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«Leading Generations – Why and How»
Ein Ratgeber von SKO Schweizer Kader Organisation. Erstellt von: René Weber, Institutsleiter Athemia, Kalaidos Fachhochschule Schweiz [email protected] – www.kalaidos-fh.ch/athemia
Eine neue Generation von ArbeitnehmerInnen prägt zunehmend den Arbeitsmarkt: Die „Generation Y“. Worin unterscheidet sich diese Generation von anderen? Was können Unternehmen von ihr erwarten? Wie kann die Zusammenarbeit von verschiedenen Generationen produktiv gestaltet werden?
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Generationen in der Arbeitswelt Der demografische Wandel zeichnet mehr und mehr auch die Arbeitswelt: Immer weniger junge Fachkräfte stehen einer im Durchschnitt älter werdenden Belegschaft gegenüber, das Pensionsalter wird flexibler und sich eher nach oben verschieben. Dies wird vermehrt dazu führen, dass im Betrieb Mitarbeiter ganz unterschiedlichen Alters in einem Team zusammenarbeiten – künftig werden wir Teams haben, die aus vier verschiedenen Generationen bestehen. Heute wird oft über die jüngste Generation in der Arbeitswelt geschrieben, über die dynamische Generation Y und ihre Arbeitsmoral. Oder dann über die älteste Generation: die Babyboomers und wie man sie gesund im Unternehmen integriert behält. Ein Übersicht über die Generationen1:
Geburtsjahr Bezeichnung Charakteristika
ca. 1945-1965
Babyboomer erfolgreich, im Nachkriegsboom zu Wohlstand gekommen, prestigegetrieben, konkurrenzbetont
Leben, um zu arbeiten
zahlenmässig grösste Generation
ca. 1966-1980
Generation X individuell, ambitioniert und ehrgeizig, unabhängig, selbstständig
Work-Life-Balance im Fokus
Autoritäten gegenüber kritisch
ca. 1981-2000
Generation Y egozentrisch, behütet, technologiefreundlich
mobil, interkulturell, wiss- und lernbegierig
autoritätsgläubig (auch virtuell)
ab ca. 2001 Generation Z Zurzeit noch schwer einzuschätzen; werden vernetzte Welt als selbstverständlich ansehen
werden ca. in den nächsten fünf Jahren in den Arbeitsmarkt kommen
Lassen Sie uns zuerst einen Blick auf die „neue“ Generation, die unbekannteste werfen.
1 je nach Land und Betrachtungsweise weichen die Geburtsjahrgänge etwas voneinander ab
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Die Generation Y
Wer sie sind – der Beipackzettel Über die Generation Y wird zurzeit viel geschrieben – und die AutorInnen sind sich mehr oder weniger einig, was ein typischer Vertreter dieser Generation kennzeichnet. Bevor ich jedoch diese Schublade öffne, möchte ich Ihnen noch den Beipackzettel erläutern: die meisten AutorInnen reden und schreiben in der Regel „nur“ von einem Teil dieser Generation: von der Leistungselite und den selbstbewussten MacherInnen.2 Dieser Teil der Generation Y – das sind laut einer Studie ca. 30% der Generation Y – ist gekennzeichnet durch einen hohen Stellenwert von Fleiss und Macht sowie Kreativität und Lebensgenuss. Diese „Y-er“ sind eher egozentrisch veranlagt und nutzenorientiert. Daneben gibt es die so genannten robusten MaterialistInnen, die nach einflussreichen Positionen und hohem Lebensstandard streben. Sie zeichnen sich laut Studie durch eher geringe soziale Kompetenzen, durch wenig politisches Interesse und wenig soziales Engagement aus. Ein weiterer Teil der Generation Y, genannt die pragmatischen IdealistInnen, zeichnet sich durch einen hohen Stellenwert humanistischer Werte aus. Dies zeigt sich beispielsweise in sozialem Engagement. Daneben gibt es die resignierte und unauffällige Gruppe in dieser Generation, die unter dem Leistungsdruck leidet, den Ansprüchen und dem Druck der Leistungswirtschaft nicht genügen kann und in der Regel ohne grossen Erfolg in Ausbildung und Beruf bleibt. Wenn Sie also über die Generation Y lesen (unter anderem auch hier) und diskutieren, wie Sie in Ihrem Unternehmen mit dieser Generation umgehen, seien Sie sich bewusst, dass dies keinesfalls eine homogene Gruppe von alles Gleichen ist. Zudem zu beachten: Die Generation Y ist noch jung, mitten in der Entwicklung und mit ihren ca. 15-30 Jahren noch nicht „ausgereift“. Auch die 68er hatten mit 20 andere Ideale und Ideen als mit 50. Es ist deshalb schwierig bis vermessen, hier auf Jahre eine Prognose zu stellen, wie die Generation Y sich im Arbeitsleben etabliert und weiterentwickelt.
