Lean M&A - kpmg-law.de · Lean M&A • M&A Erfolg Allgemein • Benchmark Danaher • Was ist anders am Danaher M&A Prozess, sieben Fragen • Diskussion

Lean M&A

• M&A Erfolg Allgemein

• Benchmark Danaher

• Was ist anders am Danaher M&A Prozess, sieben Fragen

• Diskussion

„Übernahmen zahlen sich am meisten aus, wenn sie häufig durchgeführt werden und über die Zeit substanziell sind. … M&A-Erfolgschancen steigen mit klarer Strategie und zunehmender Erfahrung – Unternehmen mit wiederholbarem Modell sind im Vorteil“ Quelle: „The Renaissance in Mergers and Acquisitions“ Bain & Company auf Basis M&A-Aktivitäten von 1.616 Unternehmen 2000 und 2010 mit insgesamt rund 18.000 Transaktionen.

M&A Erfolg Allgemein

„Besonderes Problem bei großen Deals, dass der Konsolidierungsdruck nicht groß genug gemacht wird und dass Unklarheit besteht, unter wessen Kultur und Struktur der Zusammenschluss laufen soll. Meistens seien solche Deals so selten, dass kaum Erfahrung besteht, wie man sie durchführt.“ Quelle: Kai Lucks, Leiter Merger Managements Instituts, gegenüber VWheute zu den Gründen für das Scheitern vieler Fusionen und Übernahmen.

Jede zweite Firmenübernahme und jeder zweite Zusammenschluss von Unternehmen scheitern nicht zuletzt an unzureichender Vorbereitung. Quelle: Studie Cass Business School

Dr. Christian Artmann

Danaher Corp

Quelle: https://www.tradingview.com/chart/?symbol=NYSE:DHR (Screenprint 03. April 2018, 10:20)

Zitrone: NASDAQ

ROT: S&P 500

Orange: Dow Jones

Gelb: Dax

Erfolgstreiber: - Konsistente

M&A Strategie …

- und stringente Umsetzung über das Danaher Business System

Benchmark Danaher

Aktuelle Geschäftssegmente (Plattformen, Sales Report 2017) • Diagnostics $5,8 Mrd, • Environmental $ 4,0

Mrd • Life Science $ 5,7 Mrd • Dental $ 2,8 Mrd Spin-Out several Segments as „Fortive“, e.g. Test&Measurement (Fluke, etc.)

Geschäftsbericht 2017 Umsatz: $18,3Mrd Operativer Gewinn: $3,0 Mrd Mitarbeiter: 63.000


Quelle:https://de.wikipedia.org/wiki/Danaher_Corporation (Screenprint 03. April 2018, 10:20) und persönliche Erfahrungen

Hintergrund Danaher • 1969 unter dem Namen DMG, Inc. gegründet. Der Name wechselte zu Diversified Mortgage

Investors, Inc. im Jahre 1978. • 1984 wurde das Unternehmen in Danaher Corporation umbenannt • In Deutschland bekannt geworden vor allem durch die Übernahme der deutschen Unternehmen

KaVo und Leica Microsystems. • Aktuell in Deutschland über 8.000 Mitarbeiter, weltweit in über 400 Tochtergesellschaften weit

über 71.000 Mitarbeiter. • 2. Juli 2016 Spin-Off des Test&Measurement Segments, des Industrial Technologies Segments und

der Retail/Commercial Petroleum Plattform, neue Firma Fortive Corporation • Die Tätigkeiten des Konzerns konzentrieren auf Business-to-Business.

Danaher setzt auf ein einheitliches Management Modell über alle Unternehmen der Gruppe unter den Namen Danaher Business System (DBS). Es hat sich um eine nahezu puristische Anwendung des Hoshin Kanri Modells und Methoden aus dem LEAN Management herum entwickelt unter dem Namen Policy Deployment (PD). Dieses PD ist auch prägend für alle Phasen des M&A Prozesses vom Start bis zum „Post Merger Integration“


Perspektive „Effizienz“

Perspektive „Integration“

Lean-Management

• Kosten

• Working Capital

• Kapital-Umschlag

Growth-Management

• Volumen

• Preis

• Innovation

Organisations-

Management

• Controlling & Finance

• Policy Deployment

Synergie

• IT & Systeme

• Shared Services inkl. Einkauf / Logistik

• Portfolio & Entwicklung

• Produktion & Standorte

• Vertrieb & Channels

• Brand

• …

Potential

Teil

des

Dan

aher

Bu

sin

ess

Syst

ems

Suche, Auswahl und Bewertung von Akquisitions-Zielen

Perspektive „Strategie“

Passung

• Neue Plattform

• Bolt-on

M&A Perspektiven bei Danaher

NEIN, evt. zu einem

späten Zeitpunkt nach der

Übernahme

JA, aber nur

als eine von zwei Sichtweisen

JA, die

zentrale Frage im M&A Prozess


Sieben wichtige M&A Fragen

Was: • Neue Plattform versus Bolt-on? • Kurzfristige M&A versus langfristige M&A? • Zentrale M&A versus dezentrale M&A?

Wie: • Post Merger Integration versus Post Merger Management? • Management-Modell versus Integrations-Tools? • Stringenz versus Flexibilität? Wer: • Berater versus eigene Manager?





Neue Plattformen nach dem klassischen M&A Modell

Bolt-On durch die lokalen Teams im Konsensmodell und Teil des PD

Sehr langfristiger Beziehungsaufbau durch das operative Management

Weitgehend dezentrales M&A , insbesondere die ODD und das Value Modelling





M&A ist Teil der Basisarbeit der Strategiefindung und Umsetzung (=PD)

Auswahl und Bewertung der Targets immer unter der Perspektive der Potentiale des Targets, wenn es DBS und PD hätte

Keine Integration SONDERN OBOARDING der ORGANISATION

Stringente Einführung von DBS und PD

Keinerlei Anpassung des Danaher Managementmodells an das Target

Evolution der DBS Werkzeuge über die ganze Gruppe





Operative Linien Manager bilden temporäre Teams mit M&A Aufgaben on-top zum Tagesgeschäft, z.B. für - Target Selection - Operative DD - Business Model Bewertung

Onboarding der Organisationen immer durch Senior-Manager anderer Danaher Organisationen

Zwingende Qualifikation des Senior-Managements für die DBS Werkzeuge auf Master Niveau


Perspektive „Effizienz“

Perspektive „Integration“

Synergie Potential

Suche, Auswahl und Bewertung von Akquisitions-Zielen

Perspektive „Strategie“

Passung

M&A Umsetzung bei Danaher

Plattformen: Zentrales M&A Team, Kriterien (siehe Ianas) Bolt-On: Lokales Management der Unternehmen der Gruppe (unterschiedliche Kriterien) Wichtig - Jeweils eigene M&A Pipeline - Immer mit „Whitepaper“ durch den, der

später die operative Verantwortung tragen wird

- „Whitepaper“ als Teil des Bonus-Vereinbarung für die befürwortende Organisation (Paten-Prinzip)

Plattformen / Bolt-On: Lokales Management der Unternehmen der Gruppe Wichtig - Nach Übernahme sofortiges

Onboarding des Managements - Strukturierter Prozess für das

Onboarding - Senior Manager und nicht

Trainer oder Berater onboarden - Zentrales DBS Team unterstützt

nur bei den LEAN / GROWTH Tools

Plattformen / Bolt-On: Wichtig - -“Synergie“ nicht Teil des

M&A - Offenkundige Synergien nur

opportunistisch genutzt - Kernfunktionen der dazu

gekommenen Organisation, inkl. IT und Brand bewusst nicht Teil des Post Merger Managements


M&A Beispiel

Onboarden statt Integrieren Fallstudie LEICA Microsystems

Neue Plattform Minimale non-standard Vorbereitung Post Merger Management: • 90 Day Stratplan • DBS Einführung, Fokus PD durch „Ambassador Modell“ • Dann LEAN Manufacturing, dito • Dazu Value Selling, dito • Managementteam, selektives Ergänzung • Anpassung SAP…. Jahre später! • Brand …. NO TOUCH Zone!

Zentrale: Wetzlar


Umgang mit den Akquisitions-Zielen

M&A Diskussion

Onboarden statt Integrieren

Implikation für Pre-Merger Implikation für Post-Merger

? ? Dr. Christian Artmann

Literatur

ANAND, B., COLLIS, D. J. & HOOD, S. 2011. HBR Case Study: Danaher Corporation. Harvard Business School. ARTMANN, C. 2012. Background paper on value selling at the Danaher Corporation. Approved by Danaher, John Selowski, DBSO office, Chicago, USA, Aug 28, 2012, via email to Henner Witte. Munich. HILLENBRAND, T. 2004. Danaher: Scheue Renditekönige aus Maryland [Online]. Spiegel Online, May 26th 2004. [Accessed March 3rd, 2008]. HINDO, B. 2007. A dynamo called Danaher. BusinessWeek, 56-60. IANAS, A. 2009. Key Success Factors in Post Merger Integration; Case Study: Danaher Corporation. Magisterarbeit zum Mag. rer. soc. oec., Universität Wien. MAJOR, E. & DUKAS, S. 2010. Danaher Business System [Online]. Radford: Kollmorgan (Danaher Corporation). Available: http://www.cpe.vt.edu/gsm/presentations/ElliottMajor-Kollmorgen.pdf [Accessed Sept 24, 2013].

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