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Leadership -
Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Generationen X und Y
Eine wissenschaftliche Untersuchung im Krankenhaus der Barmherzigen
Schwestern Linz
MASTERARBEIT
Zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts in Business
FH Oberösterreich
Studiengang: „Services of General Interest“, Linz
Verfasser: Dipl. FW Martin Mahringer, BA
Erstgutachterin: FH-Prof. Dr. Brigitta Nöbauer
Zweitgutachter: FH-Prof. Dr. Sebastian Martin
Linz, Juli 2014
Eidesstattliche Erklärung
„Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten
Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe.
Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in ähnlicher Form einer anderen
Prüfungsbehörde vorgelegt.“
Linz, 29. Juli 2014 Dipl. FW Martin Mahringer, BA
Erklärung für geschlechtsneutrale Formulierung
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung
(z.B. Mitarbeiter/innen) verzichtet. Im Sinne der Gleichbehandlung gelten entsprechende
Begriffe stets für beide Geschlechter.
I
Kurzfassung
Noch nie zuvor haben so viele Generationen zusammen Seite an Seite gearbeitet. Besonders die
beiden jüngsten Generationen X und Y haben bestimmte Erwartungen und Vorstellungen an die
Führung. Dies stellt die Menschen an der Unternehmensspitze vor neue Herausforderungen auf
individueller und kollektiver Ebene. Diese Arbeit präsentiert die jeweiligen Einstellungen, Werte und
Motive des Handelns der Vertreter der jeweiligen Alterskohorten und untersucht diese auf etwaige
Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Bezug auf ihr Rollenverständnis. Ziel dieser Arbeit ist es,
strategische Handlungsempfehlungen für die Führung von Menschen unterschiedlicher Generationen
abzuleiten. Zum einen wurden die Fragestellungen auf Grundlage aktueller Fachliteratur diskutiert.
Zum anderen wurde in diesem Zusammenhang eine empirische Untersuchung im Krankenhaus der
Barmherzige Schwestern Linz durchgeführt. Mithilfe einer Methodenkombination wurde die
Thematik sowohl qualitativ als auch quantitativ in zwei Abteilungen des Krankenhauses überprüft.
Die Ergebnisse zeigen, dass im Allgemeinen keine allzu großen Unterschiede zwischen den
Generationen X und Y in Bezug auf ihre Erwartungen und Vorstellungen gibt. Der Hauptunterschied
liegt in der Selbstverständlichkeit, in der die jüngsten Mitarbeiter gegenüber der Führung ihre
Wünsche und Forderungen zum Ausdruck bringen. Im Vergleich mit den theoretischen Erkenntnissen
wurde ersichtlich, dass kein generationsspezifischer Führungsstil notwendig ist, um die Menschen im
Krankenhaus zu führen. Vielmehr bedarf es eines kollektiven Führungsansatzes, welcher die
individuellen Stärken der Mitarbeiter nutzt, um im Dialog Ziele zu definieren und diese gemeinsam zu
erreichen.
II
Abstract
Never before have so many generations worked side by side. Especially the two youngest
generations X and Y have certain expectations and ideas of leadership. People at the top of the
company are faced with new challenges on an individual and collective level. This thesis presents the
individual attitudes, values and motives of action of the representatives of the two generations and
examined the differences and similarities in terms of their roles. The aim of this work is to derive
strategic recommendations for the people of different generations. First, the research questions
were discussed on the basis of the current literature. Secondly, an empirical study in the hospital
Barmherzige Schwestern Linz was carried out in this context. Using a combination of methods, the
topic was both qualitatively and quantitatively verified in two departments of the hospital. The
results show that in general there are not so many differences between generations X and Y in terms
of their expectations and ideas. The main difference lies in the self-evident, with whom the youngest
express their wishes and demands to the management and leaders. In comparison with the
theoretical findings it became apparent that no generational leadership style is necessary in order to
lead the people in the hospital. Rather, it requires a collective leadership approach, which takes
advantage of the individual strengths of the employees in order to define objectives in dialogue to
achieve these together.
III
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung ............................................................................................................................... I
Abstract .................................................................................................................................... II
Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... VIII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. IX
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................. X
1. Persönliche Einführung ........................................................................................................ 1
2. Einleitung ............................................................................................................................. 2
2.1 Ausgangslage und Relevanz der Thematik ..................................................................... 2
2.2 Zielsetzung und Fragestellung ....................................................................................... 2
2.3 Aufbau der Masterarbeit ............................................................................................... 3
3. Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung .............................................. 5
3.1 Demographische Entwicklungen .................................................................................... 5
3.1.1 Die Fertilität ............................................................................................................ 6
3.1.2 Die Mortalität .......................................................................................................... 6
3.1.3 Die Migration .......................................................................................................... 7
3.2 Gesellschaft .................................................................................................................... 7
3.2.1 Die Elemente der menschlichen Gesellschaft ......................................................... 8
3.3 Werte ............................................................................................................................. 9
3.3.1 Unternehmenswerte ............................................................................................... 9
3.3.2 Eigene Werte ......................................................................................................... 10
3.4 Ökonomie und Unternehmen ...................................................................................... 10
3.4.1 Ökonomie .............................................................................................................. 11
3.4.2 Die Akteure im Unternehmensumfeld .................................................................. 11
3.5 Technologien ................................................................................................................ 12
3.5.1 Innovationen ......................................................................................................... 12
3.5.2 Forschung und Entwicklung .................................................................................. 13
3.6 Die Wirkung der fünf Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung.... 14
4. Generationenkonzepte ...................................................................................................... 15
4.1 Die sprachliche Bedeutung der Generation ................................................................. 16
4.2 Generationen im Blickfeld betriebswirtschaftlicher Forschung .................................. 17
4.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen ............ 18
IV
4.3.1 Die Nachkriegsgeneration ..................................................................................... 19
4.3.2 Babyboomer Generation ...................................................................................... 19
4.3.3 Generation X ......................................................................................................... 20
4.3.3.1 Definition der Generation X .......................................................................... 21
4.3.3.2 Merkmale und Werte der Generation X........................................................ 22
4.3.3.3 Die Generation X als Arbeitnehmer .............................................................. 23
4.3.4 Generation Y ......................................................................................................... 24
4.3.4.1 Definition der Generation Y........................................................................... 24
4.3.4.2 Merkmale und Werte der Generation Y ........................................................ 24
4.3.4.3 Die Generation Y als Arbeitnehmer ............................................................... 26
4.3.5 Zusammenfassung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den
Generationen am Arbeitsmarkt ..................................................................................... 30
4.4 Das Fehlen eines allgemeingültigen Generationenbegriffes ....................................... 33
5. Leadership .......................................................................................................................... 34
5.1 Definition ..................................................................................................................... 34
5.2. Unterschiede zwischen Leadership und Management ............................................... 36
5.3 Führung der Generation Y ............................................................................................ 38
5.3.1 Generation Y als Karriereverweigerer ................................................................... 38
5.3.2 Unternehmensstrukturen & Teamwork ............................................................... 39
5.3.3 Kommunikation und Feedbackkultur .................................................................... 39
5.3.4 Führung im Wandel ............................................................................................... 39
5.3.4.1 Konzept der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit..................................... 40
5.4 Unterschiede der Führung zwischen den einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt 43
6. Merkmale der Führung im Hinblick auf das Krankenhaus ................................................. 46
6.1 Krankenhauskultur und Krankenhausumfeld .............................................................. 46
6.1.1 Unternehmenskultur............................................................................................. 46
6.1.2 Krankenhauskultur ................................................................................................ 47
6.1.3 Krankenhausumfeld .............................................................................................. 48
6.2 Spezifika der Krankenhausführung .............................................................................. 48
6.2.1 Wandel des Führungsverhaltens im Krankenhaus................................................ 49
6.2.2 Führungsverhalten im Blickpunkt von Zielen ........................................................ 50
6.3 Führung im Krankenhaus im Hinblick auf die Generation Y ........................................ 52
6.3.1 Einbindung der jungen Generation ....................................................................... 52
6.3.2 Die Aufmerksamkeit der Generation Y erregen.................................................... 52
V
6.3.3 Die polarisierte Zielgruppe .................................................................................... 53
6.3.4 Kritik der bestehenden Systeme ........................................................................... 53
6.3.5 Führung 2.0 für die Generation Y.......................................................................... 53
7. Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse und Einführung in den empirischen
Teil .......................................................................................................................................... 55
7.1 Theoretische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage ..................................................... 55
7.2 Theoretische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage ..................................................... 57
7.3 Informationen zum Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz ........................ 58
8. Methodik ............................................................................................................................ 59
8.1 Explorative Pre-Interviews ........................................................................................... 60
8.2 Schriftliche Befragung .................................................................................................. 60
8.3 Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern ............................................. 61
9. Explorative Pre-Interviews ................................................................................................. 62
9.1 Informationen zu den Interviewpartnern .................................................................... 62
9.2 Interviewauswertungen ............................................................................................... 62
9.2.1 Generationenunterschiede ................................................................................... 63
9.2.2 Grenzen zwischen den Generationen ................................................................... 63
9.2.3 Konflikte und Spannungen zwischen den Generationen ...................................... 63
9.2.4 Die Notwendigkeit eines generationsspezifischen Führungsstils ......................... 63
9.2.5 Erwartung an die Mitarbeiter und Führungskräfte .............................................. 63
9.3 Hinweise zur Schwerpunktsetzung im Fragebogen ..................................................... 64
10. Schriftliche Befragung der Mitarbeiter ............................................................................ 65
10.1 Informationen zu den Probanden .............................................................................. 65
10.2 Vorgehensweise beim Aufbau des Fragenbogens ..................................................... 65
10.3 Durchführung der schriftlichen Befragung ................................................................ 67
10.4 Vorgehensweise bei der Auswertung der Fragebögen .............................................. 67
10.5 Auswertung des Fragebogens .................................................................................... 68
10.6 Ergebnisse und Diskussion anhand der Dimensionen ............................................... 68
10.6.1 Soziodemographische Daten .............................................................................. 69
10.6.2 Interesse und Sinnhaftigkeit ............................................................................... 70
10.6.3 Work-Life-Balance ............................................................................................... 71
10.6.4 Geld und Karriere ................................................................................................ 72
10.6.5 Jobsicherheit und Loyalität ................................................................................. 73
10.6.6 Eigenschaften und Führung ................................................................................ 74
VI
10.7 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................................. 76
11. Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern ................................................. 78
11.1 Informationen zur Vorgehensweise und zu den Interviewpartnern ......................... 78
11.2 Details zum methodischen Verfahren ....................................................................... 78
11.2.1 Qualitative Inhaltsanalyse ................................................................................... 80
11.3 Auswertung der Ergebnisse ....................................................................................... 81
11.3.1 Interesse und Sinnhaftigkeit ............................................................................... 82
11.3.2 Work-Life-Balance ............................................................................................... 82
11.3.3 Geld und Karriere ................................................................................................ 84
11.3.4 Jobsicherheit und Loyalität ................................................................................. 86
11.3.5 Eigenschaften einer Führung .............................................................................. 87
11.4 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................................. 88
12. Gegenüberstellung der empirischen Erkenntnisse .......................................................... 91
12.1 Empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage ....................................................... 91
12.2 Empirische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage ....................................................... 91
12.3 Empirische Erkenntnisse zur 3. Forschungsfrage ....................................................... 92
13. Diskussion und Handlungsempfehlungen ........................................................................ 94
13.1 Theoretische und empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage ......................... 94
13.1.1 Interesse und Sinnhaftigkeit ............................................................................... 94
13.1.2 Work-Life-Balance ............................................................................................... 95
13.1.3 Geld und Karriere ................................................................................................ 95
13.1.4 Jobsicherheit und Loyalität ................................................................................. 96
13.1.5 Führung ............................................................................................................... 96
13.2 Handlungsempfehlungen mit Hilfe theoretischer und empirischer Erkenntnisse .... 96
13.2.1 Handlungsempfehlungen zur 2. Forschungsfrage .............................................. 96
13.2.1.1 Schaffung und Erhaltung einer kollegialen Arbeitsatmosphäre .................. 97
13.2.1.2 Aufbau und Gestaltung einer Umgebung zur Selbstverwirklichung ........... 98
13.2.2 Handlungsempfehlung zur 3. Forschungsfrage ................................................ 100
13.2.2.1 Aufbau des Konzeptes der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit .......... 101
14. Zusammenfassung, Kritik und Ausblick.......................................................................... 103
Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 105
Anhang ................................................................................................................................. 113
Anhang 1 – Fragen für die Pre-Interviews ....................................................................... 113
Anhang 2 – Begleitschreiben für die schriftliche Erhebung ............................................. 115
VII
Anhang 3 – Fragebogen für die schriftliche Befragung.................................................... 116
Anhang 4 – Begleitschreiben für vertiefende Interviews ................................................ 122
Anhang 5 – Interviewleitfaden ......................................................................................... 123
Anhang 6 – Ergebnisfragebogen ...................................................................................... 124
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Teilgruppen von Generationen ........................................................................................ 17
Abbildung 2: Interaktionelles System zur Analyse von Leadership ....................................................... 35
Abbildung 3: Management und Leadership .......................................................................................... 37
Abbildung 4: Die sechs Führungsfähigkeiten für die Arbeit mit der Generation Y ............................... 41
Abbildung 5: Leadership Dimensionen.................................................................................................. 43
Abbildung 6: Relative Wichtigkeit der 6 Dimensionen der Führung für die einzelnen Generationen.. 44
Abbildung 7: Darstellung der methodischen Vorgehensweise ............................................................. 60
Abbildung 8: Hauptergebnisse: Interesse und Sinnhaftigkeit ............................................................... 71
Abbildung 9: Hauptergebnisse: Work-Life-Balance .............................................................................. 72
Abbildung 10: Hauptergebnisse: Geld und Karriere.............................................................................. 73
Abbildung 11: Hauptergebnisse: Jobsicherheit und Loyalität ............................................................... 74
Abbildung 12: Zukünftige Unternehmenszugehörigkeit ....................................................................... 74
Abbildung 13: Eigenschaftsmatrix der Generationen ........................................................................... 89
Abbildung 14: Geisteshaltungen für Sinn und Erfolg ............................................................................ 99
IX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufbau der schriftlichen Arbeit .............................................................................................. 3
Tabelle 2: Übersicht der vier Generationen am Arbeitsmarkt .............................................................. 31
Tabelle 3: Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton .................................................................... 51
Tabelle 4: Soziodemographische Daten ................................................................................................ 69
X
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
BHS Barmherzige Schwestern
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
et al. und andere
etc. et cetera
f. folgend
ff. fortfolgend
u.a unter anderem
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
zit. nach zitiert nach
1
1. Persönliche Einführung
„Es ist nicht genug, den Menschen ein Spezialfach zu
lehren. Dadurch wird er zwar zu einer Art benutzbarer
Maschine, aber nicht zu einer wertvollen Persönlichkeit. Es
kommt darauf an, dass er ein lebendiges Gefühl dafür
bekommt, was zu erstreben wert ist. Er muss einen
lebendigen Sinn dafür bekommen, was schön und was
moralisch gut ist. Sonst gleicht er mit seiner spezialisierten
Fachkenntnis mehr einem wohl abgerichteten Hund als
einem harmonisch entwickelten Geschöpf. Er muss die
Motive der Menschen, deren Illusionen, deren Leiden
verstehen lernen, um eine richtige Einstellung zu den
einzelnen Mitmenschen und zur Gemeinschaft erwerben.“
Albert Einstein
(vgl. Pircher-Friedrich 2007, 221)
Durch meinen Studienaufenthalt an der Carroll University in Waukesha, Wisconsin in den USA kam
ich mit dem Thema Leadership zum ersten Mal bewusst in Berührung. Durch den interessanten und
motivierenden Unterricht entwickelte ich eine besondere Beziehung zu dieser Thematik in all ihren
unterschiedlichen Ausführungen. Mein Interesse wuchs seit jeher mit jeder Wissenserkenntnis rund
um dieses Themengebiet.
