LEAN MANAGEMENT Einleitung Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren dramatisch geändert. In der industriellen Welt, NAFTA Staaten, EU, ist eine deutliche Sättigung in vielen Branchen und Geschäftsfeldern des Marktes zu erkennen, die die Wirtschaft zu völlig neuen Maßnahmen zwingt, um erfolgreich zu überleben. Käufermarkt, Globalisierung sowie leistungsfähige Informations- und Kommunikations-technologien haben das Ihre dazu beigetragen, dass die Managementmethoden der Vergangenheit nicht mehr greifen und das Wort „Strukturkrise“ im wirtschaftlichen Leben zum Schlagwort geworden ist. Die Basis der Managementphilosophie hat in vielen Unternehmen noch immer Adam Smith mit seinen Lehren aus 1776 gelegt, die zwar von Frederick Taylor 1912 verfeinert wurden und auf denen das Wirtschaftswunder des 20. Jahrhunderts aufgebaut hat. Smith hatte nachgewiesen, dass man einen Nagel schneller, produktiver, billiger produzieren kann, wenn man die Arbeitsschritte der Erzeugung in möglichst viele und kleine, hochspezialisierte Tätigkeiten herunterbricht, die dann von Spezialisten ausgeführt werden. Auf den Grundlagen dieser Überlegungen schuf Henry Ford das Fließband und Alfred Sloan, damals Chef von General Motors, fand, dass man Supervisors einsetzen muss, um die Produktivität der Arbeiter zu überprüfen und somit zu erhöhen. Damit war der Management Overhead erfunden. Nach dem 2. Weltkrieg, als die Nachfrage dem Angebot in allem überlegen war, wuchsen die Strukturen in den Unternehmen, vornehmlich nach oben. Funktionelle Strukturen wurden geschaffen und nach Adam Smith in immer kleinere Funktionen unterteilt, denn was für den Fertigungsprozess Gültigkeit hat, kann auch in der Verwaltungsarbeit nicht falsch sein. Die Unternehmen waren mehr mit sich selbst beschäftigt, um die eigene Organisation zu bewältigen, als sich um die Anliegen der Kunden zu kümmern. Berühmt wurde der Ausspruch von Henry Ford: Der Kunde kann jede Farbe für sein Auto haben, solange sie schwarz ist. Wandel aus Froschperspektive

BLEIBT DER FROSCH SITZEN?

Wirft man den Frosch in ein Glas mit kochendem Wasser,wird er mit aller Kraft versuchen,wieder herauszuspringen,doch setzt man ihn in ein Glasmit kaltem Wasser und erhitzt eslangsam, so wird er drinnen sitzenbleiben, bis er gekocht ist.

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Doch auf einmal in den 90er Jahren hat ein Wandel eingesetzt. Die gewohnten Muster der Vergangenheit haben ihre Gültigkeit verloren. Der globale Wandel wurde nicht nur immer schneller, sondern er passierte immer öfter in Form von Brüchen und nicht mehr allmählich. Die Extrapolation aus dem bestehenden System heraus war damit nicht mehr weiter möglich. Doch der Erfolg vieler Unternehmen macht blind und überheblich. Der Erfolg von gestern wurde vielleicht zum Auslöser des Misserfolges von morgen, weil wir es nicht immer in den guten Zeiten gelernt haben, unsere Instinkte den Brüchen gegenüber zu schärfen und sich völlig unvoreingenommen neuen Herausforderungen zu stellen.

Von den 500 besten Unternehmen der 90er Jahre befinden sich heute nur mehr eine Hand voll in der Top Reihung!

Erfolgsverwöhnte Unternehmen sind sehr anfällig für Misserfolg!

Es bedarf größter Anstrengung den Negativtrend umzukehren und in die Erfolgsposition zurückzukehren

Die Geschwindigkeit des Wandels ist der Tod der funktionalen Organisation und altbewährter Managementmethoden, an die noch immer viele glauben. Die Taylor`sche Organisation schafft Overhead und Bürokratie, die sich mit sich selbst beschäftigen, schafft Kosten, für die der Kunde nicht mehr bereit ist zu zahlen. Der Wandel passiert am Markt, in den wirtschaftlichen und kulturellen Randbedingungen und ist entscheidender Faktor im Wettbewerb geworden. Wer sich rasch umstellen kann, gewinnt – die anderen verlieren. Und das Tempo wird immer mehr zunehmen.

unterstützende Prozesse

Wertschöpfung

Führungsprozesse

KundeLieferant

Die Organisation, nach Taylor in Prozessen dargestellt, zeigt, dass die Overheadprozesse dick und fett geworden sind. Das Unternehmen wurde damit unflexibel, langsam und somit kundenfeindlich für die Ansprüche des heutigen Marktes.

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Neben der Flexibilität hat die Fähigkeit der Anpassungsfähigkeit an veränderte Randbedingungen im Markt an Bedeutung gewonnen. Im folgenden werden die zentralen innerbetrieblichen Probleme genannt:

• In vielen Unternehmen sind die Überlegungen hinsichtlich eines effektiven Prozess- Managements unzureichend. So wird z. B. der durch eine effektive Logistik erzielbare Kundennutzen häufig nicht gesehen und Vorteilen einer hohen Kundenorientierung stehen hohe strukturelle Kosten gegenüber (Doppelarbeit, Gemeinkosten, Lagerkosten).

• Häufig bleiben die Ziele der Geschäftsabläufe unscharf. Das äußert sich z.B. in einer fehlenden Konkretisierung (Kennzahlen) der Begriffe „Lieferservice“ und „Kundenorientierung“ und damit bleibt letztlich das Controlling unzureichend.

• Funktionsübergreifende Strukturen sind nur begrenzt vorhanden. Daher führen dominierende Funktionsbereiche wie Marketing und Produktion zu untergeordneten und damit ineffizienten Abläufen. Iterativ abgestimmte Konzepte bleiben die Ausnahme.

• Der bisher nur eingeschränkte Einsatz neuer Informationstechnologien führt zu einer fehlenden Ausnutzung zeitlicher und räumlicher Flexibilitätspotenziale.

• Aufgrund falscher oder fehlender personeller Anreizstrukturen sind die Möglichkeiten eines effizienten Kundenservice nicht ausgeschöpft.

Ausrichtung am Markt Der Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt ist in den meisten Branchen vollzogen. Wenn nicht ein neues innovatives Produkt angeboten wird, ist der Markt mit guter Kaufkraft gesättigt. Wachstum ist immer der größte Rationalisierungsfaktor. Wenn ein Unternehmen kein Wachstumspotenzial hat, müssen radikale Umstrukturierungen diesen Effekt kompensieren, um Verluste zu vermeiden. Die klassische Reaktion der Unternehmen ist „costcutting“, Programme zur Kostensenkung, wie Rationalisierung, Reorganisation, Downsizing, usw. Diese Maßnahmen sind aber keine nachhaltige Überlebensstrategie sondern nur ein Zwischenschritt bis durch veränderte Strukturen die Marktleistung zum Wettbewerb vergleichbar oder besser wird. In Zeiten des uneingeschränkten Bedarfs und damit des Wachstums spielt der Verlust eines Kunden wegen Unzufriedenheit eine untergeordnete Rolle, da im Verkäufermarkt schon weitere potenzielle Abnehmer auf eine Belieferung warten. Im Käufermarkt bedeutet der Verlust eines Kunden sofort eine Verschlechterung des Unternehmensergebnisses und die Gewinnung eines alternativen Abnehmers ist oft nur unter großem Aufwand mit vielen Zugeständnissen möglich. Dazu gibt es Erfahrungswerte:

• Durchschnittlich 65% des Umsatzes (und 80% des Gewinnes) einer Firma basieren auf dem Stammkundengeschäft.

• Es kostet fünf bis achtmal soviel, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten zu halten.

• 90% aller unzufriedenen Kunden kaufen nicht mehr von einer Firma, die sie einmal enttäuscht hat. Sie sprechen im Schnitt mit neun anderen Menschen darüber.

• Das Durchschnittsunternehmen verliert im Jahr 25% seiner Kunden. Reduziert man das auf 20%, verdoppelt sich der Gewinn.

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Produkte sind heute aufgrund weltweit einheitlicher Zielsetzung durch den Kunden, der die inkrementalen Differenzierungen nicht mehr wahrnimmt, homogenisiert. In bestimmten geographischen Märkten ist aber ein Wachstum nur auf Kosten des Wettbewerbs möglich. Daher muss man sich in seinem Angebot, in der Marktleistung von der Konkurrenz abheben. Differenzierungsmerkmale können in den 3 Teilen der Marktleistung gesucht werden.

MARKTLEISTUNG

SERVICE

SOFT-WARE

HARD-WARE

HARDWARE

Hochwertiges Produkt,dasdie Marktbedürfnisse be-friedigt

SERVICE

Just in Time Belieferung,Problemlösungskompetenz,Informations- und Kommuni-kationsnahtstelle zum Kunden

SOFTWAREWissen um geeignete Her-stellungsethode, Ökolog-isch unbedenklich, ver-schwendungsarm

Technologie unterstützt das Produkt, das Service und denHerstellungsprozeß und damit den Kundenprozeß

T E C H N O L O G I E

In der Hardware, also dem Produkt sind heute oftmals nur schwierig Unterscheidungs-merkmale zu finden, in den Bereichen Software und Service kann man sich aber leicht und schnell vom Wettbewerb abheben, indem Kundenbedürfnisse erfüllt werden. Der angestrebten Marktleistung steht die Betriebsleistung gegenüber, die mit geringem Aufwand und unter Einsatz billiger Mittel erbracht werden muss. Wenn mit hohem Mitteleinsatz geringe Kundenzufriedenheit erreicht wird, lauft etwas falsch, denn eigentlich sollte mit geringem Mitteleinsatz eine hohe Kundenzufriedenheit gesichert werden. Die Kernkompetenz(en) eines Unternehmens kann (können) in allen drei Bereichen der Marktleistung liegen, sie muss (müssen) nur Nutzen stiften. Wenn Losgröße 1 nur unter hohem Aufwand umgesetzt werden kann, wird es besser sein diese Leistung nicht anzubieten, dagegen wird ein Unternehmen, das niedrige Losgrößen rasch, mit großer Liefersicherheit und zusätzlich zu keinem höheren Preis anbieten kann, einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen. Im Käufermarkt ist auch die Kalkulation neu zu gestalten. Wurde bisher auf die Kosten der Gewinn aufgeschlagen, um einen Preis zu erhalten, ist im Käufermarkt der Preis vorgegeben:

PREIS – KOSTEN = ERFOLG oder MISSERFOLG

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Kundenzufriedenheit

Betriebsleistung

Kundenunzufriedenheit

BegeisterungAblehnung

Hoher Mitteleinsatz

Geringer Mitteleinsatz

X

X

Ein Unternehmenskonzept muss diesen Überlegungen Rechnung tragen und sie in der Struktur umsetzen.

MarktleistungIst

MarktleistungPlan

BetriebsleistungPlan

BetriebsleistungIst

Planungs-prozess

Geschäfts-prozess

Managementprozess

Soll/ist-Vergleich

KVP

Unternehmens-erfolg Ist

Unternehmens-erfolg Plan

Soll/ist-Vergleich

Unternehmenskonzept

<GestaltenLenken>

<Entwickeln>

Mittel

- und

lang

frist

ige

Tren

ds un

d

Diskon

tinui

täte

n

Kurz- und

mittelfristige

Veränderungen,

Unsicherheiten

Ein Unternehmen muss TOP sein, um den schwierigen Ansprüchen genügen zu können. Hohe Managementqualität, das sensible, schnelle Reagieren auf Marktbedürfnisse und Umsetzungsstärke zeichnen erfolgreiche Unternehmen aus.

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Marktleistung(Produkte und Dienstleistungen)

Prozesse:

Material-, Kommunikations-, Informations-, Energie-, Medien-, Personal-, Wertefluss

Standort und Gebäude

Technologie Organisation Personal

Kul

tur

Nac

hhal

tigk

eit

Unternehmenserfolg

Umsetzungsstärke

UmfeldTechnologie

Markt

Wettbewerb

Hardware SoftwareService

FÜHRUNG, STRATEGE, KUNDE, SUPPORT

Die Technologie beeinflusst die Marktleistung sehr. Ein intelligentes EDI-System kann für den Markt genauso wertvoll sein wie eine zusätzliche intelligente technologische Funktion im Produkt. Wie die Beziehung zwischen Markt und Unternehmen gelebt wird, wird sehr von der Organisation beeinflusst. Das Personal stellt sich mehr und mehr als die wichtigste Ressource dar. In einer zeitgerechten Organisation muss die Verantwortung dorthin verlagert werden, wo sie umgesetzt werden kann und damit werden Mitarbeiter benötigt, die umsetzungsstark und verantwortungsvoll Zielvereinbarungen leben . Technologie, Organisation und Personal schaffen Organisationsentwicklung kontinuierliche Verbesserung der Kernkompetenz Organisationseffektivität Ausrichtung an aktuellen Markterfordernissen Organisationseffizienz Crossfunktionale Prozessvereinfachung Durch die Neugestaltung sollen Kostensenkung Qualitätserhöhung und Zeitverkürzung nicht in einer inkrementalen Schrittfolge, sondern in Quantensprüngen realisiert werden.

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Emotionale Ebene

Rationale Ebene

Markt InterneVerbesserung

StrukturProzesse

Nutzen verkaufenMarktpotenzialeneue ProdukteKundenbindungDeckungsbeiträgeneue Anwendungenneue Vertriebskanäle

KVPAbbau von VerschwendungenProduktivitätssteigerungKostenstruktur

UnternehmenskulturFührungskulturKommunikationWertehaltung

MethodenManagementsystemeZahlen und ZieleStrategie

Turnaroundstrategie

Nicht nur Marktleistung und Betriebsleistung sollen aufeinander abgestimmt sein, auch die rationale und die emotionale Ebene im Unternehmen sind zwingend darauf auszurichten. Erst wenn alle Mosaiksteinchen sich zu einem klaren Bild zusammenfügen, hat das Unternehmen die Voraussetzungen für den Erfolg geschaffen. Im Vordergrund wird der Aufbau eines Managementsystems stehen, das in der Lage ist, den Prozessmitarbeitern Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, Unterstützung bei der Selbststeuerung ihres Prozesses, Assistenz durch Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Kundenzufriedenheits-Kennzahlen, so dass der Bedarf an Koordination durch Hierarchie deutlich verringert wird. Im einzelnen werden diese Prinzipien verfolgt:

von Vorgesetztenorientierung zur Selbststeuerung der Wertschöpfungsketten von funktionaler Exzellenz zur Ausrichtung an Kunden- und Lieferantenwünschen von interner Optimierung zur Einbeziehung von Lieferanten und Kunden von Organisation des Arbeitsablaufes zur strategischen Entwicklung von

Kernkompetenzen Von Orientierung an Bereichsplänen zur Fokussierung aller Ressourcen auf die

Unternehmensziele von Zielvorgaben zu Zielvereinbarungen von Kontrolle zur Delegation der Verantwortung Von Bereichsegoismen zu Prozessdenken von „Prozess folgt Informationstechnologie“ zu „Informationstechnologie folgt Prozess“

Die Krise eines Unternehmens ist gekennzeichnet, dass die Umsatzziele erreicht und die Gewinnerwartungen nicht erfüllt werden. Wenn Umsatzziele und Gewinne nicht erreicht werden, kann man von einem Absturz sprechen. In diesem Fall ist oftmals alles zu spät.

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Erfolgsfaktoren in der Produktion Die verschärften Wettbewerbsbedingungen und technologischen Möglichkeiten tragen dazu bei, dass erfolgreiche Produkte und Vermarktungsstrategien immer schneller von Konkurrenten imitiert werden. Vor diesem Hintergrund werden unternehmensinterne Erfolgsfaktoren für einen mittel- bis langfristigen Markterfolg immer wichtiger. Ein Beispiel dafür ist etwa die Leistungsfähigkeit einzelner Organisationseinheiten, die direkt oder indirekt zum Markterfolg beitragen, aber schwierig nachzuahmen sind. Nur wer aufgrund seiner internen Strukturen und Prozesse in der Lage ist, die Wünsche der Kunden zielgerichtet zu erfüllen, wird mit direkt messbaren Markterfolg belohnt. So fordert der Markt immer öfter kundenindividuelle Lösungen in kleinen Losgrößen bei kürzeren Lieferzeiten. Das setzt die Fähigkeit der Produktion voraus, Produkt- sowie Prozessinnovationen schneller und flexibler als die Konkurrenz zu wettbewerbsfähigen Kosten umzusetzen. Daher stehen gerade in der Produktion entscheidende Stellhebel zur Verfügung, um Spitzenpositionen im internationalen Markt zu festigen oder auszubauen Folgende Erfolgsfaktoren der Produktion weisen in der Praxis höchste Relevanz auf:

• Vereinfachung der Aufbau- und Ablauforganisation Zur Erzielung effektiver und effizienter Strukturen

• Fokussierung auf Kernkompetenzen – marktgerechte Make-or-Buy-Entscheidungen Das Unternehmen soll sich auf das konzentrieren, was es am besten kann

• Enge Synchronisation der Produktions- und Beschaffungsprozesse Mit der Produktion integriertes Supplychainmanagement schafft Vorteile

• Teamarbeit mit Integration produktionsnaher Servicefunktionen Konsequente Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf Teamebene

• Reduktion Produktkomplexität / Variantenvielfalt Damit beginnt der Abbau der Komplexität in den Geschäftsprozessen

• Klare Globalisierungs- und Standortstrategie Je stärker das Prinzip der autonomen Organisationseinheiten die Wertschöpfungskette durchdringt, desto stärker treten Fragestellungen der klaren Globalisierungs- und Standortstrategien in den Vordergrund

• Technologiemanagement Ein zielgerichtetes Technologiemanagement versetzt Unternehmen in die Lage, das Potenzial innovativer Produktionstechnologien und Werkstoffe systematisch zu erschließen und ihr Produktspektrum und Technologien aufeinander abzustimmen

Die Umsetzung von Markterfolgsfaktoren entscheiden über das Potenzial der Absatzsteigerung. In einer Branchenanalyse im Maschinenbau wurden folgende Markterfolgsfaktoren genannt:

• Günstiger Preis • Hohe Kundenorientierung • Kurze Lieferzeiten • Hohe Liefertreue • Guter Service • Hohe Qualität • Gutes Design / gute Konstruktion

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Totale Kundenorientierung TCO Wenn wir uns am Markt seriös orientieren und wirklich Nutzen stiften wollen, müssen wir die eigene Markt- und Betriebsleistung aus Kundensicht betrachten. Wir alle waren oder sind Kunde und wissen, wie der Kunde im Großen und Ganzen denkt und entscheidet, was ihn stört und was ihn begeistert. Diese Informationen sind natürlich aus einer Kundenbefragung auch herauszulesen, aber eine nachhaltige selbstkritische Haltung gegenüber den Kundenerwartungen ist damit nicht sichergestellt. Was das Unternehmen wirklich benötigt ist ein „Kundengeist“, der bei allen Gesprächen dabei ist, der jeden Arbeitsschritt verfolgt und der sich als das Gewissen dem Kunden gegenüber bei allen Mitarbeitern im Betrieb etabliert. Man kann diesem Kunden auch einen Namen geben und ihn auf allen Einladungen erwähnen oder im Betrieb begrüßen. Damit werden Kundeninteressen für alle Mitarbeiter spürbar in den Vordergrund gespielt. Der Kunde bezahlt die Löhne und Gehälter der Mitarbeiter und wir sollten ihm ein Recht einräumen zumindest virtuell mitzureden.

