Marketing Tech Monitor Deutschland 2019 · fassende Gedanken zum Thema „Marketing Tech“ macht bzw. gemacht hat, befinden sich ca. zwei Drittel nach vielen Eigenaussagen eher im

MARKETING TECH MONITOR DEUTSCHLAND 2019

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Marketing Tech Monitor Deutschland 2019

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Prof. Dr. Ralf E. StraußCustomer Excellence GmbHSierichstraße 822301 Hamburg

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© Prof. Dr. Ralf Strauß und Kerstin Clessienne

Ausgabe 1 | Hamburg, Frankfurt | Mai 2019


Erste Benchmarkstudie Marketingtechnologie und -strategie in Deutschland

Der anhaltende Paradigmenwechsel im Marketing rund um Technologisierung von Arbeits- und Aussteuerungsprozessen beschäftigt die Branche weiter. Nach dem anfänglichen Hype um die verschiedensten Technologien und Konzepte liegen die ersten Erkenntnisse vor und Marketingtechnologie geht in weiten Teilen in die Produktivitätsphase.

Um Standortbestimmung für Marketingtechnologie und Marketingstrategie, Transparenz und Benchmarking geht es in der ersten großen deutschen Unternehmensstudie in Deutschland, durchgeführt mit dem Deutschen Marketing- verband und knapp 180 Unternehmensentscheidern.


Index

1 Neue Plattformen braucht das Land!! 04

2 Strategy first! 05

3 Eat – Sleep – Data … der Evolutionssprung im Marketing 09

A - Marketing Tech – ein weites Feld 09

B - Studiendesign 11

4 Marketing Goes Programmatic – Goodbye Agenturen! 12

5 Von Analytics zur Marketingautomatisierung 15

6 Vom Full Stack zur individualisierten Strategie 18

7 Von Zero to Hero – ein langer Weg zu gehen (Change Management) 22

8 Neue Super-Heroes gesucht 26

9 Daten-Allianzen – Hoffnungsträger gegen GAFA? 28

10 Schritte zur Marketing Tech-Strategie und -Umsetzung 29

11 Danksagung 32

12 Autoren 33

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1 Neue Plattformen braucht das Land!!

Die Digitale Transformation stellt das Marketing vor Herausforderungen, die Kernstrategien, Kultur, Organi-sation, Wertschöpfungsketten, Prozesse und eingesetzte IT-Anwendungen grundlegend verändern. Die Reaktions-geschwindigkeiten sind äußerst unterschiedlich: Manche Organisationen agieren seit Jahren (teilweise gezwungener-maßen) mit einer erfolgreichen Strategie zur Digitalisierung (etwa durch die Einführung von Analytics oder Marketing-automatisierung), andere beginnen erst zu ahnen, dass auch sie von diesem größten Wandlungsprozess seit der Industrialisierung betroffen sein könnten. Brian Solis umschreibt die Herausforderung der Digitalisierung in diesem Zusammenhang treffend mit „When technology and society evolve faster than the ability of companies to adapt“ 1.

Eine Vielzahl an IT-Anwendungen unter dem Begriff „Marketing Tech“ trifft damit oftmals auf Organisationen, die es über die vergangenen Jahre noch nicht geschafft haben, grundlegende CRM-Funktionalitäten etwa im Bereich Marketing Resource Management (MRM) oder im Digital Asset Management (DAM) einzuführen und die Voraus-setzungen für eine personalisierte Medienausspielung auf der Grundlage von Daten zu schaffen. Während es sich im Bereich Supply Chain seit den 80er-Jahren – ziemlich zeit-genau mit der Einführung der produktionssynchronen Be-schaffung (Just-in-time-Produktion) – bereits als Standard etabliert hat, turnusmäßig immer wieder neue Konzepte und Technologien einzuführen, trifft ein massiver Backlog an Themen im Bereich Prozesse und Systeme insbesondere die Marketingfunktion. Ohne es vorwegnehmen zu wollen, belegt die Vielzahl an Analysen und Projekten eindrucksvoll: Obwohl sich je nach Branche und Unternehmensgröße (graduell) unterschiedliche Herausforderungen ergeben, bestehen große Übereinstimmungen zwischen den Methoden, um diesen Backlog und alle damit einhergehenden Heraus-forderungen erfolgreich zu bewältigen.

Über alle Fragen und weitergehenden Diskussionen freuen wir uns.Ihr Ralf Strauß & Ihre Kerstin Clessienne

1 Solis, B.: X: The Experience When Business Meets Design, Hoboken 2015.

Die hier vorgestellten Analysen und das Vorgehensmodell sollen als Grundlage dienen, um Unternehmen zu einem gezielten und erfolgreichen Aufbau bzw. einer Transforma-tion ihrer Marketing Tech-Landschaft zu verhelfen und den Anstoß für die Lösung aller auftretenden Herausforderun-gen in Strategie, Konzeption und Implementierung anzubie-

ten. Dabei geht es nicht um „alt vs. neu“ oder „Innovation vs. Tradition“, sondern vielmehr darum, wie entlang heterogener und kontextbezogener Kundenbedürfnisse jeweils Instrumente immer wieder neu orchestriert werden (müssen).

Wir hoffen sehr, dass wir mit dem „Marketing Tech Monitor Deutschland 2019“, den wir gemeinsam mit führenden Unternehmen durchgeführt haben, die dringend benötigte Navigationshilfe für diesen explosionsartig wachsenden Markt schaffen können.

#Just-in-time

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2 Tjosvold, D.: Cooperation Theory and Organisations, in: Human Relations, Vol. 37 (1984), pp. 743 – 767; Tjosvold, D.: Making a Technological Innovation Work: Collaboration to Solve Problems, in: Human Relations, Vol. 43 (1990), No. 11, pp. 1117 - 1131.

Strategy first!

Die Vielzahl an Projekten über die letzten fast 30 Jahre zeigt: Digitalisierung ist vordringlich eine Führungsaufgabe, die durch das gesamte Unternehmen getragen werden muss. Alle Teile der Wertschöpfungskette sind durch digitale Ver-änderungen betroffen: Kommunikation, Marketing, Vertrieb, Produktion (Industrie 4.0) oder auch grundlegende Techno-logien. Erfolgreiche Digitale Transformationen verfügen deshalb über spezielle Organisationskonzepte, beachten digitale Potenziale und Risiken in ihrer strategischen Planung und stimmen IT-Planung und Unternehmens-strategie eng aufeinander ab. Demgegenüber steht in den meisten Unternehmen eine seit der Industrialisierung perfektionierte funktionale Spezialisierung. Deren Vorteile: klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche, Synergieeffekte durch Funktionsbündelung sowie die Verhinderung von Redundanzen und Kostendegression (Skaleneffekte). Die Digitalisierung erfordert nunmehr das Aufbrechen funktionaler und langjährig etablierter (lieb gewonnener) Silo-Strukturen, etwa im Zusammenspiel zwischen Fachbereichen (wie Marketing und Vertrieb) und IT, um die teilweise schwierige Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen (Koordinationsaufwand), ein damit einhergehendes fehlendes Verständnis für andere Bereiche

(Bereichsegoismus und Ressortdenken, z. B. Konflikt zwischen Marketing, Produktion / Demand Planning und IT) und einen oftmals immensen Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung zu überwinden. Mit anderen Worten: Obwohl es in der Organisationstheorie bereits seit Jahr-zehnten eine Vielzahl an Studien gibt, welche etwa die Vorteile cross-funktionaler (agiler) Teamarbeit belegt, war die Unternehmenspraxis eher geprägt durch funktionale Silo-Strukturen. 2 Dies unabhängig von der Größe und Branche der jeweiligen Unternehmen.

Die Einfachheit in der Umsetzung und die Klarheit der funktionalen Spezialisierung in der Aufbauorganisation hat die damit einhergehenden Nachteile in der Ablauf-organisation meist (kurzfristig) überdeckt. Die anstehenden tiefgreifenden Veränderungen können nicht kurzfristig durch cross-funktionale Arbeitsgruppen im Sinne von „… die sollen sich mal darum kümmern …“ realisiert werden, sondern müssen auf der Basis klarer Entscheidungsvorlagen aus dem Management cross-funktional vorangetrieben werden. Die Projekterfahrungen der letzten Jahre und die durchgeführten Interviews unterstreichen eindrucksvoll, dass insbesondere die Marketingfunktion vor grundlegenden Veränderungen steht.

#Digitale Transformation

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CMO, Konsumgüterhersteller

„...granulare Messbarkeit und massenhaft individualisierte Ansprache von Kunden mithilfe von Data und Marketing Tech wird unsere Zukunft sein – weniger aufmerksamkeitsstarke Kampagnen.“

Der Kern der Marketing-DNA wandelt sich von einer lang-jährig etablierten Kampagnenlogik (Fokus: Economies of Scale) zu einer massenhaften Kundeninteraktion im Data Driven Marketing (Fokus: Economies of Scope; Abbildung 1).

Abbildung 1: Veränderung der Marketing-DNA, am Beispiel Handel (Strauß, 2019)

Kern der „Marketing-DNA“(HEUTE)...

Aus Sicht Markt/Kunde/Wettbewerber(ZUKUNFT)...

Digitalisierung ist damit vordringlich Change Management (und keine rein operative Einführung beliebiger Tools), welches durch das gesamte Unternehmen getragen werden muss. Strategy first: Eine erfolgreiche Digitalisierung erfordert eine ganzheitliche Betrachtung. Die IT-technische Integration dient der optimalen Unterstützung vorab definierter und zunehmend kleinteiligerer, selbstlernender, automatisierter Prozesse … nicht umgekehrt. Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik ist hier nicht Selbstzweck, sondern hat einen Optionscharakter

(„Enabler“), der zu einer Erweiterung der organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten führt. Die größte Herausforderung besteht dabei meistens a) in der Einordnung moderner Technologien in langfristige Transformationsprozesse, Hand in Hand mit b) der systemischen bzw. organisatori-schen Komplexität damit einhergehender Projekte. Zumeist basieren die Konzepte zur Digitalisierung noch sehr auf der operativen Einführung einzelner, singulärer, selten integrierter Tools. Es besteht nach wie vor erheblicher Nachholbedarf in Bezug auf die grundlegende strategische

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Auseinandersetzung mit dem Paradigmenwechsel in Bezug auf die gesamte Kundeninteraktion. Die überwältigende Mehrheit der Befragten im Rahmen einer Studie für die Marketing Agenda 2019 identifiziert entsprechend Customer Experience Management als herausragenden

Schwerpunkt für ihre Arbeit in den kommenden Jahren. Die Diskussionen im Rahmen der begleitenden Interviews und Workshops belegen eindeutig, dass sich Customer Experience im Wesentlichen als ein Katalysator für ge- stiegene Kundenanforderungen darstellt: Die zunehmende Nutzung digitaler Kommunikations- und Interaktionsplatt-formen mit – und vor allem zwischen – Kunden erfordert zunehmend ein umfassendes, hoch standardisiertes, aber gleichzeitig individualisiertes Kundenmanagement über sämtliche Kundenschnittstellen hinweg. Der „Social Media“-gestärkte Kunde „erzwingt“ quasi eine einheitliche und qualitativ hochwertige (markenkonforme) Kommunikation und Interaktion über alle Kontaktpunkte, Produkte und Dienstleistungen. Dabei rückt Customer Experience Management umso stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung, je höher der Dienstleistungsanteil am jeweiligen Produkt-/Lösungsangebot ist. Für die Zukunft ist schrittweise eine Neuorientierung zu erwarten: Wurde früher etwa die „Marketing Excellence“ im Wesentlichen durch aufmerksamkeitsstarke Kampagnen und Kreativität bestimmt, kristallisiert sich zunehmend das Management aller verbundenen Prozesse und Kundeninteraktionen als Herzstück des Marketings heraus – kurzum: Die Kreativität in der Kundenansprache ist durch ein systematisches und effizientes Prozess- und

IT-Management unternehmensintern, aber auch in Bezugauf die Schnittstelle zum Kunden zu ergänzen bzw. zu er-weitern. Funktionale Herausforderungen werden hierbei als eher marginal im Vergleich zu einem umfassenderen Customer Experience Design bewertet.