Leadership stellt für mich weit mehr als nur das Thema meiner Masterarbeit dar. Das Schreiben
meiner Arbeit besteht für mich nicht aus bloßem Recherchieren, Informieren und Lesen von Büchern
und Skripten, denn diese Thematik bietet für mich persönlich weitaus mehr als bloß graue Theorie.
Ich möchte mit meiner Arbeit einen wertvollen Beitrag leisten, um neue Sichtweisen über Leadership
zu eröffnen.
Im Rahmen meines Studiums an der Fachhochschule Oberösterreich, Campus Linz wurde ich mit der
Aufgabe betreut Leadership im krankenhausspezifischen Kontext anhand eines Praxisbeispiels im
Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz näher zu analysieren und meine Masterarbeit
darüber zu schreiben. Dabei habe ich versucht diese Themenstellung in Bezug auf die
unterschiedlichen Generationen im Krankenhaus zu bearbeiten, wobei ich mich vor allem auf die
beiden jüngeren Generationen X und Y spezialisiert habe.
2
2. Einleitung Im Folgenden werden sowohl die Ausgangslage und die Relevanz der Thematik beschrieben als auch
die Zielsetzung und die dazugehörige Fragestellung dieser Arbeit. Des Weiteren dient ein Überblick
über den Aufbau der Arbeit dazu, die Komplexität dieser Thematik erfassen zu können.
2.1 Ausgangslage und Relevanz der Thematik
Durch den demographischen Wandel arbeiten heutzutage mehr Generationen als je zuvor am
gleichen Arbeitsplatz. Dadurch werden die unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen der
Mitarbeiter deutlich sichtbar und von den Führungskräften wahrgenommen. Dies stellt die
Menschen an der Unternehmensspitze vor neue Herausforderungen auf individueller und kollektiver
Ebene. Besonders im Krankenhaus muss ein Bewusstsein für diese Veränderungen entwickelt
werden, da es in der obersten und mittleren Führungsebene entscheidend sein wird, die
talentiertesten und leistungsfähigsten Arbeitnehmer für die eigene Einrichtung zu bekommen und
diese zu behalten.
Führungskräfte müssen Antworten und Lösungskonzepte für die neuen Herausforderungen bieten
können. Es geht einerseits um die Führung unterschiedlicher Generationen unter einem Dach, aber
auch andererseits um einen effektiven und effizienten Umgang mit den Vorstellungen und
Erwartungshaltungen der neuen, jungen Generation. Um die Mitarbeiter bestmöglich führen zu
können, ist es notwendig sich diesen Herausforderungen zu stellen. Dabei sollen die jeweiligen
Einstellungen, Werte und Motive des Handelns der Vertreter der jeweiligen Generationen möglichst
detailgenau betrachtet werden.
Diese Arbeit soll anhand des Praxisbeispiels im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz
einen Beitrag zur gegenwärtigen Herausforderung von Leadership innerhalb einer
Krankenhausstruktur leisten.
2.2 Zielsetzung und Fragestellung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Verhalten von Mitarbeiter der beiden jüngsten Generationen am
Arbeitsmarkt – Generation X und Y – auf etwaige Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Bezug auf
ihr Rollenverständnis zu analysieren. Dabei wird untersucht welche Erwartungen sie in Bezug auf die
Führung in Unternehmen und Organisationen haben. Der Fokus dieser Betrachtung wird in weiterer
Folge nochmals verstärkt auf die Generation Y gelegt. Aus dieser Zielsetzung haben sich folgende
Forschungsfragen ergeben:
3
„Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y
an die Führung?“
„Welche Rahmenbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen
Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können?“
„Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für das zukünftige Verhalten
der Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die gesteckten Ziele
mit den Generationen X und Y erreichen zu können?“
Diese drei Forschungsfragen sollen nun in den folgenden Kapiteln sowohl theoretisch als auch
empirisch beantwortet werden.
2.3 Aufbau der Masterarbeit
Die Arbeit wird grundsätzlich in einen theoretischen Teil und einen empirischen Teil untergliedert,
welche abschließend zusammengefasst analysiert und diskutiert werden. Eine persönliche
Einführung in die Thematik und warum der Fokus genau auf dieser Materie liegt, wurde bereits vorab
beschrieben. In diesem Kapitel erfolgt die Übersicht über die grundsätzlichen Rahmenbedingungen
zu dieser Arbeit.
Tabelle 1: Aufbau der schriftlichen Arbeit
Theoretische Analyse
•Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung (Kapitel 3)
•Generationenkonzepte (Kapitel 4)
•Leadership (Kapitel 5)
•Merkmale der Führung im Hinblick auf das Krankenhaus (Kapitel 6)
Empirische Untersuchung
•Zusammenfassung der theoretischen Erkentnisse und Einführung in den empirischen Teil (Kapitel 7)
•Methodik (Kapitel 8)
•Explorative Pre-Interviews (Kapitel 9)
•Schriftliche Befragung der Mitarbeiter(Kapitel 10)
•Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern (Kapitel 11)
•Gegenüberstellung der empirischen Ergebnisse (Kapitel 12)
Zusammenfassung und Diskussion
•Diskussion und Handlungsempfehlungen (Kapitel 13)
•Zusammenfassung, Kritik und Ausblick (Kapitel 14)
4
Der theoretische Teil beginnt mit den äußeren Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die auf die
Führungskräfte einwirken können. Diese bestehen aus den fünf Determinanten Demographie,
Gesellschaft, Werte, Ökonomie und Technologie. Danach bildet das Kapitel 4, welches sich mit den
Generationen näher beschäftigt, den Schwerpunkt des theoretischen Abschnittes. In diesem wird die
sprachliche Bedeutung des Begriffes hervorgehoben und der Generationenbegriff im
betriebswirtschaftlichen Kontext analysiert, bevor die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der
einzelnen Generationen näher untersucht werden. Die Diskussion um einen allgemeingültigen
Generationenbegriff bildet den Abschluss dieses Kapitels. In Kapitel 5 wird das Thema Leadership
analysiert. Den Anfang bildet die Definition dieses Begriffes. Danach erfolgt Unterscheidung zwischen
Leadership und Management. Da der Fokus dieser Arbeit auf der Generation Y liegt, wird in weiterer
Folge Leadership in Zusammenhang mit dieser Alterskohorte untersucht. Zum Abschluss dieses
Kapitels werden die möglichen Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Führung innerhalb der
einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt betrachtet. Darauf aufbauend wird in Kapitel 6 die Führung
im krankenhausspezifischen Kontext analysiert und in Hinblick auf die Generation Y bewertet.
Im empirischen Teil werden die theoretischen Erkenntnisse anhand einer quantitativen und
qualitativen Forschung überprüft. Bevor die Methodik erklärt wird, erfolgt in Kapitel 7 eine kurze
Einführung anhand einer Zusammenfassung der bisherigen theoretischen Erkenntnisse sowie eine
Einleitung in den empirischen Teil. Es folgt die Erklärung der methodischen Vorgehensweise in
Kapitel 8. Das neunte Kapitel steht im Zeichen der explorativen Interviews, die erste quantitative
Methode dieser Arbeit. Im Zuge dessen werden drei Führungskräfte aus zwei Abteilungen des
Krankenhauses der Barmherzeigen Schwestern befragt. Die Auswertung der Interviews wird für die
schriftliche Befragung der Mitarbeiter in Kapitel 10 verwendet. Die quantitativen Ergebnisse der
Fragebögen werden detailliert beschrieben und graphisch dargestellt. Die beiden Verfahren
ermöglichen in weiterer Folge eine Befragung von vier ausgewählten Mitarbeitern im Krankenhaus.
Die Ergebnisse werden durch die Qualitative Inhaltsanalyse in Kapitel 11 ausgewertet und dargestellt.
Nachdem alle Daten aus den empirischen Verfahren vorliegen, wird in Kapitel 12 auf die gesamten
empirischen Ergebnisse näher eingegangen und miteinander verglichen. Dementsprechend erfolgen
zum einen die Interpretation der Ergebnisse und zum anderen die kritische Reflexion der
methodischen Vorgehensweise.
Anschließend werden in Kapitel 13 die Ergebnisse aus dem theoretischen und empirischen Abschnitt
miteinander verglichen, diskutiert und mögliche Handlungsempfehlungen anhand der vorab
definierten Kategorien dargestellt. Als letzter Schritt erfolgen in Kapitel 14 sowohl eine
Zusammenfassung als auch ein Ausblick auf die zukünftige Vorgehensweise von Führungskräften im
Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz.
5
3. Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung Wie bereits in der Einleitung angeführt, stellt dieses Kapitel den Einstieg in die zu behandelnde
Thematik dar. Bevor auf die Bedeutung des Generationenbegriffes sowie auf die beiden
Generationen X und Y näher eingegangen werden kann, bedarf es einer Klärung der äußeren
Faktoren Demographie, Gesellschaft, Werte, Ökonomie und Technologie. Diese fünf nehmen
einerseits Einfluss auf die Führungskräfte und deren zukünftigen Entscheidungen und
Verhaltensweisen in den einzelnen Organisationen und beeinflussen andererseits die
Rahmenbedingungen, welche den Mitarbeitern - bewusst oder unbewusst - von der Organisation zur
Verfügung gestellt werden. Die breite und teilweise vertiefende Behandlung dieser äußeren Faktoren
ist notwendig, weil ein jeder dieser Elemente auf bestimmte Art und Weise einen entscheidenden
Einfluss auf Führungskräfte haben kann. Wenn z.B. die demographischen Entwicklungen nicht
ausreichend beobachtet werden, kann dies für zukünftige strategische Ausrichtungen innerhalb des
Unternehmens eine negative Auswirkung haben, da hierdurch die Handlungsmöglichkeiten
eingeschränkt werden (weniger Mitarbeiter stehen als zukünftige Führungskräfte zur Verfügung, eine
höhere Migration erfordert eine verstärkte Investition in die Vielfältigkeit der Organisation etc.). Die
nachstehenden Unterkapitel werden die Wichtigkeit dieser Themen deutlich machen.
3.1 Demographische Entwicklungen Wenn sich Führungskräfte Gedanken über potentielle, zukünftige Mitarbeiter machen, werden sie
bewusst oder unbewusst mit den demographischen Entwicklungen konfrontiert. Dabei spielen
Fragen nach dem qualitativen und quantitativen Angebot an Arbeitskräften in ihren Überlegungen
eine entscheidende Rolle. Aus diesem Grund ist es wichtig, die künftigen Entwicklungen in der
Bevölkerungsstruktur für bevorstehende Entscheidungen zu bedenken. Drucker beschrieb die
Bedeutung der Beachtung von demographischen Entwicklungen sehr treffend:
„Demographics are the single most important factor that nobody pays attention to, and
when they do pay attention, they miss the point.“
(Zemke et al. 2013, 15)
Seit einigen Jahren wird bereits über die derzeitige demographische Veränderung und zukünftige
Entwicklung diskutiert und nach Lösungsansätzen für diese spezielle Herausforderung der
Überalterung der Gesellschaft gesucht. Diese natürliche bzw. vom Menschen gesteuerte
Modifikation der Alterspyramide in einem bestimmten Land kann unterschiedliche Auswirkungen auf
das bestehende Gesellschaftsbild innerhalb der eigenen Staatsgrenzen nach sich ziehen.
