Dienstleistungsbranchen und der Herausforderun-gen des Wettbewerbs in Echtzeit sind die »traditionellen« Denkweisen zu über-prüfen. Im 21. Jahrhundert hängt der Wettbewerb ebenso von der unmittelbaren

Warum Kundenbeziehungsmanagement für Branchen?

Verfügbarkeit von zuverlässigen und genauen Informationen ab. Unternehmen kämpfen weltweit in einem vernetzen Echtzeitmarkt, dem Internet, um die Gunst des Kunden. Im B2C-Bereich (Business to Customer) basieren Entscheidungen und Produktauswahl oft auf der Qualität und der sofortigen Verfügbarkeit von Informationen auf einer Website. Zwar entscheidet nach wie vor die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung am Ende über Kundenzufriedenheit und Loya-lität. Aber die Fähigkeit, erfolgreich um den Kunden und den nächsten Abschluss zu werben, wird im Informationszeitalter entscheidend vom Informationsangebot des Unternehmens beeinflusst.

Ein weiterer, in Zeiten immer ähnlich werdender Produkte zunehmend wichtiger und mit der Qualität des Informationsangebots eng verbundener Aspekt ist die Frage, wie komfortabel Unternehmen ihren Kunden den Zugang zu allen ent-scheidungsrelevanten Informationen machen und wie einfach Kauf- und Service-prozesse abgewickelt werden können. »Easy to do business with« wird so zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal.

Die andauernde Anstrengung von Unternehmen, sich in den Augen der Kunden von anderen zu unterscheiden und dabei gleichzeitig Kundenzufriedenheit und -loyalität zu steigern, erfordert auch höhere Effizienz und Effektivität bei der Inter-aktion mit dem Kunden. Unternehmen sind darauf angewiesen, die Methoden, Werkzeuge und Möglichkeiten, die für das Kundenbeziehungsmanagement ver-fügbar sind, voll auszuschöpfen.

1.2 Kundenbeziehungsmanagement als Wettbewerbsvorteil

In der Vergangenheit fokussierte sich Wettbewerb mit seinen drei Dimensionen – Zeit, Kosten und Qualität – primär auf das Produkt- oder das Leistungsangebot der Unternehmen. Heutzutage, wo Wettbewerbsvorteile stark auf der besseren Informationslage basieren, müssen weitere Aspekte berücksichtigt werden. Was sind die Zeit-, Kosten- und Qualitätsparameter einer Entscheidung, eines Abwick-lungs- oder eines Problemlösungsprozesses? Diese Fragen werden dann beson-ders spannend, wenn man bedenkt, dass Kunden kürzere Abwicklungszeiten und gesenkte Stückpreise bei erhöhter Qualität erwarten.

Es ist allgemein bekannt, dass es weniger kostet und rentabler ist, eine Beziehung mit einem vorhandenen Kunden zu pflegen, als eine neue aufzubauen. In vielen Branchen sind die Kosten, die mit dem ersten Geschäft verbunden sind, oft höher als die innerhalb des ersten Jahres der Beziehung zu erwartenden Einnahmen von diesem Kunden. In einigen Industriezweigen, z. B. im Aufzugbau oder in der Flug-zeugmotorenherstellung, wird das erste Geschäft oft als ein Lockvogelangebot betrachtet: Es soll die Tür zu einer längerfristigen, ertragskräftigen Beziehung öff-

Kundenbeziehungsmanagement als Wettbewerbsvorteil 19

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nen, die auf dem Bereitstellen von Serviceleistungen und Ersatzteilen basiert. Ein vorzeitiges Scheitern einer Kundenbeziehung macht jegliche Annahme zur Renta-bilität des Kunden, die dem Geschäft ursprünglich zu Grunde lag, zunichte. Außerdem öffnet ein solches Scheitern dem Wettbewerber die Tür, der dann viel-leicht von der rentablen Phase der Kundenbeziehung profitieren kann, ohne vor-her investieren zu müssen. Deshalb brauchen Unternehmen Methoden, Möglich-keiten und Mittel, um durch die Kenntnis von Kundenverhalten und -wünschen die Kundentreue zu erhalten und positiv zu beeinflussen. Das Ziel von Unterneh-men ist es, den Kunden auf der Basis echter oder empfundener Bedürfnisse zu die-nen und die Erwartungen der Kunden über lange Zeit zu erfüllen oder sogar zu übertreffen.

Das Ziel der Kunden – vor allem der Einkaufsabteilungen großer Firmen – ist es darüber hinaus, Produkte oder Dienstleistungen zu vereinheitlichen und damit austauschbar zu machen. Einheitsware ist in Bezug auf Größe, Qualität, Kosten usw. quantifizierbar und vergleichbar. Mit dieser Zielsetzung richten Firmen auch Marktplätze für den Einkauf ein. Produkte und Dienstleistungen, die in einem gemeinsamen Katalog verschiedener Hersteller stehen, können als Einheitsware betrachtet werden. Bei einer Einkaufsauktion geht man normalerweise davon aus, dass die gewünschten Dienstleistungen oder Produkte von unterschiedlichen, miteinander konkurrierenden Händlern bezogen werden können, ohne ernsthaf-tes Risiko für das daraus resultierende Produkt oder das Ansehen des Käufers. Demgegenüber werden innovative CRM-Konzepte meist als ein Gegenmittel zu Homogenisierungsversuchen eingesetzt. Sie erlauben dem Verkäufer, zusätzliche Dienstleistungen, die vom Kunden als wertvoll eingeschätzt werden, anzubieten und die – wirklichen oder empfundenen – Kosten zu erhöhen, die mit einem Anbieterwechsel verbunden sind.

Der Wettbewerb zwischen Unternehmen ist auch ein fortwährender Kampf gegen Homogenisierung. In manchen Fällen bedeutet dieser Kampf eine ständige Änderung der »Spielregeln«. Neue Geschäftsmodelle (wie z. B. Leasen, Mieten, Bezahlung nach Nutzung, die Auslagerung von Geschäftsvorgängen) werden benö-tigt, um der Homogenisierung entgegenzuwirken und einen Wechsel der Kunden zu erschweren. Lieferanten versuchen, das Abhängigkeitsverhältnis zwischen sich und ihren Kunden zu festigen und gleichzeitig als hoch geschätzte und vertraute Partner angesehen zu werden.

Kunden – sowohl die, die eine B2B- (Business to Business) als auch die, die eine B2C-Beziehung (Business to Consumer) mit ihren Lieferanten haben – werden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse immer anspruchsvoller: »Ich will, was ich will, wann ich es will!«. Während sich Henry Ford noch eine »Nimm es oder lass es!«-Einstel-lung gegenüber seinen Kunden erlauben konnte, indem er genau ein Karosse-


riemodell und eine Farbe für seinen Ford Modell T anbot, steht sein Enkel nun vor einer Vielzahl von Ford-Fahrzeugmodellen und -ausführungen. Kunden haben zudem neben Ford eine Vielzahl alternativer Wahlmöglichkeiten unter weiteren Herstellern. Die Steigerung der Anzahl von Produkten, Modellen und Ausführun-gen – sowohl in Bezug auf Güter als auch Dienstleistungen – erhöht den Druck auf Unternehmen, zusätzliche Flexibilität und erhöhtes Reaktionsvermögen in ihre internen Prozesse und ihre Leistungsfähigkeit einzubauen.

1.3 Softwarelösungen für das Kundenbeziehungs-management

Für das Kundenbeziehungsmanagement stehen heute leistungsfähige CRM-Soft-warelösungen zur Verfügung, die von Unternehmen und Organisationen mit der Zielsetzung eingeführt werden, neue Kunden effektiver und effizienter zu identi-fizieren und zu gewinnen, die Bindung von Kunden durch an individuellen Bedürfnissen orientierte Maßnahmen langfristig sicherzustellen und die Unter-nehmensprofitabilität durch Optimierung jeder einzelnen Kundenbeziehung zu erhöhen [Buck-Emden/Zencke 2003]. Funktionalität und Geschäftsszenarios der-artiger CRM-Softwarelösungen lassen sich grob in die Bereiche operatives CRM, analytisches CRM und unternehmensübergreifendes (kollaboratives) CRM auftei-len.

Operatives CRM verbessert und automatisiert die unmittelbar am Kunden ausge-richteten Geschäftsabläufe in den Unternehmensbereichen Marketing, Vertrieb und Service. Neben dem direkten Online-Zugang zum CRM-System werden auch alternative technische Interaktionskanäle wie Telefon, Internet, mobile Geräte und Interaction Center unterstützt.

Analytisches CRM dient der Vorbereitung, Unterstützung und Optimierung von kundenorientierten Entscheidungsprozessen auf der Grundlage einer detaillierten Kundendatenbasis und unter Ausnutzung von Data Warehouse- und OLAP-Funk-tionen (OnLine Analytical Processing) sowie gegebenenfalls weiterer Planungs-, Optimierungs- und Simulationsfunktionen.

Unternehmensübergreifendes CRM ermöglicht eine langfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Geschäftspartnern mit dem Ziel einer optimierten Kundenbetreuung. Ein wichtiger Bestandteil des unternehmensübergreifenden CRM ist die Einbindung von Geschäftspartnern des indirekten Vertriebskanals (Channel Management).

Die Einführung einer leistungsfähigen CRM-Softwarelösung kann erheblich dazu beitragen, Unternehmensziele wie Umsatzsteigerung, Verbesserung der Profitabi-lität und höhere Kundenloyalität zu erreichen [Buck-Emden/Zencke 2003]. Dies

Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement 21

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allerdings nur im Zusammenspiel mit einer unternehmensweiten Strategie zum Kundenbeziehungsmanagement, die – zunächst ganz unabhängig von der Einfüh-rung einer Softwarelösung – die Definition adäquater, kundenbezogener Ziele und Geschäftsabläufe sowie die Schulung der Mitarbeiter in kundenorientierter Denkweise umfasst. Isolierte und nicht in eine ganzheitliche Strategie zum Kun-denbeziehungsmanagement eingebundene CRM-Softwareprojekte bringen dage-gen in der Regel nicht den gewünschten Nutzen.

1.3.1 Branchenaspekte des Kundenbeziehungsmanagements: »One size does not fit all«

Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema »Kundenbeziehungsmanagement« und der Entwicklung entsprechender Softwarelösungen tauchen immer wieder diese Fragen auf: Wer ist der Kunde? Was will der Kunde? Was wollen Unterneh-men mit dem Kunden erreichen? Weitere Frage, die sich sofort ergeben, sind dann: Wie erfolgt die Auftragsabwicklung? und Wie wird abgerechnet? Bei der Beantwortung dieser Fragen kommt man schnell zu dem Ergebnis, dass es nicht das Kundenbeziehungsmanagement schlechthin gibt, das auf alle Branchen passt.

Wer ist der Kunde?

Branchen müssen sich auf ganz unterschiedliche Kunden einstellen. Bürger sind zum Beispiel die »Kunden« der öffentlichen Verwaltung, die pharmazeutische Industrie interagiert mit Ärzten und Apothekern, Handelsunternehmen bedienen Einzelhändler, die Konsumgüterindustrie pflegt Beziehungen sowohl zu Händlern als auch zu Verbrauchern. Schon allein diese vielfältige Differenzierung entschei-det darüber, wie die Konzepte für das Kundenbeziehungsmanagement aussehen.

Betrachten wir zunächst den privaten Verbraucher als Kunde – das bekannte B2C-Szenario. Für Kunden, die über einen Webshop einkaufen oder einen Self Service nutzen, ist eine intuitiv zu bedienende Benutzungsoberfläche von hoher Wichtig-keit. Außerdem geht es neben den grundsätzlichen kundenbezogenen Prozessen wie Auftragserfassung und Rechnungsstellung im Wesentlichen darum, die unter-schiedlichen Kundenkontaktkanäle zu synchronisieren und das Verhalten der ein-zelnen Kunden zu verfolgen, um deren Wünsche besser zu verstehen. Der wesentliche Unterschied zwischen den B2C-Szenarios und den B2B-Szenarios besteht darin, dass der Kunde kein Buchhaltungssystem hat. Doch die Benutzung von Software zur Verwaltung der eigenen (privaten) Finanzen (wie Quicken) ebnet den Weg zu B2B-artigen Beziehungen im B2C-Bereich.

Neben den traditionellen, dem Wettbewerb unterworfenen Beziehungen zwi-schen Lieferanten und Kunden gibt es noch zwei weitere wichtige Gebiete, in


denen Organisationen direkt mit Einzelpersonen interagieren. Dies ist erstens die Interaktion zwischen Staats-, Landes- und Lokalregierung und dem Rest der Bevölkerung und zweitens die Interaktion von Unternehmen mit ihren Angestell-ten. Beide Szenarios zeichnen sich durch einen mangelnden Wettbewerb um die Gunst der einzelnen Personen aus. Konzepte wie E-Government oder Business-to-Employee werden zum einen vom Bedürfnis nach Prozessoptimierung angetrieben, zum anderen auch dadurch, dass Regierungen wiedergewählt werden wollen und Konzerne auch auf die Zufriedenheit ihrer Angestellten achten müssen, um auf Dauer zu überleben.

Demgegenüber hängen die meisten Interaktionen zwischen Unternehmen, also die CRM-Szenarios in B2B-Umgebungen, letztendlich von der Fähigkeit der Orga-nisationen ab, miteinander Geschäftsvorgangsdaten auszutauschen. Weitere Ein-flussfaktoren auf Größe und Komplexität von CRM-Szenarios sind die relative Größe der Kunden im Vergleich zum Hersteller oder Dienstleistungsanbieter, die Anzahl der zu betrachtenden Kunden- bzw. Lieferantenbeziehungen sowie die Frage, ob es sich um externe (zu einer anderen rechtlichen oder wirtschaftlichen Einheit gehörende) oder interne Kunden handelt.