In seiner Rolle sollte Marketing – personifiziert in der Rolle des CMO – auch der wichtigste Kommunikator seines Unternehmens sein. Damit ist er nach Zehnder nicht mehr der „Showmaster“ vergangener Zeiten, der seine Rolle

spielt, nachdem das Produkt fertiggestellt wurde, sondern ein Meister der Vernetzung zwischen der Produktentwick-lung, digital unterstützten Prozessen, einer entsprechend geprägten (Unternehmens-)Kultur und den Konsumenten. Die Kombination unterschiedlicher Kompetenzen und Sozialisationen erweist sich als Schlüssel für den Erfolg: den „kreativen Kundenversteher“ auf der einen Seite und „Data Nerds“ auf der anderen. In Konsequenz zieht dies zwangsweise (leider) einen höheren Führungsaufwand nach sich, ebenso wie das bewusste Verlassen etablierter Recruiting-Pfade mit Kandidaten, die sich selbst eher ähnlich zu der jeweiligen Führungskraft präsentieren.

#Prozessmanagement

#Showmaster » Meister

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Es zeigt sich in der Befragung sowie in den begleitenden Interviews die Zweiteilung der Unternehmen im deutsch-sprachigen Raum: Während sich ca. ein Drittel der (teilneh-menden) Unternehmen bereits mehr oder weniger um-fassende Gedanken zum Thema „Marketing Tech“ macht

bzw. gemacht hat, befinden sich ca. zwei Drittel nach vielen Eigenaussagen eher im Stadium der „hilflosen Verzweiflung“. Die Ursachen für dieses artikulierte Strategie- und Umsetzungs-Gap:

In Konsequenz liegen eigene (längerfristige) Tech-Bebau-ungspläne im Marketing in den meisten Organisationen nicht vor. Eine der Herausforderungen: Die Grenze zwischen Fachbereich und IT muss in der Digitalisierung ebenso aufweichen wie streng hierarchische Organisationsmodelle im Software-Entwicklungsprozess, was in Bezug auf die bestehenden Kompetenzen wie auch auf die Rollenmodelle für erhebliche Veränderungen – und damit auch Verwirrung – sorgt. Wenn es darum geht, sich für eine Marketing Tech- Strategie zu entscheiden, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, eine Auswahl aus einer Myriade von mehr als 8.000 unterschiedlichsten Anwendungen treffen zu müssen. Wird es unterlassen, eigene Kompetenzen aufzu-bauen, wird eine starke Abhängigkeit von externen Dienst-

leistern mit ggf. unterschiedlichen Incentive-Strukturen kaum zu verhindern sein.

Für die Zukunft ist ein höherer Grad an Automatisierung, der Nutzung von künstlicher Intelligenz und (ökonometri-schen) Prediction-Modellen im Rahmen der Marketing- Spend-Optimierung zu erwarten. Das Marktforschungs-unternehmen Gartner schätzt dementsprechend, dass ca. 30 Prozent der Marketingbudgets zukünftig als Investment in den Bereich „Marketing Tech“ gehen werden. Aus diesem Grund kaufen Unternehmen wie McDonald’s oder amerikanische Telefongesellschaften Tech-Dienst-leister, und About You hat im Mai 2019 angekündigt, den AdTech-Dienstleister Adference zu übernehmen.

» Die Vielzahl an neuen Technologien und Begriffen trifft auf eine eher traditionelle Marketingorganisation.

» Das Zusammenspiel zwischen dem Fachbereich Marketing und der IT zur weiteren Digitalisierung existiert entweder gar nicht oder ist eher durch schlechte Erfahrungen resp. Projekte der Vergangenheit geprägt.

» In der Zwischenzeit haben viele Umsetzungsprojekte nicht oder nur in geringem Umfang die initial avisierten Ziele erreicht … bzw. sind teilweise unter Abschreibung erheblicher Kosten eingestellt worden.

» Fest etablierte Prozesse bestehen oftmals nur in Ansätzen.

» Digital-Themen aus Kostengründen oder aufgrund von fehlendem Know-how (etwa aufgrund eines fehlenden „Marketing Technology Specialist“) wurden sämtlich an externe Agenturen ausgelagert.

» Die tatsächlich realisierten Erfolge sind noch deutlich hinter den zunächst euphorischen Erwartungen zurückgeblieben.

» Nach wie vor existiert eine Vielzahl an Hürden – wie etwa unzureichende eigene Kompetenzen, ausufernde Realisierungskosten oder auch Sicherheitsfragen (wie Datensicherheit, DSGVO) sowie

» die Unsicherheit hinsichtlich der fairen Bewertung der weiteren Erfolgsaussichten, womit die Investitionsrisiken nach wie vor nicht vollends beseitigt sind.

#Automatisierung

Leiter Onlinemarketing, Online Directory

„Die Integration von Arbeitsprozessen, Technologienutzung und Datenprozessen entlang der gesamten Consumer Journey stellt sich aktuell stark fragmentiert und somit als große Herausforderung dar. Die Lösung dieser essenziellen Fragestellung stellt das Differenzierungsmerkmal zukünftig exzellenter Marketingteams dar und ist gleichzeitig ein wichtiger Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg des jeweiligen Unternehmens.“

Dabei bestehen interessanterweise durchgehend keine größeren, statistisch signifikanten Unterschiede zwischen Mittelstand und Großunternehmen über alle Fragen zum Aufbau und den Herausforderungen von Marketing Tech.

Marketing Tech – ein weites Feld

Marketing Tech bezeichnet grundsätzlich eine Vielzahl unterschiedlichster Technologien, die von Unternehmen dazu genutzt werden, Marketingaktivitäten durch IT- Anwendungen zu begleiten und zu automatisieren. Das Spektrum hierunter subsumierter Applikationen erstreckt sich von eher klassischen CRM-Szenarien (wie Marketing Resource Management / MRM, Digital Asset Management / DAM oder E-Mail-Management) bis zu AdTech-Lösungen etwa im Bereich Adserving, Trading Desks, Demand-Side- Plattformen (DSPs), Ad Exchanges, Supply-Side-Plattformen (SSPs) oder auch Tools für Bidmanagement, Targeting, Ad Verification und Attribution zur genaueren Ausliefe-rung von Online-Werbung (Abbildung 2). Auch wenn eine Kategorisierung kaum der Vielzahl an unterschiedlichen Anwendungsszenarien und Tools Herr werden kann, hilft

diese dennoch bei der Analyse einzelner Funktionsdi-mensionen und der Frage, inwiefern sich diese in Einzel-technologien funktional überlappen. Das Auslassen eines derartigen „funktionalen Blueprints“ führt in Konsequenz zu Unklarheiten in der Strategieentwicklung und somit meist zu einer „Übermunitionierung“ an technischen Plattformen. Die Folge: Kompetenzstreitigkeiten zwischen Funktionsbereichen, Über-Lizensierung von IT-Anwen-dungen sowie nachfolgend ausufernde Implementierungs-, Schnittstellen- und Maintenance-Kosten. Das Ziel: eine übergeordnete Marketing-Technologielandschaft zu schaffen, auf die alle Funktionsbereiche kohärent zugreifen und die als „zentraler Maschinenraum“ für ein konsistentes Customer Experience Design dient.

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A

Eat – Sleep – Data … Der Evolutionssprung im Marketing

Abbildung 2: Marketing Tech-Landschaft (schematisch; in Anlehnung an Scott Brinker, 2019)

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Auf der untersten Ebene (Baustein 1) bilden Data-Manage-ment- oder Customer-Data-Plattformen das Fundament. Data-Management-Plattformen (DMP, auch Data Exchanges) aggregieren Nutzerdaten und bieten diese zum Verkauf an. Diese Daten können dazu verwendet werden, angebotene Nutzerprofile anzureichern und auf dieser Grundlage bessere Entscheidungen bei der Bewertung angebotener Werbeplätze treffen zu können. Dabei werden sozio-demo-grafische Daten (z. B. Geschlecht, Alter, Einkommen) sowie Interessen und Kaufintention gehandelt. Die Sammlung der Daten erfolgt ausschließlich anonymisiert auf Basis eindeutiger Nutzer-IDs. DMPs wurden entwickelt, um Daten aus mehreren unterschiedlichen Quellen zu sammeln, und diese anschließend in Ad-Netzwerken nutzen zu können. Customer-Data-Plattformen (CDPs) wurden ursprünglich als Verwaltungssystem für Kundendaten ent-wickelt. Einer der Hauptunterschiede zwischen CDPs und DMPs ist damit die Art der Datenerhebung und welcher Datentyp gesammelt wird. CDPs arbeiten mit First Party Data, die direkt vom Nutzer erhoben werden, nutzen ver-schiedenste Identifier und können neben anonymen IDs auch persönliche Identifier wie E-Mail- oder Postadressen zur Datensynchronisation (als Key Identifier) heranziehen. DMPs arbeiten hauptsächlich Cookie-basiert mit First und Third Party Data. Die derzeit zu beobachtende Harmonisie-rung zwischen CRM-Systemen und Data-Management- Plattformen (z. B. Akquisition von Krux durch Salesforce) ist der nächste logische Schritt, um die Intelligenz für Analyse und Adressierung weitergehend zu verbessern. Neuere Anbieter (etwa Funnel.io) fokussieren auf die Verfügbar- machung von Marketingkampagnendaten über alle Kanäle und Agenturen hinweg (ETL Prozesse).

Das Spektrum an Analytics-Anwendungen auf Baustein 2 erstreckt sich von einfachem Reporting bis zur Attributions-analyse entlang der Customer Journey und der Optimie-rung aller Maßnahmen und Kanäle entlang definierter KPIs (Marketing Spend Optimization). Lookalike Audiences sind eine Möglichkeit, um neue Nutzer zu erreichen, die wahr-

scheinlich interessiert sein könnten, da sie (methodisch im Sinne einer Diskriminanzanalyse) in Bezug auf ihr gezeigtes Verhalten Bestandskunden ähneln.