2 dazu die Shell-Studie
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Wer sie sind - Die Psyche der Generation Y In einem ersten Schritt nun der Versuch einer Typisierung der in der Generation Y Geborenen, von denen alle reden3. Danach soll auf den eigentlichen Kernpunkt eingegangen werden: Die Zusammenarbeit zwischen den Generationen. Die in der Generation Y Geborenen…
gelten als gut ausgebildet (Abschluss an einer Fachhochschule oder Universität)
sind gut vernetzt, haben viele Freunde (die Generation Y unterscheidet kaum
zwischen virtuell und real)
sind neugierig und wissbegierig – es wird ihnen bei Routine schnell langweilig
suchen sich eine Arbeit, ein Projekt, einen Deal – und nicht einen Arbeitgeber
machen keine Unterscheidung zwischen privat, beruflich und öffentlich – es gibt
keine klaren Grenzen
sind informell („Du-Kultur“)
Typische VertreterInnen der Generation Y zeichnet sich aber auch durch folgende Merkmale aus: Sie…
müssen mit 30 bereits alles erreicht haben: Ein Auto, ein Haus, eine Familie – falls
sie das nicht schaffen, sehen sie sich als VersagerInnen
rennen (virtuellen) Vorbildern nach
bilden sich keine eigene Meinung durch Reflexion, sondern übernehmen
Meinungen anderer und fügt sie neu zusammen („Generation Wikipedia“
„Generation Copy-Paste“)
sind rastlos
sind selbstbezogen und illoyal
sind konservativ und übererfüllen die Erwartungen ihrer Eltern
rebellieren nicht
3 Und glauben Sie ja nicht, dass sich alle AutorInnen in allen Punkten einig sind: Einige schreiben, die Generation Y fahre vor
allem auf Geld ab. Andere wiederum sind sich sicher, dass materielle Werte nicht mehr so zentral sind. Einige sagen, die Generation Y sei sehr mobil, andere betonen, dass sie sehr sesshaft sind und wenig interessiert an internationalen Assignements oder langen Arbeitswegen sind.
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Was sie wollen – die Forderungen der Generation Y Die VertreterInnen der Generation Y…
fordern interessante Aufgaben
wollen den Kontext einer Aufgabe verstehen („Y“ wird im Englischen als „why“
ausgesprochen, was so viel heisst wie „warum“ – nomen est omen)
wollen mitgestalten und Verantwortung übernehmen
fordern Transparenz
wollen von überall her arbeiten: von zu Hause, im Kaffee, etc.
wollen vermehrt Teilzeit arbeiten
wollen längere Unterbrüche in der Arbeitskarriere und die Welt entdecken
(Sabbaticals)
Was sie können – die Kompetenzen der Generation Y Die VertreterInnen der Generation Y…
kommunizieren schnell, unmittelbar und direkt
arbeiten gut und gerne in Teams – bevorzugen flache Hierarchien und
Netzwerkorganisationen
fördern die Zusammenarbeit über Grenzen (in allen Wortbedeutungen) hinweg
können begeistern – und wollen nicht anordnen
führen über Vertrauen statt über Kontrolle
wollen Vorbild sein und nicht Autorität
Soweit der Versuch einer Charakterisierung einer bestimmten Spezies der Generation Y.
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Wie man sie integriert und hält Die Generation Y hat das Image, die Arbeitsstelle spätestens nach zwei Jahre zu wechseln und weniger loyal zu sein als frühere Generationen. Man sagt, die Generation Y sei loyal gegenüber einem Deal, aber nicht zwingend gegenüber dem Arbeitgeber. In Zeiten des Fachkräftemangels und des Kampfes um Talente ist es für Unternehmen umso wichtiger, die guten Leute halten zu können. Welche Massnahmen in der Organisations- und Arbeitsgestaltung können Sie unterstützen, als attraktiver Arbeitgeber für die Generation Y zu gelten? Hier ein paar Tipps, um die Generation Y zu halten:
Zeigen Sie Entwicklungsmöglichkeiten auf. Dies muss nicht zwingend eine
klassische Karriere „nach oben“ sein, sondern auch die Arbeit in Projekten, die
Übernahme von Fachverantwortung und so weiter (Job enrichement, Job
rotation)
Bieten Sie flexible Arbeitszeiten
Bieten Sie flexible Arbeitsorte
Ermöglichen Sie Job Rotationen
Zeigen Sie den Kontext der Arbeit auf: Erläutern Sie, inwiefern die Arbeit/Aufgabe
zum Ganzen beiträgt und somit sinnvoll ist
Zeigen Sie sich interessiert, an der Meinung und den Ideen der Generation Y:
Fordern Sie aktiv Feedback zur Organisation, zu Prozessen und Produkten ein.
Organisieren sie kreative Innovationszirkel, in denen die Teilnehmenden ihrer
Phantasie freien Lauf lassen können
Fördern Sie die Arbeit in Teams – und setzen sie somit Teamziele (statt
individuelle Ziele)
Ermöglichen Sie die Mitarbeit in Projekten und die Übernahme von (Teil-
)Projektleitungen
Ermöglichen Sie den Austausch mit erfahrenen Führungs- und Fachkräften,
informell oder formell (z.B. über Coaching- oder Mentoring-Programme)
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Des Pudels Kern: Die Zusammenarbeit der Generationen
Häufig wird die Zusammenarbeit der Generationen unter zwei Aspekten beleuchten: Wie integriere ich die Generation Y? Und ähnlich gelagert, aber aus einer anderen Perspektive: Was mache ich mit „den Alten“? Beide Fragen zielen an einer konstruktiven und produktiven Gestaltung der Zusammenarbeit vorbei. Die Frage muss viel mehr lauten: Wie schaffe ich es, den besten Nutzen aus altersgemischten Teams zu ziehen? Also der Frage, wie ich ein Inter-Generationen-Manager werde, wie ein Inter-Generationen-Team aufbaue und wie eine Inter-Generationen-Firma erfolgreich führen kann. Was sind die Vorteile in der Zusammenarbeit über Generationsgrenzen hinweg?
Wissenstransfer in beide Richtungen: Junge lernen von Erfahrenen, Erfahrene
von den Jungen. In Zeiten des Fachkräftemangels und schnelleren
Innovationszyklen besonders wichtig.
Perspektivenwechsel: Verschiedene Perspektiven beleuchten ein Problem oder
eine Herausforderung von verschiedenen Seiten. Die Lösungsfindung dauert
möglicherweise etwas länger, das Resultat ist aber umso besser.
Kundenbetreuung: Wie Ihre Belegschaft wird auch Ihre Kundschaft verschiedene
Ansprüche haben. In der Kundenberatung funktioniert in der Regel die Beziehung
zwischen ungefähr gleichaltrigen am besten. Ältere Menschen lassen sich lieber
von älteren Menschen beraten als von viel jüngeren.
Aufbau von Sozialkompetenz und gegenseitigem Verständnis: eher ein
gesellschaftlicher Nutzen, denn auch ausserhalb des Unternehmens wird der
Zusammenhalt der Generationen auf die Probe gestellt bzw. die Beziehung wird
sich mit dem demografischen Wandel verändern (Stichwort Generationenvertrag
und Solidarität)
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Welche Herausforderungen treffen Sie in altersgemischten Teams an? Wertvorstellungen: Die Einstellung zur Arbeit, zu Qualität und Arbeitsmoral und
zur Work-Life-Balance geht möglicherweise zwischen den Generationen
auseinander.
Kommunikation: Slang und Anglizismen, Formalität vs. Informalität in der
Ansprache, Direktheit der Aussagen, etc.: Oft haben Vertreter verschiedener
Generationen mühe zu verstehen, was und wie’s der andere sagt.
Umgang mit Technologie: Die Generation Y ist mit dem Computer aufgewachsen,
ihr Blut fliesst über WLAN, sie sind online. Die moderne Technologie ist für sie
nicht nur Spielzeug, sondern unabdingbares Arbeits- und
Kommunikationsinstrument. Sie gehen mit Computer & Co. in einer virtuosen
Selbstverständlichkeit um und lernen neue Anwendungen im Nu.
Was führt dazu, dass diese Herausforderungen zu Verhärtungen in der Zusammenarbeit führen können?
Schubladen-Denken und Pauschalisierungen: aufgrund einiger Exponenten oder
einiger Merkmale einer Generation macht man sich ein Bild, „wie die anderen
sind“ (Stereotype, Vorurteile)
Veränderungsresistenz und mangelnde Reflexionsbereitschaft: nicht bereit sein,
die eigene Perspektive zu überdenken – oder sie zumindest als eine von vielen
möglichen zu erkennen. Damit ist auch die Basis nicht gegeben, sich
weiterzuentwickeln
Undifferenzierte Führung und Organisationsgestaltung: Dass alle Mitarbeiter
gleich behandelt werden, ist vorerst sicherlich nicht schlecht. Nur: Mitarbeiter
haben verschiedene Interessen und reagieren unterschiedlich auf Anreizsysteme.
Alle über den gleichen Strang zu schlagen, wird der Vielfalt im Unternehmen
nicht gerecht
Ansätze zur produktiven Zusammenarbeit zwischen den Generationen:
Zusammenarbeit explizit besprechen: Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen
der Teammitglieder werden zusammen diskutiert und abgestimmt. Dazu gehört
Definition von gemeinsam getragenen Regeln der Zusammenarbeit
Individuelle Anreizsysteme schaffen: Anstatt allen die gleichen Benefits
anzubieten, kann der Mitarbeiter wählen: Will er eher monetäre Entlöhnung für
gute Leistung oder Betriebsjubiläum? Oder eher Zeit? Oder einen Beitrag an eine
Weiterbildung? Ein Stage im Ausland? Es muss nicht für alle das gleich sein.
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Verschiedene Entwicklungsschritte ermöglichen: Dasselbe gilt für
Entwicklungsmöglichkeiten. Nicht für alle ist der Weg nach oben der
erstrebenswerte. Es gibt MitarbeiterInnen, die sich für Einsatzmöglichkeiten an
verschiedenen Orten, Abteilungen, Projekten, Kulturen oder Themen
interessieren. Ermöglichen Sie Fach-, Linien- und Projekt“karrieren“.
Individualisieren Sie Assessment Centers und Diagnose-Instrumente bzw. führen
Sie individuelle Entwicklungsgespräche.
Wissens- und Erfahrungsaustausch fördern: Profitieren Sie von den
verschiedenen Perspektiven, Erfahrungen, Aus-/Weiterbildungen und Interessen
Ihrer MitarbeiterInnen – und lassen Sie sie voneinander lernen. Innovationszirkel,
Austauschplattformen (formelle wie informelle), gemeinsame Projektarbeit, etc.
sind mögliche Formen.
Flexible Rahmenbedingungen schaffen: Ermöglichen Sie soweit mögliche flexible
Rahmenbedingungen für die Arbeit: Teilzeitarbeit, Job Sharing, Home-Office,
Aufgaben nach eigenen Präferenzen und Fähigkeiten verteilen (oder
selbstorganisiert verteilen lassen)
Bewusste Gestaltung altersgemischter Teams: Zusammenfassend für alle diese
Punkte: Schaffen Sie bewusst altersgemischte Teams – überlassen Sie die aber
nicht sich selbst, gestalten Sie bewusst die Zusammenarbeit und die
Rahmenbedingungen.
Gedanken zum Schluss
Die Generation Y mit all ihrer Flexibilität, Mobilität und Kreativität – so könnte eine Hypothese lauten –, ist ein Wunschbild der Wirtschaft, ein Konstrukt: So müssten MitarbeiterInnen heute idealerweise sein, damit Unternehmen flexibel, innovativ und ökonomisch agieren können. Die Aufteilung der MitarbeiterInnen in Generationen ist eine Schublade, wie jede andere auch (Geschlecht, Herkunft, Bildung, etc.). Seien Sie vorsichtig damit, denn jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin ist ein Individuum – und soll in der Führung auch so behandelt werden. Ausserdem: Fokussieren Sie nicht ausschliesslich auf die Generation Y. Die nächste steht bereits vor der Tür. Und die alten sind ja – wie wir gesehen haben – auch noch da und tragen produktiv zur Weiterentwicklung des Unternehmens bei. Betreiben Sie aktiv das „Intergenerationen-Management“ – MitarbeiterInnen und KundInnen werden es Ihnen danken… und es wird Sie erfolgreich machen.
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Literaturhinweise Hurrelmann, Klaus et al. (2010): Shell Jugendstudie http://www.shell.de/aboutshell/our-
commitment/shell-youth-study.html
Höpflinger, François (2010): Inergenerationenprojekte – in der Arbeitswelt und Nachbarschaft, in. Schweizerische Akademie der Geistes- und Sozialwissenschaften (Hrsg): Auf dem Weg zu einer Benerationspolitik, Bern: SAGW, S. 181-196
Johnson, Meagan/Johnson, Larry (2010): Generations Inc. From Boomers to Linksters – Managint the Friction Between Generations at Work
Oertel, Jutta (2007). Generationenmanagement in Unternehmen
Parment, Anders (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft.
SKO Leader: Generation Y in der Führung. Die neue Generation verändert die Unternehmen. August 2013
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Partner-Angebote zum Thema «Leading Generations – Why and How»:
31. SKO-LeaderCircle: «Generation Y in der Führung – alles ist möglich, nichts bleibt.»
Wie können Firmen ihre Talente der «Generation Y» halten und sie entwickeln? Wie werden die neuen Technologien kreativ und zugleich effizient eingesetzt? Wie gestalten Firmen Arbeitsverhältnisse und Spielregeln neu? Wie gehen Führungskräfte mit unterschiedlichen Arbeitseinstellungen und -praktiken sowie verschiedenen Kommunikationsstilen zwischen den Generationen um? Welche neuen Herausforderungen stellen sich für die Vorgesetzten? Diese und weitere Fragen wollen wir mit Ihnen und namhaften Persönlichkeiten am 31. SKOLeaderCircle vom 25. September lustvoll debattieren. Diskutieren Sie mit und erfahren Sie, welche Konzepte im Umgang mit der Generation Y helfen. Jetzt Platz sichern! http://www.sko.ch/de/leadercircle/
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