6
Nach Bruch, Kunze und Böhm (vgl. 2010, 26) gibt es drei essentielle Größen, die Einfluss auf die
demographische Entwicklung in einer Gesellschaft nehmen können:
Die Fertilität (Geburtenrate)
Die Mortalität (Sterberate)
Die Migration (Aus- und Einwanderungsrate eines Landes)
3.1.1 Die Fertilität
Die Relevanz dieser drei Punkte ist in der langfristigen Perspektive gesehen unterschiedlich. Die
Fertilitätsrate hat die deutlichste Einflussnahme auf das Wachstum bzw. den Rückgang der
Bevölkerungszahl innerhalb eines Landes. Die Bestandssicherung der Bevölkerung liegt bei 210
Kindern je 100 gebärfähiger Frauen. Dies entspricht einer Kinderanzahl von 2,1 pro Frau. Liegt der
Wert je Frau langfristig darunter, kann dies den Fortbestand eines Landes gefährden (vgl. Walla et al.
2006, 14).
Die derzeit aktuellsten Daten für Österreich liegen aus dem Jahr 2013 vor. Bei 79.330 geborenen
Kindern im gesamten Kalenderjahr und einer Gesamtfertilitätsrate von 1,44 Kindern pro Frau wird
ersichtlich, dass Österreich deutlich unterhalb der Bestandssicherungsgrenze liegt. Wenn die Zahlen
seit Beginn der statistischen Aufzeichnung im Jahr 1961 genauer analysiert werden, zeigt sich ein
eindeutiger Abwärtstrend mit leichten Schwankungen. Im Jahr 1961 lag die Kinderanzahl pro Frau
noch bei 2,78. Im Vergleich zu der Rate aus dem Jahr 2013 ergibt sich ein Minus von 1,34 Kindern je
Frau (vgl. Statistik Austria 2014).
Laut STATcube (Statistische Datenbank von Statistik Austria) wird die Fertilitätsrate in den
kommenden Jahren wieder ansteigen und einen Wert von 1,95 Kindern pro Jahr bis zum Jahr 2050
erreichen (vgl. 2014).
3.1.2 Die Mortalität
Neben der Fertilitätsrate nimmt auch die Mortalitätsrate eine wichtige Rolle in der Entwicklung der
Bevölkerungszahl einer Gesellschaft ein. Dabei hängt die Sterblichkeitsrate eng zusammen mit der
Alterung der Bevölkerung, da sie deren Kehrwert darstellt. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts war einer
von zehn Menschen auf der Welt 60 Jahre oder älter. Nach Berechnungen der UN wird es um das
Jahr 2050 einer von fünf Menschen sein, der diese Altersgrenze überschreiten wird. Dabei wird die
Bevölkerung in Europa sowie in Japan am markantesten altern (vgl. Walla et al. 2006, 25ff.). Bereits
im Jahr 2018 wird laut Bruch, Kunze und Böhm die Gruppe der über 40-jährigen die stärkste
Bevölkerungsgruppe darstellen. Sie führen weiter an, dass die durchschnittliche Lebenserwartung
eines weiblichen Säuglings in Deutschland in den letzten 130 Jahren von 42 Jahren (im Jahr 1871) auf
7
87 Jahre (im Jahr 2004) drastisch gestiegen ist und dies mehr als eine Verdoppelung im Vergleich
dazu darstellt (vgl. 2010, 34).
Im Jahr 1961 hatten Männer und Frauen (Unisex-Werte) in Österreich eine Lebenserwartung von
knapp unter 70 Jahren (69,78 Jahre). Im Gegensatz dazu stieg diese bis in das Jahr 2012 um mehr als
10 Jahre auf über 80 Jahre (80,84 Jahre) an (vgl. Statistik Austria 2014).
Eine Prognose für das Jahr 2050 zeigt, dass die Lebenserwartung der Frauen bei der Geburt knapp
89,5 Jahre (89,46 Jahre) betragen wird. Für die Lebenserwartung der Männer bei der Geburt ergeben
sich laut derzeitiger Berechnung knapp über 85,5 Jahre (85,79 Jahre). Somit liegt der Wert der
Männer im Vergleich zu jenem der Frauen etwa vier Jahre unterhalb der Prognose (vgl. Statcube
2014).
3.1.3 Die Migration
Neben den beiden zuvor bereits ausführlich behandelten Faktoren bestimmen die Zu- und
Abwanderungen innerhalb eines Staates die Bevölkerungszahl und deren Altersstruktur. Sie
beeinflussen somit den Wachstum bzw. den Rückgang einer Bevölkerung.
Bei der Migration wird zwischen interner und internationaler bzw. transnationaler unterschieden.
Dabei bezeichnet die interne Migration, auch Binnenwanderung genannt, eine Verlegung des
Haushaltes einer Person innerhalb eines Landes, wohingegen die internationale Migration die
Verlegung des Lebensmittelpunktes über eine Staatsgrenze beschreibt (vgl. Statistik Austria 2014).
Die interne Migration ist somit eine Verschiebung der Bevölkerungszahl und stellt keinen Einfluss auf
die Veränderung dieser dar.
Für Österreich zeigt sich, dass seit den Aufzeichnungen im Jahr 1996 immer mehr Menschen nach
Österreich immigrieren. Im Jahr 2013 waren es in absoluten Zahlen 151.280 Menschen, die aus ihrem
Heimatland nach Österreich ausgewandert sind. Auf der anderen Seite ziehen auch immer mehr
Menschen aus Österreich weg. 2013 waren es 74.508. Dies zeugt von einer positiven
Immigrationsbilanz für Österreich und einem Plus von 76.772 Menschen im Jahr 2012 (vgl. ebd.,
2014).
3.2 Gesellschaft Dass sich Führungskräfte aus Unternehmen und Organisationen mit dem Gesellschaftsbegriff
auseinandersetzten sollten, wird deutlich, wenn es sich u.a. um die Rekrutierung neuer Mitarbeiter
oder das frühzeitige Erkennen von Trends und Entwicklungen innerhalb einer Gesellschaft handelt.
Dabei sind die einzelnen zu führenden Generationen eingebettet in der jeweiligen Gesellschaft. Es
geht um das Verstehen und Erkennen von Eigenschaften und Besonderheiten der Gesellschaft sowie
8
die jeweiligen Veränderungen in dieser, um auf die derzeitigen und zukünftigen Bedürfnisse
eingehen zu können.
Der Gesellschaftsbegriff ist weit verbreitet und bietet Spielraum für etliche Definitionen und
Auslegungen. Um die Komplexität dieses Begriffes nicht zu erhöhen und um eine Übersichtlichkeit
der eigentlichen Thematik dieser Arbeit zu gewährleisten, wird die Gesellschaft als ein von Ritsert
erläutertes menschliches Zusammenleben definiert. Es erfolgt somit ein Zusammenschluss von
einzelnen Individuen zu einem Kollektiv. Dadurch entsteht eine Art Ordnung innerhalb eines Systems,
welche auch als Vergesellschaftung bezeichnet wird. Des Weiteren führt Ritsert an, dass die
Gesellschaft aus einem Zusammenspiel von Individuen besteht, die sich durch eine gemeinsame
separate Gesittung bzw. Haltung (Wertsystem, Tradition) versteht (vgl. 2010, 23ff.).
3.2.1 Die Elemente der menschlichen Gesellschaft
Wer nach der obigen Begriffsdefinition denkt, dass der Mensch als ganzheitliches Individuum an sich
das Element ist, vergisst dabei, dass weitere Komponenten entscheidend für den Begriff der
Gesellschaft sind. Der Mensch ist vielmehr Teil der Umwelt, anstatt Teil der Gesellschaft an sich (vgl.
Klassen 2001, 53 nach Luhmann 1988, 289). Dies bedeutet zugleich aber nicht, dass der Mensch als
Teil davon weniger wichtig ist. Die Gesellschaft als soziales System ist somit eng gekoppelt an die
psychischen Systeme des Menschen im strukturelleren Sinn. (vgl. Klassen 2001, 53 nach Luhmann
1990, 281). Parsons erläutert das soziale System wie folgt:
„…ein soziales System besteht aus einer Pluralität individueller Akteure, die in einer Situation
interagieren, welche zumindest einen physischen oder Umweltaspekt aufweist. Es handelt
sich um Akteure, die gemäß einer Tendenz zur ‘Optimierung der Gratifikation‘ motiviert sind
und deren Beziehung zu ihren Situationen, wovon sie selbst ein Bestandteil sind, in Begriffen
eines Systems kulturell strukturierter und gemeinsam anerkannter Systeme definiert und
vermittelt wird.“
(Ritsert 2010, 74 nach Parsons 1951, 5f.)
Es geht folglich um Individuen, die durch eigene Entscheidungen und Handlungen eine Art
Verbindung bzw. Verständigung untereinander eingehen, die zu einer Kultur als solche führen kann.
Das System Gesellschaft, gekennzeichnet durch sein vielschichtiges Gebilde, weist durch diese
Verbindungen eigene Besonderheiten auf, welchem seine eigentlichen Elemente fehlen. Diese
werden als kollektive, emergente Eigenschaften eines konkreten Systems beschrieben. Diese
Systeme können wiederum Teil eines Suprasystems und darauf aufbauend zu Subsystemen
anwachsen. Die soziale Struktur wird zum einen durch die (bindenden) Verhältnisse bzw. das
9
Zusammenspiel zwischen den einzelnen Teilen des sozialen Systems und zum anderen aus ihrem
jeweiligen Lebensbereich und der -umgebung gebildet (vgl. Klassen 2010, 34 f.).
Zusammengefasst kann gesagt werden, dass unter dem Blickfeld des Systemismus eine Gesellschaft
ein System ist, welches aus wandelnden Teilsystemen mit bestimmten Eigenschaften (bewusste
Veränderung durch Arbeit, Kommunikation unter den Mitgliedern etc.) besteht. Eine Führungskraft,
welche sich mit dem Gesellschaftsbegriff auseinandersetzt, sollte bedenken, dass jedes dieser
Teilsysteme durch die Verfolgung eigener Interessen und Ziele eine bestimmte Funktion für die
Gesellschaft als Gesamtheit einnimmt. Klassen spricht von binären Codes, welche innerhalb dieser
Subsysteme bestimmen, wie einzelne Individuen diverse Objekte als wahr oder falsch, recht oder
rechtswidrig bzw. schön oder hässlich erfassen und etikettieren (vgl. ebd., 54 ff.).
3.3 Werte Führungskräfte werden im Geschäftsalltag mit unzähligen Situationen konfrontiert, in denen
Entscheidungen getroffen werden müssen. In vielen Fällen kann es dazu kommen, dass die eigene
Position von jener des Unternehmens differiert anstatt zu korrelieren. Wenn Unternehmensziele
verfolgt werden, kann dies unter Umständen dazu führen, dass die eigenen Überzeugungen
zurückgehalten werden müssen, um im Sinne des Unternehmens zu handeln. Da jedoch
Entscheidungen getroffen werden müssen, spricht Löhner davon, dass ethische Kompetenz von
enormer Bedeutung für ein Unternehmen ist und einen zentralen Stellenwert innerhalb der
Organisation einnehmen sollte (vgl. 2005, 211 f.).
3.3.1 Unternehmenswerte
In etlichen Unternehmen wurde in den letzten Jahren ein Verhaltenskodex, auch “Code of Conduct“
genannt, erarbeitet, welcher für die Einhaltung von ethischen Spielregeln innerhalb eines
Unternehmens sowie für die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern und Kunden von großer
Bedeutung ist. Dies ist jedoch nur ein erster Schritt zur Implementierung von Ethikstandards in
Unternehmen und garantiert noch keine Verwirklichung durch die Mitarbeiter. Vielmehr muss sich
eine Führungskraft mit ihren eigenen Werten auseinandersetzen und darüber im Klaren sein,
inwiefern sich diese mit denen des Unternehmens überschneiden bzw. ergänzen. Dabei sollten die
beiden Wertedimensionen in geregelten Abständen von den Entscheidungsträgern kontrolliert
werden (vgl. Löhner 2005, 212).
Nach weltweiten Protesten und verunsicherter Kunden durch diverse Wirtschaftsskandale und
Identitätskrisen von großen Unternehmen auf den internationalen Märkten in den letzten Jahren,
zeigt sich immer deutlicher, dass nicht monetäre Werte eine größere Rolle innerhalb von
Unternehmen einnehmen. Harten, monetär quantifizierbaren Faktoren wie Umsatz und Gewinn wird
10
weniger Vertrauen geschenkt und sie verlieren gegenüber den weichen Faktoren wie
Unternehmenskultur und Zufriedenheit an Stellenwert. Werteorientierte Unternehmensführung
rückt in den Vordergrund und die Unternehmenswerte stellen den Handlungsrahmen für die eigenen
Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens dar (vgl. ebd., 212f.).