Was will der Kunde?

Um zwischen verschiedenen Kundenbedürfnissen zu unterscheiden, sind fol-gende Fragen zu stellen: Wünscht der Kunde eine einfache oder eine komplexe Dienstleistung? Sucht er beispielsweise einen Fensterreinigungsdienst oder einen mehrjährigen IT-Support-Service? Sucht der Kunde ein einfaches Ersatzteil oder ein komplexes konfigurierbares Produkt? Verdient das Unternehmen sein Geld damit, Waschmaschinen zu reparieren, wobei Dienstleistungen inklusive der benötigten Materialien angeboten werden, oder dient das angebotene Produkt als Einstieg für den Verkauf zusätzlicher, verbundener Dienstleistungen? Muss das Unternehmen als Teil seines Dienstleistungsangebotes auch einen Projektplan erstel-len, und erstreckt sich die Lieferung des Produktes oder der Dienstleistung über mehrere Geschäftsjahre? Wählt der Kunden aus einem Dienstleistungskatalog, wie bei den meisten Flughafen-Dienstleistern oder Fahrzeugwartungsfirmen? Sucht der Kunde in einem Katalog, in dem standardisierte Produkte und Gebrauchsartikel angeboten werden?

Unterschiedliche Arten von Kundenbedürfnissen führen zu unterschiedlichen Anfor-derungen an eine CRM-Softwarelösung. Branchenlösungen für das Kundenbezie-hungsmanagement müssen dieses schon beim Entwurf berücksichtigen. Rein generi-sche CRM-Lösungen sind für viele Branchenanforderungen nicht ausreichend, da sie die branchenspezifischen Kundenerwartungen nicht erfüllen können.


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Was will das Unternehmen erreichen?

Kundenbeziehungsmanagement gilt als Oberbegriff für alle Projekte, die zur Opti-mierung der Kundeninteraktion durchgeführt werden. Letztendlich liegt das Ziel darin, ein System zur nahtlosen Unterstützung des Kundenlebenszyklus im Unter-nehmen einzuführen. Aufgrund der Komplexität dieser Herausforderung wählen viele Unternehmen einen abgestuften Eintritt in die CRM-Welt. Diese Stufen sind Marketing, Verkauf und Auftragsabwicklung, Kundenbetreuung, Außendienstma-nagement und die Verwaltung von Kontrakten, wobei innerhalb dieser Kategorien wiederum stufenweise zunächst diejenigen Geschäftsprozesse mit dem höchsten Verbesserungspotenzial durch CRM-Software unterstützt werden können. Unter-nehmen müssen sich fragen, welche potenziellen Werte sie selber und ihre Kun-den durch Verbesserungen auf den jeweiligen Gebieten erreichen können, bevor sie sich für eine Vorgehensweise entscheiden. Das heißt: Unternehmen benötigen einen klaren Business Case, um mit einer CRM-Initiative zu beginnen.

1.3.2 Die Bedeutung von Integration

CRM-Softwarelösungen, die als isolierte Frontoffice-Lösungen eingeführt und genutzt werden, können kaum die hohen in sie gesetzten Anforderungen erfül-len. Erst eine durchgängige Integration aller kundenbezogenen Geschäftsprozess-schritte in Front- und Backoffice schafft neuen Nutzen durch Ausrichtung der Unternehmen am Kundenwunsch.

Problemlösung statt Problemautomatisierung

Die ersten CRM-Softwarelösungen, die auf den Markt gebracht wurden, waren hauptsächlich Werkzeuge zur Problemautomatisierung und nicht zur Problemlö-sung. Isolierte Sales Force Automation Software und Call-Center-Lösungen sind reine Problemautomatisierungsprojekte. So kann ein Kundenbeschwerdezentrum dann plötzlich doppelt so viele Anrufe entgegen nehmen. Aber diese erhöhte Effi-zienz hat keinen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden, solange der Call Center Agent nicht sofort auf die Beschwerde mit einer weiterführenden Aktion reagieren kann. Die Fähigkeit zur Aktion ist eine Frage der Integration und weiter auch eine Frage von handlungsfähigen Angestellten, in diesem Fall Call-Center-Mitarbeitern. Deshalb ist die Synthese von Prozessautomatisierung und den relevanten Lösungsmechanismen die Basis für ein erfolgreiches CRM. Der passende Mechanismus zur Problemlösung hängt stark von der Branche ab, wie das folgende Beispiel verdeutlicht.

Bei der Verarbeitung eines Kfz-Versicherungsfalles ist die relevante Leistungs-kennzahl (Key Performance Indicator, KPI) die Zeit zwischen dem Zeitpunkt, zu dem der Versicherungsanspruch gestellt wird, und dem Zeitpunkt, zu dem das


Auto repariert ist. Die Reparaturdauer ist relevant, da dem Geschädigten meist während der Reparatur ein Mietwagen – welcher zusätzliche Kosten erzeugt – gestellt werden muss. Deshalb führt selbst eine Reduzierung des relevanten KPI um nur einen Tag zu bedeutenden Ersparnissen (Größenordnung: Anzahl Ver-sicherungsfälle multipliziert mit den durchschnittlichen Kosten eines Mietwagens pro Tag). Die CRM-Schlüsselkomponente, die dafür gebraucht wird, ist ein Anspruchsmanagementsystem, das in enger Verbindung mit einem Managementsys-tem für Lieferantenbeziehungen (Supplier Relationship Management, SRM) steht. Das SRM-System zeigt jene Werkstätten, die durchgehend kurze Reparaturzeiten vorweisen und eine hohe Kundenzufriedenheitsbewertung haben.

Entsprechend wird die Fähigkeit eines Beamten, Bankangestellten oder Versiche-rungsmaklers, für den Kunden aktiv zu werden, stark von seinen Möglichkeiten beeinflusst, auf die richtigen Informationen und Kundendaten zuzugreifen. Die Kundenzufriedenheit hängt in diesem Fall von der Fähigkeit der Organisationen ab, Aktenverwaltung und Workflows mit ihren CRM-Systemen zu verbinden. Zusätzli-cher Kundennutzen kann erzeugt werden, wenn Kunden rund um die Uhr über elek-tronische Kioske oder das Internet Zugang zu benötigten Informationen und Diens-ten erhalten, was allerdings die klassischen Herausforderungen des Multi-Channel-Managements mit sich bringt, wie sie heute z. B. schon von Konsumgü-terunternehmen gemeistert werden müssen. Diese wollen die gleichen Daten eines Kunden sehen und pflegen, egal ob sie dem Kunden etwas über ihre Web-site, den eigenen Laden der Firma oder über einen Großhändler verkaufen.

Auftragsabwicklung

In der klassischen Umgebung industriegefertigter Güter ist die Verbindung von Kundenbeziehungsmanagement- und Supply-Chain-Management-Prozessen unbedingt erforderlich. Eine Verfügbarkeitsprüfung oder sogar eine Echtzeitver-bindung zum Fertigungsplan kann darüber entscheiden, ob ein Unternehmen den nächsten Auftrag bekommt oder nicht. Außerdem beseitigen vernetzte Systeme eine oder mehrere Ebenen der Datenverwaltung und -erfassung und die damit verbundenen Risiken menschlicher Fehler.

Abrechnung

In den meisten Fällen drehen sich wirtschaftliche Prozesse um den Kunden und seine Bestellung. Dies wirft im weiteren Verlauf sofort die Frage auf: Wie wird abgerechnet? Hierfür haben die Branchen unterschiedliche Möglichkeiten entwi-ckelt – vom einfachen Abrechnen nach Einheiten bis zur komplexen, fortschritt-basierten Fakturierung, vom innovativen Abrechnen nach Nutzung bis hin zur auf tatsächlichen Kosten basierenden, ressourcenbezogenen Abrechnung. Die Verbin-


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dung zur Auftragsabwicklung sowie zur Abrechnung sind für alle Branchen not-wendig – IT-Experten streiten nur darüber, ob ein Kundenauftrag in das Frontof-fice oder das Backoffice gehört.

Zusammengefasst: Es gibt ein klares Bedürfnis nach vernetzten Szenarios. CRM-Konzepte funktionieren weder isoliert für einen Bereich, noch passt ein Kunden-beziehungsmanagement für alle. In diesem Buch geht es deshalb auch stark um die Unterschiede und die Ähnlichkeiten der CRM-Bedürfnisse in verschiedenen Branchen.

1.4 Trends im Kundenbeziehungsmanagement für Branchen

Während das Kundenbeziehungsmanagement an sich ein seit langem bewährtes Konzept ist, eröffnet die Informationstechnologie jetzt neue Möglichkeiten zur Umsetzung im Rahmen fortschrittlicher Geschäftsszenarios. Bei der Betrachtung der Trends, die die Zukunft von CRM-Softwarelösungen beeinflussen werden, ist zu beachten, dass nicht alle Branchen gleichermaßen von allen Trends beeinflusst werden und dass auch die Akzeptanzrate und deren zeitliche Verteilung über die Branchen hinweg unterschiedlich sein wird.

Viele der nachfolgend erwähnten Technologien und Lösungen haben das Poten-zial für weitere bedeutende Verbesserungen im Bereich der Kundenzufriedenheit. Allerdings erlaubt das aktuelle wirtschaftliche Klima nur die Einführung solcher Lösungen, die auf einem soliden Business Case beruhen. Einige dieser Trends wer-den es Konzernen und Organisationen erlauben, die Spielregeln zu ändern und so zu einer neuen Wettbewerbsdynamik innerhalb ihrer Branchen und Teilen der Industrie führen.

1.4.1 Interaktionskanäle

Das Ziel des Kundenbeziehungsmanagements ist es, den Kunden über den gesamten Lebenszyklus der Beziehung zu betreuen, egal, ob der Kontakt über das Internet, eine Agentur, eine Filiale oder quer über alle genannten Interaktionska-näle hinweg erfolgt. Mehrkanalige Zugangskonzepte sind im Dienstleistungsge-werbe (Banken, Versicherungen, Versorgungsbetriebe, Telekom) schon bewährt und kommen nun in die Konsumgüter- und Einzelhandelsbranche. Um Kunden-interaktionen über mehrere Kanäle zu ermöglichen, benötigt man eine verein-heitlichte Lösung für das Kundenmanagement. Bei Banken kommt es beispiels-weise häufig vor, dass ein Kunde pro Geschäftsbereich als Kundenstammsatz angelegt wird, also zum Beispiel einmal für das Girokonto, einmal für Investment Banking und einmal für Versicherungen. Im ungünstigen Fall bietet die Bank


einem Kunden eine Lebensversicherung als Altersvorsorge an, kurz nachdem der Kunde zu diesem Zweck in einen Fond investiert hat. Der Kunde gewinnt dann den Eindruck, dass die Bank über ihre Geschäfte nicht richtig Bescheid weiß. Eine wichtige Grundlage für die Pflege der Kundenbeziehung ist daher die zentrale Verwaltung von Kundendaten.

Branchen mit einer ausgeprägten Logistikkette, wie der Einzelhandel oder die Konsumgüterindustrie, müssen zusätzlich ihr Lieferantennetzwerk mit den ver-schiedenen Vertriebskanälen abgleichen. Heutzutage wird ein mangelhaftes Auf-tragsmanagement oft noch durch exzessive Lagerbestände ausgeglichen. Archi-tekturen für Extended Order Management können jedoch helfen, das mit veralteten Bestandsdaten verbundene Risiko und das Bedürfnis nach mehr Flexi-bilität bei der Auftragsabwicklung zu adressieren. Diese Architekturen zeichnen sich dadurch aus, dass gegenüber dem Kunden ein einheitliches Auftreten gemäß des »One Face to the Customer« gewährleistet ist, während im Hintergrund ver-schiedene Supply-Chain-Systeme inklusive ATP-Verfügbarkeitsprüfungen ange-bunden sind.

1.4.2 Erweiterte Verkaufsszenarios

Einfache Kaufs- und Verkaufsszenarios zeichnen sich dadurch aus, dass eine Ver-bindung zwischen dem Verkaufspreis und den Kosten des Produkts (oder der Dienstleistung) sowie der anschließenden Eigentumsübertragung des Produkts oder des geistigen Eigentums vom Verkäufer zum Käufer besteht. Erweiterte Ver-kaufszenarios brechen demgegenüber eine, mehrere oder alle Vorgaben eines »einfachen« Szenarios. Der Großteil der heutzutage abgewickelten Geschäfte ist zwar schlichtes »Kaufen und Verkaufen«, aber der Anteil der zur Kategorie der »Erweiterten Verkaufsszenarios« gehörenden Geschäfte wächst.

So stammt die Berechnung nach Verbrauch (Usage Based Billing, UBB) zwar ursprünglich aus der Kopiererbranche, ist aber mittlerweile für Investitionsgüter überhaupt üblich. Öffentliche und private Organisationen versuchen, ihre Inves-titionen zu reduzieren und ihre Kosten so dynamisch wie möglich auf ihre Pro-duktions- und Verbrauchsraten abzustimmen. Kennzeichen des UBB-Modells ist, dass das Produkteigentum nicht an den Käufer übertragen wird. Die Möglichkeit des Verkäufers, Umsatz zu generieren, hängt nicht allein vom Kunden ab, sondern beispielsweise auch von Aspekten wie Mangel an Kopierpapier oder durch Gerätefehler bedingte Ausfallzeiten. Es besteht eine erhöhte Abhängigkeit zwi-schen Verkäufer und Käufer, die dem Verkäufer die Möglichkeit gibt, weitere wertsteigernde Produktdienstleistungen anzubieten, die auf einem besseren Ver-ständnis von und einer besseren Einsicht in das tatsächliche Verhalten des Käufers basieren.

