Management im Mittelstand 2008/03

MOTIVIERENDienstwagen alsWertschätzung

QUALIFIZIERENvon Ausbildung bisWeiterbildung

ORGANISIERENohne Risiko in den Ruhestand

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MANAGEMENTMITTELSTAND

RATGEBER DES WIRTSCHAFTSSPIEGEL THÜRINGEN

im

FR_03-2008_rz2 15.07.2008 9:28 Uhr Seite 1

Wirtschaftsspiegel Thüringen · 03/2008 Verlagssonderveröffentlichung2

Management im Mittelstand

Sonderveröffentlichung des WIRTSCHAFTSSPIEGEL

– Das Wirtschaftsmagazin für Thüringen -

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Druck Druckhaus Gera GmbH, Gera

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Verlages. Der Verlag übernimmt keine Haftung für

unverlangt eingesandte Manuskripte, Fotos und

Illustrationen.

AUS DEM INHALT

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Prolog 3

Langfristige Planung von Unternehmens-nachfolgen spart Sorgen im Alter(Interview mit Heinz Goßheger)

Unternehmensnachfolge 4 – 9

Unternehmensnachfolge nicht nurerbrechtliche Herausforderung 4 – 5

Management fest in Familienhand 6 – 7

Finanzierung von Nachfolgemodellen

Fachkräftesicherung undPersonalmanagement 10 – 14

Mitarbeiterqualifikation alsExistenzsicherung

Nachwuchsgewinnung – welcherSchulabschluss passt?

Fördermöglichkeiten von Aus- und Weiterbildung

Trendwende auf dem ThüringerAusbildungsmarkt

Finanzierung und Controlling 15 – 17

Factoring als alternatives Bonitätsmodell

Technologiemillionen für die Denkfabrik

Fuhrparkmanagement 18 – 19

Motivationsmodell Dienstwagen

Varianten einesGehaltsumwandlungsmodells

Rubriken 2

Aus dem Inhalt

Impressum

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03/2008 · Wirtschaftsspiegel ThüringenVerlagssonderveröffentlichung


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Wirtschaftsspiegel: Berechnungen des Insti-tuts für Mittelstandsforschung haben erge-ben, dass Ende kommenden Jahres etwa3.000 Unternehmen in Thüringen an einenNachfolger übergeben werden müssen. Über-rascht Sie diese große Zahl? Goßheger: „Fast drei Prozent aller Thürin-ger Unternehmen, die als Familienbetrieboder mit nur ganz wenigen Mitarbeiterngeführt werden, stehen im Jahr 2009 vorder Nachfolge-Frage. Das sollte uns eigent-lich nicht überraschen. Aber wenn mansich diese Zahl bewusst vor Augen führt,kommt man dennoch ins Grübeln.“

Wirtschaftsspiegel: Wer sich bis heute nichtgekümmert hat, dem droht das Aus – sowohlfür die Firma als auch für die Mitarbeiter ...Goßheger: „Zum Glück machen sich diemeisten Betroffenen frühzeitig Gedanken.Doch es gibt sicher Fälle, in denenschlichtweg jede Hilfe zu spät kommt.“

Wirtschaftsspiegel: Ab wann sollte man sichum die Nachfolge kümmern? Goßheger: „Die Regelungen sollten etwadrei bis fünf Jahre im Voraus in Angriff ge-nommen werden. Denn nur in Ausnah-mefällen findet man gleich auf Anhiebden richtigen Nachfolger. Gut Ding willWeile haben, heißt es im Volksmund –und das gilt auch für die Unternehmens-nachfolge. Man sollte sich auch Gedankenmachen, in welcher Form die Übergabestattfinden soll. Es gibt schließlich ver-schiedenste Möglichkeiten bis hin zumVerkauf.“

Wirtschaftsspiegel: Fremde oder Familie? Wasempfehlen Sie? Goßheger: „Meine Empfehlung lautet:Wenn die Kinder die Nachfolge wirklichvon Herzen gern antreten wollen, dann istdas Unternehmen des Vaters oder derMutter in guten Händen. Man sollte sei-nen eigenen Nachwuchs aber niemals indiese Rolle drängen – das geht garantiertschief. Kein Vollblut-Jurist wird wohl miteinem Einzelhandelsunternehmen glück-lich. In einem solchen Fall sollte mandann doch besser auf Externe zurückgrei-

fen oder über einen Verkauf nachdenken.“

Wirtschaftsspiegel: Wer sind die richtigen An-sprechpartner? Goßheger: „Ich rate: Finger weg von frag-würdigen Provisionsjägern! Kreditinsti-tute und erfahrene Unternehmensberatersind die richtigen Ansprechpartner. Nichtnur für denjenigen, der einen Nachfolgersucht, sondern auch für den Nachfolgerselbst. Denn diese Experten wissen auchRat, wenn es beispielsweise um Förder-mittel für Existenzgründer oder Überneh-mer geht. Ich habe aber auch schon erlebt,dass eine Unternehmensnachfolge ganzschlicht und einfach per Annonce erfolg-reich geregelt werden konnte.“

Wirtschaftsspiegel: Zur „Zukunftssicherung“gehört nicht nur ein Konzept für das persön-liche Ausscheiden aus dem Unternehmen.Auch Themen wie Ausbildung, Qualifizierungund Mitarbeitermotivation sind relevant. Washat Priorität, wenn es darum geht, sich regio-nal und global gegen die Konkurrenz zu be-haupten?Goßheger: „Stärker als in den Jahren zuvormerken wir jetzt, wie wichtig Ausbildungist. Und wir werden es schon bald erleben,dass man um einen Auszubildenden re-gelrecht kämpfen wird. Insofern würdeich der Ausbildung Priorität einräumen.Wo es um Ausbildung geht, da ist aller-dings auch die Qualifizierung nicht fern.Denn wer ausbildet, bildet sich automa-tisch mit weiter. Das bringt der Alltag mitLehrlingen einfach mit sich. Mitarbeiter-motivation ist immer wichtig. Wenn manoffen über Erfolge des Unternehmensspricht und seine Mitarbeiter angemessenbeteiligt, steigert man das Interesse amUnternehmen – und das ist wiederum fürUnternehmer wie Arbeitnehmer von Vor-teil.“

Wirtschaftsspiegel: In Sachen Auszubildendeklagen Unternehmer oft über die begrenzteAuswahl geeigneter Bewerber. Sollte manden Mädchen und Jungen mit schlechtenZeugnissen dennoch eine Chance geben oderlieber mit der Ausbildung aussetzen und auf

bessere Zeiten hoffen? Goßheger: „Pauschal kann man diese Fragenicht beantworten. Es gibt sicher techni-sche Berufe, in denen es weniger auf theo-retische Kenntnisse ankommt. Da zähltdann auch durchaus eher die Begabung.In beiderseitigem Interesse sollte man sichim Vorfeld intensiv unterhalten und Fair-ness vereinbaren. Wenn es nicht gut läuft,sollte ein offenes Gespräch und eine Tren-nung möglich sein.“

Wirtschaftsspiegel: Man könnte alternativmit Zeitarbeit überbrücken ... Goßheger: „Das klingt so negativ! Ich mei-ne, Zeitarbeit wird völlig zu Unrecht ver-teufelt. Gerade für die kleinen Unterneh-men ist dieses Thema sehr wichtig:Arbeitsspitzen können mit Zeitarbeitneh-mern hervorragend überbrückt werden.Und es gibt genügend Beispiele, bei denenaus einem Zeitvertrag am Ende eineFestanstellung geworden ist.“

DAS INTERVIEW FÜHRTE REDAKTEURIN SYLVIA KREYßEL, ERFURT

Langfristige Planung spart Sorgen im Alter

Nachfolger gesuchtDer Unternehmensberater und ehemalige Vorstand der Erfurter Bank, Heinz Goßheger, stelltdem Wirtschaftsspiegel Thüringen sein Wissen als Experte für den Ratgeber „Management imMittelstand“ zur Verfügung. Diesmal antwortet er auf Fragen zum Thema „Zukunftssicherung“.Weiterführende Informationen erhalten die Leserinnen und Leser von unseren Partnern der vor-liegenden Ausgabe.

Kontakt

Augustiner Straße 12D-99084 ErfurtMobil: +49 (0) 172 - 533 56 88E-Mail: heinz.gossheger@

gossheger-kollegen.de

Heinz Goßheger,Unternehmensberater

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UnternehmensnachfolgeNicht nur eine erbrechtliche Herausforderung!

· Justus Kehrl· Frank Löffler· Axel Metzner· Dr. Wolfgang Weisskopf· Michael Wemmer

· Jörg Eberhard· Willi Fischer· Christian Günzel· Simone Hartmann-Tröger LL.M.· Prof. Hans-Rudolf Kehrl· Dr. Dirk Kilian LL.M.· Michael Künzel· Prof. Dr. Michael Lippert· Enrico Schneider· Tobias Thäns· Matthias Wehlisch

Vermögensübertragungen zu LebzeitenDie gelungene Unternehmensübertra-gung ist dadurch gekennzeichnet, dassnicht nur Verfügungen für den Todesfallgetroffen werden, sondern vor allem auchVermögensübertragungen schon zu Leb-zeiten erfolgen. Hier spricht man von der„vorweggenommenen Erbfolge“. Für denlebzeitigen Betriebsübergang sprechen ei-nige Gründe:

Der alternde Unternehmer kann sichnach und nach gegen die Einräumungvon Versorgungsleistungen aus demBetrieb zurückziehen. Für den Falldes Scheiterns des Nachfolgers sollteer jedoch abgesichert sein.

Pflichtteils- und Pflichtteilsergän-zungsansprüche werden vermiedenoder wenigstens vermindert. Hier

Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist eine große unternehmerische Herausforderung.Hier greifen viele Rechtsgebiete ineinander: Erbrecht, Familienrecht, Handels- und Gesell-schaftsrecht, Arbeitsrecht und Steuerrecht.

In Europa müssen mindestens zehn Prozent der kleineren und mittleren Unternehmen alleindeshalb Insolvenzantrag stellen, weil die Unternehmensnachfolge schlecht oder gar nicht vor-bereitet war. Besonders schwierig ist die Gestaltung der Nachfolge in Unternehmen, in denendie Gesellschafter durch familiäre Beziehungen verbunden sind.

Eine rechtzeitige erbrechtliche Beratung ermöglicht allen Beteiligten eine aktive und erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge.

sind mit Inkrafttreten der Erbrechts-reform im Sommer 2008 erheblicheErleichterungen für den Erben zu er-warten.

Durch die vorweggenommene Erbfol-ge können mit gewissen Einschrän-kungen erbvertragliche Bindungenoder Bindungen eines gemeinschaftli-chen Ehegattentestaments umgangenwerden.

Reduzierung von Schenkungs- bezie-hungsweise Erbschaftsteuer sowievon Ertragssteuern.

Unternehmen können zu Lebzeitenvorbehaltlos gegen Nießbrauchsvor-behalt, Versorgungsleistungen odergegen Einräumung eines Wohnrechtsübertragen werden.