Der Prozess der Planung startet in Baustein 3 auf der Grundlage von Daten und Analytics im Marketing Resource Management (MRM). Hierunter fallen alle Anwendungen zur Planung, Budgetierung und Steuerung. Eng verwoben hiermit sind Digital-Asset-Management-Komponenten für die Speicherung und Verwaltung von verschiedenen media-len und digitalen Inhalten, wie Grafiken, Videos, Musik- dateien oder Textbausteine.

Die Orchestrierung der Adressierung in Baustein 4 erstreckt sich von der einfachen Segmentierung über die dynamische Bereitstellung von Inhalten über Content- Management-Systeme bis zum Next Best Offer als zielge-richtete Ansprache eines Nutzers zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Produkt auf der Basis von Realtime Analytics und A/B-Testing.

Neben eher klassischen Interaktionsmechanismen finden sich in Baustein 5 in einem umfassenden Multi Channel Campaign Management u. a. Ad-Tech-Komponenten wie Demand-Side-Plattformen (DSPs). DSPs agieren als Dienstleister für Werbetreibende bzw. deren Agenturen. Sie ermöglichen mit einer zentralen Plattform den effizienten Einkauf von Werbeinventar über verschiedene Angebots-kanäle (Ad Networks, Ad Exchanges und SSPs) hinweg. Die Effizienz wird anhand des Einkaufspreises und vorab festgelegter Erfolgsmetriken (z. B. Abverkauf) gemessen. Demand-Side-Plattformen ermöglichen es Agenturen wie auch Werbekunden, direkt auf mehrere AdExchanges zu-zugreifen, die Werbevermarkter untereinander verbinden. Dabei erfüllen DSPs mindestens drei unterschiedliche Funktionen: (1.) Sie übernehmen die technische Anbindung an die Angebotskanäle. Die Herausforderung besteht darin, laufend mehrere tausend potenzieller Werbeeinblendungen innerhalb von Millisekunden zu prüfen und zu bewerten; (2.) Sie ermöglichen über im Hintergrund ablaufende Optimie-rungsalgorithmen die maximale Effizienz von Kampagnen. Die Einkaufsstrategie wird im Algorithmus und den hier vorab manifestierten Biet-Regeln hinterlegt; (3.) Sie können DSPs Daten von Drittanbietern einbinden, um so das vom Angebotskanal angebotene Nutzerprofil weiter zu quali-fizieren, aufzuwerten und so eine höherwertige Bewertung zu eröffnen. Geschlossene DSPs werden auch als „Walled Gardens“ bezeichnet. Supply-Side-Plattformen (SSPs) übernehmen für Publisher die bestmögliche Monetarisie-rung des bestehenden Werbeinventars. In Echtzeit bieten diese Werbetreibenden für sie jeweils geeignete Werbekon-takte an. Verschiedene Nachfragekanäle (Ad Networks, Ad Exchanges, Demand Side Platforms) können angeschlossen und ihnen Werbeeinblendungen angeboten werden. Durch Konkurrenz um jeden einzelnen Werbeplatz wird sicherge-stellt, dass für den Publisher der höchstmögliche Tausen-

#Blueprints

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Studiendesign

Im Rahmen der Studie wurden im März/April 2019 insgesamt 496 Marketingleiter und -vorstände sowie Leiter Digital-marketing / Onlinemarketing im Raum D-A-CH angesprochen, wodurch insgesamt 176 vollständige Antworten (36 % Antwortrate) erzielt werden konnten. Die hohe Response-quote und auch das direkte Feedback auf die Befragung

zeigen bereits die Brisanz des Themas. Parallel wurden zur Vertiefung rund 30 qualitative Experteninterviews durchgeführt. Die Mehrheit der Befragten gehört selbst der Rolle „Marketingleiter/CMO“ an (59,7 %) oder der „Leitung Digital“ (12,5 %) und arbeitet in Konzernen/Groß-unternehmen (54,5 %) bzw. im Mittelstand (44,3%).

B

der-Kontakt-Preis (TKP) erzielt wird.

Dynamic Creative Optimization (DCO) bezeichnet den technischen und inhaltlichen Prozess der Personalisierung von Werbung. DCO-Kampagnen können Werbemittel ausspielen, die sich aus vielen kleinen Elementen zusammensetzen, etwa Überschrift, Bild, Content oder auch Call-to-Action-Button. Aus der Summe der einzel-nen Elemente werden Ads generiert, die, dynamisch, in Echtzeit und auf Multi-Device optimiert, Nutzer individuell und divers ansprechen können. Häufig sind DCOs an Price Feeds angeschlossen, die neben der Kommunikation auch individualisierte Preise bereitstellen. Der Logik des Brand Funnels folgend, kann dieser Markentrichter sequenziell und individualisiert ausgesteuert werden, unabhängig vom jeweiligen Kanal. Im Tag Management werden Tags mithilfe spezieller Container automatisiert ausgetauscht, ohne bei jeder Änderung in die Programmierung einer einzelnen

Website eingreifen zu müssen. Attributionssysteme verfolgen über unterschiedliche Adserver hinweg die Customer Journey und analysieren den jeweiligen Wirkungsbeitrag im Gesamtkontext. Neuere Entwicklungen modellieren zusätzlich Offline-Informationen in die Customer Journey im sog. UMIA (Unified Marketing Impact Analysis) zu ganz-heitlichen Marketing-Spend-Optimierung. Externe Faktoren, ebenso wie fehlende Viewdaten aus Walled Gardens oder als Folge von Datenbeschränkungen (ITP, Intelligent Tracking Prevention) werden hier modellbasiert integriert. Im Informationsmanagement werden Unternehmensinfor-mationen von allen externen Plattformen (wie Suchmaschi-nen, Aggregatoren, Third-Party-Websites) konsistent durch Zentralisierung und Strukturierung zur Verfügung gestellt. Schließlich stellen Ad-Verification-Systeme Prüfbausteine zur Verfügung, etwa ob eine Kampagne tatsächlich und im richtigen Zeitraum ausgeliefert worden ist, ob die Werbe-mittel mit der erwarteten bzw. gebuchten Sichtbarkeit auf dem Bildschirm präsentiert worden sind, ob ein gebuchter Ausschluss für Konkurrenzmarken beachtet worden ist oder ob die Kampagne in den gebuchten Regionen tatsäch-lich auch läuft (Geo-Targeting).

03/04 2019

D-A-CH

ZEITRAUMMARKETINGLEITER / VORSTÄNDE

VOLLSTÄNDIGE ANTWORTEN

QUALITATIVE INTERVIEWS

MARKETINGLEITER / CMO

LEITUNG DIGITAL

STUDIENGEBIET496

176

30

59,7 %

12,5 %

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Marketing Goes Programmatic – Goodbye Agenturen!

Die Mehrheit der befragten Unternehmen (70,5 %) setzt zwischen 10-30 Prozent des Marketingbudgets digital ein (Durchschnitt: 25 %) – und dies mit der Erwartung auf weitere Steigerung in den nächsten drei Jahren (für 87,5 % der Unternehmen). Der Grund: Aus Sicht der Unternehmen wird der Programmatic-Trend kurzfristig alle Kanäle (zwangsweise) erreichen – selbst den „Analogriesen TV“. Der Anteil an Werbung, der heute bereits programmatisch ausgesteuert wird, liegt für sie noch unter 20 Prozent, gemessen am gesamten eingesetzten Online-Werbe-kuchen (für 73,3 % der Unternehmen). Meist besteht hier eine Kombination zwischen Performance/Retargeting und Brand Programmatic (36,9 %). Die anstehende Änderung ist bereits fühlbar: Die meisten Marketingleiter (88,1 %) erwarten ein weiteres Wachstum programmatischer An-wendungen. Kurz zusammengefasst: Was programmatisch ausgesteuert werden kann, wird zukünftig auch program-matisch ausgesteuert.

91,5 Prozent setzen Programmatic ein, davon 85,7 Prozent mit Agenturen (79,5 Prozent sogar nur mit Agenturen) und 19,9 Prozent selbst (13,7 Prozent nur selbst). Wenn zurzeit hauptsächlich Agenturen eingesetzt werden, dann geht zukünftig der Trend eindeutig in Richtung „partielles Insourcing“: Erfolgt der programmatische Einkauf bislang vor allem über Agenturen im Outsourcingmodell, soll in Zukunft zumindest „teilweise“ selbst programmatisch ein-gekauft werden (65,6 %). Vollständige Eigenregie planen nur 14,1 Prozent der Unternehmen. Vor allem der Einsatz von Unternehmensdaten, die es zu schützen gilt und die maxi-mal effektiv eingesetzt werden sollen, ebenso wie Kostentransparenz, Ausschöpfen von Optimierungspoten-zialen und der eigene Kompetenzaufbau kristallisieren sich als Hauptgründe für ein zunehmendes Insourcing heraus.

Geschäftsführer, Handel

„… in spätestens 18 Monaten bis zwei Jahren wird TV technologiebasiert ein- und verkauft werden. Wer bis dahin nicht bereit ist, mit seinen Daten, seiner Technolo-gie, seinem Team, der verliert an Wettbewerbsfähigkeit.“

Leiter Onlinemarketing, Bank

„Wir bauen den Bereich Digitalmarketing und Performancemarketing stark aus. Unser Ziel ist es, mit dem Markt und den Agenturen auf Augenhöhe zu sein. Wir möchten Vorschläge und Lösungen hinterfragen können und selbst die Output-Qualität steuern.“

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Abbildung 3: DAM-Landschaft und Ausspielung am Beispiel eines Nahrungsmittelkonzerns (Quelle: Nuxeo Blog, Mai 2017)

Der Trend Richtung Programmatic beeinflusst nicht nur den Prozess der Budgetierung und die technologiege-triebene Ausspielung von Werbung. Da hier zumeist die größten Investitionen getätigt werden, liegen hier auch (zwangsweise) die größten Optimierungsmöglichkeiten. Hierfür erfordert es auf Unternehmensseite die Struk- turierung eigener Datenprozesse – über die Sammlung, Analyse, Strukturierung und Bildung digitaler Zielgruppen in Echtzeit hinweg. Markenbotschaften und Assets müssen dynamisiert und personalisiert werden können, entlang des gesamten Funnels. Botschaften werden dynamisch perso-nalisiert, massenhaft on demand zur Verfügung gestellt.