Trends im Kundenbeziehungsmanagement für Branchen 27

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Das Konzept des Abonnements ist in der Medienbranche weithin bekannt und wird nun auch in der Softwarebranche sowie allen anderen Dienstleistungsbran-chen eingeführt. Kunden wollen abschätzbare Kosten – deswegen stehen die tra-ditionellen »Bezahlung pro Produkt«-Ertragskonzepte in der Diskussion. Unter-nehmen sehen sich immer öfter mit der Herausforderung konfrontiert, die Nutzung einer Dienstleistung oder eines Produktes im Rahmen eines Abonne-mentvertrages anzubieten. Dazu müssen sie lernen, den Wert von Abonnements für Kunden zu verstehen und Mechanismen aufsetzen, um sowohl deren vertrag-liche Nutzung als auch Missbrauch zu verfolgen.

Leasing und Mieten sind weitere Szenarios, die nicht in den Rahmen des »einfa-chen« Kaufens und Verkaufens passen.. Das Eigentum am Objekt geht in diesem Fall nicht von einer Vertragspartei auf die andere über, sondern nur ein vertrag-liches Nutzungsrecht. Dennoch muss der Vertrag verwaltet werden, wobei das Wirtschaftsgut in der Bilanz des »Verkäufers« verfolgt wird. Je nach Leasing- und Vermietungsdauer sowie Wert und Anzahl der Güter im Inventar des »Verkäu-fers« können zusätzlich leistungsfähige Softwarelösungen für das Management von Zulieferern und Anlagegütern erforderlich sein.

1.4.3 Erweiterte After-Sales- und Kundendienst-Szenarios

Ein einfaches After-Sales- und Kundendienst-Szenario besteht wie ein Verkaufs-szenario aus einem Geschäftsvorgang, der die Verbindung zwischen dem Preis, den Kosten für die Dienstleistung (oder des Produktes), der nachfolgenden Bereit-stellung der Dienstleistung (oder des Produktes) sowie der Rechnungsstellung herstellt. Es wird klar zwischen Leistungsanbieter und -abnehmer unterschieden.

Konzepte wie »Entwerfen, Bauen und Betreiben« im Maschinen- und Anlagenbau oder auch die (oben beschriebenen) erweiterten Verkaufsszenarios haben bedeu-tende Auswirkungen auf den Kundendienst. Kundendienst kann genauso kom-plex und vielseitig sein wie die oben beschriebenen Verkaufsszenarios und birgt zusätzliche Herausforderungen wie die Verwaltung von Garantien, Subunterneh-mern und Umlaufteilen (Ausbau-Einbau-Aufbereitung-Szenario, z. B. bei der Flug-zeugwartung). Viele Unternehmen erzielen beträchtliche Einnahmen und Gewinne durch ihren Kundendienst.

Heutzutage sind Vereinbarungen über Garantie, verbindliche Leistungszusagen oder zusätzliche Service- und Supportleistungen ein wesentlicher Bestandteil von Vertragsverhandlungen und Investitionen. Im Grunde geht es bei diesen Verhand-lungen um das Risiko und das Teilen des Risikos zwischen den Vertragsparteien. Kundenbeziehungsmanagementkonzepte werden eingesetzt, um die Möglichkei-ten, aber auch die Risiken, die in mehrjährigen Verträgen liegen, zu verfolgen und zu verwalten.


1.4.4 Der Einfluss mobiler Geräte

Die aktuelle Generation mobiler Geräte wird hauptsächlich im Offline-Betrieb eingesetzt. Die Bandbreite zur Übertragung von Daten ist limitiert und teuer. Angestellte synchronisieren Daten von mobilen Geräten einmal oder mehrmals täglich, nehmen aber nicht am »Echtzeit-Unternehmen« teil. Ohne mobile Online-Geräte kann das Verkaufspersonal im Außendienst keine auf Echtzeitda-ten basierenden Zusagen machen, und das Servicepersonal hat keinen direkten Zugriff auf das weltweite Wissensnetzwerk. Servicemitarbeiter sind unter Umständen nicht in der Lage, Probleme zu diagnostizieren, weil ihnen aktuelle Bedienungsanleitungen, Konfigurationsdaten oder Diagnoseprogramme fehlen. Schließlich arbeitet das Lieferpersonal mit Tagesplänen, deren im Laufe des Tages eventuell notwendige Anpassung eine umständliche und fehleranfällige Prozedur ist.

Da die mobilen Netzwerkbetreiber der meisten Länder intensiv daran arbeiten, die Kosten- und Bandbreiteneinschränkungen von Echtzeitverbindungen zu mini-mieren, kann der mobile Mitarbeiter zukünftig immer leichter Mitglied des Echt-zeitunternehmens werden. Diese Aussage gilt nicht nur für Angestellte (White Collar Scenarios), sondern auch für Arbeiterszenarios (Blue Collar Scenarios) wie bei Direct Store Delivery oder Service-Außendienstmitarbeitern. Echtzeitverbin-dungen mit mobilen Geräten bringen eine Vielzahl von Möglichkeiten für die effiziente Zeiteinteilung im Tagesverlauf und das regelmäßige Aktualisieren von relevanten Informationen über die Aktivitäten des mobilen Angestellten, ein-schließlich Aufenthaltsort und Arbeitsfortschritt. Letztendlich werden mobile Angestellte den gleichen Zugang zu Informationen und Geschäften haben wie auch Büroangestellte.

1.4.5 Service Level Monitoring

Das Kundenbeziehungsmanagement kann als effizienter Umgang mit Bestellun-gen, Wünschen und Anforderungen von Kunden betrachtet werden. In manchen Fällen gehören dazu spezielle Vertragsvereinbarungen, die zum Beispiel Bereit-schaftszeiten oder die Reaktionszeit regeln (Service Level Agreements). In Fällen, in denen keine Service-Level-Vereinbarungen getroffen werden oder beispiels-weise wegen einer zu großen Kundenzahl nicht praktikabel sind, setzen sich Orga-nisationen und Unternehmen ggf. eigene interne Ziele.

In sehr komplexen Servicekontrakten können schon einfache Fragen wie die nach den Antwortzeiten beachtliche Streitigkeiten zwischen Lieferanten und Kunden verursachen. Deshalb ist es notwendig, genug Daten über das Verhalten der Kun-den und der eigenen Service-Abteilung zu sammeln. Diese wertvollen Fakten können nicht nur als »Munition« für die jährlich anfallenden Lieferantenbewer-


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tungen (Supplier Reviews) verwendet werden, sondern auch bei Beschwerden wegen Abweichungen von vereinbarten Service Level Agreements.

In Abschnitt 1.2 haben wir CRM-Konzepte als Mittel gegen Tendenzen zur Pro-dukthomogenisierung beschrieben. Im selben Sinne stellen CRM-Anwendungen, und hier speziell das Service Level Monitoring, ein Gegenstück zu den Supplier-Relationship-Management-Systemen der Kunden dar.

1.4.6 Echtzeitverbindungen zu Kundeninstallationen

Das Abfragen von Informationen aus Fahrzeugen (z. B. Zustand, Nutzungsprofil, aktueller Ort) oder das Laden großer Datenmengen aus Gebäuden, Häusern und Maschinen oder Installationen zur Diagnose und Wartung (z. B. die Software Monitoring Services von SAP) sind Beispiele, wie Lieferanten bessere Einsicht in die Nutzung, das Verhalten und die Leistung ihrer Produkte und Dienstleistungen erhalten.

Zurzeit ist die Umsetzung dieser Szenarios noch sehr teuer, und die Nutzung beschränkt sich hauptsächlich auf große Investitionen oder kritische Systeme wie Flugzeuge oder medizinische Geräte. Standards wie OSGi (Open Service Gateway Initiative) werden jedoch dazu beitragen, die Verbindungskosten für die einzel-nen Geräte zu senken. So werden Echtzeitverbindungen zur installierten Basis auch zu einer rentablen Option z. B. für Drucker, Waschmaschinen oder Verkaufs-automaten.

1.4.7 Treue und Belohnung

Fluggesellschaften haben den Einfluss von Treue- und Belohnungssysteme auf das Kundenverhalten deutlich demonstriert. Diese Systeme sind im Grunde dazu gemacht, die Kundentreue zu fördern, wenn andere Möglichkeiten der Differen-zierung in Märkten mit starker Konkurrenz beschränkt sind. Systeme zur Beloh-nung loyalen Kundenverhaltens werden bereits im Einzelhandel eingeführt, loh-nen sich aber auch in anderen Bereichen wie Mobiltelefonie, Kurierdienste oder Kreditkarten.

1.4.8 Vorausschauendes Kundenbeziehungsmanagement

Künftig werden wesentlich mehr Daten über Kunden und deren Verhalten zur Verfügung stehen. Daten, gewonnen aus Echtzeitverbindungen zu installierten Geräten, aus Service-Level-Überwachung oder Warenauszeichnung mit Hilfe von RFID (Radio Frequency Identification), werden wesentlich mehr Möglichkeiten zur Sammlung, Speicherung, Analyse und Vorhersage bieten. Das vermehrte Wis-sen über den Kunden erfordert allerdings auch einen behutsamen und vertrau-


enswürdigen Umgang mit dessen Daten und die Einhaltung aller bekannten Datenschutzrichtlinien. Hinweise zum Umgang mit sensiblen Kundendaten fin-den sich zum Beispiel bei [Buck-Emden/Zencke 2003].


3 Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement in Branchen

3.1 Grundsätzliche Anforderungen

Im Grundsatz verfolgt Kundenbeziehungsmanagement das Ziel, die Unterneh-mensprofitabilität durch den Aufbau enger und personalisierter Beziehungen zu Kunden zu erhöhen. CRM-Softwarelösungen begleiten hierzu die gesamte Lebensdauer einer Kundenbeziehung: Nicht nur während des ersten Kontakts, sondern auch über alle Folgegeschäfte hinweg. Kundenbeziehungen verlaufen dabei in Interaktionszyklen mit jeweils mehreren Phasen, die vom Wecken des Kundeninteresses über die Verkaufsverhandlungen bis hin zur Auftragsabwick-lung und nachfolgenden Serviceangeboten reichen.

CRM-Softwarelösungen unterstützen die unmittelbar am Kunden ausgerichteten Prozesse in jeder Interaktionsphase. Typischerweise beginnt eine Schleife des Interaktionszyklus mit Marketingbemühungen, die sich an bestimmten Kunden-gruppen orientieren. Hierzu klassifizieren Unternehmen ihre Kunden anhand unterschiedlichster Merkmale in Kundengruppen. Segmentierungsfunktionen dienen dazu, Marketingaktivitäten genau auf die ins Auge gefasste Zielgruppe auszurichten. Aus Marketingkampagnen und Verbraucheraktionen gewinnen Unternehmen Informationen über potenzielle Kunden (Leads), die durch weitere Bearbeitung als konkrete Verkaufschancen (Opportunities) identifiziert werden. Das Kampagnen-Monitoring hilft schließlich bei der Erfolgsbeurteilung der Mar-ketingaktionen und ist die Basis für die Gegenüberstellung von Kampagnennut-zen und -kosten.

An die Marketingaktivitäten schließen sich Vertriebsprozesse an. CRM-Soft-warelösungen vereinfachen diese durch Planungsfunktionen, mit deren Hilfe Unternehmen die Vertriebsstrategie festlegen. Außerdem lässt sich die Aufteilung regionaler Vertriebsverantwortlichkeiten durch ein Gebietsmanagement abbil-den, das auch eine dynamische Zuordnung von Verantwortlichkeiten auf Mitar-beiter erlaubt. Vertriebsgebiete sollten zudem nach beliebigen Gruppierungskri-terien hierarchisch gliederbar sein. Die Verwaltung sämtlicher relevanter Kundeninformationen und die Abwicklung der gesamten Vertriebsaktivitäten wird durch das Kunden- und Kontaktmanagement über alle Phasen des Vertriebs-prozesses unterstützt. Die Vertriebsphase endet mit der Angebotserstellung und -annahme bzw. mit dem Abschluss eines Kontrakts.

Für die Auftragsabwicklung mit Beschaffung, Versand und Transport ist die Inte-gration der CRM-Softwarelösung mit den Logistikabläufen in den Backend-Syste-

Grundsätzliche Anforderungen 41

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men erforderlich. Kunden erwarten zuverlässige Preis- und Terminaussagen auf der Basis aktueller Verfügbarkeitsprüfungen. Fakturierung, Zahlungsverarbeitung und Forderungsmanagement vervollständigen diese Phase der Kundeninterak-tion.

Nach Vertragsabschluss und Lieferung beginnt die Phase der Serviceleistungen. Eine besondere Schwierigkeit liegt hier darin, die Personalkapazitäten passend zu planen und auch auf kurzfristige, dringende Serviceanfragen reagieren zu können. Viele Unternehmen versuchen, die Serviceprozesse übersichtlicher zu gestalten, indem sie Servicemeldungen zentral durch ein Interaction Center entgegenneh-men, das auf möglichst detaillierte Informationen, z. B. die Installationsdaten der Kunden, Zugriff hat.