Kontakt

Rechtsanwälte

WEISSKOPF RECHTSANWÄLTEPARTNERSCHAFT

Juri-Gagarin-Ring 53 D-99084 Erfurt Telefon: +49 (0) 361 - 56 562 0Telefax: +49 (0) 361 - 56 562 36 E-Mail: [email protected]: www.weisskopf-law.com

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Neben dem erwähnten Versorgungsrisikoist allerdings bei der vorweggenommenenErbfolge stets zu bedenken, dass der Un-ternehmer zunächst nicht nur Vermögenin erheblichem Umfang, sondern auchMacht und Einfluss verliert. Das heißt:Was weg ist, ist weg.

Diese Folgen können dadurch gemildertwerden, dass man das Unternehmen nur„scheibchenweise“ und nicht vollständigzu Lebzeiten überträgt.

Verkauf des Unternehmens Sofern weder in der Familie noch aus demKreise der Mitarbeiter geeignete Nach-folger zur Verfügung stehen, sollte übereinen Verkauf des Unternehmens nachge-dacht werden. Auch dieser muss recht-zeitig und gründlich vorbereitet werden.Zeitdruck ist bekanntlich ein den Kauf-preis mindernder Faktor.

Übertragung nach dem TodesfallHäufig werden Unternehmen jedochnicht zu Lebzeiten übertragen, oder derUnternehmer räumt dem Übernehmen-den lediglich (Mit-)Unternehmens- bezie-hungsweise Gesellschaftsbeteiligungenein beziehungsweise ihm stehen auchnoch nach der Übertragung erheblicheVermögenswerte zur Verfügung.

Hier setzt die klassische erbrechtlicheBeratung an. Ziel ist es, die Zerschlagungdes Erbes durch die Bildung unerwünsch-ter Erbengemeinschaften und durchPflichtteilsansprüche zu vermeiden sowieSchenkungs- und Erbschaftsteuer zu spa-ren.

Ein besonderes Problem stellt erfahrungs-gemäß die Erbengemeinschaft dar. In die-ser Gemeinschaft finden sich häufig sehrunterschiedliche Charaktere, Tempera-mente und Interessen wieder. Währendeinige Erben das Unternehmen fortführenmöchten, beabsichtigen andere, es zu„versilbern“, was auch gegen den Willender anderen Erben möglich ist.

Jeder Miterbe hat Stimm-, Mitverwal-tungs- und Mitspracherechte. Das führthäufig dazu, dass wirtschaftlich dringendgebotene unternehmerische Entscheidun-gen vertagt oder gar zerredet werden.

Ist der Unternehmer (Mit-)Gesellschafter,ist der Vorrang der gesellschaftsvertragli-chen Regelungen zu beachten. Diese kön-nen der von dem Erblasser gewünschtenNachfolgeregelung entgegenstehen. Au-ßerdem kann der Erhalt des Unterneh-mens dadurch gefährdet werden, dass die

verbleibenden Mitgesellschafter erhebli-chen Abfindungsansprüchen der Erbenausgesetzt sind.

Minderjähriger ErbeFatale Folgen kann es auch haben, wenndas Unternehmen von minderjährigenPersonen geerbt wird. Dies kann dazuführen, dass wichtige unternehmerischeEntscheidungen der Zustimmung des Fa-miliengerichts bedürfen. Dies kann durchdie Anordnung einer Testamentsvollstre-ckung verhindert werden.

PflichtteilsrechtEine der größten Bedrohungen für ein Un-ternehmen stellt das Pflichtteilsrecht dar.Der Pflichtteilsanspruch ist auf Geld ge-richtet und grundsätzlich sofort zurZahlung fällig. Er berechnet sich aus demWert des gesamten Nachlasses, das Unter-nehmen eingeschlossen. Häufig zwingtder Mangel an liquiden Mitteln den Er-ben, Firmenvermögen zu veräußern oderwirtschaftlich kaum zu verkraftende Kre-dite aufzunehmen.

Erbrechtliche Beratung wichtigDem Gestalter steht ein breites Instru-mentarium zur Verminderung dieserRisiken zur Verfügung. In Anbetrachtkommen die Anordnung so genannterPflichtteilsstrafklauseln beim gemein-schaftlichen Ehegattentestament, die dieGeltendmachung von Pflichtteilsansprü-chen nach dem Tode des erstversterben-den Ehegatten sanktionieren, Anrech-nungsbestimmungen bei lebzeitigenSchenkungen, Pflichtteilsverzichte bzw.gegenständlich beschränkte Pflichtteils-verzichte, Anordnung eines Nießbrauchs-vermächtnisses sowie möglichst frühelebzeitige Schenkungen zur Vermeidungoder Verminderung von Pflichtteilser-gänzungsansprüchen.

AbschmelzungsmodellErfreulicherweise beabsichtigt der Ge-setzgeber, die harten Auswirkungen derZehn-Jahresfrist bei den Pflichtteilsergän-zungsansprüchen durch ein so genanntesAbschmelzungsmodell abzumildern. Da-durch sollen die Pflichtteilsergänzungsan-sprüche immer geringer werden, je weiterdie unentgeltliche Übertragung zurück-liegt.

Diese Vergünstigungen setzen jedoch vor-aus, dass der Lauf der Zehn-Jahresfristüberhaupt erst in Gang gesetzt wird, wasbei fehlerhafter Gestaltung (wie zumBeispiel bei Übertragung unter Nieß-brauchsvorbehalt oder an Ehegatten) je-doch nicht der Fall ist.

Am 1. November 2007 ist in der Landes-hauptstadt Erfurt mit WEISSKOPF Rechts-anwälte Partnerschaft eine neue große, regionale, spezialisierte Wirtschaftsrechts-kanzlei mit 16 Rechtsanwälten entstanden.

WEISSKOPF Rechtsanwälte Partnerschaft istaus dem Zusammenschluss von drei seit1990 mit Erfolg in Thüringen etabliertenBerater-Teams entstanden. Dies sind dasTeam um Dr. Wolfgang Weisskopf und AxelMetzner früher bei SIBETH ERFURT, dasTeam um Justus H. Kehrl und MichaelWemmer früher bei KWSP RechtsanwältePartnerschaft und das Team um Frank P.Löffler.

WEISSKOPF Rechtsanwälte sind im privatenund öffentlichen Wirtschaftsrecht, vornehm-lich in speziellen Bereichen des Handels-,Gesellschafts- und Steuerrechts, des Bau-und Immobilienrechts, des Arbeitsrechts,des Vergaberechts, des Nachfolgerechts, desKrankenhausrechts, des Kommunalrechts,des öffentlichen Versorgungsrechts (Wasser,Abwasser, Energie) und schließlich des öf-fentlichen Unternehmens- und Privatisie-rungsrechts tätig.

Strategie und Ziel von WEISSKOPF Rechts-anwälte ist es, als große Wirtschaftsrechts-kanzlei in Thüringen noch fokussierter alsbisher die vorwiegend mittelständischenUnternehmen aus dem privaten und öffent-lichen Bereich aus der Region und aus demgesamten Bundesgebiet beraten zu können.Für WEISSKOPF Rechtsanwälte stellt dienachhaltige fachliche und branchenspezifi-sche Spezialisierung das wesentliche Ele-ment für eine erfolgreiche und zukunfts-fähige Arbeit auch in einem vorwiegendregionalen Markt dar.

Michael Wemmer,Fachanwalt für Erbrecht, für Miet- undWohnungseigentumsrecht

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Zwar gibt es bei der Besetzung vonSchlüsselpositionen eine klare Präferenzfür Familienmitglieder. Doch gibt es auchfür Familienunternehmen viele Gründe,familienfremden Managern die Führungdes operativen Geschäfts anzuvertrauen.Dabei geht es in erster Linie darum,Know-how auf dem Arbeitsmarkt einzu-kaufen, das in der Familie fehlt.

Eine Studie von PricewaterhouseCoopers,für die 118 Topmanager befragt wurden,zeigt eine ambivalente Haltung der Fami-lienunternehmen zu externem Führungs-personal auf. Ein großer Teil der Be-fragten hält die Berufung familienfremderManager für einen wesentlichen Beitragzur Professionalisierung der Familien-unternehmen. Gleichzeitig fürchten siejedoch, dass die Identität des Familien-unternehmens verloren geht, wenn dieFamilie nur noch eingeschränkt oder garnicht mehr im Management vertreten ist.

Die wichtigsten Studienergebnisse:

Jedes vierte Unternehmenist fest in FamilienhandDie meisten Familienunternehmen betei-ligen sowohl Familienmitglieder als auchexterne Manager an der Geschäftsfüh-rung. Allerdings ist bei fast jedem viertenUnternehmen das Topmanagement aus-schließlich mit Familienmitgliedern be-setzt. Umgekehrt halten lediglich 15 Pro-zent der Unternehmen die Familiekomplett aus der Geschäftsführung her-aus.

Künftig werden Familienunternehmenvoraussichtlich häufiger von externenManagern gesteuert. Jeder vierte Befragteerwartet einen steigenden Anteil familien-fremder Führungskräfte, nur jeder zehn-te sieht mehr Familienmitglieder imManagement.

Zukunftssicherung durch Professionalisierung des Managements

Wer leitet zukünftig die deutschen Familienunternehmen?

Großunternehmen beschäftigenhäufiger ExterneJe größer und international bedeutenderein Familienunternehmen ist, desto stär-ker ist der Einfluss familienfremderManager in der Geschäftsführung. Sosind externe Topmanager bei fast jedemzweiten international aktiven Unterneh-men in der Mehrheit, aber nur bei jedemvierten ausschließlich in Deutschland tä-tigen Familienunternehmen. Auch großeUnternehmen vertrauen stärker auf exter-ne Führungskräfte. So dominieren famili-enfremde Manager in 60 Prozent derFamilienunternehmen mit mehr als 500Mitarbeitern. Bemerkenswert ist jedoch,dass größere Unternehmen in Zukunftwieder mehr Familienmitglieder in dasTopmanagement holen wollen.

Knappe Mehrheit stellt Fremdmanagern positives Zeugnis ausMit der Arbeit externer Manager ist eine

Im Zweifel für die Familie – so kritisch sehen Familienunternehmen externe Manager.

Ein Familienunternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass die Geschäftspolitik von den Eigentümerfamilien bestimmt wird. Im idealtypi-schen Fall sind Familienunternehmer Eigentümer und Geschäftsführer in einer Person. Das Bild vom Patriarchen, der die eigene Firma lenktund als Lebenswerk an seine Kinder weitergibt, trifft jedoch nur auf einen Teil der Familienunternehmen zu.

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knappe Mehrheit der befragten Familien-mitglieder zufrieden: 54 Prozent haltenfamilienfremde Führungskräfte im Top-management für „eher positiv“, währendjeder Dritte (34 Prozent) „eher negativ“eingestellt ist.