3.3.2 Eigene Werte
Ob ein Mensch seine eigenen Werte reflektiert oder nicht, ändert nichts an der Tatsache, dass jeder
Mensch Handlungen tätigt, die bewusst oder unbewusst auf bestimmte, persönliche Werte basieren.
Das eigene Verhalten wird durch Werte bestimmt. Kein Mensch kann ohne Werte handeln, da einem
Menschen durch seine Sozialisation und der jeweilige Erziehung bestimmte Werte anerzogen
werden. Dies kann jedoch von Person zu Person gänzlich unterschiedlich sein, da eine Gesellschaft
unterschiedliche - unbewusste oder bewusste - Wertevorstellungen besitzt, die sich aus der
jeweiligen Glaubensrichtung, dem eigenen Weltbild und der Verwaltung innerhalb des
gegenwärtigen Umfeldes, also die Staatsform und -führung, zusammensetzen. Diese drei Faktoren
beeinflussen die eigene Persönlichkeit und bilden die Legitimation für Handlungen, Traditionen und
Normen des jeweiligen Menschen (vgl. Köster 2010, 23f.).
Aus diesem Grund kann eine Führungskraft im Entscheidungsprozess eine komplett andere Ansicht
darüber, was richtig oder falsch, gut oder böse bzw. nützlich oder schädlich ist, haben. Wenn die
gelebten Werte in der praktischen Umsetzung erfolgreich sind, dann erheben sie sich im
persönlichen Kontext zu individuellen Grundsätzen und Einstellungen (vgl. ebd., 25f.).
Im Hinblick auf die Unternehmenswerte sowie die eigenen, persönlichen Werte kann
zusammengefasst dargestellt werden, dass sich eine Person zwar gegen herrschende Vorgaben und
Zielvorstellungen stellen kann, jedoch ein wertfreies Handeln nicht möglich ist. Die Thematik rund
um Werte und dem Streben oder Unterlassen von Werteorientierung innerhalb eines Unternehmens
hat für eine Führungskraft eine wichtige Bedeutung und wird auch in Zukunft eine besondere
Stellung einnehmen.
3.4 Ökonomie und Unternehmen Ökonomie spielt seit Jahrhunderten eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit dem Wort
Wirtschaften im weitesten Sinne. Für Unternehmen und ihre Entscheidungsträger ist es deshalb von
enormer Bedeutung, dass sie sich mit dem Thema auseinandersetzen und verstehen, welche
Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume ihnen in ihrer täglichen Arbeit in Unternehmen und
Organisationen zur Verfügung stehen.
11
3.4.1 Ökonomie
Das Wort Ökonomie stammt von dem griechischen Wort “oikonomia“ ab und beschreibt die Führung
eines Haushaltes (vgl. Harper, 2011). Dabei umfasst dieser Begriff neben der ursprünglichen
Bedeutung auch die Wirtschaft im eigentlichen Sinne mit ihren Teilgebieten der Volks- und
Betriebswirtschaft.
Die Volkswirtschaft ist eng mit dem zuvor beschriebenen Thema Gesellschaft verbunden, da es sich
hier ebenfalls um eine Gruppe von Individuen handelt, die bei der Gestaltung ihres Lebens in
Beziehung zueinanderstehen. Dabei hängt das Verhalten einer Volkswirtschaft dicht mit den
persönlichen Entscheidungen der einzelnen Subjekte, welche in Zusammenhang mit Knappheit,
Effizienz, Verteilung, Anreizen, Kosten, Nutzen, etc. stehen können, zusammen. (vgl. Mankiw und
Taylor 2008, 4ff.).
Die enge Verbundenheit mit der Gesellschaft und die darin enthaltene soziale Dimension spielt
hierbei eine sehr entscheidende Rolle für die Ökonomie. Auf diese weist auch der amerikanische
Philosoph John Rawls hin, wenn er davon spricht, dass die Gesellschaft ein
„Unternehmen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil“
(1979, 105 zit. nach Muche 2008, 10)
ist. Darauf bezieht sich auch die Definition von Ökonomik von Homann und Suchanek:
„Die Ökonomik befasst sich mit Möglichkeiten und Problemen der gesellschaftlichen
Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil.“
(2005, 4)
Die Führungskraft eines Unternehmens handelt dementsprechend tagtäglich im Rahmen von
volkswirtschaftlichen Strukturen und Bedingungen, in denen ihre Akteure zusammenarbeiten, um
einen wechselseitigen Nutzen für sich selbst erzielen zu können.
3.4.2 Die Akteure im Unternehmensumfeld
Um bestmöglich mit den Akteuren, auch Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder genannt, im
Unternehmen zusammenarbeiten zu können, müssen sich die Entscheidungsträger bewusst werden,
wer ihre Mitspieler in den unterschiedlichen Prozessen und Projekten der täglichen Arbeit sind.
Dabei wird zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden. Die internen sind u.a. die
Eigentümer, Mitarbeiter und Manager. Als externe fungieren die Öffentlichkeit, der Staat, die
Lieferanten, Geldgeber, Kunden etc. (vgl. Sponheuer 2010, 62).
12
Wer die internen und externen Akteure sind, mit denen eine Führungskraft im Austausch steht,
unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen und hängt stark mit dem Tätigkeitsfeld, in
dem das Unternehmen operiert, zusammen. So hat ein Krankenhaus mit seiner Versorgungspflicht,
seinen individuellen Ansprüchen und Zielen eine divergente Stakeholderstruktur als eine
überregionale profitorientierte Versicherungsagentur.
Diese heterogene Zusammensetzung von Akteuren stellt die Führungskräfte in ihrer täglichen Arbeit
vor große Herausforderungen. Ihre Aufgabe besteht darin die Bedürfnisse dieser in Einklang mit den
Zielen des Unternehmens zu bringen. Aus diesem Grund ist es wichtig zu wissen, ob es sich um
primäre Stakeholder wie Mitarbeiter oder Kunden, die einen direkten Einfluss auf die
Entscheidungen innerhalb des Unternehmens haben können, handelt oder es sekundäre Stakeholder
sind, die wie gesetzgebende Institutionen oder Medien nur einen bedingten, indirekten Einfluss
ausüben (vgl. ebd., 63f.).
Führungskräfte sollten sich daher mit dem Thema Ökonomie und den daraus folgenden
Wahrnehmungen sowie mit den Akteuren des Unternehmens auseinander setzen, damit sie
innerhalb der ihnen zur Verfügung gestellten Rahmenbedingungen zwischen dem schmalen Grad der
eigenen Zielverfolgung und dem Anspruch der Interessensgruppen den effizientesten Weg finden.
3.5 Technologien Die rasante Zunahme an innovativen Erfindungen und technischen Erneuerungen können
Führungskräfte vor Herausforderungen stellen, die sie sich vor einigen Jahren noch nicht vorstellen
hätten können. Ob sie wollen oder nicht, sie müssen die Trends und Entwicklungen in den
technischen Bereichen genau verfolgen und dabei differenzieren, ob die eine oder andere
technologische Errungenschaft auch für ihre Branche von Bedeutung sein könnte oder nicht. Des
Weiteren sollten sie herausfinden, was der Markt benötigt und gegebenenfalls selbst aktiv in
Forschung und Entwicklung investieren. Um dies tun zu können, muss sich die Führung im
Unternehmen über die derzeit verwendeten Techniken, die Neuentwicklungen und Innovationen in
ihrem Bereich sowie über naturwissenschaftliche Erkenntnisse, die zu neuwertigen Erfindungen
führen können, informieren (vgl. Brauchle und Pifko 2011, 36).
3.5.1 Innovationen
Innovationen an sich, sind etwas, das es schon seit Beginn der Menschheit gibt. Seit jeher versuchen
die Menschen etwas Bestehendes besser, schneller oder anders zu machen als zuvor, um so z.B. ein
bestehendes Produkt auf dem Markt für potentielle Kunden attraktiver zu gestalten. Durch
Innovationen ergibt sich ein ständiger Wandel in der Gesellschaft und was heute noch neu und
modern ist, kann morgen schon wieder als alt und ineffizient gelten (vgl. Fagerberg 2005, 1).
13
Wenn über Innovationen diskutiert wird, dann taucht unweigerlich die Frage nach dem Unterschied
zwischen Innovationen und Invention auf. Eine Invention oder Erfindung ist das Entstehen einer
neuen Idee für ein Produkt oder einen Prozess aus einem ersten Einfall heraus. Innovationen sind die
Bausteine für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Mitbewerbern, welche eng mit
der Invention verknüpft sein können. Aus einer Erfindung heraus kann ein neues Produkt oder neuer
Prozess entstehen, welcher als innovativ und fortschrittlich angesehen wird. Dabei umfasst der
Begriff der Innovation weit mehr als nur die technische Komponente und schließt organisatorische,
gemeinnützige oder gesetzliche Neuerungen mit ein. Folglich lässt sich auch erklären, dass
Innovationen der Ausgangspunkt für die Entstehung von Unternehmen sein können (vgl. Brockhoff
1999, 35ff.).
Um aus Erfindungen Innovationen machen zu können, ist es für Fagerberg notwendig, dass
Unternehmen eine Kombination aus verschiedenen Formen von Wissen, Ressourcen, Fähigkeiten
und Fertigkeiten einsetzen. Dabei kann die Zeitspanne zwischen der Invention und Innovation
beachtlich sein und mehrere Jahre umfassen, was u.a. auf mangelnde Vermarktung zurückgeführt
werden kann (vgl. 2005, 5).
3.5.2 Forschung und Entwicklung
Dass aus Inventionen auch Innovationen werden, muss ein Unternehmen in Forschung und
Entwicklung investieren. Dabei werden diese Unternehmensaktivitäten in einem Innovationsprozess
innerhalb der Organisationsstrukturen integriert. Im Vordergrund steht dabei die Gewinnung von
Wissen, welches dazu führen kann, aber nicht muss, dass ein gewünschtes Ergebnis erzielt wird. (vgl.
Brockhoff 1999, 48f.) Des Weiteren führt Brockhoff an, dass Forschung und Entwicklung, als eng
verbundener Teil mit der Technologie und des Technologiemanagements, nur eine Phase im weitaus
komplexeren Innovationsprozess ist (vgl. 1999, 70).
Abschließend lässt sich festhalten, dass Technologie eine entscheidende Komponente für die
wirtschaftliche Sicherstellung eines Unternehmens am Markt sein kann. Neue Formen der
Informations- und Kommunikationstechnologie, mobilere und unabhängigere Menschen in der
Gesellschaft sowie eine immense Flut an Daten und Prozessen innerhalb der operativen
Unternehmenstätigkeiten stellen die Führungsriege vor ständige Herausforderungen, denen sie sich
im Hinblick auf eine erfolgreiche Leitung stellen müssen. Es gilt ein vernünftiges und möglichst weit
vorausblickendes Gespür dafür zu entwickeln, welche technologischen Erneuerungen für die
Organisation wichtig und notwendig sind und in welcher Form sie in die bestehende
Unternehmensstruktur integriert werden können.
14
3.6 Die Wirkung der fünf Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung In diesem Kapitel wurden fünf mögliche Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen der Führung in
Unternehmen näher beleuchtet. Es wurde dabei versucht die einzelnen Faktoren möglichst genau auf
ihren Einfluss- und Wirkungsgrad auf die Führung zu untersuchen. Dabei stellten die einzelnen
Unterkapitel nur Teilabschnitte der jeweiligen Thematik dar, da eine detaillierte Darstellung nicht
Gegenstand dieser Arbeit ist.
Wenn sich Führungskräfte über neue Mitarbeiter Gedanken machen, dann spielen demographische
Entwicklungen eine direkte oder indirekte Rolle im gesamten Rekrutierungsprozess. Gerade die
zukünftigen Entwicklungen in Bezug auf Fertilität, Mortalität und Migration sollten genau verfolgt
werden, um zukünftige Trends in Hinblick auf die Gesellschaft zu erkennen, da es derzeit danach
aussieht, dass es in den kommenden Jahren dazu kommt, dass immer mehr Menschen
unterschiedlicher Generationen im gleichen Betrieb arbeiten. Die jeweiligen Besonderheiten und
Eigenschaften können sich innerhalb der Gesellschaft im Laufe der Zeit verändern und an
Umweltbedingungen angepasst werden. Dabei spielt auch die Thematik der Werte eine immer
essentiellere Rolle für Menschen in Führungspositionen. Im Hinblick auf die Werte müssen sich diese
Personen damit auseinandersetzen, ob die eigenen Werte mit jenen des Unternehmens
übereinstimmen. Dabei kann es durchaus dazu kommen, dass sich die persönlichen Werte mit den
Handlungsspielräumen und Rahmenbedingungen der täglichen Arbeit innerhalb des Unternehmens,
welche durch die Ökonomie festgesetzt wird, widersprechen. Aus diesem Grund muss die
Führungskraft genauestens über die ökonomischen Grundregeln Bescheid wissen und die internen
und externen Akteure des Unternehmens kennen. Zuletzt ist auch die Technologie durch neue
Erfindungen und modernen Veränderungen ein wichtiger Einflussfaktor für die Menschen an der
Unternehmensspitze. Im betrieblichen Innovationsprozess können sie ihre kreative
Problemlösungskompetenz unter Beweis stellen, um so eine möglichst gute Antwort auf zukünftige
Herausforderungen geben zu können.
15
4. Generationenkonzepte
Im vorangegangen Kapitel wurden sowohl die Einflussfaktoren auf die Führung als auch die
Rahmenbedingungen für Mitarbeiter in Organisationen und Unternehmen näher dargestellt. Diese
Analyse stellt die Basis für die Behandlung der Gesamtthematik dar.