Alle Phasen des Kundeninteraktionszyklus können über unterschiedliche techni-sche Kommunikationskanäle abgewickelt werden. Außendienstmitarbeiter bedie-nen sich mobiler Endgeräte. Interaction-Center-Agenten kommunizieren z. B. mittels Telefon, Fax oder E-Mail. Internetanwendungen richten sich an Web-Nut-zer. Schließlich binden viele Branchen im Rahmen einer unternehmensübergrei-fenden Zusammenarbeit Channel Partner für Marketing-, Vertriebs- oder Ser-viceaufgaben ein.

Als wesentlichen Bestandteil müssen CRM-Softwarelösungen schließlich analyti-sche Funktionen bieten, die eine kontinuierliche Überwachung aller Maßnahmen des Kundenbeziehungsmanagements sowie eine Optimierung sämtlicher kun-denbezogener Abläufe durch Rückkopplungsschleifen von Planung und Ausfüh-rung ermöglichen (Closed Loop).

Eine detaillierte Darstellung aller Aspekte von CRM-Softwarelösungen findet sich in [Buck-Emden/Zencke 2003].

3.2 Branchenanforderungen an Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement

Auch wenn viele Anforderungen an das Kundenbeziehungsmanagement über alle Branchen hinweg gelten, so zeigt es sich doch, dass konsequent branchenneutral ausgelegte CRM-Softwarelösungen nicht ausreichend sind. Jede Branche hat zusätzliche, ergänzende Wünsche, die eine branchenspezifische Ausprägung von CRM-Softwarelösungen erforderlich machen. Diese erstrecken sich über Beson-derheiten des Geschäftspartnerumfeldes mit allen an der Kundeninteraktion beteiligten Parteien, die Art der erstellten Produkte und Dienstleistungen sowie auf die branchentypischen Geschäftsprozesse.

Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement in Branchen

3.2.1 Das Geschäftspartnerumfeld

Das Geschäftspartnerumfeld eines Unternehmens – also die Art der für das Unter-nehmen relevanten Kunden, Lieferanten, Marketing-, Vertriebs- und Servicepart-ner – bestimmt in hohem Maße seine Anforderungen an Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement.

Der Kunde – der wichtigste Geschäftspartner mit vielfältigen Bedürfnissen

Unternehmen erbringen Leistungen, um bestimmte Kundenbedarfe in ihrer Bran-che zu decken. Die Betätigungsfelder der Unternehmen sind dabei so vielfältig wie die Nachfrageprofile von Firmenkunden oder Endverbrauchern. Sie reichen z. B. von der Befriedigung elementarer Grundbedürfnisse wie Nahrung oder Bekleidung über die Produktion hochwertiger Investitions- sowie Luxusgüter und komplexer High-Tech-Produkte bis zu Kreditvergaben und der Vermarktung geis-tigen Eigentums.

Geschäftskunden erwerben von ihren Handelspartnern alle zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs und für die Leistungserstellung benötigten Produktionsfak-toren, über die sie nicht selbst verfügen. Darunter finden sich die Elementarfak-toren »Betriebsmittel«, »Werkstoffe« und »menschliche Arbeitskraft«. Zusätzlich kaufen viele Branchen Informationen hinzu oder greifen auf geistiges Eigentum anderer zurück, z. B. Rechte, Patente oder Lizenzen.

Bei Geschäftsbeziehungen mit Konsumenten geht es demgegenüber um mensch-liche Bedürfnisse. Während die Art der zur Deckung des physiologischen Grund-bedarfs bereitzustellenden Produkte im Wesentlichen vorgegeben ist, sind der Fantasie auf den höheren Ebenen der menschlichen Bedürfnishierarchie [Maslow 1970] keine Grenzen gesetzt (vgl. hierzu Abbildung 3.1). Versicherungen machen sich z. B. das Sicherheitsbedürfnis ihrer Klienten zunutze. Die Telekommunikati-onsbranche profitiert von dem Wunsch der Endverbraucher nach Kontakten und Kommunikation. Anerkennung und Respekt versprechen sich die Käufer bei-spielsweise von prestigeträchtigen Automobilen oder Immobilien. Die Tourismus-branche, Sportartikelhersteller oder Universitäten gehen mit ihren Angeboten sogar auf den Wunsch ihrer Kunden nach Selbstverwirklichung ein.

Firmenkunden wollen anders behandelt werden als Endverbraucher. Private Abnehmer sind anfangs in der Regel wenig über das Angebotsportfolio des Unter-nehmens informiert und häufig auch unsicher, was ihre Anforderungen betrifft. Sie sind – vor allem beim ersten Geschäftskontakt – auf Beratung angewiesen und haben hierzu besondere Erwartungen.

Branchenanforderungen an Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsmanagement 43

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Andererseits sind spezielle Bemühungen zur beiderseitigen Abstimmung logisti-scher Abläufe meist verzichtbar, weil sich beim Endverbraucher im Gegensatz zu B2B-Partnern keine eigene Logistikkette anschließt. Bei B2B-Beziehungen verhält es sich umgekehrt: Der Kontinuität der Abläufe in Lieferung, Wareneingang und Rechnungsabwicklung beim Abnehmer kommt eine hohe Bedeutung zu, die Leis-tungsspezifikation ist indes oft durch die Art und Weise der Weiterverarbeitung oder die Ge- und Verbrauchsmodalitäten der Leistungen dezidiert vorgegeben.

Unterschiede zwischen Kunden und Branchen ergeben sich auch durch die Bevor-zugung langfristiger, kontinuierlicher Geschäftsbeziehungen im Gegensatz zur fall-weisen Entscheidung für Geschäftstransaktionen (Spontangeschäft). Binden sich Kunden in lang laufenden Verträgen dauerhaft an einen Lieferanten, so verzichten sie auf die Option, bei kurzfristigen Angebotsänderungen auf dem Markt auf eine günstigere Alternative umzuschwenken. Im Gegenzug erwarten Vertragskunden daher Vorteile anderer Art, seien es besondere Serviceleistungen, frühzeitige Par-tizipation an Produktinnovationen oder besonderes Entgegenkommen bei Wün-schen nach unüblichen Produktmerkmalen. Hält sich ein Kunde demgegenüber spontane Lieferantenwechsel offen, müssen die Vorteile für ihn bereits bei einma-liger Abnahme klar auf der Hand liegen, etwa in Form einer attraktiven Preisge-staltung oder durch umgehende Eillieferungen. Einflussnahmemöglichkeiten auf die Produktweiterentwicklungen sind hingegen eher uninteressant.

Abbildung 3.1 Branchenindividuelle Ansätze zur Bedürfnisbefriedigung von Endverbrauchern entlang der menschlichen Bedürfnishierarchie


Unternehmensübergreifende Partnerbeziehungen

Während manche Branchen direkten Kontakt zu ihren Kunden bevorzugen, schal-ten andere unterschiedliche Arten von Partnerunternehmen dazwischen. Finanz-dienstleister nutzen häufig die Dienste von Maklern. In der Automobilbranche agieren Vertragshändler auf den regionalen Märkten. Aufgrund vielfältiger Anfor-derungen an professionelle Partner ist es meistens nicht ratsam, ein und densel-ben Partner für unterschiedliche Aufgabenkomplexe zu beauftragen. Unterneh-men vieler Wirtschaftszweige engagieren deshalb durchaus verschiedene Partner für Marketing-, Vertriebs- oder Serviceaufgaben. Dabei weisen sie jedem Partner diejenigen Aufgaben zu, die er aufgrund seiner Expertise am besten bewältigen kann, und nutzen so die aufgabenspezifischen Erfahrungen der Partner. Auf diese Weise entstehen auch mehrstufige Partnernetzwerke.

Auch Verbindungen zwischen verschiedenen Leistungserstellern, die sich zusam-mentun und ihre Produkte oder Dienstleistungen gemeinsam vermarkten, neh-men zu. In der Telekommunikationsbranche erzielen beispielsweise Netzbetreiber und Hardwarehersteller Synergien durch Kooperation. Aus der Zusammenarbeit entwickeln sich Komplementärangebote, deren Bestandteile sich sinnvoll ergän-zen und die einen Mehrnutzen für die Abnehmer generieren.

3.2.2 Branchenspezifische Produkte und Dienstleistungen

Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zwischen Unternehmen verschiedener Branchen sind die von ihnen bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen. Deren Charakteristika bestimmen auch in hohem Maße den Umgang mit Kaufin-teressenten und müssen von Softwarelösungen für das Kundenbeziehungsma-nagement berücksichtigt werden.

Beispielsweise unterscheiden sich die produzierten Güter bei diskreten Ferti-gungsunternehmen danach, ob ein homogenes Erzeugnis, also eine Massenware, allen Kunden in gleicher Form angeboten wird oder ob Kunden innerhalb gewis-ser Grenzen die Produkteigenschaften mitbestimmen können; z. B. bei einer Autobestellung, die um Ausstattungspakete ergänzt werden kann, aber keine beliebigen Paketkombinationen ermöglicht (z. B. entweder Klimaanlage oder Son-nendach) und auch keine Auswahl einzelner Paketbestandteile erlaubt.

Das Gegenteil zu homogenen Massenprodukten stellen Kundenauftragsfertigun-gen dar, die im Extremfall nur für einen Kunden entworfen sowie gebaut werden und auf alle individuellen Anforderungen – zumindest im Rahmen des technisch Möglichen – eingehen. Anlagenbauer fallen in diese Art der Fertigung. Auch wenn das Erzeugnis aufgrund seiner Beschaffenheit nicht einzigartig ist, machen es doch häufig Merkmale wie z. B. die Produktnummer zu einem individuellen Objekt, das


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der Hersteller während seiner Lebensdauer verfolgen möchte, um Rückrufaktio-nen leichter durchführen zu können oder den Kunden genau abgestimmte Servi-celeistungen anzubieten. Automobilhersteller, aber auch Softwareunternehmen identifizieren ihre Produkte anhand der Fahrgestell- oder Installationsnummer und ordnen ihnen weitere Produktmerkmale wie Kilometerstand oder aktivierte Softwaremodule zu (siehe auch Abschnitt 4.1.4).

Prozessfertiger kennen aufgrund der nicht-diskreten Eigenschaften ihrer Erzeug-nisse keine abzählbaren, stückbezogenen Produkteinheiten. Allerdings hängen die Produkteigenschaften häufig von der Charge ab, die den Verarbeitungsprozess durchläuft. Attribute der Charge lassen sich nicht für jeden Fertigungsprozess exakt reproduzieren. Deshalb hilft die Dokumentation der zu einem Verkaufsvor-gang gehörenden Charge, dem Kunden bei Nachbestellungen identische oder zumindest in Toleranzen gleiche Merkmalsspezifikationen zusichern zu können (siehe auch Abschnitt 5.1.2 f.).

Für Dienstleister, die keinerlei materielle Produkte anbieten, sind weder individu-ell identifizierbare Erzeugnisse noch Produktionschargen von Bedeutung. Kunden-interaktionen von Dienstleistungsunternehmen beziehen sich in der Regel auf immaterielle Güter wie z. B. Services oder Finanzierungsleistungen. Im Gegensatz zur Fertigungsindustrie kann ihre »Ware« nicht auf Vorrat produziert und im Vor-hinein begutachtet werden. Leistungserstellung und Konsum vollziehen sich im gleichen Augenblick. Der Kunde kann erst nach dem Geschäftsabschluss feststel-len, ob die Leistung zu seiner Zufriedenheit ausgefallen ist. Das Vertrauensverhält-nis zwischen Anbieter und Nachfrager hat bei solchen Erfahrungsgütern einen hohen Stellenwert, weswegen die langfristige Pflege der Kundenbeziehung von besonderer Bedeutung ist.

3.2.3 Branchenspezifische Geschäftsprozesse

Ein Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung überprüft die Berichte, die der Einkauf Monat für Monat erstellt, und entscheidet in Abstimmung mit dem Abteilungslei-ter, dass die Auflistung der Einkäufe gegliedert nach Verwendung in den Produkt-sparten des Unternehmens entbehrlich ist und als Kostensparmaßnahme künftig entfallen soll. Er ahnt nicht, dass das Unternehmenscontrolling sich sehr für diese Aufstellung interessiert und nun, da der Bericht nicht mehr eingereicht wird, die Daten in mühevoller Kleinarbeit selbst recherchiert, selbstredend mit einem Viel-fachen des Aufwands der Beschaffungsabteilung, die mit den Datenquellen ver-traut ist und genau weiß, wie der Bericht zu erstellen ist.

Sind Beispiele wie dieses eine zu vernachlässigende Ausnahme? Nein, ähnliche Szenarios waren vielmehr bis in die Mitte der 1980er Jahre gang und gäbe in vie-len Unternehmen weltweit. Doch die Auffassung hat sich gewandelt. Es hat sich


die Einsicht durchgesetzt, dass die Aufteilung von Arbeitsabläufen in immer klei-nere Einheiten zwar einerseits Spezialisierungs- und Erfahrungsvorteile bringt, aber andererseits der Blick für das Ganze dabei verloren geht. Wenn jede Abtei-lung nur intern ihre Prozesse optimiert, wird nicht transparent, welche Aufgaben aus Sicht des Gesamtunternehmens entbehrlich wären oder ob die Veränderung einer Aufgabe zwar die Vorgänge in dieser Abteilung verbessert, aber diejenigen eines anderen Bereichs im gleichen Atemzug verschlechtert [Hammer 1996]. Eine prozessorientierte Betrachtung hat demgegenüber den Vorteil, dass unabhängig von der organisatorischen Zuordnung der tatsächliche Arbeitsablauf optimiert wird. Schließlich sind es die Prozesse, aus deren Ergebnis der Mehrwert für Unter-nehmen und Kunde kommt.