Gleichzeitig räumen 50 Prozent der Fa-milienmitglieder ein, dass Familienunter-nehmen nicht mehr ohne externe Ma-nager in Spitzenpositionen auskommen.Fast 60 Prozent stimmen der Aussage zu,dass Familienfremde die notwendige Pro-fessionalisierung in Familienunterneh-men bringen.

Im Zweifel für die FamilieUngeachtet der insgesamt guten Leis-tungsbewertung bleibt die Grundhaltungder Familienmitglieder gegenüber exter-nen Führungskräften kritisch. So stim-men fast 80 Prozent der zur Familie gehö-renden Führungskräfte der Aussage zu,dass die Beschäftigung familienfremderManager „im Grunde immer eine Notlö-sung“ ist.

Zudem glaubt eine deutliche Mehrheitvon 60 Prozent, dass man „eigentlich nurFamilienmitgliedern richtig vertrauenkann“. In diesen Aussagen offenbart sichein grundlegender Kulturkonflikt zwi-schen familienfremden Managern, diehäufig Erfahrungen in börsennotiertenGesellschaften gesammelt haben, undFamilienmitgliedern, die im Zweifel mehrWert auf Traditionen als auf den Share-holder-Value legen.

Das insgesamt gewichtigste Argument ge-gen die Berufung externer Manager ist dieSorge vor einem langfristigen Identitäts-verlust. Bemerkenswert ist, dass nicht nur72 Prozent der befragten Familienmit-

glieder dieses Risiko sehen, sondern auch82 Prozent der familienfremden Füh-rungskräfte.

Familienunternehmen mit NachwuchssorgenKnapp jedes dritte Familienunternehmenhat Schwierigkeiten, geeignetes Personalfür das Topmanagement zu finden.

Dabei besteht offenbar ein Zusammen-hang zwischen der latent ablehnendenHaltung gegenüber Fremdmanagern undder Attraktivität der Familienunterneh-men als Arbeitgeber. So glauben immer-hin 40 Prozent der familienfremden Ma-nager, dass junge Führungskräfte inbörsennotierten Unternehmen bessereKarrierechancen haben als in Familien-unternehmen.

Tatsächlich kann von Chancengleichheitim Wettbewerb mit Familienmitgliedernkeine Rede sein. So glaubt nur eine kleineMinderheit der Befragten, dass für denErfolg in Familienunternehmen die Kom-petenz des Managers wichtiger ist als dieZugehörigkeit zur Familie. Selbst von denbefragten Familienmitgliedern stimmtnur gut jeder zehnte dieser Aussage zu.

ResümeeEs sprechen viele Argumente für bezie-hungsweise gegen externe Manager in Fa-milienunternehmen. Wir empfehlen früh-zeitig über die Nachfolgeproblematik imManagement nachzudenken sowie Chan-cen und Risiken abzuwägen.

Eine Professionalisierung des Manage-ments sichert in jedem Fall die ZukunftIhres Unternehmens.

MARIO SCHUMANN, STEUERBERATER, MANAGER, PRICEWATERHOUSECOOPERS

PricewaterhouseCoopers AGWirtschaftsprüfungsgesellschaftMario SchumannSteuerberater, ManagerParsevalstraße 2D-99092 ErfurtTelefon: +49 (0) 361 5586-169Telefax: +49 (0) 361 5586-261Internet: www.pwc.deE-Mail: mario.schumann@

de.pwc.com

Die PricewaterhouseCoopers AG Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft ist mit fast8.400 Mitarbeitern und einem Umsatz-volumen von rund 1,35 Milliarden Euro inDeutschland eine der führenden Wirt-schaftsprüfungs- und Beratungsgesell-schaften. An 28 Standorten arbeiten Ex-perten für nationale und internationaleMandanten jeder Größe.

PwC bietet Dienstleistungen in den Berei-chen Wirtschaftsprüfung und prüfungsna-he Dienstleistungen (Assurance), Steuer-beratung (Tax) sowie Transaktions-,Prozess- und Krisenberatung (Advisory).

Eine hohe Qualitätsorientierung sowievorausschauendes Denken und Handelnkennzeichnen die Aktivitäten des Unter-nehmens.

KontaktArgumente für die Berufung externer Manager nach Familienzugehörigkeit

Quelle: Fremdmanager in Familienunternehmen, PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, März 2008

Mario Schumann, Steuerberater, Manager

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Annette Theil-Deininger,Michael Burchardt, Geschäftsführung der BBT und der MBG

Bürgschaftsbank Thüringen GmbH,Mittelständische BeteiligungsgesellschaftThüringen mbH Bonifaciusstraße 19 D-99084 Erfurt Telefon: +49 (0) 361 - 2135 0Telefax: +49 (0) 361 - 2135 100E-Mail: [email protected]

[email protected] Internet: www.bb-thueringen.de

www.mbg-thueringen.de

Folgt man einer Hochrechnung des Ins-tituts für Mittelstandsforschung Bonn ausdem Jahr 2005, so stehen bei rund 71.000mittelständischen Unternehmen in Deutsch-land über kurz oder lang notwendigeUnternehmensnachfolgen an. Mangels ge-eigneter Übernehmer werden nach ge-nannter Hochrechnung fast 6.000 dieserBetriebe stillgelegt, was einen Verlust vonetwa 33.500 Arbeitsplätzen mit sich bringt.

Eine gute Nachfolgeplanung folgt einerlangfristigen Strategie, um das Unterneh-men am Markt zu halten. Hinzu kommt,dass sowohl vom Übergeber als auch vomÜbernehmer eine ganze Reihe von Auf-gaben erfüllt werden müssen.

Hierzu bedarf es entsprechender Partner,da der Wert des Unternehmens, ein steu-eroptimiertes Übertragungsmodell sowiedie Art der Kaufpreiszahlung und -finan-zierung im Vordergrund stehen. Dabeimuss den Interessen beider Parteien ent-

Für viele Mittelständler ist die Regelung der Unternehmensnachfolge ein sehr aktuelles Themaund akutes Problem zugleich. Gerade in kleinen und mittleren inhabergeführten Unternehmenfindet sich in der Familie kein geeigneter oder gewillter Nachfolger.

Unternehmensnachfolgefinanziert mit BBT & MBG

sprochen werden, was oftmals eine He-rausforderung für alle beteiligten Partnerist.

Hilfestellung bei der Bewältigung der Auf-gaben können die Industrie- und Handels-kammern beziehungsweise Handwerks-kammern bieten, die auf ihre kompetentenNetzwerkpartner in Sachen Unterneh-mensnachfolge verweisen können.

Bürgschaftsbank Thüringen GmbH Die Bürgschaftsbank Thüringen GmbHsteht im Rahmen der finanziellen Gestal-tung von Unternehmensnachfolgen als er-fahrener und kompetenter Partner sowieals Selbsthilfeeinrichtung der gewerbli-chen Wirtschaft zur Verfügung. Sie han-delt dabei stets nach dem Grundsatz, dasskeine sinnvolle Finanzierung an fehlen-den Sicherheiten scheitern darf. Sie stelltSicherheiten in Form von bis zu 80 pro-zentigen Ausfallbürgschaften gegenüberfinanzierungsbereiten Kreditinstituten.

Eine gute Nachfolgeplanung bedarf einer langfristigen Strategie und kompetenter Partner.

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Hilfreiche Checks für die Nachfolge



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Voraussetzungen hierfür sind, es handeltsich um ein wirtschaftlich sinnvolles Vor-haben mit realistischen Zukunftschancenunter entsprechender unternehmerischerQualifikation beziehungsweise den erfor-derlichen Voraussetzungen in fachlicher,persönlicher und kaufmännischer Hin-sicht dafür. Aus diesen Voraussetzungenresultiert eine individuelle Prüfung derkünftig handelnden Person, eine Prüfungdes Vorhabens sowie ein Rating des Kre-ditnehmers.

Die Möglichkeiten der Förderung von Un-ternehmensnachfolgen schließen eineÜbernahme von Bürgschaften für alle Fi-nanzierungen, die eine bankübliche Besi-cherung erfordern, ein. Eine weitere För-dermöglichkeit besteht in der Übernahmevon Garantien gegenüber der Mittelstän-dischen Beteiligungsgesellschaft Thürin-gen mbH oder gegenüber anderen priva-ten Beteiligungsgesellschaften.

Die Bürgschaft und/oder die Garantiedarf dabei je Unternehmen eine Millionbeziehungsweise 800.000 Euro, jedochhöchstens 80 Prozent des Kredites bezie-hungsweise der Beteiligung, nicht über-steigen.

BBT Control und BBT Control HandwerkVerbunden mit der Zielstellung, Existenz-gründungen und Unternehmensnachfol-gen sicherer und dauerhafter zu erhalten,hat die Bürgschaftsbank in 2007 mit denArbeitsgemeinschaften der Thüringer In-dustrie- und Handelskammern sowie derThüringer Handwerkskammern Koopera-tionsvereinbarungen geschlossen und dasBeratungsprogramm BBT Control bezie-hungsweise BBT Control Handwerk insLeben gerufen.

Damit eine Gründung in Form einer Un-ternehmensnachfolge nicht an betriebs-wirtschaftlichen Schwächen scheitert, bie-tet die BBT in enger Zusammenarbeit mitder jeweiligen IHK beziehungsweise HWKBürgschaften mit begleitender Beratungan.

Die Leistungen von BBT Control beziehensich schwerpunktmäßig auf Plan-Ist-Ver-gleiche anhand der Ursprungsplanung unter Einbeziehung aktuellen Zahlen-materials, Erstellung einer Abweichungs-analyse, der Aktualisierung der Jahrespla-nung, der Erarbeitung von Handlungs-empfehlungen für geeignete Maßnahmenbei etwaigen Fehlentwicklungen sowieBegleitung bei der Durchführung derempfohlenen Maßnahmen. Die Vorteilefür einen Nachfolger liegen unter anderem

in einer transparenten Ist-Situation, derPlausibilisierung der Unternehmenspla-nung, einer höheren Qualität seiner Bank-beziehung sowie der Vorbeugung eventu-eller Fehlentwicklungen durch einefachkundige Beratung.

Eine Bürgschaft mit begleitender Beratungvermindert Risiken und erhöht die Er-folgschancen der Nachfolgeregelung.

MittelständischeBeteiligungsgesellschaft Thüringen mbHDie Bedeutung von Beteilligungskapital,wie Eigenkapital zu verstehen, sollte gera-de bei Unternehmensnachfolgen nicht un-terschätzt werden. Hierfür stellt dieMittelständische BeteiligungsgesellschaftThüringen Angebote pro Unternehmenbis zu einer Millionen Euro in Form einerstillen Beteiligung. Die Beteiligung hat ei-ne Laufzeit von maximal 15 Jahren. Diehierfür zu leistenden Kosten beziehensich auf ein bonitätsabhängiges festes undein gewinnabhängiges Entgelt. Die Rück-zahlung erfolgt am Ende der Laufzeit oh-ne Aufpreis.