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Generationen im Allgemeinen sowie mit den vier
Generationen, die derzeit am Arbeitsmarkt tätig sind. Zuerst wird die sprachliche Bedeutung des
Begriffes erklärt. Danach wird der Generationenbegriff im betriebswirtschaftlichen Kontext gestellt,
bevor die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Generationen näher
untersucht werden. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Diskussion um einen allgemeingültigen
Generationenbegriff.
Bevor die sprachliche Bedeutung des Generationenbegriffes dargelegt wird, soll an dieser Stelle
erwähnt werden, dass eine Begriffsdefinition in Bezug auf Generationen immer Gefahr läuft eine
Stereotypisierung durch Definitionsversuche hervorzurufen. Es ist unmöglich jedes einzelne
Individuum einer bestimmten Alterskohorte zuzuordnen und für diese allgemeingültige Aussagen zu
treffen. Jeder Mensch agiert einzigartig und individuell. Dies kann teilweise sehr stark von den
typischen Eigenschaften der zugeordneten Generation abweichen. Parment führt dazu näher an,
dass neben der Zugehörigkeit zu einer spezifischen Generation auch das jeweilige Geschlecht, der
sozioökonomische Hintergrund, die geografische Herkunft oder die Strukturen innerhalb der Familie
für das Denken und Handeln eines Menschen bestimmend sein können (vgl. 2013, 17).
Wenn von einer Generation im Allgemeinen gesprochen wird, dann wird zumeist nur ein Teil davon
in die Untersuchungen eingeschlossen. Dies war bereits der Fall bei der 68er-Generation, die wohl als
die bekannteste Alterskohorte mit ihrem Drang nach freier Liebe und Frieden gilt. Nicht jeder
Vertreter dieser Generation kann in dieselbe Schublade gesteckt werden. Das Gleiche gilt auch für
die anderen Generationen wie z.B. für die nun jüngste Generation Y. Für die Untersuchung wird
zumeist nur das Verhalten jener Kinder aus der Mittelschicht mit einem Hochschulstudium bzw. einer
soliden Berufsausbildung erforscht. Dazu gehen Soziologen von etwa einem Viertel der heutzutage
20- bis Anfang 30-Jährigen aus. Demnach gilt die Generation Y als Elite und wird in weiterer Folge in
diesem Kapitel im Detail untersucht (vgl. Bund 2014, 29).
Fernerhin können zwischen den einzelnen Alterskohorten oftmals keine klaren Grenzen gezogen
werden und ein Individuum der einen Gruppe kann Eigenschaften besitzen, die streng genommen
einer anderen zugeordnet werden können. Gerade die vielen Namen der einzelnen Gruppen, auf die
im späteren Verlauf näher eingegangen wird, zeigen deutlich, dass derzeit im wissenschaftlichen
Kontext gesehen keine allgemeine theoretische Übereinstimmung in dieser Thematik vorhanden ist.
16
Jedoch sollte es aufgrund von Untersuchungen der einzelnen Personen unterschiedlichen Alters,
gewisse Alterskohorten geben, die Aufschluss über bestimmte vorhandene und zukünftige
Eigenschaften im allgemeinen Sinn geben können. Erst durch eine spezifische Einteilung können
Generationen im Hinblick auf Führung näher analysiert und wissenschaftlich untersucht werden.
Auf diese Problematik wird am Ende dieses Kapitels bei der Diskussion um einen allgemeingültigen
Generationenbegriff näher eingegangen.
4.1 Die sprachliche Bedeutung der Generation
Nach Bruch et al. wird eine Generation als
„…eine Alterskohorte beschrieben, (…) die Geburtsperiode und prägende gesellschaftliche
und historische Ereignisse in den entscheidenden persönlichen Entwicklungsstufen, der
Kindheit, Jugend und jungen Erwachsenenzeit, miteinander teilt.“
(2010, 92)
Demnach entwickeln sich Menschen abhängig von der Zeit, in der sie aufwachsen, unterschiedlich,
und ihre Einstellungen und Affinitäten werden durch bestimmte, einschneidende Ereignisse
bestimmt. Eine Generation ist demnach ein Produkt ihrer Zeit. Diese Zeit ist geprägt durch eine
Vielzahl an ökonomischen, sozialen, soziologischen und demographischen Umständen (vgl. Zemke et
al., 16). Dabei gibt es sowohl länderspezifische als auch länderübergreifende Ereignisse, die die
Menschen einer bestimmten Alterskohorte prägen. Während in den 1980er Jahren in den USA z.B.
die Explosion des Raumschiffes “Challenger“ die Generation X prägte, war es im deutschsprachigem
Raum zu dieser Zeit der Fall der Berliner Mauer.
Zeitbezogen kann eine Generation in drei Teilabschnitte untergliedert werden – die “erste Welle“,
die “Kerngruppe“ sowie die “Nachzügler“. Die Altersabschnitte liegen dabei zwischen fünf und sieben
Jahre auseinander. Aus diesem Grund gibt es, wie später noch im Detail näher erläutert wird,
unterschiedliche Auffassungen inwieweit bestimmte Generationen zeitlich voneinander abgegrenzt
werden können. Die nachfolgende Grafik zeigt die Generationen mit ihren drei Teilabschnitten und
ihren jeweiligen Überschneidungen am Ende bzw. am Anfang dieser.
17
Abbildung 1: Teilgruppen von Generationen (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 17)
Dies bedeutet, dass die letzte Teilgruppe der vorangegangen sowie die erste Teilgruppe der
folgenden Generation sich teilweise überschneiden. Dementsprechend kann, wie zuvor bereits
erwähnt, oftmals kein klarer Schnitt zwischen den einzelnen Generationen gezogen werden und
Menschen aus der einen Alterskohorte können leicht der jeweils anderen zugerechnet werden.
4.2 Generationen im Blickfeld betriebswirtschaftlicher Forschung
Die Erwerbstätigkeit ist die Grundbasis für den wirtschaftlichen Lebensunterhalt und nimmt für die
meisten Frauen und Männer in unserer Gesellschaft einen zentralen Stellenwert ein. In vielen Fällen
bestimmen die berufliche Tätigkeit sowie der dadurch hervorgerufene Status innerhalb eines
Unternehmens bzw. einer Organisation den Stand einer Person innerhalb der Gesellschaft. Die in
Kapitel 3 angeführte demographische Veränderung zugunsten einer längeren Lebenserwartung für
beide Geschlechter, trägt zu einem längeren Verbleib der Arbeitnehmer im Arbeitsprozess bei (vgl.
Garstenauer 2013, 119f.).
Aus diesem Grund haben noch nie zuvor so viele Generationen gemeinsam Seite an Seite gearbeitet.
Die jüngsten Mitarbeiter sind 15- bzw. 16-Jährige, die bereits als Lehrlinge arbeiten. Dagegen sind die
ältesten Arbeitnehmer jenseits der 60 Jahre und kurz vor ihrer Pensionierung. Daraus lässt sich ein
extremer Altersunterschied von bis zu 50 Jahren in ein und demselben Betrieb erkennen, der nicht
selten zu Irritationen und Spannungen im Arbeitsalltag führen kann. Doch lassen sich überhaupt
Unterschiede zwischen den Generationen im betriebswirtschaftlichen Kontext erkennen?
Empirische Untersuchungen ergaben, dass es unterschiedliche Vorstellungen von Werten und
Vorzügen hinsichtlich der Arbeit innerhalb der Generationen gibt (vgl. Kanfer und Ackermann 2000,
478ff.). Demnach sind verschiedene Auffassungen, wie die jeweilige Arbeit unter ein und demselben
Dach erledigt werden soll, vorhanden und werden tagtäglich gefestigt.
18
Wenngleich sich aus der Altersforschung eine Theorie des differenzierten Alterns ableiten lässt,
spielen die Belastungen der Arbeitnehmer eine entscheidende Rolle für die Fähigkeit, die jeweilige
Arbeit auch im hohen Alter ausführen zu können. Dies kann mit zunehmendem Alter beeinträchtigt
werden kann (vgl. Garstenauer 2013, 133). Womit aber nicht die eigentliche Leistungsfähigkeit des
einzelnen Menschen gemeint ist, denn Arbeitnehmer jenseits der 50 Jahre sind durchschnittlich
gesehen nicht minder leistungsfähiger als ihre jüngeren Kollegen. Es finden den Umständen gemäß
ein Wandel der Form der Leistungserbringung sowie eine Verlagerung der individuellen
altersbedingten Stärken und Schwächen statt (vgl. Gründinger 2009, 204).
Die jeweiligen konkreten Gemeinsamkeiten und Unterschiede werden nun im Folgenden bei der
Analyse der einzelnen Generationen angeführt.
4.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen Wie zuvor bereits erwähnt, werden im Rahmen dieser Arbeit mehrere Generationen analysiert,
jedoch erfolgt dies in unterschiedlicher Gewichtung. Es werden in diesem Kapitel zum einen die
beiden älteren Generationen, die derzeit in der Arbeitswelt zu finden sind – die Nachkriegs- und
Babyboomer Generation mit ihren jeweiligen Eigenschaften, Vorstellungen und Werten aufgelistet
und zum anderen die beiden Generationen X und Y, auf die, in Bezug auf die zukünftigen
Entwicklungen am Arbeitsmarkt und dem Fokus dieser Arbeit, detaillierter eingegangen wird.
Die einzelnen Bezeichnungen umfassen die grundsätzlichen theoretischen Informationen aus dem
angloamerikanischen sowie dem deutschsprachigen Raum. Dabei wurde auf eine sinnvolle
Kombination aus der Vielzahl an Generationsbezeichnungen Wert gelegt.
Im Grunde genommen bilden die vier Generationen, welche derzeit am Arbeitsmarkt zu finden sind -
“Nachkriegsgeneration“, “Babyboomer Generation“ sowie “Generation X“ und “Generation Y“ – jene
Generationen, mit denen sich diese Arbeit befasst. Prinzipiell lassen sich mehrere
Generationenkonzepte in der Literatur finden, jedoch ohne markante Unterschiede zueinander.
Andere Generationskonzepte befassen sich nicht mit einer anderen Materie, sondern vielmehr mit
einer anderen Einteilung von Altersklassen bzw. mit einer differenzierten Bezeichnung einer
Alterskohorte. Im Detail der einzelnen Generationen wird ersichtlich, dass eine minimal andere
Altersklasseneinteilung bzw. eine abweichende Benennung keine gravierende Auswirkung auf die
Werte, Einstellungen und Prägungen der einzelnen Generationen aufweisen. Demnach ist eine
exakte, einheitliche Definition der spezifischen Generationen nicht unbedingt notwendig, um diese
miteinander zu vergleichen.
19
4.3.1 Die Nachkriegsgeneration
Dieser Generation werden Menschen zugeordnet, welche vor 1954 geboren wurden. Sie wuchsen
nach Ende des 2. Weltkrieges in einem Land auf, welches seine Identität zwischen Besetzung und
Wiederaufbau suchte. Diese Menschen wurden durch eine strenge Erziehung, zumeist ohne Vater,
geprägt. Ihre Werte wie Sparsamkeit, Gläubigkeit und Fleiß konservierten sich durch die damaligen
Erfahrungen bis zur heutigen Zeit. In der Arbeitswelt herrschte eine strikte Hierarchie mit klaren
Machtverteilungen und autoritären Führungsstilen, in der vorwiegend eine streng formale
Kommunikation innerhalb des jeweiligen Betriebes auf gleicher Ebene herrschte. Vielerorts gab es
praktisch keinen Kontakt zum Eigentümer des Unternehmens und man unterhielt nur Kontakte zu
gleichgestellten Arbeitskollegen sowie zum unmittelbaren Vorgesetzten. Um beruflich erfolgreich
sein zu können, waren Loyalität und Hochachtung gegenüber dem Arbeitgeber sowie Beständigkeit
und Pflichtbewusstsein in der täglichen Arbeit wichtige Eckpfeiler (vgl. Aichinger und Deutsch 2013,
17).
Jene Menschen der Nachkriegsgenerationen, die noch aktiv in der Arbeitswelt tätig sind, stehen kurz
vor ihrer Pensionierung und erwarten sich durch ihre langjährige berufliche Erfahrung, zumeist in ein
und demselben Betrieb, Wertschätzung von jüngeren Arbeitskollegen. Für diese übernehmen sie
sehr oft auch eine Art Mentoring-Funktion und weisen sie in die spezifischen Arbeitsabläufe des
Unternehmens ein. Eine jüngere Führungsperson muss in diesem Fall Kompetenz zeigen, um die
Arbeitnehmer dieser Generation überzeugen zu können und die Werte dieser Generation
honorieren. Des Weiteren muss eine jüngere Führungskraft darauf Rücksicht nehmen, dass ein
Großteil der Nachkriegsgeneration persönliche Kommunikation den modernen
Kommunikationsmitteln wie E-Mail oder Handy vorzieht. Nichtsdestoweniger sollen auch diese
Mitarbeiter noch spezifische, innerbetriebliche Fortbildungen erhalten. Der Erhalt des
angesammelten Wissens dieser Generation ist eine zusätzliche, sehr wichtige Aufgabe für
Führungskräfte, um einem möglichen Verlust durch Pensionierung, Tod etc. von betriebsspezifischem
Fachwissen entgegensteuern zu können (vgl. Bruch et al. 2010, 114ff.).