Der Geist des Kunden schwebtüber und in der Fabrik!

Der Kunde

weiß alles,sieht alles,hört alles,

würde er dann noch kaufen??? Wenn diese Frage mit Ja beantwortet werden kann, handelt es sich um ein exzellentes Unternehmen, das sicher erfolgreich ist. Im Käufermarkt ist die Kundenzufriedenheit und damit das Halten bestehender und Gewinnen neuer Kunden der Erfolgsfaktor.

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In seiner kritischen, nutzenorientierten Haltung erkennt der Kunde nur 2 Arten von Tätigkeiten, die aus seiner Sicht im Unternehmen vorkommen:

Wert herstellen Verschwendungen erzeugen

Alle Tätigkeiten, die für den Kunden Wert oder Nutzen produzieren, werden vom Kunden wohlwollend erlebt, alle Tätigkeiten, die nicht zur Wertsteigerung oder Nutzenerhöhung beitragen, werden als Verschwendung angesehen. Wir wissen, dass jeder Prozess in unserer Welt verlustbehaftet ist, das Perpetuum Mobile ist noch nicht erfunden. So werden auch Geschäftsprozesse von diesem Naturgesetz nicht verschont bleiben und es wird nicht gelingen, ohne Verschwendungen für den Kunden zu arbeiten. Doch besser wird das Unternehmen in der Beurteilung durch den Kunden und damit auch im wirtschaftlichen Erfolg abschneiden, dem es gelingt, die Verschwendungen zu minimieren. Die Verschwendungsanfälligkeit steigt je mehr die Kundenwünsche vom Standard des Unternehmens abweichen. Der Verkäufermarkt hat produktionsorientierte Unternehmen hervorgebracht, die nur am Markt angeboten haben, was leicht in der Fabrik herzustellen war. Der Käufermarkt verlangt aber Total Customer Orientation und der Betrieb muss das können, was der Kunde fordert. Aber der Erfolg liegt nicht im Ergebnis allein, denn diese Kundenforderungen müssen auch mit optimierten Verschwendungen erzeugt werden.

Angebot < Nachfrage Angebot > Nachfrage

Verkäufermarkt Käufermarkt

Verkäufer bestimmt Qualität Käufer bestimmt Qualität

Sichtweise intern Sichtweise marktorientiert

Effizienz Effektivität

Technik Mitarbeiter

industrielle Revolution industrielle Evolution

Chancen begrenzt durch Kapazität Chancen unbegrenzt

Die Sättigung des Marktes hat seine Ursache auch in der Tatsache, dass wir uns in der längsten Friedenszeit in Europa befinden. Die „Sandkastenstrategie“, Burg bauen, Burg zerstören und wieder aufbauen, wurde glücklicherweise die letzten mehr als 50 Jahre nicht angewendet. Das stellt die Wirtschaft aber vor ganz neue Randbedingungen, die aber auch dadurch nicht mehr kalkulierbar werden, da auch entsprechende Erfahrungen fehlen. Das Umfeld verändert sich für die Unternehmen rasch und unvorhersehbar und größte Anpassungsfähigkeit wird gefordert. Die Unternehmen dürfen sich nicht mehr nach Innen ausrichten, sondern müssen sich ihrer Umwelt anpassen und am Markt orientieren.

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Geschäftsprozeß

WettbewerbArbeitsmarkt Informations-

markt

Beschaffungs-markt

Exportmarkt

Absatzmarkt

TransportmarktRohstoffmarkt

Finanzmarkt

Politik

Techn. Entwicklung

Gesetzgebung

Verk

ehr

Wechselkurse

Wertvorstellungen

Wel

than

del

Ges

ells

chaf

t

Infrastru

ktur

Wissenschaft

Die Zeichen der Zeit zu erkennen und vorausschauend darauf zu reagieren, ist die wichtigste Aufgabe des Management, um nicht das Schicksal der Dinosaurier zu erleiden.

Evolution im ManagementVerteidigung einmal eroberter Marktnischendurch Pflegen und technisches Verfeinerntraditioneller Produkte reicht heute nicht mehr!

Lehre von der Entwicklung der Arten durch das Prinzip der natürlichen Auslese, die imZusammenhang mit einem Konkurrenzkampf der Individuen (Kampf ums Dasein) steht.Dadurch findet eine Auslese der geeignetsten also am besten angepassten Arten statt!

DARWINISMUS

EVOLUTION

Entwicklung vom niederen zum höheren Lebewesen durch beste Anpassungsfähigkeitan die Umweltbedingungen (Lebensraum, Nahrung, Feinde, Klima,.......).

MUTATIONDurch Veränderung der Erbträger treten entsprechende größere oder kleinereAbweichungen auf, die stets weiter vererblich sind. Die Entwicklung neuer Artenin der Natur ergibt sich aus der Veränderung der Erbträger durch äußere Einflüsse.Diese neuen Arten entwickeln sich nach den Regeln der natürlichen Auslese weiter.

Lebensraum = MarktFeinde = WettbewerbNahrung = ProduktKlima = wirtschaftliche RandbedingungenMutation = Innovationssprung

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Produktionsorientiert Kundenorientiert

Menge, Funktion

Marktwachstum

Effizienz

Technik

Effizienz und Effektivität

Marktstagnation ?

Mitarbeiter Wert, Zeit

Verteilen (Verkäufer bestimmt die Konditionen)

Verkauf über Problemlösung (Kunde bestimmt die Konditionen)

Angebot < Nachfrage Angebot > Nachfrage

Revolution Evolution

Veränderung aus internem Antrieb Veränderung als Reaktion aufexterne Veränderungen

stabile Umwelt instabile Umwelt

Ein bisschen Maschinenrücken und Costcutting werden die Probleme nicht lösen. Kreativität und strukturelle Eingriffe in die Unternehmensfaktoren Technologie, Organisation und Personal müssen vorgenommen werden. Neue Managementmethoden sind gefragt und der Leitsatz

„Regeln brechen“ fordert Mut und große Umsetzungskraft. Der Markt wünscht heute zusätzliche Variantenvielfalt, noch mehr spezifische und bessere Qualität, Reaktion in kürzester Zeit und immer noch mehr Sonderwünsche. Den Kunden und seine Probleme zu verstehen sowie überzeugt zu akzeptieren und für ihn optimale Lösungen zu erarbeiten und anzubieten ist TCO. Ganzheitliches Denken ist auch im Verkauf gefragt. Es nützt nämlich wenig, wenn das Unternehmen einem Kunden verkauft, der seine Produkte nicht weiter verkaufen kann. Das Geschäft endet nicht beim Kunden sondern beim Letztverbraucher und alle Glieder in der Kette benötigen Gewinn zum Überleben.

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In der Supplychain muss Material- und Informationsfluss geregelt sein.

Informations-netzwerk

Materialfluss

Endverbraucher

Handel

Produkte

Komponenten

Teile

Grundstoff

Die Wertschöpfungskette wird wie ein Prozess behandelt. Auch der Grundstoffhersteller soll die Bedürfnisse des Endverbrauchers verstehen und beachten, wie er sein Produkt darauf einstellen kann. Es gibt im Kunden – Lieferanten Verhältnis nur mehr einen Kunden, nämlich den Endverbraucher und Lieferant ist die Taskgruppe der Vorlieferanten, die sich als Einheit sehen müssen.

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LEAN MANAGEMENT Die Übersetzung des Begriffes Lean ist schlank, mager. Dick und fett bedeutet immer Überschuss, Unbeweglichkeit. Ein schlankes Unternehmen konzentriert sich auf das Wesentliche, die Kundenanforderungen, und verbraucht für deren Erfüllung von allem weniger, weniger Zeit, weniger Ressourcen. Nur zu produzieren, was schnell verkauft werden kann, und dazu noch verschwendungsarm diese Produkte herzustellen, ist die Idee des Lean Management. Schlanke Prozesse, die schnell auf Kundenwünsche eingehen können und Verluste optimal vermeiden. Das Produktionssystem von Toyota gilt als Vorbild für Lean Production bzw. Lean Management. Der Toyotismus ist eine Weiterentwicklung des Taylorismus und des Fordismus, die nicht nur körperliche, sondern auch geistige Fähigkeiten der Mitarbeiter nach besten Kräften nutzt. Die Konzentration auf die Herstellung von Nutzen für den Kunden potenziert die fordistischen Organisationsprinzipien. Die Gründe liegen in:

1.) Zeitstudienfachleute in japanischen Unternehmen waren wie alle Mitarbeiter, mindestens zu Beginn ihrer Tätigkeit, selbst in der Produktion beschäftigt. Sie sind daher mit allen Tricks der Arbeiter zur versteckten Arbeitserleichterung aus eigener Erfahrung vertraut und können diese bei ihren Beobachtungen berücksichtigen.

2.) Das Null Puffer Prinzip, das sowohl bei der Produktionssteuerung als auch bei der Personalplanung Anwendung findet, zwingt zu ständiger Aufmerksamkeit und Wachsamkeit. Es gibt weder Zeit- noch Personalreserven; es wird sogar gezielt mit einer personellen Unterbesetzung gearbeitet.

3.) Arbeitsbereicherung (job enrichment) gibt es in Form der Übertragung indirekter Tätigkeiten (z. B. Qualitätskontrolle, Wartungsarbeiten) auf die Produktionsarbeiter. Oftmals werden allerdings trotz Mehraufwand die Taktzeiten nicht verlängert, was die Arbeitsintensität steigert.

4.) Das Prinzip der Visualisierung von Unterauslastung funktioniert nach zwei Methoden: Zum einen wird direkt sichtbar gemacht, wenn ein Arbeiter zuviel Zeit hat. Ist sein Arbeitszyklus eher abgeschlossen als vorgesehen, muss er die übrige Zeit untätig herumstehen, und es wird klar, dass ihm zusätzliche Arbeit übertragen werden kann. Zum anderen gibt es Anzeigetafeln und Warnlampen, die auf Probleme bei der Fertigung aufmerksam machen. Kann ein Arbeiter mit der Bandgeschwindigkeit nicht Schritt halten, schaltet er die gelbe Lampe ein, als Zeichen für einen sogenannten Springer, der ihm dann zu Hilfe eilt. Für die Produktionsleitung sind gelbe Lichter noch kein Zeichen für Probleme, denn es sind zwar zuwenig Arbeiter am Band tätig, aber die Arbeit kann gerade noch bewältigt werden. Erst rote Lichter sind ein Alarmzeichen, denn sie signalisieren, dass die Bandgeschwindigkeit zurückgenommen oder die Zahl der Arbeiter erhöht werden muss.

5.) Die Arbeiter sind an einem reibungslosen Ablauf der Fertigung interessiert, weil Produktionsausfälle durch Mehrarbeit nach Schichtende ausgeglichen werden müssen. Um dies zu vermeiden, helfen die Arbeiter einander bei der Beseitigung technischer Defekte, überwachen sich aber zugleich gegenseitig und treten sogar mit fehlenden Kollegen in Kontakt.

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WERT ZEITKUNDE

UNTERNEHMENSKONZENTRATIONIM

KÄUFERMARKTAUF

NULL - VERSCHWENDUNG AN WERTEN UND ZEITENKUNDENSPEZIFISCHE PRODUKTE

NULL - FEHLERVEREINFACHTE TRANSPARENTE ABLÄUFE

ENTSCHEIDUNGEN DORTHIN VERLAGERN WO SIE UMGESETZT WERDEN KÖNNENPROZESSORIENTIERUNG

LEANREENGINEERING

MENSCH IM MITTELPUNKTALS

MITARBEITER UND KUNDE

W E T T B E W E R B S V O R T E I L E

Wettbewerbsvorteile entstehen erst aus dem Kundennutzenden das Unternehmen mit seinerMarktleistung

relativ zu Konkurrenzprodukten erzielt!

Im Käufermarkt zählen die Wettbewerbsvorteile. Besser ist, wer in kürzerer Zeit zu geringeren Kosten mehr Wert für den Kunden schafft. Diese Philosophie hört aber nicht in der Fertigung auf, sondern muss im ganzen Unternehmen akzeptiert sein. Lean Management in seiner reinen Form ist auch nicht der Weisheit letzter Schluss, wie die aktuelle Situation der japanischen Industrie zeigt. Viele Elemente von Lean Management haben auch heute noch Gültigkeit, aber ideal wird im Betrieb umgesetzt, was benötigt wird, was meist auch Konzepte aus anderen Managementtheorien enthalten kann: Reengineering, Time – Based Competition, Total Quality Management, Lernende Organisation, Kaizen, usw.

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Ziele des Lean Management:

Lean Prin

Pe Ko Pe Ve Be Ku

Die Ziele von Lean M Die grundsätzliche Ideauf den KundennutzenKunden Wert bringenganze Unternehmen asich eine durchgängig Lean Management verwie Verschwendungenradikal verbessert werAuf konservative Art einen ganz neuen WegLösung anzudenken, ALösungsweg, der weit

Höchster Wert zu niedrigsten Kosten in kürzester Zeit Konzentration auf die Stärken des Unternehmens Starke Kundenorientierung Beschleunigung der Entwicklung und Einführung neuer ProdukteUnternehmensweite Verbesserung der Qualität Ständiger, unternehmensweiter Verbesserungsprozess Vermeidung von Verschwendungen Fehlerprävention statt Nachbesserung Beherrschung der Prozesssicherheit Verbesserung der Fähigkeit, effektiv zu handeln

zipien nach Pfeifer / Weiss:

rmanenz nsequenz rfektion im Detail rmeidung von Verschwendungen schränkung auf Kernaktivitäten ndenorientierung

anagement entsprechen den veränderten Randbedingungen.

e der Lean Philosophie ist die perfekte Ausrichtung des Unternehmens . So dürfen nur Aufwendungen im Betrieb akzeptiert werden, die dem

. Die Faszination von Lean Management ist, dass diese Vision für das ber auch für jede kleinste Tätigkeit im Geschäftsprozess gilt. Damit lässt e Leitsatzdefinition festlegen, die jeder Mitarbeiter verwenden kann.

langt damit viel Kreativität bei den Mitarbeitern, Ideen zu entwickeln, vermieden werden können. Dabei muss sowohl konservativ aber auch

den. versucht man, die bestehende Lösung zu verbessern, radikal geht man . Um eine ganz neue Lösung zu finden, empfiehlt es sich, die ideale bstriche zu machen, und oftmals ist das Ergebnis ein ganz neuer

mehr Verbesserung bringt.

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KOMPROMISSE

IST-SITUATION

IDEALER VERSCHWENDUNGSFREIER ZUSTAND

GEWINN

RADIKAL VERBESSERTESITUATION

VERBESSERTESITUATION

Radikales Umdenken in der Organisation führt zulangfristigen wirtschaftlichen Verbesserungen von

mindestens 30% Die 7 Arten der Verschwendung Nach Toyota Wir haben bereits festgestellt, dass ein Unternehmen nur 2 Arten von Tätigkeiten macht *Wert erzeugen *Verschwendungen produzieren Verschwendungen im Unternehmen zu entdecken ist nicht immer leicht, denn viele Verschwendungen werden als unvermeidlich angesehen und gelten so bereits wieder als Wertzufügen. Bei der Verschwendungssuche muss daher sehr strikt und kompromisslos der Begriff Verschwendung ausgelegt werden. Auch wenn Verschwendungen nicht gleich vermieden werden können, ist es ungeheuer wichtig sie zu identifizieren. Grundsätzlich lassen sich Verschwendungen aus dem Verhältnis Output zu Input erkennen, was aber nicht immer darstellbar ist.

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PRODUKTIVITÄT = erbrachte Marktleistungeingesetzte Leistung

Marktleistung

PreisQualitätFunktionalitätServiceKundenzufriedenheitu.s.w.

eingesetzte Leistung

PersonalkostenMaterialkostenEnergiekostenVertriebskostenAbschreibungenHilfsstoffeUmweltbelastungBeständeu.s.w.

ZIEL > 100%

Erbrachte Betriebsleistung

Mögliche Betriebsleistung Verluste

Fehlleistung

Blindleistung

Stützleistung

Nutzleistung

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Im Unternehmen werden eine Reihe von Leistungen erbracht, aber nur wenige sind am Markt umsetzbar. Die gesamte mögliche Betriebsleistung teilt sich in folgende Leistungsarten: Nutzleistung: eigentlich erbrachte Wertschöpfung, die am Markt verkauft werden kann Stützleistung: Transport, Prüfen, Werkzeugwechsel Blindleistung: Lager, Puffer, Fehlleistung: Ausschuss, Nacharbeit, Reklamationen Verluste: Schulung, Besprechungen, persönliche Verteilzeit Ziel jedes Unternehmens muss es sein, die Nutzleistung zu maximieren. Toyota hat als erstes Unternehmen erkannt, dass ein Betrieb auch Verschwendungen (Muda) erzeugt und hat mit viel Mühe versucht Verschwendungsarten zu identifizieren. Waren die Probleme einmal erkannt, konnten Lösungen dafür gesucht werden.

Ressource Verschwendung typische Gründe

Bewegung

Wartezeit

Überproduktion

Arbeitsprozeß

Produktionsfehler

Bestände

Transport

Mensch

Maschine

Material

Methode?

LayoutOrdnungMethode

Disziplinlange Rüst- und DurchlaufzeitenUnabgestimmter Fertigungsfluß"wirtschaftliche" Losgrößeoptimaler NutzungsgradBringschuld

hohe interne RüstzeitenArbeitsteilungfalsche Technologie im Einsatz

Fehlen von Poka Yokeveraltete Beständefehlerhafte Arbeitspläne

"wirtschaftliche" LosgrößeVerfügbarkeit des Arbeitsplatzsystemsmangelhafte Flexibilität

überflüssiger MaterialtransportLayout

Managementfehler

ARTEN DER VERSCHWENDUNG

Verschwendungen (Muda) finden sich nicht nur in der Werkstatt (Gemba), sondern auch im Verwaltungs- und Bürobereich. Dort wo die Mitarbeiter meist viel teurer sind, werden aber leider selten Verschwendungen gesucht.

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Verschwendungen

PRODUKTIONSBEREICH BÜRO u. VERWALTUNGÜberproduktion Doppel- u. MehrfacharbeitBestände Bestände

Transport WegeWartezeit Warte- u. Liegezeit

Herstellung Bearbeitungs- u. Suchzeiten

Bewegung ArbeitsplatzgestaltungFehler Fehler

Überproduktion: Abweichungen in Menge und ZeitBestände: Puffer, LagerTransport: innerbetrieblicher und externer TransportWarte- u. Liegezeiten: fehlende Informationen, ungeplante StillständeHerstellung: ineffizienter Prozess, unklare Aufträge, mangelnde QualifikationBewegung: wiederholtes Einarbeiten, keine Ergonomie, lange WegeFehler: Unachtsamkeit, ungeeignete Qualifikation Maß der Verschwendung Wenn wir nun Verschwendungen erkennen, sollten wir sie auch messen können. Auf welche Unternehmenskennzahl wirken sich alle diese Verschwendungsarten aus? Natürlich auf den Gewinn des Unternehmens, aber bis wir den kennen ist es meist schon zu spät. Sofort wirken Verschwendungen auf die Durchlaufzeiten. Wir kennen verschiedene Durchlaufzeiten nach Beginn und Ende. Die Durchlaufzeit eines Geschäftsprozesses beginnt mit dem Erkennen eines Bedarfs und endet mit der Befriedigung dieses Bedarfs. Oftmals ist aber die Ware zu diesem Zeitpunkt noch nicht bezahlt und Gewährleistungsrisken laufen auch noch weiter. Spätestens bei der Bilanzerstellung am Jahresende merkt man die verschiedenen Durchlaufzeiten, wenn der Betriebsprüfer Rückstellungen verlangt für Aufträge, die man bereits fast vergessen hat.

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Produktionszeit

Auftragsdurchlaufzeit

Finanzdurchlaufzeit

Risikodurchlaufzeit

strategische Durchlaufzeit

Marktbedarf Befriedigung des Marktbedarf

Reaktion auf Bedarf Ende Garantiezeit

Auftragseingang

Auftragseingang Zahlungseingang

Auslieferung

Fertigungsbeginn Fertigungsende

Für den Zusammenhang zwischen Durchlaufzeit und Verschwendung muss die geeignete Durchlaufszeitart gewählt werden. Wollen wir z. B. Verschwendungen in der Fertigung messen, so sollte die Produktionszeit hergenommen werden.

+

Fräsen Drehen Schleifen Montieren Schweißen

Verschwendungen Wert

SUMME ÜBERGANGS- und LIEGEZEITEN SUMME BEARBEITUNGSZEITEN

DURC

In vielen Betrieben ist die Bearbeitungszeit ein kLiegezeiten. In einer Kostenrechnungsbetrachtunverschiedenen Zeiten unterschiedliche Stundensä

Liegen Kontrollieren TransportierenWarten

HLAUFZEIT

leiner Bruchteil der Übergangs- und g ist darauf zu achten, dass für die tze gelten

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Verschwendungsart Überproduktion Überproduktion entsteht, wenn über den Bedarf des Marktes hinaus produziert wird. Die Ursache für Überproduktion liegt oft in nicht gelösten Problemen. Endlich ist die Maschine ordnungsgemäß eingestellt und produziert fehlerfrei, oder die oftmals falsche Einschätzung, dass sich der Rüstaufwand für die kleine Losgröße nicht auszahlt. Die Probleme müssen gelöst werden, aber Überproduktion kann da nicht helfen. Selten werden genau die Mengen erzeugt, die ein vielleicht folgender Auftrag benötigt, die Probleme werden dabei nur geschoben aber nicht gelöst. Aber durch die Überproduktion entsteht oft ein falscher Stolz bei den Werkern, da die Arbeit endlich flüssig vorangeht und kein Ausschuss entsteht. Sie übersehen dabei, dass es sich um Scheinproduktivität handelt, die oftmals die Gewinnerreichung durch die Auftragsfertigung gefährdet. Durch die Überproduktion wird mehr Material verbraucht und unnötige Arbeitszeit muss bezahlt werden, Betriebsmittel werden abgenutzt und in den Lagern entstehen hohe Bestände, die Raum benötigen, einen zusätzlichen Handhabungs- und Verwaltungsaufwand erzeugen und außerdem noch Kosten für die aufzuwendenden Bankzinsen verursachen. Zusätzlich entstehen aus dieser Überproduktion falsche Entscheidungsgrundlagen für Investitionen in Kapazitätserweiterungen oder Personalaufbau. Die echten Probleme werden dadurch verschleiert. Es ist aus ganzheitlicher Sicht für den Gewinn eines Unternehmen selten sinnvoll, nur auf die Kapazitätsauslastung zu achten und nicht nach Marktanforderungen zu produzieren.

zusätzliche Maschinenkapazität zusätzlicher Raumbedarf zusätzliche Interessenskonflikte zusätzliche Handhabung zusätzliches Risiko der Abwertung

zusätzliche EDV-Kapazitätzusätzliches Material

zusätzliche Verwaltungsarbeitzusätzliches Personal

zusätzliche Defekte, Ausschuss

Mehrkosten

ÜBERPRODUKTION

ÜBERPRODUKTION scheinproduktiv

produktiv AUFTRAGSFERTIGUNG

Produktionsleistung

22Gewinn

mengenmäßige und zeitliche Überproduktion

Menge

Zeit

Sollmenge

Sollterminzu früh zu spät

zuwenig

zuviel

Bestandserhöhung

Bes

tand

serh

öhun

g

schl

echt

er L

iefe

rser

vice

Nachproduktion

mengenmäßige und zeitliche Über-/Unterproduktionerzeugt Mehrkosten durch:Erhöhung der LagerbeständeNachproduktionKundenunzufriedenheit

Häufig resultieren aus Überproduktion auch Interessenskonflikte, da dafür manchmal Materialien und / oder Kapazitäten verwendet wurden, die dann für die Erfüllung eines aktuellen Auftrages fehlen. Überproduktion kann sich mengenmäßig aber auch zeitlich auswirken: Mengenmäßig zu viel zu wenig Zeitlich zu früh zu spät Jeder dieser Zustände im einzelnen aber noch mehr in Kombination erzeugt im Betrieb Aufregung und Konfusion. Oftmals wird Ware, die zu früh gefertigt wurde, beim Lagern beschädigt und führt dann wieder zu Nachproduktion oder zusätzlich zu Kundenverärgerung. Ziel muss es sein, zum richtigen Zeitpunkt, die richtige Menge Produkte zu haben, die vom Kunden abgenommen werden.

23

Verschwendungsart Bestände Zu hohe Bestände sind die Wurzel allen Übels im Unternehmen. Hohe Bestände führen zu einer immer guten Lieferbereitschaft und der Betrieb wird dadurch nie gefordert, unter Zeitdruck auf das erste Mal das Richtige zu erzeugen. Probleme werden so verschleiert und treten nicht offen zutage. Auch belegen hohe Bestände viel Lagerflächen und erzeugen einen großen Verwaltungsaufwand.. Das größte Risiko liegt in dem Abwertungsbedarf von Beständen, die sich nicht mehr umschlagen. Bestände treten im wesentlichen in drei Formen auf: Rohware Rohwarenlager Ware in Arbeit Halbfabrikatelager Fertigware Fertigwarenlager Es gibt eine Reihe von Kennzahlen zur Bestandsbeurteilung, gängig sind Reichweiten- und Umschlagsanalysen für Roh- und Fertigwaren. Sehr oft ist aber der Bestand der Ware in Arbeit als Puffer zwischen den einzelnen Arbeitsgängen das Problem. Durch die hohen Pufferbestände kommt es zu drastischer Verlängerung der Durchlaufzeiten.

SEE DER BESTÄNDE

schlechtes Layout

lange Rüst- zeiten

Qualitäts-probleme

Ausliefer- ung

langeTrans-port-wege

Maschinen-ausfälle

Fehl- zeiten

So finden sich eine Reihe von Problemen als Klippen im See der Bestände und das Unternehmensschiff droht auf diesen Hindernissen zu zerschellen, wenn nicht der Bestand hoch genug ist. Aufgabe ist es, die Bestandshöhe langsam zu senken bis die ersten Schwierigkeiten auftreten. Dann beseitigt man diese Probleme und beginnt erneut die Bestände abzubauen. So kann schrittweise der Idealzustand erreicht werden. Es darf aber nicht an allen Stellen zugleich mit diesen Maßnahmen begonnen werden, da sonst die Gefahr besteht, dass die Probleme nicht identifiziert werden können bzw. in ihrer Ursache nicht beurteilt werden können. Die Reduktion der Bestände erfordert Mut und Geschick der gesamten Mannschaft. Oft ist es auch ratsam wieder einen Schritt zurückzumachen, bevor das Unternehmen gefährdet wird.

24

Just in Time

Auswahl eines Bereiches, in demVerbesserungen erzielt

werden können

"Waste > 0"? ENDE

nein

neinProzeßwirtschaftlich

?

Verändere denProzeß

Einsatz von TQM

Reduziere eineoder mehrere

Einheiten "Waste"

Eliminiere ProblemeBehinderungen

ja

ja

StatusAuswertung

Offenlegung des

nächsten Problems /Behinderung

Diese Vorgangsweise lässt sich auch in einer Ablauforganisation darstellen. Wichtig ist, dass alle Betroffenen von dieser Maßnahme wissen und sie verstehen. Denn mehr oder weniger große Schwierigkeiten im Lieferservice sind dabei zu erwarten. Bestände können nur drastisch reduziert werden, wenn die Fertigung in der Lage ist, mit Verkaufsgeschwindigkeit zu produzieren. Das heißt, die Produktion muss kleine Losgrößen in kurzer Durchlaufzeit herstellen können. Ziel:

Nur die benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum geforderten Zeitpunkt mit geringstem Aufwand produzieren!

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Verschwendungsart Warten Warten gehört zu den sehr häufig angetroffenen Verschwendungen im Unternehmen. Warten kann viele Ressourcen im Betrieb betreffen, z.B. Mensch, Maschine, Material, Information, Werkzeug, u.s.w. Warten kann aber auch vielfältige Ursachen haben, die nicht immer leicht herauszufinden sind.

W Warten

verboten!!! Wenn Menschen warten ist es die größte Verschwendung. Der Mitarbeiter ist die wertvollste Ressource im Unternehmen und es hat sich oftmals wirtschaftlicher erwiesen, eine Maschine warten zu lassen. Aber Warten wird auch angeordnet. So findet man Mitarbeiter neben einer Maschine, die nur darauf warten, dass eine Störung eintritt, die sie dann beheben können. Diese Werker beobachten ständig die Maschine, aber diese Notwendigkeit ist kritisch zu überprüfen, denn oft genügt ein einfacher Mechanismus, der die Maschine bei Störung automatisch abschaltet und den Mitarbeiter durch ein Signal alarmiert. Ziel muss es sein, Mensch und Maschine zu entkoppeln, damit die wertvolle und flexible Arbeitskraft woanders eingesetzt werden kann. Die handwerklichen Arbeiten werden meistens bereits durch Maschinen ausgeführt, wodurch die Arbeiter, die diese Maschinen bedienen, von körperlicher Belastung befreit werden. Doch diese Maschinen sind in der Funktion der mentalen Tätigkeiten begrenzt, sie können keine Probleme, Störungen erkennen und für deren Behebung keine Entscheidungen treffen. Jidoka ist ein in Japan entwickeltes Konzept, das Maschinen mit der Fähigkeit ausstattet, selbstständig Entscheidungen zu treffen:

• Die Maschine meldet durch ein Signal, dass die Materialzuführung zu Ende geht • Störungen werden signalisiert und gemeldet • Maschinen versorgen sich alleine mit neuem Material • Werkzeuge werden überwacht und bei Abweichung stoppt die Maschine und gibt ein

Signal • Bei fixer Verkettung zweier Maschinen mit Pufferstrecke wird die Puffermenge

überwacht und die erste Maschine bei zu hohem Bestand angehalten

26

Trennung des Menschen von der Maschine

27

Art Handwerkliche Funktionen Mentale Funktionen Hauptoperationen Nebenoperationen

Stufe Bearbeitung Beschickung Einbau AusbauSchalter-

bedienung Erkennen von Abweichungen

Beseitigen von Fehlern

1 Handarbeit Arbeiter Arbeiter Arbeiter Arbeiter Arbeiter Arbeiter

2

Manuelle Beschickung mit automatischer Bearbeitung

Maschine Arbeiter Arbeiter Arbeiter Arbeiter Arbeiter

3 Automatische Beschickung und Bearbeitung

Maschine Maschine Arbeiter Arbeiter Arbeiter Arbeiter

4 Halbautomatischer Betrieb

Maschine Maschine Maschine Maschine Arbeiter Arbeiter

5 Prä-Automatisierung oder Autonomation

Maschine Maschine Maschine Maschine Maschine Arbeiter

6 Automatisierung Maschine Maschine Maschine Maschine Maschine Maschine

Andon

(Störungslicht)

Beispiele von Arten von Andon Lichtern Managementandon Diese Andonart zeigt dem zuständigen Manager den Zustand an seinen Linien an. Es befindet sich daher oberhalb seines Schreibtisches. Produktionssteueranzeige Diese Anzeige wird am Ende einer Linie angebracht, damit sich alle Werker über die Produktionszahlen im Verhältnis zu den Vorgaben informieren können. Linienandon Diese Andonart zeigt, an welcher Station (nach Gruppen geordnet) eine Störung aufgetreten ist. Sie wird hauptsächlich vom Linienverantwortlichen benutzt und am Kopf der Linie angebracht. Informationsandon Damit teilt der werker dem Systemversorger mit, dass eine Teileart eine bestimmte Mindestmenge unterschritten hat und eine Belieferung notwendig ist. Zustandsandon Gibt Auskunft über gegenwärtigen Zustand einer Maschine. Verschwendungsart Transport Grundsätzlich ist Transport Verschwendung, da während des Transportes keine Werterhöhung stattfindet, aber ohne Transport kann auch kein Geschäft stattfinden. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen außerbetrieblichem und innerbetrieblichem Transport. Reduktion der Transportkosten steht oftmals im Widerspruch zu geringen Beständen. Leertransporte sind zu vermeiden. Das Transportsystem soll die zeitliche und räumliche Kluft zwischen Nachfrage und Angebot überbrücken. Das Be- und Entladen einerseits sowie der Transport andererseits müssen getrennt behandelt werden. Der Transport soll in den Fertigungsfluss integriert werden. Grundsätzlich unterscheidet man Transport von festgelegten Mengen zu unbestimmten Zeiten und Transport zu bestimmten Zeiten mit nicht festgelegten Mengen. Konzepte für den Transport:

1.) Standardisierung der Behälter bzw. Verpackungen Für den Transport von Teilen sind normalerweise Behälter erforderlich. Größe und Beschaffenheit der Behälter müssen auf die Anforderungen des nachgelagerten Prozesses abgestimmt sein. Es empfiehlt sich Standards und ein Manual für Ausführung und Einsatzbedingungen der Behälter anzulegen. Damit soll verhindert werden, dass die Anzahl der Behältertypen ausufert.

2.) Transportwagen mit gemischter satzweiser Beladung Die Transportwagen werden mit unterschiedlichen Teilen satzweise in dem Verhältnis beladen, wie sie im Produkt verwendet werden. Die Transportwagen zirkulieren zwischen den Vormateriallägern und den Pufferlägern an der Bearbeitungs- oder

28

Montagelinie und sorgen dafür, dass überall nur die wirklich notwendige Mindestmenge an den benötigten Teilen im richtigen Verhältnis vorhanden ist.

3.) Be- und Entladen auf einheitliche Höhen Jedes Werk und jedes Lager benötigt technische Vorrichtungen für eine wirksame Logistik. Volle Behälter müssen vom Wagen herunter, leere Behälter hinauf. Dafür müssen spezielle Be- und Entladerampen errichtet werden. Die Höhe der Transportwagen und die Höhe der Rampen müssen präzise aufeinander abgestimmt werden, um die Ladevorgänge ohne Hebearbeit verrichten zu können. Es müssen klare Standards für Be- und Entladepositionen entwickelt werden.

4.) Das Zurückholen der Leerbehälter in den Fluss integrieren Das Zurückholen der Leerbehälter spielt in einem Transportsystem eine wichtige Rolle. Da jeder Leerbehälter durch das Abarbeiten eines vollen Behälters entsteht, ist das Verhältnis 1 : 1. Werden 5 volle Behälter angeliefert, müssen 5 Leerbehälter zurückgeholt werden.

5.) Transport in kurzen Intervallen Um die Bestände an den Bearbeitungsstationen so gering wie möglich zu halten, muß in kurzen Intervallen an- und abtransportiert werden. Die Fläche bei den Linien soll der Wertschöpfung dienen und nicht der Lagerhaltung. Ist ein standardisierter Ablauf bei kleinen Beständen erreicht, können nach und nach selbstgefertigte führerlose Transportwagen von Punkt zu Punkt eingesetzt werden.

6.) Transport bestimmter Mengen zu nicht festgelegten Zeiten Ist eine bestimmte Menge an einer Bearbeitungsstation abgearbeitet, erfolgt die Anweisung zur Anlieferung an den vorgelagerten Prozess. Sollte es an dieser Bearbeitungsstation zu einer Störung kommen, so wird der Zeitpunkt automatisch nach hinten verschoben.

7.) Ohne Kran und Gabelstapler Kräne, Flaschenzüge und Gabelstapler haben eine Reihe von Nachteilen: sie benötigen speziell geschultes, autorisiertes Personal, es kann jeweils nur eine Palette transportiert werden, die Arbeitssicherheit ist gefährdet, beim Transport mit Kran muss ein Werker mitgehen und kann in dieser Zeit keine wertschöpfende Arbeit leisten. Der Transport sollte grundsätzlich auf Wagen erfolgen, die mit Rollbahnen, Scheren-Hebebühnen, Förderbänder, usw. ausgerüstet sind.

8.) das Material ins Laufen bringen In einem Werk gibt es die unterschiedlichsten Läger und Stellflächen. Grundsätzlich ist ein Werk aber da, um wertschöpfende Arbeit zu leisten. Das Material sollte permanent bewegt und dabei bearbeitet werden. Eingekauftes Material muss so schnell wie möglich in ein verkaufsfähiges Produkt umgewandelt werden. In ein Werk gehört eigentlich kein ruhendes Material.

Verschwendungsart Bewegung Der Großteil der 8-stündigen Tagesarbeitszeit besteht aus Bewegung aber nicht aus Arbeit, denn:

Bewegung ist Bewegung ohne wertschöpfenden Inhalt Arbeit ist Bewegung mit wertschöpfenden Inhalt.

29

Bewegung ohne wertschöpfenden Inhalt ist Bewegung ohne unternehmerischen Sinn. Bewegung allein ist noch keine Arbeit. Nur ein kleiner Teil der 8-stündigen Tagesarbeitszeit ist Arbeit. Der Großteil ist Bewegung ohne wertschöpfenden Inhalt. Ziel ist durch Kaizen und Rationalisierungen möglichst viel Bewegung in Arbeit umzuwandeln, im Idealfall 100% Arbeit. Wir wollen dabei nicht härter oder schneller arbeiten sondern methodischer! Die 3 Ebenen von Muda: Katakana Muda kann sofort vermieden werden. Dazu ist es notwendig Verschwendungen zu erkennen und den 3 Arten von Verschwendungen zuzuordnen.

Bewegung

Arbeit

Bewegung des Werkers

Arbeit

Wertschöp- fende Arbeit Nichtwertschöpfende Arbeit

Hiragana Muda Kanji Muda

Katakana Muda

Hiragana Muda Arbeitsabläufe, die als solche Verschwendung darstellen, aber unter den Herrschenden Bedingungen durchgeführt werden müssen Reinigung der Bezugsflächen Zurückholen in Ausgangsposition Niederhalten von Tasten und Schaltern

Kanji Muda Verschwendung, die auf Anlagen bzw. Maschinen zurückzuführen ist Leere Rückwege bei hydraulisch oder pneumatisch angetriebenen Werkzeugen Überdimensionierte Maschinen, die in der Taktzeit zwei, drei oder mehr Teile produzieren könnten

Katakana Muda

Verschwendung, die sofort eliminiert werden kann, alles was für die Arbeitsabläufe Nicht notwendig ist Warten Doppelarbeit Wege für das Heranschaffen von Teilen Suchen Stapeln von Teilen Späne entfernen Ablegen Umgreifen Verpackungsmaterial entfernen

30

Nach einem Arbeitstag geht der Werker müde nach Hause. Es ist für ihn unbedeutend, ob er

,

Aufgabe, die eingebrachte Energie der Mitarbeiter sinnvoll zu

ine sehr häufige Verschwendung ist Wegemuda. Viele Werker, Materialien, Werzeuge, usw.

erschwendungsart Produktionsfehler

von Bewegung oder von Arbeit müde geworden ist. Hat er wertschöpfende Arbeit leisten können, wird ihn das stolz machen und motivieren, ist er wie ein Hamster im Rad gelaufenwird ihn das frustrieren. Das Management hat die nutzen. Elegen lange Strecken im Werk zurück, die durch bessere Organisation vermieden werden können. V

ass Produktionsfehler Verschwendung sind, ist klar verständlich. Fehler in der Fertigung ng

erschwendungskosten aus Fehlern akzeptiert der Kunde am wenigsten. Werden die Fehler

Kosten und desto schlimmer die

Dziehen immer Vernichtung oder Nacharbeit nach sich. Zusätzlich entsteht durch Neuerstelluoder Nacharbeit ein erhöhter Steuerungsaufwand (Reihenfolge-, Material- und Kapazitätsplanung), denn das Konfliktpotential vergrößert sich beträchtlich. Verst beim Kunden entdeckt, kann das auch schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben, die bis zum Verlust des Kunden gehen können. Je später ein Fehler entdeckt wird, desto höher sind die Konsequenzen. F K

K

uch ist zu bedenken, dass Fehler irreversibel sind. Es ist nicht möglich a

n und Werkzeuge au

ehler gefunden bei

osten für Firma

onsequenzen

lle ucher

Sehr gering Geringer

t

acharbeit

euplanung

Versand-

erwaltungs-

Kosten VKosten Verlust von

Marktanteilen

N Nder Arbeit

Zeit- verlus

End- verbra

End- kontro

Ende der Linie

Nächster Prozess

Ausgangs- prozess

Für Firma

Kosten für

AAusgangsmaterial ein gutes Produkt zu machen, auch wenn man sich nocVerarbeitung bemüht. Aus einem Gusswerkzeug kann auch nicht ein Prodkleinere Maßtoleranzen als das Werkzeug aufweist. Grundsätzlich müssen die Vormaterialien, MaschineQualitätsniveau sein, als das Endprodukt.

iel arbeit

erspätung

VNach Vder Aus- Lieferung

usätzliche ZKontrolle

us einem schlechten

n, das

f einem höheren

ufschädigungR

h so bei der ukt entstehe

31

Qualitätserwartungdes Kunden

Rohmaterial geliefertesFertigproduktArbeitsschritte

praktischer Qualitätsverlustverlauf

Qualitätskostenverlauf

Herstellungsprozeß

Qualitätsniveau, Kosten

Fehler dürfen grundsätzlich gemacht werden, nur sie müssen erkannt werden und wirksame Korrekturmaßnahmen müssen eingeleitet werden. Fehler können auch nicht wegkontrolliert werden. Eine wirksame Kontrolle reduziert nicht die Kosten, die aus Fehlern entstehen, sondern vermeidet die Konsequenzen beim Kunden. Fischgrätdiagramm

Zielerreichung

MENSCH MATERIAL

MASCHINE METHODE

Problemstellung

Ursache - Wirkung

32

5x WARUM fragen

1. Warum Motor ausgefallen? Überhitzt! 2. Warum Motor überhitzt? Zu wenig Kühlung! 3. Warum zu wenig Kühlung Zu wenig Kühlluft! 4. Warum zu wenig Kühlluft Filter verstopft! 5. W Staub wird angesaugt!

arum Filter verstopft?

LÖSUNG: In k Filter reini

ürzeren Intervallen gen!

PROBLEM: Motor ausgefallen POKA YOKE Narrensichere Mechanismen Grundsätzlich kann man voraussetzen, dass jeder Fehler der gemacht werden kann, auch gemacht werden wird. Daher muss man sich überlegen, wie man die Fehleranfälligkeit verringern oder noch besser auf Null bringen kann. Startschalter Haltevorrichtung

richtig falsch

X

Montage

Visuelle Kontrolle der korrekten Schraubenvorspannung

richtig

Farbmarkierung

falsch

33

Poka Yoke erleichtert dem Werker die Arbeit und es bringt die Unabhängigkeit von der Tagesverfassung des Mitarbeiters, ob er der geforderten Genauigkeit nachkommen kann. Auch beseitigt Poka Yoke die Probleme, die mit Störungen, Sicherheit und Bedienungsfehlern von Prozessen zusammenhängen, ohne die Aufmerksamkeit des Arbeiters übermäßig zu beanspruchen. Six Sigma Ziel von Six Sigma ist die unmittelbare Steigerung der Gewinnspanne, bei Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Die Qualität eines Prozesses wird dabei in einem Vielfachen von Sigma dargestellt, einem griechischen Buchstaben, der der Standardabweichung der Normalverteilung entspricht. Dieser sigma-level gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der eine Abweichung bzw. ein Fehler auftreten könnte. Six Sigma arbeitet auf zwei Niveaus; auf dem strategischen und auf dem operativen. Die Strategie führt dazu, dass Unternehmen wirkliche Verbesserungen zum Nutzen ihrer Kunden schaffen und diese in € umwandeln können. Die operative Umsetzung schafft es, dass alle Produkte innerhalb der Spezifikationen liegen und die Herstellergebnisse so wenig streuen, dass die Prozessführung extrem verbilligt werden kann. Stellen Sie sich daher vor, ein Unternehmen produziert vollkommen fehlerfreie Produkte und liefert immer innerhalb der versprochenen Zeit aus. Die Assistentin verliert keinen einzigen Termin, das Vertriebsteam macht jede Anfrage zu einem Auftrag, die Finanzbuchhaltung erstellt nur fehlerfreie Rechnungen und das Gepäck auf dem Flughafen kommt immer an. Solches, so versprechen die Anhänger der Six Sigma-Bewegung, sei durchaus möglich. Man müsse nur die Prinzipien und Lösungen von Six Sigma richtig auf alle Geschäftsvorgänge anwenden. Das funktioniert nicht nur in der Produktion oder in der Elektronik, wo die Bewegung vor 15 Jahren entstanden ist, das funktioniert in jedem Business, in Banken, im Service, in der Pharmaindustrie, im öffentlichen Bereich oder in der Unterhaltungsindustrie. Getragen wird Six Sigma von der Grundüberzeugung des obersten Chefs, der absolut überzeugt sein muss, vom Inhalt und von der Zielsetzung. Jack Welch, oberster Boss von General Electric, kann hier als "leuchtendes" Beispiel dienen. Nur mit dieser Unterstützung ist es möglich, etwa 1 % der Belegschaft durch gezielte Trainings in erfolgreiche "Black Belts", d.h. zu professionellen Problemlösern, aufzubauen. Gelingt dies, bringt jeder von ihnen im Schnitt 1.000.000 € pro Jahr an Verbesserungen in die Kassen zurück. „Ein Dollar eingesparte Kosten entspricht mindestens fünf Dollar Umsatz“

Björn Boström, Vizepräsident, Ericson Das Hauptziel von Six Sigma ist die Verbesserung von Prozessleistung. Die Begründung für diese Zielsetzung ist in der Erfolgsrechnung der Unternehmen zu finden und bezieht sich einerseits darauf, die Kosten zu reduzieren, und andererseits darauf, den Umsatz zu steigern.

34

Störfaktoren und Regelfaktoren wirken sich auf die Merkmale des Prozesses und damit auch des Produktes aus.

y = f(x) Output, y

Produktmerkmale

X1

Prozess Prozessmerkmale

X2 X3 Xn Einsatzfaktoren Regelfaktoren

Einsatzfaktoren Störfaktoren

y stellt die Merkmale eines Prozesses dar. Jeder Prozess und jedes Produkt hat ein oder mehrere spezifizierte Merkmale, die dazu benutzt werden können, die Leistungen von Prozessen zu messen und zu beurteilen. Die drei Dimensionen des Leistungs- und Verbesserungsdreieckes für Prozesse:

Durchlaufzeit

Variation Variation, „Abweichung vom Zielwert“ Durchlaufzeit, „wie schnell“ Nutzungsgrad, „wie viel“

Nutzungsgrad Die drei Wege zur Verbesserung der Prozessleistung: Erreichen von Vorhersagbarkeit, Termin (Durchlaufzeit), Menge Reduzierung der Streuung, große Variation der Werte entspricht breiter Streuung Verbesserung der Zentrierung, Entfernung des Mittelwertes vom Zielwert Ziel: Vorhersagbare Leistung, geringe Streuung, gute Zentrierung 6 σ bedeutet: 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten 5 σ bedeutet: 233,0 FpMM 4 σ bedeutet: 6 210,0 FpMM 3 σ bedeutet: 66 807,0 FpMM 2 σ bedeutet: 308 537,0 FpMM FpMM-Wert macht Aussage über Streuung und Zentrierung um einen Zielwert.

35

Verschwendungsart Arbeitsprozess Der Arbeitsprozess wird sehr von den eingesetzten Technologien beeinflusst. Der Einsatz nicht optimal geeigneter Technologien kann einen erheblichen Wettbewerbsnachteil darstellen. Das Angebot der Maschinen- und Anlagenhersteller ist der Konkurrenz leicht zugänglich und man kann daraus schließen, dass so keine Wettbewerbsvorteile entstehen können. Man muss angepasste Lösungen und Modifikationen im Haus entwickeln, die den hausinternen Anforderungen entsprechen. Die auf dem Markt eingekauften Maschinen und Ausrüstungen müssen mit eigenem Knowhow aufgerüstet und weiterentwickelt werden. Dabei soll von aufwendigen und teuren Lösungen vorerst Abstand genommen werden und Low Cost Engineering Einsatz finden. So bringen einfache und kostenmäßig günstige Zusatzeinrichtungen große Einsparungen an Bearbeitungszeit durch Personal und/oder sparen aufwendige Kontrolltätigkeit. Low Cost Engineering

Hardware- optimierung

Software- optimierung

Maschinenoptimierung Einzweckmaschinen Autonome Kontrolle

(Jidoka) Die 6 Ziele von Low Cost Engineering

1. Abweichungen und Störungen werden sofort angezeigt In Vorrichtungen müssen Mechanismen eingebaut sein, die Abweichungen vom Standard bzw. Störungen sofort erkennen und den Prozess anhalten. Die Störungsbehebung erfolgt von Hand.

2. Low Cost Maßnahmen müssen schnell umgesetzt werden können Es geht darum, Produkte schneller, mit gleichbleibender Qualität zu erzeugen und an den nachgelagerten Prozess weiterzugeben. Die Lösungen müssen schnell umgesetzt werden, brauchen zunächst aber nicht perfekt zu sein. Die Praktiker vor Ort entwickeln sie dann kontinuierlich weiter. So entsteht wirklich neues Know How.

3. Low Cost Lösungen müssen einfach und kostengünstig sein. Es werden Lösungen und Vorrichtungen entwickelt, die präzise auf das Bearbeitungs- bzw. Montageverfahren zugeschnitten, die leicht zu handhaben und zudem noch kostengünstig sind, und nur die absolut notwendigen Funktionen realisieren. Die Praktiker vor Ort sind ja diejenigen, die die Besonderheiten der eigenen Produkte und deren Fertigungsprozess am besten kennen.

4. Low Cost Lösungen verlangen kein hochentwickeltes Fachwissen Die Kerntechnologie, die hochentwickeltes Spezialwissen verlangt, wird eingekauft. Es genügt die Anwendungsweise zu verstehen. Man muss die Technologie leicht bedienen können und ihre Möglichkeiten kennen, auch wenn man ihre physikalische Funktionsweise nicht versteht.

5. Die Lösungen werden auf das zu bearbeitende bzw. zu montierende Teil zugeschnitten Die Kerntechnologie wird am Markt eingekauft. Die Differenz zum Wettbewerber entsteht jedoch erst dadurch, dass die Spezialisten präzise auf die jeweiligen Anforderungen angepasst werden.

36

6. Es sollen einachsige Lösungen bevorzugt werden bzw. solche, deren Bewegungen leicht verändert werden können Da es sich um Eigenentwicklungen handelt und man den inneren Aufbau sehr gut kennt, sind Anpassungen bei veränderten Bedingungen in Montage und Bearbeitung sehr leicht zu realisieren.

Low Cost Technik ist eine Sache der Erfahrung und Praxis aber nicht der Theorie und dient der besseren Nutzung der Anlagen. Zeitkonzentration Zeit ist Geld sagt ein altes Sprichwort. Doch viele Unternehmen befassen sich nur mit Geld und glauben die Zeit damit gleichfalls zu beherrschen, doch die Zusammenhänge sind eher umgekehrt. Bei rasch ändernden Absatzmärkten, immer kürzer werdenden Lebenszyklen der Produkte bei steigender Entwicklungsdauer werden kurze Lieferzeiten zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Die ungewöhnlichen charakteristischen Eigenschaften der Zeit sind:

• Sie lässt sich nicht einholen • Sie lässt sich nicht vervielfältigen

Der Verlust an Zeit ist daher unwiederbringlich und daher sollte mit Zeit verantwortungsvoll umgegangen werden. Jeder Wettbewerbsvorteil ist zeitlich begrenzt, denn es ist nur eine Frage der Zeit, bis der Wettbewerb diesen imitieren oder sogar weiter ausbauen kann. Ein Wettbewerbsvorteil ist grundsätzlich umso wertvoller, je schwieriger er nachgeahmt werden kann. Ein auf dem Wettbewerbsfaktor Zeit beruhender Vorteil ist besonders wirksam, da der Imitationsschutz außerordentlich groß ist. Nach Michael Porter wird die Profitabilität, die ein Unternehmen in der Branche erreichen kann, durch 5 Faktoren bestimmt:

• Konkurrenz in der Branche • Eingangsbarrieren zur Branche • Substitutionsprodukte • Verhandlungsstärke der Lieferanten • Verhandlungsstärke der Kunden

Der Wettbewerbsfaktor Zeit beeinflusst diese 5 Faktoren direkt und nachhaltig: Konkurrenz:

Durch Schnelligkeit können jene Konkurrenten ausgeschaltet werden, die mit tiefen Preisen konkurrieren, aber dafür langsam sind

Eintrittsbarrieren: Durch das Beherrschen des Wettbewerbsfaktors Zeit können die Eintrittsbarrieren wesentlich erhöht werden.

Substitutionsprodukte: Das relative Preis-Leistungsverhältnis zu Substitutionsprodukten kann durch den Wettbewerbsfaktor Zeit neu definiert werden.

37

Verhandlungsstärke der Lieferanten Eine Verkürzung der Durchlaufzeit kann in der Regel nur auch durch Überdenken des Verhältnisses zu den Lieferanten erreicht werden. Eine Erhöhung der gegenseitigen Abhängigkeiten muss entwickelt werden.

Verhandlungsstärke der Abnehmer: Diejenigen Kunden, die Zeit haben, sind seit jeher sehr verhandlungsstark. Sie können auf das billigste Angebot warten. Daher kann mit zeitsensitiven Kunden potentiell eine viel höhere Profitabilität erreicht werden.

Zusammenhang Zeit Qualität Normalerweise nimmt man an: Je mehr Zeit zur Verfügung steht, desto besser wird die Qualität. Das stimmt für die Prüfzeit an sich gesehen, aber trifft nicht auf die Durchlaufzeit zu, wie Studien in den verschiedensten Branchen beweisen. Bessere Produkte entstehen bei extrem kurzen Durchlaufzeiten. Die Begründung liegt darin, dass die längere Zeit nicht für Qualitätsverbesserung genutzt wird, sondern meist verschwendet wird durch Transport und Lagern und so den Fertigungsprozess durch Dokumentations- und Steuerungsaufgaben komplexer werden lässt und damit anfälliger für Fehler. Desto länger die Durchlaufzeit, desto höher die Fehleranfälligkeit. Zusammenhang Zeit Kosten Der Druck auf kurze Durchlaufzeiten reduziert die Kosten im gesamten Geschäftsprozess. Der Prozess beginnt zu fließen sowohl auf der Informations- als auch auf der Materialseite. Die Pufferbestände zwischen den Arbeitsgängen reduzieren sich, wodurch wieder die Planungs- und Steuerungsarbeit leichter weil transparenter wird. Termine werden besser eingehalten, die Kundenzufriedenheit steigt und die Bestände sinken. Kurze Durchlaufzeiten erlauben keinen Ausschuss und Nacharbeit. Unproduktive Zeiten verkürzen sich, was die Verschwendungen reduziert. Die Durchlaufzeit ist die kritische Größe des Geschäftsprozesses. Durchlaufzeit Wie wir bereits erkannt haben, gibt es verschiedene Durchlaufzeiten. Die Durchlaufzeit in der Fertigung wird Produktionszeit genannt und geht üblich vom Produktionsstart bis Lieferung in den Versand oder Lager. Die Durchlaufzeit spielt sich auf zwei Ebenen ab, in der Büroebene und in der Fertigung, und teilt sich somit in die Durchlaufzeit des Informationsflusses und der Durchlaufzeit des Materialflusses. Betrachtet man den gesamten Geschäftsprozess, so wäre noch der Finanzfluss zu ergänzen.

38

Wert

Verschwendungen

Floorshop

Office Informationsfluss

Kommunikation Abgleich

Materialfluss Ein wichtiger Einfluss geht vom Layout der Fertigung auf die Durchlaufzeit des Materialflusses aus. Grundsätzlich unterscheiden wir 2 Arten von Layout: Die werkstattorientierte Fertigung: In der werkstattorientierten Fertigung sind Maschinen oder Arbeitsplätze gleicher oder ähnlicher Technologie zu Fertigungsbereichen, also Werkstätten, zusammengezogen. Die produktorientierte Fertigung: Inder produktorientierten Fertigung sind Maschinen, die zur Erzeugung eines Produktes oder Teiles benötigt werden, zu einer Fertigungsabteilung zusammengestellt.

Werkstattorientierte Fertigung

A A

BB

C C

D D

E

EF F

Produktionsweg des Produktes1

A Sägen, B Fräsen, C Drehen, D Schweißen, E Schleifen, F Bohren

39

Produktorientierte Fließfertigung(Gruppenfertigung)

g

keine indirekten Arbeitskräfteminimierte Durchlaufzeitkeine Arbeitsplatzsteuerungbessere Qualitätminimierte Verschwendungen

Der Vergleich der Durchlaufzeiten einer werkstatorientierten Fertigproduktorientierten zeigt, dass sich bei der produktorientierten Strukwesentlich verkürzen lassen, noch deutlicher zeigt sich das, wenn mLiegezeiten zwischen den Abteilungen berücksichtigt. Unberücksichtigt bleibt dabei auch der wesentlich komplexere Inforder werkstattorientierten Fertigung auch wesentlich verlängert. Ideal ist die U-förmige Fließfertigung, wo Eingang und Ausgang de

1 12 23 34 45 5

10

10

15

15

20

20

2530

35DURCHLAUFZEIT

FERTIGUNGSPROZESS

B BC CD DA A

ÜBERGANGSZE

ÜBERGA

ÜBE

Werkstattorientierte Fertigungjeder Teil muß wartenjeder Teil wird verzögert

Losgröße = 5

U-förmige Fließfertigun

ung mit einer tur die Durchlaufzeiten an die Transport- und

mationsfluss, der sich bei

r Linie beisammen liegen.

IT

NGSZEIT

RGANGSZEIT

40

P=n*T+ÜP=n*TP...Durchlaufzeit in der Produktionn...Anzahl der ProzesseT...Bearbeitungszeit eines Loses

Ü...Summe der Übergangszeiten

12345

67

8

DURCHLAUFZEIT

B C DA

Produktorientierte Fließfertigung

P=T+(n-1)*tt...Bearbeitungszeit eines Teiles

Bestände=(n-1)*Losgröße

Bestände=n-1

Anzahl Arbeitsgänge Durchlaufzeit Bestände

20 154

4 8

10

10 14 9

50 45werkstattorientiert

produktorientiert

3

DI Kurt Waniek Will man eine produktorientierte Fließfertigung erstellen, ist die Auswahl der Maschinen von großer Bedeutung. Bei der Fließfertigung ist eine ausbalancierte Kapazität zwischen den Maschinen von großer Bedeutung. In der werkstattorientierten Fertigung werden große, schnelle Mehrzweckmaschinen bevorzugt eingesetzt, während die Fließfertigung nach kleinen, der Linienkapazität angepassten Einzweckmaschinen verlangt. Je besser die Kapazität zwischen den Arbeitsplätzen ausgeglichen ist, umso mehr fließt das Material und umso kleiner sind die Puffer zwischen den Arbeitsgängen. Eine Mehrzweckmaschine, die von mehreren vorgelagerten Maschinen bedient wird und wieder selbst mehrere nachgelagerte Maschinen bedient, stellt sehr oft einen Engpass dar, vor dem sich Material bzw. Aufträge stauen. Dabei steigt die Komplexität extrem an, je mehr Aufträge auf die Abarbeitung warten. Bereits bei 10 Aufträgen ergeben sich 3.628.000 Möglichkeiten der Reihenfolge.

41

Mehrzweckmaschinegroß, hohe Leistung, teuer, technisch aufwendig

A1

B1

C1

A2

B2

C2

Puffer Puffer

A1 A3

B1 B3

C1 C3

A2

B2

C2

Einzweckmaschineklein, angepaßte Leistung, billig, einfach

Materialflussanalyse Layout Werk- bank

Wagen

EIN Fräs-

maschine

Schleif- maschine

Tisch

Schleif- maschine

Wagen

CONTAINER

Schleif- maschine

Lackier-kammer

42

Lagern Transport im Wagen Lagern Fräsen Lagern Transport Lagern Schleifen Lagern Schleifen Transport Lagern Schleifen Kontrolle Lagern Aufhängen Lackieren Entladen Ablegen im Wagen

1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819

Analyse des Materialflusses Lagern

Kontrolle Prozess Transport

Layout neu Schleif-

maschine Schleif- maschine

Lackier- kammer

Schleif- maschine

EIN AUSWagen

Tisch

Fräs- maschine

CONTAINER

Schritt Materialstatus Lagern

Kontrolle Prozess Transport

1

2 3 4 5 6 7 8 910

Lagern Fräsen Schleifen Schleifen Schleifen Kontrolle Aufhängen Lackieren Entladen Ablegen im Wagen

43

OEE Kennzahl OEE Overall Equipment Effectiveness OEE = Anlagenverfügbarkeit x Leistungsgrad x Qualitätsgrad

ARBEITSZEIT

LAUFZEIT

NETTOBETRIEBSZEIT

NUTZBAREBETRIEBSZEIT

NETTOPRODUKTIVZEIT

gepl

ante

rSt

illst

and

Verlu

ste

dur

chA

usfä

lle

Ges

chw

in-

digk

eits

-ve

rlust

e

Verlu

ste

durc

hFe

hler

Anlagenverfügbarkeit

Leistungsgrad

Qualitätsgrad

OEE = 50% bedeutet, nur 50% der geplanten Betriebszeit (Laufzeit) arbeitet die Anlage verlustfrei. Die OEE-Zahl lässt sich verbessern durch hohen Qualitätsgrad der Anlage, guten vertikalen Informationsfluss, geeignetes Instandhaltungssystem, ausreichende Kompetenz der Mitarbeiter und schnelles Eingreifen bei Störungen. Mit dem vorgegeben Formblatt lassen sich die Daten zur Berechnung der OEE-Kennzahl erheben.

Formblatt zur OEE - Berechnung Kostenstelle: Anlage: theoretische Taktzeit: min

Datum

geplanter Stillstand

<min>

Anlagen-ausfall <min>

Rüsten Einrichten

<min> produzierte Stückzahl Ausschuss Nacharbeit Bemerkung

soll ist

44

Verfügbarkeit eines Arbeitssystems Die Verfügbarkeit eines Arbeitssystems hängt von der Gleichzeitigkeit der Verfügbarkeit der Ressourcen des Systems ab. Die sichere Verfügbarkeit ist Voraussetzung für pufferlose Fertigung.

MenschMaschineMaterialWerkzeug

MenschMaschineMaterialWerkzeug

MenschMaschineMaterialWerkzeug

Arbeitssystem 2 Arbeitssystem 3Arbeitssystem 1

Maschine 90%

Verfügbarkeit des Arbeitssystems 1Ressource

Mensch 90%

Material 85%Werkzeug 95% 5%

5% 5% 5%

0%

Arbeitsplatzorganisation Ordnung und Sauberkeit reduzieren die Herstellkosten! Wenn sich Maschinen, Produktionslinien und Stellflächen in ausgezeichneter Ordnung befinden und Sauberkeit gegeben ist, wird im Werk hohe Qualität zu niedrigen Herstellkosten produziert. Um diese Sauberkeit und Ordnung zu schaffen, müssen alte Vorurteile ausgeräumt werden. Eine Produktion muss nicht schmutzig sein und der Spruch „wo gehobelt wird fallen Späne“ stimmt auch heute, wenn die Späne nur gleich in den dafür vorgesehenen Abfallbehälter fallen. Es gilt Schmutz zu vermeiden und den Reinigungsaufwand sehr gering zu halten, aber trotzdem eine reine und ordentliche Fabrik zu haben. Grundsätzlich befinden sich am Arbeitsplatz drei Arten von Dingen,

solche die hinkommen - Zugänge solche die sich ständig am Arbeitsplatz befinden

und solche die wegkommen – Abgänge. Für alle ist ein entsprechender Platz zuschaffen.

45

Zugänge Abgänge

Am Arbeitsplatz

ArbeitssystemMaterialAufträgeAnweisungen

MeßgeräteHilfswerkzeugeWerkzeugeReinigungsmaterialHilfsstoffeMitarbeiter

MaterialPrüfmusterAusschußAufträge

Gereinigte Flächen zeigen auch deutlich einen Ölfleck an, sodass rechtzeitig eine Reparatur veranlasst werden kann, und vermeiden Ausschuss durch Verunreinigung. Die Lagerung unnötiger Teile und Hilfsmittel muss vermieden werden, da überflüssiges Material den Produktionsfluss erheblich beeinträchtigt. Die Lagerung unnötiger Dinge schafft Komplexität und erschwert damit die Arbeitsbedingungen, weil sie Verwirrung stiften bei der Unterscheidung wichtiger und unwichtiger Materialien. Zusätzlich verstellen unnötige Teile Platz, der eigentlich für wichtige Dinge benötigt wird. Zur Umsetzung von Ordnung und Sauberkeit hat sich die 6S-Methode bewährt: SEIRI Aussortieren der nicht benötigten Teile SEITON Aufräumen, Ordnen der benötigten Teile SEISO Reinigen SEIKETSU Erhalten des geordneten, sauberen Zustands SHITSUKE Disziplin SHUKAN Gewöhnung Im deutschen Sprachraum ist diese Methode unter 5A-Aktion in die Unternehmen eingegangen Aussortieren Aufräumen und Ordnung sichtbar machen Arbeitsplatz sauber halten Anordnung zur Regel machen Alle Punkte einhalten und ständig verbessern

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Wartung, Betriebsmittelinstandhaltung Wartung heißt vorbeugende Gesunderhaltung der Maschinen, Anlagen, Werkzeuge. Es gilt einen vollkommenen und störungsfreien Zustand der Betriebsmittel zu erhalten. Die technische Verfügbarkeit muss 100% betragen! Diese Zielerreichung muss in allen Phasen der Anlage berücksichtigt werden: Planung der Anlage: bereits bei der Anlagenplanung wird sehr viel der zukünftigen

technischen Verfügbarkeit beeinflusst. Die Leistungsauslegung sowie die Wartungsfreundlichkeit der Anlage haben großen Einfluss auf die geplante Verfügbarkeit.

Betrieb der Anlage: Im Betrieb ist es wichtig, dass die Anlage sorgsam, den Betriebsparametern entsprechend bedient wird und jede Überforderung vermieden wird. Im Betrieb kündigen sich oftmals Störungen bereits an.

Reinigen der Anlage: Schmutz ist eine der häufigen Ursachen für Störungen. Regelmäßige Reinigung ist Voraussetzung für zuverlässigen Einsatz.

Wartung der Anlage: Bei der regelmäßigen Wartung wird die Anlage geschmiert und Verschleißteile beobachtet. Schäden sollen dabei erkannt werden, bevor es zu Maschinenausfällen kommen kann.

TPM -Total Productive Maintenance TPM beinhaltet die prozess- und problemlösungsorientierte Instandhaltung bei der die elementarsten IH-Aktivitäten durch die Betreiber/Produktionsmitarbeiter selbst wahrgenommen werden. Ein in der Leistung und Einsatzfähigkeit kalkulierbares Betriebsmittel ist unabdingbare Voraussetzung für eine wirtschaftliche und wettbewerbsfähige Fertigung. Um die Kalkulierbarkeit zu gewährleisten muss die Instandhaltung präventiv organisiert sein und in der Verantwortung zwischen Bedienpersonal und Instandhaltungsfachleuten aufgeteilt sein. Nur wenn keine ungeplante Ausfälle auftreten, lassen sich die Ziele der Lean Production realisieren, denn ungeplante Ausfälle führen zu Pufferbeständen. Die Anforderungen des nachgelagerten Prozesses bestimmen die geforderte Produktionskapazität. TPM betreibt vorausschauende Instandhaltung unter Beteiligung aller involvierten Mitarbeiter. Betrieb

Technische Verfügbarkeit

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Wartung Reinigung Planung

Die technische Verfügbarkeit drückt den Zeitanteil aus, in dem ein Betriebsmittel zur Wertschöpfung betrieben werden kann, wenn es benötigt wird. Anzustreben sind 100%! Für den Betrieb ist die Maschinenbedienung verantwortlich, die mit den Möglichkeiten der Anlage auskommen muss, die die Ingenieure geplant haben. Die Instandhaltung im Sinne von Wartung, Reinigung und Prüfung ist Aufgabe der Betriebsmittelinstandhaltung. TPM sieht vor, dass das Bedienpersonal bereits in die Planungsphase einer neuen Anlage einbezogen wird, während des Betriebes einfache Instandhaltungsarbeiten, wie Schmieren, Prüfen von den Werkern mitgemacht werden und nur die fachlich anspruchsvollen Arbeiten von den Technikern der Instandhaltung durchgeführt werden. Die Maschinenbedienung, die täglich mit der Anlage umgeht, kennt sie am besten und kann Auffälligkeiten, die zu Störungen führen könnten, dadurch zuverlässig erkennen. Daher muss auch die Reinigungsarbeit von der Bedienung durchgeführt werden, da Reinigung zugleich eine Überprüfung der Maschine sein soll. Wartungs- und Reinigungspläne legen fest, was im Normalfall, von wem, wann, wie gemacht werden muss. Die laufende Schmiertätigkeit wird dabei auf die Bedienung übertragen, womit auch die Möglichkeit besteht, erhöhten Ölverbrauch zu erkennen.

• Kontrolle / Einsatz von Diagnosegeräten durch

• 5x Warum fragen • Einführung neuer Normen

• Kontrolle / Ausnutzung der 5 Sinne der Arbeiter

Wartungspersonal

• Kontrolle • Reinigung • Nachziehen von Schrauben • korrekte Bedienung sicherstellen

Entwicklung und Durch- führung von Gegenmaß- nahmen zum Wiederher-

stellen der normalen Betriebsbedingungen

Frühestmögliches Aufdecken normwidriger

Bedingungen

Maßnahmen zur Verhütung von Maschinenausfällen und -störungen

Einhaltung normaler Betriebsbedingungen

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In der Praxis treten 2 typische Arten von Problemen auf: Plötzlich auftretende Probleme eine Ursache Chronisches Problem mehrere Ursachen

Die fünf Hauptgründe für Maschinenprobleme: 1. Unfähigkeit, grundlegende Anforderungen an der Maschine zu erfüllen; z.B.

Schmierung, Schrauben nachziehen, usw. 2. Schlechte Einhaltung der Arbeitsbedingungen; z.B. Temperatur, Schwingungen,

Druck, usw. 3. Mangelnde Qualifikation; z.B. Fehlbedienung, Wartungsfehler, usw. 4. Verschleiß, natürlicher und unnatürlicher; z.B. von Lagern, Zahnrädern, Führungen,

usw. 5. Konstruktionsfehler; z.B. Werkstoffe, Dimensionierung, Auslegung

Die tägliche Kontrolle und die Reinhaltung der Maschine sind die ersten Schritte, um das Bedienpersonal mit den Funktionen der Maschine vertraut zu machen. Ein vernünftiges Instandhaltungssystem kann hohe Produktivität ermöglichen, weil:

• Schwachstellen im Produktionsablauf erkannt werden • Qualitätsmängel vermieden werden • Die Anlagennutzungsdauer erhöht wird • Kosten reduziert werden können • Investitionsentscheidungen besser abgesichert sind • Die kalkulierten Stundensätze eingehalten oder sogar unterschritten werden • Ausfälle von Betriebsmittel gesenkt werden • Bestände reduziert werden können

Anzustreben ist eine zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung. Dazu benötigt es effiziente Methoden der Diagnostik, eine wirksame und wirtschaftliche Ersatzteilhaltung bzw. -beschaffung, eine gute Planung der Instandhaltungsarbeiten, eine detaillierte Dokumentation und aussagekräftige Kennzahlen. TPM - Autonome Instandhaltung Das 7-Stufenprogramm der autonomen Instandhaltung dient der Erhaltung und Verbesserung der Funktion von Maschinen und Anlagen. Das bedeutet, dass die Produktionsmitarbeiter einen Teil der Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen eigenständig übernehmen und durchführen. Schwierige Instandhaltungstätigkeiten wie Teileüberholung, Großreparaturen, etc. bleiben Sache der Instandhaltungsabteilung. Damit soll das Verhältnis geplante zu ungeplanten Stillstände verbessert werden. Ungeplante Stillstände müssen gegen Null gehen. Damit reduzieren sich die Crash Reparaturen und die vorbeugende Instandhaltung wird gefördert, wodurch die Prozesssicherheit steigt. In der letzten Phase der qualitativen Entwicklung der autonomen Instandhaltung wird durch technische Modifikationen, Optimierungen und Verbesserungen die Produktivität der Anlage noch einmal gesteigert.

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Qualitative Entwicklung der autonomen Instandhaltung -Training d. Mitarbeiter -Verbesserungsteams führen -Analysen zur Störungs- erkennung u. Beseitigung

- Mängel abarbeiten - Schulung u. Training der Mitarbeiter (Schmieren, Reinigen, Inspizieren,....)

Routinearbeiten - Warten - Schmieren - kleine Reparaturen - Einstellarbeiten

Vorbeugende IH mit System zustandsorientiert erfahrungsorientiert Überholungen Neubauten Optimierungen Verbesserungen

Geplante vor- beugende IH Überholungen

CRASH REPARATUREN

CRASH REPARATUREN

CRASH REPARATUREN

Vorbeugende IH Überholungen

In 7 Stufen wird die autonome Instandhaltung umgesetzt mit dem Ziel: Selbständige Wartung der Maschinen und Anlagen durch den Mitarbeiter

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- Volle Anwendung

- Vertiefung der Kenntnisse über Wartung und Instandsetzung

Anwendung der autonomen Instandhaltung durch Mitarbeiter

Standards für die Prozessabsicherung

Grundreinigung der Maschinen und Anlagen

Verhinderung von Verschmutz- ung, Verbesserung der Wartung

Standards für die Reinigung und Wartung

Mitarbeiter hin zur selbständigen Wartung trainieren

Selbständige Wartung durch die Maschinenbediener

- Selbständige Wartung nach Checklisten und Prüfplänen

- Kenntnisse über Maschinenaufbau und –funktion vermitteln - Fähigkeiten zur selbständigen Wartung trainieren

- Einsatz von Checklisten und Prüfplänen - Visuelles Management an der Maschine bzw. Anlage - Umfeld (Standards für Ordnung und Sauberkeit)

- Beseitigung von Leckagen - Zugänglichkeit für Wartungskomponenten verbessern - Verschmutzungsquellen beseitigen

} Reinigen ist Prüfen! - Grundreinigung - Abschmieren - Fehler kennzeichnen

Zur Erreichung der einzelnen Stufen müssen Ziele und Aufgaben vorgegeben werden. Zur leichteren Orientierung ist es hilfreich die Aufgaben in die 4 Felder: Maschine * Anlage Mitarbeiter * Management Standards * Kennzahlen Schulung * Training zu unterteilen. Nach jeder Stufe wird in Form eines Audits der erreichte Zustand überprüft und bestätigt. Rüsten Eine dem Verkauf angepasste Produktion ist die beste. Was immer, wann immer und in welcher Stückzahl auch immer der Kunde wünscht, sollte die Fertigung in der Lage sein, zu produzieren und zu einem Preis anzubieten, wie man ihn von Großserien gewohnt ist. Dieser Konflikt zwischen Verkauf und Fertigung wird täglich in vielen Unternehmen ausgetragen. Der Vertrieb als Sprecher des Marktes wünscht sich noch mehr Varianten in noch kürzerer Zeit zu noch geringeren Kosten und reagiert damit typisch für den Käufermarkt. Die Produktion hingegen weist diese Forderungen als nicht machbar zurück und denkt weiter in den alten Mustern und bezieht sich auf Berechnungen der idealen Losgröße.

0100200300400500600700800

Kosten /Stück

e

Losgröß

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110100100010000

In dem dargestellten Beispiel ist deutlich erkennbar, dass sich die Kosten pro Stück ab einer Losgröße von 100 Stück nur mehr marginal verringern. In der idealen Losgröße teilen sich die losgrößenunabhängigen Kosten, wie Auftragsbearbeitung, Transport, Rüsten, usw. auf so viele Stück auf, dass sie vernachlässigbar werden. Bei diesen Kosten handelt es sich um typische Prozesskosten, die auftreten, unabhängig ob ein Stück oder 10.000 Stück produziert werden, und schlagen sich dementsprechend in den Kosten pro Stück nieder. Die Fähigkeit, die Rüstkosten gering zu halten, erhöht die Wettbewerbsfähigkeit sehr. Produktionen arbeiten bereits mit Rüstzeiten, die der Taktzeit entsprechen, und kommen so den aktuellen Marktbedürfnissen am nächsten.

Das schnelle Rüsten ist der Schlüssel für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit!

Rüsten ist das Vorbereiten des Arbeitssystems für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe, sowie – soweit erforderlich – das Rückversetzen des Arbeitssystems in den ursprünglichen Zustand. Das Arbeitssystem ist eine Kombination von Maschine, Werkzeug, Material, Mensch, Arbeitspapieren oder –anweisungen, usw. Jede Veränderung in diesem Arbeitssystem ist per Definition ein Rüstvorgang. Ein hoher Rüstaufwand ist das größte Hindernis für kleine Losgrößen, dagegen bewirkt eine Verkürzung der Rüstzeit: Erhöhung der Produktionskapazität oder

deren bessere Auslastung

Kostenreduktion

Verbesserung der Flexibilität

Reduktion von Beständen

Reduktion der Durchlaufzeit

Reduktion von Ausschuss (Einrichtfehler)

Erhöhung der Prozesssicherheit

schnelle Reaktionszeit

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Rüstzeit / Rüstkosten Die Rüstzeit beginnt bereits während die Anlage noch produziert mit Vorbereitungsarbeiten, benötigt einen Maschinenstillstand und endet oft erst, wenn die Maschine wieder arbeitet. Dementsprechend unterscheidet man interne und externe Rüstzeit. Interne Rüstzeit bezeichnet man die Rüstzeit während des Produktionsstillstandes, während externe Rüstzeiten bei laufender Fertigung parallel stattfinden. Der Produktionsstillstand beginnt mit dem Auswerfen des letzten Gutstückes und endet mit der Erzeugung des ersten Gutstücks. Dementsprechend gibt es auch zwei verschiedene Rüstkosten: Direkte Rüstkosten:

Sind proportional zur Rüstzeit. Sie bestehen aus Personal-, Material-, Werkzeug-, Transport-, und Energiekosten, die beim Rüstvorgang anfallen.

Indirekte Rüstkosten: Entstehen zusätzlich zu den direkten Rüstkosten durch den Stillstand von Produktions- kapazitäten während des Umrüstvorganges, durch notwendige Puffer zur Versorgung von Nachfolgearbeitsplätzen. Bei Engpasskapazitäten können durch Überstunden oder Konventialstrafen zusätzliche Kosten entstehen.

Einfluss der Rüstkosten auf Losgröße:

Nach dem statistischen Losgrößenmodell gehen Rüstkosten und Lagerkosten in die Berechnung der optimalen Losgröße ein.

Direkte Rüstkosten

Indirekte Rüstkosten Zusätzliche Rüstkosten aus Stillstand der Maschine

Rüstkosten

externe externe

interne

Erstes Gutstück

Letztes Gutstück

extern I n t e r n extern

Rüstzeit

Fertigung Stillstand Fertigung

Zeit 53

Der Rüstvorgang besteht aus folgenden Tätigkeiten Tätigkeit Zeitanteil * Vorbereitung ca. 30% Einholen von Informationen, Transport des Materials, der Werkzeuge, der Vorrichtungen * Werkzeug ein- und ausbauen ca. 5% * Werkzeug justieren ca. 15% Zentrieren und Einmessen des Werkzeuges, Reinigung * Maschinenparameter einstellen ca. 50% Anfahren der neuen Serie mit Maschinengrob- und Feinabstimmung Single Minute Exchange of Die SMED Methode Die Bezeichnung ist dem Golfsport entlehnt, bei dem man durch Verbesserung seiner Fähigkeiten einstellige Handicaps erreichen kann. Bei der Optimierung der Rüstzeit werden im ersten Schritt auch einstellige Minutenzeiten angestrebt. SMED ist eine Methode zur drastischen Reduktion der Rüstkosten, indem interne Tätigkeiten in externe verlegt werden, wo die Kostensätze wesentlich geringer sind, wie wir gesehen haben.

4. Aufwand verringern 3. Umwandeln

2. Unterscheiden1. Analysieren

Das SMED Rad

1. Analysieren Bei diesem Systemschritt wird während eines Rüstvorganges jeder Vorgang dokumentiert.

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Es gilt:

Alles Sehen Alles Messen Alles Aufzeichnen Die Kreativität beginnt mit dem Sehen, dem Erkennen der Vorgänge. Manchmal benötigt man von einzelnen Rüstschritten eine Wiederholung und darum bietet sich eine Videoaufzeichnung dafür an. Das Erkennen wird auch unterstützt, indem eine Liste aller Tätigkeiten angelegt wird

ext. / int.Schritt Nr Tätigkeit wer benötigte Zeit

Manchmal ist es auch sinnvoll eine Liste der verwendeten Werkzeuge und Schraubengrößen anzulegen, um Verbesserungspotenzial zu erkennen. Eine Dokumentation auf einem Situationsplan hilft die zurückgelegten Wege zu analysieren.

Schaltschrank

Werkzeuglager

2.Unterscheiden nämlich interne und externe Tätigkeiten. In der Liste der Tätigkeiten können diese Informationen ergänzt werden. Damit steht eine vollständige Dokumentation zur Verfügung. 3.Umwandeln Im dritten Schritt werden die internen in externe Tätigkeiten umgewandelt, um die Stillstandszeiten zu reduzieren. Oftmals können viele Tätigkeiten beim Umrüsten, die in internen Zeiten ausgeführt werden, als externe Arbeiten ausgeführt werden. Da die externe Rüstzeit billiger ist, werden so die Rüstkosten gesenkt. Mit Kreativität und technischem Geschick können sogar viele interne Arbeitsgänge in externe umgeführt werden.

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4. Aufwand verringern In der letzten Phase der SMED Methode geht es darum, die Zeit bei jedem Arbeitsschritt zu verkürzen oder besser überhaupt wegzulassen. Dabei stehen die internen Tätigkeiten im Vordergrund, aber man sollte auch bemüht sein, die externen zu optimieren.

• Vermeidung von manuellen Befestigungselementen, verwende funktionelle Klemmen.

Auch zusätzliche Spannvorrichtungen in Verbindung mit Dreh- oder Schiebetischen helfen Zeiten zu sparen.

• Organisiere parallele Arbeitsgänge Wenn durch nicht direkt dem Rüsten dienende Arbeitsgänge viel Zeit verloren geht, kann eine Hilfskraft diese Arbeiten parallel zum Einrichter ausführen.

• Eliminiere Einstellarbeiten Anschläge und Zentrierungen reduzieren die Justierarbeiten und machen Feineinstellungen vermeidbar, die zusätzlich ein hohes Maß an Geschick und Können erfordern und die Reproduzierbarkeit gefährden

• Mechanisierung Investitionen in aufwendige Mechanisierung in Form von Automatisierung müssen sehr sorgfältig überdacht werden und erst in Betracht gezogen werden, wenn alle Anstrengungen unternommen worden sind, nach den zuvor beschriebenen Techniken die Rüstvorgänge zu optimieren. Automatische Werkzeugwechsler erhöhen oftmals die interne Rüstzeit und sind somit kontraproduktiv.

Grundsätzlich gilt, wir wollen beim Umrüsten nicht schneller sondern methodischer arbeiten. Ziel muss es sein, in der Taktzeit umrüsten zu können, dann lassen sich kleine Losgrößen wirtschaftlich sinnvoll umsetzen.

• Das Umrüsten soll von Fachleuten vorgenommen werden • Entscheidend ist die Standardisierung und Übung, die Methode muss in Fleisch

und Blut übergehen • Es müssen spezielle Umrüstwagen eingesetzt werden, solange Kräne und

Hebewerkzeuge eingesetzt werden, gibt es keinen Fortschritt • Jeder noch so kleine Zeitgewinn ist wichtig • Nach Reduktion der Umrüstzeit sofort den Lagerbestand reduzieren

Mit dem Vorurteil, dass Umrüsten ein langweiliger und anstrengender Prozess sein muss, muss aufgeräumt werden!

Zeitverlust = Einzelumrüstzeit x Häufigkeit Umrüst- verluste Materialverlust = Verlust pro Vorgang x Häufigkeit

REDUZIEREN REDUZIEREN ERHÖHEN

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Die Ziele des optimierten Umrüsten Der Effekt der Reduzierung der Umrüstzeit soll nicht in erster Linie in einem Zeitgewinn bestehen, sondern darin, durch Erhöhung der Umrüstvorgänge Zwischenpuffer und Lagerbestände zu reduzieren. Damit hat das Niveau der Umrüsttechnik entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und die Effizienz der Anlageninvestition. Eine Verkleinerung der Losgrößen bedeutet nichts anderes als eine Verkürzung der Umrüstzeiten, erst kleine Losgrößen reduzieren die Durchlaufzeit und damit die Verschwendungen.

Verkleinerung der Losgröße Zielsetzung bei der Redu- zierung der Umrüstverluste Erhöhung der Bearbeitungskapazität

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Variantenreduktion Eine hohe Variantenvielfalt erhöht die Kosten überproportional. Varianten im Produkt ziehen Vielfalt bei Materialien und Teilen, Technologischen Prozessen Werkzeugen und Hilfsstoffen sowie bei administrativen Abläufen nach sich. Die Gründe für Produktveränderung zu Designtrends, neuen Funktionen und verbesserter Leistung kommen vom Markt, während auch die Fertigung Forderungen nach Veränderungen stellt, um Abläufe zu rationalisieren oder die Qualität zu erhöhen. Daraus resultieren Veränderungen am Produkt aber auch Veränderung im Produktionsverfahren. Änderung der Produktstruktur beeinflusst: Anzahl Werkstoffe Spezifikation der Werkstoffe Abmessungen der Teile Kontur, Form der Teile Anbau- und Einbaumaße Beschaffenheit der Teile Anzahl der Teile Anordnung der Teile Änderung des Produktionsverfahrens beeinflusst: Verfahrensbedingungen Arbeitsmethoden Werkzeuge Ausrüstung Anzahl Technologien, Prozesse Produktionsfluss Produktionsorganisation Jedes Produkt muss in Stückliste und Arbeitsplan (Material- und Kapazitätsplanung) beschrieben sein, um eine Produktionsplanung durchführen zu können. Mit steigender Anzahl Produkten steigt die Komplexität eines Betriebes. Eine Veränderung in der Produktstruktur ruft häufig eine Veränderung im Produktionsverfahren nach sich. Mit steigender Variantenvielfalt erhöhen sich die Kosten soweit, dass sogar die Verlustzone erreicht werden kann. Eine Rücknahme der Varianten bedeutet aber oftmals den Verlust der Marktstellung und eine Verschlechterung der Wettbewerbsituation. Die fixen Kosten verhalten sich über eine hohe Produktvielfalt oftmals sprungfix, da durch die zusätzliche Belastung auch administrative Verstärkung benötigt wird, die variablen Kosten sind nicht mehr linear, da der spezifische Material- und Energieeinsatz steigen oder weil auch die Leistung der Arbeiter nicht optimal genutzt werden kann. Die Erlöse können sich gegenläufig verhalten, da nicht immer der notwendige Deckungsbeitrag für jede Variante am Markt erzielt werden kann und die zusätzlichen Kosten überproportional steigen.

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Mit steigender Produktvielfalt erhöhen sich die Kosten in der gesamten Wertschöpfungskette! Kosten-, Ergebnissituation bei steigender Produktvielfalt

Variable Kosten

Kosten

fixe Kosten

mit steigender Anzahl Varianten reduziert sich Gewinn bis Verlust

Anzahl Varianten, Aufträge, kleiner Losgrößen

sprungfixe Kosten

Erlöse Verlust

Gewinn

Mit steigender Anzahl Varianten können kritische Leistungsgrenzen überschritten werden, die wiederum zu überproportional steigenden Kosten führen.

Wenn wegen der Markt-, Wettbewerbssituation die Varianten nicht reduziert werden können, muss die Produktvielfalt wirtschaftlich beherrschbar werden. Rüstvorgänge zu optimieren ist ein Ansatz, ein anderer ist Rüstvorgänge zu vermeiden, wie es das Plattformkonzept, eine Standardisierung bis zu einem der letzten Bearbeitungsschritte, vorsieht. Grundsätzlich sind Varianten- und Funktionenkosten zu analysieren und in ihren Ursachen zu ergründen, um effiziente Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Dabei ist die gesamte Wertschöpfungskette vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt detailliert zu untersuchen. Eine intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden ist dabei sehr hilfreich. In jedem Fall sind in Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung die Ziele zu bearbeiten: Geringe Anzahl Teile-, Materialvarianten

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} hohe Anzahl wirtschaftliche Produktvarianten

Geringe Anzahl Technologie-, Administrationsprozesse

Summe Funktionen- und Variantenkosten

Funktionen-kosten

Varianten-kosten

Standardisierung Wertanalyse

Kosten

VariantenanzahlGering Hoch

Variantenkostentreten auf, wenn verschiedene Produkte komplett verschiedene Teile benötigen und die eingesetzten Prozesse vollkommen verschiedene Ausrüstungen erfordern. Die Funktionenkosten sinken mit der Vielzahl der Produktausführungen. Dabei isoliert das System der Wertanalyse die Funktion vom restlichen Nutzen des Produktes. Bei den Bemühungen der Kostenreduktion entstehen Abstufungen bzw. Varianten in der Funktion, die meist eine höhere Stückzahl von Teilen verursacht. Damit entstehen viele Produktvarianten, deren Variantenkosten durch Standardisierung reduziert werden sollen, so dass die Funktionenkosten wieder steigen. Die gemeinsame Kostenbetrachtung zwischen Funktionen- und Variantenkosten kann daher nur ein Optimum aber kein Minimum ergeben, da sich die Kostenarten gegenläufig verhalten.

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steigende Kosten

steigende Anzahl von Prozessen

steigende Anzahl von Teilen

steigende Produkt- vielfalt

Mit steigender Produktvielfalt erhöhen sich die Kosten (Konstruktionskosten, EDV-Kosten, Kopierkosten, Formularkosten, Lagerkosten, Transportkosten, Materialkosten, Beschaffungskosten, Verwaltungskosten, Prüfkosten, Ausschusskosten, Raumkosten, Instandhaltungskosten, .......). Um diese Kostenspirale durch steigende Produktvielfalt zu durchbrechen, muss die Anzahl Teile und Prozesse begrenzt werden. Produktveränderungsgründe

liegen in:

Produktionsveränderung Produktveränderung

Änderung von Produktionsabläufen, Materialien, Technologien

Änderung von Leistung, Funktion, Design

UNTERNEHMENSBEDARFMARKTBEDARF

Die Unternehmensabläufe gestalten sich mit zunehmender Produktvielfalt komplexer, Fehler werden unvermeidlich und ein Gewinn wird immer schwieriger zu erwirtschaften.

Verfahrensbedingungen Arbeitsmethoden Werkzeuge Ausrüstung Anzahl Technologien, Prozesse Produktionsfluss Produktionsorganisation

Anzahl Werkstoffe Spezifikation der Werkstoffe Abmessung der Teile Kontur der Teile Anbaumaße Beschaffenheit der Teile Anordnung der Teile

Drucken Geringe Anzahl Hohe Anzahl von Produkten von Produkten

Spritzguss HFL

Mit geringer Anzahl von Teile- und Prozessvarianten, große Losgrößen

Plattform

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KAIZEN Der kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP Der wahre Wert eines Unternehmen sind heute die Intelligenz und Kreativität der Mitarbeiter, die als Ressource unbegrenzt sind, während Ressourcen wie Kapital, Zeit, Betriebsmittel, Flächen, Materialien, usw. begrenzt sind. Ressourcen zu verschwenden ist ein gefährlicher Fehler! KVP ist ein Weg, das kreative Potenzial der Mitarbeiter methodisch zu nutzen. Der Mitarbeiter an der Maschine kennt seinen Bedarf zur Verbesserung der Arbeitsqualität und -leistung am besten, es muss ihm die Möglichkeit gegeben werden, diese Ideen umzusetzen. Dafür benötigt man eine Organisation, die Hilfestellung und Belohnung sicherstellt. KVP muss top – down getragen und in seiner Umsetzung unterstützt werden. Herkömmliche Unternehmen werden von der Innovationskraft geleitet. Für Innovationen werden teure Spezialisten gehalten, die in kostenaufwendiger Entwicklungsarbeit mit oftmals hohem Risiko und teurem maschinellen Einsatz ihrer Aufgabe nachgehen. Die erzielte Innovationen stellen große Veränderungen dar in Richtung auf einen technologischen Durchbruch oder die Einführung neuester Managementkonzepte und Produktionstechniken. Eine Innovation verläuft sehr oft dramatisch und zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich. Management der Innovationen Innovations-

niveau Zeit Wenige Innovationssprünge Für Innovationen, die eine technologische Revolution im Unternehmen darstellen und für die eine gute Aussicht auf Return of Investment besteht, wird das Management leicht seine Zustimmung geben, während für die kleinen Verbesserungen des Betriebsleiters oder Maschinenführer zur Flexibilisierung der Arbeitsplätze oder Neugestaltung der Produktionsabläufe sehr oft das wenige Geld nicht frei zu bekommen ist. In der Realität verschlechtert sich der Zustand eines aufgrund einer Innovation installierten Systems ständig, wenn nicht kontinuierliche Anstrengungen unternommen werden, um das System zu erhalten und zu verbessern. In Wahrheit gibt es keine statische Konstante, denn

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jedes System ist ab dem Zeitpunkt seiner Etablierung dem Verfall preisgegeben. Bereits zur Erhaltung des Status Quo bedarf es schon beständiger Anstrengung. Während Innovation eine punktuelle Angelegenheit ist, deren erfolge durch starke Konkurrenz und sich verschlechternde Standards verringert werden, handelt es sich bei KAIZEN oder KVP um ein stetiges, mit Synergieeffekten einhergehendes Bestreben, das im Laufe der Jahre zu wachsendem Erfolg führt. Management der kleinen Verbesserungen Innovations-

niveau Zeit Kontinuierliche Verbesserung Solange Standards nur zur Aufrechterhaltung des Status Quo dienen, werden diese, solange die Leistung akzeptabel ist, nicht verbessert werden. KAIZEN ist ständig bestrebt, Standards nicht nur zu erhalten, sondern diese auch zu verbessern, womit es auch zum nächsthöheren führt. Kaizen bedarf der Anstrengung jedes einzelnen, ist also sehr stark mitarbeiterorientiert, während die Innovation technologisch und finanziell orientiert ist. Kaizen funktioniert nur wenn alle Mitarbeiter involviert sind und sich der Großteil um Verbesserungen bemüht

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Kommunikation Information

Mitarbeiterorientierung MethodenTechniken

In Zahlen, Daten, Fakten sprechen Visualisierung

Teamarbeit, Konsequenter Verbesserungswille

5S-Aktion Problemlösungs- techniken Prozessdenken

Elemente der KVP-Bewegung

Verbesserung und Erhaltung Mitarbeiterorientierung Qualitätsorientierung Prozess- und Ergebnisorientierung Kunden-Lieferantenbeziehung In Zahlen, Daten, Fakten sprechen

KVP Prinzipien

KVP ist ein Bestandteil der Unternehmenskultur und hat damit Auswirkungen auf den Führungsstil im Unternehmen. Unter der Voraussetzung, dass ein Mitarbeiter sich im Unternehmen einbringen und Leistung in Form von Werterhöhung bringen will, genügt ein unterstützender Führungsstil. Dementsprechend gibt es auch eine Veränderung im Management

Rationalisierung Verschwendungen vermeiden Technikorientierung Mitarbeiterorientierung Innovation Kaizen lange Zeitabstände ständige Verbesserungen teure, aufwendige und komplexe Lösungen günstige, einfache Lösungen Strukturorientierung Prozessorientierung Einzelleistungen Teamleistungen anordnen unterstützen

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Methode der kleinen Schritte und der Kontinuität.

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Philosophie der kleinen Schritte Einbeziehung von allen MitarbeiternQualität hat Vorrang Prozessorientierung Geringes Investment Verbesserung und Erhaltung Kunden- Lieferantenbeziehung In Daten sprechen, Visualisierung

KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG KundenzufriedenheitKundenwünsche

Systematisch und ständig das kreative Potenzial des Unternehmens nutzen

KAIZEN Kai = Veränderung Zen = gut (zum Besseren)

= ständige Verbesserung

Die KAIZEN Idee ist auf ein 1986 veröffentlichtes Buch von Masaaki Imai zurückzuführen.

Engagierte Spitzenmanager und Führungskräfte Das Management formuliert Ziele, setzt Prioritäten und stellt die Verbindung zwischen konkreten Maßnahmen und der Unternehmenspolitik her. Investition in Zeit und Verfügbarkeit Kaizen ist harte Arbeit, die aber viel Spaß und Freude bereiten kann, wenn sich die ersten Erfolge einstellen. Das Kaizen System benötigt einen Mitarbeiter, der seine gesamte Zeit zur Verfügung stellen kann und sämtliche Management- ebenen müssen einen Teil ihrer Zeit für das Kaizen System aufwenden. Ein offener Geist für den Fortschritt Stolpersteine für Kaizen sind Fortschritts- bzw. Veränderungsfeindlichkeit, alte Gewohnheiten und Angst vor Neuheiten. Probleme müssen positiv gesehen werden, denn sie sind das Potenzial für Verbesserungen. Ein stetiger Rhythmus Alles kann immer wieder verbessert werden und daher gibt es kein Ende für den Verbesserungsprozess. Niemand darf sich auf den Erfolgen vergangener Zeiten ausruhen und in seinen Bemühungen um Verbesserung nachlassen. Standardisierte Prozesse und Leistungsindikatoren Erfolg und Fortschritt müssen für alle Mitarbeiter sichtbar sein. Ergebnisse sollen in Form von Standards und Leistungsindikatoren im ganzen Betrieb visualisiert

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Die Ziele von KVP sind: • Durchlaufzeiten reduzieren

• Bestände reduzieren • Rüstzeiten reduzieren • Ordnung und Sauberkeit • Lieferservice verbessern • Ausschuss und Nacharbeit vermeiden • Reinigungszeit verringern • Transport, Wege vermeiden • Fläche verringern • Verfügbarkeit verbessern

KVP ist eine Methode zum Eliminieren von Verschwendungen. Die Mitarbeiter müssen daher auf Verschwendungen sensibilisiert werden und Verschwendungen erkennen.

Folgende Fragen unterstützen die Suche nach Verschwendungen:

Welche meiner Tätigkeiten bringen tatsächlich Wertzuwachs, für den der Kunde auch zu zahlen bereit ist

Welche Tätigkeiten unterstützen die Wertschöpfung

Welche Tätigkeiten behindern die Wertschöpfung

Welche Tätigkeiten führen zu oder sind Fehlleistungen

Welche Tätigkeiten führen in der Wertschöpfungskette zu bzw. sind Verschwendungen

Wäre ich selbst der Kunde, wäre ich bereit, dafür zu zahlen

KVP ist eine Kultur der Veränderungsbereitschaft, die Angst und Sorge vor Veränderungen muss überwunden werden, um die KVP-Idee leben zu können.

Änderung der Arbeitsmethode

Änderung der Wahrnehmung

Änderung des

Verhaltens Änderung der Denkweise

67und der Wille zur Verantwortung

PLAN DO CHECK ACT

1. Verbesserungsthema klären und festlegen 2. Problem eingrenzen und beschreiben 3. Informationen sammeln 4. Ursachen finden 5. Verbesserungsziele formulieren 6. Maßnahmen festlegen 7. Maßnahmen durchführen 8. Termine einhalten 9. Maßnahmen dokumentieren

16. Probleme identifizieren

15. Ziel erreicht: Standard festlegen

14. Soll – Ist Vergleich durchführen

13. Ergebnisse visualisieren

12. Ergebnisse zusammenfassen 11. Ergebnisse erfassen 10. Ergebnisse kontrollieren

A

C D

P

Der PDCA Zyklus ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er beginnt mit einer Analyse der derzeitigen Situation, während der Daten gesammelt werden, die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen. Sobald dieser Plan fertig ist, wird er umgesetzt. Dann wird überprüft, ob seine Umsetzung zur erwarteten Verbesserung geführt hat. Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt eingeleitet, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert. Dadurch wird sichergestellt, dass ab nun ausschließlich nach dieser neuen Methode gearbeitet wird und dadurch die Situation verbessert wird, bis wieder eine Verbesserung notwendig wird.

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Reengineering Wir sind seit Hunderten von Jahren ganz dem Strukturdenken verpflichtet, dem Gegenteil der Prozessorientierung. Strukturorientierung ist das Grundmuster des naturwissenschaftlichen Weltbildes. Strukturen sind Machwerke des menschlichen Verstandes, sie gliedern nach logischen Gesichtspunkten ein Ganzes in Teile und nehmen somit auf den ersten Blick die Komplexität heraus. Dabei entstehen aber auch künstlich erzeugte Schnittstellen, die mit hohem Aufwand beherrscht werden müssen, denn jede Veränderung im funktionalen Teil kann auch die Verhältnisse an der Schnittstelle verändern und somit die Komplexität wieder erhöhen. Im Management findet das Strukturdenken seinen deutlichen Niederschlag im Gebot „Teile und Herrsche“ und feiert seinen Höhepunkt in der arbeitsteiligen Produktion nach Taylor.

Bisherige Denkweise

Reengineering Gedanken

Wenn wir den Wegasphaltieren, dann sind wir um 10% schneller

Durch den neuen Weg sindwir um 100% schneller

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Veränderungen in der Organisation werden immer skeptisch aufgenommen und führen zu destruktiven Verhalten, um die drohende Unbekanntheit abzuwenden. Wird zusätzlich gefordert, auch das Verhalten sowie die Denkweise zu verändern, brechen massive Widerstände hervor, die überwunden werden müssen. Dabei kann man dem offenen Widerspruchsgeist relativ leicht begegnen, während der „versteckte“, nicht rationale Widerspruch nur sehr schwer abgewendet werden kann.

Bekannt / vertraut

SichtbarRational und

logisch

VersunkenNon-Rational

GeschäftspolitikFührungsgrundsätze

OrganisationsstrukturErgebnisorientierte

Zielsetzung

Vergütung/Belohnung

Unbekannt

Umstellung / Verhalten / Geheime Regeln

Politische / persönliche Zielsetzung / Denkmuster

Job und Ego

Kulturkreis / Unternehmenskultur

Denkmuster / Weltbilder

Trotzdem müssen alle Mitarbeiter in das „Boot“ geholt werden und dem Management muss es gelingen, auch die emotionalen Widersprüche zu überwinden.

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Die Umsetzung eines Reengineering Projektes ist dabei eine der größten Herausforderungen und viele scheitern bereits im Ansatz oder an den nicht erreichten Ergebnissen. Gewohnte Positionen und Denkweisen werden mit allen Mitteln verteidigt und das Neue verdammt. Die meisten der begonnen Reengineering Programme gehen im Grunde völlig daneben und nur wenige erreichen die erwarteten Ergebnisse. Viele Gründe sind dafür entscheidend, aber die Hauptursachen sind: Falsche Richtung: Die Ausrichtung auf Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil ist zu wenig betont. Technokratisch angesetzt: Reengineering von Geschäftsprozessen ist kein EDV-Problem. Die Nutzung der modernen Informationstechnologie spielt eine wichtige Rolle, doch Hard- und Software ersetzen kein Verhalten, sind bestenfalls Beitrag zur Lösung aber nicht die Lösung selbst. Reengineering erfordert ein Umdenken – ein Suchen, Finden und Realisieren einer neuen Art, am Markt erfolgreich zu sein. Es lebt vom erfolgreichen Management der Veränderung von Menschen. Halbherzig durchgeführt: Reengineering ist eine Revolution und muss konsequent bis zum Ende durchgefochten werden. Eine halbe Revolution ist schlimmer als gar keine. Das Top-Management muss mit einem klaren Leitmotiv die Reengineering Anstrengungen voll unterstützen. Ein gemeinsames Verständnis und Bekenntnis der entscheidenden Führungskräfte im Unternehmen, der geschlossene Auftritt, der lange Atem und die Konsistenz im Führungsauftritt sind Schlüsselfaktoren für den Veränderungserfolg. Reengineering verlangt von einer Führungskraft die Konzentration auf 5 Managementprozesse: Mobilisieren Den Wandel vorantreiben, im Chaos den Überblick behalten, in

Krisenzeiten mitreißen. Befähigen Dem Mitarbeiter helfen, mit neuen Methoden den Kundenwünschen zu

entsprechen. Die Mitarbeiter ermutigen, neue Methoden zu beherrschen Definieren Ziele festlegen und künftige Ergebnisse benennen – als Voraussetzung

dafür, beim Experimentieren mit Methoden nicht den Überblick zu verlieren

Bewerten Sich selbst mit den Augen des Kunden sehen Kommunizieren Kommunikationsfähig heißt glaubwürdig! Dies bedeutet, konsequent

die Wahrheit zu sagen. Um ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln, müssen Manager konkrete Aussagen machen und Verallgemeinerungen vermeiden.

Reengineering ist eine radikale Veränderung in den fundamentalen Organisationsprinzipien eines Unternehmens. Dabei geht die neue Organisation den Weg weg von von fachlich strukturierten arbeitsteiligen Abläufen zu ganzheitlichen Prozessen, deren Output für den Kunden ein Ergebnis mit Wert darstellt.

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Herkömmliche Blickrichtung: „vertikal“ - funktionsorientiert

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Auftragsfluss der logistischen Kette

Organisations-einheit 3

Organisations-einheit 2

Organisations-einheit 1

Neue Blickrichtung: „horizontal“ – prozessorientiert Strukturdenken ist kurzfristig ergebnisorientiert, während durch Prozessorientierung Ergebnisse langfristig, in die Zukunft abgesichert werden. Mit Hilfe der Prozessorientierung werden Tätigkeiten analysiert, hinterfragt und im Sinne eines ganzheitlichen, durchgängigen, effizienten, ziel- und kundenorientierten Flusses neu gestaltet. Durch diese ganzheitliche auf das Prozessresultat ausgerichtete Sichtweise werden der ganze Umfang des Optimierungspotenziales sowie die Möglichkeiten reorganisierter Abläufe erkennbar. Alle Prozesse und alle Aktivitäten sind auf die Ziele Kundennutzen Kosten Qualität Durchlaufzeit auszurichten. Diese vier Dimensionen bestimmen die Wettbewerbsvorteile. Rationalisierung nach funktionaler Exzellenz Produktivitäts

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Produktivitäts-

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mmaannaaggeemmeenntt Einkauf Konstruktion Produktion

Prozessorientierte Organisation

Leistung entwickeln

Leistung herstellen

Leistungsangebot definieren

Kunden- zufriedenheit

Der Prozess In der funktionalen Gliederung finden auch Prozesse statt, aber nur innerhalb der Funktionsbereiche und dort hierarchisch gesteuert. Funktionsbereiche: Mehrfachbearbeitung, Suboptimum

Schnittstelle: Verlust an Zeit, Information, Wert, Qualität

Input Output

Prozess: Eine Folge von Handlungen (Operationen) über Funktionsgrenzen hinweg zur Erzeugung von Kundennutzen, intern ebenso wie extern

Prozesse haben einen Beginn (Lieferant) und ein Ende (Abnehmer), sie haben einen

messbaren Output und sind wiederholbar Output Prozessproduktivität = -------------- Ziel 100% Input

Prozesse enden nicht an den Grenzen von Organisationseinheiten, sondern erstrecken sich über funktionale Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Fertigung

Prozesskontinuität: Anzahl Schnittstellen Ziel 0 Prozesse sind „streamlined“ und haben keine Engstellen, somit keine Möglichkeit für

Liegezeiten, sie fließen stetig ohne Umwege und Aufenthalte (Pipeline Management)

Durchlaufzeit Ziel: Bearbeitungszeit + prozessbedingte Liegezeiten

Prozesse sind selbstregulierend. Wenn Fehler oder Probleme auftreten, wird sofort darauf reagiert und damit die Fehlarbeit geringst gehalten.

Prozesse benötigen zur Erfüllung ihrer Aufgabe Prozessstabilität (oder –sicherheit), d.h.

das Ergebnis (Output) ist in Gutmenge quantitativ und zeitlich genau vorhersagbar Verfügbarkeit des Systems Ziel 100%

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Der Unternehmensprozess ist ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. Input

Lieferant Output Abnehmer

Der Unternehmensprozess lässt sich in vier Prozesstypen unterteilen:

Supportprozesse

Kundenprozesse

Strategische Prozesse

Führungsprozesse

Zusätzlich lassen sich die Systeme, in denen Prozesse ablaufen, diskutieren: Triviale Systeme reagieren mit einfachen Wenn-Dann – Regeln auf veränderte Bedingungen. Zwischen dem Input und dem Output gilt eine relativ einfache Beziehung, die mathematisch oder sonst auf eine logische Art berechenbar ist. Komplizierte Systeme haben ebenfalls berechenbare Reaktionen, sind jedoch auf den ersten oder zweiten Blick nicht durchschaubar. Die Entwicklung eines Netzplanes kann bei der Berechnung helfen, indem eine saubere Abbildung der Systemverhältnisse dargestellt wird. Komplexe Systeme reagieren auf einen bestimmten Input in einer gegebenen Zeitspanne so, dass sie verschiedene Zustände einnehmen können. Der Output eines komplexen Systems ist also prinzipiell nicht im voraus bestimmbar. Ein komplexes System hat also die Fähigkeit, seinen Zustand in einem Zeitraum mehrfach und unterschiedlich zu verändern. Daraus kann man folgern, ein industrielles Unternehmen ist ein komplexes System.

Zur Bewältigung der Komplexität mit dem Ziel der Kundenorientierung ist es notwendig, ein system zu organisieren entweder nach Strukturen und Hierarchien oder nach Prozessen.

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Business Reengineering Business Reengineering ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen, das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen. J. Champy Dabei verweist Champy auf die 4 Schlüsselworte: Fundamental: Warum machen wir Dinge überhaupt und weshalb auf diese Art und Weise. Radikal: Die Dinge sind von Grund auf zu ändern, kein oberflächliches Verbessern. Verbesserungen um Größenordnungen:

Es geht nicht um geringfügige Leistungsverbesserungen sondern um Quantensprünge. Verbesserungen um Größenordnungen verlangen die Zerstörung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem

Unternehmensprozesse: Das ist das wichtigste Wort überhaupt, weg von fachlich strukturierten arbeitsteiligen Abläufen zu ganzheitlichen Prozessen, deren Output für den Kunden ein Ergebnis mit Wert darstellt

Es geht beim Business Reengineering also nicht um die simple Rationalisierung oder Optimierung einzelner Abteilungen oder Funktionen, indem das Gleiche nur verbessert wird. Es werden nicht isolierte d.h. personalbezogene oder technikorientierte Lösungen entwickelt und implementiert, sondern es wird von einem holistischen Ansatz ausgegangen. Ein solcher Ansatz verlangt, dass im Rahmen eines transformatorischen Prozesses alle für die betriebliche Leistungserstellung relevanten Aspekte verändert und neu aufeinander abgestimmt werden, damit nicht nur kurzfristig sondern auch langfristig eine Stabilität des neuen Prozesses erzielt wird. Reengineering muss Kundennutzen schaffen Ein kostenorientierter, rein intern motivierter Ansatz wird in seiner Verwirklichung wenig mehr erreichen als zusätzliche Arbeitslosigkeit. Selbstverständlich gilt immer das Prinzip des wirtschaftlichen Mitteleinsatzes, aber nicht die Minimierung von Kosten, sondern von Nutzen ist die Zielgröße. In fast allen Fällen kann mit der Kraft und den Anstrengungen, die für Ergebnisverbesserungen durch Kostenreduktion erforderlich sind, gleichzeitig ein zwei- bis dreifacher Effekt durch überlegenen Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil bewirkt werden. Umfang, Zweck und Ziel der Reorganisation festlegen Über folgende Fragen muss Klarheit herrschen:

• Welchen Kundennutzen soll die Reorganisation schaffen? • Welche Zielkunden sollen durch die Reorganisation bevorzugt bedient

werden? • Wie stark ist der Wettbewerbsdruck: Geht es ums Überleben oder darum, eine

Führungsposition auszubauen? • Welche Fähigkeiten sollen ausgebaut oder erworben werden? • Welche sind die wichtigsten Messgrößen, und welche Zielwerte sollen erreicht

werden? • Wie groß ist der Zeitdruck?

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Definition des Kundennutzen

Der Kundennutzen ist der Zweck jeglicher Geschäftsaktivität und stellt damit die Grundlage für alle Veränderungsüberlegungen dar. • Reengineering heißt Intelligenz und Arbeitskraft kundenorientiert und mit

gesteigertem Wirkungsgrad einzusetzen. • Es geht um eine grundsätzlich andere Denkhaltung: weg vom Fach- und

Zuständigkeitsdenken, hin zum konsequenten Anwender- und Kundendenken. • Die Wege zur bestmöglich kundenorientierten Dienstleistung und Leistungserstellung

neu erfinden. Der Kundenentdeckungsprozess beantwortet fünf für die Kundenbeziehung kritische Fragen:

• Womit verdient der Kunde Geld? • Welche Strategie verfolgt der Kunde, und wie setzt er sie in konkrete Maßnahmen

um? • Welche operativen Themen sind im Geschäft des Kunden von besonderer Bedeutung? • Was haben wir oder was können wir entwickeln, um unseren Kunden

Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? • Welche Produkt, Dienstleistungen oder Ideen müssen wir unseren Kunden

konsequenterweise anbieten? Das Verstehen der Kostenstruktur, der Geschäftscharakteristik und der Fähigkeiten der Kunden ist die Basis für die Analyse der Kundenbedürfnisse. Zusammen mit kreativen, unkonventionellen Ideen kann fast jedes Unternehmen neue Kundenbedürfnisse identifizieren und für sich nutzen. Reengineering stellt neue und zusätzliche Anforderungen an die Führung: Traditionelle Aufgaben Zusätzliche Anforderungen Kunden und Märkte genau beobachten Den Kundenprozess verstehen, Kunden-

bedürfnisse hinterfragen, Kundennutzen einschätzen; die Organisation dazu anleiten, neue Wege zu finden, um Kundennutzen zu schaffen

Wettbewerbsvorteile schaffen und ausbauen Die Fähigkeit, den Wettbewerber, deren Hintergründe und Ergebnisse verstehen

Die Strategie festlegen, um wirtschaftliche Ziele zu erreichen

Die Strategiebeschreibung erweitern: für welche Kunden soll mit welchen Prozessen Wert geschaffen werden, und in welcher Form schlägt sich dies im Unternehmens-wert nieder?

Das Unternehmen als eine Kombination funktionaler Einheiten verstehen

Das Unternehmen als ein Bündel von Prozessen verstehen, die in ihrer Gesamtheit vom Lieferanten zum Kunden reichen

Wettbewerbsvorteile über die strukturelle Position erzielen

Markterfolg und Unternehmenswert durch strategische Prozessfähigkeiten nachhaltig steigern

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Es geht beim Reengineering nicht darum, bisher geleistete Arbeit schneller zu machen oder mehr zu arbeiten, sondern eine Aufgabe methodischer zu erfüllen und dabei auch völlig neue Wege zu gehen.

• Kein Schreibtischdenken sondern den Prozess als Ganzes verstehen • Konzentration auf Kundenbegeisterung (Effektivität), denn der Kunde ist die

Existenzberechtigung • Arbeiten im Team im Bewusstsein, dass ein eingespieltes Team leistungsfähiger ist • Vermeiden von Verschwendungen wie Übergangszeiten, Mehrfachbearbeitung und

unqualifizierte Bearbeitung • Verkürzung der Durchlaufzeit zur Erhöhung der Schnelligkeit und Qualität • Echte offene Kommunikation unter den für alle gültigen Rahmenbedingungen

(Akzeptanz, Offenheit, Zuhören, Echtheit) • Selbststeuerung der Mitarbeiter, denn ein ausgebildeter und zuverlässiger Mitarbeiter,

der mit den Gegebenheiten vertraut ist, kann schneller entscheiden als ein fernab arbeitender Vorgesetzter

• Nutzung der besten Arbeitswerkzeuge wie neueste Informationstechnologie, denn alles was den Unternehmenszweck in Form von Kundenbefriedigung unterstützt ist zu stärken und alles, was dies nicht tut, in Frage zu stellen

Kennzahlen Die traditionell eingesetzten Messgrößen im Unternehmen sind zu durchleuchten und insbesondere dann zu überarbeiten wenn:

• Der bisherige Focus auf internen Kosten- und Effizienzzielen liegt und extern orientierte Größen zur Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit zurückstehen

• Die Kontrolle des intern erbrachten Leistungsansatzes und nicht die Qualität und Akzeptanz des Ergebnisses beim Kunden die Hauptaufmerksamkeit erfährt

• Zwar Funktionen bzw. Abteilungen mit den von ihnen abgedeckten Teilaspekten des Geschäftes abgebildet sind, der Prozess mit den übergreifenden Leistungszielen jedoch vernachlässigt bleibt

Ergänzende Kennziffern müssen in den neuen Leistungswerten:

• Die Perspektive des Kunden widerspiegeln • Die Leistung des Gesamtunternehmens vom Kundenbedürfnis bis zu dessen

Befriedigung messen • Die für die Erfüllung der Kundenwünsche entscheidenden Fähigkeiten erfassen • Produkt- und Prozessleistung gleichermaßen beleuchten • Über Kosten hinaus Zeit und Qualität berücksichtigen • Allgemein verstanden und akzeptiert werden

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Prozessorganisation Die Arten des Kundenprozesses

Entwicklung

Erstauftrag

Wiederholungsauftrag

Im Entwicklungsprozess wird aus einer Produktidee ein definiertes Produkt. Beim Prozess des Erstauftrages muss die Tätigkeit der Fertigungsüberleitung geleistet werden. Ein Wiederholungsauftrag sollte in einem standardisierten Prozess durch das Unternehmen laufen, der im Informationsfluss so weit EDV unterstützt ist, dass man von einer weitgehenden Automatisierung sprechen kann Prozessorganisation

Informationsmanagement

Aufsichtsrat

Betriebsmittelinstandhaltung

Gesellschafterversammlung

Lohnverrechnung

Geschäftsführung

Informationstechnologie, EDVControlling

Qualitätssicherung

Marketing

Supplymanagement

Finanzmanagement Qualitätsmanagement

Personalmanagement

KundenbedarfserhebungProdukteinführung

Verkauf

Entwicklung

FertigungsüberleitungWiederholungsauftrag

Zukauf

Management

Strategy

Customer

Support

Strategische Unternehmensplanung

TransportEnergie

CUSTOMERSATISFACTION

Werkzeugbau

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An die Stelle der hierarchischen Ordnung tritt der Prozessowner, der für einen Prozess verantwortlich ist und den Prozessablauf führt. Für den Prozess müssen Verfahrensanweisungen im Sinne der ISO 9000 erstellt werden, die die Zusammenhänge in der Prozessorganisation verdeutlichen.

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I N H A L T S V E R Z E I C H N I S Einleitung…………………………………………………………………………1 Ausrichtung am Markt……………………………………………………………3 Erfolgsfaktoren in der Produktion..........................................................................8 Totale Kundenorientierung.....................................................................................9 Lean Management.................................................................................................14 Ziele des Lean Management..................................................................................16 Die 7 Arten der Verschwendung...........................................................................17 Maß der Verschwendung.......................................................................................20 Verschwendungsarten Überproduktion.......................................................22 Bestände..................................................................24 Warten.....................................................................26 Transport.................................................................28 Bewegung...............................................................29 Produktionsfehler....................................................31 Arbeitsprozess.........................................................36 Zeitkonzentration....................................................................................................37 Durchlaufzeit..........................................................................................................38 OEE Kennzahl........................................................................................................44 Arbeitsplatzorganisation.........................................................................................45 Wartung TPM.........................................................................................................47 Rüsten.....................................................................................................................51 Variantenreduktion.................................................................................................59 Kaizen.....................................................................................................................63 Reengineering.........................................................................................................69 Kennzahlen.............................................................................................................77 Prozessorganisation................................................................................................78

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