MBG NachfolgeSeit 2007 bietet die MBG gerade auch fürUnternehmensnachfolger in kleinerenUnternehmen stille Beteiligungen bis250.000 Euro an. Vorteil: deutlich redu-zierte Beteiligungsentgelte im ersten bisdritten Jahr der Laufzeit, die hier maximalzehn Jahre beträgt. Ein weiterer Vorteil imRahmen dieses Angebotes: Auf Wunschund bei Bedarf erfolgt ein enges Coachinginnerhalb der Startphase. Die Vorteile desBeteiligungskapitals liegen unternehmer-seitig zweifelsfrei darin, dass keine Ver-wässerung der Anteile erfolgt und derUnternehmer Herr seiner Entscheidungenbleibt. Aus der Beteiligung erwächst kei-ne Publizitätspflicht, ausgenommen Ak-tiengesellschaften. Für das Eingehen derBeteiligung sind keine banküblichen Si-cherheiten erforderlich, das heißt, dassdiese Sicherheiten für weitere Bankfinan-zierungen zur Verfügung stehen. Eine Be-teiligung verbessert schließlich das Ratingund trägt gleichzeitig zur Verbesserungder Kreditkonditionen bei. Für eine finan-zierende Hausbank liegen solche Vorteilewie Risikosplittung durch einen zusätzli-chen, zudem neutralen Finanzierungs-partner nahe.

FazitDie Mittelständische Beteiligungsgesell-schaft Thüringen bietet mit Unterstützungder BBT eine stabile, langfristige und stra-tegische Partnerschaft auch in SachenUnternehmensnachfolge.

Ein Nachfolger-, Übergeber- und Be-triebs-Check ist hilfreich, um die aktuel-le Situation als Übergeber oder Nach-folger festzustellen.

Sie stellen weiterhin eine Grundlage dar,um mit einer in Nachfolgefragen erfah-renen Rechtsanwaltskanzlei oder Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft das ent-sprechende gesellschaftsrechtlich undsteuerlich passende Konzept zu erarbei-ten.

Mögliche Varianten können hierfür unteranderem sein:

Aufnahme eines neuen Gesellschaftersim Wege einer Kapitalerhöhung

Auszahlung des Gesellschaftsanteilsdurch einen neuen Gesellschafter oderÜbernehmer, zum Beispiel im Rahmeneines MBO oder MBI

Betriebsaufspaltung unter Veräußerungder Betriebsgesellschaft mit der Maß-gabe, dass dem Übergeber künftig dieMiete für die in seinem Eigentum ver-bliebene Betriebsimmobilie als laufen-des Einkommen zufließt

Kaufpreisfinanzierung über eine Grün-dungsgesellschaft

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Der Anschluss an das Tarifwerk der iGZ-/DGB-Tarifgemeinschaft sichert Arbeit-nehmern neben tariflichen Löhnen mitübertariflichen Zulagen je nach Einsatzauch Urlaubs- und Weihnachtsgeld sowiesonstige soziale Leistungen. Gerade dieserTarifvertrag findet großen Zuspruch beiArbeitnehmern und ist auch ein Grund fürdie überdurchschnittliche Nachfrage vonhochqualifizierten Arbeitsuchenden.Nicht zuletzt profitieren die Zeitarbeit-nehmer von einem professionellen, erfah-renen und zuverlässigen Arbeitgeber undkönnen neue berufliche Erfahrungen anverschiedenen Arbeitsplätzen überwie-gend in Thüringen sammeln.

Das Unternehmen ist zudem zertifiziertnach DIN EN ISO 9001:2000 und unter-stützt die Ausbildungsinitiative der IHK.Mit einem Netz von 14 bedarfsgerecht undschnell operierenden Standorten, derenPersonaldisponenten mit langjährigerMarkterfahrung aufwarten können, entla-sten wir den Kunden in der Personalarbeitund mindern somit Unternehmensrisikenbei personellen Entscheidungen. Als er-ster und einziger Prädikatsträger desFreistaats Thüringen bekam die GeAT AG


Die GeAT AG konnte in den letzten Jahren ihre Standorte als größter Thüringer Personal-dienstleister in Thüringen permanent ausbauen und ihre Marktstellung festigen.

Helmut MeyerVorstandssprecher der GeAT AG

FAIRplay in der GeAT AG – Zeitarbeit mit Zukunft

Flexibilisierungsinstrumente

Zeitarbeit ist ein Flexibilisierungsinstrument von vielen – unbestritten: das Modernste.

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GZ

e.V.

Kontakt

GeAT AG Juri-Gagarin-Ring 152D-99084 ErfurtTel.: +49 (0) 361 - 558 46 0Fax: +49 (0) 361 - 558 46 10E-Mail: [email protected]: www.geat.de

freie Mitarbeiter

Outsourcing

Projektarbeit

Arbeitszeitmodelle

Werkverträge

Teilzeit

befristete Verträge

PraktikantenOnsite- / Inhouse-Lösungen

Zeitarbeit

Stamm

Überstunden

Rentner!

die Urkunde der sozialverträglichen inte-grativen Arbeitnehmerüberlassung über-reicht. Die Kunden schätzen die Qualitätder Zeitarbeitnehmer sehr hoch ein. Diejährliche Übernahmequote beim Kunden-unternehmen liegt zurzeit bei 53 Prozent.„Das ist ein Indiz für die bedarfsgerechtenPersonallösungen für unsere Partner“, soHelmut Meyer, Vorstandssprecher derGeAT AG.

GeAT AG – im Überblick

Von März 2007 bis März 2008 erfolgten1.700 Neueinstellungen.65 Prozent der Zeitarbeiter sind bereitsüber zwei Jahre unbefristet angestellt.Bis zu 100 neue Mitarbeiter finden mo-natlich eine Anstellung bei der GeAT AG.Die GeAT AG ist zertifiziert nach DIN ENISO 9001:2000.Die GeAT AG ist an das Tarifwerk der iGZ-/DGB-Tarifgemeinschaft angeschlossen.Die GeAT AG ist mit rund 3.500 Firmen-kunden ein effizienter und leistungs-fähiger Personaldienstleister.16.278 Zeitarbeitnehmer wurden bisherbei der GeAT AG eingestellt.

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Die positive wirtschaftliche Entwicklung in den Unternehmen erfordert qualifiziertes und fle-xibles Personal. Jedoch bestimmen Fachkräftemangel und die damit verbundenen demografi-schen Herausforderungen seit langem unternehmerisches Handeln. Von Experten wird der ak-tuelle Fachkräftemangel sogar als Existenz bedrohend eingestuft.

Die Erfahrung teilt auch einer, der es wis-sen muss: Helmut Meyer, Vorstands-sprecher des größten Thüringer Personal-dienstleisters GeAT AG in Erfurt. „Wirkönnen den Bedarf unserer Kunden nichtimmer sofort abdecken, weil es zuneh-mend an den erforderlichen Qualifika-tionen fehlt“, so Helmut Meyer. SeinUnternehmen aber lebt vom bedarfsge-rechten Einsatz von Arbeitskräften undhat deshalb die Konsequenz gezogen, sichintensiv bei der Ausbildung und Quali-fikation zu engagieren. „Dazu hat dieGeAT AG Projekte entwickelt, die ein Bau-stein der firmeneigenen GeAT-Akademiesind“, sagt Meyer.

Bereits im Sommer 2006 ist man einePartnerschaft mit der FachhochschuleJena eingegangen und damit in der Zeit-arbeit erster Sponsor einer Lehrveranstal-tung für Betriebswirtschaftsstudenten undPraktiker. „Wir schlagen Brücken und ver-binden erfolgreiche Praxis mit unsererZukunft, den Talenten von morgen“, be-richtet Meyer.

Die GeAT AG sponsert jedes Winter-semester eine Lehrveranstaltung für 18Studenten und sechs Praktiker, die alsPartnerunternehmen des Personaldienst-leisters Bildungsgutscheine erhalten. „ImWintersemester 2006/07 startete das ersteSeminar“, erläutert GeAT-Personalreferen-tin Angelika Schulz die Kooperation. „DasSeminar befasste sich mit Fragen aus derKommunikation und der Mitarbeitermo-tivation“, sagt Schulz. Im Wintersemester2008/09 findet das nächste Seminar statt.Insgesamt läuft die Kooperationsverein-barung zwischen der GeAT AG und derFachhochschule Jena über fünf Jahre.

Bessere Bezahlung durch bessere QualifikationHandlungsbedarf sieht Helmut Meyeraber auch bei der Qualifikation derZeitarbeitnehmer. Nach seiner Einschät-zung beläuft sich der fachtheoretischeWeiterbildungsanteil bei ihnen auf zweibis drei Prozent. „Das müssen wir ver-zehnfachen“, formuliert der GeAT-Vor-

standssprecher seinen Anspruch. Um die-ses Ziel zu erreichen, hat das Unter-nehmen die GeAT-Akademie um einenBaustein erweitert. „Bessere Qualifikationerlaubt den Einsatz in gut bezahlte Stel-lungen und damit eine bessere Pers-pektive für den Zeitarbeitnehmer“, sagtMeyer.

Die beschäftigten Zeitarbeitnehmer erhal-ten in der GeAT-Akademie die Möglichkeitüber zusätzlich angebotene Qualifizie-rungsmaßnahmen eine optimale Vorbe-reitung auf qualifizierte Einsätze imKundenunternehmen. Die erforderlichenMaßnahmen werden hauptsächlich thü-ringenweit vor Ort in den Niederlassun-gen organisiert – „mit Erfolg“, wie die Nie-derlassungsleiter berichten, zum Beispielim Fachhelferbereich der Erwerb des ak-tuellen Schweißerpasses oder eine Weiter-bildung zur CNC-Fachkraft.

Schulung in ArbeitssicherheitUnabhängig von den weiterqualifizieren-den Schulungen bekommt jeder neu eingestellte Zeitarbeitnehmer eine Unter-weisung in die aktuellsten Arbeitssicher-heits- und Arbeitsschutzvorschriften imKundenunternehmen.

Denn nur mit qualifiziertem Personalkann gegenüber den Kunden das Quali-tätsversprechen eingehalten werden, wel-ches die GeAT AG in ihrem Qualitäts-kompass festschreibt.

Aus- und Weiterbildungfür KundenunternehmenEin weiteres Angebot bietet die GeAT-Akademie ihren Kundenunternehmen:„Wir haben die Erfahrung gemacht, dassviele Betriebe Aus- und Weiterbildungs-angebote nicht zur Verfügung stellen, weilsie den bürokratischen und unüberwind-baren Aufwand bei der Einrichtung vonAusbildungsplätzen scheuen“, so Meyer.Ein Beispiel für diese erfolgreiche Aus-bildung ist Herr André Hartl der DekontGmbH. Damit wurde dem Jugendlichen,dem Unternehmen und der Ausbildungs-situation positiv begegnet.

Vorsprung durch Qualifikation

Das Kerngeschäft der GeAT AG sind Per-sonaldienstleistungen nach dem Arbeitneh-merüberlassungsgesetz (AÜG).

Die GeAT AG ist einziger aktiver Prädi-katsträger der integrativen, sozialverträgli-chen Arbeitnehmerüberlassung des Frei-staats Thüringen.

Leistungen

Arbeitnehmerüberlassung nach demArbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG)mit unbefristeter Erlaubnis

On-Site Management

Entwicklung von Personaldienst-leistungen in und für Ihr Unternehmen

Arbeitsvermittlung

externes Personalmanagement, Personal-beratung

Outsourcingberatung

Arbeitnehmerübernahmen durch dieGeAT AG bei personellen Überkapazitä-ten aus Ihrem Personalbestand (Out-placement- und Newplacementberatung)

Qualifizierungsmanagement

Geschäftsfelder der GeAT AG

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Berufsabschluss

Berufs-ausbildung

betrieblich und schulisch2 – 3 1/2 Jahre

Mittlerer Bildungsabschluss

Wege mit mittlerem Bildungsabschluss



Bei der Suche nach passenden Auszubildenden ist der Schulabschluss ein wichtiges Auswahlkriterium. Hier ein paar Informationen speziell für Thüringen:

Nachwuchsgewinnung – welcher Schulabschluss passt?

Grundsätzlich sind nach dem Berufsbil-dungsgesetz beziehungsweise der Hand-werksordnung zunächst keine bestimm-ten Schulabschlüsse vorgeschrieben. Esmuss aber die allgemeine Schulpflichtvon neun Jahren erfüllt sein.

Nach neun erfolgreichen Schuljahren wirdin Thüringen der Hauptschulabschluss inder Regelschule erreicht.

Für den „Qualifizierten Hauptschulab-schluss“ benötigt man die erfolgreich be-standene Prüfung am Ende der neuntenKlasse. Sollte die neunte Klasse nicht be-standen werden, kann bei erfolgreichemAbschluss eines Berufsvorbereitungsjah-res (BVJ) eine dem Hauptschulabschlussgleichwertige Qualifikation erworben wer-den.

Nach zehn erfolgreichen Schuljahren inder Regelschule wird die „Mittlere Reife“(Realschulabschluss) erreicht. Mit Verset-zung in die 11. Klasse haben Gymnasias-ten in Thüringen eine der „MittlerenReife“ entsprechende Schulbildung. Schü-

ler einer Fachoberschule erwerben die„Fachhochschulreife“. Diese befähigt fürein Studium an Fachhochschulen.

Schüler eines Gymnasiums erwerben die„Allgemeine Hochschulreife“ (Abitur) mitder Befähigung für jedes Studium oder je-de Ausbildung.

Weitere Informationen zu den Anforde-rungen für eine Ausbildungsstelle inHinblick auf Schulabschlüsse und auf spe-zielle Voraussetzungen für die jeweiligeBerufsschule sowie zum aktuell verfügba-ren Bewerberpotenzial erteilen die An-sprechpartner im Arbeitgeberservice derAgentur für Arbeit.

Service-Rufnummer für ArbeitgeberMo –Fr von 8.00 bis 18.00 Uhr Telefon 01801 664466*

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Die Bandbreite der Berufe ist groß – undwächst weiter. Ab August wird die Palet-te der 344 staatlich anerkannten Ausbil-dungsberufe voraussichtlich um siebenneue ergänzt. Die neuen Ausbildungsord-nungen werden derzeit noch erarbeitet.

Neue Berufsbilder entstehen durchwirtschaftlichen Wandel und spezifi-schere Anforderungen am Arbeitsplatz.Industrie, Handwerk und Dienstleisterbieten ab Sommer 2008 sieben neueAusbildungsberufe an. Zusätzlich wer-den vier bestehende Ausbildungsbe-rufe neu geordnet. Für angehendeFriseure, Pferdewirte, Seiler und Fach-kräfte für Schutz und Sicherheit gibt esdann neue Lehrpläne.

Die neuen AusbildungsberufeFachkraft für Automatenservice Automatenfachmann/-frauFotomedienfachmann/-frau Personaldienstleistungs-kaufmann/-frauProduktionstechnologe/-technologinServicekraft für Schutz undSicherheitSpeiseeishersteller/-in

Nähere Informationen zu den neuenAusbildungsberufen erhalten Sie beimArbeitgeberservice der Bundesagenturfür Arbeit.

Neue Ausbildungsberufe in 2008

Kontakt: Arbeitgeberservice

Fachhoch-schulreife

AbiturAllgemeine Hochschulreife

Höhere Berufsfachschule

2 bzw. 3 Jahre

Fachoberschule

2 Jahre

GymnasialeOberstufe

des Gymnasiums,der Gesamtschule oder

des berufl. Gymnasiums*

3 Jahre

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* mit der Möglichkeit zum Erwerb eines beruflichen Abschlusses 3 1/2 bis 4 Jahre

Wege mit Hauptschulabschluss

Berufsabschluss

Berufs-ausbildung

Berufsfachschulemit beruflichem

Abschluss

2 Jahrez.B. Kinderpfleger

BVJ

Hauptschulabschluss / Qualifizierender Hauptschulabschluss

Abgangszeugnis

Mittlerer Bildungsabschluss

Berufsfachschule –berufs- bzw.

teilqualifizierend

1–3 Jahrez.B. Elektrotechnik

besondere 10. Klasse an

der Regelschule

1Jahr

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Bei vollen Auftragsbüchern erbringen Mensch und Maschine jeden Tag aufs Neue Höchstleis-tungen. Doch wer mit den Entwicklungen Schritt halten und sich am globalen Markt erfolg-reich behaupten will, muss zwangsläufig auch in Technik investieren und seine Mitarbeiterqualifizieren. Das kostet Zeit und Geld. Die Arbeitsagenturen bieten verbesserte Fördermög-lichkeiten für Unternehmen, die teilweise sogar zu kombinieren sind.

WeGebAUMit diesem Programm unterstützen dieArbeitsagenturen die Qualifizierung älte-rer und ungelernter Beschäftigter. Bei Äl-teren können Weiterbildungskosten über-nommen und bei Ungelernten Zuschüssezum Arbeitsentgelt gewährt werden. DieHöhe richtet sich nach Umfang der weiter-bildungsbedingt ausgefallenen Arbeits-zeit.

ArbeitsentgeltzuschussArbeitgeber erhalten einen Zuschuss zumArbeitsentgelt, wenn ihr Arbeitnehmer:

bisher keinen Berufsabschluss erwor-ben hat oder mehr als vier Jahre in die-sem nicht tätig war,im Rahmen des bestehenden Arbeits-verhältnisses und unter Fortzahlung des Arbeitsentgeltes eine Teilqualifikation oder einen Berufsabschluss erwirbt,wegen der Teilnahme an der Weiterbil-dung die Arbeitsleistung nicht ganz oder teilweise erbringen kann.

Der Zuschuss kann 50 bis 100 Prozent desArbeitsentgeltes betragen. Die Weiterbil-dung kann unter Umständen mit einerZahlung von Weiterbildungskosten (beiAnerkennung) und eines Vertreterzu-schusses kombiniert werden.Beispiel: Der Arbeitnehmer ist gelernterKaufmann, seit fünf Jahren Bauhelfer ineinem Baubetrieb. Perspektiven werdenfür ihn durch einen Baumaschinenführermöglich und notwendig. Hier kann Ar-beitsentgeltzuschuss gezahlt werden.Auch die Kosten der Weiterbildung sindbei Anerkennung durch die Arbeitsagen-tur über den Bildungsgutschein förderfä-hig. Betrifft dies mehrere Arbeitnehmeroder einen Zeitraum von mehr als vierWochen und stellt der Arbeitgeber einenSpringer befristet zur Absicherung ein,kann dieser auch mit dem Vertreterzu-schuss gefördert werden.

Weiterbildungskosten für Beschäftigte ab 45 Jahren Arbeitgeber mit weniger als 250 Mitarbei-tern, deren Betrieb der KMU-Definitionentspricht, erhalten Zuschüsse für die Bil-dungsmaßnahme für Mitarbeiter über 45Jahre, wenn:

diese Maßnahme außerhalb des Betrie-bes erfolgt und notwendig ist,Anspruch auf Arbeitsentgelt besteht,die Maßnahme zugelassen/anerkannt ist (das teilt der Träger mit),es sich nicht um arbeitsplatzbezogeneAnpassungsqualifizierungen handelt.

Die Arbeitsagentur erstattet dem Arbeit-nehmer die Lehrgangskosten und gegebe-nenfalls einen Zuschuss für notwendigeauswärtige Unterbringung oder ähnliches.Auch hier sind Kombinationen mit Arbeits-entgelt- und Vertreterzuschuss möglich.Beispiel: Die Betriebserweiterung bedingtneue zusätzliche Maschinen im CNC-Be-reich. Für den Arbeitnehmer ist es wich-tige Voraussetzung, erstmals mit CNC zuarbeiten und die neue Steuerung zu be-herrschen. Der Lehrgang des Herstellerszur Steuerung erfolgt außerhalb und istanerkannt. Eine Förderung durch den Bil-dungsgutschein kann erfolgen. Ist der Ar-beitnehmer noch „ungelernt oder ähnli-ches“ kann eine Kombiförderung mit demArbeitsentgeltzuschuss erfolgen und gege-benenfalls auch ein Vertreter bezuschusstwerden.

Der Vertreterzuschuss bezieht sich auf ei-ne befristete Einstellung eines arbeitslosenBewerbers, der als direkter oder indirek-ter Vertreter eine Lücke durch Qualifizie-rung schließt. Dies muss nicht zeitgleichmit der Qualifizierung erfolgen, jedoch imselben Kalenderjahr. Das ProgrammWeGebAU ist auch direkt mit der Einstel-lung realisierbar. Gesetzlich oder tariflichvorgesehene Weiterbildungsmaßnahmensind jedoch nicht förderungsfähig.

Ab sofort arbeiten die Arbeitsagenturenmit externen Weiterbildungsberatern zu-sammen, die Unternehmer bei Fragenzum Sonderprogramm WeGebAU beraten.Diese können ergänzend zum Angebotder Arbeitsagentur initiativ auf Arbeitge-ber zugehen. Sie beraten zu Fördermög-lichkeiten und Fördervoraussetzungendes Sonderprogramms und zum individu-ellen Weiterbildungsbedarf der Beschäf-tigten im Unternehmen. Darüber hinausunterstützen sie Personalentscheider beider Organisation von Weiterbildungen.

Zukunftssicherung mit qualifizierten Fachkräften

Altersteilzeitarbeit als Chance für jüngere Mitarbeiter

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Vereinbart ein Unternehmen mit einem Ar-beitnehmer, der das 55. Lebensjahr vollen-det hat, Altersteilzeitarbeit, kann dies mitLeistungen der Bundesagentur für Arbeitgefördert werden. Voraussetzung ist, dassder durch den Altersteilzeitarbeitnehmerfreigemachte Arbeitsplatz wiederbesetztwird. Dies kann mit folgenden Personen-gruppen (Wiederbesetzer) erfolgen:

AusgebildeteAuszubildende (nur in Kleinunter-nehmen mit bis zu 50 Beschäftigten)arbeitslos gemeldete Personen

Bisher war die Wiederbesetzung mit arbeits-los gemeldeten Personen sehr aufwändig.Arbeitgeber mussten ermitteln, ob es sichum Arbeitslosengeld I-Empfänger oder Ar-beitslosengeld II-Empfänger handelt. Im Falleiner Wiederbesetzung mit einem Arbeitslo-sengeld II-Empfänger war nur eine Förde-rung möglich, wenn für diesen auf Anfragebeim zuständigen Träger der Grundsiche-rung (Arbeitsgemeinschaft, optierende Kom-mune beziehungsweise getrennte Träger-schaft) eine Kostenzusage erteilt wurde.Auch die Bescheide erhielten die Antrag-steller je nach Leistungsempfänger von un-terschiedlichen Stellen.

Neu: Künftig gibt es nur noch einen An-sprechpartner, wenn es um die Förderungder Altersteilzeitarbeit geht – die Agenturfür Arbeit.

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Die Subvention ist Teil des Jobstarter-Pro-gramms. Dabei wird für „Jobstarter“ pass-genaue Vermittlung Auszubildender aberauch die Vermittlung von Altbewerberngefördert. Schavan: „Wir wollen Aufstiegdurch Bildung ermöglichen, indem wirBarrieren an Schnittstellen unseres Bil-dungssystems abbauen.“

In Thüringen hingegen gibt es entschiede-nen Widerstand gegen den Ausbildungs-bonus. „Geldverschwendung“, nannte esder Vizepräsident des Deutschen Indus-trie- und Handelskammertages, NielsLund Chrestensen. 85 Prozent der Betrie-be ändern nach einer bundesweitenUmfrage ihre Ausbildungspläne infolgedes Bonus noch lange nicht. Viele derUnternehmen planten ohnehin, ihr Aus-bildungsangebot zu vergrößern. „Die neh-men dann den Bonus mit. ZusätzlicheAusbildungsplätze entstehen dadurchaber nicht.“ Auch der Ostthüringer IHK-Präsident Hans B. Bauerfeind sprach vom„kostspieligen Bürokratiemonster“. Geld-spritzen könnten die mangelnde Ausbil-dungsreife eines Teils der Schulabgängernicht ausgleichen. Besser sei es, Mittel indie Modernisierung des Systems zu inves-tieren. Eine Umfrage des Deutschen In-dustrie- und Handelskammertags (DIHK)unter rund 12.000 Unternehmen ausIndustrie, Handel und Dienstleistungenhatte ergeben, dass 15 Prozent der Firmennicht alle Ausbildungsplätze besetzenkonnten – ein Viertel mehr als im Vorjahr.Besonders betroffen waren Banken, Ver-sicherungen sowie Hotels und Gaststät-ten. Obwohl erstmals seit Langem mehrAusbildungsplätze als Bewerber erwartetwerden, sieht die Bundesregierung weiterHandlungsbedarf. „Die ermutigenden Sig-nale sind kein Grund, die Hände in denSchoß zu legen“, so die Ministerin.

Wer ausbildet, soll dafür auch finanziell belohnt werden. Entsprechend will das Bundesbil-dungsministerium in den kommenden zwei Jahren 125 Millionen Euro in neue Ausbildungs-plätze investieren, kündigte Bundesministerin Dr. Annette Schavan an.

Kritik an Ausbildungsbonus

Trendwende in Thüringen

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Erfurt. Mit der „Allianz zur Fachkräftesicherung“ werden ab 2009 die Weichen in Richtung„gut ausgebildete Ingenieure und Facharbeiter“ gestellt. Das Bündnis löst den ThüringerAusbildungspakt ab, der in diesem Jahr letztmalig unterzeichnet wurde und die Gewinnung vonLehrstellen für Jugendliche in den Mittelpunkt rückt. Hintergrund für den „Seitenwechsel“ istdas Kippen des Ausbildungsmarktes, wo bereits ab diesem Jahr mehr Angebote als In-teressenten erwartet werden. Die Zahl der Bewerber für eine Lehrstelle in Thüringen sank in die-sem Jahr um 3.500 auf 31.400 – ein Minus von 15 Prozent. Dem gegenüber stehen 22.000Ausbildungsangebote im Rahmen des Paktes. (sk)

Dr. Annette Schavan, Bundesministerinfür Bildung und Forschung

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Harald R. Pfab, Vorstandsvorsitzenderder Sachsen Bank

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Sachsen Bank in ThüringenErfurt/Leipzig. Die Thüringer Wirtschaftunterstützen, ihr eine gute Zukunftspers-pektive geben und mit Kreditvergabenhelfen – mit diesen Zielen nimmt dieSachsen Bank als Kundengeschäftsnach-folger der Sachsen LB und der BW-Bankmittelständische Firmenkunden aus Thü-ringen ins Visier. Geplant ist dafür aberkein Ausbau des Geschäftsstellennetzes.Vielmehr soll der Bereich mit Beratern vonLeipzig aus abgedeckt werden. Nach An-gaben von Vorstandschef Harald R. Pfabwill die Sachsen Bank besonders im Be-reich Erneuerbare Energien aktiv werden.„In erster Linie interessieren uns innovati-ve Unternehmen mit einer günstigenWachstumsprognose. Wir legen uns aberauf keine spezielle Branche fest“, so Pfab.Mögliche Kritik von der Landesbank Hes-sen-Thüringen, auf fremdem Terrain zuwildern, weist der Vorstandschef von sich.Die Helaba bewege sich selbst auch inanderen Bereichen außerhalb Hessensund Thüringens. „Bringt die Helaba einattraktives Angebot nach Sachsen, müs-sen wir das auch akzeptieren und unsselbst hinterfragen, um noch besser zuwerden. Am Ende entscheidet der Kunde.“(sk)

www.sachsenbank.de

Auch in Thüringen macht sich die Wendeam Ausbildungsmarkt deutlich bemerk-bar. Nach Angaben der Bundesagentur fürArbeit gibt es in diesem Jahr etwa einViertel weniger Bewerber. Zugleich sei dasAngebot an Ausbildungsplätzen in Be-trieben deutlich gestiegen. Wenn sich die-ser Trend weiter fortsetze, könne es 2009oder 2010 erstmals wieder ein ausgegli-chenes Verhältnis zwischen Bewerbernund Lehrstellen geben. Klaus Nützel,Präsident der Handwerkskammer in Ost-thüringen erklärte: „Wir sind guter Hoff-nung, jeden geeigneten Schulabgänger,der im Handwerk ausgebildet werdenmöchte, mit einer Lehrstelle zu versor-gen.“ Nützel befürchtet, dass vor allemLehrstellen in technischen Ausbildungs-berufen mangels geeigneter Bewerbernicht besetzt werden können. (sk)

www.bmbf.de

„Allianz zur Fachkräftesicherung“ löst Ausbildungspakt ab

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Factoring hat heute – ähnlich wie Leasing vorvielleicht dreißig Jahren – mit einer Reihe vonVorurteilen zu kämpfen. Eines davon ist, dassFactoring Kunden abschreckt. Ein anderes,dass Factoring keinen oder nur einen gerin-gen wirtschaftlichen Nutzen bringt. Beidesist falsch.

Factoring: mehr als eine Finanzierungsform

Das Leistungspaket Factoring kostet einer-seits Geld, muss andererseits jedoch wirt-schaftlich sein. So richtet sich der Preis fürFactoring nicht zuletzt nach den wirt-schaftlichen und organisatorischen Gege-benheiten, die der Factor zu Beginn derZusammenarbeit mit dem Kunden vorfin-det. In einen solchen Kosten-Nutzen-Vergleich sind die kurzfristigen Kostener-sparnisse wie Kreditzinsen, Warenkredit-versicherungsprämien sowie Kosten fürBonitätsauskünfte ebenso einzubeziehenwie Forderungsausfälle. Darüber hinauswerden weitere positive Effekte erzielt, wieverbesserte Einkaufsbedingungen durchausreichende Liquidität und Bonitätsver-besserung, Verringerung der Buchfüh-rungskosten oder Personalkosteneinspa-rungen trotz expansiven Wachstums. Als„weiche“ Faktoren kaum messbar, abervon hohem Nutzen, sind auch die organi-satorische, zeitliche und mentale Entlas-tung des Geschäftsführers oder Inhaberssowie die Vorteile durch Optimierungs-prozesse, die durch die Zusammenarbeitmit dem Factor entstehen.

Auch der deutsche Mittelstand ist immerstärker dem internationalen Wettbewerbausgesetzt. Um diesem Umstand wir-kungsvoll zu begegnen und den wachsen-den Anforderungen des Marktes gerechtzu werden, muss der Mittelständlerschnell den eigenen aktuellen Unterneh-mensstand abrufen können. Ein Factor-kunde verfügt durch die präzise undschnelle Aufarbeitung der Debitorenbuch-haltung über entsprechende Informatio-nen, kann zeitnah seine Situation analy-sieren sowie notwendige Maßnahmenfrühzeitig und damit effektiv einleiten. Soist Factoring für mittelständische Unter-nehmen mehr als nur eine Finanzierungs-form. Durch das umfassende Dienstleis-tungsangebot rund um die Sicherung derLiquidität bietet es auch die Erledigungnotwendiger kaufmännischer Aufgabendurch einen einzigen Dienstleister. Beiunseren wichtigsten europäischen Han-delspartnern ist Factoring längst eineselbstverständliche Alternative bei derFinanzierung von Unternehmen. Wennder Mittelstand in Deutschland diese Al-

ternative nicht oder nur zögerlich nutzt,kann dies mittelfristig zu Wettbewerbs-nachteilen führen.

Wie ein wettbewerbsfähiges Wachstummit Unterstützung durch Factoring er-reicht werden kann, verdeutlicht das fol-gende Beispiel einer mittelständischenDruckerei.

Ein Beispiel aus der PraxisAufgrund des allgemeinen Kosten- undInnovationsdrucks in der Druckindustrieentschied sich unser Kunde im Jahr 2002,in einen Wechsel seiner Drucktechnologiezu investieren. Die Druckerei versprachsich von dieser hohen Investition einenUmsatzanstieg, der aus Vorgesprächenmit Bestandskunden sowie weitergehen-den Akquisitionskontakten auch bestätigtwurde. Die Kalkulation des ROI (Returnon Investment) basierte primär auf einemErlösanstieg, obwohl bereits 2002 abseh-bar war, dass im darauffolgenden Jahr miteinem rückläufigen Markt für Drucker-zeugnisse gerechnet werden musste.Trotz intensiver Vertriebstätigkeit konnte

daher der Umsatzplan im Jahr 2003 nichterreicht werden. Ein nur sporadischdurchgeführtes Mahnwesen sowie hoheForderungsausfälle von fast drei Prozentdes Umsatzes belasteten die Liquidität desUnternehmens im Jahr 2003 massiv. DieHausbank stand vor diesem Hintergrundfür eine Ausweitung des Kredit-Engage-ments nicht zur Verfügung. Zu diesemZeitpunkt verlangte der Hauptabnehmerder Druckerei aufgrund von Konzernvor-gaben eine Ausweitung seines Zahlungs-ziels auf 60 Tage. Die durchschnittlicheForderungslaufzeit verlängerte sich damitauf 64 Tage. Die Liquiditätssituation ver-schlechterte sich weiter mit der Folge, dassdie in dieser Branche wichtigen Einkaufs-vorteile nicht mehr genutzt werden konn-ten, so dass es 2003 zu einem Ergebnis-einbruch kam.

Entwicklung seit der Aufnahme von Factoring im September 2003Ab Mitte 2003 musste die Druckerei An-fragen verschiedener Großunternehmenablehnen, da die geforderten Zahlungs-ziele von 60 Tagen mangels Liquiditätnicht gewährt werden konnten. In dieserSituation entschied sich die Druckerei,Factoring als Finanzierungsinstrumenteinzusetzen. Das Factoring wurde inner-halb von nur vier Wochen nach Kontakt-aufnahme installiert. Das jetzt möglich ge-wordene lange Zahlungsziel konnte nunstrategisch sogar zur Kundengewinnungeingesetzt werden mit dem Resultat, dassabgelehnte Kunden Ende 2003 zurückge-wonnen werden konnten. Die jährlichenUmsatzsteigerungen lagen in den Jahren2004 und 2005 bei etwa zehn Prozent. Diedurch Factoring generierte umsatzkongru-ente Liquidität ermöglichte es, Skonti undGroßabnahmerabatte im Einkauf zu erzie-len. Die Rohertragsmarge konnte wiederdeutlich erhöht werden, der Cash-Flowstieg über den Branchendurchschnitt.Durch die Prüfung von Abnehmerboni-täten bereits in der Akquisitionsphasekonnten Forderungsausfälle vermiedenwerden. Das konsequente, zeitnaheMahnwesen durch den Factor führte –trotz Gewährung von 60 Tagen Zah-lungsziel bei zwei Hauptkunden – zu ei-ner Reduzierung der durchschnittlichenForderungslaufzeit auf 36 Tage (vorher 64Tage). Da sich die Effizienz der operativenZusammenarbeit laufend verbesserte,konnte der Factor im folgenden Jahr dieFactoringgebühr reduzieren.

Dieses Beispiel zeigt, wie Factoring einenLiquiditätsengpass überwinden und einepositive Unternehmensentwicklung er-möglichen kann.

Steffen Körner,Geschäftsführer Crefo Factoring Fulda-Erfurt-Magdeburg GmbH & Co. KG

Crefo Factoring Fulda-Erfurt-MagdeburgGmbH & Co. KG

Alte Chaussee 93D-99102 ErfurtTelefon: +49 (0) 361 555 9966Telefax: +49 (0) 361 555 99670Mobil +49 (0) 175 573 5464E-Mail: [email protected]

factoring.deInternet: www.erfurt.crefo-factoring.de

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„Aus Thüringen kommt mehr als mandenkt.“ Mit diesem Motto wirbt der Frei-staat deutschlandweit in Zeitungsanzei-gen für den Erfindergeist seiner Landes-kinder. Statt Laptop und bayerischerLederhose bilden hierzulande Solarzelleund Thüringer Bratwurst die Brücke zwi-schen innovativer Raffinesse, technischerAufgeschlossenheit und selbstbewussterTradition.

Knapp 300 Millionen Eurostehen bis 2013 zur VerfügungNeue Technologien sind für die Zukunfts-fähigkeit einer Wirtschaftsregion unver-zichtbar. Viele kleine und mittlere Unter-nehmen im Freistaat können nur geringeBeträge für ihre Forschungs- und Entwick-lungsvorhaben zur Verfügung stellen, ob-wohl der Bedarf und kreative Ideen vor-handen sind. Speziell für diese Zielgruppehat das Thüringer Wirtschaftsministeriumdie neuen Richtlinien zur einzelbetriebli-chen Technologieförderung sowie zurVerbund- und Clusterförderung geschaf-fen. Sie werden von der EuropäischenUnion kofinanziert. Die Thüringer Lan-desregierung stellt für beide Förderzielebis 2013 insgesamt 297 Millionen Euro zuVerfügung. Davon kommen 75 Prozent

aus den Europäischen Strukturfonds.

Kleine und mittlere Unternehmenstehen im Mittelpunkt der FörderungSeit dem 9. Juni ist die neue Förderricht-linie für die einzelbetriebliche Technolo-gieförderung in Kraft. Vor allem Kleinst-,Klein- und mittlere Unternehmen sollenvon den Fördergeldern profitieren. Geför-dert werden Forschungs- und Entwick-lungsvorhaben, Investitionen in neuesteTechnologien, Technologietransfer undKaltmieten in Technologie- und Gründer-zentren. Förderfähig sind unter anderemmaterielle und immaterielle Wirtschafts-güter, Instrumente, Ausrüstungen, Fremd-leistungen oder Schutzrechte.

Verbund- und Clusterförderung wird ausgebautNeben der einzelbetrieblichen Technolo-gieförderung wird auch die Verbund- undClusterförderung seit April durch eineneue Richtlinie gestärkt. GemeinsameProjekte von mindestens zwei Unterneh-men beziehungsweise einem Unterneh-men und einer Forschungseinrichtungkönnen künftig bezuschusst werden. DieFörderung kann bis zu 400.000 Euro proJahr und Antragsteller betragen, in Aus-

In den nächsten Jahren stehen für die einzelbetriebliche Technologieförderung sowie für dieVerbund- und Clusterförderung in Thüringer Unternehmen knapp 300 Millionen Euro bereit.Die Thüringer Aufbaubank ist für die Fördermittelvergabe zuständig.

Max MustermannVorstandsvorsitzenderMusterfirma

Musterfirmawww.musterfirma.com

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Technologie-Millionen für die Denkfabrik

Beraten zu allen Fördermöglichkeiten: die Mitarbeiter der TAB-Kundencenter

Vor Ort – die Kundencenter der Thüringer Aufbaubank

Regionalbüro ErfurtRonald JostTel: +49 (0) 361 - 7447 445E-Mail: [email protected]üro GeraMonika FulleTel: +49 (0) 365 - 437 070E-Mail: [email protected]üro NordhausenWolfgang WagnerTel: +49 (0) 3631 - 46 255 520E-Mail: [email protected]üro SuhlJan GüssowTel: +49 (0) 3681 - 393 311E-Mail: [email protected]

www.aufbaubank.de

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nahmefällen sogar mehr. Projekte vonForschungseinrichtungen können bei in-dustrieller Forschung und experimentellerEntwicklung sogar bis zu 100 Prozent ge-fördert werden, wenn sie in dem Projektnicht wirtschaftlich tätig sind. Koordinie-rungsstellen von Netzwerken und Clus-tern werden mit bis zu 200.000 Euro ge-fördert.

Erfolgreiche Förderung I: SIRS-Lab mit Sepsis-TestWie erfolgreich Technologie-Förderung inThüringen sein kann, beweist das JenaerBiotechnologieunternehmen SIRS-Lab.Nach intensiver Forschungsarbeit habendie Jenenser mit dem „Vyoo“-Test einProdukt zur Früherkennung von Sepsis –umgangssprachlich auch Blutvergiftunggenannt – entwickelt. Er kann die Sepsis-Erreger bei Patienten innerhalb wenigerStunden nachweisen und dem Arzt bezie-hungsweise dem Krankenhaus Hilfestel-lungen geben, welche Antibiotika-Thera-pien sinnvoll sind. Allein in Deutschlanderkranken jährlich etwa 154.000 Men-schen an Blutvergiftungen, schätzt dieDeutsche Sepsis-Gesellschaft. Nur etwadie Hälfte der Patienten überlebt. Mit dem„Vyoo“-Test von SIRS-Lab werden dieÜberlebenschancen deutlich erhöht. Fürdiese herausragende Innovation wurdedas Unternehmen kürzlich mit dem IQInnovationspreis Mitteldeutschland ausge-zeichnet. Die Thüringer Aufbaubank för-derte verschiedene FuE-Projekte von SIRS-Lab in den vergangenen Jahren.

Erfolgreiche Förderung II: Zukunftsbilder von VisuMotionEbenfalls preisgekrönt wurde das Ost-thüringer Unternehmen VisuMotion. DerSpezialist für brillenfreie 3D-Visualisie-rungen wurde beim KfW-Unternehmens-preis Deutscher Gründerchampion Thüringer Landessieger. Mit Beteiligungs-kapital der beteiligungsmanagement thü-ringen GmbH (bm-t), einer Tochtergesell-schaft der Thüringer Aufbaubank, konnteVisuMotion sein neuestes Produkt entwi-ckeln: eine Fernsehkamera, die räumlichreale Bilder liefern kann. Außerdem ent-wickeln die Ostthüringer Elektronik undSoftware für 3D-Monitore, die räumlichesSehen bei Computerspielen, Animationen,virtuellen Architekturmodellen und imKino ermöglichen. Das Unternehmen be-schäftigt derzeit 25 Mitarbeiter.

Förderanträge bei der Thüringer Aufbaubank beantragenDie Unternehmen können sich in allenFragen der Technologieförderung bei derThüringer Aufbaubank informieren undFörderanträge auf den Weg bringen. Ne-ben dem Hauptsitz in Erfurt ist die För-derbank in ihren Servicecentern in Nord-hausen, Suhl, Eisenach und Gera präsent.Dort können sich Unternehmen auch überFördermöglichkeiten und Dienstleistun-gen der LandesentwicklungsgesellschaftThüringen (LEG) und der Gesellschaft fürArbeit und Wirtschaftsförderung Thü-ringen (GfAW), eine Tochtergesellschaftder Aufbaubank, beraten lassen.

Fördersätze in der Einzel-betrieblichen Technologieförderung

Fördersätze bei FuE-Projektenvon Unternehmen:

kleine und mittlere Unternehmen bis zu70 Prozent bei industrieller Forschung;45 Prozent bei experimenteller For-schungmittlere Unternehmen bis zu 60 Prozentbei industrieller Forschung; 35 Prozentbei experimenteller Forschunggrößere Unternehmen (nur in Ausnah-mefällen) bis zu 50 Prozent bei indu-strieller Forschung; 25 Prozent bei expe-rimenteller Forschung

Für die Einführung neuester Technologienbeträgt der Fördersatz bis zu 50 Prozentfür kleine Unternehmen, bis zu 40 Prozentfür mittlere Unternehmen und bis zu 30Prozent für größere Unternehmen (förder-fähig nur in Ausnahmefällen).

Neu ist, dass ab sofort Forschungsleis-tungen gefördert werden, die KMU beiForschungseinrichtungen und Hoch-schulen im In- und Ausland in Auftraggeben – ein in Deutschland konkurrenz-loses Angebot. Der Fördersatz beträgtbis zu 35 Prozent.

Fördersätze bei Verbundprojekten sowieKoordinierungsstellen von Netzwerkenund Clustern

Bezuschusst werden zum Beispiel Perso-nal- und Materialausgaben, Instrumente,Auftragsforschung sowie Kosten für Pa-tente und Lizenzen. Die Förderung kannbis zu 400.000 Euro pro Jahr und An-tragsteller betragen.

Projekte von Forschungseinrichtungenkönnen bei industrieller Forschungund/oder experimenteller Entwicklung biszu 100 Prozent unterstützt werden, wennsie in dem Projekt nicht wirtschaftlich tä-tig sind.

Auch für Koordinierungsstellen von Netz-werken und Clustern sieht die neue Richt-linie eine Förderung vor – im Regelfall biszu 200.000 Euro.

Fördermöglichkeitender Thüringer Aufbaubank

Ermöglicht schnellen Sepsis-Nachweis:Vyoo-Test der SIRS-Lab GmbH

Landessieger „Gründerchampions“: DirkHeinrich (l.), Geschäftsführer VisuMotion

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Rein dienstliche NutzungDer Arbeitgeber stellt seinem Arbeit-nehmer das Fahrzeug ausschließlich fürdienstliche Zwecke zur Verfügung. Dasgilt insbesondere für Fahrzeuge, die imPersonentransport oder im Materialtrans-port zum Einsatz kommen.

Eine rein dienstliche Nutzung ist in derRegel auch für Behördenfahrzeuge undFahrzeuge im Güternah- und -fernverkehrvorgeschrieben.

Gemischte privat-dienstliche NutzungDas Fahrzeug lässt sich sowohl dienstlichals auch privat nutzen. Ein Beispiel: EinAußendienstmitarbeiter verwendet dasFahrzeug werktags für Kundenbesuche.Gleichzeitig hat er die Erlaubnis seinesArbeitgebers zur privaten Nutzung.

Überwiegend private NutzungIn diesem Fall benötigt der Mitarbeiter

nicht zwingend einen Dienstwagen fürDienstfahrten. Hauptsächlich nutzt er dasFahrzeug, um den täglichen Weg von derWohnung zum Arbeitsplatz zurückzule-gen, und für private Fahrten.

In diesem Fall spricht man statt von einemDienstwagen von einem Firmenwagen, dabei der Nutzung dieses Fahrzeuges nichtdie Dienstausübung im Vordergrundsteht.

In den ersten beiden genannten Nut-zungsformen gilt in den meisten Fällen,dass die Dienstwagenbereitstellung be-reits ein Bestandteil des Arbeitsvertragesist. Hier muss der Arbeitgeber dem Mit-arbeiter ein Fahrzeug zur Verfügung stel-len, damit dieser seine berufliche Tätig-keit überhaupt ausüben kann.

Anders verhält es sich mit der überwie-gend privaten Nutzung. Hier liegt in der

Regel ein sogenanntes Firmen- oderDienstwagenmodell zu Grunde. Bei einemsolchen alternativen Entgeltmodell ver-zichtet der Arbeitnehmer auf einen Teilseines Gehalts und darf stattdessen seinenDienstwagen privat fahren. Diese Nutzungstellt einen geldwerten Vorteil dar, der zuversteuern ist.

Gründe für den Einsatz eines DienstwagensDie Stellung eines Dienstwagens hängt vorallem von der Position des Mitarbeiters inder Unternehmenshierarchie ab. Je höherdie Stellung eines Mitarbeiters in einemUnternehmen ist, desto größer die Wahr-scheinlichkeit, dass er berechtigt ist, einenDienstwagen zu fahren.

Des weiteren lässt sich ein Zusammen-hang zwischen der Größe des Unterneh-mens und der Anzahl der Mitarbeiter mitFirmenfahrzeugen feststellen. Je größerein Unternehmen, desto eher sieht dieDienstwagenordnung ein Fahrzeug fürMitarbeiter mit kaufmännischer oder tech-nischer Verantwortung vor.

Neben der Marktüblichkeit ist die Not-

Motivationsmodell Dienstwagen

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Ein Dienstwagen ist jedes Fahrzeug, das zu betrieblichen Zwecken verwendet wird. Dies istimmer der Fall, wenn das Fahrzeug aus Anlass oder in Ausübung eines Dienstverhältnisses ge-nutzt wird. Unerheblich dabei ist, ob das zugrunde liegende Rechtsverhältnis ein Arbeits-,Beamten- oder Dienstverhältnis ist. Das ist die juristische Definition des Dienstwagens lautNägele. In der Praxis sind drei Formen der Nutzung üblich:

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wendigkeit ein weiterer Grund für die Ver-gabe von Dienstwagen. Für den Außen-dienstmitarbeiter stellt der Dienstwagenein notwendiges Arbeitsmittel dar.

Je nach Position gelten für Außendienst-mitarbeiter unterschiedliche Bestimmun-gen in der Wahl der Fahrzeugkategorieund/oder der KW/Hubraumklasse sowieverschiedene Regelungen für die privateNutzung.

Bei Außendienstmitarbeitern in leitenderFunktion übernimmt der Arbeitgeber häu-fig die Steuer auf den geldwerten Vorteil.Neben der dienstlichen Nutzung ist dieprivate Nutzung meist nicht einge-schränkt.

Individuelle Anerkennungsichert die besten KöpfeBisher nutzen Unternehmen Dienstwa-genmodelle vor allem für ihre Mitarbeiterim Außendienst und im Vertrieb. Aller-dings lässt sich ein Dienstwagenmodellfür fast alle Mitarbeiter eines Unterneh-mens einsetzen und dient damit der indi-viduellen Anerkennung und Mitarbeiter-motivation.

Steuern und Sozialabgaben lassen von derklassischen Gehaltserhöhung oft nicht vielübrig. Doch es gibt Alternativen für Ar-beitgeber, die ihre Mitarbeiter motivierenund damit langfristig an das Unternehmenbinden wollen, beispielsweise das Dienst-wagenmodell.

Die Idee ist einfach: Statt einer Lohnerhö-hung in Euro stellt das Unternehmen demArbeitnehmer einen Dienstwagen zur be-ruflichen und privaten Nutzung zur Ver-fügung. Der Arbeitgeber kann bei dieserLösung Personalkosten auf Sachkostenverlagern. Steuerlich günstiger ist dieseVariante dann, wenn die Bemessungs-grundlage für den geldwerten Vorteil derprivaten Nutzung geringer ist als die ge-plante Barlohnerhöhung.

Liegt der Bruttolohn des neuen Dienst-wagenfahrers unterhalb der Beitragsbe-messungsgrenze, spart der Arbeitgeberaußerdem anteilig Sozialabgaben.

Einen Dienstwagen zu fahren, ist für vieleBeschäftigte ein Privileg. Diese Einschät-zung teilen nach einer TNS Emnid-Um-frage über 50 Prozent der Befragten.Arbeitgeber können sich diese hoheEinstufung zu Nutze machen und die ei-genen Mitarbeiter durch das Angebot ei-nes Dienstwagens zusätzlich motivieren.

Dienstwagen statt GehaltserhöhungAn Stelle der Gehaltserhöhung entschei-det sich der Mitarbeiter für einen Dienst-wagen. Damit wählt er ein Statussym-bol, das nach außen seine Zugehörigkeitzum Unternehmen und die erhalteneAnerkennung zum Ausdruck bringt.Dieses Modell kann der Arbeitgeber im-mer dann einsetzen, wenn die monat-lichen Kosten des Dienstwagens dieKosten einer vergleichbaren Gehaltser-höhung nicht übersteigen.

Dienstwagen statt Gehaltserhöhung mit ArbeitnehmerzuzahlungNicht immer reicht die Gehaltserhöhungdes Mitarbeiters aus, um einen Dienst-wagen zu finanzieren. Hier hat derArbeitnehmer jedoch die Möglichkeit,die Differenz zwischen geplanter Ge-haltserhöhung und den Kosten, die füreinen Dienstwagen anfallen, in Form ei-ner Zuzahlung selbst zu tragen. DieseZuzahlung mindert den zu versteuern-den geldwerten Vorteil.

Darüber hinaus kann der Mitarbeiterdurch seine Eigenbeteiligung an denKosten die Ausstattung des Fahrzeugesindividuell beeinflussen. Allerdingslassen sich nur solche Ausstattungs-wünsche berücksichtigen, die dieDienstwagenordnung des Arbeitgeberszulässt.

Das Dienstwagenmodell lässt sich über die folgenden Gehaltsumwandlungsmodelle umsetzen:

Varianten einesGehaltsumwandlungsmodells

Dienstwagen mittels GehaltsumwandlungDer Arbeitnehmer kann die Aufwendun-gen für seinen Dienstwagen auch durchdie Umwandlung eines Teils seines ge-genwärtigen Gehalts (Gehaltsverzicht)erbringen.

In diesem Fall hat er ebenfalls die Mög-lichkeit, finanzielle Vorteile in Anspruchzu nehmen. Die Rahmenbedingungenfür die Nutzung des Dienstwagens sindin schriftlicher Form in einem Dienstwa-genvertrag zu fixieren.

Vorteile für Arbeitgeber und ArbeitnehmerDer Dienstwagen ist heute immer nochals Statussymbol anzusehen. Daher istder Dienstwagen für den Mitarbeiter mitPrestigegewinn verbunden. Die Iden-tifikation mit dem Unternehmen steigtebenso wie die Motivation. Deshalbträgt ein Dienstwagen dazu bei, denMitarbeiter langfristig an das Unterneh-men zu binden.

Natürlich ergeben sich für die einzelnenSeiten noch erhebliche Vorteile.

Sollte dieser Beitrag Ihr Interesse ge-weckt haben, erläutere ich Ihnen gernalle Vorteile und Möglichkeiten zu die-sem Thema. Nutzen Sie diese Chancezur Motivierung Ihrer Mitarbeiter!

Automobile Peter GmbHMario BartschSchlachthofstr. 80D-99085 ErfurtTelefon: +49 (0) 361 - 55 40 137Telefax: +49 (0) 361 - 55 40 121Mobil: +49 (0) 151 - 14 64 47 15E-Mail: m.bartsch@

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Dipl. Ing. (FH) Mario Bartsch, Automobile Peter GmbH

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Individuelle Wünsche sind bei uns gern gesehene

Herausforderungen.

Sie fördern gemeinsame Stärken und innovative Lösungen.

Zusammen neue Wege finden

E-Mail: [email protected] · Internet: www.druckhaus-gera.de

Druckhaus Gera GmbH

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Telefon: 03 65/7 37 52-0

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Telefax: 03 61/5 98 32 17

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Management im Mittelstand 2008/03