Die Führungskräfte können diese Menschen motivieren, indem sie ihnen sagen, dass ihre
Erfahrungen im Betrieb respektiert werden oder dass es wertvoll für den Rest der Belegschaft ist, zu
wissen, was in der Vergangenheit funktioniert hat und was nicht (vgl. Zemke et al. 2013, 47).
4.3.2 Babyboomer Generation
Im deutschsprachigen Raum werden all jene Menschen der Babyboomer Generation zugeordnet,
welche in den geburtenstarken Jahren zwischen 1955 und 1965 geboren wurden (vgl. Parment 2013,
7). Seit dem 2. Weltkrieg war das Jahr 1963 in Österreich mit 134.809 Babys, gemessen anhand der
20
Lebendgeburten, der geburtenstärkste Jahrgang (vgl. Statistik Austria 2014). Ähnlich wie die
Nachkriegsgeneration legt diese einen hohen Wert auf Beständigkeit. Dies spiegelt sich im loyalen
Verhalten gegenüber dem Arbeitgeber, für den eine hohe Leistung erbracht wird, wider (vgl.
Parment 2013, 7).
Da die Babyboomer einen Großteil der Belegschaft von Unternehmen darstellen, muss auf diese ein
besonderes Augenmerk gelegt werden. Geprägt durch die starken Geburtenraten, sind die Menschen
dieser Generation eine hohe Konsens- und Kompromissbereitschaft gewohnt, da sie bereits früh
lernen mussten, mit Gleichaltrigen in Gruppen zu interagieren. Durch diese Fähigkeiten können sie in
Unternehmen eine Art Vermittlerrolle zwischen anderen Generationen einnehmen (vgl. Aichinger
und Deutsch 2013, 17). Ihre Werte sind ähnlich wie in der Vorgängergeneration, jedoch etwas
pragmatischer. Sie werden durch intrinsische Anreize motiviert und haben den eigenen beruflichen
Aufstieg im Visier. Die Menschen der Babyboomer Generation glauben an den Wachstum und die
Expansion, sie wurden in eine Welt geboren, die große Erwartungen an sie stellte, sind optimistisch
geprägt, sie lernten in der Schule und Zuhause, dass das Teilen von größerem Nutzen für sie ist und
sie verfolgten stets die persönliche Erfüllung auch zu einem hohen Preis für sie selbst oder andere. So
ließen sie sich z.B. im Gegensatz zur Generation zuvor leichter scheiden, wenn die Beziehung nicht
funktionierte. Diese Generation wird niemals erwachsen werden, sie werden niemals alt werden und
nie aufhören Kind zu sein (vgl. Zemke et al. 2013, 63ff.).
Eine Führungskraft muss sensibel mit Vertretern dieser Generation umgehen, da sie sich oftmals in
der Mitte ihres Lebens befinden und über den Sinn ihres Daseins nachdenken. Diesbezüglich sollten
in persönlichen Gesprächen mit Mitarbeitern berufliche sowie private Veränderungen besprochen
und Ziele formuliert werden, um eine Perspektive bieten zu können. Des Weiteren muss auf
achtsame Weise der bevorstehende Eintritt in die Pension vorbereitet werden und mögliche
Übergangsregelungen wie Altersteilzeit können individuell getroffen werden (vgl. Bruch et al. 2010,
104f.).
Führungskräfte können diese Alterskohorte motivieren, indem sie ihnen u.a. versichern, dass sie für
den betrieblichen Erfolg wertvoll sind, dass ihr Beitrag einzigartig und überaus wichtig ist oder dass
das Unternehmen sie genau so braucht wie sie sind (vgl. Zemke et al. 2013, 75).
4.3.3 Generation X
Da der Hauptfokus dieser Arbeit auf den beiden jüngeren Generationen am Arbeitsmarkt liegt, wird
auf diese detaillierter eingegangen. Diesbezüglich erfolgt die Beschreibung der jeweiligen Generation
X bzw. Y zum einen durch eine Definition mit ihren spezifischen Merkmalen und Werten und zum
anderen werden die Alterskohorten im Arbeitskontext analysiert und erörtert, welche Generation
sich wie als Arbeitnehmer verhält. Abschließend werden am Ende dieses Kapitels alle vier
21
Generationen am Arbeitsmarkt verglichen und zusammenfassend graphisch dargestellt, welche
spezifischen Unterschiede und Gemeinsamkeiten sie am Arbeitsmarkt tatsächlich besitzen.
Während die Nachkriegs- bzw. Wirtschaftswundergeneration (bis 1954 Geborene) und jene der
Babyboomer (geboren zwischen 1955 und 1965) sich Werte wie Sparsamkeit, Loyalität und Fleiß
teilen sowie durch starke berufliche Belastungsfähigkeiten und eine hohe Leistungsorientierung
hervorstechen, fehlt den beiden jüngeren Generationen diese Eindeutigkeit in Bezug auf eine
gemeinsame Werteorientierung (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 17f.). Sie befinden sich vermehrt
in unterschiedlich ausgeprägten Spannungsfeldern. Diese sind laut Rump und Eilers (vgl. 2006, 15):
Lebensgenuss – Leistungsorientierung
Familie – Beruf
Individualisierung – Orientierung an gemeinsamen Zielen
Flexibilität – Suche nach Beständigkeit
In diesen Spannungsfeldern bewegen sich die Vertreter der beiden Generationen X und Y tagtäglich.
Es wird ständig der Versuch unternommen einen guten Konsens zwischen den einzelnen Elementen
herzustellen.
4.3.3.1 Definition der Generation X
Die Generation X wird in der Literatur als jene Generation gesehen, die zwischen den frühen 1960er
und späten 1970er Jahren geboren wurde (vgl. Huntley 2006, 5). Auch wenn in manchen Quellen von
anderen Zeitabschnitten für diese Generation gesprochen wird, wie 1966 bis Ende 1970er (vgl. Bruch
et al. 2010, 105), vom Ende der 1960er Jahren bis zum Ende der 1970er Jahren (vgl. Parment 2013, 7)
oder 1970 bis 1982 (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 18), gilt für diese Arbeit die Einteilung in die
Generation X für jene Menschen, die in dem oben genannten Zeitraum (1960er-1970er) geboren
wurden. Geprägt wurde der Begriff durch den gleichnamigen Roman von Douglas Coupland, der zur
damaligen Zeit bereits als Beststeller gefeiert wurde, da er bereits kurz nach Erscheinung den Nerv
einer ganzen Generation traf. Dabei wird der Generation X nachgesagt, als negative Definition
eingeführt worden zu sein, weil viele Menschen in dieser Zeit meinten, dass sie sich die Menschen
dieser Alterskohorte zwar um eine Abspaltung gegenüber der vorherigen Generation bemühten, sie
jedoch relativ rasch in die traditionellen Fußstapfen ihrer Eltern traten. Dies betraf vor allem die
Kernelemente wie Familie und Arbeit. Die Chancen sich grundlegend neu auszurichten, die sich in
ihrer Zeit ergaben, wurden verpasst (vgl. Parment 2013, 3f.).
22
4.3.3.2 Merkmale und Werte der Generation X
Die in Österreich aufgewachsenen Menschen der Generation X wurden in ihrer Kindheit stark
politisch-gesellschaftlich geprägt. Dafür war allen voran der ehemalige sozialdemokratische
Bundeskanzler Bruno Kreisky, der tiefgehende Reformen innerhalb des Landes voranbrachte,
verantwortlich. Wirtschaftlich wurde das Land von der verstärkten Globalisierung und
internationalen Wettbewerbsfähigkeit von zunehmend liberalisierten Märkten geformt. Diese
Generation bekam das Spannungsverhältnis zwischen beruflichen und privaten Plänen deutlich zu
spüren. Die Frage nach einer optimalen Vereinbarung dieser Elemente stand im Vordergrund von
zukünftigen Überlegungen (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 18). Durch diese Suche nach der
eigenen Identität und dem Streben nach Abgrenzung zur vorangegangenen Generation der Eltern
war diese Generation häufig durch das Anderssein und sich neu definieren geprägt. Coupland spricht
diesbezüglich auch von dem Mid-Twenties Breakdown, welchen er wie folgt beschreibt:
„Eine Periode geistigen Kollapses im Alter zwischen zwanzig und dreißig, oftmals ausgelöst
durch die Unfähigkeit, außerhalb der Uni oder einer durchstrukturierten Umgebung zu
funktionieren, gekoppelt an die Erkenntnis des wesentlichen Alleinseins in der Welt. Oft
gekennzeichnet durch den rituellen Gebrauch von pharmazeutischen Produkten.“
(1991, 45)
Diese Generation wuchs in einer Zeit auf, in der die Gesellschaft von einem allgemeinen
Kollektivismus zu einem Individualismus hinsteuerte. Anders als bei den Babyboomern war plötzlich
der Einzelne wichtiger als die Gruppe und musste sich so in einer immer deutlicher globalisierten
Umgebung zurechtfinden (vgl. Bund 2014, 103).
Die Generation X – eingehüllt zwischen Idealismus und Pessimismus – hatte regelmäßig mit
Identifikationskrisen zu kämpfen, da sie immer wieder zu hören bekam, dass die gute alte Zeit vorbei
sei und die nächste interessante Zeit erst wieder in der Zukunft sein werde (vgl. Coupland 1991, 63).
Sie konnten sich den Luxus der vergangenen Generation nicht mehr in diesem Ausmaß leisten.
Daraus ergab sich eine ökonomische und psychologische Kurzsichtigkeit (vgl. Zemke et al. 2013, 90).
Aus diesen persönlichen Erfahrungen heraus entstanden die typischen Generation X-Eigenschaften
wie das Streben nach Unabhängigkeit und Individualismus, welche sich in einer informellen Haltung
und antiautoritären Einstellung widerspiegelte, als auch die ungewollte, jedoch erforderliche
Anpassungsfähigkeit und ein gelebter Pragmatismus sowie Probleme im Umgang mit anderen
Menschen gleichwohl des Strebens nach globalem Denken und Vielfalt (vgl. Armutat 2011, 9).
Nach Bund gilt diese Generation als konzeptlos, hedonistisch und unmotiviert. Sie machen sich wenig
Gedanken um die Zukunft, erwarten nichts von ihr und werden demnach auch nicht enttäuscht (vgl.
23
2014, 104). Genau aus diesem Grund lernte diese Generation auf sich selbst zu achten (vgl. Zemke et
al. 2013, 91). Jedoch auf sich selbst zu achten war in dieser Zeit alles andere als einfach, da sie
geprägt war von einer stagnierenden Wirtschaft, einer rasch ansteigenden Scheidungsrate und dem
Phänomen der Schlüsselkinder, da ihre Mütter vermehrt Arbeitnehmerinnen wurden. Dadurch
wurden sie selbstständig und strebten nach einer Ausgeglichenheit in Bezug auf Arbeit und Freizeit
(vgl. ebd., 94 f).
4.3.3.3 Die Generation X als Arbeitnehmer
In der Arbeitswelt ist diese Generation sehr stark von der Umstellung auf moderne
Kommunikationsmittel betroffen. Im Laufe ihres Erwerbslebens erfolgte eine Digitalisierung von
Arbeitsprozessen, wobei die Zuhilfenahme von Computern eine Selbstverständlichkeit zur
Arbeitsverrichtung wurde. Durch die beginnende globale Öffnung und Liberalisierung von Märkten
erledigten die Arbeitnehmer in dezentralen Unternehmensstrukturen mit flacheren Hierarchien ihre
beruflichen Verpflichtungen (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 18).
Die Technologie war nur ein Teil dessen, was sich veränderte. Obwohl vieles im Wandel war, wuchs
der Arbeitsmarkt nur sehr bedingt. “Downsizing“ war ein negatives Schlagwort der damaligen Zeit.
Die Reduktion von betrieblichen Ausgaben ging einher mit Massenentlassungen und
Betriebsauflassungen (vgl. Bund 2014, 103f.). Die Generation X wurde durch ihre Eltern geprägt, die
loyal und langfristig für ein Unternehmen gearbeitet haben, um dann doch durch “Downsizing“ ihren
Job zu verlieren. Diese Generation hält wenig von Jobsicherheit. Eine Sicherheit im Job geht für diese
Generation nur mit der Aneignung von individuellen Fähigkeiten, die die eigene Person für ein
Unternehmen attraktiv macht, einher. Sie vertrauen eher ihrem eigenen Talent als eines speziellen
Unternehmens und benötigen von ihrem Vorgesetzten Feedback und Flexibilität in ihrem Beruf. Sie
schätzen größtmögliche Freiheit bei wenig Kontrolle ihrer Tätigkeiten seitens des Arbeitgebers und
erfahren zum ersten Mal, dass es mehr gibt als ihr ganzes Leben lang nur zu arbeiten ohne dieses
auch zu genießen. Sie sahen bei ihren Eltern, was es hieß die Feierabende und Wochenenden am
Arbeitsplatz zu verbringen – ein Leben für die Arbeit. Dies kam für die Generation X nicht in den Sinn
und so waren sie die erste Generation die die Arbeit als Teilbereich ihres Lebens sahen. Sie leben, um
zu arbeiten und benötigen dabei die richtige Balance zwischen Beruf und Freizeit (vgl. Hughes et al.
2008, 133).
Ihnen wurde klar, dass es unmöglich war alles zu bekommen. Sie schätzten es vielmehr pünktlich bei
Dienstschluss nach Hause zu gehen und ihr Wochenende nicht mit Arbeit zu verbringen, sondern mit
Menschen, die sie lieben. Dies prägte auch ihre Haltung zu Formalitäten – sie nahmen sie einfach
nicht mehr so wichtig. Statt strikt vorgegebener, formeller Kleidung Jeans und T-Shirt zu tragen,
24
motivierte sie zu noch mehr Leistung und so wurde auch die formelle, hierarchische Beziehung zu
ihren Vorgesetzten hinterfragt (vgl. Zemke et al. 2013, 94ff.).
Für Führungskräfte gibt es aber neben einem informellen Arbeitsumfeld noch mehr Möglichkeiten,
um diese Generation zu motivieren. So sind flexible Arbeitszeiten und ein richtiger Umfang an
Kontrolle der jeweiligen Tätigkeit gute Methoden, um als Dienstgeber für diese Zielgruppe attraktiv
zu sein. Sie sind mit dem nötigen Freiraum belastbare Arbeitnehmer und schaffen ihre Aufgaben
hervorragend auch wenn sie pünktlich zu Dienstschluss ihren Arbeitsplatz verlassen. Sie werden
darüber hinaus von ihren Vorgesetzten mit Aussagen motiviert, die dieser Alterskohorte versichern,
dass sie nicht zu strikt in ihren jeweiligen Arbeitstätigkeiten kontrolliert werden und es dem
Vorgesetzten wichtiger ist, dass die Aufträge erledigt werden, anstatt wie sie diese erfüllen (vgl. ebd.,
106f.).
4.3.4 Generation Y
Wie zuvor bereits erwähnt, werden im Rahmen dieser Arbeit alle vier Generationen behandelt, die
derzeit am Arbeitsplatz Seite an Seite arbeiten. Aufgrund der zukünftigen Entwicklungen am
Arbeitsmarkt wird nun im Folgenden vermehrt auf die Generation Y eingegangen.
4.3.4.1 Definition der Generation Y
Die Generation Y wurde zum ersten Mal im August 1993 in einem Leitartikel der Zeitschrift “Ad age“
erwähnt und wurde seitdem von vielen Namen geprägt (vgl. Bund 2014, 10). Als
“Internetgeneration“ (vgl. Bruch et al. 2010, 108) oder “Millennials“ bzw. “Digital Natives“ (vgl.
Aichinger und Deutsch 2013, 19) bezeichnet, ist sie die nachfolgende Altersklasse der Generation X.
Ähnlich wie für die anderen Generationen gibt es auch für diese Generation zahlreiche
unterschiedliche Definitionen bzw. zeitliche Abgrenzungen. Eine allgemeingültige, chronologisch
rechtmäßige Zuordnung kann es auch an dieser Stelle nicht geben. Für diese Arbeit werden jene
Menschen der Generation Y zugerechnet, die in den 1980er und 1990er Jahren geboren wurden.
4.3.4.2 Merkmale und Werte der Generation Y
Wie zuvor gibt es auch in dieser Generation unterschiedliche Merkmale und Werte durch die sie
geprägt werden. Die nun angeführten Punkte verstehen sich als eine zusammengefasste Darstellung
von ausgesuchten Eigenschaften, die möglichst detailgenau die Generation Y beschreiben sollen,
ohne dabei den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Gerade diese Alterskohorte zeigt ein
ebenso eindeutiges wie gegensätzliches Bild.
Sie sind in einer Zeit aufgewachsen, in der die neuen Wege der Kommunikation eine entscheidende
Rolle spielten. Durch technische Neuheiten ergab sich für diese Generation ein noch nie da
25
gewesener Zugang zu Information und Wissen. Eine sich ständig verändernde Umwelt erfordert für
diesen Personenkreis eine schnelle Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Gegebenheiten (vgl.
Parment 2013, 19). International gesehen wurden sie von geschichtlichen Ereignissen wie der
Wiedervereinigung Deutschlands, den Terroranschlägen 2001 in New York, U.S.A. sowie von der
globalen Finanz- und Wirtschaftskrise geprägt (vgl. Bruch et al. 2010, 109 bzw. Bund 2014, 28). Diese
Generation hat in einer heutzutage multimedialen Welt unzählige Möglichkeiten und Alternativen
zur Auswahl, wobei die jeweiligen Prioritäten nach persönlicher Wichtigkeit gesetzt werden (vgl.
Parment 2013, 8). Dennoch findet diese Generation trotz eines breiten Angebotes an Chancen
vielerorts mehr Unsicherheiten vor. Die Freiheit geht mit Ungewissheit einher. Vieles verändert sich
und was gestern noch galt, befindet sich heute bereits im Umbruch (vgl. Bund 2014, 40). Es fehlt an
Beständigkeit. Dies kann ein Indiz dafür sein, dass junge Menschen ein nachlassendes
Mobilitätsbedürfnis hegen. Das Streben nach Sicherheit in einer unsicheren Zukunft wird laut und
gerade weil die Welt sich so stark verändert und immer schneller wird, suchen mehr und mehr
Menschen der jüngeren Generation dauerhaften Halt. Langfristigkeit und Immobilität sind keine
unbekannten Phänomene in dieser Gesellschaft (vgl. Schwetje 2013, 228f.). Bund sieht diese
Orientierung an traditionelleren Werten durchaus als legitim für die Generation Y:
„Die Rückbesinnung auf den privaten Raum ist für mich eine logische Reaktion auf das
Krisengefühl meiner Generation. In einer von Unsicherheit bestimmten Welt sucht man nach
dem Verlässlichen, nach dem, was bleibt. (…) Familie ist für meine Generation ein Ort der
Beständigkeit, der sich nicht ändert wie die Namen an unserer Türklingel.“
(2014, 49)
Die jüngste Generation ist wie keine andere zuvor. Die Personen dieser Alterskohorte sind
wohlhabender, besser gebildet und ethisch vielfältiger. Mit ihrer neuen Denkweise stoßen sie immer
wieder auf Probleme mit älteren Generationen. Ihr Verhalten löst in vielen Fällen Unverständnis und
Kopfschütteln aus (vgl. Howe und Strauss 2000, 4). Manche Arbeitgeber sehen diese Generation als
zu anspruchsvoll, selbstverliebt und verhätschelt, die vieles ein wenig, aber nichts richtig kann.
Manche gehen sogar soweit sie als faul und undankbar zu bezeichnen (vgl. Bund 2014, 7).
Mittlerweile gibt es Benimmseminare und Coachings, um die Generation Y auf die Arbeitswelt
vorzubereiten (vgl. Albers 2014, 20).
Ältere Menschen teilen oftmals die Annahme, dass die Generation Y technikaffin sei. Zwar zeichnen
sich die Vertreter der Generation Y durch einen unkomplizierten Umgang mit jeglichen technischen
Geräten im privaten und beruflichen Bereich aus. Durch das Aufwachsen innerhalb des Computer-
und Internetzeitalters sind interaktive Vernetzungen eine Selbstverständlichkeit und stellen die Basis
für den modernen Weg der Kommunikation, Informationsbeschaffung und Wissensaneignung dar.
26
Jedoch setzt sich nicht jeder dieser jungen Leute mit Programmiercodes oder Ähnlichem
auseinander. Es ist vielmehr die Notwendigkeit sich mit technischen Möglichkeiten zu beschäftigen,
um den Alltag zu meistern. Je mehr Menschen neue Technologien verwenden, desto wichtiger ist es
auch für den Einzelnen sich diese Kommunikationsmöglichkeiten anzueignen, um weiterhin ohne
Probleme in der technologische Gesellschaft integriert zu bleiben. Laut der Global Millenial Studie
(Stand Juni 2013) sind 76% der weltweit 18- bis 30-Jährigen im Besitz eines Smartphones, 74% nutzen
einen Laptop und weitere 50% haben einen Computer. Im Durchschnitt sind die Vertreter der
jüngsten Generation sechs Stunden am Tag online und fast jeder ist Mitglied in einem sozialen
Netzwerk wie facebook, twitter etc. (vgl. Bund 2014, 22). Die jungen Menschen sind keine
Technikfreaks mit unbegrenztem Hintergrundwissen, sondern vielmehr angepasst an eine hoch
technologische Umwelt, in der sich das bewusste Widerstreben gegen diese Technologien als soziale
Exklusion auswirken kann.
4.3.4.3 Die Generation Y als Arbeitnehmer
Die Arbeitswelt hat sich im Laufe der letzten Jahre nachdrücklich verändert. Was gestern noch neu
war, kann heute schon als alt gelten. Globalisierung, Wissensaneignung, Informationsbeschaffung
und Wettbewerbsfähigkeit sind nur ein paar Schlagworte im heutigen Arbeitsleben. Neue
Kommunikationstechnologien ersetzen altbewährte Formen der Nachrichtenübermittlung und die
Arbeitnehmer stehen vor der Herausforderung sich einem ständigen Wandel anzupassen, ihre
Leistungen zu steigern sowie ihre Fähigkeiten auszubauen. Die Menschen werden durch die
Komplexität und Dynamik der Gesellschaft und des allgemeinen Wirtschaftssystems, in dem sich alle
Individuen bewegen, bestimmt. Viele Faktoren aus Kapitel 3 beeinflussen auf gravierende Art und
Weise das heutige Arbeitsumfeld indem sich die unterschiedlichen Generationen bewegen.
Work-Life-Balance vs. Work-Life-Blend
Eine optimale Vereinbarkeit zwischen Arbeit und Familie spielt eine herausragende Rolle im Leben
der Generation Y, um das zuvor angesprochene Spannungsfeld gekonnt meistern zu können. Flexible
Arbeitszeitmodelle, welche das Arbeiten von Zuhause aus ermöglichen und Sabbaticals stehen an
vorderster Front der Wünsche an den Arbeitgeber. Neben den flexiblen Arbeitszeiten sind auch
monetäre Anreize für diese Mitarbeiter wichtig (vgl. Motzko 2014, 34). Ebenfalls heben Aichinger
und Deutsch hervor, dass die Generation Y im Arbeitsalltag zielstrebig eine optimale Vereinbarkeit
von Beruf und Familie fordern. Vom Arbeitgeber wird erwartet, dass sowohl beruflicher Erfolg bei
guter finanzieller Entlohnung möglich ist, als auch genügend Zeit für die individuelle Entwicklung und
die eigene Familie zur Verfügung steht (vgl. 2013, 19). Ein Ruf nach einer neuen Berufswelt wird laut,
in der eine Erweiterung von Freiräumen innerhalb der Arbeit auf der einen Seite und eine wirkliche
27
Balance zwischen Freizeit und Beruf auf der anderen Seite gefordert wird. Es geht hierbei jedoch
nicht um den Begriff Work-Life-Balance im eigentlichen Sinne, denn dieser Begriff setzt voraus, dass
Arbeit und Leben zwei von sich getrennte Welten sind. Das Leben fängt nach dieser Begrifflichkeit
erst außerhalb des Unternehmens an und soll dann mit Dienstschluss Freude bereiten. Diese
Generation sieht Arbeit und Freizeit nicht als zwei sich ausschließende Begriffe, sondern vielmehr als
Basis für das eigentliche Leben. Sie wollen die starren Strukturen des alten Industriezeitalters
aufbrechen und sowohl einerseits in der Freizeit E-Mails aus der Arbeit lesen als auch andererseits
innerhalb des Betriebes Nachrichten auf Facebook abrufen. Eine solche natürliche Balance wird
anstatt Work-Life-Balance vielmehr als Work-Life-Blend gesehen (vgl. Bund 2014, 57f.). Kind und
Karriere schließen sich für die jungen Menschen nicht mehr aus, sondern sollen eine
Selbstverständlichkeit darstellen (vgl. ebd., 8).
Sinnhaftigkeit und Leistungsbereitschaft
Da sie erst vor kurzem in den Arbeitsalltag eingetreten sind bzw. erst eintreten werden, fehlt es
diesen jungen Menschen natürlich noch an Arbeits- und auch Lebenserfahrung im Vergleich zu
älteren Mitarbeitern. Aus diesem Grund fordern sie klare Vorgaben bei gleichzeitiger Möglichkeit
visionäre Ziele durch die eigene Arbeitsfähigkeit erreichen zu können. Eine gute Integration in den
Arbeitsalltag kann durch klare Leitlinien erfolgen. Diese geben ihnen mögliche Anhaltspunkte wie sie
ihre beruflichen Ziele in einer flexiblen, dynamischen Arbeitswelt erreichen können. Sie schätzen
Herausforderungen, die aufregend, anders und anspruchsvoll sind und setzen eigene Prioritäten, um
diese verwirklichen zu können. Sie wollen etwas bewegen und Neues, noch nie Dagewesenes
schaffen und sind deswegen auch bereit, hart und lange zu lernen, um sich nützliches Wissen
anzueignen (vgl. Bruch et al. 2010, 123f.). Die tägliche Arbeit muss sinnvoll sein, da sich die jüngste
Generation immer wieder die Frage nach dem Warum ihrer beruflichen Tätigkeit stellt. Auf dies
sollten Führungspersonen besonders achtgeben, um die Motivation dieser Zielgruppe aufrecht zu
erhalten (vgl. Schwetje 2013, 230). Bund bestätigt dies indem sie schreibt:
„Uns mit unserer Arbeit zu identifizieren, ist für viele von uns wichtiger als ein besser
bezahlter Job, hinter dem wir nicht stehen.“
(2014, 69)
Die Selbstverwirklichung wird sowohl beruflich wie auch im Privaten angestrebt. So sollte die tägliche
Arbeit Spaß machen und sinnstiftend sein. Wenn diese Punkte gewährt sind, dann ist diese
Generation durchaus gewillt ihre hohe Leistungsbereitschaft dafür einzusetzen, die vorgegebenen
Unternehmensziele mit großem Engagement zu erreichen. Dabei sind die traditionellen Karrierewege
nicht mehr erstrebenswert und müssen attraktiver gestaltet werden, um Anklang zu finden (vgl.
28
Armutat 2011, 15). Ähnlich sieht dies auch Motzko, wenn er davon spricht, dass das persönliche
Arbeitsumfeld kritisch begutachtet wird, während die spezifischen Ansprüche dieser Generation klar
mitgeteilt werden (vgl. 2014, 34). Dies bestätigen auch Bruch et al. indem sie festhalten, dass dieser
Generation oft ein deutlicher und vorhersehbarer Karriereweg fehlt. Instabilität und ein ständiger
Wandel prägen die berufliche Laufbahn. Die eigene Kontrolle des Lebens- und Berufsweges steht in
permanentem Konflikt mit einer steigenden Anforderung an den modernen Arbeitsalltag, welcher
durch Mobilität und Flexibilität gekennzeichnet ist (vgl. 2010, 109). Auch Bund sieht für die jüngste
Generation keine typischen Karrierepfade mehr:
„Meine Generation folgt im Beruf nicht mehr unbedingt einem geradlinigen Weg, sondern
geht verschlungene Pfade, schert auch aus oder macht einen Umweg. Wir wollen nicht
schnellstmöglich zum Ziel gelangen, weil wir langfristig gar keines haben. Der Weg ist unser
Ziel.“
(2014, 132)
Mit speziellen Leistungsportfolios reagieren Personalmanager auf diese neuen Entwicklungen (vgl.
Motzko 2014, 34). Kurzum, für diese Generation ist eine sinnvolle Arbeit klar im Vorteil gegenüber
dem Streben nach Status und das Glück schlägt die rein monetären Anreize (vgl. Bund 2014, 8). Das
heißt jedoch nicht, dass Geld keine bedeutende Rolle spielt. Es wird aber nicht mehr als das
Wichtigste angesehen, um sich für ein Berufsfeld zu entscheiden. Bund bringt dies treffend auf den
Punkt:
„Wir suchen Sinn bei der Arbeit, wir möchten einen Beitrag leisten. Doch wir sind keine
Generation von Hobbyaltruisten. Wir arbeiten nicht nur für die gute Sache, sondern
natürlich auch für Geld. Wir wollen von unserer Arbeit (gut) leben können. (…) Ein
ordentliches Gehalt ist etwas, das wir voraussetzen (…). Wenn wir allerdings die Wahl
haben, ob wir mehr Geld wollen oder eine Arbeit, die uns erfüllt, dann entscheiden wir uns
für Letzteres. Glück ist uns wichtiger als Geld. Sinn zählt mehr als Status.“
(2014, 70)
Soziales Engagement von Unternehmen und Organisationen ist für viele Vertreter der Generation Y
ein absolutes Muss. Sie wollen mit gutem Gewissen ihrer Tätigkeit in einem Betrieb nachgehen für
den Umweltschutz und Nachhaltigkeit auf breiter Ebene keine Fremdwörter mehr sind. Es geht um
das verantwortungsvolle Handeln in allen Geschäftsbereichen. Die Arbeitgeber müssen auf ein gutes
Unternehmensimage achten (vgl. Bund 2014, 68).
29
Loyalität und Arbeitsumfeld
Für Bruch et al. besitzt die Generation Y eine geringe Loyalität und ein Wechsel des Arbeitsgebers
stellt, wie auch für die vorherige Generation X, keine Seltenheit dar. Durch die in Kapitel 3
beschriebene demographische Veränderung hat diese Generation in einzelnen Branchen die
Möglichkeit sich Arbeitsstellen auszusuchen, da die Nachfrage das Angebot übersteigt. Aus diesem
Grund sollte eine Führungskraft darauf achtgeben, der jüngsten Generation Perspektiven im
Unternehmen darzulegen. Dabei nimmt die Führungsperson, ob gewollt oder ungewollt, eine
Vorbildfunktion ein (vgl. 2010, 124f.). Die jungen Menschen fordern attraktive
Entwicklungsmöglichkeiten und ein schnelles Vorankommen im Beruf, welches nicht von einer
jahrelangen Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber abhängig ist, sondern von den individuell
erbrachten Leistungen. Sie fordern eine ehrliche und nachhaltige Wertschätzung ihrer Leistung,
welche sich abseits von materiellen und finanziellen Antrieben abspielt. Geprägt durch eine breite
mediale Berichterstattung von Unternehmen, deren Handlungen im schiefen Licht einer ethisch-
korrekten Contenance stehen, sucht sich die neue Generation sehr wohl den richtigen Arbeitgeber
aus. Dabei sollte dieser ein attraktives Umfeld schaffen, welches den jungen Mitarbeitern genügend
Freiräume für selbstverantwortliches und eigenständiges Arbeiten in einem ethisch einwandfreien
Unternehmen bietet. Es geht um Selbstbestimmung, Flexibilität, regelmäßiges Feedback und eine
hervorragende Führung (vgl. Bund 2014, 56). Durch die technischen Errungenschaften sollte es in
dieser Zeit nicht ungewöhnlich sein, in bestimmten Berufsfeldern die Arbeit flexibel außerhalb des
Büros zu verrichten. Ob von Zuhause aus zu arbeiten oder das Büro früher zu verlassen, um die
letzten Tätigkeiten in einem Kaffee zu absolvieren, soll in einer technologischen Gesellschaft
selbstverständlich sein, in der externe Webmail-Zugänge, E-Learning-Plattformen oder weltweite
Videokonferenzen immer öfter zum Standard werden. Dabei geht es dieser Generation nicht um die
komplette Abschaffung von traditionellen Arbeitsumgebungen, sondern vielmehr um zusätzliche
Wahlmöglichkeiten, die die Vereinbarkeit mit der Familie sicherstellen und eine optimale
Leistungsbereitschaft hervorrufen. Ein Streben nach mehr Flexibilität am Arbeitsplatz ist zwar kein
neuartiges Phänomen, Arbeitnehmer aus vorherigen Generationen hätten sich auch flexiblere
Arbeitszeiten und Möglichkeiten in ihrer täglichen Tätigkeit gewünscht, jedoch hinterfragt die
Generation Y die altbewährten Systeme und fordert aktiv eine Veränderung von bekannten, starren
Strukturen. Die jungen Menschen nehmen es nicht mehr hin, dass es ältere Kollegen gibt, die das
Doppelte verdienen, jedoch nur die Hälfte arbeiten; es geht um die aktive Abschaffung des
Senioritätsprinzips (vgl. ebd., 57ff.).
Für Bund muss die Loyalität gegenüber dem eigenen Arbeitgeber aber nicht immer gering sein. Für
sie geht es vielmehr um die Frage, wie das Arbeitsumfeld gestaltet ist. Wenn dieses motivierend und
30
sinnstiftend strukturiert ist, dann ist der Arbeitnehmer der jüngsten Generation bereit sehr viel Zeit
und Engagement in eine Aufgabe zu investieren und sehr loyal zu sein. Die Treue zum Arbeitgeber
wird heutzutage nicht mehr in Arbeitsjahren bzw. in der Verweildauer in einem Unternehmen
gemessen, sondern in der Bereitschaft sich für ein Projekt zu engagieren und für eine bestimmte
Sache, mit der sich die jungen Menschen identifizieren können, zu brennen (vgl. 2014, 145).
4.3.5 Zusammenfassung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den
Generationen am Arbeitsmarkt
Nachdem die Definitionen, Merkmale und Werte der vier Generationen ausführlich erläutert
wurden, werden hier zusammenfassend die Gemeinsamkeiten und Unterschiede graphisch
dargestellt und diskutiert.
Die folgende Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern versucht vielmehr die
Vielzahl an Informationen der unterschiedlichen Generationen vereinfacht graphisch darzustellen.
Dabei wird zuerst der in dieser Arbeit verwendete Generationsbegriff angeführt, danach erfolgt
dessen alternative Bezeichnung. In weitere Folgen sollen die Geburtenjahre eine ungefähre
chronologische Anordnung der Generationen widerspiegeln. Die Auflistung der historischen
Ereignisse und Trends der jeweiligen Zeit sowie die in dieser Zeit geborene bekannte
Persönlichkeiten sollen die wichtigen gesellschaftlichen Eckpunkte dieser graphischen Darstellung
ausdrücken. Den Abschluss bilden die ausgewählten Eigenschaften und Werte der jeweiligen
Alterskohorte.
31
Generation Nachkriegsgeneration Babyboomer Generation X Generation Y
Andere Namen - Traditionalisten
- World War 2-Generation
- Veteranen
- Boomers - Xers
- Lost Generation
- Generation Golf
- Millenials
- Digital Natives
- Generation “Why?“
Geburtsjahre vor 1954 1955-1965 1960-1970 1980-2000
Ereignisse und Trends - Wiederaufbau
- Patriotismus
- Gründung Israels
-Rock ‘n‘ Roll
- Unterzeichnung des Staatsvertrages
- Wirtschaftswunder in Österreich
- Beginn der Entkolonialisierung
- Challenger Katastrophe
- Fernsehen
- Studentenbewegungen
- Ölkrise
- Schlüsselkinder
- AIDS
- Internet
- Fall der Berliner Mauer
- Ende der Apartheid
- Österreichs Beitritt zur EU
- Völkermord in Ruanda
- Social Media
Bekannte Vertreter - Thomas Gottschalk
- Bill Clinton
- Arnold Schwarzenegger
- Steve Jobs
- Bill Gates
- Michael Jackson
- Kurt Cobain
- Julian Assange
- Joanne K. Rowling
- Mark Zuckerberg
- Malala Yousafzai
- Usain Bolt
Eigenschaften und Werte - Sparsamkeit
- Gläubigkeit
- Fleiß
- Loyalität
- hohe berufliche
Arbeitsbelastung
- Teamfähigkeit
- persönliche Erfüllung
- Beständigkeit
- Optimismus
- Leistungsbereitschaft
- Selbstständigkeit
- antiautoritäre Einstellung
- größtmöglicher Freiraum
- Individualismus
- Pessimismus
- globales Denken
- Work-Life-Balance
- Bestens gebildet
- Vielfältigkeit
- sucht nach Stabilität
- Selbstverwirklichung
- Leistungsbereitschaft
- Streben nach Feedback
- Work-Life-Blend
Tabelle 2: Übersicht der vier Generationen am Arbeitsmarkt
32
Die obenstehende graphische Darstellung lässt vereinfacht die Gemeinsamkeiten und Unterschiede
der vier Generationen erkennen. Dabei ist es jedoch strittig, in welchen Punkten sich diese jedoch
tatsächlich unterscheiden.
Zum einen gibt es konkrete Unterschiede zwischen den Generationen, wenn die Zeit und die Umwelt
betrachtet werden, in der sie aufgewachsen sind. Dabei spielen die Globalisierung und Liberalisierung
der Märkte, die Internationalisierung von Unternehmen sowie die Entwicklung von Technologie und
Gesellschaft bedeutende Rollen und haben die Menschen auf unterschiedliche Art und Weise
geprägt.
Zum anderen kann jedoch bei genauerer Betrachtung an dieser Stelle festgehalten werden, dass es
keine so großen Unterschiede zwischen den Generationen am Arbeitsmarkt gibt. Die Differenzen und
Abweichungen lassen sich erst im Detail erkennen. Bei genauerer Überlegung scheint es logisch, dass
eigentlich alle Arbeitnehmer nach den gleichen bzw. ähnlichen Bedürfnissen und Vorstellungen
streben. Die Menschen freuen sich, wenn sie Lob und Anerkennung bekommen, sei es mit 22 oder 61
Jahren. Dies gibt den Menschen Mut, wenn sie sich herausfordernden Aufgaben stellen dürfen, die
sie selbstbestimmt bewältigen können. Und es interessiert auch die älteren Mitarbeiter, was die
unmittelbare Führungsperson von der Leistung ihrer Arbeit hält (Bund 2014, 144ff.).
Bund erklärte diese allgemeine generationsübergreifende Übereinstimmung anhand eines Beispiels
von Audi. In einer betriebsinternen Studie kamen sie zu dem Schluss, dass die unterschiedlichen
Generationen sehr ähnliche Vorstellungen haben. Dabei sind sie sich einig, dass flachere Hierarchien
und mehr Rückmeldung seitens der Führungskraft für jeden Mitarbeiter von Bedeutung sind. Die
jungen Mitarbeiter fordern diese Ansprüche jedoch lauter als die älteren. Vielleicht dreht sich die
Frage nach den Unterschieden zwischen Mitarbeitern gar nicht so sehr um die Zugehörigkeit zu einer
bestimmten Alterskohorte, sondern vielmehr um das eigentliche jetzige bzw. zukünftige
Arbeitsumfeld und welche Möglichkeiten das jeweilige Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten kann
(vgl. 2014, 114f.).
Bund führt diesen Gedanken weiter aus und bekräftigt die allgemeine Annahme der eigentlichen
Gemeinsamkeit zwischen den Generationen, indem sie schreibt:
„Es geht nicht um richtig oder falsch, es geht um Freiheit. