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Master-Thesis im Bereich Marketing
Sommersemester 2013
Julius-Maximilians-Universität Würzburg
Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines
Master of Science (M. Sc.) mit dem Thema:
CSR-Strategien, Stakeholder-Dialog und Employer Branding
Eingereicht bei: Prof. Dr. Margit Meyer
Lehrstuhl für BWL und Marketing
Julius-Maximilians-Universität Würzburg
von: Radjeh, Katharina
aus: Würzburg
am: 26.10.2013
Matr.-Nr.: 1798444
ABSTRACT
Das steigende Bewusstsein der Öffentlichkeit für die ökologische und soziale Ver-
antwortungsübernahme der Unternehmen sowie ein zunehmender Wettbewerbsdruck
veranlassen immer mehr Unternehmen dazu, Maßnahmen der Corporate Social
Responsibility (CSR) nicht nur zu implementieren, sondern auch im Sinne eines am
Stakeholder-Dialog orientierten Marketing- und Markenmanagements zu kommuni-
zieren. Der Versuch, durch eine an den Stakeholdern orientierte Kommunikation,
eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen und damit sowohl potenzielle als auch
bestehende Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, wird als Employer Branding
bezeichnet. Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Wir-
kung von CSR-Aktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität der Unternehmen ausei-
nander. Im Zuge der ausführlichen theoretischen Fundierung der Rahmenkonzepte
von CSR und Employer Branding wird deutlich, dass nur eine strategische Imple-
mentierung der CSR-Aktivitäten Wettbewerbsvorteile, wie die Erhöhung der Arbeit-
geberattraktivität, generiert. Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen können an den Best
Practice Beispielen der Unternehmen dm-drogerie markt und BMW Group die Im-
plementierung einer strategischen CSR identifiziert werden, die entscheidend die
Reputation der Unternehmen und insbesondere auch die Arbeitgeberattraktivität er-
höhen. Darüber hinaus gelingt es vor dem thematischen Hintergrund der Arbeit mit-
hilfe einer Conjoint-Analyse aufzuzeigen, welche Unternehmenseigenschaften po-
tenzielle Bewerber bei der Arbeitgeberwahl präferieren und damit explizit den Ein-
fluss der CSR-Aktivitäten der Unternehmen zu analysieren. Es wird deutlich, dass
die anvisierte Zielgruppe Aspekte des verantwortungsvollen unternehmerischen
Handelns bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität mit einbeziehen. Dabei wir-
ken sich die CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension positiv auf die Arbeitge-
berattraktivität aus, was für die Umsetzung der verantwortungsvollen Unterneh-
menshandlungen gemäß der sozialen CSR-Dimension nicht bestätigt werden kann.
Als wichtige Erkenntnis zeigt sich weiter, dass die anvisierte Zielgruppe die Attrak-
tivität eines potenziellen Arbeitgebers entsprechend der hierarchischen Bedürfniser-
füllung im Sinne der Bedürfnispyramide von MASLOW beurteilt.
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ VI
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ VII
Symbolverzeichnis ................................................................................................ VIII
1 Einführung ........................................................................................................... 1
1.1 Relevanz der Corporate Social Responsibility im Kontext des
Employer Branding ............................................................................................... 1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit .................................................................................. 2
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR ................................................................ 4
2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen................................................................ 4
2.2 Verwandte und ergänzende Konstrukte .............................................................. 6
2.3 CSR-Verständnis der EU-Kommission ............................................................ 10
2.4 Gründe für CSR-Aktivitäten der Unternehmen ............................................... 11
2.5 Systematisierung unterschiedlicher CSR-Formen ........................................... 12
2.5.1 Nichtstrategische CSR........................................................................ 14
2.5.2 Strategische CSR ................................................................................ 15
2.5.3 Formen der CSR ................................................................................. 16
2.6 Implementierung einer CSR-Strategie im Unternehmen ................................ 18
2.6.1 Inside-Out-Perspektive ....................................................................... 19
2.6.2 Outside-In-Perspektive ....................................................................... 21
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog ................................................... 25
3.1 Relevante Theorien im Stakeholder-Dialog ..................................................... 25
3.1.1 Stakeholder-Ansatz nach Freeman ..................................................... 25
3.1.2 Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie nach Barnard....................... 28
3.1.3 Motivationstheorie nach Maslow ....................................................... 32
3.2 Employer Branding ............................................................................................. 35
3.2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen ............................................... 35
3.2.2 Ziele und Dimensionen des Employer Branding ............................... 38
Inhaltsverzeichnis III
4 CSR im Verbund mit Employer Branding ..................................................... 42
4.1 Aktueller Forschungsstand ................................................................................. 42
4.2 Best Practice Beispiel dm-drogerie markt ........................................................ 46
4.3 Best Practice Beispiel BMW Group .................................................................. 49
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl ................... 53
5.1 Konzeption und Forschungsdesign der empirischen Untersuchung ............. 53
5.2 Operationalisierung der Konstrukte .................................................................. 55
5.3 Stimuli-Design der Conjoint-Analyse ............................................................... 61
5.4 Datenerhebung und deskriptive Statistik .......................................................... 64
5.5 Datenauswertung und Ergebnisse ...................................................................... 67
5.5.1 Evaluierung des Messmodells ............................................................ 68
5.5.2 Conjoint-Analyse und Überprüfung der Hypothesen ......................... 68
5.5.3 Clusteranalyse .................................................................................... 75
5.6 Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse .............. 82
6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis .................... 88
Anhang ...................................................................................................................... 90
Literaturverzeichnis ............................................................................................... 114
Abkürzungsverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
Bed. Bedürfnis
BMW Bayrische Motoren Werke
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
CO2 Kohlenstoffdioxid
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
CSR2 Corporate Social Responsiveness
engl. englisch
et al. und andere
EU Europäische Union
f. folgende [Seite]
ff. fortfolgende [Seiten]
i.e.S. im engeren Sinn
i.w.S. im weitesten Sinn
ID identification
IT Informationstechnologie
Jg. Jahrgang
m männlich
max Maximum
Abkürzungsverzeichnis V
min Minimum
neg. negativ
norm. normiert
Nr. Nummer
ökol. ökologisch
PCF Product Carbon Footprint
pos. positiv
pot. potenziell
rel. relativ
S. Seiten
Sig. Signifikanz
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
sog. sogenannt
soz. sozial
Tab. Tabelle
TBL Triple Bottom Line
u. a. unter anderem
UN United Nations
vgl. vergleiche
Vol. Volume
w weiblich
z. B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: CSR-Pyramide von Carroll ......................................................................... 13
Abb. 2: Formen der CSR .......................................................................................... 17
Abb. 3: CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette ...................................................... 20
Abb. 4: CSR-Aktivitäten im Wettbewerbsumfeld ................................................... 23
Abb. 5: Stakeholder-Gruppen der CSR nach dem Züricher Ansatz ........................ 26
Abb. 6: Stakeholder-Gruppen des Employer Branding ........................................... 28
Abb. 7: Bedürfnispyramide von MASLOW ............................................................... 33
Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten .......................... 45
Abb. 9: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von dm ...................................... 47
Abb. 10: CSR-Aktivitäten von dm im Wettbewerbsumfeld ...................................... 48
Abb. 11: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von BMW ................................. 50
Abb. 12: CSR-Aktivitäten von BMW im Wettbewerbsumfeld ................................. 51
Abb. 13: Unternehmenseigenschaften klassifiziert nach der Bedürfnispyramide
von MASLOW ............................................................................................... 56
Abb. 14: Stellenanzeige Stimulus 1 ........................................................................... 63
Abb. 15: Ausgangssituation Fragebogen .................................................................... 64
Abb. 16: Analyseschritte der Datenauswertung ......................................................... 67
Abb. 17: Mittelwerte der relativen Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien .............. 73
Abb. 18: Relative Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien und Bedürfnispyramide
von MASLOW ............................................................................................... 74
Abb. 19: Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens ........................................... 76
Abb. 20: Dendrogramm des Average-Linkage-Verfahrens ....................................... 78
Abb. 21: Relative Wichtigkeiten Cluster 1 bis 4 ........................................................ 87
Tabellenverzeichnis VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Entwicklung des CSR-Begriffs ...................................................................... 5
Tab. 2: Unternehmenseigenschaften und Ausprägungen der Conjoint-Analyse ...... 60
Tab. 3: Hypothesen 1 bis 5 ....................................................................................... 61
Tab. 4: Hypothese 6 .................................................................................................. 61
Tab. 5: Kategorien und ihre Ausprägungen im Conjoint-Design ............................. 62
Tab. 6: Durch PLANCARDS erzeugte Unternehmenskarte für Stimulus 1 ............ 63
Tab. 7: Deskriptive Statistiken ................................................................................. 67
Tab. 8: Korrelationen der Conjoint-Analyse ............................................................ 68
Tab. 9: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte ............................................... 70
Tab. 10: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Cluster ............................... 79
Tab. 11: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte, der Variablen Alter und
Bewerbungsintensität je Cluster ................................................................... 79
Tab. 12: Kreuztabelle der Variablen Geschlecht und Studium .................................. 80
Tab. 13: Kreuztabelle der Variablen Studiengang ..................................................... 80
Tab. 14: Besonderheiten der aus der Conjoint-Analyse resultierenden Cluster ......... 85
Symbolverzeichnis VIII
Symbolverzeichnis
Symbol Schreibung Bezeichnung
β Beta Teilnutzenwert
�� - minimaler Teilnutzenwert
β� - normierter Teilnutzenwert
j - Eigenschaft j
m - Ausprägung m
N - Stichprobengröße
Σ Sigma Summe
Ø - Durchschnitt
% - Prozent
≙ - entspricht
1 Einführung 1
1 Einführung
1.1 Relevanz der Corporate Social Responsibility im Kontext des
Employer Branding
In der Markenführung lässt sich zunehmend ein Trend zur Nachhaltigkeit erkennen,
was die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in den Mittelpunk der
öffentlichen Diskussion stellt. Vor diesem Hintergrund setzt sich das effektive Nach-
haltigkeitsmanagement als Business Case in der Praxis vermehrt durch.1 Demnach
kann ein nachhaltiges Wirtschaften als ein entscheidender Erfolgsfaktor in Bezug auf
die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verstanden werden. Die Management-
lehre und Wirtschaftspraxis beschäftigen sich dabei insbesondere mit dem Thema
Corporate Social Responsibility (CSR), das zunehmend auch in der Außendarstel-
lung von Unternehmen eine wichtige Rolle einnimmt.2 Im Rahmen der Übernahme
von gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen im Sinne einer Umsetzung
von CSR-Aktivitäten besteht auch die Möglichkeit der zielgerichteten Profilierung
der Unternehmensmarke. Dabei impliziert der Aufbau einer gesellschaftlichen ver-
antwortungsvollen und an den Interessen der Stakeholder orientierten Reputation
insgesamt die Schaffung von Präferenzen auf zielgruppenspezifischer Ebene.3
Die Bedeutung der Unternehmensmarke steht besonders auf dem Arbeitsmarkt im
Fokus der Wissenschaft und Praxis.4 Es gibt kaum ein Unternehmen, das sich nicht
einem Wettbewerb um Talente, dem sog. War for Talent, ausgesetzt sieht, auch wenn
dieser nur auf einige erfolgskritische Zielgruppen bezogen ist. Damit veranlasst die
aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt die Unternehmen vermehrt dazu, sich mit der
unternehmenseigenen Positionierung als Arbeitgeber intensiv auseinanderzusetzen.5
Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens-
marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen Mitarbeiter,
kann dabei als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg verstanden werden.
In diesem Zusammenhang gestaltet sich die Betrachtung des Reputationstreibers
CSR als besonders interessant, denn im Rahmen einer Steigerung der Arbeitgeberat-
traktivität gilt es für Unternehmen, die Gewinnung, Förderung und Pflege des Nach-
1 Vgl. Meffert/Rauch/Lepp (2010), S. 28. 2 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 1. 3 Vgl. Hermann (2005), S. 20. 4 Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 144. 5 Vgl. Eger/Schrank (2013), S. 771.
1 Einführung 2
wuchses sowie die Bindung der aktuellen Mitarbeiter langfristig zu gewährleisten.6
Dieser Hintergrund stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, eine attraktive
Arbeitgebermarke anhand eines an der Zielgruppe ausgerichteten Personalmarketings
zu gestalten.7
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Die wachsende Bedeutung der unter dem CSR-Begriff diskutierten gesellschaftlichen
Verantwortung von Unternehmen ist Ausgangspunkt, um in der vorliegen Arbeit den
aus der Implementierung und Kommunikation von CSR resultierenden Mehrwert für
das Employer Branding zu beleuchten. Ziel ist es dabei, einen theoretischen Bezugs-
rahmen beider Konzepte zu formulieren, um anschließend aus einem praktischen und
empirischen Blickwinkel die Vereinbarkeit von CSR und Employer Branding zu
prüfen.
Im Anschluss an die Einführung erfolgt in Kapitel 2 die umfassende Erläuterung der
konzeptionellen Grundlagen des CSR-Ansatzes. Ausgehend von der historischen
Entwicklung wird zunächst ein allgemeines Begriffsverständnis hergeleitet. Darauf
aufbauend werden unterschiedliche Formen der CSR dargelegt sowie ein geeigneter
Analyserahmen der strategischen CSR-Implementierung im Unternehmen geschaf-
fen, welcher in den Best Practice Beispielen seine Anwendung findet. In Hinblick
auf die empirische Untersuchung werden zudem die unterschiedlichen Dimensionen
der CSR erläutert, anhand derer sich CSR-Aktivitäten in Kategorien einordnen las-
sen. Daran anschließend beinhaltet Kapitel 3 die umfassende theoretische Fundie-
rung des Employer-Branding-Konzepts im Stakeholder-Dialog. Hierbei werden zu-
nächst die grundlegenden Theorien aufgeführt, die sowohl im Kontext der CSR als
auch im Rahmen des Employer Branding den Bezugsrahmen des Stakeholder-
Dialogs bilden. Es folgt die nähere Betrachtung des Employer Branding als zweites
theoretisches Rahmenkonzept. In Anlehnung an den theoretischen Aufbau des CSR-
Ansatzes werden hier zunächst die Begriffsentwicklung sowie die relevanten Defini-
tionen aufgezeigt, bevor die Ziele und die Dimensionen des Employer Branding
identifiziert werden. In Kapitel 4 wird die Vereinbarkeit der Rahmenkonzepte von
CSR und Employer Branding aufgezeigt. Hierzu wird in einem ersten Schritt ein
Überblick über den aktuellen Stand der empirischen Forschung anhand ausgewählter
Studien gegeben. Daran anknüpfend zeigen die Best Practice Beispiele der Unter-
6 Vgl. Leonhardt (1999), S. 247. 7 Vgl. Pett/Kriegler (2007), S. 19.
1 Einführung 3
nehmen dm-drogerie markt und BMW Group die positiven Auswirkungen einer stra-
tegischen CSR-Implementierung auf die Arbeitgeberattraktivität. Aufbauend auf den
gewonnen Erkenntnissen wird in Kapitel 5 ein Forschungsdesign zur empirischen
Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl entwickelt. Dabei wird anhand
einer Conjoint-Analyse untersucht, nach welchen Kriterien die anvisierte Zielgruppe
tatsächlich die Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers beurteilt. In diesem Kon-
text gilt es, die Forschungsfrage der Arbeit zu beantworten, ob verantwortungsvolles
unternehmerisches Handeln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber
beeinflusst. Im Rahmen einer statistisch fundierten Typenbildung erfolgt in einem
weiteren Schritt eine Clusteranalyse. Abschließend umfasst Kapitel 6 die Schlussbe-
trachtung der Arbeit, welche die gewonnen Erkenntnisse im thematischen Gesamtzu-
sammenhang aufzeigt und Implikationen für Theorie und Praxis liefert.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 4
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR
2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen
Die Literatur weist trotz der weitreichenden Bekanntheit des Begriffes Corporate
Social Responsibility keine eindeutige Abgrenzung des CSR-Verständnisses auf.8
Die Entwicklung des Konstrukts hat ihren Ursprung, basierend auf einer Vielzahl
wissenschaftlicher Forschungen, in den 1930er Jahren. Der Managementtheoretiker
BARNARD begründet 1938 erstmals in seiner für die gegenwärtige Managementlehre
elementaren Publikation „The Functions of the Executive“ die Übernahme von ge-
sellschaftlicher Verantwortung als eine wesentliche Aufgabe der Manager.9 Als
Grundstein des modernen CSR-Verständnisses kann die Betrachtungsweise von
BOWEN in seinem Werk „Social Responsibilities of the Businessman“ aus dem Jahr
1953 verstanden werden.10 Wissenschaftler betrachten diese Publikation als ersten
Versuch, soziale und wirtschaftliche Belange miteinander zu verknüpfen. BOWEN
verdeutlicht in diesem Zusammenhang, dass die Manager eines Unternehmens per-
sönlich in der Verantwortung stehen, sich an den herrschenden gesellschaftlichen
Wertvorstellungen zu orientieren. Die möglichen gesellschaftlichen Konsequenzen
aus unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen dürfen demzufolge nicht
außer Acht gelassen werden und müssen in die Unternehmensstrategien mit einflie-
ßen.11
Seit BOWENS Publikation weist die internationale Literatur eine Vielzahl von CSR-
Definitionen auf, welche die geforderte Verantwortungsübernahme von Managern
und Unternehmen beschreiben.12 Die nachfolgende Tabelle 1 fasst im Zuge der wis-
senschaftlichen Auseinandersetzung mit dem CSR-Begriff ab der Mitte des 20. Jahr-
hunderts die wichtigsten Ansätze zusammen, die den CSR-Inhalt zu konkretisieren
versuchen. Die historische Entwicklung des CSR-Verständnisses soll dabei mittels
der inhaltlichen Fokussierung der Publikationen der bedeutendsten Autoren in die-
sem Kontext verdeutlicht werden.
8 Vgl. Pedersen (2006), S. 139. 9 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 258 ff; Carroll (1999), S. 269. 10 Vgl. Bowen (1953); Carroll (1999), S. 269. 11 Vgl. Lee (2008), S. 56 f. 12 Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 375.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 5
Autor Definition Inhaltsfokussierung
Bowen
1953
„It refers to the obligations of business-
men to pursue those policies, to make
those decisions, or to follow those lines
of action which are desirable in term of
the objectives and values of our society.“
(S. 6.)
Ökonomische und soziale
Verantwortungsübernah-
me der Manager.
CSR
als
Au
fgab
e d
er
Man
age
r
Drucker
1954
„(…) the managers (...) decisions have
great impact upon society, and (…) they
have to make decisions that shape the
economy, the society and the lives of
individuals.“ (S. 382.)
Entscheidungen der Mana-
ger implizieren sowohl
unternehmerische als auch
soziale Verantwortung.
Davis
1960
„(…) [it] refer[s] to businessmen's deci-
sions and actions taken for reasons at
least partially beyond the firm's direct
economic or technical interest.“
(S. 70.)
Gesellschaftliche Verant-
wortungsübernahme der
Manager.
McGuire
1963
„The idea of social responsibilities sup-
poses that the corporation has not only economic and legal obligations but also
certain responsibilities to society which
extend beyond these obligations.“
(S. 144.)
Fokussierung der Verant-wortungsübernahme der
Unternehmen gegenüber
der Gesellschaft.
CSR
als
Au
fgab
e d
er
Un
tern
eh
me
n
Walton
1967
„In short, the new concept of social re-
sponsibility recognizes the intimacy of the relationships between the corporation
and society and realizes that such rela-
tionships must be kept in mind by top
managers as the corporation and the
related groups pursue their respective
goals.” (S. 18.)
Freiwillige gesellschaftliche
Verantwortungsübernah-
me der Unternehmen.
Carroll
1979
„The social responsibility of business en-
compasses the economic, legal, ethical,
and discretionary expectations that socie-
ty has of organizations at a given point in
time.” (S. 500.)
Verknüpfung der Über-
nahme gesellschaftlicher
Verantwortung mit einem
zusätzlichen Gewinnanreiz.
CSR
un
d G
ew
inn
anre
iz
Drucker
1984
„But the proper social responsibility of
business is (…) to turn a social problem
into economic opportunity and economic
benefit, into productive capacity, into
human competence, into well-paid jobs,
and into wealth.“ (S. 62.)
Gewinnanreiz als Voraus-
setzung der gesellschaftli-
chen Verantwortungsüber-
nahme der Unternehmen.
Tab. 1: Entwicklung des CSR-Begriffs
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 6
Anhand der aufgeführten Definitionen wird ersichtlich, dass in den frühen Publikati-
onen eine gesellschaftliche Verantwortungsübernahme in der Ökonomie als Aufgabe
der Manager im Unternehmen gesehen wird. In diesem Kontext sprechen die Auto-
ren daher zunächst von dem Begriff Social Responsibility.13 In der weiteren Konkre-
tisierung des CSR-Verständnisses entwickelt sich die gesellschaftliche Verantwor-
tung zu einem umfassenden Konzept für das gesamte Unternehmen. Die geforderte
Verantwortungsübernahme weitet sich dabei von der ursprünglichen Managerper-
spektive auf die gesamte Unternehmensphilosophie aus.14 So stellt auch WALTON im
Zusammenhang mit unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung in seiner
Publikation „Corporate Social Responsibilities“ das Unternehmen bereits im Titel in
den Vordergrund.15 Die weitere Phase der Konzeptualisierung des CSR-
Verständnisses prägen insbesondere die Autoren CARROLL und DRUCKER. Sie ver-
knüpfen in ihren Definitionen die unternehmerische Einbindung gesellschaftlicher
Verantwortung mit der Komponente ökonomischer Vorteilhaftigkeit.16 Nach
CARROLL handeln Unternehmen entsprechend den Erwartungen der Gesellschaft,
wenn sie sowohl den rechtlichen Vorgaben und den ethischen Normen als auch dem
profitorientierten Managementansatz gerecht werden.17 DRUCKER sieht für Unter-
nehmen den ökonomischen Aspekt als notwendige Bedingung, um eine gesellschaft-
liche Verantwortungsübernahme zu gewährleisten. Damit wird das ursprüngliche
CSR-Verständnis um die Integration eines zusätzlichen Gewinnanreizes erweitert.18
2.2 Verwandte und ergänzende Konstrukte
Im Rahmen der begrifflichen Entwicklung der CSR finden auch ergänzende Kon-
strukte wie die Corporate Social Performance (CSP) in den 1970er Jahren ihren
Ursprung.19 Das Konzept der CSP dient der Messung und Analyse der Verantwor-
tungsleistung eines Unternehmens und zeigt die operative Umsetzung des CSR-
Ansatzes auf.20 Dabei soll die Effektivität und Wirksamkeit des unternehmerischen
Verhaltens im Kontext des übergeordneten CSR-Ansatzes messbar gemacht wer-
13 Vgl. Bowen (1953), S. 6; Davis (1960), S. 70; Drucker (1954), S. 382. 14 Vgl. McGuire (1963), S. 144; Walton (1967), S. 18. 15 Vgl. Walton (1967). 16 Vgl. Carroll (1979), S. 500; Drucker (1984), S. 62. 17 Vgl. Carroll (1999), S. 283 f. 18 Vgl. Carroll (1999), S. 286; Drucker (1984), S. 62. 19 Vgl. Carroll (1999), S. 279; Loew et al. (2004), S. 22. 20 Vgl. Kirstein (2009), S. 46; Loew et al. (2004), S. 22.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 7
den.21 Insgesamt kann auf diese Weise ein Zusammenhang zwischen der ökonomi-
schen Performance und der Verantwortung des Unternehmens hergestellt werden.22
Um die Messbarkeit der unternehmerischen Verantwortung zu gewährleisten, ordnet
SETHI die CSR unterschiedlichen Kategorien zu. Dabei unterscheidet SETHI drei Stu-
fen unternehmerischen Handelns, die sich entsprechend ihrer Reaktion auf die gesell-
schaftlichen Erwartungen differenzieren lassen. Unternehmerisches Handeln, das
rein ökonomischer bzw. rechtlicher Natur ist, beschreibt die erste Stufe, die sog.
social obligation. Die Verhaltensweise eines Unternehmens orientiert sich dabei an
den Marktanforderungen und der Erfüllung rechtlicher Vorgaben. Die zweite Stufe –
social responsibility – klassifiziert unternehmerisches Handeln, das über den Rah-
men der Stufe der social obligation hinausgeht. Der Versuch des Unternehmens, die
gesellschaftlichen Erwartungen, Werte und Normen zu erfüllen und diese in die Un-
ternehmensleistung zu integrieren, steht hier im Mittelpunkt. Social responsiveness
bezeichnet nach SETHI die dritte Stufe, welche diejenigen unternehmerischen Verhal-
tensweisen umfasst, die sich in der Unternehmenstätigkeit entsprechend den sozialen
Erwartungen fest etabliert haben und im täglichen Unternehmensverhalten erkennbar
sind.23 Diese systematische Kategorisierung von SETHI zeigt bereits die Vielschich-
tigkeit unterschiedlicher CSR-Konzepte auf und weist damit auf das weite Spektrum
der Effektivität und Wirksamkeit unternehmerischer Verhaltensweisen im CSR-
Kontext hin.24
Die normative Verankerung des CSR-Ansatzes entwickelt sich Mitte der 1970er Jah-
re zu einem Konzept der aktiv gestaltenden Einflussnahme von Unternehmen auf die
Gesellschaft weiter.25 Dabei werden die ursprünglichen ethisch-moralischen Verant-
wortlichkeiten um Verhaltensimplikationen der Unternehmen ergänzt.26 Diese Be-
trachtungsweise wird als Corporate Social Responsiveness (CSR2) bezeichnet27
und kann als die strategische Einbindung des CSR-Ansatzes verstanden werden.28
Die Unternehmen sollen demnach in Bezug auf die gesellschaftlichen Einflüsse nicht
nur eine reaktive Rolle einnehmen, sondern in aktiver Form gegenüber dem Anliegen
21 Vgl. Fifka (2011), S. 30. 22 Vgl. Loew et al. (2004), S. 22 f. 23 Vgl. Sethi (1975), S. 63. 24 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 5. 25 Vgl. Kirstein (2009), S. 46. 26 Vgl. Ackermann (1973), S. 89 f; Sethi (1975), S. 62 f. 27 Vgl. Frederick (1978), S. 154. 28 Vgl. Kirstein (2009), S. 46.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 8
der jeweiligen Anspruchsgruppen auftreten.29 Nach WADDOCK können in diesem
Zusammenhang gesellschaftliche Probleme nur dann beeinflusst werden, wenn die
Unternehmen aktiv auf die einzelnen Stakeholder zugehen. Als eine Form der prakti-
schen Umsetzung von CSR2 sieht der Autor den Global Compact der United Nations
(UN)30 und die Global Reporting Initiative31 an, die hierbei insbesondere unter-
schiedliche gesellschaftliche Gruppen berücksichtigen.32 Insgesamt geht die strategi-
sche Einbindung externer Anspruchsgruppen im Kontext der CSR2 auf die Erfüllung
des Anspruchs eines Managementansatzes zurück, was im Vergleich zum ursprüng-
lichen CSR-Ansatz den rein normativen Anspruch in den Hintergrund treten lässt.33
Wie anhand der Definition von WADDOCK zu erkennen ist, weist das CSR2-Konzept
deutliche Überschneidungen mit dem auf FREEMAN zurückgehenden Stakeholder-
Ansatz34 auf: „Responsiveness means that companies took explicit and forward loo-
king action to deal with external constituencies (…) (stakeholders) and social /
public issues.“35 Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes nach FREEMAN wird die strate-
gische Sichtweise, die Unternehmensumwelt verstärkt in die unternehmerischen Tä-
tigkeiten einzubinden, theoretisch fundiert.36 Der Stakeholder-Ansatz ist dabei als
Gegenpol zu FRIEDMANS Shareholder-Ansatz37 zu sehen.38 Die Sichtweise des Sta-
keholder-Ansatzes stellt die soziale Verantwortung und die Interessen aller An-
spruchsgruppen in den Mittelpunkt.39 Zu diesen Anspruchsgruppen zählen bspw.
neben den Anteilseignern auch die Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten.40 In Bezug
auf die explizite Formulierung unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung
lässt sich der Stakeholder-Ansatz im Vergleich zum CSR-Ansatz eindeutig differen-
zieren. So enthält der CSR-Ansatz nur ungenaue Spezifikationen bezüglich der Zu-
weisung der Verantwortungsübernahme seitens der Unternehmen. Im Gegensatz da-
29 Vgl. Frederick (1978), S. 155; Carroll/Buchholtz (2008), S. 55. 30 „Der Global Compact der Vereinten Nationen ist eine strategische Initiative für Unternehmen, die
sich verpflichten, ihre Geschäftstätigkeiten und Strategien an zehn universell anerkannten Prinzi-pien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämp-fung auszurichten.“ Deutsches Global Compact Netzwerk (2013).
31 Die Global Reporting Initiative steht für eine weltweit etablierte Nachhaltigkeitsberichterstattung. In einem umfassenden Rahmen wird dabei allen Organisationen ermöglicht, ihre ökonomische, ökologische und gesellschaftlichen Leistung und damit die fundamentalen Bereiche der Nachhal-tigkeit abzubilden. Vgl. Global Reporting Initiative (2013).
32 Vgl. Waddock (2004), S. 16. 33 Vgl. Loew et al. (2004), S. 20. 34 Vgl. Freeman (1984). 35 Waddock (2004), S. 16. 36 Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 8. 37 Vgl. Friedman (1970). 38 Vgl. Ivanišin (2006), S. 94. 39 Vgl. Bergen (2011), S. 132. 40 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 9
zu gibt der Stakeholder-Ansatz hier konkrete Handlungsrichtungen vor, indem die
gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen mit der Benennung einzelner An-
spruchsgruppen personalisiert wird.41 Da im Kontext der vorliegenden Arbeit die
Ausgestaltung des Stakeholder-Dialogs eine wichtige Rolle einnimmt, wird der um-
fassende theoretische Bezugsrahmen des Stakeholder-Ansatzes in Kapitel 3 ausführ-
lich erläutert.
Die aufgezeigte Einordnung des CSR-Ansatzes bezieht sich bislang auf die soziale
und ökonomische Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten. Eine Erweiterung der
gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen um die ökologische Dimension
erfolgt im Kontext des Begriffs der Nachhaltigkeit (Sustainability).42 Ursprünglich
entwickelte sich der Nachhaltigkeitsbegriff unabhängig vom CSR-Konzept. So fo-
kussiert der Begriff der Nachhaltigkeit insbesondere die ökologischen Aspekte un-
ternehmerischen Handelns, während sich CSR im Wesentlichen auf soziale Belange
bezieht.43 Aus historischer Sicht ist der Begriff der Nachhaltigkeit dem Begriff der
CSR zeitlich nachgelagert und gilt als Ergänzung der sozialen und ökonomischen
gesellschaftlichen Verantwortung um eine ökologische Komponente.44 Die bedeu-
tendste Definition von nachhaltiger Entwicklung entstammt dem von der BRUNDT-
LAND-KOMMISSION45 im Jahr 1987 vorgelegten Bericht „Our Common Future“.46
Demnach gilt eine Entwicklung als nachhaltig, „wenn sie die Bedürfnisse der Ge-
genwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen
Bedürfnisse nicht befriedigen können.“47 Dieser Zusammenhang zeigt auf, dass lang-
fristig die Balance zwischen den Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales
gewährleistet werden muss, um negative Effekte zu vermeiden.48 Die Erweiterung
der CSR um die ökologischen Aspekte der Nachhaltigkeit entspricht dem Prinzip der
Triple Bottom Line (TBL).49 Demnach basiert die unternehmerische Zielsetzung
auf der Berücksichtigung sozialer, ökologischer und ökonomischer Gesichtspunkte in
den Managemententscheidungen.50 Insgesamt resultiert die nachhaltige Unterneh-
41 Vgl. Carroll (1991), S. 43. 42 Vgl. Schranz (2007), S. 24. 43 Vgl. Van Duong Dinh (2011), S. 19. 44 Vgl. Schranz (2007), S. 24. 45 Das Gremium der 1983 eingesetzten UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung ist nach ihrer
Vorsitzenden, der seinerzeitigen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland be-nannt. Vgl. Loew et al. (2004), S. 58.
