Management modul 3

5/28/2018 Management modul 3

1/50

Gabriel Matauan 2005 1

Conducerea ONP

Modulul 3


2/50


Structura modulului 1. Guvernanta

rolul boardului

ciclul de viata al boardului modele de guvernanta 2. Managementul

rolul managerului

rolul si functiile directorului executiv relatia directorului executiv cu boardul

3. Elemente de management al resurselor umane

motivatia angajatilor din ONP

tipuri de cariera


3/50


Acum 4 decenii, termenul management era

deranjant pentru ONP, fiind asociat cu business-ul

(Drucker)

In prezent, diferentele fata de administratie si

business tind sa se estompeze; ONP devin mai

antrepenoriale si mai profesionalizate (Gronjberg)

Doua niveluri-cheie:

guvernanta (Board)

management (Director executiv)

1. Guvernanta


4/50


Rolul Board-ului Pentru a reduce incertitudinea, organizatiile isi creeaza legaturi cu

mediul extern - Board este unul dintre mijloacele de a face acest lucru:

ajuta la atragerea fondurilor

sporesc puterea de influenta a ONP

furnizeaza informatii despre mediu

In SUA, exista standarde prescriptive pentru Board:

legale - responsabilitatea ultima pentru activitateaorganizatiei

morale - orientarea activitatii ONP catre servirea intereselor

comunitatii

1. Guvernanta


5/50


Rolul Board-ului

Miller, Kruger & Gauss (1994) arata ca: Board-ul este mai mult un element stabilizatordecat unul

care stimuleaza imbunatatirea performantei organizationale

Board-ul actioneaza, de cele mai multe ori, numai in conditii

de criza, pentru a reface echilibrul organizational

1. Guvernanta


6/50


Rolul Board-ului

Herman, Renz & Heimovics (1997) - Board-ul are responsabilitati

legate de guvernanta si leadership:

definirea misiunii

elaborarea procedurilor

finantarea

organizarea si delegarea operatiunilor catre managemntul

executiv

1. Guvernanta


7/50


Rolul Board-ului

Green & Griesinger (1996) - cu cat Board-ul performeaza mai bine, cu

atat organizatia este mai eficace

Bune practici ale Board-ului ONP eficace:

elaborarea politicii

planificare strategica

revizuirea programelor

dezvoltarea Board-ului

dezvoltarea resurselor

planificare si control financiar

rezolvarea conflictelor

asumarea responsabilitatii organizationale

1. Guvernanta


8/50


Rolul Board-ului

Smith & Shen (1996), cercetand ONP bazate pevoluntari si masurand eficacitatea prin reputatie,

constata ca:

ONPV care au un Board au si o eficacitate maimare

ONPV cu un grad mai mare de formalizare sunt

percepute ca fiind mai eficace

1. Guvernanta


9/50


Rolul Board-ului

Holland & Jackson (1998) identifica 6 dimensiuni ale

competentei Boardului:

contextuala - intelege si ia in considerare cultura, misiunea,

valorile si normele ONP educationala - informeaza membrii despre activitatea ONP si

despre rolurile, responsabilitatile si performantele Board

interpersonala - sprijina dezvoltarea membrilor ca grup si

promoveaza spiritul de coeziune si lucrul in echipa analitica - recunoaste complexitatea si subtilitatea

problemelor cu care se confrunta, le analizeaza din

perspective multiple si sintetizeaza respunsurile adecvate

politica - cultiva relatiile si comunicarea permanenta custakeholderii

strategica - formuleaza directiile de dezvoltare institutionala

si sprijina abordarea strategica a viitorului ONP

1. Guvernanta


10/50


Ciclul de viata al Board-ului 1. Organizing Board of Volunteers

leader follower - director puternic, validare si sprijin pentruONP; orientare redusa catre sarcini clare

leading - grup fondator al ONP; orientare catre sarcini;implicare la nivel operational

2. Volunteer Governing Board trecere catre functiile tipice guvernantei (planificare,

fundraising, responsabilitate organizationala)

creste gradul de formalizare

sunt formate comitete se amplifica si diversifica componenta

membrii parasesc relurile operationale

3. Institutional (Fundraising) Board

continua sa creasca si sa se diversifice;tipuri de membri accent pe activitatea in comitete

accent pe fundraising si activitati orientate spre exterior

organizatia e condusa efectiv de director

1. Guvernanta

Math

iasen(1990)-

3etape:


11/50


Ciclul de viata al Board-ului

1. Founding period - dureaza de la crearea ONP, cand membrii

Board sunt cei care angajeaza directorul executiv, pana la criza

in care compozitia si rolul Board sunt chestionate

2. Supermanaging Phase - recrutarea unor noi tipuri de membri;

stabilirea si activarea comitetelor operationale 3. Corporate Phase:

recrutarea unui director orientat managerial

dezvoltarea structurii Board dupa modelul Fortune 500

accent pe fundraising, obiective si proceduri, mai mult decat pe

misiune

4. Ratifying Phase:

activitatea Board formalizata si detasata de activitatea

organizatiei

stamplieaza orice vine de la directorul executiv

1. Guvernanta

Wood

(1992)-4etape


12/50


Ciclul de viata al Board-ului

Dart, Bradshaw, Murray & Wolpin (1996) formuleaza ipotezele de

mai jos. Odata cu trecerea timpului:

1. Vor fi recrutati membri Board cu abilitati manageriale siprofesionale mai inalte

2. Board va fi mai putin implicat in activitati operationale

3. Se amplifica rolul de guvernanta al Board

4. Se amplifica rolul de fundraising 5. Creste gradul de formalizare

6. Board are o structura de comitete mai elaborata

7. Creste numarul membrilor Board

8. Membrii sunt selectati in functie de pozitia si prestigiul lor incomunitate

Doar ipotezele 5,6, si 7 sunt confirmate

1. Guvernanta


13/50


Sarcinile managerului

Perspectiva clasica

(Henry Fayol 1949)

planificare

organizare

comanda

coordonare control

Perspectiva moderna

(Henry Mintzberg 1973)

reprezentare

leadership

conectare

monitorizare

diseminare

initiere de actiuni

eliminare de perturbatii

alocare de resurse

negociere

2. Managementul


14/50


Managerul: lider sau administrator?

Leaderul initiaza si conduce procesul

de adaptare a organizatiei la

mediul extern (alinierea

organizationala)

masura: eficacitatea

Administratorul pastreaza identitatea

organizatiei in raport cu mediul

extern

masura: eficienta

2. Managementul


15/50


Sursele puterii managerului

legitimitatea

personalitatea

competenta

capacitatea de recompensare/pedepsire

2. Managementul


16/50


Comportamentul managerului

Orientarea spre sarcini (TO)

in ce masura managerul dirijeazaefortul grupului catre realizarea

scopului

actiuni: initiere de actiuni, luare de

decizii, organizare, control

Orientarea spre relatii (RO)

in ce masura managerul stabilesterelatii in cadrul grupului

actiuni: comunicare, motivare,

delegare, rezolvare de probleme,

abordare de conflicte

Stilul de conducere este rezultatul combinarii celor

doua dimensiuni

2. Managementul


17/50


Matricea stilurilor de conducere

RO

TO

mare

mic

mic mare

relationist integrat

izolat dedicat

2. Managementul


18/50


3. Sarcinile managerului

Planificarea Organizarea

Coordonarea

Controlul si rezolvarea problemelor Comanda

2. Managementul


19/50


PlanificareaProcesul prin care se stabilesc:

scopul obiectivele

rezultatele asteptate

activitatile

resursele necesare (inclusiv bugetul)

desfasurarea activitatilor in timp

2. Managementul


20/50


Organizarea

Procesul prin care se definesc si se alocasarcinile intr-un grup sau organizatie in

vederea realizarii eficace si eficiente a unei

anumite activitati

2. Managementul


21/50


Organizarea

divizarea activitatii in subactivitati

divizarea muncii in sarcini in functie de specializare side necesitatea motivarii oamenilor

alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe

conceperea mecanismului de comunicare si

coordonare

conceperea mecanismului de control

conceperea mecanismului de evaluare

2. Managementul


22/50


Coordonarea

Procesul prin care se asigura realizarea in paralel adiferitelor sarcini de catre persoane si/sau grupuri,

astfel incat sa se obtina rezultatele intermediare si

finale la momentele si in parametrii asteptati

2. Managementul


23/50


Controlul

Procesul prin care conducatorul se asigura caactivitatile se realizeaza eficace si eficient

2. Managementul


24/50


Rezolvarea problemelor

Identificarea problemelor Luarea deciziilor

Aplicarea deciziilor

2. Managementul


25/50


Stiluri de luare a deciziei?- modelul Vroom si Yetton -

Stilul autoritar Stilul consultativ Stilul

participativ

M ia decizia

AI AII

M ia decizia

CI CII

Grupul ia

decizia

M detine

informatia

M obtine

informatia

M nu

comunica

informatia

M comunica

informatia

S nu

intervin

S furnizeaza

informatii

M se

consulta

separat cu

S

M si S analizeaza problema

GII

Decizia reflecta opiniile S

M accepta

decizia

grupului

2. Managementul


26/50


Comanda

Procesul prin care managerul formuleaza si transmitedecizia catre persoanele sau grupurile care urmeaza

sa o puna in practica

2. Managementul


27/50


Directorul executiv (DE)

Leader si manager

Leader:

viziune imputernicire inspira pe ceilalti creeaza relatii de incredere

carisma Adevaratii leaderi nu au intotdeauna dreptate, dar nu seindoiesc niciodata de dreptatea lor (Finnbar Flood)

2. Managementul


28/50


Directorul executiv Herman, Heimovics & Jurkiewicz (1995) ajung la trei concluzii:

DE este cel de la care se asteapta sa influenteze, sau chiar

sa controleze succesul sau esecul unui ONP

DE eficace intelege rolul Board in relatiile externe si il

stimuleaza sa-si asume si indeplineasca sarcinile

DE eficace recunoaste ca ONP-ul lor este parte a unui

sistem politic complex si isi utilizeaza abilitatile politice in

folosul organizatiei

2. Managementul


29/50


Directorul executiv

Jurkiewicz & Massey (1998) demonstreaza ca:

leaderii eficace au o preferinta semnificativ mai mare pentru

un comportament etic decat cei ineficienti

aceasta preferinta poate fi considerata un predictor al

eficientei

pentru un leader ONP, problemele de etica sunt considerate a fi

mai imnpoortante decat in celelalte sectoare

leaderul ONP este presupus nu numai a adera la , ci si a crea si

articula valorile organizatiei intr-un mod specific

2. Managementul


30/50


Brudney & Murray(1998): cele mai frecvente probleme ale DE cu

Board (parerea DE - in %):

confuzii legate de responsabilitatile Board 59

confuzii legate de rolul Board si DE 53

dificultati cu comitetele Board 48

prea multi membri Board inactivi 46

probleme cu sedintele Board 46

probleme cu componenta Board 46

Board este doar o stampila 35

Board prea mult implicat in operational 32

Directorul executiv

2. Managementul


31/50


3. Oamenii

Canalizarea comportamentului catre performantaUn model al comportamentului angajatilor

Managerul

Leadership

Asteptari de performanta

OrganizatiaSistem recompense

Mod proiectare job

ColegiiNorme

Dimamica grupuluiControl asupra rezultatelor

Angajatul

Motivatie

AtitudiniCunostinte

Skills

Abilitati

Comportament Rezultate

Harris&DeSimone,1994


32/50


Motivatia...

...procesul psihologic care produce stimularea,directionarea si persistenta unor actiuni voluntare

indreptate catre realizarea unui scop determinat.

3. Oamenii

Mitchell,1982


33/50


Teorii ale motivatiei

3. Oamenii

Abordari Teorii

Bazate pe nevoi

Nevoile fundamentaledetermina motivatia

Maslow - Ierarhia nevoilor

Alderfer - existenta, relationare,crestere (ERG)

Herzberg - cei doi factoriCognitiveMotivatia este un proces

controlat de gandire,

credinte si judecati

Teoria asteptarilor (Vroom)

Teoria echitatiiTeoria stabilirii obiectivelor

Teoria evaluarii cognitive

Teoria invatarii sociale

Teoria atribuiriiNon-cognitive

Motivatia e explicata deinteractiunea dintre comportament

si evenimentele externe, fara a face

apel la gandire sau nevoi

Teoria intaririi

(reinforcement)


34/50


Modelul lui Maslow

Auto-

realizare

Recunoastere sociala

Apartenenta

Securitate

Nevoi fiziologice

3. Oamenii


35/50


Modelul lui HertzbergFactori de igiena

politica si modul de administrare

a organizatiei supravegherea

relatia cu seful direct

conditiile de munca

salariul relatia cu colegii

viata personala

relatia cu subordonatii

pozitia in organizatie

securitatea personala

Factori motivatori

aducerea la indeplinire a sarcinilor

recunoasterea meritelor activitatea in sine

responsabilitatea

promovarea

dezvoltarea personala

3. Oamenii


36/50


Modelul lui Vroom

Intensitatea motivatiei =

Valenta x Instrumentalitate x Expectanta

3. Oamenii

Expectanta - care sunt sansele de a-mi atinge obiectivele

de performanta daca adopt un anumit comportament?

Instrumentalitatea - care sunt sansele de a obtine

anumite rezultate(recompense) daca imi ating obiectivele

de performanta?

Valenta - cat de mult valorizez aceste rezultate?


37/50


In ceea ce priveste motivatia...

studiile arata ca angajatii ONP au caracteristici mai apropiate de

cei din administratie decat de cei din business dupa 1994,studiile indica o atenuare a diferentelor, ca urmare a

adoptarii tot mai multor practici preluate din business

angajatii ONP sunt motivati de bani, dar in mai mica masuradecat ceilalti; in schimb, sunt atrasi de: ajutarea altora,

realizarea personala, evolutia carierei

Alvarado (1996): NOP employees are more than justeconomic creatures

3. Oamenii


38/50


Motivatia

patternul de valori al angajatilor ONP (Onyx&Maclean)

standarde de performanta internalizate

coduri profesionale o cultura de munca colegiala

acestea inlocuiesc controlul pietei sau cel politic-birocratic

Mirvis (1983,1990) - doua cercetari care arata ca angajatii ONP au: un angajament mai puternic

o orientare mai slaba spre stimulente monetare

valori sociale mai pozitive gasesc mai multe provocari, varietate si autonomie in munca lor

3. Oamenii


39/50


Motivatia

Mirvis (1990) identifica 3 motive majore pentru care angajatii

ONP au dorit acele joburi:

angajament pentru munca insasi si pentru schimbarea

sociala - 78%

era mai convenabil - 33%

datorita experientei anterioare - 25%

3. Oamenii


40/50


Motivatia

Mesh et al. (1998) - identifica doua categorii de motivatori ai

voluntarilor:

altruisti (motivatori intrinseci)

sacrificiu de sine

compasiune

justitie sociala

datorie civica instrumentali

deprinderea de noi cunostinte si abilitati

pregatirea pentru angajare

obtinerea de compensatii

socializare si noi prieteni

3. Oamenii


41/50


Cariera

Definitia clasica a carierei: o secventa ordonata de dezvoltare

pentru o perioada de (cativa) ani, presupunand o crestereprogresiva a responsabilitatilor intr-o anumita ocupatie.

3. Oamenii


42/50


Driver (1988) - cadrul conceptual al carierei este o functie de

optiunile individuale si de constrangerile structurale; in contexte

organizationale diferite, conceptul de cariera poate aveaintelesuri diferite

Diferentele-cheie intre intelesurile atasate carierei sunt legatede:

amploarea si directia schimbarii in job procesele organizationale

patternurile de valori legate de munca

Cariera3. Oamenii


43/50


Cariera - 4 tipuri

Steady-state Linear career

Spiral career

Transitory career

3. Oamenii

3 O ii


44/50


Steady-state

alegerea e facuta o singura data si implica un angajament pe

viata pentru o anumita ocupatie, cu schimbari putine sau deloc

in acea ocupatie; valorizeaza expertiza si siguranta jobului; se

intalnesc in organizatii structurate, dat slab ierarhizate

3. Oamenii

3 O ii


45/50


Linear career

activitatea continua de-a lungul vietii, progresand in

aceeasi ocupatie, de obicei in aceeasi organizatie

sau intr-una similara;este valorizata de cei care

pretuiesc prestigiul, abilitatile manageriale, vaniturile

mari, puterea si realizarea personala; se produce inorganizatiile mario, puternic ierarhizate, cu accent pe

performante si recompense, pe promovare si statut

social

3. Oamenii

3 O ii


46/50


Spiral career

evolueaza printr-o serie de pozitii diferite, cu schimbari in natura

muncii si a abilitatilor cerute (cicluri de 7-10 ani); fiecare nouapozitie e, insa, construita pe cele anterioare; se intalneste in

sistemele deschise, cu structuri slabe; accent pe creativitate si

abilitati variate; valorizata de cei care urmaresc auto-

dezvoltarea

3. Oamenii

3 Oamenii


47/50


Transitory career

implica o schimbare aproape continua; domeniul

ocupational, organizatiile si joburilr se schimba la

intervale de 1-4 ani; varietatea e forta dominanta;

cere fluiditate si flexibilitate; regulile formale nu sunt

necesare; accent pe innoire si rezultate immediate,cu schimbari in functie de circumstante

3. Oamenii

3 Oamenii


48/50


Voluntariatul

Romania - 11% din populatie este membru voluntar

al unei asociatii, fata de:

Canada 70%(informal) si 27%(formal) SUA 54%

Olanda 45%

Motivele afilierii: obtinerea unor ajutoare/facilitati 22%

apararea iintereselor de grup 14%

nevoia de protectie sociala sporita 9%

nevoia de comunicare/apropiere 9%

3. Oamenii

FDSC - Comportamentul, 1998

3 Oamenii


49/50


Frecventa participarii zilnic 5% saptamanal 22%

lunar 18%

trimestrial 9%

semestrial 12%

nu a participat in ultimul an 19% Tipuri activitati voluntariat

ajutorarea bisericii 19%

curatenia spatiului public 17%

ingrijire persoane 16%

sprijinirea nevoiasilor 13%

Voluntariatul3. Oamenii

FDSC-Com

portamentul

,1998

3 Oamenii


50/50


Tendinta de diminuare:

1996: 5,6mil voluntari 1 mild ore munca 1997: 2,7mil voluntari 225 mil ore munca

Profilul voluntarului roman

barbat - 30-40 ani

casatorit - salariat (sector public)

studii elementare - nu are venituri mici

catolic/protestant - membru de asociatie

maghiar - Transilvania

Voluntariatul3. Oamenii

FDSC-Comporta

mentul,

1998;Sursele,1

999

Documents

Management modul 3