Ohne ein integriertes DAM und effiziente Workflows ist dies kaum darstellbar. Eine der Kernfragen in den begleitenden Interviews war entsprechend die Frage, ob es DAM- Anwendungen schaffen werden, sich in die automatisierten Ausspielungsprozesse zu integrieren und selbst Teil einer Echtzeitkommunikation zu werden oder ob (ungeachtet der Diskussionen um personalisierte Kommunikation in Echtzeit) DAM-Systeme einfach nur große (starre) Unter-nehmensbibliotheken bleiben. Teilweise bestehen hier Stand heute verwirrende DAM-Landschaften, mit teilweise funktional, teilweise prozessual unterschiedlichen Aufga-benfeldern (Abbildung 3).

Zentrale Fragen und Herausforderungen der Marketingtechnologie in den nächsten drei Jahren liegen dabei vor allem in

• der DSGVO und allen damit verbundenen Herausforderungen zur Gewinnung und Speicherung vor allem personenbezogener Daten vs. Walled Gardens;

• der Optimierung/Integration von Marketing Tech Stack entlang der Consumer Journey (Acquisition - Engagement - Retention);

• dem Aufbau von Inhouse-Ressourcen zum Betrieb und zur Weiterentwicklung des Marketing Tech Stacks;

• Integrations-Szenarien in Bezug auf Prozesse, Anwendungen und Daten;

• der Marketingautomatisierung als ganzheitliches Konzept über verschiedene Applikationen und Anwendungsszenarien hinweg.


Die Einstellung und Bereitschaft der Nutzer, eine neue Technologie anzunehmen, stellt in diesem Zusammenhang einen zentralen Faktor dar. Je höher der Innovationsgrad, je mehr bewährte Routinen und Prozesse für den Techno-logiewechsel erforderlich sind, desto wichtiger werden diese Elemente in Bezug auf die Akzeptanz der jeweiligen Technologie. Neben dem Aufbau eines TechStack ist damit aus Sicht der Unternehmen die zukünftige Struktur des Marketings wichtig: Wie stellt man sich „richtig“ auf, um auf die kommenden Veränderungen vorbereitet zu sein? Hier wird immer wieder eine neutrale, branchenüber- greifende Austauschplattform analog zur digital CMO Community als zwingend erforderlich hervorgehoben.

Ebenfalls wird von den Interviewpartnern angeführt, dass es gilt, die Vorteile von Automatisierung aufzuzeigen, Ängste zu nehmen und einen Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich schnell und flexibel in Tätigkeitsfelder einarbeiten können, die (zunächst) nicht automatisiert werden und vielleicht sogar etwas „mehr Spaß“ machen. Die grundsätzliche Aufbruchbereitschaft der befragten Unternehmen findet den größten Widersacher weniger in den verfügbaren Technologien selbst, als vielmehr in den bestehenden Unternehmensstrukturen. Dabei zeigt sich Skepsis gegenüber der Beratungsfähigkeit von Agenturen, wie auch der Neutralität externer Beratungseinheiten.

Leiterin Onlinemarketing, Bank

„Neutrale Berater gibt es wenige, alle haben ihre präferierten Lösungen und jeder kann zunächst einmal alles. Die Komplexität, die dahintersteckt, wird oft nicht thematisiert oder als nicht gegeben dargestellt. Daher sind eine klare Anforderungsdefinition und ein Zielbild, das in die Strategie und Prozesse passt, von enormer Wichtigkeit. Das kann man nur aus der Neutralität und aus der tiefen Kenntnis des Unternehmens und seiner Prozesse heraus machen.“

Zumindest die Grundlagen hierfür müssen prozessual und technologisch intern zunächst selbst geschaffen werden, etwa in Bezug auf:

» Umgang mit zentralen Technologien der Speicherung, Analyse und Ausspielung von Daten und Assets;

» Vernetzung der Technologien entlang der Geschäftsprozesse mit Fokus auf den Kunden;

» klare Datenstrategien und sicherer Umgang innerhalb der gegebenen – sich schnell verändernden – rechtlichen Rahmenbedingungen;

» Adaption von Kommunikationsstrategien in Richtung Dynamisierung und Personalisierung über alle Touchpoints und End-to-End-Kreativität.

CDO, Konsumgüterhersteller

„Die Agenturen sind oftmals sehr weit weg von unseren Herausforderungen und dem Hauptfokus unserer Marke.“

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Von Analytics zur Marketingautomatisierung

Onsite-Optimierung (etwa via Google Analytics oder Omniture) sowie A/B Testing Tools haben eine lange Tradition im Digital Analytics (Abbildung 4). Dement-sprechend weisen diese bereits einen hohen aktuellen Nutzungsgrad auf. Allerdings finden auch vergleichsweise neuere Systeme, die in den letzten fünf bis sechs Jahren erst Marktreife erreicht haben, wie DSPs, CDPs, DMPs oder auch Attributionssysteme, bei über 25 Prozent der Unternehmen in der Studie bereits Anwendung. Generell ist zu beobachten, dass Technologien rund um das Produkt (Websitetechnologien, DAM, A/B Testing) auch schon überwiegend Unternehmenstechnologien sind und mittlerweile professionell eingesetzt und bereits in die Prozesse integriert sind. Anders bei Kommunika-

tionstechnologien mit Fokus auf den Nutzer: So ist meist Media noch eine Domäne von Agenturen und die Ad-Technologie-Landschaft deutlich jünger und aufgrund der notwendigen Verknüpfung mit Kundendaten auch um ein Vielfaches komplexer. Technologien zu Adverification, die im Grunde genommen ihre Marktreife einige Jahre vor DMP et al. erreicht hatten, werden lediglich von 15,3 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Damit sind Adverification-Plattformen in ihrer Marktdurchdringung auf Augenhöhe mit UMIA- und DCO-Systemen, bei denen die Technologien erst seit wenigen Jahren Marktreife erlangen konnten.

F7: Wie nutzen Sie die folgenden Technologien?N=176, Antwort=Nutzen wir zur Zeit

Abbildung 4: Heute bereits genutzte Anwendungen (n=176)

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Dabei sind DCO-Technologien aktuell die attraktivsten für einen zukünftigen Einsatz (Abbildung 6): 65 Prozent der Unternehmen geben an, diese in Zukunft nutzen zu wollen. Fast jedes dritte Unternehmen gibt an, Plattformen zur UMIA, Marketingautomation, CDPs und DMPs zukünftig einsetzen zu wollen.

Abbildung 5: Heute genutzte Anwendungen vs. zukünftig geplante Anwendungen (n=176)

Abbildung 6: Zukünftig geplante Nutzung von Anwendungen (n=176)

Für die nähere Zukunft steht ein deutlicher Quantensprung in Richtung Automatisierung (triggerbasierte Interaktion) an (Abbildung 5). Das Spektrum erstreckt sich hier von der Dynamic Creative Optimization (etwa via Google Studio oder Adventori), über Customer-Data- und Marketingautomati-sierungs-Plattformen bis hin zu Demand-Side-Plattformen und Adverification (etwa via Integral Adscience oder batch media). Die begleitenden Interviews zeigen, dass der zu erwartende und angestrebte Quantensprung kaum größer

sein könnte: So nutzen Unternehmen etwa im Handels-bereich heute bereits Digital-Asset-Management-Systeme, jedoch meist im Bereich der klassischen Handzettel-produktion. Digital-Asset-Management-Systeme ebenso wie Marketing-Resource-Management-Anwendungen zur Kampagnenplanung und -steuerung kommen eher selten zum Einsatz, obgleich selbst diese grundlegenden Anwen-dungsszenarien schon seit mehr als 10 Jahren bekannt und verfügbar sind.

F7: Wie nutzen Sie die folgenden Technologien?N=176, Antwort=Nutzen wir zur Zeit nicht, wollen sie aber in Zukunft nutzen

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Es zeigt sich immer wieder: Die Umsetzung von nutzer-zentrierter, personalisierter Werbeausspielung hinkt der theoretischen Diskussion in allen einschlägigen Veröffent-lichungen noch meilenweit hinterher. Ziel und Ambition der Marketingentscheider ist es vor diesem Hintergrund, aus einer sehr rudimentären Marketing Tech-Bebauung (Fokus: max. partielle operative Prozessunterstützung)

eine durchgehende Digitalisierung und Automatisierung zu realisieren (Fokus: Realtime, automatisierte, massenhafte, individuelle Kundeninteraktion). Während im Bereich der Demand-Side-Plattformen Google (78,9 %) dominiert, sind es aufseiten der Data-Management- oder Customer-Data- Plattformen eher Salesforce (37 %) und der Adobe Audience Manager (34,5 %).

Im Bereich Customer Journey werden die Probleme der Siloisierung einzelner Funktionseinheiten – hier im Speziellen zwischen Marketing und Sales – deutlich. Attribution versucht die Rolle aller Touchpoints entlang des gesamten Nutzerdialogs zu erklären bzw. zu steuern. Die Grundannahme: Es gibt einen kausalen Zusammenhang in der Abfolge einzelner Touchpoints, weshalb über Muster-erkennung versucht wird, diese Abfolge zu identifizieren. Oft- mals wird funktional zwischen Upper Funnel („Prospecting“) und Lower Funnel (Abverkauf, Sales) unterschieden. Während im Lower Funnel Kausalketten sehr viel stabiler sichtbar sind (etwa über SEA, SEO, organischen Traffic, Websitesuche oder Retargeting), findet im oberen Teil des Funnels die Erstansprache (Ziel „Awareness“) statt, mit zunächst augenscheinlich deutlich geringerer Kausalität. Häufig ist durch die funktionale Trennung der Touchpoints mit eigenen Analyse- und Optimierungsmodellen eine holistische Sicht auf Verhalten und Investition auf den

Kunden nicht darstellbar. Die Gründe hierfür sind abermals weniger inhaltlich, als vielmehr organisatorisch motiviert:

Integrierte Ansätze wie UMIA (Unified-Marketing-Impact- Analyse) versuchen ein übergeordnetes Bild herzustellen und kombinieren digitale Attribution und ökonometrische Modellierung. Hierbei ist in den letzten Jahren eine deutliche Annäherung zwischen klassischem und Per-formancemarketing zu beobachten. Im Rahmen eines konsequenten Customer Experience Designs steht im Digitalmarketing eine enge Zusammenarbeit bzw. Aufhebung der funktionalen Trennung zwischen Brand und Performance an.

Geschäftsführer, Venture Capital Marketing Tech

„… der Leidensdruck wird weiter zunehmen – die Herausforderung: Das Zielbild einer Bebauung mit Marketinganwendungen ist unklar, es fehlt an Vorgehensmethodik und senioren Projektmanagern mit Erfahrung.“

» Trennung zwischen Brand(Marketing)- und Performance(Sales)-Budgets;

» Separierte Kampagnenplanung und Agentursteuerung;

» Einsatz unterschiedlicher Technologien und Datenbestände.

#Quantensprung

#Customer Journey


18Abbildung 7: Heutige und zukünftige Strategie zur Nutzung von Marketinganwendungen (n=176)

Vom Full Stack zur individualisierten Strategie

Der aktuelle Fokus beim Technologie-Stack liegt für die Mehrheit (47 %) auf etablierten Full-Stack-Walled-Garden- Anbietern (Abbildung 7): 79 Prozent der Unternehmen, die eine DSP nutzen oder dies planen, setzen dafür Google ein. Es erscheint in den Interviews vergleichsweise einfacher, zunächst mit einer geschlossenen Lösung anzufangen und die grundlegenden Prozesse zu erlernen. Bei den derzeitigen DSP-Nutzern und denen, die es zukünftig planen, steht Google deutlich vor Appnexus, die lediglich bei 25 Prozent dieser Gruppe als DSP fungieren. Auch in anderen Bereichen (wie Attribution) hat Google aktuell die Nase vor sonstigen Wettbewerbern: 68 Prozent der Unternehmen, die Attribu-tionssysteme derzeit nutzen bzw. zukünftig nutzen wollen, setzen hierfür auf Google. In anderen Bereichen eines Marketing-TechStack (wie DMPs und CDPs) hingegen gibt es keine vergleichbare Konzentration. Hier befinden sich Salesforce (37 %) und der Adobe Audience Manager (35 %) auf der Poleposition. Für die Zukunft geben nur noch 13 Prozent der Unternehmen an, auf eine Full-Stack-Walled- Garden-Lösung setzen zu wollen. Individuelle Strategien beim Aufbau eines Technologie-Stack sind das Gebot der Stunde für jedes dritte Unternehmen (61 %). Hauptursache und Treiber für diesen Drang in Richtung Unabhängigkeit

von GAFA: 81 Prozent streben vollständige Daten- und Prozesstransparenz sowie maßgeschneiderte Algorithmen an. Die Performance eines TechStack ist maßgeblich von den Schnittstellen zwischen den einzelnen Komponenten abhängig, was bei Full-Stack-Anbietern meist als (per definitionem) gegeben vorausgesetzt wird (70 %). Jedoch stehen diesem Vorteil wiederum Zweifel aufgrund einer nur unzureichenden Anpassbarkeit an unternehmensinterne Prozesse gegenüber (61 %), ebenso wie die Komplexität im laufenden Betrieb.

Was hiervor trifft im Hinblick auf Ihren Umgang mit Technologie, insbesondere beim Thema AdTechnologie aktuell zu?N=176, Antwort=Aktuelle Nutzung; Zukünftige Nutzung | Mehrfachnennungen

6

19


Abbildung 9: Ursachen und Treiber für das Verfolgen einer bestimmten Marketing Tech-Strategie (n=176)

Damit verschiebt sich absehbar die derzeitige Abhängigkeit von Walled-Garden-Anbietern wie Google in die Richtung, eher einer individualisierten Strategie zu folgen und damit die Abhängigkeit von Drittanbietern zu reduzieren (60,8 %; Abbildung 8). In den begleitenden Interviews wird hierzu kritisch angemerkt, dass dies weitergehendes internes Know-how erfordert, ebenso wie die Erarbeitung eines eigenen Bebauungsplans (Master Construction Plan) und die präzise Erhebung fachlicher Anforderungen für eine differenzierte Bewertung unterschiedlicher Anbieter und Plattformen. Anders formuliert: Die in der IT bereits lange bewährten Vorgehensmodelle und Best Practices (wie Diskussionen über Requirements Engineering, Architek-turen, Bebauungspläne, Dev Ops) schwappen zunehmend auch in den Marketing-Fachbereich. Die Herausforderung: nur selten bzw. rudimentär verfügbare Kompetenzen und Erfahrungen zur Begleitung der Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT-Anwendungen. Im Sinne der Daten-sicherheit ist es für 42 Prozent der Unternehmen hier wichtig, mit deutschen oder europäischen Unternehmen zusammenzuarbeiten.

Im Mittelpunkt steht der uneingeschränkte Zugriff und die Nutzung der Daten auf User-Ebene sowie die bestmög-liche Anpassung auf die jeweiligen Geschäftsprozesse (61,4 %; Abbildung 9). In Eigenlizenz sollen vor allem Demand-Side-Plattformen (56,8 %), Digital Asset Manage-

ment, Marketingautomatisierung, Data-Management- bzw. Customer-Data-Plattformen (jeweils über 64 %) betrieben werden.

Abbildung 8: Strategie zum Umgang mit Marketing (Ad) Tech heute vs. in Zukunft (n=176)

Weiß nicht

Walled Garden Full Stack

Individualisierte Strategie

Unabhängiger Full Stack

Jetzt einige Aussagen rund um die gewählte Strategie. Wie sehr stimmen Sie den folgenden Aussagen zu bzw. lehnen sie ab?N=176, 5er Scala, Auswertung: Top 2 Box

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Die eingeschlagene Strategie ist meist weder von den bestehenden Agenturen (29 %), der Geschäftsführung (27 %) oder der IT (14 %) vorgegeben worden. Organisatorische Veränderungen im Arbeitsmodell des Marketing fordern

offenbar auch hier bereits ihren Tribut in Bezug auf die zu-künftige Ausrichtung. Die Bedeutung dieser Anwendungs-szenarien wird durch die große (aktuelle) Bereitschaft zum Betrieb in Eigenlizenz (64,4 %; Abbildung 10) unterstrichen.

Peripherie-Anwendungen ohne Kundendaten und ohne enge Verzahnung in den operativen Geschäftsprozessen wie AdServer, Adverification oder auch Dynamic Creative Optimization können eher in Agenturlizenz verbleiben. In Zukunft wollen 56,8 Prozent DSPs im Eigenbetrieb nutzen. Der laufende Betrieb und die Optimierung des Mediaein-kaufs (etwa Adserver 34,7 Prozent im Eigenbetrieb, DCO 17 Prozent im Eigenbetrieb, Adverification mit 17,6 Prozent im Eigenbetrieb) sollen damit auch in Zukunft primär im Agentureinsatz verbleiben. Der Löwenanteil des Inhousing- Trends findet sich bei CDPs (64,8 Prozent in Eigenlizenz in Zukunft), DMPs, Digital Asset Management und Marke-tingautomation-Plattformen (mit jeweils über 64 Prozent in Eigenlizenz in Zukunft). Für Marketing Analytics (im Gegensatz zu Website Analytics mit zukünftig 61 Prozent Eigeneinsatz) kristallisiert sich noch kein klarer Trend in

Abbildung 10: Aktuelle Nutzung in Eigenlizenz (unterschiedliche Fallzahlen; Multi Response)

Nun noch etwas genauer zu Ihrem aktuellen und zukünftigen Arbeitsmodell: Wie ist Ihre aktuelle Nutzung?Filter=aktuelle Nutzung der Technologie; Antwort=In Eigeneinsatz

DSP (Demand Side Platform) n=46 | SSP (Supply Side Platform) n=25 | Adserver (z. B. DoubleClick) n=75 | Adverification (z. B. Inegral Adscience, batch media) n=27 | Website Analytics (z. B. Google Analytics, Omniture) n=134 | Tagmanager (z. B. Google Tagmanager, Tealium) n=87 | Onsite A/B Testing n=102 | DCO (Dynamic Creative Optimization) (z. B. Google Studio oder Adventori) n=25 | Digital Asset Management n=92 | Marketing Automation Platform n=50 | DMP (Data Management Platform) n=57 | CDP (Customer Data Platform) n=47 | Data- Science-Plattform (z. B. eigenes hadoop Cluster) n=43 | Information Management System (z. B. YEXT) n=47 | Attributionssystem (z. B. exactag, visual IQ) n=45 | On- und Offline-Attributionssysteme / UMIA (z. B. Neustar, Exactag)

#Full Stack

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#Aufbruchsbereitschaft

Richtung Inhousing heraus. Der Betrieb von Attributions- und Informations-Management-Systemen wird ebenfalls recht unentschlossen bewertet (Attributionssystem 39,8 Prozent in Zukunft in Eigenlizenz, Informations-Management-Systeme 33,5 Prozent in Zukunft im Eigenlizenz). Generell zeigt sich: Je komplexer der laufende Betrieb eines Systems ist, desto niedriger ist die Bereitschaft der Unternehmen, diesen Bereich zukünftig in die Eigenlizensierung und -betrieb zu übernehmen.

Zielsetzung (und damit verbundene Herausforderung) ist in jedem Fall

Die Faktoranalyse zu der gewählten Marketing Tech-Strategie weist vier Einflussfaktoren auf (erklärter Varianzanteil 55,2 %):

#internes Know-how

» der (zwangsweise) unternehmensinterne Aufbau von Know-how;

» der Aufbau von Geschäftsvorteilen durch den eigenen Umgang mit Daten, der nicht outgesourct werden kann und soll.

» Vorgegebene Strategie (Faktor 1): Agentur hat Strategie empfohlen; Zusammenarbeit mit deutschen und europäischen Unternehmen ist Teil der Daten- und Tech-Strategie bzw. diese wird vonseiten der IT oder der Unternehmensführung vorgegeben.

» Angst vor Problemen (Faktor 2): Schnittstellen innerhalb der Technologien sollten funktionieren, jedoch sind die Plattformen aus Sicht der Anwender noch nicht weit genug entwickelt bzw. befürchten diese Datenverluste oder Ressourcenverluste innerhalb einer individualisierten Strategie … zumal ein Full Stack aus ihrer Sicht einfacher zu betreiben ist.

» Unabhängigkeit (Faktor 3): Vollständige Daten- und Prozesstransparenz, funktionierende Schnittstellen zwischen Anwendungen oder auch die zunehmende Unabhängigkeit von Walled Garden als strategisches Unternehmensziel.

» Individualisierbarkeit (Faktor 4): Uneingeschränkter Zugriff auf Daten ist strategisches Ziel bzw. die Überzeugung, dass eine Anpassung des TechStack auf Geschäftsprozesse nur in einer individualisierten Strategie funktionieren kann. Dies allerdings mit der Einschränkung, dass Ressourcen und Kapazitäten für die Umsetzung einer individualisierten Strategie kaum zur Verfügung stehen.


„Dazu ist Datenintegrität, Vollständigkeit der Daten zentral. Harmonisierung und Kategorisierung von Informationen stehen im Zentrum, da haben wir dieselben Probleme wie alle anderen auch.“

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Von Zero to Hero – ein langer Weg zu gehen (Change Management)

Die größten Herausforderungen bestehen in unzureichendem Know-how – sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei den zu wenigen wirklich neutralen Beratungspartnern (Abbildung 11). Bemängelt wird, dass die involvierten Agenturen zu wenig qualitativ beraten und für diese eher transaktionale (Eigen-) Umsätze im Vordergrund stehen. 47,7 Prozent der Entscheider kritisieren, dass Agenturen nicht genügend beraten und ihnen in Konsequenz zu wenige neutrale und erfahrene Beratungspartner bzw. auch Projektleiter zur Verfügung stehen (63,6 %). Diese Heraus- forderung tritt vornehmlich im Mittelstand auf (56,3 % Konzerne zu 74,4 % Mittelstand). Je größer die eingesetzten Budgets zur Marketingautomatisierung, desto größer die Probleme: Unternehmen mit Marketingbudgets jenseits der 50-Mio.-Euro-Grenze haben größere Probleme mit dem Finden geeigneter Projektpartner (72,5 %), als kleinere Unternehmen mit weniger als 50. Mio. Euro Budget (58,2 %). Der Grund: Kleinere Unternehmen gehen eher in eine Abhängigkeit mit Full Stacks (insbesondere im Walled

Garden) als Konzerne. Zugleich gibt aus der Historie des Performancemarketing mehr Dienstleister, die sich auf Google 360-Grad-Lösungen spezialisiert haben, als Partner für individualisierte Strategien. Die Überzeugung des Managements von den notwendigen Veränderungen und Investitionen fällt demgegenüber deutlich in der Bedeutung zurück (Mittelwert 2,9), wenngleich diesem eine tragende Rolle zukommt.

3 Hodges, J.: “Building capabilities for change: the crucial role of resilience“, Development and Learning in Organizations: An International Journal, Vol. 31, Issue: 1, pp. 5-8.

„Organizational change is a risky endeavour. Most change initiatives fall short on their goals and produce high opportunity and process costs, which at times outweigh the content benefits of organizational change.” 3


„Nicht um jeden Preis müssen alle den Weg mitgehen. Change muss immer von oben kommen.“

Abbildung 11: Herausforderungen für die Übernahme von Technologie- Lizenzen oder den Eigenbetrieb im eigenen Unternehmen (Mittelwerte, n=176, „1“ = „stimme voll und ganz zu“, „5“ = „stimme ganz und gar nicht zu“)

7

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#Marketing Academy

Das vielfach artikulierte Kompetenz-Gap sollte primär durch individuelle Mitarbeiterschulungen (Mittelwert 1,5), Teamschulungen (Mittelwert 1,6) wie auch Führungskräfte-fortbildungen (1,8) gelöst werden. Im Fall der Deutschen Lufthansa wurde zu diesem Zweck eine eigene unterneh-

mensinterne Marketing Academy gegründet, in der Mitarbeiter punktuelle und auf sie bzw. ihre jeweiligen Rollen zuge- schnittene Weiterbildungen erhalten. Unisono werden seniore Projektleiter gefordert, die das Projekt in fachlicher und methodischer Sicht bis zum Launch erfolgreich führen.

Ein cross-funktionales Zusammenarbeiten erfordert das Aufbrechen langjährig etablierter Silo-Strukturen, um die teilweise nur schwierige Zusammenarbeit zwischen Funk-tionsbereichen und IT zu überwinden. Leadership Coaching erhält bei 73,9 Prozent der Unternehmen die höchste Wertschätzung, gefolgt von Mitarbeitercoaching (also Einzelberatung im Change-Prozess). Teamcoaching (also

die längerfristige Begleitung von Teams) ist in Deutschland noch nicht wirklich angekommen, vom agilen Kontext mal abgesehen. 72,7 Prozent der Entscheider erachten diese Maßnahme als wichtig, wobei Entscheider aus dem Mittel-stand (78,2 %) solchen Instrumenten tendenziell offener gegenüberstehen als ihre Counterparts aus Großunter- nehmen (68,8 %).

Geschäftsführer, Handel

„Während Media als Investition gesehen wird, gelten Fachkräfte und Tools als Kosten. Das ist in einer technologisierten Marketingwelt nicht mehr der richtige Ansatz. Der Wert von Technologie ist schwer zu beziffern – zunächst geht es aber darum, zukünftige Verluste zu vermeiden, die allen klar sind, aber schwer zu beziffern.“


„Das Thema muss integraler Bestandteil allen Business werden und nicht als etwas Separates einzelner Pionierteams angesehen werden. Dies ist am Anfang noch so, es muss jedoch schnellstmöglich Teil der DNA aller Stakeholder werden.“

Die begleitende Faktorenanalyse zu den Herausforderungen der Marketingdigitalisierung und dem Aufbau einer Marketing Tech-Landschaft weist vier Einflussfaktoren aus (erklärter Varianzanteil 57,8 %):

» Coaching (Faktor 1): Inkl. Change-Management-Programmen, mit Unterstützung durch Team-, Mitarbeiter-, Leadership- Coaching sowie Teamschulungen;

» Optimierung bestehender Arbeitsprozesse (Faktor 2): Seniore Projektbegleitung, Anforderung, agil, stärker cross-funktional und projektbasiert zu arbeiten;

» Professionelles Mentoring (Faktor 3): Über Führungskräfte- fortbildungen, interne/externe Mentoren- und Trainee- programme sowie internationale Rotation;

» Individuelle Mitarbeiterentwicklung (Faktor 4): Individuelle Mitarbeiterschulungen oder auch Neueinstellungen als „Einkauf“ neuer Marketingskills.

RO

I

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Studien zeigen, dass der ROI von Coaching positiv ist und dass sich Training und Coaching (egal ob fachlich oder Softskills) gegenseitig multiplizieren. Allerdings berichten viele der Interviewpartner, dass es schwer ist, Coaches zu finden, die sich in dem jeweiligen Marketing- und Techno-logiekontext wirklich auskennen und auch eigene Erfahrungen in Strategie- und Umsetzungsprojekten bzw. Managementerfahrung aufweisen. Gleichzeitig wird bemän-gelt, dass Coaches häufig eher Methoden- und weniger Softskills-fokussiert sind, ist doch gerade in Veränderungs-

prozessen, mit der Einführung von agilem und cross-funk-tionalem Teamwork die inter-/intrapersonelle Lösung von Polaritäten zentral. Zudem sind klassische Coachingansätze oft eher langfristig ausgelegt, und ganz selten arbeitet ein Team auf allen Ebenen, der Funktionsebene, der Teamebene und der Einzelebene. Neue, agile Coaching-Frameworks schaffen hier jedoch Abhilfe. Unternehmen, die Coaching als Maßnahme im Rahmen eines Change-Prozesses einsetzen, weisen einen ROI aus, der bis zu siebenmal höher liegt als die initialen Aufwendungen. 4

Die Manchester Group hat festgestellt, dass es bei 67 Prozent nach einem Jahr Coaching zu einer deutlichen Verbesserung der Teamarbeit kommt, bei 71 Prozent zu einer Verbesserung der Kooperation mit Projektverantwortlichen, bei 77 Prozent zu einer Verbesserung der Kooperation mit der Geschäfts-führung, und der ROI insgesamt beim 5,7-Fachen der

Investition lag.5 Gleichzeitig sinkt der Stresslevel von Führungskräften etwa durch Effizienzgewinne, höhere Entscheidungskompetenzen, ein wachsendes Selbstver-ständnis oder auch die Unterstützung der Veränderungs-kompetenz und -bereitschaft von Mitarbeitern.6

Neueinstellungen werden zwar als kurzfristiger Katalysator für den Aufbau des zukünftigen Marketing-TechStacks ge-sehen, gleichzeitig wird es jedoch als fraglich angesehen,

ob es (einigen wenigen) externen Neueinstellungen wirklich gelingen kann, das Know-how-Defizit im Unternehmen nachhaltig und skalierbar zu lösen. Damit befinden sich Unternehmen in einer Ursache-Wirkungs-Spirale: Obwohl das Know-how-Defizit erkannt wird, liegt gemäß eigener Angaben der Hauptgrund für Probleme in der Veränderung im selbst gesetzten Budget- und Zeitrahmen. Mit anderen Worten: Statt einmal die grundlegenden Ursachen der Misere in Angriff zu nehmen, wird versucht, eher taktische, kurzfristige, punktuelle Workarounds zu finden. Dies gilt insbesondere für die Nutzung von Sprachassistenten wie Alexa oder Siri: Hier fühlt sich die Mehrheit eher schlecht vorbereitet (52,8 %).

CMO, Versicherung


CMO, Transportunternehmen

„Technologie ist an sich kein Selbstzweck – auch und gerade nicht Marketingtechnologie. Am Ende verfolgt sie im Kern das Ziel, den Kunden (datenbasiert) ganzheitlich besser zu verstehen und das Unternehmen in Summe auf die Erkenntnisse auszurichten, um letztlich schneller, effizienter und erfolgreicher zu sein.“

„Zunächst ist die Technologie ja auch erst „dumm“ und der Technologiepartner branchenfremd – erst nach einiger Zeit und mit Mühe und Durchhaltevermögen lernt das System und spielt seine Stärken aus. Dann ziehen auch die Mitarbeiter mit, wenn sie verstehen, was man mehr errei-chen kann, nicht, was die Digitalisierung an Mehraufwand zunächst kostet.“

„… die Umsetzung von Marketing Tech bedeutet einen Wettkampf um knappe interne Ressourcen und das Aushalten teilweise heftiger Reaktanzen.“

4 ICF ( International Coaching Federation ): Global Coaching Client Study, 2009. 5 The Manchester Review: Maximizing the Impact of Executive Coaching. The Return Investment of Executive Coaching, Behavioral Change, Organizational Outcomes and Return on Investment, 2001 6 Ramsey, J.; Kjeldsen, S. S..: Can Coaching Reduce the Incidence of Stress Related Absenteeism? in cooperation with the University of Norwegian University Life Sciences Department, 2002.

#Ursache-Wirkung

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Die rein menschliche Perzeption von (technologiegetrie-benen) Veränderungen wirkt sich auf die zwar technisch erfolgreiche, aber prozessual erfolglose Umstellung auf

ein IT-unterstütztes Arbeiten und damit verbundenes Investitionsrisiko aus.

Als wichtigste Anforderungen und Gestaltungsprinzipien an Organisationen in der digitalen Transformation kristallisieren sich heraus: 8

Die Herausforderung: Zukünftige, noch nicht greifbare Vorteile sind für viele Unternehmen derzeit noch nebulös (30,1 %). Entscheider werden sehr oft dafür kritisiert, dass die Unabdingbarkeit einer weitergehenden Digitalisierung im Marketing nur ansatzweise erkannt und gefördert wird. Realiter ist zu erwarten, dass zukünftig im Mediabereich alle Einkaufsprozesse datenbasiert und programmatisch sein werden. Es bleibt abzuwarten, ob bzw. wie schnell Trends wie Effectuation oder Beyond Budgeting als Voraus-setzung für die weitergehende Digitalisierung im Marketing einziehen werden. Dabei weisen Konzerne und mittel- ständische Unternehmen in diesem Themenkreis abermals keine signifikanten Unterschiede auf, sagt man doch dem Mittelstand eine höhere Flexibilität und Adaptionsfähigkeit nach.

Es läge nahe, dass in diesen turbulenten Zeiten Marketing und HR angesichts des Mangels an Fachpersonal, hoher Belastung unter unsicheren Zielen und Strategien, viel-schichtigen Veränderungen und neuen Arbeitsfeldern, einem massiven Lern- und Anpassungsdruck, erhöhtem Kommunikationsbedarf und ggf. Konflikten im Rahmen von Change-Programmen stärker aufeinander zugehen. Weit gefehlt: 56,3 Prozent beklagen die Silobildung von Marketing und HR, 60,8 Prozent die nur mangelnde Unter-stützung in der digitalen Transformation seitens ihrer eigenen Kollegen aus der Personalabteilung. 79 Prozent der Unternehmen sehen die Notwendigkeit, agiler zu arbeiten. Cross-funktionales und projektbasiertes Arbeiten (1,5; 88,1 %) wird als Voraussetzung für ein effektives agiles Arbeiten gewertet.

Vorstand Marketing & Vertrieb, Versicherung

„Know-how aufbauen, Stakeholder mitnehmen, sich im Unternehmen vernetzen, sind gerade am Anfang die wichtigsten Schritte … vielleicht wichtiger, als einen Adserver zu kaufen. Der TechStack ist wichtig, aber nicht die Lösung.“

„A failure to perceive the strategic benefits of the (IT change) investment, a lack of coordina-tion and co-operation due to organizational fragmentation, and a perception of high risk are all symptoms of organizational problems. Human barriers arise in most periods of change, such as uncertainty avoidance, and resistance to loss of power or status.” 7

7 Beatty, C.A., Gordon, J.R.: Barriers to the implementation of CAD/CAM systems. MIT Sloan Management Review, Vol. 29 (1988), pp. 1-25. 8 Strauß, R.: Digitale Transformation, Stuttgart 2019.

1234

56

78 9 0

» Flexibilität

» Kultur

» Innovationsgeschwindigkeit

» Teamwork

» Lernende Organisation

» Selbstorganisation

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Neue Superheroesgesucht

Wer ist angesichts dieser breiten Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten in der Lage, eine Neuausrichtung der Marketingabteilung voranzutreiben? Die Ergebnisse der quantitativen Befragung und der qualitativen Interviews zeigen: Es gibt keine klare Gruppe, der man die Verantwor-tung für Veränderung zuschreiben kann. Das bedeutet auch: Die Gestaltung der Marketingabteilung von morgen hängt mehr denn je von mutigen Initiativen Einzelner ab. Oftmals werden junge Talente und neue Mitarbeiter als wesentliche Treiber für notwendige Veränderungen gesehen – vielleicht auch deswegen, weil man sich von jungen Talenten zugleich neue (digitale) Kompetenzen erhofft. Gerade wenn den neu-en Mitarbeitern eine wichtige Rolle bei der Neuausrichtung der Marketingorganisation zugeschrieben wird, muss man sich fragen: Was tue ich, um für neue Mitarbeiter im Sinne eines Employer Brandings attraktiv zu werden? Für viele junge und gut qualifizierte Mitarbeiter kommt ein Arbeiten in einer nicht mehr zeitgemäßen Organisation häufig gar nicht erst infrage oder sie verlassen nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder. Mit Blick auf die wichtigsten Verände-rungsbarrieren wird „fehlende Zeit“ oftmals als Hauptgrund angegeben, gefolgt von „widerstrebenden Mitarbeitern“ und „Konsenslähmung“. Die Unsicherheit und die Orientierungs-losigkeit über die Marketingorganisation der Zukunft setzen sich auf der Akteursebene fort. Es gibt keine Einigung, wer die notwendige Neugestaltung initiieren und das Heft des Handelns in die Hand nehmen soll. Es gibt nicht die eine

Gruppe, der die Verantwortung für Veränderung zugeschrie-ben wird. Wenn überhaupt, kann man sich auf neue Mitar-beiter und junge Talente als Agenten des Wandelns einigen. In der Konsequenz bedeutet dieses Orientierungsvakuum, dass die anstehenden Neugestaltungen individualisiert wer-den (müssen). Es hängt an herausragenden Einzelpersonen, egal ob dies junge Talente, erfahrene Mitarbeiter, der CEO selbst oder auch der CMO sind. Gesucht werden Helden, die es richten.

Leiterin Onlinemarketing, Bank

„Dazu brauchen wir Experten, die gut kommunizieren, erklären und Menschen mitnehmen können. Sie müssen viele Unternehmenssprachen sprechen: die des Vertriebs, der IT, der Kontrollfunktionen; es müssen Übersetzer und Brückenbildner zwischen den unterschiedlichen Bereichen sein. Zusammenarbeit ist das Ziel, denn in diesen neuen komplexen, schnellen Strukturen funktioniert „command & control“ nur begrenzt, zum Teil überhaupt nicht mehr.“

In der operativen Ausgestaltung werden hierfür neben Data Scientists (63,1 %) verstärkt Marketing-Technology- Experten (73,9 %) gefordert sowie Mitarbeiter, die als Audience Manager ihren Fokus auf die zielgruppenadäquate Ausspielung von Inhalten richten (Abbildung 12). Hatten Marketing-Technology-Experten in der Vergangenheit eher

den Schwerpunkt, mit immer exakterer Planung Risiken in IT-nahen Projektumfeldern einzudämmen, liegt der entscheidende Faktor für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens künftig nicht mehr in der Risikovermeidung, sondern in der Anpassungsfähigkeit und zielgerichteten Weiterentwicklung der Marketing-Tech-Landschaft.

8

27


ING bezeichnet sich selbst als „erste agile Bank“. Hier wurde bis 2015 in klassischen, hierarchischen Strukturen gearbei-tet, bis man realisierte, dass diese Organisationsform kaum dazu geeignet erscheint, sich in einer Welt voller Fintechs und Hyperconnectivität noch zu behaupten. 9 Die Inspiration durch Spotify führte dazu, dass am ING-Stammsitz in den Niederlanden in Squads gearbeitet wird - kleine, autonome Teams, die aus verschiedenen Spezialisten für Customer-Jour-ney-Analyse, Datenanalyse oder auch IT-Entwicklung bestehen. Ein Product Owner kontrolliert die Arbeit und übernimmt die Verantwortung für das Arbeitsergebnis. Mitglieder verschiedener Squads, aber mit identischen Skills tauschen sich in Chapters aus. Die Squads werden zusammengefasst zu Tribes mit gemeinsamen, übergreifenden Themenfeldern wie „Daily Banking“ oder „Hypotheken“. Das Ergebnis: höhere Motivation und Austausch zwischen den Mitarbeitern sowie höhere Effizienz in den unternehmensinternen Abläufen.

Aus einem „Risk Management“ wird damit aus Sicht der IT-Anwendungen ein „Management of Uncertainty“. Die Rolle von Marketing-Technology-Experten entwickelt sich damit in allen Unternehmen von einer zentralen „Gatekeeper- Funktion“ zu einer eher beratenden Coaching- und Modera-tionsrolle zwischen betriebswirtschaftlichen Anforderungen auf Marketing-Fachseite und einzusetzenden IT-Anwendun-gen. Damit mutieren diese vom früheren „Hüter langfristiger Bebauungspläne“ (Master Construction Plan), die den Status quo dokumentieren und als zentrale Controller an den Quality Gates die Compliance der jeweiligen Lösungen freigeben, zum wertschöpfenden und lösungsorientierten Begleiter der Umsetzungsteams.Steht während der Implementierung digitaler Anwendungs-szenarien und dem Aufbau von Marketing Tech meist die Optimierung der horizontalen Geschäftsprozesse (Ablauf- organisation) im Mittelpunkt, sind diese zwangsweise durch Überlegungen zur Gestaltung effizienter Organisations- strukturen (Aufbauorganisation) und -kulturen zu komple- mentieren. Die Digital-Euphorie ebenso wie das Abwandern

von Mitarbeitern traditioneller Unternehmen zu „Start-up-Kulturen“ bewirken, dass die organisatorische Leistungsfähigkeit als „Digitale Dauerbaustelle“

nach wie vor hohe Aufmerksamkeit auf sich zieht und weiterhin ziehen wird. Ein Übermaß an Fremdorganisation verhindert die Wahrnehmung von Bedürfnissen aufseiten der Mitarbeiter in Bezug auf Arbeitsautonomie, Selbstver-antwortung und Selbstverwirklichung … und in Folge die Etablierung effizienter Prozesse, Strukturen und unterstüt-zender Plattformen. Im Gegensatz zu den oftmals vorzufin-denden hierarchischen Koordinationsmechanismen eröffnet Selbstorganisation vielfältige Optionen für die Realisierung von Digital-Organisationen und einer „Digital-Kultur“:

#Gatekeeper » Coach

» die Entlastung der ansonsten notwendigen hierarchischen Koordination und damit die Reduzierung formaler, vertikaler Kommunikationsprozesse;

» die Erhöhung der Motivation aufseiten der Mitarbeiter stimuliert zusätzlich gemeinsame Lernprozesse („Organizational Learning“) und

» erhöht in Folge die Flexibilität der Organisation.

Abbildung 12: Erforderliche Rollen in der Marketing-organisation (n=176, Mehrfachantworten)

9 Janke, K.: Die neue Wendigkeit, in: Absatzwirtschaft - Zeitschrift für Marketing, Nr. 12/2018, S. 26 – 37.

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Datenallianzen – Hoffnungsträger gegen GAFA?

Das Ziel von Login-Datenallianzen wie Verimi und NetID: einen Gegenpol zu den US-Plattformen als Walled Gardens zu schaffen, die in den vergangenen Jahren mit ihrem So-cial-Login einen Quasi-Standard für die Authentifizierung im Netz etabliert haben. Aus unternehmerischer Sicht liegen die Vorteile von Log-in-Allianzen auf der Hand: Die digitalen Identitäten einzelner Nutzer werden geschützt, sodass die sensiblen Daten den EU-Rechtsraum nicht verlassen. Durch den internen Datenaustausch vergrößern die beteiligten Unternehmen ihr Wissen über die eigenen Nutzer und können somit gezielter Marketingkampagnen aussteuern.

Leitung Digital Sales, Automobilhersteller

„So absurd es klingen mag: Die DSGVO und die hierdurch ausgelöste Debatte um die Nutzung und Bedeutung von Kundendaten hat dazu geführt, dass wir gerade einen massiven Schwenk in Richtung Marketing Tech machen … auch wenn noch nicht klar ist, wie wir das umsetzen können. Auf alle Fälle Inhouse.“

Dieser Vorteil wird von der überwiegenden Mehrheit der Marketing- und Digital-Leiter auch gesehen (78,4 %), was auch oftmals bereits als „erfolgreich“ bewertet wird (58 %), wenngleich die Mehrheit noch nicht selbst an einer dieser Datenallianzen teilnimmt (67 %). Datenkooperationen unterschiedlicher Unternehmen untereinander fallen im Gegensatz hierzu aufgrund der fehlenden Professionali- sierung deutlich ab (29 %). Mehr als ein Viertel selbst derjenigen Marketingleiter, die sich bereits intensiv mit dem Thema Marketing Tech beschäftigen, verwaltet Kundendaten immer noch entweder über Tabellen (wie Excel: 25,7 %), verteilt über mehrere Standorte, oder nicht systematisch (31,4 %).

9

29


Schritte zur Marketing Tech-Strategie und -Umsetzung

Ein erprobtes Verfahren zur Analyse der IST-Situation, Verortung in Bezug auf Kunden, Wettbewerber und genutzte Marketingtechnologien und damit auch als wesentlicher Impuls für die Entwicklung einer Strategie zur Digitalisierung, ist ein Digital Audit. Hierunter wird ein Analyseverfahren verstanden, welches auf der Basis von strukturierten Inter-views die bestehende Organisation, Prozesse sowie die hier jeweils eingesetzten Tools und Anwendungen (ebenso wie deren Integration in die IT-Applikationslandschaft) sowie deren Kompatibilität und Nutzbarkeit im (heutigen / einem möglichen zukünftigen) Geschäftsmodell untersucht (Abbildung 13). Damit besteht ein Digital Audit im Kern aus mehreren Komponenten zur Entwicklung einer eigenen Digitalisierungsagenda:10 Auf der einen Seite soll hier die Digitale Realität bemessen werden. Auf der Basis des bestehenden Geschäftsmodells, der Analyse der Kunden-

anforderungen und der Analyse der bestehenden Wert-schöpfungskette kristallisieren sich in den meisten Fällen hier bereits erste Handlungsempfehlungen heraus. Hier stehen Fragen im Vordergrund etwa nach

Die Digitale Ambition zeigt unter Berücksichtigung aktueller Marktentwicklungen auf, welche Zielsetzungen für das bestehende und zukünftige Geschäftsmodell gelten bzw. gelten sollen. Über Best Practices werden die Digitalen

Potenziale als Ausgangspunkt für die Ausgestaltung eines zukünftigen Customer Experience Designs in unterschied-lichen Optionen skizziert. Hierbei wird auf Fragen fokussiert wie etwa:

Über den Digitalen Fit können verschiedene Gestaltungsop-tionen im Abgleich mit dem bestehenden Operating-Modell, der Erfüllung von Kundenanforderungen und den ange-strebten Zielen abgeglichen, bewertet und priorisiert werden. Die Analyse der Digitalen Potenziale und des Digitalen Fit

kann bspw. auf der Grundlage eines Benchmarking mit Best Practices aus der Analyse von fast 300 Unternehmen in verschiedenen Funktionsbereichen und Themenfeldern erfolgen.

» der Ausgestaltung des aktuellen Geschäftsmodells und der Ausprägung einzelner Leistungsdimensionen;

» der Analyse der bestehenden Prozesslandschaft, inkl. der einzelnen Wertschöpfungsstufen und des Zusammenarbeitsmodells, inkl. involvierter Partner;

» der Analyse der Kundensegmente und der hier bestehenden Anforderungen.

» Welche Best Practices liegen innerhalb und außerhalb des eigenen Industriesegments vor?

» Welche Enabler für eine Digitalisierung liegen vor in Bezug auf die Dimensionen Daten, Automatisierung, Vernetzung oder auch digitale Kundeninteraktion?

» Welche Optionen bestehen für ein zukünftiges Geschäfts- und Interaktionsmodell?

10 Strauß, R.: Digitale Transformation, 2019.

10

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Abbildung 13: Beispiel Projektergebnis Digital Audit im Marketing (Projektbeispiel, schematisch)

Die Handlungsfelder umfassen sowohl die Digitalisierung interner Prozesse als auch die externe Digitalisierung der Angebote sowie den Aufbau zukünftiger Kompetenzen. Diese bilden dann nachfolgend den Rahmen der Implementierung im Rahmen der Transformation Map. Eine Transformation Map stellt im Grunde genommen nichts anderes dar als eine Abbildung der Ziele und der Schrittfolgen zur Erreichung

dieser Ziele im zeitlichen Ablauf. Im Idealfall enthält eine Transformation Map alle wichtigen Elemente einer Trans-formation, wie Aktivitäten, Meilensteine, angestrebte Ergeb-nisse sowie daraus resultierende Auswirkungen (Abbildung 14). Projekterfahrungen im Umfeld von Marketing Tech zeigen, dass selbst reduzierte Varianten einer Transformation Map bereits dazu dienen,

» die einzelnen Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie darzustellen und zu operationalisieren;» einzelne Maßnahmen nach inhaltlichen wie zeitlichen Kriterien zu gliedern;» den Fahrplan für die Implementierung der einzelnen Schritte transparent abzubilden, etwa in Bezug auf die Umsetzung im Sinne von Change Management und Kommunikation, die Integration von Prozessen und Systemen oder auch den internationalen Rollout einer DMP;» operative Einzelprojekte abzubilden und diese in einem Gesamtzusammenhang darzustellen, wie bspw. „Marketingautomatisierung“ mit einer Vielzahl an Sub-Projekten;» alle Maßnahmen auch hinsichtlich ihres zeitlichen Zusammenfallens mit anderen Aktivitäten einzuschätzen.

31


Abbildung 14: Beispiel für eine Transformation Map (Projektbeispiel, schematisch)

Die Transformation Map wird dabei nur in den wenigsten Fällen ein deterministischer Handlungsplan sein. Vielmehr sind Themenschwerpunkte und Handlungsfelder immer wieder flexibel neu zu kalibrieren.

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Danksagung11

Wir danken allen Partnern der Studie sowie der Vielzahl an Kolleginnen und Kollegen, die sich im Rahmen der quantitativen Studie und der qualitativen Interviews hier-für Zeit genommen haben. Ein herzliches Dankeschön geht an Frau Susanne Schurz (CMO Academy GmbH) und Frau Katja Wehlitz (Digital CMO Community) für den Backoffice-Support und Herrn Patrick Meier (M Digital

Ventures UG) für die Unterstützung bei der Durchführung der Interviews. Ein persönliches Dankeschön auch an Herrn Hartmut Scheffler (Kantar Shared Services GmbH & Co.) als dauerhafter Sparringspartner im Rahmen der Entwicklung des Fragebogens und des gesamten empiri-schen Designs.

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Autoren12

Ralf Strauß ist Managing Partner der auf Marketing, Vertrieb, Service und Digitalisierung spezialisierten Unternehmensberatung Customer Excellence GmbH, Managing Partner der CMO Academy GmbH, Initiator der 2006 gegründeten CMO Community (www.cmocom-munity.de), Initiator der 2015 gegründeten Digital CMO Community (www.digitalcmocommunity.de), Managing Partner Marketing Tech Lab, Präsident des Deutschen Marketing Verbands (DMV), Vice Chairman European Marketing Confederation (EMC) sowie Professor für Digitales Marketing & E-Business an der Hamburg School of Business Administration (HSBA). Zuvor hat er zwischen 2011 und 2012 als Senior Vice President für den Volkswagen-Konzern die Digitale Transformation von Marketing und Vertrieb verantwortet. Vor seinem Einstieg bei Volkswagen war Ralf Strauß zwischen 2008 und 2011 globaler Leiter des Produktmanagements CRM Marketing und zuvor langjähriger Marketingleiter der SAP in Deutschland und Zentraleuropa. Vor seiner Tätigkeit für SAP und Volkswagen konnte er bereits auf mehrjährige Erfahrungen in Marketing-, Vertriebs- und Digitalprojekten in der Unternehmensberatung zurück-blicken. 2002 kam er als Leiter der Unternehmensent-wicklung zur SAP Deutschland.

Sowohl durch die Arbeit als Unternehmensberater als auch durch die Linienverantwortung im Hause SAP und Volkswagen kann er auf vielfältige Projekterfahrungen im Bereich der strategischen Planung, Marketing-/ Vertriebs-Transformation, Reorganisation, Firmen- und Neuprodukt-Launch oder auch die IT-Strategie- und -Implementierung zurückblicken – unter anderem in Projekten und Projektleitungen im Bereich Telekom-munikation & Medien, Versicherungen, Konsumgüter-herstellung, Automotive, Handel, Digital Marketing, Marketing-Automatisierung, Customer Relationship Management (CRM), vernetzte Unternehmensstrukturen sowie die Transformation traditioneller Unternehmen. Er ist Fachautor von mehr als 70 Veröffentlichungen. Sein neues Buch „Digitale Transformation“ erscheint im Sommer 2019.

Kerstin Clessienne berät seit 2000 zuletzt als CDO und Group Director im internationalen Top-10-Agenturumfeld Marketingorganisationen wie Telefónica General Motors, Microsoft, Intel, ABInbev, L‘Oréal, MasterCard und viele weitere in der digitalen Transformation. Seit 2017 ist sie unabhängige Beraterin und Sparringspartnerin im Bereich Marketingtechnologie und Marketingautomatisierung, programmatische Einkaufssteuerung bei der auf Marketing, Vertrieb, Service und Digitalisierung spezialisierten Unternehmensberatung Customer Excellence GmbH sowie externe Beraterin für Unternehmen wie die Deutsche Lufthansa und Axa in der Erarbeitung von Zielbildern und Umsetzung für den integrierten Einsatz von Marketingtechnologie und Erfolgsmessung, Model-lierung und Attribution. Ihr Schwerpunkt liegt neben Technologieintegration, Customer Journey und Data Science auf Change Management und Unternehmens-kultur im technologischen Wandel und sie beschäftigt sich mit agiler Unternehmenstransformation und agiler Führung. Als zertifizierte Executive und Team-Coachin führt sie erfolgreich neue internationale Coaching- konzepte für Marketingorganisationen und Vertrieb in der digitalen Transformation in Deutschland ein.

Kerstin Clessienne arbeitet als Trainerin für Marketing-technologie in der CMO Academy GmbH und leitet die Digital CMO Community (www.digitalcmocommunity.de), eine wachsende Community von Digitalentscheidern im technologischen Wandel von Marketing & Media. Gemeinsam mit Patrick Meier führt sie den Competence Circle „Data Driven Marketing & Decision Support“ des Deutschen Marketing Verbands. Frau Clessienne moderiert und spricht auf einschlägigen Branchenver-anstaltungen wie dmexco, Adtrader und dem Deutschen Marketing Tag zu Marketing Tech und Programmatic.

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Neue Plattformen braucht das Land.

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Ein Exemplar dieser Studie können Sie entweder über Customer Excellence oder online unter www.marketingtechmonitor.com kostenpflichtig beziehen.

© GRAFIKEN

Die hier abgebildeten Grafiken wurden exklusiv für Customer Excellence im Rahmen der Marketing Tech Monitor-Studie erstellt und unterliegen dem Urheberrecht von ACHTEINSZWEI.Hiervon ausgenommen sind die Grafiken auf den Seiten:1 - treety | 4 - rms164 | 5 - Happypictures | 6 - pickup | 14 - Natalia21 - afendikoff (Fotolia), die Elemente der gestalteten Grafiken stellen.

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Marketing Tech Monitor Deutschland 2019 · fassende Gedanken zum Thema „Marketing Tech“ macht bzw. gemacht hat, befinden sich ca. zwei Drittel nach vielen Eigenaussagen eher im