46 Vgl. Kirstein (2009), S. 54. 47 Hauff (1987), S. 46. 48 Vgl. Loew et al. (2004), S. 58. 49 Vgl. Elkington (1997), S. 69 f. 50 Vgl. Ruter/Hofmann (2009), S. 14.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 10
menstätigkeit im Kontext der TBL aus der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltig-
keitsstrategien im Sinne einer langfristigen und stabilen Performance der Unterneh-
men in allen drei Bereichen.51
2.3 CSR-Verständnis der EU-Kommission
Die verschiedenen Ansätze und Entwicklungspfade des CSR-Begriffs sowie die in-
haltlichen Überschneidungen mit anderen Konzepten zeigen, dass für diesen Be-
trachtungsgegenstand keine einheitliche Definition und kein homogenes Verständnis
existieren. Der Begriff CSR befindet sich bis heute in einer kontinuierlichen Ent-
wicklungsphase, was folglich eine einheitliche Abgrenzung nur schwer ermöglicht.52
Eine CSR-Definition, die in Europa als allgemeingültig angesehen wird, ist die der
EU-KOMMISSION.53 In ihrem Grünbuch definiert sie im Jahr 2001:
„[Corporate Social Responsibility ist] (…) ein Konzept, das den Unternehmen als
Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre
Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu in-
tegrieren“.54
Die Autoren LOEW ET AL. arbeiten Elemente heraus, die gemäß dieser Definition und
dem entsprechenden CSR-Verständnis der EU-KOMMISSION von besonderer Bedeu-
tung sind. CSR bezieht sich demnach auf diejenigen unternehmerischen Handlungen,
die auf soziale und ökologische Nachhaltigkeit ausgerichtet sind. Dabei soll insge-
samt ein Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung geleistet werden. Weiter umfasst die
CSR die Einhaltung von Rechtsvorschriften und fokussiert darüber hinaus das unter-
nehmerische Engagement. Die CSR ersetzt dabei weder die bestehenden Rechtsvor-
schriften noch behindert sie die Entwicklung neuer.55
Die EU-Kommission identifiziert mittels ihrer CSR-Definition Ansatzpunkte für die
Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen und zeigt damit die
potenziellen Handlungsfelder auf.56 Der europäischen Wirtschaft und Politik dient
dieses CSR-Verständnis daher als grundlegende Richtlinie.57 Folglich wird die Defi-
51 Vgl. Fröhlich (2011), S. 12. 52 Vgl. Schneider (2012), S. 19. 53 Vgl. Loew et al. (2004), S. 14. 54 EU-Kommission (2001), S. 7. 55 Vgl. Loew et al. (2004), S. 48. 56 Vgl. Kirstein (2009), S. 51. 57 Vgl. Loew et al. (2004), S. 48.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 11
nition der EU-KOMMISSION auch in der vorliegenden Arbeit dem Verständnis des
CSR-Begriffs zugrunde gelegt.
Den Grundsatz der EU-Kommission, kurzfristig ausgerichtetes Handeln zu vermei-
den, um die langfristige Sicherung der Wirtschaftsleistung nicht zu gefährden, grei-
fen die Autoren PORTER/KRAMER als ein Argument für die gesellschaftliche Verant-
wortungsübernahme der Unternehmen auf.58 Insgesamt nennen sie vier Aspekte, die
die CSR-Aktivitäten der Unternehmen begründen, welche im Folgenden aufgezeigt
werden.
2.4 Gründe für CSR-Aktivitäten der Unternehmen
Hinter der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme der Unternehmen in Form
von CSR-Aktivitäten stehen den Autoren PORTER/KRAMER zufolge vier grundlegen-
de Motive: Die moralische Verpflichtung der Unternehmen, das nachhaltige Wirt-
schaften, eine sog. gesellschaftliche Betriebslizenz und die Reputation der Unter-
nehmen.59
Grundlegend ist das gesellschaftliche Engagement durch ein moralisches Pflichtge-
fühl geprägt, das die Unternehmer dazu veranlasst, sich als „gute Mitbürger“ zu se-
hen, die „Gutes tun“. Darüber hinaus sehen PORTER/KRAMER als Grund für unter-
nehmerische CSR-Aktivitäten die langfristige Sicherung der Wirtschaftsleistung
an. Um diese zu erreichen, können Unternehmen nicht im Rahmen kurzfristiger Ent-
scheidungshorizonte agieren, sondern müssen bei ihrem wirtschaftlichen Handeln
nachhaltig auf die Gesellschaft und die Umwelt Rücksicht nehmen. Als ein weiterer
Aspekt der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme der Unternehmen sehen die
Autoren die sog. gesellschaftliche Betriebslizenz. Diese beschreibt für ein Unter-
nehmen die Notwendigkeit, dass seine Geschäftstätigkeit von der Gesellschaft und
deren Interessenvertretern, insbesondere auch der Regierung, einer ausdrücklichen
Zustimmung oder wenigstens einer Tolerierung bedarf. Die gesellschaftliche Be-
triebslizenz stellt dabei einen guten Ansatzpunkt für die Umsetzung derjenigen CSR-
Aktivitäten dar, die für die Stakeholder von Bedeutung sind. Als viertes Argument
für eine unternehmerische Verantwortungsübernahme, welches gleichzeitig ein wich-
tiger Aspekt der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Fragestellung ist, stellt die
Reputation der Unternehmen dar. Unternehmen haben mithilfe von CSR-
Aktivitäten die Möglichkeit, ihre Reputation zu verbessern und damit sowohl ihr
58 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19. 59 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 12
Image als auch ihre Markenstärke zu steigern.60 Dieser Zusammenhang soll in der
Gesamtbetrachtung der Arbeit ausführlich erläutert und analysiert werden.
Alle vier Aspekte zeigen in einer allgemeinen Betrachtung Gründe seitens der Unter-
nehmen auf, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Dabei wird zunächst
noch kein konkreter Zusammenhang zur Ausrichtung einer CSR hergestellt. Dem-
nach wird nicht deutlich, welche Form der CSR-Aktivitäten welche Wirkung erzielt,
sodass die Frage noch ungeklärt bleibt, wie Unternehmen besonders effektiv und
effizient gesellschaftliche Verantwortung umsetzen können.61 Um die unterschiedli-
chen Ausprägungen der CSR in der Praxis systematisch einzuordnen, bedarf es daher
einer Kategorisierung des CSR-Konzepts in weitere Teilbereiche.62
2.5 Systematisierung unterschiedlicher CSR-Formen
Die bereits aufgezeigte Begriffsabgrenzung der CSR lässt erkennen, wie vielfältig
das Wahrnehmen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen gestaltet wer-
den kann. Das von MÜNSTERMANN formulierte Gestaltungsparadigma der CSR kon-
kretisiert die einzelnen Dimensionen einer Implementierung der CSR in Unterneh-
men: „Mit welcher Zielsetzung und mit welcher Intensität (Ausmaß) übernimmt das
Unternehmen in welchen Bereichen gegenüber welchen Stakeholdergruppen in wel-
cher Form gesellschaftliche Verantwortung.“63 Die Mehrdimensionalität des CSR-
Begriffs bringt die auf CARROLL zurückgehende CSR-Pyramide zum Ausdruck.64
Diese stellt in der Literatur eine bekannte und oft belegte Systematisierung der CSR
dar.65 CARROLL unterscheidet dabei vier Ebenen der gesellschaftlichen Verantwor-
tung seitens der Unternehmen, welche in der CSR-Pyramide abgebildet werden (sie-
he Abb. 1). Das Konzept beinhaltet die Annahme, dass die unternehmerische Ver-
antwortung gegenüber der Gesellschaft über die ökonomische und rechtliche Ebene
hinaus geht und die ethische und die philanthropische Ebene mit einbezieht.66 Die
ökonomische Dimension stellt dabei lediglich die unternehmerische Grundverant-
wortung dar und beinhaltet die Profitabilität des Unternehmens.67 Auf der zweiten
Ebene sieht CARROLL die rechtliche Verantwortung der Unternehmen und damit die
Verantwortungsübernahme aus Gründen der Einhaltung von Gesetzen und Regulie-
60 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19 ff. 61 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 21. 62 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 11. 63 Münstermann (2007), S. 46. 64 Vgl. Van Duong Dinh (2011), S. 15. 65 Vgl. Schaltegger (2011), S. 189. 66 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 67 Vgl. Carroll (1991), S. 40 f.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 13
rungen. Darüber hinaus reicht die ethische Verantwortung der Unternehmen. Diese
ist nicht in den Gesetzen verankert und wird lediglich von der Gesellschaft gefordert.
Damit beruht die ethische Verantwortung auf der freiwilligen Verantwortungsüber-
nahme der Unternehmen.68 Die CSR-Aktivitäten der Unternehmen, die allein auf die
Initiative der Unternehmen zurückzuführen sind und weder rechtliche noch gesell-
schaftliche Erwartungen widerspiegeln, werden von CARROLL als philanthropische
Verantwortung bezeichnet. Unternehmer gehen diesem Engagement nach, um als
„gute Bürger der Gesellschaft“ dem Wohl der Gesellschaft zu dienen.69
Abb. 1: CSR-Pyramide von Carroll Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carroll (1991), S. 42.
Kritisch zu betrachten ist allerdings, dass die Systematisierung nach Carroll die öko-
nomische Verantwortung als Basis für jegliche gesellschaftliche Verantwortungs-
übernahme der Unternehmen sieht. Darüber hinaus lässt sich die vorgenommene
Abgrenzung der vier Ebenen nur schwer auf die Realität übertragen.70 LANTOS modi-
fiziert daher das Modell von CARROLL. In seiner Publikationen ordnet der Autor die
gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen drei Ausprägungen zu: der ethi-
schen CSR, der altruistischen CSR und der strategischen CSR. Dabei impliziert auch
die ethische CSR im Sinne des moralischen Handelns die ökonomische und gesetzli-
che Verantwortung der Unternehmen.71 CARROLLS philanthropische Verantwortung
unterteilt LANTOS in die altruistische CSR und die strategische CSR.72 Damit ergänzt
68 Vgl. Carroll (1991), S. 41. 69 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 70 Vgl. Schneider (2004), S. 23 f. 71 Vgl. Lantos (2001), S. 605. 72 Vgl. Lantos (2001), S. 600.
Philanthropische
Verantwortung
Ethische Verantwortung
Rechtliche Verantwortung
Ökonomische Verantwortung
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 14
er als zusätzliche Form die strategische CSR, welche CARROLL in seiner Systemati-
sierung unberücksichtigt lässt.73 Allgemein betrachtet kann damit im Rahmen des
verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns zwischen einer nichtstrategi-
schen und einer strategischen CSR unterschieden werden. Beide Formen sollen im
Folgenden ausführlich betrachtet werden, um aus Unternehmenssicht einen theoreti-
schen Bezugsrahmen für eine sinnvolle Implementierung der CSR zu gewinnen.74
2.5.1 Nichtstrategische CSR
In den Kontext einer nichtstrategischen CSR lassen sich diejenigen gesellschaftlich
verantwortungsvollen Unternehmenshandlungen einordnen, die in keinem direkten
Bezug zum vorhandenen Geschäftsmodell stehen.75 Dies entspricht den nach LANTOS
systematisierten CSR-Formen der ethischen und altruistischen CSR.76 Die ethische
CSR verkörpert dabei eine grundlegende Pflicht von sozialer Verantwortung, der die
Unternehmen gegenüber den Stakeholdern gerecht werden müssen.77 Die morali-
schen Verpflichtungen richten sich dabei auf diejenigen Individuen, die durch die
jeweiligen unternehmerischen Tätigkeiten negativ beeinflusst werden können, bspw.
auf physische, mentale oder emotionale Weise.78 Entsprechend der CSR-Pyramide
von CARROLL geht die ethische CSR über die gesetzliche Verpflichtung der Unter-
nehmen hinaus79 und schließt auch nicht kodifizierte gesellschaftliche Werte und
Normen mit ein.80 Soziale Verpflichtungen werden dabei auch unabhängig von ihrem
Einfluss auf die Wertsteigerung des Unternehmens wahrgenommen.81 Bspw. ent-
sprechen unternehmerische Handlungen zur Vermeidung von Betriebsunfällen einer
Form der ethischen CSR.82
Im Sinne einer altruistischen CSR bezieht sich das verantwortungsvolle unterneh-
merische Handeln auf die Förderung des Gemeinwohls der Gesellschaft. Dabei geht
die Motivation der Verantwortungsübernahme über die der ethischen CSR hinaus,
denn die Unternehmen nutzen ihre eigenen Ressourcen, um sich auf freiwilliger Ba-
sis bei gesellschaftlichen Problemen zu engagieren (z. B. durch Spenden).83 Damit
73 Vgl. Lantos (2001), S. 618. 74 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 12. 75 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 13. 76 Vgl. Lantos (2001), S. 605. 77 Vgl. Lippert (2008), S. 12. 78 Vgl. Lantos (2001), S. 606. 79 Vgl. Lantos (2001), S. 605. 80 Vgl. Schwartz/Carroll (2003), S. 508. 81 Vgl. Lantos (2001), S. 605; Mildenberger/Anshuman/Thiede (2008), S. 114. 82 Vgl. Lippert (2008), S. 12. 83 Vgl. Lantos (2001), S. 609.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 15
basiert die altruistische CSR im Gegensatz zur ethischen CSR auf keiner moralischen
Verpflichtung.84 Der unternehmerische Erfolg im Zuge der Umsetzung einer altruis-
tischen CSR steht dabei wie bei der ethischen CSR im Hintergrund.85
Insgesamt zeichnen sich sowohl die ethische als auch die altruistische CSR dadurch
aus, dass die jeweilige Umsetzung der CSR-Aktivitäten parallel zur Unternehmenstä-
tigkeit erfolgt und in keinem Zusammenhang zum eigentlichen Geschäftsmodell des
Unternehmens steht.86 Eine nichtstrategische CSR geht daher oftmals mit einem gro-
ßen Konfliktpotenzial bezüglich ihrer Vereinbarkeit mit der Profitabilität des Unter-
nehmens einher.87 Denn hinter einer freiwilligen gesellschaftlichen Verantwortungs-
übernahme im Rahmen nichtstrategischer CSR-Aktivitäten und dem damit einherge-
henden Kostenaufwand, der zumindest kurzfristig keine Profitabilitätssteigerung
verspricht, steht als Absicht allein die Sicherung der sozialen Akzeptanz des Unter-
nehmens.88
2.5.2 Strategische CSR
Die Implementierung einer strategischen CSR erfolgt auf der Ebene des gesamten
Unternehmens oder direkt auf Geschäftsbereichsebene. Sie fungiert damit als ein Teil
einer Differenzierungsstrategie des Unternehmens, was die strategische CSR von
einer nichtstrategischen CSR eindeutig abgrenzen lässt.89 Unternehmen betreiben
nach LANTOS CSR strategisch, wenn mittels des gesellschaftlich verantwortungsvol-
len Handelns strategische Unternehmensziele, wie bspw. die Erhöhung des Umsat-
zes, verfolgt werden.90 Im Sinne einer strategischen CSR wird also der angestrebte
gesellschaftliche Nutzen mit ökonomischen Motiven verknüpft und somit parallel
auch ein Vorteil für das Unternehmen generiert (Win-win-Situation).91 Diese Ansicht
vertritt auch BARON, der den Nutzen einer strategischen CSR sowohl auf der Seite
der Gesellschaft, insbesondere der relevanten Stakeholder, als auch beim Unterneh-
men selbst sieht.92 Der Autor definiert daher die strategische CSR als „(…) redistri-
bution to appeal to a stakeholder group for the purpose of increasing demand for its
products or reducing its costs.“93 BARON betont dabei, dass die strategische CSR
84 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 85 Vgl. Lantos (2001), S. 609. 86 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 13. 87 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 88 Vgl. Dubielzig/Schaltegger (2005), S. 238. 89 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 15. 90 Vgl. Lippert (2008), S. 12. 91 Vgl. Lantos (2001), S. 618. 92 Vgl. Baron (2001), S. 12. 93 Baron (2001), S. 12.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 16
neben dem Nutzen für die Gesellschaft auch für die Unternehmen aus Gründen der
damit einhergehenden Effektivität (increasing demand for its products) und Effizienz
(reducing its costs) von großer Bedeutung ist.94 Für eine gesellschaftlich verantwort-
liche und gleichzeitig gewinnmaximierende Strategie muss das Unternehmen die
gesellschaftliche Perspektive in sein Geschäftsmodell integrieren95 und diejenigen
CSR-Aktivitäten auswählen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind und zur
Unternehmensstrategie passen.96 Ein strategisches CSR-Engagement der Unterneh-
men stellt dabei keinen reinen Kostenfaktor dar, sondern kann vielmehr als eine lang-
fristige Investition verstanden werden.97 Der bei der Implementierung von CSR
grundsätzlich vorhandene Trade-Off zwischen den Gewinnanreizen der Unterneh-
men und dem Wohl der Gesellschaft findet im Rahmen einer strategischen CSR kei-
nen Anklang.98
Die Verankerung einer strategischen CSR im Geschäftsmodell kann seitens der Un-
ternehmen reaktiv oder proaktiv gestaltet werden. Bei reaktivem Verhalten geht das
Unternehmen einem gesellschaftlichen Engagement nach, um die durch ein Fehlver-
halten entstandenen Probleme zu lösen. Dieses Verhalten wird oftmals anhand von
rechtlichen Rahmenbedingungen oder erst durch den Druck der Stakeholder bewirkt,
sodass für das Unternehmen die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung letzt-
lich auch aus taktischen Gründen erfolgt. Eine proaktive Implementierung einer stra-
tegischen CSR im engeren Sinne geht hingegen allein auf die strategische Zielset-
zung der Unternehmen zurück, gesellschaftlich verantwortungsvoll zu handeln und
umfasst damit CSR-Aktivitäten auf freiwilliger Basis.99
2.5.3 Formen der CSR
MEYER/WAßMANN ordnen in ihrer Publikation die unterschiedlichen Formen der
Implementierung einer CSR seitens der Unternehmen aufbauend auf den vorhande-
nen Systematisierungen aus der Literatur in eine Vier-Felder-Matrix ein (siehe Abb.
2).
94 Vgl. Baron (2001), S. 12; Meyer/Waßmann (2011), S. 15. 95 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 84. 96 Vgl. Porter/Reinhardt (2007), S. 22. 97 Vgl. McWilliams/Siegel/Wright (2006), S. 4. 98 Vgl. Handelman/Arnold (1999), S. 33; Kraft (1991), S. 488. 99 Vgl. Busch/Fuchs/Unger (2008), S. 945; Wagner/Lutz/Weitz (2009), S. 87.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 17
Abb. 2: Formen der CSR Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Waßmann (2011), S. 12.
Das Unterscheidungsmerkmal zwischen einer strategischen und einer nichtstrategi-
schen CSR bildet dabei der Grad der CSR-Integration in das Geschäftsmodell.
Innerhalb der jeweiligen strategischen bzw. nichtstrategischen Ausrichtung einer
CSR wird zudem anhand des Verhaltens des Unternehmens differenziert. Demnach
können Unternehmen, entweder infolge rechtlicher Gegebenheiten oder auf den
Druck der Stakeholder hin mit CSR-Aktivitäten, reagieren oder aber proaktiv gesell-
schaftliche Verantwortung auf freiwilliger Basis übernehmen. So ergeben sich insge-
samt vier Formen der CSR, die die unterschiedlichen Arten der CSR-Aktivtäten der
Unternehmen charakterisieren. Im Falle einer nichtstrategischen CSR und einem
damit verbundenen niedrigen Integrationsgrad in das Geschäftsmodell unterscheiden
MEYER/WAßMANN die proaktive altruistische CSR und die reaktive ethische CSR.
Weisen die CSR-Aktivitäten hingegen einen strategischen Charakter auf, kann bei
gleichzeitigem proaktivem Verhalten der Unternehmen von einer strategischen CSR
im engeren Sinne gesprochen werden, anderenfalls von einer reaktiven taktischen
CSR.100
100 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 12.
niedrig hoch
nicht strategisch
Integration in das Geschäftsmodell
Ve
rhal
ten
de
s U
nte
rne
hm
en
s
proaktiv
reaktiv
strategisch i.w.S.
altruistische
CSR
strategische
CSR i.e.S.
ethische
CSR
reaktive/taktische
CSR
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 18
2.6 Implementierung einer CSR-Strategie im Unternehmen
Innerhalb des Managements der Unternehmen müssen die Ansätze der CSR, wie
bereits dargelegt, in die Unternehmensstrategie so eingebunden werden, dass nicht
nur ein sozialer Nutzen generiert wird, sondern auch ökonomisch profitable Folgen
absehbar sind. In diesem Zusammenhang zeigen PORTER/KRAMER101
aus zwei Per-
spektiven der Strategieentwicklung auf, wie sich das gesellschaftliche und das öko-
logische Engagement mit der strategischen Unternehmensführung verbinden las-
sen.102 Das Ziel der Autoren ist es, mithilfe eines Modells eine Corporate Social
Agenda zu bilden, um die konkreten Maßnahmen hinsichtlich der gesellschaftlichen
Verantwortungsübernahme zu bestimmen.103 Entsprechend diesem theoretischen
Analyserahmen wird die Implementierung der CSR in einer zweiseitigen Betrach-
tung entlang der Inside-Out-Perspektive und der Outside-In-Perspektive aufge-
zeigt.104 Denn die Unternehmen üben sowohl einen Einfluss auf die sozial-
ökologische Umwelt (Inside-Out) aus, werden aber auch von der Gesellschaft selbst
beeinflusst (Outside-In).105 Auf Basis des Wertkettenmodells von PORTER werden
im Sinne der Inside-Out-Perspektive diejenigen unternehmerischen Elemente identi-
fiziert, die einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und Umwelt ausüben. In
einem zweiten Schritt werden mittels des Diamantmodells von PORTER das Unter-
nehmensumfeld und damit die Wettbewerbsfaktoren, die das Unternehmen beein-
flussen, dargestellt.106 So lassen sich diejenigen Faktoren erkennen, von denen die
Unternehmung durch eine aktive Gestaltung am meisten profitieren kann. Insgesamt
lässt sich in einer Synthese beider Perspektiven eine Gesamtstrategie für die Unter-
nehmen entwickeln.107 Nur durch das Einbeziehen beider Perspektiven kann eine
strategische Implementierung der CSR erfolgen und damit eine Verankerung der
gesellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und im Wettbewerbsumfeld
gewährleistet werden.108 Beide Perspektiven der Strategieentwicklung werden im
Folgenden näher aufgezeigt.
101 Vgl. Porter/Kramer (2006). 102 Vgl. Scholz (2013), S. 204. 103 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 84. 104 Vgl. Faber-Wiener (2012), S. 492. 105 Vgl. Scholz (2013), S. 204. 106 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 85 f. 107 Vgl. Gamper (2012), S. 111. 108 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 18.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 19
2.6.1 Inside-Out-Perspektive
Als Ausgangspunkt der Implementierung einer CSR-Strategie in das Unternehmen
dient im Sinne der Inside-Out-Perspektive zunächst die Wertkette des Unternehmens.
Da sich jede unternehmerische Aktivität mit ihren positiven oder negativen Einflüs-
sen auf die sozio-ökologische Umwelt durch das Wertkettenmodell identifizieren
lässt, dient dieser theoretische Bezugsrahmen der genauen Bestimmung sinnvoller
CSR-Aktivitäten.109 Darüber hinaus stellt die Anlehnung der Entscheidung über das
entsprechende CSR-Engagement an die eigene Wertkette sicher, dass die Unterneh-
men im Zusammenhang mit ihren Kernkompetenzen sowohl einen gesellschaftlichen
Beitrag leisten als auch gleichzeitig ihre wirtschaftlichen Ziele verfolgen.110 Das
Aufbauen der CSR-Strategie auf Basis der Kernkompetenzen resultiert damit sowohl
in der Entstehung eines ökonomischen Vorteils, als auch in einem Nutzen für die
Gesellschaft und impliziert damit die Verankerung der CSR in der Wertkette der
Unternehmen, was eine strategische CSR charakterisiert.111
Nach PORTER umfasst die Wertkette eines Unternehmens insgesamt neun abgrenzba-
re Wertaktivitäten. Diese lassen sich – abhängig von der jeweils vorhandenen unmit-
telbaren Leistungserstellung und -verwertung – weiter in sog. primäre und unterstüt-
zende Wertaktivitäten unterteilen.112 PORTER kategorisiert dabei fünf wertschaffende
Aktivitätsbereiche als primäre Aktivitäten: Interne Logistik, Innerbetriebliche Ab-
läufe, Externe Logistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst.113 Diese die-
nen der eigentlichen Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung.114 Davon abzugrenzen
sind die unterstützenden Aktivitäten entlang der Wertkette. Diese umfassen dieje-
nigen unternehmerischen Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten
notwendig sind und damit auch einen Wertbetrag leisten.115 Zu den unterstützenden
Aktivitäten zählen die Unternehmensinfrastruktur, das Personalmanagement, die
Technologieentwicklung und die Beschaffung.116
PORTER/KRAMER knüpfen bei der Analyse der Wechselbeziehung zwischen den Un-
ternehmen und der Gesellschaft an die theoretischen Grundlagen der von PORTER
entwickelten Wertkette eines Unternehmens an, um auf Basis dieses Bezugsrahmens
109 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 85. 110 Vgl. Burke/Logsdon (1996), S. 496. 111 Vgl. McElhaney (2007), S. 1. 112 Vgl. Töpfer (2007), S. 494. 113 Vgl. Porter (1998), S. 39 f. 114 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 19. 115 Vgl. Töpfer (2007), S. 495. 116 Vgl. Porter (1998), S. 40 ff.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 20
geeignete CSR-Aktivitäten zu identifizieren. Hierbei ordnen die Autoren den jewei-
ligen Wertaktivitäten konkrete CSR-Aktivitäten zu, die den Unternehmen insgesamt
eine Erhöhung der eigenen Wertschöpfung bei gleichzeitig erzielbarem gesellschaft-
lichem Nutzen ermöglichen.117
Abb. 3: CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter/Kramer (2006), S. 85.
Abbildung 3 veranschaulicht das auf PORTER/KRAMER zurückgehende Schema der
Implementierung einzelner CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette. Dabei wird ein
idealtypisches Konstrukt der Eingliederung der CSR in die entsprechenden Wertakti-
vitäten symbolisiert. Bei der praktischen Umsetzung muss das Schema entsprechend
der individuellen Wertkette des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Dies ist
117 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 85.
Gute Finanzberichterstattung und Corporate Governance, Transparenz, Lobbyismus
Unternehmensinfrastruktur
Technologieentwicklung
Beziehungen zu Universitäten pflegen, ethische Forschungspraktiken, Produktsicherheit, Roh-
stoffe sparsam einsetzen, Recycling
Beschaffung
Verantwortungsvolles Handeln im Einkauf und entlang der Lieferkette, bestimmte Materialien
nicht verwenden, natürliche Ressourcen schonen
Interne
Logistik
Innerbetrieb-
liche Abläufe
Externe
Logistik
Marketing
und Vertrieb
Kunden-
dienst
Negative
Folgen durch
Transporte
verringern
Emissionen und
Müll vermeiden,
Artenvielfalt und
Umwelt erhalten,
Energie- und
Wasserverbrauch
senken, Arbeits-
sicherheit und
industrielle Be-
ziehungen ver-
bessern, gefähr-
liche Materialien
vermeiden
Verpackungen
und deren
Beseitigung
umwelt-
freundlich
gestalten,
negative
Folgen durch
Transporte
verringern
Wahrheitsge-
treue und ver-
antwortliche
Werbung,
Preispolitik,
umfassende
Kundeninfor-
mation, Pri-
vatsphäre der
Kunden res-
pektieren
Gebrauchte
Produkte und
Betriebsmittel
fachgerecht
entsorgen,
Privatsphäre
der Kunden
respektieren
Personalmanagement
Aus- und Weiterbildung sichern, sichere Arbeitsbedingungen, Diversität und keine Diskriminierung,
Gesundheitsfürsorge und andere Sachleistungen, Vergütungspolitik, Umgang mit Entlassung
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 21
zunächst darauf zurückzuführen, dass die strategische Bedeutung einzelner CSR-
Aktivitäten nicht in gleichem Ausmaß auf unterschiedliche Branchen und Unterneh-
men übertragen werden kann. Darüber hinaus erfordert auch eine nicht einheitliche
Wirkung der CSR-Aktivitäten, bedingt bspw. durch den jeweiligen Standort des Un-
ternehmens, eine individuelle Wertkettenanalyse. Denn die Kulturen und gesetzli-
chen Rahmenbedingungen verschiedener Länder können trotz einheitlicher Umset-
zung eines CSR-Engagements zu unterschiedlichen Effekten führen, was eine unter-
nehmensbezogene Modifizierung des Schemas von PORTER/KRAMER verlangt.118
Insgesamt ermöglicht die Wertkettenanalyse im Rahmen der Inside-Out-Perspektive
eine sinnvolle Auswahl und Verankerung wirkungsvoller CSR-Aktivitäten. Zudem
führt dieser theoretische Bezugsrahmen dazu, dass das verantwortungsvolle Handeln
des Unternehmens auch auf seine ökonomische Zielsetzung ausgerichtet ist, da die
CSR-Aktivitäten auf Basis der Wertkette ausgewählt werden. Damit steigert die Im-
plementierung einer CSR-Strategie entlang der Wertkette sowohl den gesellschaftli-
chen Nutzen als auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.119
2.6.2 Outside-In-Perspektive
Neben der Berücksichtigung der Inside-Out-Perspektive umfasst die strategische
Implementierung einer CSR in das Unternehmen auch die Dimension der Outside-In-
Perspektive.120 Der Blickwinkel verschiebt sich dabei auf das Unternehmensum-
feld.121 Denn die Wirkung des CSR-Engagements auf eine Steigerung der Wettbe-
werbsfähigkeit des Unternehmens wird vom Umfeld des Unternehmens beein-
flusst.122 Mithilfe der Outside-In-Perspektive soll insgesamt eine gewinnbringende
Integration der durch die CSR-Aktivitäten im Unternehmensumfeld entstandenen
positiven Effekte in die Wertkette des Unternehmens erreicht werden. Denn anhand
dieser von außen nach innen gerichteten Betrachtung können die Auswirkungen des
unternehmerischen Handels im Wettbewerbsumfeld antizipiert und auf diese Weise
zukünftige Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abgeleitet wer-
den.123
Als theoretische Grundlage der Betrachtung dient PORTER/KRAMER dabei das Dia-
mantmodell von PORTER, das den Mechanismus der Entstehung der Wettbewerbsfä- 118 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 20. 119 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 87. 120 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 87. 121 Vgl. Sigler (2010), S. 82. 122 Vgl. Porter (1999), S. 165. 123 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 22.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 22
higkeit der Unternehmen in ihrem Umfeld beschreibt. Dieses Umfeld wird PORTER
zufolge anhand von vier Elementen gebildet. Dabei sind die Elemente nicht isoliert
voneinander zu betrachten, sondern die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
entsteht neben der starken Ausprägung einzelner Elemente aus dem Zusammenwir-
ken aller vier Elemente als System. Das Modell in Form eines Diamanten umfasst
dabei die Elemente Strategie und Wettbewerb, Nachfragebedingung, verwandte und
unterstützende Branchen und Produktionsfaktoren (siehe Abb. 4).124 Mittels der Ge-
staltung dieser vier Dimensionen kann sich das Unternehmen Wettbewerbsvorteile
sichern. Bei näherer Betrachtung der einzelnen Dimensionen bezieht sich der Bereich
Strategie und Wettbewerb auf die jeweils vorherrschenden rechtlichen Rahmenbe-
dingungen und auf Wettbewerbsanreize für die Unternehmen, die deren Wettbe-
werbsfähigkeit beeinflussen. Nach PORTER tragen auch die Nachfragebedingungen
im Sinne der Art, des Umfangs und der Struktur der lokalen Nachfrage direkt zur
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Darüber hinaus besitzen auch ver-
wandte und unterstützende Branchen am Standort des Unternehmens einen Ein-
fluss, indem sie durch das Angebot komplementärer Produkte die Wettbewerbsfä-
higkeit begünstigen. Als vierte Dimension hängt das wettbewerbsfähige Auftreten
eines Unternehmens von den Produktionsfaktoren ab, welche ihrerseits durch die
Qualität der Produkte und deren schnelle Verfügbarkeit geprägt sind.125
Für jede der vorgestellten Dimensionen des Diamanten identifizieren POR-
TER/KRAMER im Rahmen der strategischen Implementierung einer CSR Faktoren, die
sich durch das gesellschaftliche Handeln der Unternehmen beeinflussen lassen (siehe
Abb. 4). Insgesamt sollen sich damit die positiven Effekte einer strategischen CSR in
den Dimensionen des Diamanten abbilden und so eine strategische CSR als Diffe-
renzierungsmerkmal im Wettbewerb ermöglichen.126
124 Vgl. Porter (1990), S. 77. 125 Vgl. Porter (2008), S. 226 ff. 126 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 23.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 23
Abb. 4: CSR-Aktivitäten im Wettbewerbsumfeld Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter/Kramer (2006), S. 86.
Die Implementierung des unternehmerischen CSR-Engagements im Wettbewerbs-
umfeld erfordert eine Verankerung der CSR in der Wettbewerbsstrategie. Diese be-
inhaltet neben den ökonomischen Erwägungen gemäß dem bereits aufgezeigten
Konzept der TBL auch die Berücksichtigung der sozialen und ökologischen Dimen-
sion im Geschäftsmodell. Die Effektivität der Wettbewerbsstrategie steht dabei in
einem engen Zusammenhang mit den vorhandenen Nachfragebedingungen. Konsu-
menten beziehen den Aspekt des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns
nur dann in ihren Entscheidungsprozess mit ein, wenn Unternehmen die in der Wert-
kette verankerten CSR-Aktivitäten glaubwürdig gegenüber dem Konsumenten kom-
Strategie und Wettbewerb
• Fairer und ungehinderter lokaler
Wettbewerb
• Schutz geistigen Eigentums
• Transparenz
• Rechtsstaatlichkeit
• Leistungsorientierte Anreizsysteme
Verwandte und unterstützende
Branchen
• Verfügbarkeit von Zulieferern aus
verwandten Bereichen
• Zugang zu Unternehmen aus verwand-
ten Bereichen
• Vorhandensein von Unternehmen sich
ergänzender Bereiche, anstatt von iso-
lierten Branchen
Nachfragebedingungen
• Qualität der lokalen Nachfrage
steigern
• Verbesserte Regulierungsstandards
verlangen
• Besondere lokale Bedürfnisse befriedi-
gen
Produktionsfaktoren
• Verfügbarkeit von qualifiziertem
Personal
• Beziehung zu Forschungseinrichtungen
und Universitäten pflegen
• Physikalische und administrative
Infrastruktur verbessern
• Verfügbarkeit von wissenschaftlicher
und technologischer Infrastruktur
• Natürliche Ressourcen erhalten
• Zugang zu Kapital verbessern
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 24
munizieren. Nur so können die CSR-Aktivitäten ein Differenzierungsmerkmal im
Wettbewerb darstellen. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell muss daneben auch die
entsprechende Ausrichtung der Zulieferer und Partner mit einbeziehen. Auch im Be-
reich der Produktionsfaktoren werden die positiven Effekte einer strategischen CSR-
Implementierung sichtbar. Bspw. können unternehmensspezifische Maßnahmen zur
Verbesserung der Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal beitragen. Im Anwen-
dungsfall sollte entsprechend dem Schema der Inside-Out-Perspektive festgelegt
werden, auf welche Faktoren im Wettbewerbsumfeld vertieft eingegangen wird.127
Das Modell von PORTER/KRAMER zielt insgesamt auf die sinnvolle Ausgestaltung
der unternehmensstrategischen Ausrichtung gesellschaftlich verantwortungsvollen
Handelns ab. Dabei sollen diejenigen Handlungen identifiziert werden, die sowohl
für die Gesellschaft als auch für das Unternehmen von Bedeutung sind. Entsprechend
der strategischen Implementierung der CSR sollen dabei die unternehmerischen Ak-
tivitäten in enger Verbindung zum Geschäftsmodell stehen.128.
Die vorangegangene theoretische Fundierung der CSR zeigt ein dynamisches Kon-
zept, das die Verantwortung für die ökologischen und sozialen Konsequenzen unter-
nehmerischer Handlungen im gesellschaftlichen Kontext widerspiegelt. Vor diesem
Hintergrund ist das CSR-Konzept im Rahmen des Stakeholder-Dialogs einzuord-
nen.129 Die Einbindung der relevanten Stakeholder-Gruppen in entsprechende Dialo-
ge stellt dabei eine notwendige Bedingung im Konzept der CSR und des Employer
Branding dar. Der in diesem Rahmen von FREEMAN 1984 eingeführte Begriff des
Stakeholder-Dialogs kann als Grundlage des ganzheitlichen Stakeholder-
Managements verstanden werden.130 Insgesamt kann der Stakeholder-Dialog als
Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den gesellschaftlichen Ansprüchen, die
vor allem durch die Stakeholder zum Ausdruck kommen, interpretiert werden.131
Diese Schnittstelle stellt damit im Kontext der vorliegenden Arbeit und damit im
Verbund der CSR mit dem Konzept des Employer Branding eine zentrale Grundlage
dar. Im Folgenden werden daher zunächst die hier relevanten Theorien im Stakehol-
der-Dialog vorgestellt sowie die Stakeholder des CSR-Konzepts und des Employer
Branding explizit identifiziert, um darauf aufbauend wird eine Dialogebene für das
Employer Branding zu kreieren.
127 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 23 f. 128 Vgl. Scholz (2013), S. 206. 129 Vgl. Bassen/Jastram/Meyer (2005), S. 235. 130 Vgl. Sewing (2012), S. 113. 131 Vgl. Walter (2010), S. 121.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 25
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog
3.1 Relevante Theorien im Stakeholder-Dialog
3.1.1 Stakeholder-Ansatz nach Freeman
Wie bei der Entwicklung des CSR-Konzeptes nimmt auch bei der Entwicklung des
Employer Branding der an den Stakeholdern orientierte Ansatz eine tragende Rolle
ein. Im Gegensatz zum Shareholder-Ansatz steht hier das Unternehmen seinem Prin-
zipal (Shareholder) nicht nur in einer singulären Beziehung gegenüber. Das Unter-
nehmen sieht im Sinne des Stakeholder-Ansatzes seine Verpflichtung vielmehr in
einer multiplen Beziehung mit verschiedenen Stakeholdern.132
Der Stakeholder-Ansatz geht auf FREEMAN zurück, der in seinem strategischen Ma-
nagementkonzept die Stakeholder definiert als „(…) any group or individual who can
affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives“133 Die Sta-
keholder-Gruppe ist dabei durch die ökonomischen Unternehmensaktivitäten von
unmittelbaren Vor- und Nachteilen betroffen.134 FREEMAN sieht die Stakeholder dar-
über hinaus als diejenige Gruppe an, ohne deren Unterstützung die Unternehmung
aufhören würde zu existieren. Zu den Stakeholdern zählen demnach unter anderem
Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber sowie auch die Gesell-
schaft als Ganzes und der Staat.135 Die Unternehmung wird im Kontext des Stake-
holder-Ansatzes als sozioökonomisches System verstanden, dessen Stakeholder so-
wohl Rechte als auch Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen haben.136 Die
Stakeholder leisten einen Beitrag (engl. stake) zum Unternehmenserfolg, wie bspw.
die investierte Arbeitszeit durch die Mitarbeiter, die bereitgestellten Qualifikationen
durch Bildungseinrichtungen oder die veranlassten Steuererleichterungen durch den
Staat. Ausgehend von diesen erbrachten Leistungen resultieren seitens der Stakehol-
der wiederum Ansprüche, sodass im deutschsprachigen Raum Stakeholder auch als
Anspruchsgruppen bezeichnet werden.137 Insgesamt wird der Unternehmenserfolg in
hohem Maße durch die Unterstützung aller Stakeholder bestimmt. Im Sinne des Sta-
keholder-Ansatzes besteht das Ziel einer Unternehmung deshalb darin, den unter-
132 Vgl. Crane/Matten (2007), S. 57. 133 Freeman (1984), S. 46. 134 Vgl. Crane/Matten (2007), S. 58. 135 Vgl. Freeman (1984), S. 31 f. 136 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256. 137 Vgl. Carroll (1991), S. 43.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 26
schiedlichen Interessen der Stakeholder gerecht zu werden, um auf diesem Weg den
Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern.138
Die für das CSR-Konzept relevanten Stakeholder eines Unternehmens erfahren an-
hand des sog. Zürcher Ansatzes eine systemtheoretische Klassifizierung (siehe Abb.
5).139 Dabei werden die Stakeholder in insgesamt vier Sphären eingeordnet, die je-
weils nach Sphären der Innen- und Außenwelt unterschieden werden können:
• Unternehmungssystem (Innenwelt): Interne Stakeholder
• Wirtschaftssystem (Außenwelt): Stakeholder des Absatz- und Beschaffungs-
marktes
• Gesellschaftssystem (Außenwelt): Gesellschaftliche Stakeholder und sonstige
Interessensgruppen
• Ökologisches System (Außenwelt): Interessen der Umwelt werden durch An-
waltsgruppen als spezielle Interessengruppen vertreten140
Abb. 5: Stakeholder-Gruppen der CSR nach dem Züricher Ansatz Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rauschenberger (2002), S. 32.
138 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256 f. 139 Vgl. Schmidt (2009), S. 18. 140 Vgl. Fiedler (2007), S. 65 f.
Unternehmungs- system
Lieferanten
Wirtschaftssystem
Manage-
ment
Eigentümer Mitarbeiter
Behörden
Kontroll-
organe
Gesellschaftssystem
Ökologisches System
Unternehmen
Konkurrenz
Shareholder
Pot. Mitarbeiter
Banken
Analysten
Händler
Kunden
Politik
Gemeinden
Medien
Gewerk- schaften
Interessens- gruppen
Bildungs-
anstalten
Anwalts-
gruppen
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 27
Die Nähe der vier Sphären zum Unternehmen verdeutlicht in der hier dargestellten
Strukturierung die Einflussstärke bzw. Bedeutung der einzelnen Stakeholder-
Gruppen.141
Die im Zürcher Ansatz aufgezeigten Stakeholder stellen die Stakeholder-Gruppen
des Konzepts der CSR dar. GMÜR/MARTIN/ KARCZINSKI benennen die Stakeholder-
Gruppen des Employer Branding: aktuelle Mitarbeiter, potenzielle Bewerber und
wichtige einflussreiche Interessengruppen.142 Entsprechend dem Grad der Bindung
von Stakeholdern an das Unternehmen, ihrer Relevanz für das Unternehmen, ihrer
Einflussstärke sowie ihrer Sanktionsmöglichkeiten lassen sich primäre, sekundäre
und tertiäre Stakeholder-Gruppen des Employer Branding unterscheiden.
Als primäre Stakeholder-Gruppen werden die Mitarbeiter des Unternehmens be-
zeichnet. Hierzu zählen auch die Mitglieder des Managements im Sinne einer besse-
ren Vergleichbarkeit zum Zürcher Ansatz.143 Insgesamt stellen die Mitarbeiter und
Manager eine wesentliche Zielgruppe des Employer Branding dar.144 Ihre Bindung
an das Unternehmen, ihre Einflussstärke sowie ihre Sanktionsmöglichkeiten sind
sehr stark ausgeprägt. Dies unterscheidet sie als primäre Stakeholder-Gruppe von den
weiteren Kategorisierungen der Stakeholder beim Employer Branding.
Die sekundären Stakeholder-Gruppen haben zwar ebenfalls eine hohe Relevanz für
das Unternehmen, allerdings sind ihre Einflussstärke, ihre Bindung an das Unter-
nehmen sowie ihre Sanktionsmöglichkeiten im Vergleich zu den primären Gruppen
geringer ausgeprägt. Diese Eigenschaften treffen auf die potenziellen Mitarbeiter zu,
die Teil des Wirtschaftssystems sind.
In die Gruppen der tertiären Stakeholder des Employer Branding werden diejenigen
eingeordnet, die entweder ein Interesse an der Unternehmung als Arbeitgeber haben
oder einen Einfluss auf diesen ausüben. Stakeholder dieser Gruppen können sowohl
in einer direkten als auch in einer indirekten Beziehung zum Unternehmen stehen.
Darüber hinaus sind sie anhand einer stark ausgeprägten aktiven Beteiligung am Ar-
beitsmarkt gekennzeichnet. Diese Gruppen können daher auch als Interessengruppen
bezeichnet werden. Bestandteil der tertiären Stakeholder-Gruppen sind u. a. die Ge-
werkschaften, die Konkurrenten, die Bildungsanstalten und auch die Politik. Dabei
141 Vgl. Rauschenberger (2002), S. 31 f. 142 Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12. 143 Vgl. Schmidt (2009), S. 40. 144 Vgl. Petkovic (2004), S. 6.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 28
gehören alle Stakeholder-Gruppen bis auf die Konkurrenten dem Gesellschaftssys-
tem an. Die Konkurrenten sind gemäß dem Zürcher Ansatz Bestandteil des Wirt-
schaftssystems, werden aber im Rahmen der Kategorisierung der Stakeholder-
Gruppen des Employer Branding der tertiären Gruppe zugeordnet. Insgesamt sind die
Stakeholder der tertiären Gruppen zwar nur in einem geringen Maß an das jeweilige
Unternehmen gebunden, dennoch können sie situationsspezifisch an Relevanz und
Einflussstärke gewinnen und starke Sanktionsmöglichkeiten gegenüber dem Unter-
nehmen ausüben.145
Abb. 6: Stakeholder-Gruppen des Employer Branding
3.1.2 Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie nach Barnard
Mit der Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie von BARNARD gelingt die Integration
der einzelnen Elemente des Stakeholder-Ansatzes in einen ganzheitlichen Ansatz der
Unternehmensführung. Mit seiner Publikation „The Functions of the Executive“146
schafft BARNARD 1938 ein neues Organisationsverständnis. Dabei stellt die Idee der
Unternehmung als Organisation mit einem komplexen ökonomischen Gleichgewicht
den fundamentalen Aspekt des Konzepts der Unternehmensführung dar. Die zentrale
145 Vgl. Schmidt (2009), S. 40 f. 146 Vgl. Barnard (1938/1968).
Unternehmungs- system
Wirtschaftssystem
Manage-
ment
Mitarbeiter
Gesellschaftssystem
Unternehmen
Konkurrenz
Politik Gewerk- schaften
Bildungs- anstalten
Industrie-
verbände Pot. Mitarbeiter
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 29
Aufgabe der Unternehmensführung besteht demnach darin, dieses komplexe ökono-
mische Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zwischen allen Stakeholdern zu erzeugen und
langfristig zu erhalten. In diesem Sinne müssen von der Unternehmensführung Maß-
nahmen getroffen werden, aus denen insgesamt die Sicherung der Stabilität und des
Überlebens der Organisation resultiert.147 Die Dauerhaftigkeit einer Kooperation
hängt demnach von zwei Bedingungen ab: der Effektivität und der Effizienz. Die
Effektivität, die als Wirksamkeit verstanden wird, bezieht sich dabei auf den Grad
des Erreichens von Unternehmenszielen, wie bspw. den Unternehmenswert zu stei-
gern.148 Persönliche Faktoren sind hierbei nicht von Bedeutung. Die Effektivität kann
durch den Erfüllungsgrad des Kooperationsziels auch konkret gemessen werden.149
Als zweite Bedingung der Dauerhaftigkeit einer Kooperation meint die Effizienz die
Befriedigung individueller Interessen der Organisationsteilnehmer bzw. Stakeholder
und misst sich daran, inwieweit diese persönlichen Bedürfnisse erfüllt werden. Die
Fortsetzung des Kooperationssystems wird dabei maßgeblich durch die daraus resul-
tierende Zufriedenheit der einzelnen Teilnehmer bestimmt. Die hier betrachtete Effi-
zienz kann auch als Leistungsfähigkeit des Systems bezeichnet werden.150 Den Be-
weis einer vorhandenen Leistungsfähigkeit der Unternehmung sieht BARNARD in der
Gewinnung von ausreichenden geeigneten Individuen für die Kooperation.151 Dabei
betont BARNARD, dass die Möglichkeiten, ein Mitwirken von Individuen in einem
kooperativen System zu sichern, von den dabei gesetzten Anreizen abhängig sind,
und dass gerade von solchen Anreizen die Erhaltung des Systemgleichgewichtes und
damit die Erhaltung der Organisation bewirkt wird.152
Ein Konzept, das die Teilnahmeentscheidung von Individuen in Organisationen im
Rahmen der Gleichgewichtsthese theoretisch beschreibt, liefern MARCH/SIMON. Da-
bei bilden folgende Grundannahmen die Basis des Erklärungsansatzes bezüglich des
individuellen Verhaltens in Organisationen:153
1. Eine Organisation stellt ein System wechselseitiger, voneinander abhängiger
sozialer Verhaltensweisen von Individuen dar (Organisationsteilnehmer).
2. Die Organisationsteilnehmer leisten für die Organisation Beiträge und erhalten
dafür von der Organisation Anreize.
147 Vgl. Barnard (1970), S. 78 f. 148 Vgl. Barnard (1970), S. 61. 149 Vgl. Barnard (1970), S. 58. 150 Vgl. Barnard (1970), S. 48 f. 151 Vgl. Barnard (1970), S. 61 f. 152 Vgl. Barnard (1970), S. 86. 153 Vgl. March/Simon (1993), S. 103 f.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 30
3. Die Teilnahme an einer Organisation erfolgt dabei solange, wie die seitens der
Organisation angebotenen Anreize den vom Teilnehmer geleisteten Beiträgen
entsprechen oder diese übersteigen. Den Maßstab hierfür bildet die subjektive
Wahrnehmung (individuelle Nutzenbewertung).
4. Die geleisteten Beiträge werden wiederum in Anreize für die Organisations-
teilnehmer transformiert.
5. Eine Organisation befindet sich solange in einem Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht, wie die geleisteten Beiträge der Organisationsteilnehmer aus-
reichen, um die erwarteten Anreize zu erfüllen.154
Diesen Grundannahmen zufolge muss sich die Organisation in einem Gleichge-
wichtszustand befinden, um überlebensfähig zu sein. Das heißt, die Anreize, die ein
Unternehmen einem Mitarbeiter bietet, müssen mindestens den Beiträgen entspre-
chen, die der Organisationsteilnehmer in seiner Rolle für die Organisation erbringt.
BARNARD unterscheidet in Bezug auf das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht weiter zwi-
schen einem internen und externen Gleichgewicht. Das interne Gleichgewicht wird
anhand des Zufriedenheitszustands der Systemteilnehmer untereinander bestimmt.
Dieses sieht der Autor als den wesentlichen Faktor für die Überlebensfähigkeit einer
Organisation. Letztlich kommt es aber auch auf das externe Gleichgewicht und damit
auf den Zufriedenheitszustand zwischen dem System selbst und der Systemumwelt
an.155 Da die einzelnen Organisationsteilnehmer sowohl dem System der Organisati-
on angehören als auch Teil der Systemumwelt sind, sind beide Gleichgewichte mit-
einander gekoppelt.156
Einen fundamentalen Bestandteil von Organisationen bildet die Bereitschaft von In-
dividuen, sich anhand individueller Anstrengungen an kooperativen Systemen zu
beteiligen. Die Stärke einer Kooperation wird maßgeblich durch die im Rahmen die-
ser Bereitschaft erbrachten individuellen Leistungen für das Kooperationssystem
bestimmt. Die Summe der individuellen Anstrengungen, die die Gesamtleistung der
Organisation ausmachen, wird dabei aufgrund von Anreizen geleistet, die eine Kom-
pensation für das individuelle Engagement der Organisationsteilnehmer darstellen.
Dies verdeutlicht, dass die Anreize für die Organisationen von fundamentaler Bedeu-
tung sind.157 Um demnach das Gleichgewicht einer Organisation aufrechtzuerhalten
154 Vgl. March/Simon (1993), S. 104. 155 Vgl. Barnard (1970), S. 78. 156 Vgl. Barnard (1970), S. 65 ff. 157 Vgl. Barnard (1970), S. 122.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 31
und damit das Bestehen der Unternehmung zu sichern, bedarf es gut durchdachter
Anreize, welche Individuen bestmöglich motivieren, am kooperativen System teilzu-
nehmen.158 Unzureichend gesetzte Anreize seitens der Organisation führen hingegen
entweder zu Veränderungen der Organisationsziele oder aber auch zum Scheitern der
Zusammenarbeit. Deswegen bezeichnet BARNARD die Bereitstellung angemessener
Anreize als wichtigste Aufgabe der Organisationen, um so insgesamt den Erhalt des
Unternehmens als Ganzes zu sichern.
Nach BARNARD können zwei Arten von Anreizen unterschieden werden: die spezifi-
schen Anreize und die allgemeinen Anreize. Die spezifischen Anreize sind dadurch
gekennzeichnet, dass sie auf einzelne Organisationsmitglieder individuell zuge-
schnitten sind, während dagegen allgemeine Anreize allen Organisationsmitgliedern
zugänglich sind. Im Sinne der spezifischen Anreize können primär einzelne Organi-
sationmitglieder beeinflusst werden. Hierfür dienen bspw. materielle Anreize, die
üblicherweise in Form von zusätzlichen Entgelten für Leistungen angeboten werden
und so die Individuen zu einer stärkeren Kooperation mit einer Organisation bewe-
gen. Zu den spezifischen Anreizen zählen darüber hinaus auch persönliche nicht-
materielle Anreize (z. B. Erlangung von Prestige, öffentliche Auszeichnungen oder
Machtbefugnisse), angenehme Arbeitsbedingungen oder auch ideelle Werte (z. B.
Stimulierung von Gefühlen des Stolzes). Als zweite Form der Anreize klassifiziert
BARNARD die allgemeinen Anreize. Hier nennt der Autor unter anderem die Attrak-
tivität der Zugehörigkeit zur Organisation, die Arbeitsbedingungen oder auch die
Einbindung in soziale Beziehungen. Dabei handelt es sich um Anreize, die seitens
der Organisation im Gegensatz zu den spezifischen Anreizen nicht individuell ange-
boten werden können.159
Insgesamt sieht BARNARD die egoistischen Motive der Selbsterhaltung und der per-
sönlichen Befriedigung als die dominierenden Anreize der Individuen, eine Koopera-
tion mit einer Organisation einzugehen und in ihr individuelle Anstrengungen zu
leisten. Deshalb kann der Erhalt einer Unternehmung im Sinne der Theorie des An-
reiz-Beitrags-Gleichgewichts nur dann erfüllt werden, wenn solcherart Motive der
Organisationsteilnehmer berücksichtigt werden.160
158 Vgl. Barnard (1970), S. 86. 159 Vgl. Barnard (1970), S. 124 ff. 160 Vgl. Barnard (1970), S. 122.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 32
Auch MASLOW liefert mit dem Konzept der Bedürfnispyramide im Rahmen der Mo-
tivationstheorie einen Ansatz, der die physiologischen Bedürfnisse und die Sicher-
heitsbedürfnisse als grundlegend zu befriedigende Bedürfnisse ansieht. Die Motiva-
tionstheorie nach MASLOW wird im Folgenden ausführlich erläutert.
3.1.3 Motivationstheorie nach Maslow
Die Bedürfnispyramide von MASLOW gilt in der wissenschaftlichen Literatur als ei-
ner der bekanntesten Ansätze zur Klassifizierung von Motiven.161 Der amerikanische
Psychologe liefert 1954 eine Motivationstheorie, deren Ursprung zunächst nicht auf
einen gezielten Beitrag zur Theorie der Arbeitsmotivation zurückzuführen ist. Viel-
mehr beruht das Motivationsmodell von MASLOW auf seinen langjährigen klinischen
Erfahrungen. Hinsichtlich der Anschaulichkeit sowie der Einfachheit und der Klar-
heit des Modells stellen seine allgemeinen motivationstheoretischen Überlegungen
allerdings bereits frühzeitig auch einen theoretischen Bezugsrahmen für die Arbeits-
motivation dar. So gilt seine Motivationstheorie heute als eine in der wissenschaftli-
chen Literatur und der Unternehmenspraxis vielfältig genutzte Grundlage für das
Verständnis der Arbeitsmotivation, indem sie beantwortet, welches Bedürfnis eines
Individuums hinter der Teilnahme an einer Kooperation und der damit einhergehen-
den Leistungsbereitschaft steht.162
Gemäß der Grundannahme der Motivationstheorie resultiert die Motivation jedes
Individuums aus dem Streben nach Befriedigung spezifischer Bedürfnisse. Diese
Bedürfnisse lassen sich anhand ihrer unterschiedlichen Mächtigkeit differenzieren
und können daher in einer Bedürfnishierarchie angeordnet werden. Aus diesem Zu-
sammenhang ergeben sich insgesamt fünf Motivklassen: physiologische Bedürfnisse,
Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Prestigebedürfnisse und das Bedürfnis
nach Selbstverwirklichung.163 Die fünf Bedürfnisstufen bauen hierarchisch aufeinan-
der auf und stehen dabei jeweils für eine Gruppe von Bedürfnissen. Gemäß der dar-
aus resultierenden Bedürfnispyramide kommt das nächst höhere Motiv erst dann zum
Tragen, wenn das darunterliegende befriedigt ist. Das heißt, erst nachdem die Be-
dürfnisse einer Ebene befriedigt sind, wird nach MASLOW die Erfüllung der Bedürf-
nisse auf der nächsthöheren Ebene angestrebt. Dies impliziert, dass das stärkste Mo-
tiv eines Individuums immer das hierarchisch niedrigste ist, welches noch nicht be-
friedigt ist. MASLOW kommt demnach zu der wichtigen Erkenntnis, dass befriedigte
161 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein (2008), S. 170. 162 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 15. 163 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 15.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 33
Bedürfnisse für ein Individuum keinen motivierenden Charakter haben.164 Abbil-
dung 7 veranschaulicht die fünf Motivklassen entsprechend der Bedürfnispyramide
von MASLOW.
Abb. 7: Bedürfnispyramide von MASLOW Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein (2008), S. 171.
MASLOW geht davon aus, dass sich ein Individuum erst dann weiterentwickelt, wenn
gewisse Bedürfnisse erfüllt sind.165 Dabei bilden die dargestellten Bedürfnisse insge-
samt vier Defizitbedürfnisse und ein Wachstumsbedürfnis ab. Die Defizitbedürfnisse
im unteren Teil der Pyramide können bei entsprechenden Anreizen als vollständig
befriedigt empfunden werden. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung als Wachs-
tumsbedürfnis und Spitze der Bedürfnispyramide kann im Gegensatz zu den vier
vorgenannten niemals vollständig befriedigt werden.166 Während die Defizitbedürf-
nisse bei ihrer sukzessiven Befriedigung an Stärke verlieren, gewinnen Wachstums-
bedürfnisse eher an Bedeutung und Stärke, je mehr Befriedigung sie erfahren.167
Als unterste Ebene der Bedürfnispyramide und damit Basis der Bedürfnishierarchie
umfassen die physiologischen Bedürfnisse die menschlichen Grundbedürfnisse wie
Nahrung, Schlaf und Erhaltung der Gesundheit. Die Erfüllung dieser Grundbedürf-
164 Vgl. Maslow (1970), S. 35 ff. 165 Vgl. Bär/Krumm/Wiehle (2010), S. 205. 166 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 167 Vgl. Boeree (2006), S. 7.
Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung
Prestigebedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 34
nisse sichert das Überleben des Individuums.168 Für den unternehmerischen Kontext
der vorliegenden Arbeit sind besonders die darauf folgenden Motivgruppen rele-
vant.169 So bilden die Sicherheitsbedürfnisse die nächsthöhere Ebene der Bedürf-
nispyramide ab, die erst nach Stillung der physiologischen Bedürfnisse bedeutsam
werden. Zu den Sicherheitsbedürfnissen im Zusammenhang mit der Erwerbstätigkeit
zählen dabei die Erhaltung der Erwerbsfähigkeit und die Alterssicherung.170 Damit
spielen auf dieser Ebene bspw. langfristige Arbeitsverträge und die finanzielle Absi-
cherung bei Krankheit oder Unfall eine wesentliche Rolle.171 Die sozialen Bedürf-
nisse auf der dritten Ebene beinhalten nach MASLOW den Hang nach Geselligkeit,
Zuneigung und Liebe. In Bezug auf die Arbeitswelt ist hier der zwischenmenschliche
Kontakt innerhalb der Belegschaft von Betrieben von Bedeutung. Das Zugehörig-
keitsgefühl zur Arbeitsgruppe sowie das Arbeiten in einem angenehmen Betriebs-
klima kennzeichnen hier die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter eines Unterneh-
mens.172 Sind neben den physiologischen und den Sicherheitsbedürfnissen auch die
sozialen Bedürfnisse erfüllt, kommen die Prestigebedürfnisse zum Tragen. Hierzu
zählen die Bedürfnisse nach Selbstachtung und Anerkennung durch andere Individu-
en. Zum Ausdruck kommen diese Prestigebedürfnisse bspw. durch das Tätigkeitsfeld
selbst oder durch Lob und Anerkennung von Führungskräften bzw. Gruppenmitglie-
dern. Darüber hinaus sind dieser Kategorie auch Statusfaktoren wie z. B. bestimmte
Befugnisse und Vorrechte oder auch die Verfügung über einen Dienstwagen zuzu-
ordnen.173 Die letzte Stufe der Bedürfnispyramide stellt das Bedürfnis nach Selbst-
verwirklichung dar. Im Sinne der Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis
geht es darum, dass jede individuelle Tätigkeit eine Chance zur persönlichen Weiter-
entwicklung bietet.174 Erst wenn die Bedürfnisse der unteren Ebenen erfüllt sind,
setzt sich ein Individuum mit den Bedürfnissen nach Gerechtigkeit, Güte, Kreativität
und Entfaltung der Persönlichkeit auseinander.175 Gemäß der Theorie nach MASLOW
konzentriert sich kein Individuum auf das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung,
wenn bspw. die Arbeitsplatzsicherheit gefährdet ist oder ein Mobbing durch Arbeits-
kollegen erfolgt.176
168 Vgl. Boeree (2006), S. 4; Holtbrügge (2013), S. 15; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26. 169 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26. 170 Vgl. Boeree (2006), S. 4 f; Holtbrügge (2013), S. 15; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26 f. 171 Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 14. 172 Vgl. Boeree (2006), S. 5; Holtbrügge (2013), S. 16; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 173 Vgl. Boeree (2006), S. 5 f; Holtbrügge (2013), S. 16; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 174 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 175 Vgl. Boeree (2006), S. 7; Holtbrügge (2013), S. 16; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 176 Vgl. Boeree (2006), S. 7; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 35
Der Erkenntnis von MASLOW, dass befriedigte Bedürfnisse keinen Anreiz zu einem
verstärkten Leistungseinsatz haben, kommt im Rahmen der Arbeitsmotivation eine
bedeutende Rolle zu. Demnach können sich lediglich unbefriedigte Bedürfnisse mo-
tivationsfördernd auf einen Mitarbeiter auswirken, da nur diese zu einer höheren
Leistungsbemühung anregen.177 Im Kontext der vorliegenden Arbeit impliziert dies
für das Personalmanagement die Notwendigkeit, zunächst diejenigen Bedürfnisse der
aktuellen und potenziellen Mitarbeiter zu ermitteln, die aktuell von Bedeutung sind.
So können spezifische Anreize gesetzt werden, die unmittelbar an diese entsprechen-
den Bedürfnisse anknüpfen und damit insgesamt zu einer erhöhten Leistungsbereit-
schaft bei aktuellen Mitarbeitern führen.178
Nachdem die ausführliche theoretische Fundierung der im Stakeholder-Dialog rele-
vanten Theorien – Stakeholder-Ansatz, Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts
und Motivationstheorie – als umfassender theoretischer Bezugsrahmen des Emplo-
yer-Branding-Konzepts im Stakeholder-Dialog dargelegt wurde, steht im Mittelpunkt
des folgenden Abschnitts das Konzept des Employer Branding. In diesem Zusam-
menhang wird zunächst auf die Begriffsentwicklung sowie auf die in diesem Kontext
relevanten Definitionen eingegangen, bevor die grundlegenden Ziele und Dimensio-
nen des Employer Branding aufgeführt werden.
3.2 Employer Branding
3.2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen
Unternehmen stehen unabhängig von der konjunkturellen Lage auf dem Arbeits-
markt179 vor der Herausforderung, den Personalmarktengpässen aufgrund des demo-
grafischen Wandels und der Abwanderung von hoch qualifizierten Arbeitskräften im
War for Talent entgegenzuwirken.180 Mittels der Herausstellung der unternehmens-
spezifischen Vorteile gilt es, solchen Engpässen auszuweichen und sich auf diese
Weise von den Wettbewerbern zu differenzieren.181 Der unternehmerische Erfolg ist
in hohem Maße von der Qualität der verfügbaren Ressourcen und damit insbesondere
auch von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter abhängig.182 Die Fähig-
keit eines Unternehmens, entsprechende Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfris-
177 Vgl. Maslow (1970), S. 38. 178 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 16. 179 Zur konjunkturunabhängigen Bedeutung des Personalmarketings in Bezug auf Employer Branding
vgl. Barrow/Mosley (2005) S. 104. 180 Vgl. Kracht (2007), S. 267. 181 Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 144. 182 Vgl. Sponheuer (2010), S. 6.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 36
tig an das Unternehmen zu binden, stellt damit gemäß dem Ansatz des Ressource-
Based-View183 einen kritischen Faktor des Unternehmenserfolgs dar.184 Im Kontext
der positiven Beeinflussung dieses Erfolgsfaktors entwickelte sich Mitte der 1990er
Jahre ein spezifischer auf die Stakeholder ausgerichteter Ansatz, das Employer
Branding. AMBLER/BARROW gehörten 1996 zu den ersten Autoren, die sich im Rah-
men der zu dieser Zeit verstärkten Diskussion um die Stakeholder-Vielfalt in der
Markenführung und der Fokussierung der Unternehmensmarke mit dem Konzept des
Employer Branding wissenschaftlich auseinandersetzten. Die bis dahin getrennt be-
trachtete Ausrichtung des Personalmanagements und der Markenführung führen die
Autoren in ihrem konzeptionellen Rahmen zu einer Employer Brand (Arbeitgeber-
marke) zusammen,185 die wie folgt definiert ist:
„Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen aka-
demischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstel-
lungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein
Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum ande-
ren umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie
insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“186
Die Arbeitgebermarke beschreibt allgemein das Ziel der Markenbemühungen, wäh-
rend das Branding den Prozess zur Zielerreichung abbildet.187 Das Employer-
Branding-Konzept stellt im Rahmen der Untersuchungen zum Begriff der Marke
einen jungen Forschungsbereich dar, sodass Employer Branding bislang keine all-
gemein anerkannte Definition aufweist. GMÜR/MARTIN/KARCZINSKI verstehen das
Employer Branding als einen Teilaspekt des Corporate Branding188, welches die
Markenbildung als Arbeitgeber umfasst. Die Umsetzung einer Employer-Branding-
Strategie ist dabei sowohl auf die Steigerung der unternehmensinternen Konsistenz
als auch auf die stärkere Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern ausgerichtet. Das
Employer Branding ist an das Personalmarketing angeknüpft und beinhaltet alle
strategischen Marketingaktivitäten, die das Unternehmen in der Wahrnehmung der
183 Zur ausführlichen Fundierung der Akquisition und Bindung von Mitarbeitern im Sinne des res-
sourcenorientierten Ansatzes vgl. Höllmüller (2002), S. 19 ff. 184 Vgl. Grobe (2003), S. 4. 185 Vgl. Sponheuer (2010), S. 5. 186 Petkovic (2007), S. 69 f. 187 Vgl. Petkovic (2007), S. 70. 188 Meffert und Bierwirth verstehen Corporate Branding als zielgerichtete Planung, Koordination,
Führung und Kontrolle der Unternehmensmarke. Vgl. Meffert/Bierwirth (2001), S. 6. Das Corpo-rate Branding richtet sich dabei auf alle Bezugsgruppen des Unternehmens aus. Vgl. Sponheuer (2010), S. 13.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 37
Mitarbeiter und der potenziellen Bewerber als attraktiven Arbeitgeber sowie als An-
bieter von Karriere- und Selbstverwirklichungschancen erscheinen lassen. Darüber
hinaus sehen die Autoren in dem Konzept des Employer Branding neben der Kom-
munikation arbeitgeberspezifischer Inhalte auch die Einflussnahme auf die Ausrich-
tung der Personalabteilung selbst.189 Damit definieren GMÜR/MARTIN/KARCZINSKI
das Employer Branding konkret als
„(…) die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung
seiner Beschäftigten und potenzieller Bewerber. Es ist ein Teilaspekt des Corporate
Branding, das darauf gerichtet ist, ein attraktives Image in den Augen der einfluss-
reichen Interessengruppen aufzubauen. Employer Branding ist aber auch die Schlüs-
selfunktion innerhalb des strategischen Personalmarketings.“190
Auch PETKOVIC sieht das Employer Branding als eine Teilfunktion des Corporate
Branding,191 das auf die Zielgruppe der Mitarbeiter und der potenziellen Bewerber
ausgerichtet ist.192 Allerdings regt der Autor darüber hinaus an, das Markenmanage-
ment aus dem Konsumgüterbereich auf das Employer Branding zu übertragen, um so
die Arbeitgebermarke zu profilieren.193 Für den Autor verkörpert das Employer
Branding aus Sicht der Markenpolitik in dieser Form ein ganzheitliches Manage-
mentkonzept.194 Die von PETKOVIC angesprochene Markenführung ist im klassischen
Sinne insbesondere darauf ausgerichtet, ein Unternehmen mit seinen Produkten und
Dienstleistungen im Wettbewerb um den Konsumenten erfolgreich hervorzuheben.
Allerdings verbreitet sich zunehmend die Auffassung, dass die Marke nicht nur ge-
genüber dem Konsumenten, sondern auch gegenüber anderen Stakeholdern des Un-
ternehmens von zentraler Bedeutung ist. Der Fokus liegt hierbei insbesondere auf der
Zielgruppe der Mitarbeiter. Aus diesem Zusammenhang resultiert schließlich die
Verknüpfung der Markenführung und des Personalmanagements. Für die verstärkte
Ausrichtung der Markenführung auf die Zielgruppe der aktuellen und potenziellen
Mitarbeiter können zwei wesentliche Gründe genannt werden.195 Zum einen beein-
flussen Marken neben den Konsumenten auch die Wahrnehmungen und Entschei-
dungen sowohl der Belegschaft als auch potenzieller Arbeitnehmer im Hinblick auf
189 Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12 f. 190 Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12. 191 Vgl. Petkovic (2007), S. 231. 192 Vgl. Petkovic (2004), S. 8. 193 Vgl. Petkovic (2004), S. 7. 194 Vgl. Petkovic (2007), S. 70. 195 Vgl. Sponheuer (2010), S. 3.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 38
das Unternehmen als Arbeitgeber.196 Damit bieten die Marken die Möglichkeit, im
Rahmen der Fachkräfteakquisition ein Interesse bei potenziellen Mitarbeitern auszu-
lösen. Darüber hinaus kann eine bei aktuellen Mitarbeitern entstandene enge Mar-
kenbeziehung zu einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen führen und so
letztlich langfristige Bindungen an das Unternehmen bewirken. Der zweite Faktor
einer zunehmenden Ausrichtung der Markenführung auf die Zielgruppe der aktuellen
und potenziellen Mitarbeiter beinhaltet die Tatsache, dass Mitarbeiter selbst eine
generelle Markenorientierung schaffen.197 Aufgrund ihrer Interaktion mit bspw. den
Bewerbern oder den Individuen aus dem eigenen sozialen Umfeld prägen sie die
Wahrnehmung des Unternehmens.198 Damit verkörpern die Mitarbeiter nach MEF-
FERT/BURMANN eine der wichtigsten Quellen der Markenidentität.199 Die nach innen
gerichtete Verankerung des Markenversprechens stellt so eine wichtige Komponente
der Markenführung dar. Nur wenn die Mitarbeiter das Markenversprechen verstehen
und verinnerlichen, sodass es in ihren Handlungen erkennbar ist, kann eine Marke
nach außen glaubhaft wirken.200
Insgesamt kann das Employer Branding damit als ein Bestandteil der integrierten
Unternehmenskommunikation angesehen werden.201 Eine integrierte Unternehmens-
kommunikation erreicht im Ergebnis die Positionierung der Unternehmensmarke
entsprechend den vorgelagerten Marketingentscheidungen. Anhand der in diesem
Kontext ausgerichteten Kommunikationsarbeit wird den unterschiedlichen Stakehol-
der-Gruppen auf diesem Wege ein einheitliches Unternehmensbild vermittelt.202 Das
Employer Branding umfasst dabei die Stakeholder-Gruppen sowohl der aktuellen als
auch der potenziellen Mitarbeiter und beinhaltet als Form der integrierten Unterneh-
menskommunikation die für die jeweilige Anspruchsgruppe relevanten Aspekte der
Unternehmensidentität.203
3.2.2 Ziele und Dimensionen des Employer Branding
Das Hauptziel des Employer Branding ist die langfristige motivationssteigernde und
bindende Wirkung bei vorhandenen Mitarbeitern sowie die Absicht, Bekanntheit und
196 Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 144. 197 Vgl. Sponheuer (2010), S. 3 f. 198 Vgl. Burmann/Zeplin (2005), S. 117. 199 Vgl. Meffert/Burmann (2002), S. 63. 200 Vgl. Gotsi/Wilson (2001), S. 28. 201 Vgl. von Walter/Tomczak/Wentzel (2011), S. 327. 202 Vgl. Bruhn (2006), S. 30. 203 Vgl. von Walter/Tomczak/Wentzel (2011), S. 328.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 39
Interesse bei potenziellen Bewerbern zu erzeugen.204 Im Rahmen des Employer
Branding soll ein einzigartiges Unternehmensprofil am Arbeitsmarkt sichtbar wer-
den, das ein hohes Image und eine große Attraktivität als Arbeitgeber erkennen
lässt.205 Damit kann letztlich das Unternehmen als Employer-of-Choice (Wunschar-
beitgeber) wahrgenommen werden.206
Eine umfassende und vielschichtige Zielformulierung des Employer Branding liefert
PETKOVIC. Als Grundlage hierfür dient das Modell der Markenstärke.207 Dieses bil-
det in Bezug auf die interne Zielgruppe das sog. Markencommitment und zeigt damit
den Grad der psychologischen Bindung der Mitarbeiter zur Marke auf. Die Marken-
stärke in Bezug auf die externen Zielgruppen wird dagegen durch das Markenver-
trauen und die Markenpräferenz beschrieben.208 Mittels einer ausgeprägten Marken-
stärke soll das Employer Branding gegenüber dem Status quo die Präferenzreihen-
folge der potenziellen und gegenwärtigen Mitarbeiter verändern oder festigen. PET-
KOVIC orientiert sich bei der Formulierung der Ziele des Employer Branding darüber
hinaus auch am sozialpsychologischen Ansatz der Drei-Komponenten-Theorie.
Demnach setzen sich Einstellungen aus der affektiven, kognitiven und konativen
Verhaltenskomponente zusammen. Affektiv steht dabei für das Fühlen, kognitiv für
das Wissen und konativ für das Verhalten.209 Insgesamt resultiert daraus ein dreitei-
liger Zielkatalog des Employer Branding. Die konativen Ziele beinhalten dabei das
Erreichen von Arbeitgeberpräferenzen. Diese sollen sich in Form einer Bewerbung
und des Abschlusses eines Arbeitsvertrages sowie anhand der Loyalität gegenüber
dem Unternehmen und der Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Unternehmens
äußern. Insgesamt steht hier das Erzielen eines Employer-of-Choise im Vordergrund.
Weiter kategorisiert PETKOVIC die kognitiven Ziele. Hierzu zählt das Streben nach
einer Erhöhung des Bekanntheitsgrades und nach einer wahrgenommenen Einzigar-
tigkeit als Arbeitgebermarke. Auch das Ziel, die wahrgenommene personalpolitische
Qualität mittels Employer Branding zu steigern, wird den kognitiven Zielen zuge-
rechnet. Nach PETKOVIC kann dies durch die Fokussierung auf die personalpolitische
Leistungspolitik des Unternehmens erreicht werden.210 Die Ziele, das Vertrauen, die
204 Vgl. Petkovic (2004), S. 6 ff. 205 Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 14. 206 Vgl. Petkovic (2004), S. 6. 207 Vgl. Petkovic (2007), S. 183. 208 Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 50. 209 Vgl. Foscht/Swoboda (2007), S. 62. 210 Für eine ausführliche Darstellung der personalpolitischen Funktionen sowie Konzepte und Instru-
mente zur Erreichung einer möglichst hohen Attraktivität vgl. Petkovic (2007), S. 198.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 40
Identifikationsbereitschaft und die Sympathie gegenüber der Arbeitgebermarke zu
erhöhen, werden als affektive Ziele des Employer Branding bezeichnet. Insgesamt
dient der dreiteilige Zielkatalog als Leitfaden für die durchzuführenden Maßnahmen
und die zu treffenden Entscheidungen, die dann im Ergebnis zu einer erfolgreichen
Profilierung und Führung der Arbeitgebermarke führen.211
Wie bereits aufgezeigt, richtet sich das Employer Branding insbesondere an zwei
relevante Stakeholder-Gruppen: die aktuellen Mitarbeiter und das Management eines
Unternehmens sowie die potenziellen Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt. Da es sich
hierbei um eine interne und eine externe Stakeholder-Gruppe handelt, kann von zwei
Dimensionen des Employer Branding gesprochen werden. Demnach weist das
Employer Branding sowohl eine nach innen – auf Mitarbeiter und Management des
Unternehmens – als auch nach außen – auf Bewerber im Arbeitsmarkt –gerichtete
Dimension auf.212 Ziel der nach innen gerichteten Dimension ist es, die emotionale
Bindung der Mitarbeiter durch loyalitätsfördernde Maßnahmen zu verstärken213 und
Vertrauen, Identifikation und Sympathie gegenüber dem Arbeitgeber aufzubauen.214
Im Mittelpunkt dieser Betrachtungsweise steht dabei die Funktion der Mitarbeiter als
Markenbotschafter des Unternehmens.215 Dabei stellt die Identifikation der einzelnen
Mitarbeiter mit der Employer Brand eine besondere Herausforderung dar. Das Mar-
kenversprechen muss von den Mitarbeitern geteilt werden, um so mittels des an der
Employer Brand ausgerichteten Verhaltens nach außen zu kommunizieren.216 Die
nach außen gerichtete Dimension des Employer Branding orientiert sich allgemein
an den Interessen der unternehmensexternen Anspruchsgruppen, wobei die potenziel-
len Mitarbeiter des Unternehmens hier besonders im Fokus stehen.217 Daher zielt
diese Ausrichtung des Employer Branding auf die Steigerung des Bekanntheitsgrades
ab. Mittels der Erhöhung der wahrgenommen Einzigartigkeit der Arbeitgebermarke
sollen gegenüber den relevanten Stakeholdern Arbeitgeberpräferenzen geschaffen
werden, aus denen letztlich der Employer-of-Choice-Effekt resultiert.218
Anhand der zwei Dimensionen des Employer Branding entsteht im Unternehmen das
Erfordernis sowohl einer internen als auch einer externen speziell abgestimmten
211 Vgl. Petkovic (2007), S. 183 f. 212 Vgl. Schmidt (2009), S. 41 f. 213 Vgl. Petkovic (2004), S. 6. 214 Vgl. Petkovic (2007), S. 184. 215 Vgl. Schauer (2008), S. 81. 216 Vgl. Kernstock/Brexendorf (2006), S. 263. 217 Vgl. Schmidt (2009), S. 43. 218 Vgl. Petkovic (2007), S. 183 f.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 41
Kommunikation. Um ein effizientes und glaubwürdiges Employer Branding zu errei-
chen, nimmt die Personalabteilung eine grundlegende Rolle ein. Sie passt auf der
einen Seite die Positionierung der Arbeitgebermarke entsprechend den Veränderun-
gen der Anforderungsprofile der Zielgruppe an. Auf der anderen Seite organisiert sie
die Direktkommunikation mit den aktuellen und potenziellen Mitarbeitern. Insgesamt
muss dabei die gesamte interne und externe Kommunikation im Sinne der integrier-
ten Unternehmenskommunikation berücksichtigt werden. Nur so kann das Unter-
nehmen einheitlich nach innen und außen auftreten und wirkungsvoll Employer
Branding kommunizieren.219
Die Grundlage der bisher gewonnenen Erkenntnisse bildet die getrennte Betrachtung
der beiden Konstrukte CSR und Employer Branding. Im Folgenden soll anhand der
Darlegung ausgewählter Studien zunächst empirisch eine Verbindung von CSR und
Employer Branding verdeutlicht werden. Darüber hinaus zeigen die Praxisbeispiele
der Unternehmen dm-drogerie markt sowie des Automobilherstellers BMW, wie sich
die strategische Umsetzung von CSR-Aktivitäten auf das Employer Branding erfolg-
reich auswirkt.
219 Vgl. Petkovic (2004), S. 10.
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 42
4 CSR im Verbund mit Employer Branding
4.1 Aktueller Forschungsstand
Im Rahmen der empirischen Fundierung eines Verbunds von CSR und Employer
Branding werden im Folgenden drei ausgewählte Studien aufgezeigt, die anhand von
unterschiedlichen Forschungsmethoden Erkenntnisse über die Auswirkungen von
CSR-Aktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität liefern.
BACKHAUS/STONE/HEINER publizieren im Jahr 2002 die Ergebnisse ihrer Studie, die
den Einfluss von CSP220 auf die Arbeitgeberattraktivität analysiert. Aufbauend auf in
diesem Kontext bereits bestehende Analysen entwickeln die Autoren ein For-
schungsdesign, das die Bedeutung von CSP der Unternehmen im Bewerbungspro-
zess untersucht sowie die Effekte unterschiedlicher CSP-Dimensionen auf die Ar-
beitgeberattraktivität bestimmt.221 Die Analyse ist dabei in zwei Teile gegliedert. Der
erste Teil der Untersuchung umfasst die Befragung von 297 Studenten aus dem
Grundstudium der Wirtschaftswissenschaften. Das Durchschnittsalter der Befragten
beträgt 21 Jahre, wobei 93 % der Probanden angeben, bislang bereits an einem Be-
werbungsprozess teilgenommen zu haben. In Form einer schriftlichen Befragung
werden die Daten der Analyse in den Kursen „Rechnungswesen“ sowie „Unterneh-
mensführung für Fortgeschrittene“ erhoben. Der Fragebogen zielt dabei zunächst auf
den Grad des Einflusses von CSP bei der Arbeitgeberwahl ab, wobei der Prozess der
Jobsuche hier in vier Phasen unterteilt wird, die sich wie folgt beschreiben lassen:
Bewertung der generellen Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmers, Bewerbung
auf eine konkrete Stelle, Entscheidung über die Zustimmung zu einem Vorstellungs-
gespräch und Entscheidung über ein Jobangebot. Entsprechend jeder Phase der Job-
suche bewerten die Befragten, inwieweit sie den Aspekt der CSP bei der Wahl eines
potenziellen Arbeitgebers mit einbeziehen. Im Rahmen des ersten Teils der Analyse
beinhaltet der Fragebogen darüber hinaus auch die Bewertung der Wichtigkeit von
insgesamt elf aufgelisteten Dimensionen von CSP seitens der Probanden.
Die hiermit gewonnenen Erkenntnisse stellen die Grundlage des zweiten Teils der
Untersuchung dar. Die Autoren BACKHAUS/STONE/HEINER führen hierbei ein Expe-
riment durch, das die Effekte bestimmter CSP-Dimensionen auf die Arbeitge-
berattraktivität untersucht, wobei sich das Experiment auf einen Datensatz von insge-
220 Siehe hierzu Kapitel 2.2. 221 Vgl. Backhaus/Stone/Heiner (2002), S. 292.
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 43
samt 110 Probanden aus der Befragung des ersten Teils der Analyse stützt. Die Stu-
denten bewerten in der ersten Runde des Experiments zunächst eine Liste von Ar-
beitgebern entsprechend ihrer wahrgenommenen Attraktivität. Nach zwei Wochen
erfolgt die Befragung in gleicher Form, wobei die Arbeitgeberliste in der zweiten
Runde des Experiments zusätzlich Informationen über die jeweilige CSP der Unter-
nehmen enthält. Dabei liegen den Probanden nur die Informationen der CSP aus dem
ersten Teil der Analyse vor, die die präferierten fünf Bereiche der CSP (Umwelt,
Beziehung zu Gemeinden, Diversität Produkte und Mitarbeiter) betreffen.222
Insgesamt zeigen die Ergebnisse der Studie, dass potenzielle Bewerber CSP als ein
wichtiges Kriterium bei der Bewertung von Unternehmen in allen vier Phasen des
Prozesses der Arbeitgeberwahl mit einbeziehen. Allerdings kommt dem Aspekt der
CSP bei der Entscheidung bezüglich eines Jobangebots die größte Bedeutung zu.
Darüber hinaus bewerten die Befragten fünf Bereiche der CSP als relevantes Kriteri-
um der Arbeitgeberattraktivität, wobei CSP in den Bereichen Umwelt, Beziehung zu
den Gemeinden und Diversität den größten Effekt auf die Arbeitgeberattraktivität
ausübt.223
Im Rahmen eines Experteninterviews analysiert SCHMIDT die Auswirkungen einer
aktiv betriebenen CSR auf das Employer Branding der Unternehmen. Hierzu befragt
der Autor insgesamt 35 Experten aus 23 repräsentativen deutschen mittelständischen
und Großunternehmen sowie Unternehmensberatungen und Kommunikationsagentu-
ren, wobei 7 Experten explizit der Forschung und Wissenschaft zuzuordnen sind.224
Die Ergebnisse der Analyse zeigen einen eindeutig positiven Einfluss einer aktiv
betriebenen CSR auf das Employer Branding. Alle Experten sind der Meinung, dass
die Umsetzung von CSR-Aktivitäten die Unternehmensattraktivität gegenüber poten-
ziellen Mitarbeitern steigert. Weiter bestätigen alle Teilnehmer der Analyse, dass die
Wahrscheinlichkeit steigt, geeignete Fach- und Führungskräfte für ein Unternehmen
zu gewinnen, wenn das jeweilige Unternehmen eine strategische Verankerung der
CSR aufweist. SCHMIDT analysiert im Rahmen des Experteninterviews auch, wie
sich verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten auf die Mitarbeiter des Un-
ternehmens auswirkt. Hierbei lassen die Ergebnisse der Untersuchung ebenfalls ei-
nen positiven Zusammenhang erkennen. 32 der 35 Experten sind der Auffassung,
222 Vgl. Backhaus/Stone/Heine (2002), S. 300 f. 223 Vgl. Backhaus/Stone/Heine (2002), S. 303 ff. 224 Vgl. Schmidt (2009), S. 63.
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 44
dass eine Umsetzung von CSR-Aktivitäten im Unternehmen die Mitarbeiterbindung
steigert.225
Insgesamt bestätigen die Experten damit, dass diejenigen Auswirkungen, die mit
dem Konzept des Employer Branding erreicht werden sollen, auch mit einer aktiv
betriebenen CSR möglich sind.226 Darüber hinaus soll nach Auffassung von 31 Ex-
perten das Konzept der CSR aus Unternehmenssicht Vertrauen und Identifikation
gegenüber der Unternehmung schaffen.227 Diese Ziele entsprechen ebenfalls zwei
Erfolgsdimensionen des Employer Branding.228 Zusammenfassend bestätigen expli-
zit 34 der 35 bei der Analyse interviewten Experten der Analyse die Vereinbarkeit
der beiden Konzepte CSR und Employer Branding.229
Eine weitere Studie, die einen Zusammenhang zwischen dem CSR-Konzept und dem
Employer Branding belegt, ist die von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN. Den Aus-
gangspunkt bildet hierbei die Untersuchung, mit welchen CSR-Maßnahmen Unter-
nehmen ihre Wettbewerbsposition verbessern können. Die Studie stützt sich dabei
auf die Ergebnisse einer Befragung von insgesamt 340 deutschen, österreichischen
und schweizerischen Unternehmen. Im Rahmen der Untersuchung wird analysiert,
wie sich die drei Dimensionen der TBL gegenseitig beeinflussen und in welchen
Bereichen schließlich verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten anzusetzen
ist, um Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten zu erlangen. Dabei
zeigt sich, dass in den erfolgreichsten Unternehmen ein ökologisch und sozial ver-
antwortungsvolles Management umgesetzt wird, sodass von einem bestehenden Ein-
fluss von CSR-Aktivitäten in diesen Bereichen auf die Verbesserung der Wettbe-
werbsfähigkeit ausgegangen werden kann. In der ökologischen und sozialen Dimen-
sion lassen sich damit CSR-Aktivitäten identifizieren, die unmittelbar an die Wert-
kette des Unternehmens anknüpfen und im Hinblick auf die Unterstützung eines
Wettbewerbsvorteils erfolgsversprechend sind. Das verantwortungsvolle Handeln
spiegelt sich dabei in der ökologischen Dimension anhand von Emissionsvermei-
dung, umweltfreundlichen Produktionstechniken sowie umweltbewusster Beschaf-
fung wider. Die soziale Dimension umfasst als wirkungsvolle CSR-Aktivitäten die
Arbeitssicherheit, die Förderung von Mitarbeitern, die Unterstützung umliegender
225 Vgl. Schmidt (2009), S. 65. 226 Siehe hierzu Kapitel 3.2.2. 227 Vgl. Schmidt (2009), S. 67. 228 Siehe hierzu Kapitel 3.2.2. 229 Vgl. Schmidt (2009), S. 67.
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 45
Gemeinden und das Lieferantenmanagement.230 Welche konkreten Wettbewerbsvor-
teile sich anhand dieser strategischen CSR-Aktivitäten für die Unternehmen realisie-
ren lassen, veranschaulicht Abbildung 8.
Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Waßmann (2011), S. 21.
Die Studie lässt einen engen Zusammenhang zwischen ökologisch und sozial ver-
antwortungsvollem Handeln und dem Unternehmenserfolg erkennen. Es zeigt sich,
dass Unternehmen mittels strategischer CSR-Aktivitäten und der daraus resultieren-
den effizienten Produktion einen Wettbewerbsvorteil erreichen können. Darüber hin-
aus führt die strategische Implementierung der CSR zu einer höheren Innovations-
kraft und Reputation beim Kunden sowie zu einer besseren Akzeptanz bei lokalen
Gemeinden und Behörden. Im Kontext der in vorliegender Arbeit zu untersuchenden
Thematik erweist sich als besonders interessant, dass diejenigen Unternehmen, die
CSR-Strategien in ihr Geschäftsmodell integrieren, eine Erhöhung der Attraktivität
als Arbeitgeber erzielen können. Der Untersuchung von KAUF-
MANN/EHRGOTT/REIMANN zufolge begünstigt damit eine Übernahme gesellschaftli-
cher Verantwortung durch die Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
230 Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2008), S. 6.
Ökonomische
Dimension
Ökologische
Dimension
Soziale
Dimension
• Emissionsvermeidung
• Umweltfreundliche Produkti-
onstechnik
• Umweltbewusste Beschaffung
• Arbeitssicherheit
• Förderung der Mitarbeiter
• Unterstützung der umliegen-
den Gemeinden
• Lieferantenmanagement
Wettbewerbsvorteile
Effiziente Produktion
Reputation beim Kunden Attraktivität als Arbeitgeber
Höhere Innovationskraft
Bessere Akzeptanz bei lokalen Gemeinden und Behörden
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 46
im Hinblick auf die Stakeholder-Beziehung zu potenziellen und bestehenden Mitar-
beitern.231
Um im Folgenden die Auswirkungen der Umsetzung von strategischen CSR-
Aktivitäten auf das Employer Branding an den Best Practice Beispielen der Unter-
nehmen dm-drogerie markt und BMW Group zu verdeutlichen, soll hier jeweils die
Inside-Out-Perspektive und die Outside-In-Perspektive angewendet werden, um so
zunächst die strategische Implementierung der CSR herauszuarbeiten.
4.2 Best Practice Beispiel dm-drogerie markt
Im Einklang mit der Unternehmensphilosophie des Gründers GÖTZ W. WERNER sind
im Unternehmen dm-drogerie markt die Unternehmenswerte Nachhaltigkeit und ge-
sellschaftliche Verantwortung im Prozess des Wirtschaftens fest verankert.232 Im
Sinne des Prinzips des Füreinander-Leistens steht das Wohl aller Stakeholder des
Unternehmens im Vordergrund.233 Das hier mit der Unternehmensphilosophie ein-
hergehende CSR-Verständnis von dm reflektiert in hohem Maß den in Kapitel 2 dar-
gelegten CSR-Begriff. Demnach umfasst die Nachhaltigkeit entsprechend der TBL
die Dimensionen soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit. Darüber
hinaus berücksichtigt dm auch die kulturelle Nachhaltigkeit und bezieht sich dabei
auf die Bildung sowie die Förderung der kulturellen Vielfalt.234 Die Umsetzung von
CSR-Strategien in allen Bereichen steht in einem engen Zusammenhang mit der Auf-
fassung von GÖTZ W. WERNER, dass der Mensch stets im Mittelpunkt des Wirtschaf-
tens steht. Durch eine Verankerung der Nachhaltigkeit in den Unternehmensgrund-
sätzen wird die CSR bei der täglichen Arbeit der Mitarbeiter im operativen Geschäft
umgesetzt. Dabei orientieren sich die nachhaltigen Unternehmensgrundsätze an den
individuellen Stakeholder-Bedürfnissen.235 Vor dem Hintergrund der vorangegange-
nen theoretischen Fundierung der CSR kann konkret analysiert werden, wie dm die
strategische Implementierung der CSR als Erfolgsfaktor im Wettbewerb einsetzt.
Abbildung 9 zeigt mithilfe des in Kapitel 2.6 erläuterten Analyserahmens von POR-
TER/KRAMER ausgewählte primäre und unterstützende Wertaktivitäten im Rahmen
der Inside-Out-Perspektive auf, die anhand der strategischen CSR-Implementierung
zu Wettbewerbsvorteilen führen.
231 Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 8 f. 232 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 26. 233 Vgl. Werner (2004), S. 5. 234 Vgl. dm-drogerie markt (2013). 235 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 26 f.
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 47
Abb. 9: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von dm Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Waßmann (2011), S. 34.
Ausgehend von der Inside-Out-Perspektive wird ersichtlich, dass die CSR in allen
Wertaktivitäten von dm als ein integraler Bestandteil zu verstehen ist.236 In einem
weiteren Schritt lassen sich mittels des Diamantmodells von PORTER in allen vier
Dimensionen des Wettbewerbsumfelds von dm CSR-Aktivitäten identifizieren, die
für das Unternehmen langfristige Vorteile generieren. Abbildung 10 veranschaulicht
hierbei die strategische Verankerung der CSR im Wettbewerbsumfeld von dm (Outs-
ide-In-Perspektive). Es wird deutlich, wie dm alle Faktoren des Diamanten von POR-
TER mittels der CSR-Aktivitäten aus unternehmerischer Sicht vorteilhaft beeinflusst
und daraus gleichzeitig positive externe Effekte für die Gesellschaft entstehen.237
236 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 34. 237 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 35 ff.
Beschaffung
- Langfristige Kooperationen mit Zulieferern zur Sicherstellung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien
über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg
Interne, Externe Logistik und
Innerbetriebliche Abläufe
Marketing und Vertrieb
- Energiegewinnung aus regenerativen Ener-gien zur Versorgung der Logistikzentren
- Regionale Produktion der dm-Qualitätsmarken zur Verringerung der Transportwege
- Einsatz von Messinstrumenten zur Bestim-mung der Umweltbelastung der einzelnen
Produkte über den gesamten Leistungspro-zess, wie z. B. der Product Carbon Footprint (PCF)
- Optimierung der Prozesse anhand des PCF
- Entwicklung und exklusiver Vertrieb
eigener sozial-ökologisch verantwort-licher Produktmarken, wie z. B.
alverde Naturkosmetik oder ALANA - Einsatz von Nachhaltigkeitssiegeln
und Zertifikaten innerhalb der Ver-
marktung der dm-Qualitätsmarken als wettbewerbsstrategisches In-strument
Personalmanagement
- Holistisches Ausbildungskonzept zur Stärkung der sozialen Kompetenz und Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil
- Förderung von Mitarbeiterengagement in gemeinnützigen Initiativen und Projekte
Unternehmensinfrastruktur
- Dezentrale Organisation zur Förderung von Eigenverantwortlichkeit und unternehmerischem Denken über alle Hierarchieebenen hinweg
- Eigenes Ressort für Umwelt und Ressourcen sowie Integration sozial-ökologischer Unternehmensziele
- Einbindung der CSR in Kostenrechnungssysteme des Controllings, wie z. B. die Wertbildungsrechnung - Transparente Finanzberichterstattung für interne und externe Stakeholder
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 48
Abb. 10: CSR-Aktivitäten von dm im Wettbewerbsumfeld
Wie in Kapitel 2.6 aufgezeigt, kann nur mittels einer Einbeziehung beider Perspekti-
ven die strategische Implementierung der CSR und damit die Verankerung der ge-
sellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und im Wettbewerbsumfeld ge-
währleistet werden.238 Dieser Hintergrund sowie die Verankerung der Nachhaltig-
keitsgrundsätze in der Unternehmensphilosophie des Gründers GÖTZ W. WERNER
spiegeln den zentralen Erfolgsfaktor der CSR-Strategie von dm wider.239 In diesem
Zusammenhang kann aufgrund der hohen Integration der CSR-Aktivitäten in das
Geschäftsmodell von dm sowie des gleichzeitig proaktiven Verhaltens des Unter-
238 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 18. 239 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 38.
Strategie und Wettbewerb
CSR als entscheidender Erfolgsfaktor der
Wettbewerbsstrategie
� CSR gewinnt als Wettbewerbsdimension
zunehmend an Bedeutung
� dm als Pionier generiert First-Mover
Advantage
Verwandte und unterstützende
Branchen
Wertkettenübergreifende Aktivitäten zur
Förderung der nachhaltigen Entwicklung
der Zulieferer, z. B. Unterstützung von
Projekten zum Anbau von Bio-Baumwolle in
Ägypten und Indien
� dm-Produkte können glaubwürdig als
sozial-ökologisch vermarktet werden
�Einhaltung der hohen Qualitätsstandards
�Bindung der Zulieferer
Nachfragebedingungen
Transparente und öffentliche Kommunika-
tion der CSR-Aktivitäten
� Sensibilisierung der Verbraucher
� sozial-ökologische Aspekte gewinnen bei
Kaufentscheidung an Bedeutung
Produktionsfaktoren
Unterstützung von lokalen, sozialen und
kulturellen Initiativen in der Nähe der dm-
Märkte
� Gesellschaftliche Initiativen erhöhen
Quantität und Qualität des verfügbaren
Arbeitsangebots im regionalen Umfeld
der Märkte
� Frühe emotionale Bindung potenzieller
Mitarbeiter
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 49
nehmens gemäß der Vier-Felder-Matrix von einer strategischen CSR im engeren
Sinne gesprochen werden. Im Kontext der vorliegenden Arbeit erweisen sich beson-
ders die Vorteile einer strategischen Implementierung der CSR, die mit der Steige-
rung der Arbeitgeberattraktivität einhergehen, als bedeutend. Im Fallbeispiel dm-
drogerie markt zeigt sich, dass das Unternehmen mittels der strategischen Implemen-
tierung der CSR die Erhöhung der Quantität und Qualität des verfügbaren Arbeitsan-
gebots als wichtigsten Produktionsfaktor anstrebt. Vor diesem Hintergrund sollen die
frühe emotionale Bindung potenzieller Mitarbeiter und die Erhöhung der Arbeitgebe-
rattraktivität gewährleistet werden.240 Darüber hinaus erhöht die langfristige Veran-
kerung der CSR im Geschäftsmodell die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, was
sich insgesamt positiv auf die Unternehmensreputation von dm auswirkt.241
4.3 Best Practice Beispiel BMW Group
Die BMW Group zählt zu den Unternehmen, die Nachhaltigkeitskriterien in allen
Unternehmensbereichen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette implemen-
tieren. Die Nachhaltigkeit ist als wichtiges Element fest in der Unternehmensstrate-
gie verankert und wird von der Unternehmung als Investition in die Zukunft verstan-
den.242 Im Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens nehmen dabei insbesonde-
re die Kriterien einer transparenten Kommunikation, einer nachhaltigkeitsbasierten
Entscheidungsfindung sowie einer Berücksichtigung des Zusammenhangs von Wert-
schöpfungskette und Umfeld eine fundamentale Rolle ein. Im Rahmen der Nachhal-
tigkeitsstrategie setzt BMW die Schwerpunktthemen gemäß der Konzeption der
TBL. Damit umfasst auch das CSR-Verständnis von BMW die ökologische, ökono-
mische und soziale Dimension.243 Der Automobilhersteller verfolgt die Philosophie,
Maßnahmen zur Nachhaltigkeit im Sinne nachhaltiger Antriebstechnologien nicht
nur für Nischenfahrzeuge zugänglich zu machen, sondern vielmehr die reduzierte
CO2-Emission für die Volumenfahrzeuge umzusetzen, sodass möglichst viele Kun-
den davon profitieren.244 Die strategische Implementierung der CSR und damit die
Verankerung der gesellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und in der
Unternehmensumwelt von BMW resultiert aus der folgenden Betrachtung der Inside-
Out-Perspektive und der Outside-In-Perspektive (siehe Abb. 11 und 12).245
240 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 35. 241 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 41. 242 Vgl. BMW Group (2012), S. 3. 243 Vgl. BMW Group (2013). 244 Vgl. BMW Group (2012), S. 36. 245 Vgl. hier und im Folgenden BMW Group (2012).
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 50
Abb. 11: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von BMW
- Verfolgung des Prinzips einer verantwortungsvollen und an einer nachhaltigen Wertschöp-
fung orientierten Unternehmensführung
- Transparente Berichterstattung
- Ableitung, Konkretisierung sowie Verankerung der Nachhaltigkeitsstrategie in den einzelnen
Ressorts unter Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette
Unternehmensinfrastruktur
Technologieentwicklung - Umfassendes Verständnis von Produktverantwortung (ressourcen- und umweltschonende
Entwicklungs- und Produktionsprozesse)
- Recyclingkonzept und Verwertungsstandards
- Verfolgung eines integralen Ansatzes bei der Produktsicherheit sowie ständige Weiterent-
wicklung von Maßnahmen zur Gewährleistung der aktiven und passiven Sicherheit
Beschaffung - Verfolgung von messbaren Nachhaltigkeitszielen bei Material- und Teileeinkauf
- Intelligenter Umgang mit Rohstoffen und Ressourcen bereits in der Frühphase der Fahrzeugentwicklung
(Ansatz Design for Recycling)
- Nachhaltigkeitsstandards für Lieferanten
Marketing und
Vertrieb
Kundendienst
Personalmanagement - Zukunftsvorsorge: Fokus auf Gesundheit der Mitarbeiter und Reduzierung der Arbeitsunfälle
- Mitarbeiterschulungen zu Nachhaltigkeitsthemen
- Führung: Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses zur Steigerung der Motivation
und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
- Diversität: Vielfalt im Unternehmen (Kultur, Gender und Alter)
- Mitglied des UN Global Compact: Einhaltung der international anerkannten Menschenrechte und
Arbeitsbedingungen
Interne, Externe Logistik und
Innerbetriebliche Abläufe
- Entwicklung und
Vertrieb von
Elektromobilität
(führend bei
einem ganzheitli-
chen Ansatz für
Premium-
Elektromobilität)
- CO-Emissionen in
europäischer
Neufahrzeugflotte
um 50 % reduziert
- Ganzheitliche und
hochwertige
Kundenbetreuung
- Konzepte, die
dafür sorgen, dass
Fahrzeuge nach
Nutzungsphase die
Umwelt möglichst
wenig belasten
- Einsatz von erneuerbaren
Energien in Produktion
und Wertschöpfung
- Ressourcenverbrauch
(Wasser, Energie, Abfall,
Lösungsmittel) bei Pro-
duktion pro Fahrzeug um
45 % gesenkt
- Effiziente Transportlogis-
tik: Konzept zur Verkehrs-
vermeidung und zur Ver-
lagerung auf umwelt-
freundliche Verkehrs-
träger
- Artenvielfalt und Umwelt
erhalten: Einsatz von
pflanzlichen und nach-
wachsenden Rohstoffen
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 51
Abbildung 11 zeigt ein Best Practice Beispiel der Eingliederung der CSR in die Wer-
taktivitäten. Entlang der gesamten Wertkette verankert BMW in der Unternehmens-
strategie die ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Dabei wird eine umfassende
Produktverantwortung fokussiert und ein klares Bekenntnis zur Schonung von Res-
sourcen erkennbar.246 Im Rahmen der Outside-In-Perspektive verschiebt sich der
Blickwinkel auf das Unternehmensumfeld.247 Die Implementierung des unternehme-
rischen CSR-Engagements in die Wettbewerbsstrategie von BMW sowie die daraus
resultierende Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit verdeutlicht Abbildung 12.248
Abb. 12: CSR-Aktivitäten von BMW im Wettbewerbsumfeld
246 Vgl. BMW Group (2012), S. 7. 247 Vgl. Sigler (2010), S. 82. 248 Vgl. hier und im Folgenden BMW Group (2012).
Strategie und Wettbewerb
CSR als entscheidender Erfolgsfaktor der
Wettbewerbsstrategie: Konzernweites und
konsequentes Management der Nachhal-
tigkeitsstrategie
� Nachhaltigster Automobilhersteller
weltweit
Verwandte und unterstützende
Branchen
Wertkettenübergreifende Aktivitäten um
Aspekte der Nachhaltigkeit bei Lieferanten
und Partnern durch prozessuale und befä-
higende Maßnahmen fest zu verankern
� Nachhaltigkeit im gesamten Lieferan-
tennetzwerk
� Steigerung der Ressourceneffizienz
� Reduzierung der ökologischen und
sozialen Risiken
Nachfragebedingungen
Transparente und öffentliche Kommunika-
tion der CSR-Aktivitäten sowie erkennbarer
Nachhaltigkeitsgedanken für Kunden
� neues Geschäftspotenzial aufgrund
neuer Kundenanforderungen hinsicht-
lich Mobilität
Produktionsfaktoren
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz,
langfristig ausgerichtete Personalpolitik,
soziale Zusatzleistungen, Fokus auf Work-
Life-Balance
� Engagement und fachliche Qualifikation
der Mitarbeiter
� Qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und
an das Unternehmen binden
4 CSR im Verbund mit Employer Branding 52
Insgesamt lässt sich die strategische Implementierung der CSR neben der Berück-
sichtigung der Inside-Out-Perspektive auch in der Dimension der Outside-In-
Perspektive erkennen. Auf Grundlage eines ganzheitlichen Ansatzes verfolgt BMW
stets ein strategisch angelegtes, initiatives Engagement. Die CSR-Aktivitäten orien-
tieren sich dabei an den Kernkompetenzen des Unternehmens, sodass jeweils das
unternehmensspezifische Know-how bei der Umsetzung des gesellschaftlichen En-
gagements mit einfließt.249 Vor dem Hintergrund der Vier-Felder-Matrix verfolgt
auch BMW eine strategische CSR im engeren Sinne, da die CSR-Aktivitäten einen
hohen Integrationsgrad in das Geschäftsmodell von BMW bei gleichzeitigem proak-
tivem Verhalten aufweisen. Das Unternehmen sieht in der eingenommenen führen-
den Rolle als nachhaltiges wirtschaftliches Unternehmen einen direkten Zusammen-
hang mit der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Neben einer überdurchschnittli-
chen Vergütung und sozialen Zusatzleistungen sowie der individuellen Weiterbil-
dung der Mitarbeiter misst der BMW dem nachhaltigen Wirtschaften eine maßgebli-
che Bedeutung für die Stärkung der Attraktivität als Arbeitgeber zu. Die mit dem
Automobilhersteller einhergehende Arbeitgeberattraktivität spiegelt sich auch in ei-
ner Vielzahl von Auszeichnungen wider. So erzielt BMW bspw. im Jahr 2012 im
Rahmen des Trendence Europe´s Top 500 Employer im Bereich Engineering Rang 5
sowie Rang 11 in der Kategorie Business. Das Trendence Young Professionals Ba-
rometer Deutschland vergibt dagegen für alle drei Bereiche – Business, Engineering
und IT – den 1. Platz. Im Ranking der World´s Most Admired Companies des For-
tune Magazine belegt BMW Platz 14. Als einziger Automobilhersteller sowie als
einziges europäisches Unternehmen erzielt BMW dabei eine Platzierung unter den
Top 15 der 500 renommiertesten Unternehmen der Welt.250 Insgesamt lässt damit die
Orientierung an den Leitlinien eines beständigen und glaubhaften gesellschaftlichen
Engagements einen direkten Zusammenhang mit der hohen Arbeitgeberattraktivität
erkennen.251
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Zusammenhänge zwischen CSR und Emplo-
yer Branding auf Basis des aktuellen Forschungsstands und ausgewählter Best Prac-
tice Beispiele wird im Folgenden im Rahmen einer Conjoint-Analyse die Auswir-
kung von unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung im Vergleich zu wei-
teren Unternehmenseigenschaften auf die Arbeitgeberattraktivität expliziert.
249 Vgl. Schöberl (2012), S. 515. 250 Vgl. BMW Group (2012), S. 88 f. 251 Vgl. Schöberl (2012), S. 517.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 53
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl
5.1 Konzeption und Forschungsdesign der empirischen Untersuchung
Die bisher gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bezüglich des CSR-Konzepts
(Kapitel 2) und des Employer Branding (Kapitel 3.2) führen zur Formulierung fol-
gender Forschungsfrage: Beeinflusst verantwortungsvolles unternehmerisches Han-
deln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber?
Die Relevanz der Forschungsfrage und damit die Wichtigkeit der Ausgestaltung des
Employer Branding stehen hier in einem direkten Bezug zu den bereits aufgezeigten
relevanten Theorien im Stakeholder-Dialog. So betont FREEMAN gemäß dem Stake-
holder-Ansatz (Kapitel 3.1.1) die notwendige Ausrichtung der Arbeitgebermarke auf
die Interessen aller relevanten Stakeholder. In diesem Sinne kann die Steigerung des
Unternehmenswerts langfristig gewährleistet werden.252 Auch BARNARD sieht das
Employer Branding als einen wichtigen Bestandteil einer Organisation. Denn die
Gewinnung von ausreichenden geeigneten Mitarbeitern steht in einem direkten Zu-
sammenhang mit der Leistungsfähigkeit einer Organisation.253 Das Setzen von ge-
eigneten Anreizen mittels des Employer Branding fördert das Mitwirken von Indivi-
duen an einer Kooperation und sichert damit insgesamt das Gleichgewicht des Sys-
tems und den Erhalt der Organisation (Kapitel 3.1.2).254 Darüber hinaus fokussiert
BARNARD auch das externe Gleichgewicht zwischen der Organisation selbst und der
Organisationsumwelt, was verantwortungsvolles Handeln der Unternehmen im Sinne
der Gleichgewichtstheorie impliziert.255 Letztlich wird auch im Kontext der Motiva-
tionstheorie nach MASLOW (Kapitel 3.1.3) die Wichtigkeit der Ausgestaltung einer
Employer Brand sichtbar. Demnach gilt es für den Arbeitgeber, die spezifischen Be-
dürfnisse der Individuen zu befriedigen, um dadurch eine hohe Arbeitsmotivation zu
erzielen.256
Im Rahmen der Analyse von Präferenzen bestimmter Unternehmensmerkmale bei
der Arbeitgeberwahl dient die Conjoint-Analyse als Forschungsdesign. Dieses Ver-
fahren bietet sich insbesondere deshalb an, da sich die Wahl des Arbeitgebers durch
eine klassische Trade-Off-Situation kennzeichnet. Der Bewerber muss bei der Ar-
252 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256 f. 253 Vgl. Barnard (1970), S. 61 f. 254 Vgl. Barnard (1970), S. 86. 255 Vgl. Barnard (1970), S. 78. 256 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 15.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 54
beitgeberwahl in der Regel mehrere Kriterien gegeneinander abwägen.257 So wird
auch die Messung von Präferenzen im Sinne der Conjoint-Analyse durch die Simula-
tion von Abwägungsprozessen durchgeführt. Diese Form der Präferenzmessung ver-
sucht, eine möglichst realitätsnahe Entscheidungssituation wiederzugeben.258 Die
Conjoint-Analyse bezeichnet dabei ein Verfahren zur Abbildung der Beurteilung
einer bestimmten Anzahl von Objekten durch einzelne Personen. Die Probanden be-
werten im Rahmen dieser Analyse eine Bündelung von Eigenschaften und keine ein-
zelnen Merkmale. Insgesamt können dann sog. metrische Teilnutzenwerte für die
einzelnen Eigenschaftsausprägungen der Objekte geschätzt werden, auf deren Basis
sich schließlich ein Gesamtnutzenwert pro Objekt bestimmen lässt.259
Um im Zusammenhang mit der vorliegenden Forschungsfrage das Entscheidungs-
verhalten der Befragten so realitätsnah wie möglich abbilden zu können und damit
insgesamt valide Handlungsempfehlungen für das Employer Branding zu gewinnen,
wird das Verfahren der traditionellen Conjoint-Analyse, welche ursprünglich aus der
Konsumentenmarktforschung stammt, in den Personalbereich transferiert.260 Im
Rahmen der Analyse bewerten die Probanden fiktive, aber realistische Unterneh-
mensprofile entsprechend ihrer wahrgenommenen Attraktivität, die anhand der Be-
werbungswahrscheinlichkeit abgebildet wird. Das Erhebungsdesign stützt sich dabei
auf die Gestaltung von Stellenanzeigen, die die in der Analyse zu prüfenden Unter-
nehmenseigenschaften wiedergeben. Insgesamt soll gemessen werden, wie das aus
Sicht der Probanden präferierte Unternehmen aussieht. In diesem Zusammenhang
soll explizit auch die Wichtigkeit des verantwortungsvollen unternehmerischen Han-
delns bewertet werden.
Im Anschluss an die Conjoint-Analyse soll der Frage nachgegangen werden, ob zwi-
schen den betrachteten Untersuchungsobjekten, den Probanden, Ähnlichkeiten beste-
hen und darauf aufbauend Gruppen (engl. Cluster) gebildet werden können. Die
Grundidee einer solchen Clusteranalyse besteht darin, die Untersuchungsobjekte so
zu gruppieren bzw. zu klassifizieren, dass sie innerhalb der Gruppe möglichst homo-
gen bezüglich der betrachteten Clustermerkmale sind. Gleichzeitig sollen die Objekte
unterschiedlicher Gruppen eine hohe Heterogenität aufweisen.261 Damit kann die
257 Vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 19. 258 Vgl. Büschken (1994), S. 72. 259 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 458. 260 Vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 19. 261 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 397.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 55
Clusteranalyse als methodische Basis für eine statistisch fundierte Typenbildung be-
trachtet werden.262
5.2 Operationalisierung der Konstrukte
Für die empirische Analyse der aufgestellten Forschungsfrage und damit für die Un-
tersuchung, welche Unternehmenseigenschaften bei der Arbeitgeberwahl eine ent-
scheidende Rolle spielen, wird die in Kapitel 3.1.3 erläuterte Bedürfnispyramide von
MASLOW dem Aufbau der Analyse zugrunde gelegt. Die Unternehmenseigenschaf-
ten, die in der Analyse die fiktiven Unternehmensprofile charakterisieren, werden
dabei den unterschiedlichen Bedürfnisebenen nach MASLOW zugeordnet. Zunächst
gilt es im Rahmen der Conjoint-Analyse, die relevanten Unternehmenseigenschaften
und ihre Ausprägungen auszuwählen. Entsprechend der Zuordnung der Unterneh-
menseigenschaften auf die jeweilige Bedürfnisebene kann darauf aufbauend das Er-
hebungsdesign entwickelt werden.
Zur Operationalisierung der Problemstellung wird zunächst die Studie von KAUF-
MANN/EHRGOTT/REIMANN aus dem Forschungsüberblick in Kapitel 4.1 zur Identifi-
kation geeigneter Unternehmenseigenschaften bezüglich des verantwortungsvollen
unternehmerischen Handelns herangezogen. Die Autoren liefern im Rahmen ihrer
Untersuchung konkrete Handlungsfelder, die unter anderem dazu beitragen, die At-
traktivität als Arbeitgeber erhöhen. Dieser Zusammenhang begründet in der vorlie-
genden Untersuchung die Wahl entsprechender Handlungsfelder als Unternehmens-
eigenschaften im Bereich der CSR-Aktivitäten eines potenziellen Arbeitgebers. Ge-
mäß der bereits aufgezeigten TBL (Kapitel 2.2) können die entsprechenden Eigen-
schaftsausprägungen entweder in die soziale oder in die ökologische Dimension ge-
gliedert werden. Im Rahmen der Analyse werden dabei beide Dimensionen der CSR-
Aktivitäten der obersten Stufe der Bedürfnispyramide und damit dem Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung zugeordnet. Das Bedürfnis nach individueller Weiterbildung
als eine der Merkmalsausprägungen der sozialen CSR oder auch moralische Aspekte,
wie bspw. eine umweltbewusste Produktionstechnik (ökologische CSR), werden im
Sinne der Bedürfnispyramide von MASLOW erst dann verhaltenswirksam, wenn die
Bedürfnisse der unteren Ebenen grundsätzlich erfüllt sind.263 Denn für einen Mitar-
beiter, der bspw. seinen Arbeitsplatz als gefährdet ansieht oder sich im Arbeitsum-
262 Vgl. Lorenz (2009), S. 288. 263 Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 13 f.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 56
feld nicht wohlfühlt, spielt die individuelle Weiterbildung keine bedeutende Rolle.264
Die Unternehmenseigenschaften, die unterhalb der Ebene der Selbstverwirklichung
zuzuordnen sind, lassen sich entsprechend ihrer Bedürfnisbefriedigung den Prestige-
bedürfnissen, den sozialen Bedürfnissen oder den Sicherheitsbedürfnissen zuordnen.
Die physiologischen Bedürfnisse, wie Schlaf oder Nahrung sind dabei nicht durch
die Unternehmenseigenschaften abbildbar.
Abbildung 13 veranschaulicht alle in der Analyse gemessenen Unternehmenseigen-
schaften entsprechend ihrer Klassifizierung nach der Bedürfnispyramide von
MASLOW.
Abb. 13: Unternehmenseigenschaften klassifiziert nach der Bedürfnispyramide von MASLOW
Die vier relevanten Bedürfnisebenen nach MASLOW werden im Rahmen der Con-
joint-Analyse in insgesamt 17 Unternehmenseigenschaften aufgegliedert. Zur Mes-
sung der Einflüsse dieser Unternehmenseigenschaften bedarf es einer Operationali-
sierung in eine positive und negative Ausprägung. Aufgrund der Struktur einzelner
Ausprägungen wird die Formulierung ihrer Ausprägungen relativiert dargestellt, da
bspw. die Höhe des Gehalts zu eindeutigen Tendenzen in Richtung der hohen Aus-
264 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27.
Unterstützung umliegender Gemeinden Emissionsausstoß im Produktionsprozess
Jobsicherheit Gehalt
Tätigkeitsfeld Verantwortungsübernahme
Eigenverantwortlichkeit
Position
Leistungsanforderung
Führungskultur Unternehmensgröße
Beschaffung
Produktionstechnik
Arbeitssicherheit
Weiterbildung der Mitarbeiter Selbst-
ver-
wirklichung
Prestigebedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Betriebsklima Standort
Ökologische CSR Soziale CSR
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 57
prägung führt und damit einen geringen Erkenntniswert liefert.265 Im Folgenden wer-
den die einzelnen Unternehmenseigenschaften und ihre Ausprägungen ausführlich
erläutert.
Die Sicherheitsbedürfnisse werden anhand von zwei Unternehmenseigenschaften
operationalisiert: die Jobsicherheit und das Gehalt. Dabei beschreibt ein unbefristeter
Arbeitsvertrag die positive Eigenschaftsausprägung der Jobsicherheit. Dem gegen-
über steht ein befristeter Vertrag.266 Das Gehalt wird als niedrige Ausprägung mit
dem Zusatz der Leistungsabhängigkeit in Form eines durchschnittlichen festen, ge-
ring leistungsabhängigen Gehalts dargestellt. Die positive Ausprägungsform des Ge-
halts beinhaltet eine hohe variable, stark leistungsabhängige Entlohnung.267 Die
Kombination der Eigenschaftsausprägungen der Jobsicherheit und des Gehalts ver-
körpert den jeweiligen Erfüllungsgrad der Sicherheitsbedürfnisse. So stellt der Ver-
bund der Unternehmenseigenschaften in der positiven und in der negativen Ausprä-
gung jeweils die Summe dessen dar, was während des Arbeitsverhältnisses verdient
werden kann, bestimmt durch die Faktoren Zeitspanne und Höhe des Gehalts.
Zur Beschreibung der sozialen Bedürfnisse werden insgesamt vier Unternehmensei-
genschaften gebildet. Das Betriebsklima wird in der negativen Ausrichtung als karri-
ereförderndes und damit als konkurrenzorientiertes Arbeitsumfeld beschrieben. Den
Gegensatz dazu charakterisiert ein kollegiales und offenes Betriebsklima. Auch die
Führungskultur lässt sich entsprechend ihrer Attraktivität unterteilen. In der vorlie-
genden Untersuchung wird diese mit niedriger Ausprägung als eine hierarchische
und strukturierte Führungskultur beschrieben. Dem gegenüber steht eine in der Füh-
rungskultur fest verankerte Vision. Eine Unternehmenskultur, die sich grundlegend
an einer umfassend implementierten Vision orientiert, ermöglicht eine flache, mode-
re Führungskultur. Weiter stehen auch die Unternehmenseigenschaften Standort und
Unternehmensgröße in einem direkten Zusammenhang mit den sozialen Bedürfnis-
sen. In Bezug auf die Unternehmensgröße wird zwischen einem Mittelständler und
einem internationalen Konzern unterschieden, wobei letzteres für die attraktiven und
vielseitigen Job- und Karrieremöglichkeiten steht. In ähnlicher Form werden auch
265 Vgl. Link (2012), S. 31. 266 Vgl. Link (2012), S. 32. 267 Vgl. Link (2012), S. 34.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 58
die Eigenschaftsausprägungen des Standorts abgebildet und differenziert. Hier steht
eine Klein- bis Mittelstadt einer Großstadt gegenüber.268
Die Operationalisierung der Prestigebedürfnisse umfasst fünf Unternehmenseigen-
schaften: das Tätigkeitsfeld, die Eigenverantwortlichkeit, die Verantwortungsüber-
nahme, die Position und die Leistungsanforderung. Das Tätigkeitsfeld beschreibt
dabei neben der Art und Weise der Aufgabenerfüllung auch die damit einhergehen-
den Freiräume zur Zielerreichung. In diesem Kontext charakterisiert ein abteilungs-
bezogenes Tätigkeitsfeld mit strukturiertem Aufgabenprofil die negative Eigen-
schaftsausprägung, da diese Merkmale im Wesentlichen ein wenig abwechslungsrei-
ches Tätigkeitsfeld verkörpern. Im Gegensatz dazu beschreibt ein projektbezogenes
Tätigkeitsfeld mit variierenden, immer neuen Aufgaben ein Tätigkeitsfeld, das ab-
wechslungsreich und daher insbesondere auch als lehrreich zu interpretieren ist. Eine
geringe Eigenverantwortlichkeit wird durch das weisungsgebundene Arbeiten be-
schrieben, wobei dem gegenüber das eigenverantwortliche Arbeiten steht. Die Ver-
antwortungsübernahme differenziert sich durch eine geringe Verantwortlichkeit für
Mitarbeiter und hohe Bindung an vorhandene Budgets auf der einen Seite und eine
große Verantwortung für das eigene Tätigkeitsfeld auf der anderen Seite.269 Als wei-
tere Unternehmenseigenschaft, die den Prestigebedürfnissen zuzuordnen sind, zählt
die Position im Unternehmen. In der vorliegenden Untersuchung wird zwischen einer
Traineestelle als geringer Ausprägungsform und einem Direkteinstieg als hoher Aus-
prägung unterschieden. Zwar stellt die Traineestelle einen Eintritt ins Berufsleben
dar, sie kann aber im Vergleich zum Direkteinstieg nicht als ein äquivalentes Ein-
stiegslevel angesehen werden. Die Leistungsanforderung als fünfte und letzte Eigen-
schaft auf der Ebene der Prestigebedürfnisse beschreibt in ihrer positiven Dimension
ein stark leistungsorientiertes Arbeitsumfeld, da davon ausgegangen wird, dass die
daraus resultierenden Karriereeffekte als positiv bewertet werden. Demnach erfolgt
die Leistungsmessung hier anhand der individuellen Zielerfüllung. Dem gegenüber
steht ein wenig leistungsorientiertes Arbeitsumfeld mit einer an der Zielerfüllung des
Teams ausgerichteten Leistungsmessung.270
Die Selbstverwirklichung als oberste Ebene der Bedürfnispyramide umfasst die
ökologische und die soziale CSR der TBL. Die ökologische CSR beinhaltet dabei
Unternehmenseigenschaften wie den Emissionsausstoß im Produktionsprozess sowie
268 Vgl. Link (2012), S. 34 f. 269 Vgl. Link (2012), S. 32. 270 Vgl. Link (2012), S. 34.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 59
Grundsätze der Beschaffung und Gestaltung der Produktionstechnik. Daneben lassen
sich die Unternehmenseigenschaften Arbeitssicherheit, Weiterbildung der Mitarbei-
ter und Unterstützung der umliegenden Gemeinden als Bereiche der sozialen CSR
kategorisieren. In Anlehnung an die Studie von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN stel-
len jeweils die positiven Ausprägungen der Unternehmenseigenschaften diejenigen
Handlungsfelder dar, die die Autoren als verantwortungsvolles Verhalten gemäß der
TBL identifizieren und die insgesamt die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Auf-
grund der Struktur der Unternehmenseigenschaften im Bereich des verantwortungs-
vollen Handelns werden die negativen Ausprägungen dabei nicht absolut gegensätz-
lich formuliert, um so ad hoc eindeutige Tendenzen zum Positiven zu vermeiden. Im
Bereich der sozialen CSR charakterisieren damit die in der Produktion eingehaltenen
üblichen Sicherheitsstandards die negative Ausprägung der Unternehmenseigen-
schaft Arbeitssicherheit. Darüber hinaus geht die diesbezüglich positive Ausprägung,
welche bspw. die Sicherheitsschulungen für die Mitarbeiter sowie besondere Sicher-
heitsmaßnahmen in der Produktion umfasst. Das Merkmal Weiterbildung der Mitar-
beiter unterscheidet in der niedrigen Ausprägung die allgemeine fachliche Weiterbil-
dung von der individuellen Weiterbildung in der hohen Ausprägung. Bei der Unter-
stützung der umliegenden Gemeinden umfasst die negative Ausprägung eine alleini-
ge Fokussierung und Verfolgung der eigenen Unternehmensinteressen. Diese Verhal-
tensweise unterscheidet sich von der positiven Ausprägung, bei der das Unterneh-
mensumfeld über die Belange der eigenen Geschäftstätigkeiten hinaus aktiv geför-
dert wird. In Bezug auf die drei Komponenten der ökologischen CSR beschreibt ein
profitorientierter Produktionsprozess die negative Ausprägung der Unternehmensei-
genschaft Emissionsausstoß im Produktionsprozess. Dem gegenüber steht ein vor-
handenes Konzept zur Emissionsvermeidung. Als weitere Komponente der ökologi-
schen CSR erfährt das Merkmal Beschaffung eine ähnliche Konzipierung. Hier steht
die profitorientierte Beschaffung der umweltbewussten und verantwortungsvollen
Beschaffung gegenüber. Die Produktionstechnik umfasst als drittes Handlungsfeld
im Bereich der ökologischen CSR die Eigenschaftsausprägungen umweltfreundliche
und ressourceneffiziente Produktionstechnik bzw. die profitorientierte Produktions-
technik.271
Tabelle 2 veranschaulicht zusammengefasst alle in der Conjoint-Analyse verwende-
ten Unternehmenseigenschaften mit den dazugehörigen Ausprägungen.
271 Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 6 ff.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 60
Bedürfniskategorie
Selbstverwirklichung
Unternehmenseigenschaften Neg. Ausprägung Pos. Ausprägung
CSR – soziale Dimension
Arbeitssicherheit Sicherheitsstandards in der
Produktion
Sicherheitsschulungen für Mit-
arbeiter und hohe Sicherheits-
maßnahmen in der Produktion
Weiterbildung der Mitarbeiter Fachliche Weiterbildung Individuelle Weiterbildung
Unterstützung der umliegen-
den Gemeinden
Fokussierung und Verfolgung
der eig. Unternehmensinteres-
sen
Aktive Förderung des Unter-
nehmensumfelds über die eig.
Geschäftstätigkeit hinaus
CSR – ökologische Dimension
Emissionssausstoß im Produk-
tionsprozess
Profitorientierter Produktions-
prozess
Emissionsvermeidung im Pro-
duktionsprozess
Beschaffung Profitorientierte Beschaffung Umweltbewusste, verantwor-
tungsvolle Beschaffung
Produktionstechnik Profitorientierte Produktions-
technik
Umweltfreundliche, ressoucen-
effiziente Produktionstechnik
Quelle: Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 6 ff.
Prestigebedürfnisse
Tätigkeitsfeld Strukturiertes, abteilungs-
bezogenes Tätigkeitsfeld
Projektbezogenes Tätigkeits-
feld mit wechselnden Aufgaben
Position Trainee Direkteinstieg
Verantwortungsübernahme Verantwortungsübernahme für
Mitarbeiter und Budget
Verantwortungsübernahme für
eigenes Tätigkeitsfeld
Eigenverantwortlichkeit Weisungsgebundenes Arbeiten Eigenverantwortliches Arbeiten
Leistungsanforderung Leistungsmessung an Zielerfül-
lung des Teams
Leistungsmessung an individu-
eller Zielerfüllung
Quelle: Link (2012), S. 33.
Soziale Bedürfnisse
Betriebsklima Karriereförderndes Arbeitsum-
feld
Offenes, kollegiales Arbeitsum-
feld
Führungskultur Hierarchische, strukturierte
Führungskultur
Fest verankerte Vision in fla-
cher, moderner Führungskultur
Unternehmensgröße Mittelständisches Unterneh-
men Internationaler Konzern
Standort Klein- bis Mittelstadt Großstadt
Quelle: Link (2012), S. 33.
Sicherheitsbedürfnisse
Jobsicherheit Befristeter Vertrag Unbefristeter Vertrag
Gehalt Durchschnittliches festes, ge-
ring leistungsabhängiges Gehalt
Hohes variables, stark leis-
tungsabhängiges Gehalt
Quelle: Link (2012), S. 33.
Physiologische Bedürfnisse
Nicht durch Unternehmenseigenschaften abbildbar
Tab. 2: Unternehmenseigenschaften und Ausprägungen der Conjoint-Analyse
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 61
Aus dem bisher gewonnenen Erhebungsdesign lassen sich die Hypothesen der vor-
liegenden Conjoint-Analyse ableiten. Gemäß der Operationalisierung der Unterneh-
menseigenschaften wird davon ausgegangen, dass die jeweils positiven Eigen-
schaftsausprägungen einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit
der Probanden ausüben als die negativen Ausprägungen. Aus diesem Zusammenhang
lassen sich folgende Hypothesen ableiten:
Hypothese 1
Je besser die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlich-
keit, dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 2
Je besser die sozialen Bedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 3
Je besser die Prestigebedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 4
Je verantwortungsvoller sich die Unternehmen in der ökologischen Dimension verhalten,
desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 5
Je verantwortungsvoller sich die Unternehmen in der sozialen Dimension verhalten, des-
to höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Befragte bewirbt.
Tab. 3: Hypothesen 1 bis 5
Die einzelnen Eigenschaften der Conjoint-Analyse orientieren sich in ihrer Klassifi-
zierung an der Bedürfnispyramide von MASLOW. Die Bedürfnispyramide symboli-
siert dabei, wie bereits theoretisch fundiert, die Hierarchie einzelner Bedürfniskate-
gorien. Dieser Zusammenhang liefert folgende weitere Hypothese der Analyse:
Hypothese 6
Die Bedeutung, die den einzelnen Bedürfniskategorien bei der Präferenzbildung zu-
kommt, spiegelt die Bedürfnispyramide von MASLOW wider.
Tab. 4: Hypothese 6
5.3 Stimuli-Design der Conjoint-Analyse
Im Rahmen der Datenerhebung muss zunächst die Definition und die Zahl der sog.
Stimuli festgelegt werden. Als Stimuli werden die Kombinationen von Eigenschafts-
ausprägungen verstanden – hier Unternehmensprofile in Form von Stellenanzeigen –,
die die Probanden entsprechend ihrer wahrgenommen Attraktivität beurteilen. In der
vorliegenden Conjoint-Analyse wird die sog. Profilmethode als Definition der Stimu-
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 62
li angewendet. Demnach besteht ein Stimulus aus einer Kombination der Ausprä-
gungen der Bedürfniskategorien, die in der betrachteten Untersuchung die zugehöri-
gen Unternehmenseigenschaften bündeln (siehe. Tab. 5).272 Die Kategorie der
Selbstverwirklichung wird dabei explizit in die Kategorien der sozialen und der öko-
logischen CSR unterteilt. Anhand der separierten Auflistung und der Messung kann
so eine detaillierte Erkenntnis der Präferenzen bezüglich beider CSR-Dimensionen
gewonnen werden.
Kategorie Ausprägung
CSR sozial positiv / negativ
CSR ökologisch positiv / negativ
Prestigebedürfnisse positiv / negativ
Soziale Bedürfnisse positiv / negativ
Sicherheitsbedürfnisse positiv / negativ
Tab. 5: Kategorien und ihre Ausprägungen im Conjoint-Design
Im vorliegenden Fall ergeben sich für fünf Kategorien mit jeweils zwei Möglichkei-
ten der Ausprägung bei einem vollständigen Design und damit entsprechend der Be-
rücksichtigung aller möglichen Kombinationen (2 x 2 x 2 x 2 x 2) 32 fiktive Arbeit-
geberprofile (Stimuli). Die Bewertung von 32 alternativen Stimuli stellt bei dieser
hohen Fallzahl allerdings eine Überforderung der Befragten dar und ist damit prak-
tisch nicht umsetzbar.273 Dies führt zu der Notwendigkeit, aus der Menge aller theo-
retisch möglichen Stimuli (vollständiges Design) eine geeignete Teilmenge (redu-
ziertes Design) auszuwählen. Ziel des reduzierten Designs ist es dabei, diejenige
Teilmenge von Stimuli abzubilden, die das vollständige Design möglichst gut reprä-
sentiert.274 Mit SPSS wird mittels der Prozedur ORTHOPLAN ein solches repräsen-
tatives reduziertes Design erzeugt.275 Dabei ergeben sich für die vorliegende Unter-
suchung insgesamt acht Kombinationen der Merkmalsausprägungen. Darüber hinaus
werden im selben Verfahren zwei sogenannte Holdout-Karten konstruiert. Bei diesen
Holdout-Karten, die auch als Prüffälle bezeichnet werden, handelt es sich ebenfalls
um Stimuli, die von den Probanden bewertet werden. Allerdings dienen diese nicht
zur Schätzung der Nutzenwerte, sondern werden für die Validitätsprüfung der Con-
joint-Analyse verwendet. Mittels der Prozedur PLANCARDS werden die gewonne-
nen Stimuli, die bisher als Zahlenkombination dargestellt sind, jeweils anhand ihrer
272 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 464. 273 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 479. 274 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 466. 275 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 479.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 63
inhaltlichen Bedeutung abgebildet. Es entstehen sog. Produktkarten (hier Unterneh-
menskarten).276 Für Stimulus 1 mit der Zahlenkombination 1,1,0,0,1 – 1 steht für
eine positive und 0 für eine negative Eigenschaftsausprägung – ergibt sich dabei
bspw. das in Tabelle 6 dargestellte fiktive Unternehmensprofil.
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestige-
bedürfnisse
Soziale
Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
1 pos pos neg neg pos
Tab. 6: Durch PLANCARDS erzeugte Unternehmenskarte für Stimulus 1
Der Output des orthogonalen Designs wird im Rahmen der vorliegenden Conjoint-
Analyse anhand von zehn Stellenausschreibungen visualisiert. Die Stellenausschrei-
bungen beinhalten dabei entsprechend der in der Realität üblichen Form ein kurzes
Unternehmensprofil, die Anforderungen an das Bewerberprofil sowie die Leistungen
des Unternehmens. Neben der optischen Orientierung an realistischen Stellenaus-
schreibungen werden auch die Merkmalsausprägungen sprachlich an typische For-
mulierungen angepasst. Die Merkmalsausprägungen sind zudem nicht entsprechend
ihrer Zugehörigkeit zu der jeweiligen Bedürfniskategorie aufgelistet, sondern in ge-
mischter Reihenfolge abgebildet. Abbildung 14 veranschaulicht die Stellenaus-
schreibung von Stimulus 1.
Abb. 14: Stellenanzeige Stimulus 1
276 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 481 f.
Sie wollen...
- Hierarchische und strukturierte Führungskultur
- Mitarbeit in einem Unternehmen mit umweltbe-
wusster Beschaffung und Produktionstechnik sowie
Emissionsvermeidung im Produktionsprozess
- Verantwortungsübernahme für Mitarbeiter und Budget
- Karriereförderndes Arbeitsumfeld - Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter und hohe Sicher-
heitsmaßnahmen in der Produktion
- Aktive Förderung des Unternehmensumfeldes über
die eigene Geschäftstätigkeit hinaus
(Unterstützung der umliegenden Gemeinden)
Das bieten wir...
- Hohes variables, stark leis-
tungsabhängiges Gehalt
- Strukturiertes, abteilungs-
bezogenes Tätigkeitsfeld
- Unbefristeter Vertrag
- Individuelle Weiterbildung - Leistungsmessung an
Zielerfüllung des Teams
Unser mittelständisches Unternehmen mit nationalen Standorten in kleinen bis
mittleren Städten sucht einen Hochschulabsolventen (m/w) für eine
Traineestelle
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 64
5.4 Datenerhebung und deskriptive Statistik
Die Datenerhebung der Conjoint-Analyse erfolgt mittels eines anonymisierten Onli-
ne-Fragebogens. Dabei basiert sowohl die Erstellung des Fragebogens als auch die
anschließende Erfassung der Daten auf der UniPark-Software EFS-Survey. Die me-
thodischen Vorteile einer Online-Befragung liegen insbesondere in der Erzielung
einer großen Reichweite, einer hohen Zeiteffizienz, der Kosteneinsparung und der
hohen Akzeptanz aufgrund von Flexibilität und Anonymität. Zudem werden Fehler-
quellen durch die onlinebasierte Dateneingabe verringert und fehlende Werte (mis-
sing value) mittels Kontrollskripten verhindert. Allerdings besteht bei Online-
Befragungen die Möglichkeit der Selbstselektion, was eine Verzerrung der Ergebnis-
se bewirken kann. Auch die bereits aufgeführte Anonymität kann die Angaben von
nicht wahrheitsgemäßen Antworten begünstigen.277
Der Fragebogen kann inhaltlich in fünf Teile gegliedert werden. Der Einleitungstext
informiert die Befragten bezüglich des Hintergrunds, der Intention und der Bearbei-
tungsdauer der Analyse. Da die Zielgruppe der Untersuchung ausschließlich Studen-
ten sind, wird explizit darauf hingewiesen, dass die Wahrnehmung unterschiedlicher
Arbeitgebereigenschaften bei Studenten im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Zur
Bildung eines ganzheitlichen Rahmens wird den Probanden im nächsten Schritt die
in Abbildung 15 dargestellte Situation als Ausgangspunkt beschrieben.
Abb. 15: Ausgangssituation Fragebogen
Darauf folgend beinhaltet der dritte Teil des Fragebogens die durch das orthogonale
Design erzeugten zehn Stellenangebote, die den Befragten nacheinander aufgeführt
werden. Im Zusammenhang mit der wahrgenommenen Attraktivität der Unterneh-
277 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 162; Thielsch/Weltzin (2009), S. 70.
Im Folgenden werden insgesamt 10 Stellenangebote von fiktiven Unternehmen aufge-
führt.
Bitte stellen Sie sich vor, Sie stehen kurz vor dem Abschluss Ihres gegenwärtigen Studi-
ums und befinden sich auf der Suche nach einem passenden Arbeitgeber.
Hierzu betrachten Sie die vorliegenden Stellenangebote, deren fachliche Qualifikations-
anforderungen Sie erfüllen. Die Stellenangebote enthalten dabei die wichtigsten Eigen-
schaften der jeweiligen Stelle bzw. des Unternehmens.
Bitte lesen Sie sich die Stellenangebote genau durch und bewerten Sie anschließend
anhand der aufgelisteten Eigenschaften, mit welcher Wahrscheinlichkeit Sie sich auf das entsprechende Stellenangebot bewerben würden.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 65
menseigenschaften bewerten die Probanden das Stellenangebot entsprechend ihrer
Bewerbungswahrscheinlichkeit. Die Präferenzeinschätzung durch die Probanden
kann dabei auf unterschiedliche Weise erfolgen. In der vorliegenden Untersuchung
wird die sog. Präferenzwertmethode verwendet. Demnach wird jede einzelne Unter-
nehmenskarte anhand eines metrischen Präferenzwerts beurteilt.278 Da es sich hierbei
um eine Messung von Einstellungen der Probanden handelt, wird der Bewertung eine
siebenstufige Likert-Skala zugrunde gelegt.279 Die Likert-Skala umfasst dabei die
Ausprägungen von „keinesfalls“ bis „auf jeden Fall“, wobei „vielleicht“ als Bezeich-
nung der vierten Stufe die indifferente Antwortmöglichkeit widerspiegelt. Der vierte
Teil des Fragebogens beinhaltet die Datenerhebung der demografischen Angaben der
Probanden. Neben Alter, Geschlecht, Studium und Studiengang werden auch Daten
bezüglich der Auseinandersetzung mit dem Thema Job und Bewerbung erhoben.
Diese demografischen Angaben dienen insbesondere als Unterscheidungskriterien im
Rahmen der Durchführung der Clusteranalyse. Abschließend wird im fünften und
letzten Abschnitt des Fragebogens den Probanden für ihre Teilnahme an der Beant-
wortung des Fragebogens gedankt.
Ein Pretest bietet die Möglichkeit, die Stimuli und den Fragebogen auf Verständnis-
probleme zu überprüfen.280 Neben dem Aufdecken von Orthografie- und Formulie-
rungsfehlern kann mithilfe eines Pretests auch die Lesbarkeit und das Layout über-
prüft werden.281 Der Fragebogen der vorliegenden Untersuchung wurde im Zeitraum
vom 12. bis zum 14. August 2013 für einen Online-Pretest freigeschaltet. Die zwölf
Pretest-Teilnehmer setzen sich dabei aus sechs Frauen und Männern entsprechend
der Zielgruppe zusammen. Hauptsächlich wurde durch die Pretest-Teilnehmer auf
vereinzelte Rechtschreib- und Grammatikfehler hingewiesen. Als besonders hilfreich
ergaben sich zudem Hinweise bezüglich präziserer Formulierungen einzelner Aus-
prägungen der Unternehmenseigenschaften. Nach Prüfung aller Anmerkungen wur-
den die Hinweise und Verbesserungsvorschläge in den Fragebogen eingearbeitet.
Die Feldphase der Datenerhebung erstreckte sich im Rahmen der vorliegenden Un-
tersuchung über den Zeitraum vom 15. bis zum 31. August 2013. Dabei erreicht der
Online-Fragebogen ein Gesamtsample von 254 Teilnehmern. Insgesamt schließen
124 Probanden den Fragebogen vollständig ab, was einer Beendigungsquote von
278 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 482. 279 Vgl. Greving (2006), S. 83. 280 Vgl. Waßmann (2013), S. 171. 281 Vgl. Link (2012), S. 39.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 66
48,82 % entspricht. Die anschließende Datenanalyse basiert auf 122 vollständig be-
arbeiteten Datensätzen, da aus methodischen Gründen die Werte von zwei Probanden
aus der Analyse ausgeschlossen werden müssen. Im ersten Fall bewertet ein Proband
alle Stellenangebote mit der gleichen Bewerbungswahrscheinlichkeit. Aus mathema-
tischen Gründen kann ein auf solche Art charakterisierter Datensatz nicht für eine
Conjoint- und Clusteranalyse verwendet werden. Ein weiterer Datensatz muss ent-
nommen werden, da der Proband sich als Nichtakademiker ausgibt und damit nicht
der Zielgruppe der vorliegenden Untersuchung entspricht.
Die demografischen Daten der Untersuchung ergaben folgende Ergebnisse. Das der
Analyse zugrunde liegende Sample besteht zu 54,9 % aus weiblichen und zu 45,1 %
aus männlichen Studenten, was demnach ein ausgeglichenes Verhältnis darstellt.
Weiter weisen die Probanden bezüglich der Altersstruktur ein Durchschnittsalter von
24,85 Jahren auf. Dieser Wert entspricht der Zielgruppe der Analyse. Der Großteil
der Befragten studiert auf die Studienabschlüsse Master (41 %) und Bachelor
(38,5 %). Weiter umfasst der Datensatz 11,5 % Diplomstudenten und 9 % Promoti-
onsstudenten. Dabei belegt mit 62,3 % der größte Anteil einen wirtschaftswissen-
schaftlichen Studiengang, weitere 7,4 % studieren Wirtschaftsinformatik. Die Studi-
engangausrichtungen der restlichen Probanden werden unter der Kategorie der sons-
tigen Studiengänge zusammengefasst, wobei auch die zunächst separat gelisteten
Psychologiestudenten aufgrund ihrer geringen Anzahl dieser Kategorie zurechnet
werden. Als letztes Unterscheidungskriterium der Probanden interessiert auch die
Intensität der Auseinandersetzung mit dem Thema Job und Bewerbung. Dabei setzen
sich 32 % mittelmäßig mit diesem Thema auseinander. Als zweitgrößte Ausprägung
beschäftigen sich 24,6 % intensiv mit der gefragten Thematik, 22,1 % hingegen nur
wenig. Weiter beantworten 18 % der Befragten die Fragestellung mit sehr intensiv.
Im Gegensatz dazu befassen sich nur 3,3 % gar nicht mit Thema Job und Bewer-
bung. Tabelle 7 veranschaulicht zusammengefasst die demografischen Angaben des
der Analyse zugrunde liegenden Datensatzes.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 67
N= 122 ≙ 100 %
Geschlecht in %
weiblich 67 54,9
männlich 55 45,1
Alter Ø in Jahren
18-38 24,85
Studium in %
Diplom 14 11,5
Master 50 41,0
Bachelor 47 38,5
Promotionsstudent 11 9,0
Studiengang in %
Wirtschaftswissenschaften 76 62,3
Wirtschaftsinformatik 9 7,4
Sonstiges 37 30,3
Bewerbungsintensität in %
gar nicht 4 3,3
wenig 27 22,1
mittelmäßig 39 32,0
intensiv 30 24,6
sehr intensiv 22 18,0
Tab. 7: Deskriptive Statistiken
5.5 Datenauswertung und Ergebnisse
Die Auswertung der erhobenen Daten mittels SPSS lässt sich für die vorliegende
Untersuchung in drei Analyseschritte einteilen (siehe Abb. 16). Zunächst gilt es, die
gewonnen Daten auf ihre Güte und Validität hin zu überprüfen. Im Anschluss daran
erfolgt die Conjoint-Analyse, um die Nutzenvorstellungen der Befragten bezüglich
der verschiedenen Unternehmenseigenschaften abzubilden. Im dritten Schritt werden
im Rahmen einer Clusteranalyse die Probanden anhand von Ähnlichkeitsstrukturen
zu Gruppen zusammengefasst.
Abb. 16: Analyseschritte der Datenauswertung
Evaluierung des
Messmodells Conjoint-Analyse Clusteranalyse
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 68
5.5.1 Evaluierung des Messmodells
Ein Maß für die Güte und Validität der Abbildung der empirischen Ergebnisse auf
die aus dem Gesamtnutzen resultierenden Präferenzen der Befragten liefern die in
Tabelle 8 aufgeführten Korrelationskoeffizienten.
Wert Sig.
Pearson - r
Kendall Tau
Kendall Tau für Prüfkarten
,975
,857
1,000
,000
,001
-
Tab. 8: Korrelationen der Conjoint-Analyse
Der Pearson´sche Korrelationskoeffizient misst dabei die Korrelation zwischen den
metrischen Gesamtnutzenwerten und den tatsächlichen Präferenzen. Der Rangkorre-
lationskoeffizient Kendall´s Tau ergibt sich hingegen aus der Korrelation zwischen
den tatsächlichen und den aus der Conjoint-Analyse resultierenden Rängen (Rang-
ordnung der Präferenzen). Je mehr sich sowohl der Pearson´sche Korrelationskoeffi-
zient als auch der Kendall´s Tau absolut dem Wert 1 nähern, desto besser können die
empirischen Daten anhand der Conjoint-Ergebnisse abgebildet werden. Für den vor-
liegenden Fall kann anhand der Werte der Korrelationskoeffizienten ein hohes Maß
an Güte der Abbildung bestätigt werden. Der Kendall´s Tau wird darüber hinaus
auch für die Holdout-Karten berechnet, um die tatsächlichen und die vorhergesagten
Ränge dieser Stimuli zu vergleichen. Da die Holdout-Karten zwar Bestandteil der
Datenerhebung sind, aber nicht bei der Schätzung der Teilnutzenwerte berücksichtigt
werden, ist der Kendall´s Tau für die Prüfkarten als ein Maß für die Validität der
Ergebnisse zu interpretieren. Mit einem Wert von 1 und damit entsprechend der vor-
liegenden Analyse kann die Validität der Ergebnisse vollständig bestätigt werden.282
5.5.2 Conjoint-Analyse und Überprüfung der Hypothesen
Auf Basis der im Conjoint-Design erhobenen Befragungsergebnisse kann nun analy-
siert werden, welche Merkmalskombinationen der Unternehmenseigenschaften bei
der Arbeitgeberwahl präferiert werden. Hierzu werden auf Grundlage der empirisch
ermittelten Stimuli mithilfe der Conjoint-Analyse zunächst die Teilnutzenwerte pro
Person für alle Eigenschaftsausprägungen ermittelt. Aus diesen Teilnutzenwerten
lassen sich dann für die einzelnen Kategorien (CSR sozial, CSR ökologische, Presti-
282 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 487 f.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 69
gebedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse) die relativen Wich-
tigkeiten pro Person ableiten.283
Mittels SPSS werden im Rahmen der Conjoint-Analyse Nutzenwerte geschätzt, die
die Nutzenstruktur einzelner Personen analysieren. Allerdings sollen in der vorlie-
genden Untersuchung die Individualanalysen der einzelnen Probanden miteinander
verglichen werden. Hierfür muss zunächst anhand einer entsprechenden Normierung
die Voraussetzung für eine Vergleichbarkeit geschaffen werden.284 Die daraus resul-
tierenden normierten Teilnutzen stellen dabei unter anderem auch die Basis der an-
schließenden Clusteranalyse dar.
Im Rahmen der Normierung gilt es zwei Bedingungen zu erfüllen. Demnach muss
der errechnete Teilnutzenwert für alle Probanden jeweils auf dem gleichen Nullpunkt
und den gleichen Skaleneinheiten basieren. Entsprechend der ersten Normierungs-
vorschrift und damit in Bezug auf den Nullpunkt werden diejenigen Eigenschafts-
ausprägungen auf null gesetzt, die den geringsten Nutzenbeitrag liefern. Demzufolge
wird zunächst jeweils die Differenz zwischen den einzelnen Teilnutzenwerten und
dem kleinsten Teilnutzen der entsprechenden Eigenschaft gebildet. Dies lässt sich
formal wie folgt darstellen:
β�∗ =β� −β��� (1)
mit β� = Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j
�� = minimaler Teilnutzenwert bei Eigenschaft j
Im Zusammenhang mit der Justierung der Skaleneinheit und damit der zweiten Nor-
mierungsvorschrift muss festgelegt werden, welche Größe den Maximalwert des
Wertebereichs beschreiben soll. Die Conjoint-Analyse schätzt für jede Eigenschaft
die Nutzenbeiträge der Eigenschaftsausprägungen. Der am stärksten präferierte Sti-
mulus eines Probanden resultiert damit aus der Summe der höchsten Teilnutzenwerte
je Eigenschaft. Aus diesem Grund entspricht die Summe der maximalen Teilnutzen-
werte je Eigenschaft dem Maximalwert des Wertebereichs. Alle weiteren Stimuli
führen hingegen zu kleineren Gesamtnutzenwerten. Daher ist es sinnvoll, den Ge-
samtnutzenwert des am stärksten präferierten Stimulus bei allen Probanden auf den
283 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 469. 284 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 476.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 70
Wert 1 zu setzen. Die normierten Teilnutzenwerte ergeben sich damit aufbauend auf
Formel (1) aus folgender Gleichung:
β�� = β��∗
∑ �����β��∗ �����
(2)
Die Normierung gemäß Formel (2) gewährleistet nun eine Vergleichbarkeit der Da-
ten verschiedener Individualanalysen. Im Kontext der Forschungsfrage der vorlie-
genden Analyse sind hier insbesondere die aggregierten Nutzenwerte aller Probanden
von Bedeutung. Im Anschluss an die Individualanalyse folgt damit die Normierung
der Teilnutzenwerte für jeden Probanden entsprechend der Formel (2). Daraufhin
lassen sich schließlich die normierten individuellen Teilnutzenwerte je Eigenschafts-
ausprägung anhand der Mittelwertbildung über die Probanden aggregieren.285
Tabelle 9 zeigt die Ergebnisse der Conjoint-Analyse nach der Aggregation der nor-
mierten Nutzenwerte.
N Minimum Maximum Mittel-
wert
Standard-
abweichung
CSR sozial neg
pos
CSR ökologisch neg
pos
Prestigebedürfnisse neg
pos
Soziale Bedürfnisse neg
pos
Sicherheitsbedürfnisse neg
pos
Gültige Werte
122
122
122
122
122
122
122
122
122
122
122
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,50
,33
,44
,67
,47
,73
,43
,67
,64
1,00
,0746
,0573
,0638
,0862
,0224
,1794
,0318
,1911
,0809
,2125
,11415
,08411
,10153
,11821
,07525
,16982
,07718
,17223
,15449
,21483
Tab. 9: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte
Die Ergebnistabelle führt für jedes Merkmal bzw. für jede Bedürfniskategorie die
jeweiligen Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Ausprägung auf. Dabei
gilt, dass diejenige Ausprägung des Merkmals, die den höheren Nutzen aufweist, die
Bewerbungswahrscheinlichkeit in einem höheren Maß steigert. Gemäß der Hypothe-
sen 1 bis 5 wird davon ausgegangen, dass die jeweils positive Ausprägung der Un-
ternehmenseigenschaften einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrschein-
lichkeit der Probanden hat.
Entsprechend der Hypothese 1 führt die Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse zu
einer höheren Bewerbungswahrscheinlichkeit der Befragten führen. Tabelle 9 zeigt
285 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 476 ff.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 71
deutlich den höheren Einfluss der positiven Ausprägung für dieses Merkmal. Mit
einem durchschnittlichen Nutzenwert von 0,2125 bei der Erfüllung der Sicherheits-
bedürfnisse weist hingegen der Nutzen der gegensätzlichen Ausprägung einen weit-
aus geringeren Wert auf (0,0809). Damit kann die Hypothese 1 bestätigt werden.
Nach Hypothese 2 erweist sich die Bereitschaft eines Befragten zu einer Bewerbung
dann als höher, wenn das Stellenprofil des potenziellen Arbeitgebers die sozialen
Bedürfnisse erfüllt. Gemäß dem höheren durchschnittlichen Teilnutzenwert in der
positiven Ausprägung dieses Merkmals kann die Hypothese 2 ebenfalls bestätigt
werden. Demnach bewerben sich die Probanden mit einer höheren Wahrscheinlich-
keit auf ein Stellenangebot, wenn dieses, bspw. durch die positive Gestaltung des
Betriebsklimas oder die vorhandene Führungskultur, die sozialen Bedürfnisse des
potenziellen Bewerbers befriedigt.
Im Kontext der Hypothese 3 lassen sich der Kategorie der Prestigebedürfnisse die
normierten Teilnutzen 0,0224 und 0,1794 zuordnen. Erfüllt ein potenzieller Arbeit-
geber gemäß der Stellenanzeige die Prestigebedürfnisse eines potenziellen Bewer-
bers, dann erfolgt die Bewerbung mit einer höheren Wahrscheinlichkeit. Damit stiftet
die Befriedigung der Prestigebedürfnisse einen höheren Nutzen. Dieser Zusammen-
hang lässt die Hypothese 3 bestätigen.
Die Bedürfniskategorie der Selbstverwirklichung wird in den Stimuli der Analyse,
wie bereits ausführlich fundiert, anhand der sozialen und der ökologischen CSR-
Dimension abgebildet. Entsprechend der Hypothese 4 ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich der Befragte auf ein Stellenangebot bewirbt, umso höher, je verantwor-
tungsvoller sich ein Unternehmen in der ökologischen Dimension verhält. Die Er-
gebnisse der Conjoint-Analyse bestätigen diese Hypothese. Befriedigt ein Stellenan-
gebot das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung im Sinne der Erfüllung der ökologi-
schen CSR-Dimension, steigert dies die Bewerbungswahrscheinlichkeit in einem
höheren Maß als die gegensätzliche Situation. Der normierte Teilnutzen von 0,0862
im Fall des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns in der ökologischen
Dimension steht dabei dem geringeren Teilnutzen von 0,0638 gemäß einer Unterlas-
sung des ökologischen CSR-Engagements gegenüber.
Analog zur vierten Hypothese gestaltet sich auch Hypothese 5, die sich dabei auf die
soziale Dimension der TBL bezieht. Die normierten Teilnutzenwerte dieses Merk-
mals bestätigen die fünfte Hypothese nicht. Demnach kann auf Basis der vorliegen-
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 72
den Untersuchung nicht davon ausgegangen werden, dass verantwortungsvolles
Handeln der Unternehmen in der sozialen Dimension die Bewerbungswahrschein-
lichkeit bei den potenziellen Bewerbern erhöht.
Insgesamt können damit auf Grundlage der normierten Teilnutzenwerte die Hypothe-
sen 1 bis 4 bestätigt werden. Während hier die jeweils positiven Eigenschaftsausprä-
gungen bei den Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Prestigebedürfnissen
sowie dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung im Kontext der ökologischen CSR
jeweils einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit ausüben als
ihre jeweilige negative Ausprägungsform, steht das Merkmal soziale CSR im Gegen-
satz dazu.
Die normierten Teilnutzenwerten lassen zwar darauf schließen, dass die Kategorie
mit dem insgesamt höchsten normierten Teilnutzen wichtiger ist als eine Kategorie,
bei der der höchste normierte Teilnutzen geringer ist, allerdings verdeutlicht die rela-
tive Wichtigkeit explizit, welche Bedürfniskategorie für die Präferenzbildung der
Probanden vergleichsweise eine höhere Bedeutung hat. Um damit den Einfluss einer
Variation der Merkmalsausprägungen bzw. einer Bedürfniskategorie zu analysieren,
ist damit die Spannweite der normierten Teilnutzen entscheidend, auf deren Basis
sich schließlich die Bedeutung eines Merkmals zur Präferenzveränderung ergibt.
Diese Spannweite beschreibt die Differenz zwischen dem höchsten und dem nied-
rigsten Teilnutzenwert der Ausprägungen eines Merkmals. Ist diese Differenz groß,
kann eine Variation der Ausprägung eines Merkmals eine bedeutsame Veränderung
auf den Gesamtnutzenwert ausüben.286 In der vorliegenden Untersuchung bildet die
relative Wichtigkeit eines Merkmals den Teil der Variation in der Bewerbungswahr-
scheinlichkeit ab, der durch das Merkmal erklärt wird.287 Die relative Wichtigkeit
eines Merkmals bezieht sich damit auf die Wichtigkeit zur Präferenzveränderung.288
Abbildung 17 zeigt die mittels SPSS gebildeten Mittelwerte der relativen Wichtig-
keiten entsprechend jeder Bedürfniskategorie. Den Wichtigkeitswerten lässt sich
entnehmen, welche Bedeutung den einzelnen Bedürfniskategorien bei der Präferenz-
bildung der Probanden zukommt. Dabei werden die relativen Wichtigkeiten der ein-
zelnen Bedürfniskategorien anhand der in der Grafik abgetragenen Prozentwerte
wiedergegeben.
286 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 477. 287 Vgl. Link (2012), S. 43. 288 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 486.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 73
Abb. 17: Mittelwerte der relativen Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien
Die in den Stellenangeboten beschriebenen Sicherheitsbedürfnisse nehmen die größ-
te Bedeutung bezüglich der Präferenzbildung bei den Befragten ein. Mit einer relati-
ven Wichtigkeit von 29,340 % erklärt diese Bedürfniskategorie den größten Anteil
der Variation der Bewerbungswahrscheinlichkeit. Damit haben die Unternehmensei-
genschaften Jobsicherheit und Gehalt den bedeutendsten Einfluss bei der Arbeitge-
berwahl. Als zweitwichtigstes Merkmal der Präferenzbildung erweisen sich die sozi-
alen Bedürfnisse. Die Ausgestaltung von Unternehmenseigenschaften wie Betriebs-
klima, Führungskultur, Unternehmensgröße und Standort zeigt sich damit bei den
Befragten als weiterer wichtiger Einflussfaktor bei der Arbeitgeberwahl (22,291 %).
Einen nur knapp geringeren Einfluss haben die Prestigebedürfnisse. Die relative
Wichtigkeit von 20,178 % spiegelt die Bedeutung dieses Merkmals bei der Präfe-
renzbildung der unterschiedlichen Stellenangebote wider. Damit erklären die Unter-
nehmenseigenschaften wie Verantwortungsübernahme, Tätigkeitsfeld, Position,
Leistungsanforderung und Eigenverantwortlichkeit den drittgrößten Anteil der Varia-
tion der Bewerbungswahrscheinlichkeit. Den unternehmerischen Verhaltensweisen
der potenziellen Arbeitgeber in der ökologischen und sozialen Dimension wird bei
der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität vergleichsweise die geringste Bedeutung
zugemessen. Trotz des damit verbundenen relativ geringen Einflusses auf die Präfe-
renzbildung der Befragten beziehen diese dennoch das verantwortungsvolle Handeln
0
5
10
15
20
25
30
35
29,340
Sicherheits-
bedürfnisse
Soziale
Bedürfnisse
Prestige-
bedürfnisse
CSR
ökologisch
CSR sozial
22,291
20,178
14,997 13,194
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 74
der Unternehmen in ihre Präferenzbildung mit einer relativen Wichtigkeit von
14,997 % und 13,194 % mit ein. In diesem Zusammenhang weisen die ökologischen
Verhaltensweisen einen größeren Einfluss auf als die der sozialen Dimension. Insge-
samt zeigt sich, dass den Bedürfniskategorien unterschiedliche Wichtigkeiten bei der
Präferenzbildung zugeschrieben werden können, die Befragten allerdings allen
Merkmalen bei der Entscheidungsfindung eine Bedeutung zukommen lassen.
Die unterschiedlichen Bedürfniskategorien mit den entsprechenden Unternehmensei-
genschaften lassen sich gemäß der ihnen zugeschriebenen relativen Wichtigkeit und
damit im Hinblick auf die Wichtigkeit zur Präferenzbildung bei der Arbeitgeberwahl
in eine Reihenfolge bringen. Dieser Zusammenhang stellt dabei ein genaues Abbild
der Bedürfnispyramide von MASLOW dar (siehe Abb. 18).
Abb. 18: Relative Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien und Bedürfnispyramide von MASLOW
Hypothese 6 beinhaltet die Annahme, dass die Bedeutung, die den einzelnen Be-
dürfniskategorien bei der Präferenzbildung zukommt, die Bedürfnispyramide von
MASLOW widerspiegelt. Somit kann schließlich auch Hypothese 6 bestätigt werden,
denn die potenziellen Bewerber gewichten in der vorliegenden Conjoint-Analyse die
Unternehmenseigenschaften in den Stellenangeboten entsprechend der Struktur der
Selbstverwirklichung CSR ökologisch / CSR sozial
Prestigebedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Bedürfnispyramide nach MASLOW Relative Wichtigkeiten
14, 997 % / 13,194 %
20,178 %
22,291 %
29,340 %
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 75
Bedürfnispyramide. Somit reflektieren die Ergebnisse der Analyse das theoretische
Konzept der Bedürfnispyramide.
5.5.3 Clusteranalyse
Im Anschluss an die Conjoint-Analyse stellt sich die Frage, ob zwischen den Teil-
nehmern der vorliegenden Untersuchung Ähnlichkeiten bestehen. Im Rahmen einer
Clusteranalyse sollen daher die Probanden zu Gruppen zusammengefasst werden.289
Im hier betrachteten Fall finden bezüglich der Auswahl der Fusionsalgorithmen die
agglomerativen Algorithmen als hierarchische Verfahren Anwendung, da diesen in
der Praxis die größte Bedeutung zukommt.290 Demnach wird zunächst von der feins-
ten Partition ausgegangen, womit jedes Untersuchungsobjekt ein Cluster darstellt.
Nach Berechnung der paarweisen Distanz bzw. Ähnlichkeit werden die beiden
Gruppen mit der größten Ähnlichkeit bzw. der geringsten Distanz zu einem neuen
Cluster zusammengefasst. Dies wiederholt sich solange, bis alle Untersuchungsob-
jekte in einer Gruppe enthalten sind. Somit kann dieses Verfahren auch als eine sog.
Ein-Cluster-Lösung bezeichnet werden.291
Im ersten Schritt der Clusteranalyse wird auf die Datenbasis und damit auf die aus
Formel (2) gewonnenen normierten Teilnutzenwerte zunächst das Single-Linkage-
Verfahren angewandt. Wie in Abbildung 19 erkennbar, zeigt dieses Verfahren eine
deutliche Neigung zur Kettenbildung. Das Single-Linkage-Verfahren ist daher be-
sonders gut geeignet, um sog. Ausreißer in einer Objektmenge zu erkennen, da das
Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens die Distanzniveaus der einzelnen Ag-
glomerationsschritte verdeutlicht. Die Ausreißer lassen sich daher in Form von klei-
nen Gruppen mit einer Fusion auf hohem Distanzniveau ablesen.292
289 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 397. 290 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 418. 291 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 420. 292 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 432.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 76
Abb. 19: Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens
123 122 40 121 99 120 41 119 26 118 61 117 1 116 74 115 121 114 24 113 75 112 49 111 59 110 7 109 63 108 90 107 47 106 52 105 9 104 118 103 22 102 18 101 76 100 77 99 96 98 106 97 35 96 11 95 82 94 114 93 30 92 112 91 48 90 29 89 120 88 100 87 85 86 111 85 65 84 122 83 95 82 98 81 54 80 108 79 58 78 78 77 17 76 91 75 37 74 84 73 80 72 115 71 97 70 105 69 39 68 92 67 50 66 81 65 38 64 2 63 15 62 31 61 20 60 43 59 113 58 72 57 87 56 19 55 8 54 88 53 3 52 68 51 33 50 4 49 55 48 69 47 51 46 28 45 57 44 104 43 101 42 34 41 5 40 119 39 117 38 6 37 73 36 44 35 107 34 14 33 110 32 27 31 25 30 83 29 23 28 42 27 66 26 21 25 60 24 16 23 64 22 10 21 71 20 45 19 62 18 93 17 94 16 53 15 102 14 46 13 56 12 13 11 109 10 116 9 12 8 86 7 36 6 103 5 70 4 79 3 32 2 67 1 89 0
0 5 10 15 20 25
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 77
Im vorliegenden Fall zeigt das Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens, dass
zwei Objekte (Nr. 67 und 89) relativ früh eine Gruppe bilden, diese aber erst im letz-
ten Schritt und auf einem hohen Distanzniveau mit den übrigen Objekten fusionie-
ren. Diese Objekte können daher als Ausreißer bezeichnet werden. Da diese Ausrei-
ßer somit einen separaten Cluster bilden, zu dem keine weiteren Personen mehr hin-
zukommen und bei dem keine allgemeine Aussage bezüglich eines Clusters von zwei
Personen möglich ist, gilt es, diese zwei Objekte für die Clusteranalyse auszuschlie-
ßen.
Die vorliegende Clusteranalyse beruht im Rahmen des hierarchischen Verfahrens auf
dem als besonders verlässlich geltenden Average-Linkage-Verfahren,293 da in diesem
Clusterverfahren Ähnlichkeitsmaße anwendbar sind.294 Im Kontext eines an die Con-
joint-Analyse anknüpfenden Clusterverfahrens stellt immer ein Ähnlichkeitsmaß
(Korrelationskoeffizient) als Proximitätsmaß eine notwendige Bedingung dar. Der
Grund hierfür ist, dass bei einer Conjoint-Analyse nicht die Niveauunterschiede zwi-
schen den Probanden von Bedeutung sind, sondern vielmehr die Entwicklung der
Teilnutzenwerte in ihrer Relation entscheiden. Denn die Befragten bewerten die Ei-
genschaftsausprägungen in Relation, womit beim Vergleich der Teilnutzenwerte
nicht die absolute Höhe fokussiert wird.295 Das Average-Linkage-Verfahren ist
drüber hinaus als konservativ charakterisiert, da es weder Tendenzen zur Dilatation
noch zur Kontraktion aufweist. Dilatierende Verfahren zielen darauf ab, die Objekte
in einzelne, etwa gleich große Gruppen zusammenzufassen. Daneben neigen kontra-
hierende Verfahren dazu, wenige große Gruppen zu bilden, denen viele kleine ge-
genüber stehen. Darüber hinaus tendieren konservative Verfahren weder zur Ketten-
bildung, noch zur Bildung von Kleinstgruppen.296 Auf Basis der normierten Teilnut-
zenwerte des von Ausreißern bereinigten Samples von insgesamt 120 Probanden
ergibt sich gemäß dem Average-Linkage-Verfahren das in Abbildung 20 aufgezeigte
Dendrogramm. Dabei erweist sich für die vorliegende Clusteranalyse eine Anzahl
von vier Clustern als sinnvoll, da der Übergang von vier Clustern auf drei Cluster
einen relativ großen Abstand bis zur weiteren Vereinigung der Cluster impliziert. Im
Folgenden sollen die vier Cluster ausführlich charakterisiert werden. Die Interpreta-
tion der gewonnenen Erkenntnisse erfolgt explizit in Kapitel 5.6.
293 Vgl. Punj/Stewart (1983), S. 138. 294 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 431. 295 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 478. 296 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 430 f.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 78
Abb. 20: Dendrogramm des Average-Linkage-Verfahrens
121 120 40 119 99 118 41 117 1 116 74 115 24 114 121 113 75 112 7 111 49 110 63 109 90 108 26 107 61 106 59 105 47 104 52 103 9 102 118 101 22 100 11 99 18 98 82 97 114 96 120 95 100 94 111 93 23 92 53 91 102 90 21 89 60 88 56 87 32 86 70 85 97 84 105 83 110 82 95 81 98 80 17 79 91 78 54 77 108 76 58 75 78 74 80 73 115 72 44 71 65 70 122 69 85 68 37 67 84 66 96 65 106 64 35 63 30 62 112 61 29 60 48 59 42 58 83 57 76 56 77 55 72 54 113 53 19 52 2 51 15 50 20 49 43 48 31 47 87 46 39 45 92 44 50 43 81 42 38 41 25 40 12 39 116 38 107 37 36 36 86 35 13 34 109 33 27 32 92 31 79 30 66 29 103 28 57 27 104 26 101 25 55 24 69 23 51 22 28 21 117 20 119 19 5 18 14 17 73 16 8 15 88 14 6 13 3 12 68 11 4 10 33 9 34 8 16 7 64 6 10 5 71 4 45 3 62 2 46 1 93 0
0 5 10 15 20 25
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 79
Die Charakterisierung der vier Cluster basiert zunächst auf dem Nutzenvergleich der
normierten Teilnutzenwerte innerhalb einer Variablen. Hierfür werden die Mittelwer-
te der normierten Teilnutzen für jede Variable und für jedes Cluster gebildet. In Be-
zug auf das Alter als metrischer Variable und die Bewerbungsintensität aufgrund der
zugrunde liegenden Likert-Skala dienen ebenfalls die Mittelwerte als Grundlage der
Charakterisierung der einzelnen Cluster. Die Tabellen 10 und 11 zeigen die Mittel-
werte der entsprechenden Variablen und die Anzahl der Probanden für jedes Cluster
auf.
Average
Linkage
CSR soz.
neg
CSR soz.
pos
CSR ökol.
neg
CSR ökol.
pos
Prestigebed.
neg
Prestigebed.
pos
1 Mittelwert
N
2 Mittelwert
N
3 Mittelwert
N
4 Mittelwert
N
Gesamt
Mittelwert
N
,0632
83
,0403
22
,3668
8
,0057
7
,0759
120
,0634
83
,0322
22
,0000
8
,1232
7
,0570
120
,0770
83
,0392
22
,0074
8
,0000
7
,0609
120
,0547
83
,1083
22
,0887
8
,4119
7
,0876
120
,0074
83
,0099
22
,0570
8
,0737
7
,0151
120
,2075
83
,1559
22
,1075
8
,0534
7
,1824
120
Tab. 10: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Cluster
Average
Linkage
Soziale
Bed. neg
Soziale
Bed. pos
Sicherheits-
bed. neg
Sicherheits-
bed. pos
Alter Bewer-
bung
1 Mittelwert
N
2 Mittelwert
N
3 Mittelwert
N
4 Mittelwert
N
Gesamt
Mittelwert
N
,0242
83
,0105
22
,1442
8
,0286
7
,0299
120
,2014
83
,2512
22
,0317
8
,1164
7
,1943
120
,0083
83
,3525
22
,1190
8
,0680
7
,0823
120
,2929
83
,0000
22
,0776
8
,1190
7
,2147
120
24,9398
83
24,5000
22
25,0000
8
25,2857
7
24,8833
120
3,3735
83
3,3182
22
2,5000
8
3,4286
7
3,3083
120
Tab. 11: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte, der Variablen Alter und Bewerbungsin-tensität je Cluster
Bei den Variablen Geschlecht, Studium und Studiengang handelt es sich hingegen
um nominalskalierte Variablen. Kreuztabellen dienen an dieser Stelle dazu, mögliche
Zusammenhänge bezüglich dieser Unterscheidungskriterien zwischen den vier Clus-
ter erkennbar zu machen.297 Die Tabellen 12 und 13 geben dabei die Ergebnisse die-
ses Verfahrens wieder.
297 Vgl. Raab/Unger/Unger (2009), S. 201.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 80
Geschlecht Studium
männlich weiblich Diplom Master Bachelor Promotion
Average
Linkage
1 Anzahl
% innerhalb
42
50,6 %
41
49,4 %
8
9,6 %
34
41,0 %
34
41,0 %
7
8,4 %
2 Anzahl
% innerhalb
5
22,7 %
17
77,3 %
2
9,1 %
9
40,9 %
9
40,9 %
2
9,1 %
3 Anzahl
% innerhalb
4
50,0 %
4
50,0 %
2
25,0 %
4
50,0 %
2
25,0 %
0
0,0 %
4 Anzahl
% innerhalb
2
28,6 %
5
71,4 %
2
28,6 %
3
42,9 %
1
14,3 %
1
14,3 %
Gesamt Anzahl
% innerhalb
53
44,2 %
67
55,8 %
14
11,7 %
50
41,7 %
46
38,3 %
10
8,3 %
Tab. 12: Kreuztabelle der Variablen Geschlecht und Studium
Studiengang
Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftsinformatik Sonstige
Average
Linkage
1 Anzahl
% innerhalb
50
60,2 %
9
10,8 %
24
28,9 %
2 Anzahl
% innerhalb
14
63,6 %
0
0,0 %
8
36,4 %
3 Anzahl
% innerhalb
6
75,0 %
0
0,0 %
2
25,0 %
4 Anzahl
% innerhalb
4
57,1 %
0
0,0 %
3
42,9 %
Gesamt Anzahl
% innerhalb
74
61,7 %
9
7,5 %
37
30,8 %
Tab. 13: Kreuztabelle der Variablen Studiengang
Die Probanden in Cluster 1 messen den Sicherheitsbedürfnissen eine besonders hohe
Bedeutung zu. Der Mittelwert der normierten Teilnutzenwerte in der positiven Aus-
prägung ist hier mit 0,2929 überdurchschnittlich groß. Auch die Befriedigung der
sozialen Bedürfnisse im Zusammenhang mit dem potenziellen Arbeitgeber spielt in
diesem Cluster eine wichtige Rolle. Die größte Spanne bei der Nutzverteilung zeigen
die Prestigebedürfnisse. Hier stiftet die anhand der Stellenangebote zum Ausdruck
kommende Erfüllung der Bedürfnisse einen viel höheren Nutzen als die entsprechen-
de negative Ausprägung. In Bezug auf die CSR-Aktivitäten der Unternehmen stehen
die Probanden des ersten Clusters der Verantwortungsübernahme im sozialen Be-
reich eher indifferent gegenüber. Auch das verantwortungsvolle unternehmerische
Handeln in der ökologischen Dimension resultiert in einer eher ausgeglichenen Nut-
zenverteilung, wobei hier leichte Tendenzen zur negativen Ausprägung erkennbar
sind. Bei der Betrachtung der demografischen Daten als Unterscheidungskriterien
der vier Cluster fällt zunächst auf, dass das Alter in allen Clustern die Gesamtvertei-
lung widerspiegelt und damit für die vorliegende Clusteranalyse kein Unterschei-
dungskriterium darstellt. Cluster 1 lässt sich vielmehr dadurch charakterisieren, dass
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 81
hier alle Wirtschaftsinformatiker eingeordnet sind. Die Variablen Geschlecht und
Studium sind in Cluster 1 ebenfalls entsprechend der Gesamtverteilung abgebildet.
In Cluster 2 stellt die Nutzenverteilung der sozialen Bedürfnisse und insbesondere
der Sicherheitsbedürfnisse das auffälligste Merkmal dar. Während der normierte
Teilnutzen der negativen Ausprägung der Sicherheitsbedürfnisse überdurchschnitt-
lich hoch ist, stiften die positiven Ausprägungen den hier betrachteten Probanden
keinen Nutzen. Damit präferieren diese potenziellen Bewerber eher einen befristeten
Vertrag mit einem durchschnittlichen, festen und gering leistungsabhängigen Gehalt
und nehmen damit die damit verbundenen geringeren Verdienstsummen in Kauf. Der
Erfüllung der sozialen Bedürfnisse messen die Probenden des zweiten Clusters hin-
gegen eine überdurchschnittlich hohe Bedeutung zu. Im Nutzenvergleich mit den
übrigen Clustern stellt der normierte Nutzenwert von 0,2512 hier den höchsten Wert
dar. Unternehmenseigenschaften im Zusammenhang mit der Erfüllung der Prestige-
bedürfnisse präferieren die hier kategorisierten Probanden ähnlich wie die Gesamt-
verteilung des Samples. In Bezug auf das verantwortungsvolle unternehmerische
Handeln eines potenziellen Arbeitgebers bevorzugen die Befragten überdurchschnitt-
lich die Umsetzung von CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension. Der Bewer-
tung der sozialen CSR-Aktivitäten stehen die Probenden hingegen indifferent gegen-
über. Charakteristisch für Cluster 2 zeigt sich die Geschlechterverteilung. In Cluster
2 befinden mit 77,3 % überdurchschnittlich viele Frauen. Die Variablen Studium und
Studiengang spiegeln die Gesamtverteilung wider und stellen damit für Cluster 2
kein Unterscheidungskriterium dar.
In Bezug auf die Charakterisierung von Cluster 3 ist hervorzuheben, dass die zuge-
hörigen Probanden eine Nutzensteigerung weder anhand der Erfüllung der Sicher-
heitsbedürfnisse noch bei der Realisierung sozialer Bedürfnisse bewerten. Allein die
negative Ausprägungsform der CSR-Aktivitäten im sozialen Bereich erhöht in über-
durchschnittlichem Maß die Bewerbungswahrscheinlichkeit der Probanden des Clus-
ters 3. Entsprechend der Gesamtverteilung präferieren die hier kategorisierten Be-
fragten die Umsetzung von CSR-Aktivitäten in der ökologischen Dimension sowie
die Erfüllung der Prestigebedürfnisse. Cluster 3 weist gemäß der Gesamtverteilung
ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern auf. Als ein Unterschei-
dungskriterium zeigt sich die Variable des Studiengangs. In Cluster 3 studieren mit
75 % überdurchschnittlich viele das Fach Wirtschaftswissenschaften. Dabei handelt
es sich vergleichsweise um mehr Diplom- und Masterstudenten als Bachelor- und
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 82
Promotionsstudenten. Während in allen übrigen Clustern die Bewerbungsintensität
der Probanden als mittelmäßig bis intensiv bewertet wird und damit der Gesamtver-
teilung entspricht, beschreiben die Befragten des dritten Clusters ihre Bewerbungsin-
tensität nur als wenig bis mittelmäßig, was damit unter dem Durchschnitt liegt.
Cluster 4 umfasst überwiegend Probanden, die der Bedeutung des verantwortungs-
vollen unternehmerischen Handelns in der sozialen und ökologischen Dimension
einen überdurchschnittlich hohen Wert beimessen. Insbesondere CSR-Aktivitäten im
ökologischen Bereich werden hier in einem überdurchschnittlich hohen Maß präfe-
riert. Die Unterlassung dieser entsprechenden Aktivitäten weist hingegen einen nor-
mierten Teilnutzen von null auf. Die Erfüllung der restlichen Bedürfniskategorien
(Prestige-, soziale und Sicherheitsbedürfnisse) stiftet ebenfalls einen höheren Nutzen
als die jeweilige negative Ausprägung, allerdings ist der Nutzen im Vergleich zur
Gesamtverteilung in allen drei Bedürfniskategorien geringer. Cluster 4 umfasst mit
71,4 % überwiegend Frauen. Darüber hinaus gehören mit 42,9 % überdurchschnitt-
lich viele Studenten der Kategorie der sonstigen Studiengänge an, von denen mit
28,6 % überdurchschnittlich viele ein Diplomstudium absolvieren.
Im Anschluss an die aufgezeigte Datenauswertung soll abschließend die Beantwor-
tung der Forschungsfrage erneut aufgegriffen werden. In diesem Zusammenhang
werden die gewonnenen Ergebnisse der Conjoint- und Clusteranalyse übersichtlich
zusammengefasst sowie die bedeutendsten Erkenntnisse interpretiert und diskutiert.
5.6 Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
Im Rahmen der Conjoint-Analyse untersucht das Forschungsdesign auf Basis der
gewonnenen theoretischen Erkenntnisse, welche Eigenschaftskombinationen von
Unternehmen als Arbeitgeber aus Sicht der Probanden präferiert werden. Die erho-
ben Befragungsergebnisse bestätigen dabei, dass Unternehmenseigenschaften, die im
Zusammenhang mit der Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse, der sozialen Bedürf-
nisse und der Prestigebedürfnisse stehen, die Bewerbungswahrscheinlichkeit der
Probanden erhöht. Dies lässt die Hypothesen 1 bis 3 bestätigen.
Die Beantwortung der Forschungsfrage, ob verantwortungsvolles unternehmerisches
Handeln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber steigert, wird durch
die folgenden Erkenntnisse der Analyse geprägt: Während verantwortungsvolles
Handeln der Unternehmen in der ökologischen Dimension sich positiv auf die Be-
werbungswahrscheinlichkeit auswirkt, kann dieser Zusammenhang auf Basis der
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 83
Datenanalyse für die soziale Dimension nicht bestätigt werden. Damit präferieren die
potenziellen Bewerber Unternehmen als Arbeitgeber, die neben einer umweltbewuss-
ten Beschaffung auch eine umweltfreundliche und ressourceneffiziente Produktions-
technik verfolgen sowie im Produktionsprozess explizit auf Emissionsvermeidung
achten. Unternehmenseigenschaften der sozialen Dimension der CSR, wie die indi-
viduelle Weiterbildung, vorhandene Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter, hohe
Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion sowie die aktive Förderung des Unterneh-
mensumfelds erhöhen hingegen die Bewerbungswahrscheinlichkeit nicht. Ein mögli-
cher Grund hierfür ist, dass die wahrgenommene Distanz zwischen den Ausprä-
gungsformen der Unternehmenseigenschaften seitens der Befragten in den jeweiligen
Dimensionen der CSR als unterschiedlich empfunden wird. So stehen der Verfol-
gung von CSR-Aktivitäten der sozialen Dimension in der negativen Ausprägung
Handlungsfelder gegenüber, die aus Sicht der Befragten die Arbeitgeberattraktivität
nicht vermindern. Bspw. existieren in Bezug auf die Arbeitssicherheit gesetzliche
Sicherheitsstandards, was damit zusätzliche Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter
und außerordentliche Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion als eine überflüssige
Intensivierung der Arbeitssicherheit erscheinen lässt. Auch in Bezug auf die Weiter-
bildung der Mitarbeiter empfinden die Probanden eine fachliche Weiterbildung be-
reits als ausreichend und messen damit der individuellen Weiterbildung vergleichs-
weise keine überdurchschnittliche Bedeutung bei.
Ein weiterer Grund für die unterschiedliche Präferenzbildung in Hinblick auf die
soziale und ökologische CSR stellt auch die hier zu unterscheidende Sensibilität dar,
mit der die Probanden den unterschiedlichen CSR-Themen gegenüberstehen. The-
men des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns, die der ökologischen
CSR zuzuordnen sind, scheinen den Ergebnissen zufolge – nach der Befriedigung
von Sicherheits-, sozialen und Prestigebedürfnissen – für die Befragten bei der Ar-
beitgeberwahl von hoher Bedeutung zu sein. In Anlehnung an die Studie von KAUF-
MANN/EHRGOTT/REIMANN stellt eine Thematik der sozialen CSR die Unterstützung
der umliegenden Gemeinden dar. Einem hier verankerten sozialen Engagement der
Unternehmen kommt besonders in Wachstumsmärkten eine sehr hohe Bedeutung zu,
was vergleichsweise die Relevanz dieser Unternehmenseigenschaft in der vorliegen-
den Untersuchung abschwächt, sodass die Befragten in der vorliegenden Analyse
möglicherweise dieser Thematik mit einer geringeren Sensibilität im Gegensatz zum
nachhaltigen Wirtschaften im ökologischen Bereich begegnen.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 84
Insgesamt muss damit die der Analyse zugrunde liegenden Forschungsfrage zweige-
teilt beantwortet werden. Die Datenanalyse bestätigt die Hypothese 4 und damit die
Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in direktem Bezug mit der unternehmerischen
Verantwortungsübernahme in der ökologischen Dimension. Einen Zusammenhang
der Steigerung der Attraktivität anhand der Umsetzung von CSR-Aktivitäten in der
sozialen Dimension kann für die vorliegende Untersuchung hingegen nicht bestätigt
werden (Hypothese 5).
Eine weitere wichtige Erkenntnis der vorliegenden Analyse ist die Tatsache, dass die
Rangfolge, die die Bedeutung der Bedürfniskategorien für die Präferenzbildung der
Probanden wiedergibt, die Bedürfnispyramide von MASLOW abbildet. Damit stellt
die Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse das wichtigste Kriterium der Unterneh-
menseigenschaften bei der Arbeitgeberwahl dar. Erst wenn diese Bedürfniskategorie
erfüllt ist, beziehen die Probanden die sozialen Bedürfnisse in die Präferenzbildung
mit ein. Aufbauend darauf kommen bei der Bewertung der Unternehmensattraktivität
die Prestigebedürfnisse zum Tragen. Die Befriedigung der Bedürfnisse nach Selbst-
verwirklichung und damit das verantwortungsvolle unternehmerische Handeln in der
ökologischen und sozialen Dimension stellt sowohl in der Bedürfnispyramide nach
MASLOW als auch in der Rangfolge der Präferenzbildung bei der Arbeitgeberattrakti-
vität die Spitze der Pyramide dar. Die Befragten beziehen damit die Unternehmens-
eigenschaften im Zusammenhang mit der ökologischen und sozialen CSR zwar ver-
gleichsweise geringer in die Präferenzbildung mit ein, allerdings lassen die Proban-
den allen Merkmalen bei der Entscheidungsfindung eine Bedeutung zukommen.
Gemäß der Struktur der Präferenzbildung kann Hypothese 6 bestätigt werden. Damit
spiegeln sich die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bezüglich der Motivations-
theorie von MASLOW (Kapitel 3.1.3) in den Ergebnissen der vorliegenden Analyse
wider. Eine gezielte Ausrichtung der Stellenangebote an der Erfüllung der Bedürf-
niskategorien ermöglicht damit, die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der potenziel-
len Bewerber zu erhöhen.
Im Rahmen des anschließenden Analyseschritts werden die normierten Teilnutzen-
werte der Probanden einer Clusteranalyse unterzogen. Als Ergebnis ergeben sich
insgesamt vier Cluster, die anhand ihrer Gruppierung innerhalb der Cluster möglichst
homogen bezüglich der betrachteten Clustermerkmale sind sowie gleichzeitig gegen-
über den anderen Gruppen eine hohe Heterogenität aufweisen. Dabei können die
Zusammenhänge der wichtigsten Merkmale innerhalb der vier Cluster wie in der
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 85
Tabelle 14 dargestellt interpretiert werden. Die Grundlage hierfür bilden die jeweili-
gen Besonderheiten der Cluster, die aus dem Vergleich der Clustermerkmale mit der
Gesamtverteilung resultieren.
Cluster
Besonderheiten beim
Nutzenvergleich
(norm. Teilnutzen)
Wichtigstes Merkmal
bei Präferenzbildung
(rel. Wichtigkeit in %)
Besondere demografi-
sche Merkmale
1 + Sicherheitsbedürfnisse ↑
+ soziale Bedürfnisse ↑
+ Prestigebedürfnisse ↑
Sicherheitsbedürfnisse
(30,119 %) • beinhaltet alle Wirt-
schaftsinformatiker
2 - Sicherheitsbedürfnisse ↑
+ soziale Bedürfnisse ↑
+ CSR ökologisch ↑
Sicherheitsbedürfnisse
(35,254 %) • Frauen
3 - Sicherheitsbedürfnisse ↑
- soziale Bedürfnisse ↑
- CSR sozial ↑
CSR sozial
(36,684 %) • Wirtschaftswissen-
schaftler
4 + CSR ökologisch ↑
+ CSR sozial ↑
CSR ökologisch
(41,189 %) • Frauen
• Studenten der Kategorie sonstiger
Studiengang
Tab. 14: Besonderheiten der aus der Conjoint-Analyse resultierenden Cluster
Die Charakterisierung des ersten Clusters lässt die Interpretation zu, dass aus Sicht
aller Wirtschaftsinformatiker lediglich die jeweiligen positiven Ausprägungen der
Unternehmenseigenschaften im Bereich der Sicherheits-, sozialen und Prestigebe-
dürfnisse eine Attraktivität des Arbeitgebers erhöhen. Die größte Bedeutung der Prä-
ferenzbildung kommt dabei den Sicherheitsbedürfnissen zu. Demnach fällt hier die
mögliche erzielbare Gehaltssumme bei der Arbeitsgeberwahl stark ins Gewicht. Alle
Wirtschaftsinformatiker der vorliegenden Analyse bevorzugen damit ein hohes vari-
ables, stark leistungsabhängiges Gehalt über einen langen Zeitraum (unbefristeter
Vertrag).
Die Datenanalyse des zweiten Clusters zeigt eine deutliche Steigerung der Arbeit-
geberattraktivität im Zusammenhang mit den Unternehmenseigenschaften, die der
negativen Ausprägung der Sicherheitsbedürfnisse zuzuordnen sind. Als eine Begrün-
dung dafür kann der Zusammenhang zwischen der Bewertung der Sicherheitsbedürf-
nisse und der Geschlechterverteilung in diesem Cluster herangezogen werden. In
Cluster 2 wird die geringere erzielbare Verdienstsumme bevorzugt. Zwar stehen hö-
here Einkommenschancen in einem direkten Bezug zu einer höheren finanziellen
Sicherheit, sie sind aber auch oft mit einem höheren Arbeitsaufwand verbunden. Die
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 86
negative Bewertung einer hohen Gehaltssumme kann daher darauf zurückzuführen
sein, dass Frauen in einem höheren Maß die sog. Work-Life-Balance298 präferieren
und damit die Karriere- und Einkommenschancen vergleichsweise geringer bewer-
ten. Darüber hinaus schätzen die hier überwiegend vorhandenen Frauen das soziale
und ökologische Engagement der Unternehmen und lassen dies positiv in die Bewer-
tung der Arbeitgeber mit einfließen.
Cluster 3 umfasst überdurchschnittlich viele Wirtschaftswissenschaftler, die in ei-
nem sehr starken Maß ein Arbeitsverhältnis bevorzugen, das weder die Sicherheits-
bedürfnisse noch die sozialen Bedürfnisse erfüllt. Die Probanden des dritten Clusters
bevorzugen damit einen befristeten Vertrag und eher keine Kontinuität bei der Be-
schäftigung. In diesem Zusammenhang steht auch die Bewertung der sozialen Be-
dürfnisse. Aufgrund des präferierten befristeten Arbeitsverhältnisses wird der positi-
ven Ausgestaltung der Führungskultur und des Betriebsklimas keine besondere Be-
deutung beigemessen. In diesem Kontext zeigt sich auch die Bewertung des sozialen
CSR-Engagements. Eine bevorzugte befristete Anstellung kann ein Hinweis für eine
eher geringe Identifikation mit dem Arbeitgeber sein. Damit präferieren die Proban-
den hier stark einen Arbeitgeber, der anstelle des CSR-Engagements in der sozialen
Dimension eher die eigenen Unternehmensinteressen verfolgt. Dieser Zusammen-
hang beschreibt den Großteil der Präferenzbildung des dritten Clusters.
Für die Probanden in Cluster 4 ist das verantwortungsvolle Handeln der Unterneh-
men bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität in einem besonders ausgeprägten
Maß bedeutsam. Zusätzlich präferieren die Befragten zwar auch die Befriedigung der
Sicherheits-, sozialen und Prestigebedürfnisse, allerdings in einem geringeren Maß
im Vergleich zu den CSR-Aktivitäten. Das wichtigste Kriterium der Arbeitgeberat-
traktivität stellt das ökologische CSR-Engagement dar. Unternehmenseigenschaften
wie umweltbewusste Beschaffung und Produktionstechnik sowie Emissionsvermei-
dung im Produktionsprozess beschreiben den mit Abstand größten Teil der Präfe-
renzbildung. Charakteristisch zeigt sich, dass wie in Cluster 2 auch hier überdurch-
schnittlich viele Frauen der ökologischen Dimension sehr positiv gegenüberstehen,
was auf einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen schließen lässt.
Zudem umfasst Cluster 4 überdurchschnittlich viele Studenten, die nicht dem Studi-
engang Wirtschaftswissenschaften oder Wirtschaftsinformatik zuzuordnen sind. Eine
298 Unter dem Begriff Work-Life-Balance wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie
damit die Balance zwischen diesen beiden Lebensbereichen verstanden. Vgl. Kastner (2010), S. 2.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 87
entsprechende Tendenz ist auch in Cluster 2 zu erkennen, was damit auch die An-
nahme eines Zusammenhangs zwischen diesen beiden Charakteristika zulässt.
Neben den bereits in Tabelle 14 aufgeführten wichtigsten Merkmalen der Präferenz-
bildung zeigt Abbildung 21 im Sinne der Vollständigkeit die gesamte Verteilung der
relativen Wichtigkeiten innerhalb der vier Cluster. Dabei spiegelt sich in den Clus-
tern 1 und 2 eindeutig die Gewichtung entsprechend der Maslow´schen Bedürfnispy-
ramide wider. Die Probanden des Clusters 3 lassen hingegen der Ausgestaltung des
CSR-Engagements in der sozialen Dimension den größten Teil der Präferenzbildung
zukommen. Bei der Betrachtung der relativen Wichtigkeiten in Cluster 4 zeigt sich,
dass die Variation in der Bewerbungswahrscheinlichkeit hier überwiegend anhand
des Merkmals der ökologischen CSR erklärt wird.
Abb. 21: Relative Wichtigkeiten Cluster 1 bis 4
0
5
10
15
20
25
30
35
Cluster 1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Cluster 2
A B C D E
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Cluster 3
A B C D E
0
10
20
30
40
50
Cluster 4
A B C D E
A = Sicherheitsbedürfnisse B = Soziale Bedürfnisse C = Prestigebedürfnisse
D = CSR ökologisch E = CSR sozial
A B C D E
6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis 88
6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis
Die Erkenntnisse der Arbeit verdeutlichen, dass sowohl das Konzept der CSR als
auch das Konzept des Employer Branding durch eine langfristige strategische Aus-
richtung charakterisiert sind. Wie in den Kapiteln 2.5 und 2.6 aufgeführt, stellt die
strategische Implementierung der CSR in das Geschäftsmodell eine notwendige Be-
dingung für die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern und
damit für den Unternehmenserfolg dar. Gleichermaßen steht auch der Erfolg des
Employer Branding in einem direkten Zusammenhang mit dessen strategischer Ver-
ankerung. Demnach ist die Glaubwürdigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber an
die Implementierung des Konzepts in die Unternehmensstrategie gekoppelt (Kapitel
3.2). Darüber hinaus verfolgen beide in der vorliegenden Arbeit betrachteten Rah-
menkonzepte die langfristige Verbesserung des Unternehmenserfolgs sowie die Ge-
währleistung der Zukunftssicherung der Unternehmung. Eine weitere Bestätigung
der Vereinbarkeit der CSR und des Employer Branding zeigt sich in der Tatsache,
dass beide Ansätze übergreifend einen nachhaltigen Aufbau der Unternehmensrepu-
tation bewirken. Mittels der Verfolgung von CSR-Aktivitäten erfüllen Unternehmen
die zunehmende Forderung der Anspruchsgruppen, einen Beitrag zur nachhaltigen
Entwicklung der Gesellschaft zu leisten. Ein strategisch ausgerichtetes Employer
Branding erhöht daneben die Attraktivität als Arbeitgeber gegenüber den relevanten
Stakeholdern. Insgesamt steht hierbei allerdings der CSR-Ansatz einer weitaus grö-
ßeren Stakeholder-Gruppe gegenüber, wobei die Interessengruppe des Employer
Branding eine Teilmenge der CSR darstellt.299
Aufbauend auf die theoretisch fundierte Eignung des CSR-Ansatzes im Rahmen des
Konzepts des Employer Branding, bestätigen sowohl ein aktueller Forschungsüber-
blick als auch die aufgeführten Best Practice Beispiele, dass sich die Umsetzung von
CSR-Aktivitäten auf das Employer Branding erfolgreich auswirkt. Sowohl das Un-
ternehmen dm-drogerie markt als auch die BMW Group weisen hierbei zunächst auf
Basis des Analyserahmens aus Kapitel 2.5 und 2.6 eine strategische Implementierung
der CSR-Aktivitäten auf. In diesem Kontext können dabei jeweils konkrete Hand-
lungsfelder identifiziert werden, die einen direkten Zusammenhang zwischen dem
CSR-Ansatz und der Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bestätigen.
299 Vgl. hierzu Kapitel 3.1.1.
6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis 89
Die Ergebnisse der Conjoint-Analyse bekräftigen die positiven Auswirkungen der
CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension auf die Arbeitgeberattraktivität. Aller-
dings zeigt sich, dass die anvisierte Zielgruppe die Attraktivität eines potenziellen
Arbeitgebers gemäß der hierarchischen Bedürfniserfüllung im Sinne der Bedürf-
nispyramide von MASLOW beurteilt. Insgesamt liefert die empirische Analyse der
vorliegenden Arbeit die wichtige Erkenntnis, dass die potenziellen Bewerber den
Aspekt des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns bei der Bewertung
der Arbeitgeberattraktivität mit einbeziehen. Die Erfüllung grundlegender Bedürfnis-
se anhand anderer Unternehmenseigenschaften nimmt aber im Allgemeinen eine
vorrangige Rolle ein.
In der Wissenschaft und Praxis gilt als grundlegende Erkenntnis, dass die Mitarbeiter
eines Unternehmens und ihre Qualifikation einen zentralen Erfolgsfaktor darstel-
len.300 Im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter müssen sich die Unternehmen
daher so profilieren, dass sie von der Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber wahrge-
nommen werden. Die vorliegende Arbeit liefert in diesem Kontext Handlungsimpli-
kationen, die die Employer-Branding-Strategie in der Praxis spezifisch auf die Erhö-
hung der Arbeitgeberattraktivität ausrichten lässt. Die aus der Conjoint-Analyse ge-
wonnene Präferenzreihenfolge der Unternehmenseigenschaften, die die Theorie von
MASLOW eindeutig bestätigt, kann als Leitlinie eines starken Employer Branding
dienen. Allerdings ist hierbei auf die in der Analyse anvisierte Zielgruppe zu achten.
Die Bedürfnispräferenzen können im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur für Stu-
denten belegt werden. Des Weiteren handelt es sich in der Praxis beim Employer-
Branding-Konzept um eine hochkomplexe Thematik, die durch eine Vielzahl von
möglichen Ausprägungen ihrer Einflussfaktoren und Gestaltungsformen charakteri-
siert ist. Die uneingeschränkte Übertragung der Ergebnisse vorliegender Analyse ist
vor diesem Hintergrund daher als kritisch zu betrachten.301 Abschließend ist festzu-
halten, dass trotz der hohen Bedeutung des CSR-Konzepts und des Employer
Branding ein grundsätzlicher Forschungsbedarf besteht, insbesondere in Bezug auf
mögliche Interdependenzen der Konzepte. Darüber hinaus stellt die Thematik, in
welchem Ausmaß der Einfluss der CSR auf das Employer Branding unternehmens-,
branchen- und zielgruppenspezifisch ist, einen für die Forschung interessanten An-
satz dar.
300 Vgl. Grobe (2003), S. 5; Ringlstetter/Kaiser (2002), S. 77. 301 Vgl. Sponheuer (2010), S. 284.
Anhang 90
Anhang
Anhang A: Fragebogen
Anhang 91
Anhang 92
Anhang 93
Anhang 94
Anhang 95
Anhang 96
Anhang 97
Anhang B: SPSS-Datenausgabe
Unternehmenskarten für Stimulus 1-10
Unternehmenskarte 1
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
1 pos pos neg neg pos
Unternehmenskarte 2
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
2 neg neg pos pos pos
Unternehmenskarte 3
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
3 neg neg neg neg neg
Unternehmenskarte 4
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
4 pos neg neg pos pos
Unternehmenskarte 5
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
5 pos pos pos pos neg
Unternehmenskarte 6
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
6 neg pos neg pos neg
Unternehmenskarte 7
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
7 pos neg pos neg neg
Unternehmenskarte 8
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
8 neg pos pos neg pos
Anhang 98
Unternehmenskarte 9
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
9 neg pos pos pos neg
Unternehmenskarte 10
Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-
bedürfnisse
10 pos neg neg pos neg
Deskriptive Statistiken
Alter
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte Prozen-
te
Gültig 18 2 1,6 1,6 1,6
19 4 3,3 3,3 4,9
20 8 6,6 6,6 11,5
21 8 6,6 6,6 18,0
22 8 6,6 6,6 24,6
23 5 4,1 4,1 28,7
24 12 9,8 9,8 38,5
25 26 21,3 21,3 59,8
26 22 18,0 18,0 77,9
27 10 8,2 8,2 86,1
28 6 4,9 4,9 91,0
29 2 1,6 1,6 92,6
30 3 2,5 2,5 95,1
31 1 ,8 ,8 95,9
32 1 ,8 ,8 96,7
33 1 ,8 ,8 97,5
35 1 ,8 ,8 98,4
36 1 ,8 ,8 99,2
38 1 ,8 ,8 100,0
Gesamt 122 100,0 100,0
Alter
N Minimum Maximum Mittelwert
Standard-
abweichung
Alter 122 18 38 24,85 3,442
Gültige Werte (Listenweise) 122
Anhang 99
Geschlecht
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte Prozen-
te
Gültig männlich 55 45,1 45,1 45,1
weiblich 67 54,9 54,9 100,0
Gesamt 122 100,0 100,0
Studium
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte Prozen-
te
Gültig Diplom 14 11,5 11,5 11,5
Master 50 41,0 41,0 52,5
Bachelor 47 38,5 38,5 91,0
Promotionsstudium 11 9,0 9,0 100,0
Gesamt 122 100,0 100,0
Studiengang
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte Prozen-
te
Gültig Wirtschaftswissenschaften 76 62,3 62,3 62,3
Wirtschaftsinformatik 9 7,4 7,4 69,7
sonstiges 37 30,3 30,3 100,0
Gesamt 122 100,0 100,0
Bewerbung
Häufigkeit Prozent Gültige Prozente
Kumulierte Prozen-
te
Gültig gar nicht 4 3,3 3,3 3,3
wenig 27 22,1 22,1 25,4
mittelmäßig 39 32,0 32,0 57,4
intensiv 30 24,6 24,6 82,0
sehr intensiv 22 18,0 18,0 100,0
Gesamt 122 100,0 100,0
Anhang 100
Conjoint-Analyse
Mittelwerte der Teilnutzenwerte
Nutzenschätzung Standardfehler
CSR sozial neg ,013 ,097
pos -,013 ,097
CSR ökologisch neg -,042 ,097
pos ,042 ,097
Prestigebedürfnisse neg -,329 ,097
pos ,329 ,097
Soziale Bedürfnisse neg -,364 ,097
pos ,364 ,097
Sicherheitsbedürfnisse neg -,351 ,097
pos ,351 ,097
(Konstante) 4,245 ,097
Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte
N Minimum Maximum Mittelwert
Standard-
abweichung
CSR sozial neg 122 ,00 ,50 ,0746 ,11415
CSR sozial pos 122 ,00 ,33 ,0573 ,08411
CSR ökologisch neg 122 ,00 ,44 ,0638 ,10153
CSR ökologisch pos 122 ,00 ,67 ,0862 ,11821
Prestigebedürfnisse neg 122 ,00 ,47 ,0224 ,07525
Prestigebedürfnisse pos 122 ,00 ,73 ,1794 ,16982
Soziale Bedürfnisse neg 122 ,00 ,43 ,0318 ,07718
Soziale Bedürfnisse pos 122 ,00 ,67 ,1911 ,17223
Sicherheitsbedürfnisse neg 122 ,00 ,64 ,0809 ,15449
Sicherheitsbedürfnisse pos 122 ,00 1,00 ,2125 ,21483
Gültige Werte (Listenweise) 122
Relative Wichtigkeiten
CSR sozial 13,194
CSR ökologisch 14,997
Prestigebedürfnisse 20,178
Soziale Bedürfnisse 22,291
Sicherheitsbedürfnisse 29,340
Korrelationen
Wert Sig.
Pearson-r ,975 ,000
Kendall-Tau ,857 ,001
Kendall-Tau für Prüfkarten 1,000 .
Anhang 101
Clusteranalyse
Single-Linkage
Zusammenfassung der Fallverarbeitung
Fälle
Gültig Fehlend Gesamt
N Prozent N Prozent N Prozent
122 100,0 0 ,0 122 100,0
Zuordnungsübersicht
Schritt
Zusammengeführte Cluster
Koeffizienten
Erstes Vorkommen des Clusters
Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
1 40 99 ,994 0 0 2
2 40 41 ,992 1 0 7
3 1 74 ,989 0 0 9
4 26 61 ,988 0 0 7
5 63 90 ,988 0 0 37
6 9 118 ,988 0 0 20
7 26 40 ,985 4 2 10
8 96 106 ,985 0 0 30
9 1 121 ,983 3 0 10
10 1 26 ,982 9 7 11
11 1 24 ,982 10 0 19
12 55 69 ,981 0 0 13
13 51 55 ,981 0 12 46
14 82 114 ,979 0 0 56
15 8 88 ,975 0 0 73
16 54 108 ,974 0 0 34
17 47 52 ,973 0 0 24
18 30 112 ,970 0 0 52
19 1 75 ,970 11 0 26
20 9 22 ,968 6 0 21
21 9 18 ,968 20 0 24
22 2 15 ,967 0 0 23
23 2 31 ,965 22 0 25
24 9 47 ,964 21 17 40
25 2 20 ,958 23 0 42
26 1 49 ,956 19 0 28
27 67 89 ,955 0 0 121
28 1 59 ,954 26 0 32
29 58 78 ,951 0 0 34
30 35 96 ,950 0 8 44
31 39 92 ,950 0 0 51
Anhang 102
Schritt
Zusammengeführte Cluster
Koeffizienten
Erstes Vorkommen des Clusters
Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
32 1 7 ,949 28 0 37
33 50 81 ,949 0 0 51
34 54 58 ,948 16 29 38
35 17 91 ,946 0 0 38
36 3 68 ,946 0 0 50
37 1 63 ,945 32 5 40
38 17 54 ,945 35 34 61
39 65 122 ,944 0 0 81
40 1 9 ,944 37 24 43
41 76 77 ,944 0 0 43
42 2 43 ,943 25 0 62
43 1 76 ,943 40 41 44
44 1 35 ,941 43 30 47
45 57 104 ,941 0 0 54
46 28 51 ,939 0 13 57
47 1 11 ,938 44 0 56
48 95 98 ,937 0 0 72
49 16 64 ,936 0 0 94
50 3 33 ,934 36 0 53
51 39 50 ,934 31 33 65
52 30 48 ,933 18 0 55
53 3 4 ,932 50 0 59
54 57 101 ,928 45 0 57
55 29 30 ,927 0 52 63
56 1 82 ,926 47 14 63
57 28 57 ,926 46 54 59
58 80 115 ,924 0 0 84
59 3 28 ,924 53 57 66
60 37 84 ,923 0 0 61
61 17 37 ,921 38 60 72
62 2 113 ,921 42 0 68
63 1 29 ,920 56 55 75
64 97 105 ,920 0 0 87
65 38 39 ,915 0 51 86
66 3 34 ,913 59 0 67
67 3 5 ,913 66 0 70
68 2 72 ,912 62 0 69
69 2 87 ,912 68 0 71
70 3 119 ,912 67 0 73
71 2 19 ,911 69 0 74
72 17 95 ,909 61 48 81
73 3 8 ,909 70 15 74
74 2 3 ,907 71 73 78
Anhang 103
Schritt
Zusammengeführte Cluster
Koeffizienten
Erstes Vorkommen des Clusters
Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
75 1 120 ,907 63 0 76
76 1 100 ,907 75 0 77
77 1 85 ,907 76 0 80
78 2 117 ,906 74 0 83
79 10 71 ,906 0 0 94
80 1 111 ,905 77 0 82
81 17 65 ,899 72 39 82
82 1 17 ,898 80 81 84
83 2 6 ,893 78 0 85
84 1 80 ,892 82 58 87
85 2 73 ,891 83 0 86
86 2 38 ,891 85 65 88
87 1 97 ,889 84 64 90
88 2 44 ,883 86 0 90
89 13 109 ,881 0 0 112
90 1 2 ,877 87 88 92
91 53 102 ,875 0 0 109
92 1 107 ,873 90 0 93
93 1 14 ,868 92 0 95
94 10 16 ,864 79 49 104
95 1 110 ,859 93 0 96
96 1 27 ,859 95 0 97
97 1 25 ,856 96 0 98
98 1 83 ,854 97 0 101
99 45 62 ,851 0 0 102
100 21 60 ,849 0 0 106
101 1 23 ,845 98 0 103
102 45 93 ,845 99 0 104
103 1 42 ,837 101 0 105
104 10 45 ,836 94 102 107
105 1 66 ,825 103 0 106
106 1 21 ,821 105 100 107
107 1 10 ,812 106 104 108
108 1 94 ,810 107 0 109
109 1 53 ,806 108 91 110
110 1 46 ,755 109 0 111
111 1 56 ,749 110 0 112
112 1 13 ,743 111 89 113
113 1 116 ,713 112 0 114
114 1 12 ,709 113 0 115
115 1 86 ,686 114 0 116
116 1 36 ,684 115 0 117
117 1 103 ,661 116 0 118
Anhang 104
Schritt
Zusammengeführte Cluster
Koeffizienten
Erstes Vorkommen des Clusters
Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
118 1 70 ,630 117 0 119
119 1 79 ,625 118 0 120
120 1 32 ,600 119 0 121
121 1 67 ,386 120 27 0
Anhang 105
Dendrogramm Single-Linkage-Verfahren
123 122 40 121 99 120 41 119 26 118 61 117 1 116 74 115 121 114 24 113 75 112 49 111 59 110 7 109 63 108 90 107 47 106 52 105 9 104 118 103 22 102 18 101 76 100 77 99 96 98 106 97 35 96 11 95 82 94 114 93 30 92 112 91 48 90 29 89 120 88 100 87 85 86 111 85 65 84 122 83 95 82 98 81 54 80 108 79 58 78 78 77 17 76 91 75 37 74 84 73 80 72 115 71 97 70 105 69 39 68 92 67 50 66 81 65 38 64 2 63 15 62 31 61 20 60 43 59 113 58 72 57 87 56 19 55 8 54 88 53 3 52 68 51 33 50 4 49 55 48 69 47 51 46 28 45 57 44 104 43 101 42 34 41 5 40 119 39 117 38 6 37 73 36 44 35 107 34 14 33 110 32 27 31 25 30 83 29 23 28 42 27 66 26 21 25 60 24 16 23 64 22 10 21 71 20 45 19 62 18 93 17 94 16 53 15 102 14 46 13 56 12 13 11 109 10 116 9 12 8 86 7 36 6 103 5 70 4 79 3 32 2 67 1 89 0
0 5 10 15 20 25
Anhang 106
Average-Linkage-Verfahren
Zusammenfassung der Fallverarbeitunga,b
Fälle
Gültig Fehlend Gesamt
N Prozent N Prozent N Prozent
120 100,0 0 ,0 120 100,0
Zuordnungsübersicht
Schritt
Zusammengeführte Cluster
Koeffizienten
Erstes Vorkommen des Clusters
Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
1 40 99 ,994 0 0 2
2 40 41 ,991 1 0 18
3 1 74 ,989 0 0 12
4 26 61 ,988 0 0 21
5 63 90 ,988 0 0 47
6 9 118 ,988 0 0 20
7 96 106 ,985 0 0 31
8 24 121 ,982 0 0 12
9 55 69 ,981 0 0 10
10 51 55 ,980 0 9 53
11 82 114 ,979 0 0 56
12 1 24 ,978 3 8 18
13 8 88 ,975 0 0 54
14 54 108 ,974 0 0 35
15 47 52 ,973 0 0 75
16 30 112 ,970 0 0 36
17 2 15 ,967 0 0 19
18 1 40 ,966 12 2 29
19 2 20 ,957 17 0 38
20 9 22 ,957 6 0 34
21 26 59 ,952 4 0 47
22 58 78 ,951 0 0 35
23 39 92 ,950 0 0 76
24 50 81 ,949 0 0 59
25 17 91 ,946 0 0 62
26 3 68 ,946 0 0 37
27 65 122 ,944 0 0 77
28 76 77 ,944 0 0 92
29 1 75 ,943 18 0 44
30 57 104 ,941 0 0 49
31 35 96 ,940 0 7 70
32 95 98 ,937 0 0 69
33 16 64 ,936 0 0 96
Anhang 107
Schritt
Zusammengeführte Cluster
Koeffizienten
Erstes Vorkommen des Clusters
Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
34 9 11 ,930 20 0 43
35 54 58 ,929 14 22 62
36 29 30 ,927 0 16 48
37 3 4 ,927 26 0 65
38 2 43 ,926 19 0 41
39 80 115 ,924 0 0 78
40 37 84 ,923 0 0 84
41 2 31 ,921 38 0 64
42 97 105 ,920 0 0 80
43 9 18 ,919 34 0 75
44 1 7 ,917 29 0 50
45 33 34 ,913 0 0 65
46 72 113 ,912 0 0 55
47 26 63 ,909 21 5 57
48 29 48 ,909 36 0 70
49 57 101 ,908 30 0 81
50 1 49 ,908 44 0 57
51 117 119 ,906 0 0 67
52 10 71 ,906 0 0 96
53 28 51 ,895 0 10 81
54 6 8 ,893 0 13 79
55 19 72 ,893 0 46 74
56 82 120 ,885 11 0 83
57 1 26 ,883 50 47 82
58 13 109 ,881 0 0 87
59 38 50 ,881 0 24 73
60 100 111 ,879 0 0 71
61 53 102 ,875 0 0 105
62 17 54 ,873 25 35 69
63 14 73 ,868 0 0 86
64 2 87 ,865 41 0 74
65 3 33 ,860 37 45 79
66 45 62 ,851 0 0 102
67 5 117 ,850 0 51 97
68 21 60 ,849 0 0 89
69 17 95 ,847 62 32 90
70 29 35 ,843 48 31 84
71 23 100 ,840 0 60 94
72 42 83 ,837 0 0 103
73 25 38 ,835 0 59 76
74 2 19 ,829 64 55 88
75 9 47 ,825 43 15 82
76 25 39 ,825 73 23 88
Anhang 108
Schritt
Zusammengeführte Cluster
Koeffizienten
Erstes Vorkommen des Clusters
Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
77 65 85 ,825 27 0 95
78 44 80 ,821 0 39 90
79 3 6 ,792 65 54 86
80 97 110 ,791 42 0 107
81 28 57 ,785 53 49 106
82 1 9 ,771 57 75 83
83 1 82 ,768 82 56 94
84 29 37 ,758 70 40 95
85 46 93 ,755 0 0 102
86 3 14 ,754 79 63 97
87 13 27 ,726 58 0 99
88 2 25 ,716 74 76 92
89 21 56 ,708 68 0 110
90 17 44 ,699 69 78 100
91 36 86 ,684 0 0 111
92 2 76 ,683 88 28 103
93 66 103 ,661 0 0 114
94 1 23 ,660 83 71 105
95 29 65 ,655 84 77 100
96 10 16 ,654 52 33 109
97 3 5 ,651 86 67 106
98 12 116 ,641 0 0 104
99 13 94 ,626 87 0 108
100 17 29 ,624 90 95 107
101 32 70 ,591 0 0 113
102 45 46 ,590 66 85 109
103 2 42 ,568 92 72 112
104 12 107 ,565 98 0 112
105 1 53 ,554 94 61 110
106 3 28 ,533 97 81 114
107 17 97 ,509 100 80 115
108 13 79 ,448 99 0 111
109 10 45 ,379 96 102 119
110 1 21 ,377 105 89 113
111 13 36 ,351 108 91 117
112 2 12 ,309 103 104 116
113 1 32 ,279 110 101 115
114 3 66 ,262 106 93 117
115 1 17 ,260 113 107 116
116 1 2 ,227 115 112 118
117 3 13 ,074 114 111 118
118 1 3 ,013 116 117 119
119 1 10 -,080 118 109 0
Anhang 109
Dendrogramm Average-Linkage-Verfahren
121 120 40 119 99 118 41 117 1 116 74 115 24 114 121 113 75 112 7 111 49 110 63 109 90 108 26 107 61 106 59 105 47 104 52 103 9 102 118 101 22 100 11 99 18 98 82 97 114 96 120 95 100 94 111 93 23 92 53 91 102 90 21 89 60 88 56 87 32 86 70 85 97 84 105 83 110 82 95 81 98 80 17 79 91 78 54 77 108 76 58 75 78 74 80 73 115 72 44 71 65 70 122 69 85 68 37 67 84 66 96 65 106 64 35 63 30 62 112 61 29 60 48 59 42 58 83 57 76 56 77 55 72 54 113 53 19 52 2 51 15 50 20 49 43 48 31 47 87 46 39 45 92 44 50 43 81 42 38 41 25 40 12 39 116 38 107 37 36 36 86 35 13 34 109 33 27 32 92 31 79 30 66 29 103 28 57 27 104 26 101 25 55 24 69 23 51 22 28 21 117 20 119 19 5 18 14 17 73 16 8 15 88 14 6 13 3 12 68 11 4 10 33 9 34 8 16 7 64 6 10 5 71 4 45 3 62 2 46 1 93 0
0 5 10 15 20 25
Anhang 110
Mittelwerte der normierten Teilnutzen innerhalb der Variablen
Average Linka-
ge (Between Groups)
CSR sozial neg
CSR sozial pos
CSR ökol. neg
CSR ökol. pos
Presti-ge-bed.
neg
Presti-ge-bed.
pos Soziale
Bed. neg Soziale
Bed. pos
Sicher-heits-
bed. neg
Sicher-heits-
bed. pos
1 Mittelwert ,0632 ,0634 ,0770 ,0547 ,0074 ,2075 ,0242 ,2014 ,0083 ,2929
N 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83
Standard-abweichung
,09217 ,08921 ,10812 ,07774 ,02893 ,18402 ,07303 ,17245 ,03234 ,20919
Minimum 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maximum ,33 ,33 ,44 ,27 ,17 ,73 ,43 ,67 ,18 1,00
Median 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 ,1613 0,0000 ,1667 0,0000 ,2800
2 Mittelwert ,0403 ,0322 ,0392 ,1083 ,0099 ,1559 ,0105 ,2512 ,3525 0,0000
N 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Standard-abweichung
,06105 ,04833 ,08219 ,09629 ,02754 ,11801 ,02857 ,17190 ,14906 0,0000
Minimum 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ,13 0,00
Maximum ,20 ,13 ,33 ,25 ,11 ,40 ,11 ,53 ,64 0,00
Median 0,0000 0,0000 0,0000 ,0909 0,0000 ,1742 0,0000 ,2885 ,3188 0,0000
3 Mittelwert ,3668 0,0000 ,0074 ,0887 ,0570 ,1075 ,1442 ,0317 ,1190 ,0776
N 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Standard-abweichung
,07175 0,00000 ,02080 ,05863 ,10106 ,10124 ,10969 ,05939 ,14622 ,12347
Minimum ,29 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maximum ,50 0,00 ,06 ,14 ,29 ,25 ,29 ,14 ,33 ,29
Median ,3542 0,0000 0,0000 ,1111 0,0000 ,1181 ,1339 0,0000 ,0714 0,0000
4 Mittelwert ,0057 ,1232 0,0000 ,4119 ,0737 ,0534 ,0286 ,1164 ,0680 ,1190
N 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Standard-abweichung
,01512 ,11498 0,00000 ,14486 ,12587 ,09462 ,07559 ,13043 ,12853 ,13945
Minimum 0,00 0,00 0,00 ,29 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maximum ,04 ,33 0,00 ,67 ,33 ,23 ,20 ,29 ,33 ,33
Median 0,0000 ,1429 0,0000 ,3333 0,0000 0,0000 0,0000 ,0769 0,0000 ,0769
Insgesamt
Mittelwert ,0759 ,0570 ,0609 ,0876 ,0151 ,1824 ,0299 ,1943 ,0823 ,2147
N 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
Standard-abweichung
,11469 ,08475 ,09975 ,11866 ,04976 ,16963 ,07607 ,17187 ,15543 ,21592
Minimum 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maximum ,50 ,33 ,44 ,67 ,33 ,73 ,43 ,67 ,64 1,00
Median 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 ,1429 0,0000 ,1667 0,0000 ,1667
Anhang 111
Mittelwerte der Variable Alter
Average Linkage
(Between Groups) Mittelwert N Standardabweichung Minimum Maximum Median
1 24,9398 83 3,51772 18,00 38,00 25,0000
2 24,5000 22 3,24771 18,00 32,00 25,0000
3 25,0000 8 2,32993 22,00 29,00 25,5000
4 25,2857 7 4,82059 20,00 35,00 24,0000
Insgesamt 24,8833 120 3,45240 18,00 38,00 25,0000
Mittelwerte der Variable Bewerbung
Average Linkage
(Between Groups) Mittelwert N Standardabweichung Minimum Maximum Median
1 3,3735 83 1,13386 1,00 5,00 3,0000
2 3,3182 22 1,04135 2,00 5,00 3,0000
3 2,5000 8 ,75593 2,00 4,00 2,0000
4 3,4286 7 1,27242 2,00 5,00 3,0000
Insgesamt 3,3083 120 1,11367 1,00 5,00 3,0000
Kreuztabelle Studium
Studium
Gesamt Diplom Master Bachelor
Promotions-
studium
Average Linkage
(Between Groups)
1 Anzahl 8 34 34 7 83
% innerhalb von Average
Linkage (Between
Groups)
9,6% 41,0% 41,0% 8,4% 100,0%
2 Anzahl 2 9 9 2 22
% innerhalb von Average
Linkage (Between
Groups)
9,1% 40,9% 40,9% 9,1% 100,0%
3 Anzahl 2 4 2 0 8
% innerhalb von Average
Linkage (Between
Groups)
25,0% 50,0% 25,0% 0,0% 100,0%
4 Anzahl 2 3 1 1 7
% innerhalb von Average
Linkage (Between
Groups)
28,6% 42,9% 14,3% 14,3% 100,0%
Gesamt Anzahl 14 50 46 10 120
% innerhalb von Average
Linkage (Between
Groups)
11,7% 41,7% 38,3% 8,3% 100,0%
Anhang 112
Kreuztabelle Geschlecht
Geschlecht
Gesamt männlich weiblich
Average Linkage
(Between Groups)
1 Anzahl 42 41 83
% innerhalb von Average Linkage
(Between Groups) 50,6% 49,4% 100,0%
2 Anzahl 5 17 22
% innerhalb von Average Linkage
(Between Groups) 22,7% 77,3% 100,0%
3 Anzahl 4 4 8
% innerhalb von Average Linkage
(Between Groups) 50,0% 50,0% 100,0%
4 Anzahl 2 5 7
% innerhalb von Average Linkage
(Between Groups) 28,6% 71,4% 100,0%
Gesamt Anzahl 53 67 120
% innerhalb von Average Linkage
(Between Groups) 44,2% 55,8% 100,0%
Kreuztabelle Studiengang
Studiengang
Gesamt
Wirtschafts-
wissenschaften
Wirtschafts-
informatik sonstiges
Average Linkage (Between
Groups)
1 Anzahl 50 9 24 83
% innerhalb von Average
Linkage (Between Groups) 60,2% 10,8% 28,9% 100,0%
2 Anzahl 14 0 8 22
% innerhalb von Average
Linkage (Between Groups) 63,6% 0,0% 36,4% 100,0%
3 Anzahl 6 0 2 8
% innerhalb von Average
Linkage (Between Groups) 75,0% 0,0% 25,0% 100,0%
4 Anzahl 4 0 3 7
% innerhalb von Average
Linkage (Between Groups) 57,1% 0,0% 42,9% 100,0%
Gesamt Anzahl 74 9 37 120
% innerhalb von Average
Linkage (Between Groups) 61,7% 7,5% 30,8% 100,0%
Anhang 113
Relative Wichtigkeiten
Relative Wichtigkeiten Cluster 1
CSR sozial 12,658
CSR ökologisch 13,165
Prestigebedürfnisse 21,498
Soziale Bedürfnisse 22,560
Sicherheitsbedürfnisse 30,119
Relative Wichtigkeiten Cluster 2
CSR sozial 7,251
CSR ökologisch 14,750
Prestigebedürfnisse 16,581
Soziale Bedürfnisse 26,165
Sicherheitsbedürfnisse 35,254
Relative Wichtigkeiten Cluster 3
CSR sozial 36,684
CSR ökologisch 9,609
Prestigebedürfnisse 16,442
Soziale Bedürfnisse 17,598
Sicherheitsbedürfnisse 19,668
Relative Wichtigkeiten Cluster 4
CSR sozial 12,895
CSR ökologisch 41,189
Prestigebedürfnisse 12,712
Soziale Bedürfnisse 14,500
Sicherheitsbedürfnisse 18,704
Literaturverzeichnis 114
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Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre, dass ich die Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und die diesen Quellen und
Hilfsmitteln wörtlich oder sinngemäß entnommenen Ausführungen als solche
kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher noch keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegt.
Würzburg, den ................................ .....................................................
(Katharina Radjeh)