Doch die kundenbezogene Steuerung und Gestaltung der unternehmensinternen Abläufe allein greift zu kurz. Stimmen sich Leistungsempfänger und Lieferanten nicht ab, kann z. B. in der Fertigungsindustrie schon eine geringfügige Nachfrage-schwankung dazu führen, dass Lieferungen nicht rechtzeitig für die Weiterverar-beitung eintreffen, weil der Zulieferer nicht mit einer höheren Liefermenge rech-nen konnte. Das führt dazu, dass alle Lieferanten umfangreiche Lager führen – bei steigenden Lagerkosten aufgrund von Zinsverlusten eine kostenintensive Strate-gie. Abhilfe schaffen abgestimmte Beschaffungsprozesse und ein gemeinsames Supply Chain Management, bei dem alle Lieferanten zeitnah über sich abzeich-nende Veränderungen informiert werden und sich auf neue Lieferanforderungen einstellen können. Letztlich verfügt aber auch der Geschäftspartner auf der letz-ten und kundennächsten Stufe der Wertschöpfungskette nur über valide Informa-tionen über die Nachfragesituation, wenn er Kundendaten auswertet und dazu Informationen der Marketing-, Vertriebs- und Servicebereiche nutzt. Auf diese Weise schließt sich der Kreis zum Kundenbeziehungsmanagement.

Viele Softwarelösungen beziehen zwar Kundenprozesse in unterschiedlichem Integrationsgrad in die unternehmensinternen Abläufe ein, gehen dabei aber von allgemeinen und nicht an spezifische Erwartungen angepassten Geschäftsprozes-sen aus. Sie verfehlen dabei häufig die Anforderungen der Unternehmen, deren Geschäftspartnerbeziehungen abhängig von der Unternehmensbranche verschie-den ausgestaltet sind. Verkaufsfördernde Maßnahmen im Einzelhandel, z. B. Trade Promotions, sind vor allem für Branchen interessant, deren Kunden meistens ano-nym bleiben. Rechnungsbeilagen, die über neue Leistungspakete der Anbieter informieren, bieten sich bei einer Kundenklientel an, zu dem ein Unternehmen wenig persönliche Kontakte pflegt, wie z. B. im Falle von Versorgungsunterneh-men. Kontraktverwaltungswerkzeuge brauchen schließlich vor allem Firmen, die ihr Geschäft mit Hilfe langfristiger geschäftlicher Bindungen wie etwa im Öl- und Gasgeschäft abwickeln. Diesen Anforderungen wird eine Softwarelösung nur


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gerecht, wenn sie wie das Lösungsportfolio der SAP die Branchenbedürfnisse auf-greift und darauf abgestimmte Prozesse für das Kundenbeziehungsmanagement bereitstellt.

3.3 Kundenbezogene Geschäftsabläufe mit Branchen-lösungen von SAP

3.3.1 Jedes Unternehmen hat individuelle Anforderungen

Eine spezialisierte Softwarelösung für Enterprise Resource Planing (ERP), Custo-mer Relationship Management (CRM) oder Supply Chain Management (SCM) kann nicht allen Unternehmen aller Branchen gerecht werden. Daher entwickel-ten Softwarehersteller Branchenlösungen, die die Anforderungen einzelner Bran-chen abdecken. Allerdings passen auch die Geschäftsabläufe, die in der Branche üblich sind, nicht immer gleichermaßen auf jedes Unternehmen. Bewährte Geschäftsabläufe (Best Practice), die in den Branchenlösungen abgebildet wer-den, bieten wertvolle Unterstützung für jedes Unternehmen einer Branche, decken aber nicht alle unternehmensspezifischen Anforderungen ab. Gegenüber Konkurrenten, die in der gleichen Branche tätig sind, wollen sich Unternehmen in Kerngebieten durch eigene, bessere Geschäftsprozesse auszeichnen.

Dies lässt sich durch die Eigenentwicklung einer unternehmensindividuellen Soft-wareanwendung lösen. Häufig führen derartige Eigenentwicklungen aber zu höheren Kosten bei Entwicklung und Wartung als beim Einsatz von gekauften Anwendungen. Ebenso muss berücksichtigt werden, dass Eigenentwicklungen auf eine aktuelle Geschäftssituation zugeschnitten sind. Ändert sich der einer Eigenentwicklung zu Grunde gelegte Geschäftsprozess nur wenig, sind häufig auf-wendige Zusatzentwicklungen nötig.

Viele Unternehmen suchen daher nach einer Grundlösung von einem namhaften Hersteller, die neben den allgemeinen auch branchenspezifischen Anforderungen genügt, und so konzipiert ist, dass sie unternehmensindividuell konfiguriert und angepasst werden kann. Eine derartige Lösung kombiniert die Vorteile einer Stan-dardsoftware mit der unternehmensindividuellen Ausgestaltung der Lösung.

3.3.2 Aufbau der SAP-Branchenlösungen

SAP stellt 23 Branchenlösungen für unterschiedliche Wirtschaftszweige zur Verfü-gung (siehe Tabelle 2.2). Das Branding »SAP for Industry» bezeichnet das gesamte Portfolio der SAP-Lösungen und -Services für die jeweilige Branche und beschränkt sich nicht auf bestimmte Anwendungen oder Komponenten. Denn branchentypische Abläufe und Besonderheiten beeinflussen nicht nur das Kun-denbeziehungsmanagement, sondern auch die Anforderungen an den ERP-Back-


bone, die Gestaltung der Logistikketten und die analytischen Auswertungen im Business Information Warehouse. Eine SAP-Branchenlösung umfasst so verschie-dene Lösungskomponenten, die je nach Anforderung zu einer unternehmensindi-viduellen Lösung kombiniert werden.

Beispielsweise deckt SAP for Automotive sowohl die Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse im Zusammenspiel mit Großhändlern, Vertriebspartnern und Endkunden als auch spezifische Just-in-time-Beschaffungsstrategien (JIT), die Pro-duktionssteuerung und passende Auswertungsszenarios ab. Es handelt sich bei SAP for Automotive also nicht nur um eine einzelne Softwarekomponente, son-dern um ein Lösungsportfolio aus Anwendungen, Technologien und Services, die auf die Bedürfnisse von Unternehmen der Automobilindustrie zugeschnitten sind.

Wie Bausteine lassen sich entsprechend den aktuellen Bedürfnissen und Problem-stellungen eines Unternehmens die verschiedenen Anwendungen von SAP for Industry zu einer passenden Lösung kombinieren. Die verschiedenen Lösungen der mySAP Business Suite bilden in ihren branchenspezifischen Ausprägungen die Grundbausteine einer jeden Branchenlösung. Zur mySAP Business Suite gehören folgende Anwendungen:

� mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) als Plattform für Kundeninteraktion und Kundenbeziehungsmanagement in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service

� mySAP Enterprise Resource Planing (mySAP ERP) für die Bereiche Rechnungs-wesen, Personalwirtschaft, Betriebsführung und unternehmensinterne Dienst-leistungen

� mySAP Supply Chain Management (mySAP SCM) zur Planung und Optimie-rung der Logistikkette, insbesondere Produktionsplanung und -auslastung, Lagerhaltung und Auftragsverwaltung

� mySAP Product Lifecycle Management (mySAP PLM) für unternehmensüber-greifende Produktplanung, Produktentwicklung und Anlagenmanagement

� mySAP Supplier Relationship Management (mySAP SRM) für die Beschaffung im B2B-Bereich

Alle diese Anwendungen basieren auf SAPs Anwendungs- und Integrations-plattform SAP NetWeaver. Diese stellt neben dem Anwendungsserver für die Un-ternehmensanwendungen und einem Unternehmensportal als einheitliche Be-nutzungsschnittstelle für den Anwender auch Integrationstechnologien für Menschen, Informationen und Geschäftsprozesse zur Verfügung.

Eine SAP-Branchenlösung beinhaltet so ein breites Spektrum an Möglichkeiten, um verschiedenste allgemeine und branchenspezifische Geschäftsprozesse abzu-

Kundenbezogene Geschäftsabläufe mit Branchenlösungen von SAP 49

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bilden. Die Geschäftsprozesse greifen dabei auf eine oder mehrere SAP-Anwen-dungen zu. Zusammengefasst ist das Angebot an Geschäftsprozessen, das eine SAP-Branchenlösung bietet, in der entsprechenden Solution Map.

3.3.3 SAP Solution Maps am Beispiel der Konsumgüterindustrie

Branchenspezifische Abläufe werden bei SAP in Geschäftsszenarios, Teilprozesse und Prozessschritte gegliedert. Ein Geschäftsprozess (Business Process) setzt sich aus einer Anzahl logisch zusammenhängender Aktivitäten zusammen, die ge-meinsam ein betriebswirtschaftlich definiertes Ergebnis erzielen [Davenport/Short 1991]. Die Abwicklung eines Geschäftsprozesses kann sich auf mehrere Soft-warekomponenten verteilen. Zerlegt man einen Geschäftsprozess in zeitlich auf-einander folgende Untereinheiten, gelangt man zu elementaren Tätigkeiten, den Geschäftsprozessschritten (Business Process Steps), die entweder ein Benutzer oder eine Softwarekomponente ausführt. Im Geschäftsszenario (Business Sce-nario) werden logisch zusammenhängende Geschäftsprozesse vereinigt, die ge-meinsam eine weitgehend unabhängig ausführbare Unternehmensaufgabe abbil-den.

SAP verwendet SAP Solution Maps, um einen schnellen Überblick über die Pro-zesse und Funktionen aller Geschäftsszenarios einer Branche zu geben und sie in unterschiedlichem Detailgrad grafisch darzustellen. Die SAP Solution Maps kön-nen unter www.sap.com/solutions/businessmaps/solutionmaps/ abgerufen wer-den. Abbildung 3.2 zeigt beispielhaft die SAP Solution Map für die Konsumgüter-industrie. Die oberste Ebene zeigt die wesentlichen Prozesse und Eigenschaften einer Lösung, also ihre Schlüsselbereiche (Key Capabilities). Die darunter liegen-den Ebenen beschreiben aus einer kunden- bzw. branchenspezifischen Sicht unter Verwendung der Branchenterminologie detaillierte Sichten der Prozesse (nicht abgebildet).

Am Beispiel der Konsumgüterindustrie stellt sich das Lösungsportfolio einer Bran-chenlösung wie folgt dar: Die linke Seite der SAP Solution Map zeigt deren wich-tigste Prozessbereiche und grundlegende Funktionen, die von Branche zu Branche differieren. Einige dieser Kategorien haben jedoch auch branchenüber-greifend Gültigkeit, wie z. B. das Unternehmensmanagement der ersten Zeile oder der Business Support am unteren Ende der SAP Solution Map. Das Unterneh-mensmanagement (Enterprise Management) gibt die strategische Ausrichtung des Unternehmens vor und bestimmt die Richtlinien für die Interessengruppen (Sta-keholder), die die weiteren Zeilen vertreten.

Eine Besonderheit der Konsumgüterindustrie liegt darin, dass die Produkte an Händler verkauft werden, die die Produkte nicht selbst konsumieren, sondern sie an Endverbraucher weitergeben.


Obwohl also Supermarkt- oder Elektronikmarktketten zunächst die Abnehmer der Konsumgüter darstellen, liegt letzten Endes doch der Konsument im Fokus der Konsumgüterhersteller. Auf ihm beruht der Umsatz, und ihn gilt es letztlich an das Unternehmen zu binden. Dieser Dualität der Absatzbemühungen trägt die Solution Map durch zwei gleichrangige Geschäftsprozessbereiche Rechnung, die sich auf Kunden, d.h. auf die direkten Absatzpartner, und Konsumenten, d.h. auf die Endverbraucher, beziehen. Der Konsument als Schlüsselbegriff der zweiten Zeile kommt in dieser Form ausschließlich in der Konsumgüterindustrie zum Tra-gen. An ihn richten sich Werbemaßnahmen und Verkaufsförderungsaktivitäten. Kunden bzw. Händler, die Themenkomplexe der dritten Zeile, betrachtet die Kon-sumgüterindustrie als Accounts, denen Serviceleistungen bereitgestellt und mit denen Handelsaktionen abgesprochen und durchgeführt werden.

Ein sehr wichtiges Mittel zur Bindung der Endverbraucher an einen Konsumgüter-hersteller ist die angebotene Produktpalette. Die wesentlichen Aspekte dazu beschreibt Zeile 4 der Solution Map. Konsumgüterhersteller müssen ihr Produkt-portfolio permanent überprüfen und immer wieder neu an den Kundenbedürf-nissen ausrichten. Dazu gehört auch die Auswahl geeigneter Rohstofflieferanten und sonstiger Zulieferer, die Organisation der Fertigung sowie die Kontrolle von Produktqualität und -sicherheit.

Durch das Marketing werden Produkte auf dem Markt eingeführt oder entlang ihres Produktlebenszyklus gefördert, um Kundenansprüche zu erfüllen. Das Image eines Produktes ist im Konsumgüterbereich entscheidend, weil ein Einkäu-

Abbildung 3.2 SAP Solution Map für die Konsumgüterindustrie (SAP for Consumer Products)

Kundenbezogene Geschäftsabläufe mit Branchenlösungen von SAP 51

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fer im Supermarkt mit einer ganzen Reihe funktional und qualitativ ähnlicher Waren konfrontiert ist und vielleicht eher zu einem Produkt greift, an das er sich aus der Werbung erinnert oder das er mit Merkmalen wie Qualität, Genuss oder Komfort verbindet. Das Marketing sorgt für Nachfrage, indem es die Aufmerk-samkeit der Kunden auf eine gewisse Marke lenkt. Aus diesem Grund ist die Marke das wichtigste Kapital eines Konsumgüterherstellers. Diesem Themenfeld widmet sich die fünfte Zeile der Solution Map mit Kampagnen und Verkaufsför-dermaßnahmen für Endkunden und Einzelhändler.

Konsumgüter werden traditionell meist über den Einzelhandel, heutzutage auch zunehmend über zusätzliche Vertriebskanäle, wie z. B. das Internet, verkauft. Der persönliche Kontakt zum Verkaufspersonal, die Einkaufsatmosphäre und die begleitenden Sozialkontakte müssen dabei durch ein gleichwertiges Verkaufser-lebnis ersetzt werden. Zu den Herausforderungen der Konsumgüterbranche gehören darüber hinaus Serviceangebote, z. B. die Lieferung frei Haus (siehe in Zeile 6 von Abbildung 3.2). Da Kunden den Verkaufsprozess viel bewusster wahr-nehmen als die Marketingbemühungen der Hersteller, gehören die Vertriebsab-läufe zu den wichtigsten Prozessbereichen des Konsumgütersegments.

Die Zeilen 6, 7 und 8 der Solution Map beschäftigen sich mit Produktion und Auf-tragsabwicklung. SAP for Consumer Products realisiert sowohl den Einkauf, die Logistik- und Produktionsplanung als auch die Ausführung der Auftragsabwick-lung. In der Planbetrachtung geht es um die strategische Bedarfsplanung entlang der Beschaffungskette sowie um die Produktions-, Distributions- und Ausliefe-rungsplanung. Ziel ist es, die Abläufe so zu koordinieren, dass die passenden Pro-dukte zum richtigen Zeitpunkt am gewünschten Ort eintreffen und ein Ausverkauf vermieden wird. Die Abwicklung selbst unterteilt sich in Beschaffungs-, Herstel-lungs-, Lager- und Verteilungsprozesse, die bei Lieferungen ins Ausland auch die gesetzlichen Ausfuhr- und Besteuerungsvorgaben ins Kalkül ziehen müssen.

Begleitet und umrahmt werden alle diese Prozessbereiche von Abläufen, die die Betriebsführung unterstützen und zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs notwendig sind, darunter Personalentwicklung und Anlagenbuchhaltung (siehe letzte Zeile in Abbildung 3.2).

3.4 Von branchenspezifischen zu unternehmens-individuellen Lösungen

SAP hat sich mit seinen Branchenlösungen das Ziel gesetzt, Unternehmen unter-nehmensindividuell anpassbare Geschäftsprozesse bereitzustellen. Eine SAP-Branchenlösung umfasst daher ein Portfolio verschiedener konfigurierbarer Kom-ponenten, die über SAP NetWeaver zu einer Gesamtlösung integriert werden. Die Geschäftsprozesse, die auf diesen Bausteinen aufbauen, lassen sich mit Hilfe


verschiedener Werkzeuge an unternehmensspezifische Anforderungen anpassen. Aus einer SAP-Branchenlösung wird so eine unternehmensindividuelle Anwen-dung.

3.4.1 Die Anwendungs- und Integrationsplattform SAP NetWeaver

SAPs Anwendungs- und Integrationsplattform SAP NetWeaver schafft die Voraus-setzungen für die Erstellung, die Komposition und den Betrieb unternehmensin-dividueller Lösungen. Neben dem Anwendungsserver für die Applikationen der mySAP Business Suite, dem SAP Web Application Server, beinhaltet SAP Net-Weaver die im Folgenden dargestellten zentrale Komponenten (siehe auch [Buck-Emden/Zencke 2003]).

SAP Enterprise Portal

Das Unternehmensportal SAP Enterprise Portal (SAP EP) gibt jedem Anwender rollenabhängig einen zentralen Einstieg auf die Transaktionen und Informationen, die er für die Durchführung seiner Arbeit benötigt. Das Portal unterstützt Single Sign-On (SSO), sodass der Anwender sich nur einmal am Portal mit Benutzer-namen und Passwort anmelden muss. Die Authentifizierung bei den im Portal angebotenen Anwendungen erfolgt automatisch.

SAP Mobile Business

SAP Mobile Business erweitert den Zugriff auf die Anwendungen der mySAP Busi-ness Suite auf mobile Geräte wie Laptops, Personal Digital Assistants (PDA) oder Barcode Scanner. Anwender können so unabhängig von Ort und Zeit auf benö-tigte Informationen und Transaktionen zugreifen.

SAP Business Information Warehouse

Zur Auswertung strukturierter Geschäftsdaten, wie Stammdaten zu Geschäfts-partnern oder Produkten, bzw. Bewegungsdaten zu Geschäftstransaktionen, steht das SAP Business Information Warehouse (SAP BW) zur Verfügung. Werkzeuge zur Datenextraktion und -aufbereitung bilden die Grundlage für umfangreiche Datenanalysen und Reports, die Entscheidern im Unternehmen einen effizienten Zugriff auf die benötigten Informationen liefern. Business Content in Form von vorkonfigurierten und auch branchenspezifischen Reports, Analysen und Infor-mationsmodellen ist Teil der SAP-Branchenlösungen.

Von branchenspezifischen zu unternehmensindividuellen Lösungen 53

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SAP Knowledge Management

Die Verwaltung und der effiziente Zugriff auf unstrukturierte Informationen wie Text-, Bild-, Video- oder Audiodateien wird für Anwender in Unternehmen immer wichtiger. Zu diesem Zweck ist SAP Knowledge Management (SAP KM) in SAP Enterprise Portal integriert. Es bietet zentralen Zugriff auf die Informationen, die im Unternehmen in verschiedenen Formaten auf viele Ablageorte verteilt sind. Die Objekte werden indiziert und klassifiziert, sodass sie sich entsprechend gezielt finden lassen. SAP Knowledge Management umfasst auch Werkzeuge zur infor-mationsbezogenen Zusammenarbeit, wie Diskussionsforen und den Dokumenten zugeordnete Bewertungen von Endbenutzern.

SAP Exchange Infrastructure

SAP Exchange Infrastructure (SAP XI) ermöglicht die standardbasierte und damit offene, prozessorientierte Integration von heterogenen Anwendungskomponen-ten. SAP XI übernimmt die zentralen Aufgaben der asynchronen nachrichtenba-sierten Datenkommunikation für Anwendungen der mySAP Business Suite, aber auch mit Fremdsystemen. Dazu gehören das Zwischenpuffern von Nachrichten (Queueing), die Umsetzung von unterschiedlichen Nachrichtenformaten (Map-ping), Empfängerermittlung und Nachrichtenverteilung (Routing) und die Über-wachung der ablaufenden kollaborativen Prozesse (Monitoring). Auf der SAP XI basiert auch SAP Master Data Management zur Konsolidierung und Vereinheitli-chung von Stammdaten in einer verteilten Systemlandschaft.

SAP Solution Manager

Der Unterstützung bei der Einführung und beim Betrieb der aus den SAP-Kompo-nenten zusammengestellten Lösung dient der SAP Solution Manager. Er ist ein eigenständiges System, das jedem SAP-Kunden zu diesem Zweck kostenlos zur Verfügung gestellt wird. Der SAP Solution Manager beinhaltet Beschreibungen der von SAP vorgedachten, implementierbaren Geschäftsszenarios. Die betriebs-wirtschaftliche Dokumentation von Einsatz und Ablauf eines Geschäftsszenarios wird ergänzt von Installations-, Konfigurations- und Upgradeleitfäden, die Schritt für Schritt bei der technischen und funktionalen Implementierung helfen. Der Kunde kann so schrittweise die für ihn relevanten Geschäftsszenarios einführen. Zusätzlich bietet der SAP Solution Manager Werkzeuge zur Planung und Durch-führung von SAP-Einführungsprojekten. Im Produktivbetrieb ist er die zentrale Instanz zur Überwachung der Gesamtlösung und dient darüber hinaus als Schnitt-stelle zum SAP Support. Für weitere Details siehe [Oswald 2003].


3.4.2 Feinabstimmung der Geschäftsprozesse durch Konfiguration

Die umfangreiche Funktionalität der SAP Softwarelösungen lässt sich ohne Ände-rung des ausgelieferten Programmcodes an unternehmensspezifische Anforde-rungen anpassen. Dies kann auf drei Arten geschehen:

� Customizingeinstellungen

� Anpassungen der Benutzungsoberfläche

� Erweiterung von Geschäftsobjekten um zusätzliche Attribute

Die Benutzungsoberfläche ist oft entscheidend für die Akzeptanz von Softwarean-wendungen bei den Benutzern. Daher muss eine Benutzungsoberfläche intuitiv bedienbar und übersichtlich sein, zusätzlich aber auch die nötige Flexibilität besit-zen, um an die unternehmensspezifischen Wünsche angepasst zu werden. SAP Enterprise Portal ermöglicht nicht nur, das Layout der Oberfläche individuell zu gestalten, sondern auch Navigation, angezeigte Inhalte und Seitenaufbau über Rollen für verschiedene Benutzergruppen passend zu gestalten. In den Oberflä-chen der Anwendungen lassen sich Datenfelder, Funktionen oder Registerreiter ein- und ausblenden. Textersetzung ermöglicht die Beschriftung der Benutzungs-oberfläche mit branchentypischer oder unternehmensspezifischer Terminologie.

Die von SAP ausgelieferten Geschäftsszenarios, die im SAP Solution Manager beschrieben sind, erhalten über Konfigurationseinstellungen (Customizing) ihre unternehmensindividuelle Ausprägung. Beispiele sind die Definition von Vor-gangsarten, Positionstypen, Konditionen oder Preisfindung. Die Einstellungen der Konfigurationsparameter beeinflussen den tatsächlichen Ablauf des Geschäfts-prozesses im System. So kann beispielsweise festgelegt werden, dass und inwie-fern Preise von Produktgruppen oder Organisationsdaten abhängen.

In Projekten besteht häufig die Anforderung, Geschäftsobjekte um neue Attribute zu erweitern. Speziell bei den Kundendaten variiert das Interesse, welche Informationen von Belang sind, nicht nur von Branche zu Branche, sondern von Unternehmen zu Unternehmen. Das CRM-Geschäftspartnerobjekt lässt sich des-halb um so genannte Marketingattribute erweitern. Dies kann für einen Möbel-händler die bevorzugte Holzart, für einen Schuhfabrikanten die Schuhgröße oder für eine Bank die Risikofreudigkeit bei Kapitalanlagen der Kunden sein. Die Mar-ketingattribute sind technisch gesehen zusätzliche Felder, die zum Geschäftspart-nerobjekt hinzugeneriert werden und anschließend auch den mobilen Geräten und dem SAP BW zur Verfügung stehen. In mySAP CRM stehen spezielle Werk-zeuge zur Verfügung, um ohne Programmierung Feld- und Tabellenerweiterungen durchzuführen.

Von branchenspezifischen zu unternehmensindividuellen Lösungen 55

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Falls diese Möglichkeiten nicht ausreichen, um eine unternehmensspezifische Anforderung zu implementieren, kann mit den von SAP mitgelieferten Entwick-lungswerkzeugen die bestehende Lösung um selbst entwickelte Geschäftslogik ergänzt werden. Diese Eigenentwicklungen sind logisch in einem Kundenna-mensraum gekapselt, sodass sie nicht mit Auslieferungen von SAP, wie Upgrades, in Konflikt geraten. Eine besondere Form von Eigenentwicklung bietet sich mit Composite Applications [Woods 2003].

3.4.3 Flexible Erweiterung mit Composite Applications

Das Ziel von Composite Applications ist es, unter Nutzung bestehender Investi-tionen schnell und flexibel zusätzliche Geschäftsprozesse zu implementieren. Composite Applications greifen dazu auf die Funktionalität bestehender Applika-tionen zurück. Voraussetzung dafür ist, dass die bestehenden Anwendungen ihre Funktionalität über standardisierte Schnittstellen zur Verfügung stellen. Compo-site Applications eignen sich besonders zur Unterstützung prozessorientierter Anwendungen, die verschiedene Servicefunktionen aus unterschiedlichen Appli-kationen nutzen. Findet sich für eine unternehmensspezifische Anforderung kein passendes Geschäftsszenario im SAP-Angebot, so kann die Entwicklung einer Composite Application eine angemessene Lösung sein. Geschäftsprozesse, die einerseits im engen Kontakt mit dem Kunden stehen, andererseits Operationen in verschiedenen Backend-Systemen erfordern, bieten sich für Composite Applica-tions an [Buck-Emden/Böder 2003].

Serviceorientierte Architekturen (SOA), wie die Enterprise Service Architecture [Woods 2003a], bieten mit ihren offenen, standardisierten Web Services die Grundlage für die Entwicklung von Composite Applications. Zwischen den Ser-viceanbietern auf der einen Seite und den Geschäftsobjekten und Prozessen der Composite Applications auf der anderen Seite ist eine Abstraktionsschicht not-wendig, da die Composite Applications mit unterschiedlichen SAP- und Nicht-SAP-Anwendungen mit verschiedenen Releaseständen arbeiten. Als Bestandteil von SAP NetWeaver bietet das Composite Application Framework (CAF) diese Abstraktionsebene zusammen mit einer Umgebung für Entwicklung und Ausfüh-rung von Composite Applications. Composite Applications eignen sich so zur Erweiterung und Ergänzung von SAP-Branchenlösungen.

3.5 Ausblick auf die nachfolgenden Abschnitte

Die nachfolgenden Abschnitte stellen die Anforderungen der unterschiedlichen Wirtschaftszweige an das Kundenbeziehungsmanagement umfassend dar und geben einen Überblick über die von SAP dafür bereitgestellten Softwarelösungen. Dabei verfolgen die Abschnitte den Ansatz, zuerst die branchenspezifischen


Anforderungen an kundenorientierte Geschäftsprozesse darzustellen. Anschlie-ßend beschreibt ein kundenorientiertes Geschäftsszenario praxisnah den Ablauf eines kundenorientierten Prozesses, aufbauend auf den Lösungskomponenten der jeweiligen SAP-Branchenlösung. Am Ende jedes Abschnitts findet sich eine Auflistung der aus Branchensicht wichtigsten kundenorientierten Geschäftsszena-rios, die von SAP unterstützt werden. Eine Beschreibung aller Geschäftsszenarios findet sich in [Buck-Emden/Zencke 2003].

Die Branchen sind dabei entsprechend ihrer Anforderungen an das Kundenbezie-hungsmanagement in die Gruppen Fertigungs-, Prozessindustrie, Pharmabran-che, Konsumgüterindustrie sowie diverse Dienstleistungsbranchen – darunter Unterhaltungsbranche, Versorgungsunternehmen und Professional-Services-Dienstleister – bis zu Finanzdienstleistern und dem öffentlichen Sektor zusam-mengefasst. Die Pharmabranche zeichnet sich etwa durch spezielle Vertriebs-prozesse – das so genannte Detailing – aus, die sich von denen der chemischen Industrie trotz verwandter Produktpalette deutlich unterscheiden. Konsumgüter-hersteller und Handelsunternehmen sind immer wieder mit der Problematik ano-nymer Endkunden und deren bedürfnisgerechter Ansprache konfrontiert – eine Herausforderung, die sich anderen Dienstleistern oder Subbranchen innerhalb der Fertigungsindustrie in deutlich geringerem Ausmaß stellt. Die Telekommuni-kationsbranche und Versorgungsunternehmen treten selten in persönlichen Kon-takt mit ihren Abnehmern, der sich meist auf die periodische Übermittlung von Rechnungen beschränkt, die somit als Kontaktmedium eine besondere Bedeu-tung erlangen. Auch die Kundenprozesse der Professional-Services-Anbieter sind mit denen anderer Dienstleister ob der Komplexität und Individualität ihrer Pro-jekte nicht vergleichbar. Der nun folgende Abschnittsaufbau spiegelt also nicht nur Unterschiede in den Fertigungsprozessen und im Output der jeweiligen Unternehmen wider, sondern trägt insbesondere branchentypischen Besonder-heiten im Kundenbeziehungsmanagement Rechnung.

Manche Anforderungen an das Kundenbeziehungsmanagement betreffen zwar verschiedene Branchen, sind aber aus Platzgründen nur einmal im Detail beschrieben. So spielt beispielsweise die Verwaltung von Chargen bei allen Pro-zessfertigern eine Rolle, ist aber detailliert nur anhand der chemischen Industrie in Abschnitt 5.1.2 ausgeführt. Die Verwaltung von Urheberrechten und Lizenzen, die unter Kapitel 8, Medien- und Unterhaltungsindustrie, behandelt wird, ist auch für Softwarehersteller interessant. Ebenso ist der Verkauf konfigurierbarer Pro-dukte über das Internet (Abschnitt 5.3.3) oder die Bearbeitung von Beschwerden im Interaction Center (Abschnitt 9.1.6 und Abschnitt 10.1.6) für Unternehmen ver-schiedener Branchen ein Thema.

Ausblick auf die nachfolgenden Abschnitte 57

Index

AAbonnementwerbung 223Abrechnung 25, 230, 270Abrufbearbeitung 132Absatzplanung 197Absatzprognose 63Account and Contact Management 95, 179,

198, 262, 309, 327, 357, 377Account Management 186Account Manager 132, 191Adressänderung 351, 352After-Sales-Szenario 28Agenturen 227Airline Management 239Aktenverwaltung 364Aktivitätsmanagement 95, 137, 156, 232, 261,

309, 342Analyse 86, 89, 269Analyse des Kampagnenerfolgs 89Analysefunktionen 66Analytisches CRM 21, 348Anforderungen 41, 48, 98Angebot 94, 109, 110, 125, 156, 198, 215, 262,

278, 287Angebots- und Vertragsverwaltung 334Angebotserstellung 153Angebotsfinanzierungen 335Angebotskalkulation 288Anlagenbau 95, 99Anlegen der Stammdaten 285Anlegen einer Opportunity 285Anpassung des Zahlungsplans 336Anträge 369Antragsbearbeitung 370Antragsteller 369Antragstellung 370Anwendungskonfiguration 380Anwendungsplattform 53Anzeigenverkauf 223Artikeldaten 214Arzneimittelhersteller 162Arztunterschrift 169Asset Finance and Leasing 339Attributhistorie 68Auftrag 109, 125, 137, 147, 156, 262, 278Auftrags- und Kontraktverwaltung 128Auftragsabwicklung 25, 123, 207, 306Auftragsannahme 106, 147Auftragsausführung 153Auftragsbearbeitung 147

Auftragserfassung 122, 207Auftragsphase 153Außendienstleiter 325Außendienstmitarbeiter 167Auswertung 195Auswertung des Vertriebsvorgangs 153Authentifizierung 370Automobilindustrie 59, 64

BBackend 272Backend-Applikationen 324Banken 311Banking 38, 316, 318Barcode Scanner 53Basischemie 112Baustoffindustrie 138, 148Beantwortung von Kundenanfragen 353Bedürfnisbefriedigung 44Bedürfnishierarchie 44Beglaubigung 363Berater 302Beraterportal 307Beratungsleiter 301Beschwerde 138, 293Beschwerdemanagement 70, 242, 272Beschwerdesachbearbeiter 273Best Practice 48Bestimmung der Zielgruppe 88Besuchsdurchführung 167Besuchsplanung 167Betriebswirtschaftliche Softwarelösungen

139Beziehungsnetzwerk 76Billigfluganbieter 237, 244Billing Agents 132Blue Collar Scenarios 29Bonusprogramme 243Boykottlistenprüfung 117Branchen 26, 33, 41Branchenanforderungen 42Branchenaspekte 22Brancheneinteilung 34, 37Branchenindividuelle Ansätze 44Branchenlösungen 33, 48Branchenspezifische Dienstleistungen 45Branchenspezifische Geschäftsprozesse 46Branchenspezifische Lösungen 52Branchenspezifische Produkte 45Brand Manager 191

Index 401

402

Bürgerdaten 376Bürgerportal 375Bürgerservice 369, 370, 376, 378Business Information Warehouse 53Business Process Steps 50

CCall Center 207, 291, 316Call-Center-Mitarbeiter 369Case Management 278, 327, 372, 377Case Manager 369Category Management 187Change Management 124, 341Change Process 354Channel Management 66, 78, 79Channel Manager 81Channel Partner 82Channel Sales Management für die High-

Tech-Branche 95Channel-Partnern 342Chargeback 180Chargenprodukte 121, 122Chargenselektionskriterien 122Chargenverwaltung 114Chemische Industrie 112Churn 349churn rates 264Closed Loop 42Commodities 132Composite Applications 56Content Management 216Contract Manufacturers 77Contracts and Chargeback 173, 180CRM 17, 48, 73, 93, 108, 119, 123, 136, 154,

178, 196, 214, 231, 247, 260, 277, 290, 307, 325, 340, 341, 354, 376

CRM-Einführung 73, 93, 108, 123, 154, 178, 196, 214, 231, 247, 260, 277, 290, 307, 325, 340, 354, 376

CRM-Gesamtstrategie 341CRM-Lösung 259CRM-Potenziale 245CRM-Projekte 94CRM-Prozesse 73, 119CRM-Software 73CRM-Strategie 124CRM-Systeme 136, 202Cross-Selling 348, 353Customer Analytics 216, 248, 279, 293, 327,

357Customer and Vehicle Relationship Mana-

gement 65

Customer Loyalty Marketing 135Customer Relationship Management 17, 48Customer Self Services 289Customer Service und Support 293, 327, 378Customer Service und Support im

Interaction Center 109, 248, 279, 293Customer Support 245Customizing 55

DDatenkonsistenz 340Datenmigration 340Datenschutz 377Dealer Portal 269Demand- and Supply-Network-Planning

197Demand-Pull-Szenario 250Deregulierung 279Design-Registrierung 82Detailing 158Dienstleistungen 222, 256Dienstleistungsanbieter 328Digitalisierung 218Direct Store Delivery 29Direktmarketing 159Dispute Management 279Distributoren 77Dokumentationsauflagen 115

EEchtzeitverbindungen 30E-Commerce 125, 137, 154, 156, 200, 216E-Government 360, 362, 374E-Government-Architektur 366Einzelfertigung 61E-Learning 104, 170Electronic Distributors and Resellers 77Electronic Manufacturing Services Providers

77Elektronisches Formular 366EMS 77End-to-end-Prozesse 291Endverbraucher 44Engineering, Construction & Operation 38Enterprise Management 50Enterprise Resource Planing 48Entertainment 220Ereignishistorie 68Erfolgsfaktoren 73, 93, 108, 123, 154, 178,

196, 214, 231, 247, 260, 277, 290, 307, 325, 340, 354, 376

Erfolgskontrolle 86

Index

ERP 48, 117ERP-Systemen 117Ersatzteile 65Ersatzteilverkauf 74, 109, 110Erstellen des Angebotes 287Erweiterte Zusammenarbeit 63E-Selling 103E-Service 97, 103Excel 288Exchange Infrastructure 54External List Management 156, 232

FFahrzeugbeschaffung 64Fahrzeugservicemanagement 66Fahrzeugvertriebsmanagement 66Fakturierung 108, 342Fertigungsindustrie 59Filiale 209Filialen 200Filialhandel 212Financial Customer Care 279Finanzdienstleister 311Finanzielle Ansprüche 85Finanzierung 327, 333Finanzierungsoptionen 340Finanzierungsplan 337Finanzierungsprodukte 332Finanzprodukte 314Flexibilität 278, 344Fluggesellschaften 235, 237Folgeaktivitäten 276Forderungsmanagement 274, 342, 377Forderungssachbearbeiter 274Formular 363

GGasindustrie 126, 136Gebietsmanagement 179, 198Gefahrgüter 115Geistiges Eigentum 221Generika 157Gerätehersteller 77Geschäftsabläufe 48Geschäftsabwicklung 65Geschäftsbereiche 124Geschäftsbereichsleiter 325Geschäftsfelder 217Geschäftskunden 132Geschäftsmodelle 264Geschäftspartner 220, 326Geschäftspartner-Fahrzeug-Beziehungen 71

Geschäftspartnerinformationen 252Geschäftspartnerumfeld 43Geschäftsprozesse 46, 55, 64, 154, 277, 325,

329Geschäftsszenario 70, 80, 94, 105, 109, 121,

122, 125, 131, 132, 135, 137, 143, 145, 148, 149, 155, 164, 173, 175, 179, 189, 190, 197, 211, 226, 232, 245, 248, 252, 261, 272, 274, 283, 285, 292, 301, 308, 319, 334, 342, 351, 356, 369, 377

Geschäftsumfeld 162Gesetzgebung 364Gesprächsprotokoll 354Grenzüberschreitender Handel 116Großbank 320Großhandel 65Großhändler 176

HHalbleiter- und Komponentenhersteller 77Handel 183, 198Handelsbeziehungen 127Handheld 169Händler 63Händleranbindung 267Händlerportal 64Harmonisierung 340Healthcare 38Hersteller 183Heterogene Systemlandschaft 345High Tech 38, 75, 79Higher Education 38High-Tech-Branche 75High-Tech-Produkt 61Historie 68Hybride Prozessfertiger 138, 139

IImplementierung 354, 355, 376Implementierung in Phasen 355Implementierungsprojekt 290Inbound Telesales 125, 137, 216, 233, 279, 357Indirekter Verkauf 85Indirekter Vertrieb 80Individuelles Objekt 66Industrial Machinery & Components 39Industrielösungen 38Information Help Desk 179, 248, 357, 377Informationsbeschaffung 152Informationstechnologie 265Innendienstvertrieb 166Installed Base 90, 106

Index 403

404

Integration 24, 117, 118, 130, 272, 324, 344, 371

Integration ins Finanzwesen 371Integrationsplattform 53Integrierte CRM 119Integrierte Geschäftsprozesse 329Integrierte Lösung 330Integrierte Plattformlösungen 277Intellectual Property Management 226, 233intelligente Waage 213Interaction Center 69, 72, 131, 272, 289, 324,

327, 378Interaction Center Agenten 132Interaction Center für die Automobil-

branche 74Interaction Center für die Automobilindu-

strie 65Interaction Channel Analytics 216Interaction-Center-Agent 273, 275Interactive Collections 279Interaktionskanäle 26Interaktiver Verkauf 156, 327Interaktives Skript 352Internet 144, 147, 148, 232, 289Internetauftritt 377

KKampagnen 137, 179, 215, 248, 261, 308, 326,

356Kampagnenablauf 88Kampagnenerfolg 86Kampagnenmanagement 233, 293Kampagnenmanagement für die Medien-

branche 233Kampagnenmanagement für Versorgungs-

293Katalog 125, 137, 156, 202, 216Key Performance Indicator 24Key-Account-Manager 292Key-Account-Manager-Portal 292Knowledge Management 54Kommunikationskanäle 315, 316, 345Konfiguration 55, 145Konfigurierbare Produkte 143Konsolidierte Systemlandschaften 317Konsumgüter 181Konsumgüterbranche 181Konsumgüterindustrie 50, 185Kontaktmanagement 167Kontoeröffnung 319Kontraktabschluss 175Kontraktanalyse 133

Kontraktbearbeitung 132Kontrakte 109, 125, 128, 137, 156, 171, 248,

342Kontraktmanagement 131Kontraktpartner 161Kontraktverwaltung 128Kostenbewusstsein 214KPI 24Krankenhäuser 177Kreditmanagement 138Kritische Erfolgsfaktoren 73, 93, 108, 123,

154, 178, 196, 214, 231, 247, 260, 277, 290, 307, 325, 340, 354, 376

Kunde 22, 43, 79, 105, 108, 122, 176, 183, 211, 240, 242

Kundenanalyse 136, 313Kundenanfragen 353Kundenauftragsverwaltung 121Kundenbasis 240Kundenbeschwerde 274Kundenbesuch 193Kundenbetreuer 325Kundenbetreuung 312Kundenbeziehungen 208Kundenbeziehungsmanagement 26, 112,

128, 163, 236, 345Kundenbeziehungspflege 128, 270Kundenbezogene Geschäftsabläufe 48, 99Kundenbindung 134, 209Kundendaten 313Kundendienst 28, 106Kundendienstmitarbeiter 105Kundendienst-Szenarios 28Kundenguthaben 275Kundeninformationssysteme 280Kundeninstallationen 30, 90Kundeninteraktion 356Kundenkarte 135, 209Kundenkreditengagement 322Kundenlebenszyklus 345Kundenmanagement 74, 125, 164, 179, 197,

215, 232, 248, 252, 261, 308, 326, 356Kundenorientierte Geschäftsprozesse 154,

277Kundenorientierte Geschäftsszenarios 74,

94, 109, 125, 137, 179, 197, 215, 248, 278, 292, 308, 342, 356, 377

Kundenorientierte Prozesse 344, 360kundenorientierte Prozesse 117Kundenorientierter Geschäftsszenarios 155,

261Kundenorientierung 141, 264, 277

Index

Kundensegmentierung 254, 312Kundenservice 65, 289Kundenservicecenter 351Kundenspezifische Prozesse 281Kundentreue 342Kundenzentrierte Geschäftsprozesse 325Kundenzufriedenheit 141

LLagerfertigung 61, 143Laptop-Lösung 171Lead Management 74, 256, 261, 308Leads 41Leasing 74, 327, 332, 342Leasing and Asset Management 66Leasing Sachbearbeiters 335Leasing und Finanzierung 327Leasing- und Finanzierungsprodukte 332Leasinggesellschaften 328Leasinglebenszyklus 331Lieferbearbeitung 133Lieferung 140Lizenznehmer 227Login 145Logistikdienstleister 248, 251Logistikkette 118, 130Lokale Gesetzgebung 364Lösungssuche 292

MManagement der Kundeninstallationen 90Mapping 54Markenartikel 181Marketing 60, 64, 78, 137, 165, 179, 184, 186,

197, 215, 232, 241, 252, 261, 308Marketing Analytics 179, 198, 216, 233, 248,

293, 327Marketing Calender 194Marketing Management 65Marketing Manager 211Marketingkampagne 86, 89, 212Marketingmaßnahmen 254Marketings 181Marketingszenario 87Maschinen- und Anlagenbau 95Medien- und Unterhaltungsbranche 217,

230Medienbereich 222Metall-, Papier-, Baustoff- und Textilindu-

strie 138Metallindustrie 138Metro Future Store 212

Mobile Endgeräte 253Mobile Geräte 29Mobile Sales 110, 125, 171, 198Mobile Vertriebsunterstützung 171Modellierung 88Monitoring 54Moores Gesetz 75MS Excel 288Multi-Channel Retailing 202Multi-Channel-Management 346Musterverwaltung 168mySAP Business Suite 38, 53mySAP CRM 49, 99, 136, 252mySAP ERP 49mySAP PLM 49, 115mySAP SCM 49, 120mySAP SRM 49

NNACE 34, 38Nachbestellung 123Netzwerk 161Newspaper & Magazine 219

OObjektgeschäft 148, 150, 155OEM 77, 78OEM Relationship Management für Zulie-

ferer 66Offene Architektur 278Öffentlicher Sektor 359Oil & Gas 39Öl- und Gasindustrie 126, 136Online Banking 316Online-Fahrzeugkonfiguration 65Online-Supermarkt 205Open Service Gateway Initiative 30Open-Source-Plattform 364Operatives CRM 21Opportunities 41, 285Opportunity Management 94, 125, 156, 232,

261, 278, 303, 308, 326, 356Opportunity-Management 256Order Management 122Organisation prüfen 232Original Equipment Manufacturers 77Outbound Telesales 137, 216, 233Outgoing Royalties 229

PPapier 144Papierbogen 146

Index 405

406

Papierherstellers 145Papierindustrie 138, 143Papierprodukten 148Partner 63Partnerbestandsverwaltung 83Partnerbeziehungen 45Partnerbindung 243Partnerhistorie 68Partnermanagement 156, 262, 309, 342, 357Patentschutz 157PDA 53Personal Digital Assistant 53Personalisiertes Marketing 241Persönlicher Einkaufsberater 213Pharmabranche 157, 163Pharmaunternehmen 161, 176Pharmavertrieb 158, 159, 164Pharmazeutischen Industrie 158Phasenorientierter Rollout 260Planung 87, 192, 197Plattformlösungen 277Portal 269Portalgestütze Händleranbindung 267Praxisbeispiel 69, 91, 101, 119, 130, 141, 147,

171, 187, 204, 222, 243, 257, 290, 324, 350, 374

Preisgarantie 85Proaktive Reaktion 270Proaktives Kundenmanagement 69Problemautomatisierung 24Problemlösung 24Product Analytics 95, 216, 327, 342Product Lifecycle Management 177Produkt- 215Produktberatung 315Produktionsplanung 140, 141Produktportfolio 322Produkts 145Produktstammdaten 314Professional Services 39, 295, 299, 301, 309Professional-Services-Geschäftsprozess 297Professional-Services-Unternehmen 296Profit Center 90, 96Profitabilität 264Profitabilitätsanalyse 288Projektleiter 301, 302Projektmanagement 303Promotion 192, 195Provisionen 278Provisionszahlung 85Prozessbereiche 320Prozessdiagramm 246

Prozesse 164, 281, 340, 344Prozesseffizienz 344Prozessindustrie 111Prozessreorganisation 260Prüfung des Einspruchs 276Public Sector 39, 365Public Services 378

QQueueing 54

RRadio Frequency Identification 30Reaktives Management 69Rechnungsbearbeiter 132Rechnungsstellung 133, 371, 373Rechnungswesenmitarbeiter 369Rechteinhaber 227, 229Rechtevergabe 226Rechteverkauf 229Rechteverkauf und -lizenzierung 229Rechteverkäufer 227Rechteverwertung 225Registrierung 370Reklamation 95, 109, 125, 156, 215Reklamations- und Beschwerde- 138, 198,

248, 293Reporting 167Reportingmöglichkeiten 292Resellers 77Ressourcenmanagement 305Ressourcenmanager 302Ressourcenplanung 107Ressourcensuche 306Retail 39, 206Retouren 109, 156RFID 30ROI 355ROI-Kriterien 355Rollen 81, 105, 122, 131, 176, 191, 211, 220, 227,

273, 284, 301, 335, 351, 369Rollout 260Routing 54Rückmeldung 373Rückvergütungen 171, 175

SSales 95, 138, 179, 198, 262, 293, 309, 357Sales Manager 132Sales Representative 191SAP 330SAP AFS 188

Index

SAP Apparel and Footwear 187SAP Asset Finance and Leasing 330, 339SAP Asset Services 103, 104, 106SAP Business Information Warehouse 53,

135SAP BW 53SAP Compliance Management 116SAP Customs Management 116SAP Enterprise Portal 53SAP EP 53SAP Exchange Infrastructure 54SAP for Aerospace and Defense 38, 239SAP for Automotive 38, 49, 64, 65, 73SAP for Banking 38, 318SAP for Chemicals 38, 114SAP for Consumer Products 38, 51, 185SAP for Engineering, Construction &

Operation 38SAP for Healthcare 38SAP for High Tech 38, 78, 79SAP for Higher Education 38SAP for Industrial Machinery &

Components 39, 99SAP for Industry 48SAP for Insurance 39, 346, 353SAP for Logistics Service Providers 253SAP for Media 39, 220SAP for Mill Products 37, 39, 139SAP for Mining 39SAP for Oil & Gas 39SAP for Pharmaceuticals 39SAP for Professional Services 39, 299, 302SAP for Public Sector 39, 365, 366SAP for Retail 39, 206SAP for Telecommunications 39, 265, 266,

273SAP for Utilities 39, 282SAP Global Trade Services 116SAP Internet Pricing and Configurator 145SAP KM 54SAP Knowledge Management 54SAP Master Data Management 241SAP Mobile Business 53SAP NetWeaver 49, 53, 380SAP NetWeaver Visual Composer 379SAP Solution Manager 54SAP Solution Maps 50SAP Trade Promotion Management 190SAP Web Application Server 53SAP XI 54SAP-Branchenlösungen 48, 56SAP-Lösung 324

SAP-Softwarelösungen 239SCM 48, 119, 120SCM-Prozesse 119Segment Builder 255Self Service 90, 105, 106, 223Semiconductor 77Service 78Service Level Monitoring 29Service Providers 39Serviceleistungen 90Servicemanagement 61, 91, 96, 109, 110,

278, 377Serviceorientierte Softwarearchitektur 379Serviceprozesse 289Service-Strategie 108Servicetechniker 105, 107Servicevorgänge 373Ship-and-Debit-Kontrakt 83Shop-Management 216Sicherer Internetauftritt 377Simulation 335Skriptbasierte Adressänderung 352Software 354Softwarearchitektur 379Softwarelösung 252Softwarelösungen 21, 37, 41, 163, 185, 219,

239Softwareproduzenten 77Softwareunterstützung 64, 99Solution Map 65, 78, 100, 114, 139, 163, 185,

206, 219, 220, 239, 266, 282, 299, 318, 332, 346, 365

Sonderkunden 283, 284Spezialitäten- und Feinchemie 113Spontangeschäft 44SSO 53Stammdaten 143, 197, 214, 285Stornoprophylaxe 349Strategie 257Strategiedefinition 231Strategische Planung 191Strategische Unternehmensplanung 192Supply Chain Management 48Supply-Push-Szenario 250Synchronisation 316Systemarchitektur 117Systemebene 345Systemlandschaft 317, 345Szenarioablauf 150, 269, 284, 321

TTankstellengeschäft 127, 134

Index 407

408

Tarifkunden 282, 293Technische Objekte 286Telekommunikation 265Telekommunikationsbranche 263, 279Telekommunikationsunternehmen 264Textilindustrie 138Total Cost of Ownership 278Trade 198Trade Marketing Manager 191Trade Promotion 196Trade Promotion Management 189, 197Trade-Promotion-Planung 193Transparenz 184Transport 140Transportation 39Trends 26, 264Treue 30Treueprogramm 211

UUmsetzung 258Unterhaltungsbranche 217Unternehmen 24Unternehmensindividuelle Anwendungen

379Unternehmensindividuelle Lösungen 52Unternehmensleistung 33Unternehmensmanagement 50Unternehmensstrategie 73Unternehmensübergreifende Partnerbezie-

hungen 45Unternehmensübergreifendes CRM 21Unternehmensverwaltung 64Unternehmenszentrale 191Unterschrift 363Urheberrechte 226

VVariantenkonfiguration 139Vendor Managed Inventory 118Verbrauchsstatistik 287Verbuchung 229Verfügbarkeitsprüfung 120, 123, 125, 146, 227Vergabephase 153Verkauf 83, 144, 148, 293Verkaufsgelegenheit 151Verkaufsmethodik 285Verkaufsprozesse 267, 284Verkaufsszenarios 27Versand und Transport 95, 125Versicherungen 342Versicherungsunternehmen 345, 351Versorgungsunternehmen 263

Versorgungswirtschaft 279Vertrag 340Vertragsendebearbeitung 338Vertragserstellung 288Vertragsverwaltung 334Vertrieb 60, 64, 113, 184, 252Vertriebsaktivitäten 79Vertriebskanal 129, 142Vertriebsleiter 132Vertriebsmanagement 94, 125, 137, 156, 197,

356Vertriebsmitarbeiter 122, 191Vertriebspartner 85Vertriebsprozess 158, 282, 283Vertriebsunterstützung 167, 171Vertriebsvorgang 153Vertriebswege 199Verwaltung 376virtuelle Unternehmen 76Visual Composer 380Vorgangsbearbeitung 364, 368, 369, 372,

373, 374Vorgangserstellung 372Vorschlagsliste 306

WWarenkorb 146Web Request 366Webformular 371Webshop 120, 121, 145, 154, 204, 207Wechselraten 269Weiterentwicklung 154Wertorientiertes Kundenmanagement 164,

180Wettbewerbsvorteil 19White Collar Scenarios 29Wiedergewinnung 270Wiederverkäufer 77Wirtschaftszweige 35Wirtschaftszweigsystematiken 36Wissensdatenbank 353Wunschliefertermins 146

ZZählerhistorie 68Zahlungsplan 336Zeitschriftenverlage 223Zeitungs- und Zeitschriftenverlage 223Zentrale Ablage 313Zielgruppe 86, 88Zielgruppenauswahl 212Zusammenarbeit 63

Index

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Kundenbeziehungsmanagement mit SAP-Branchenlösungen · ebenso Herausforderung, Kundenanforderungen auch in Zukunft durch kontinu-ierlich weiterentwickelte und verbesserte Angebote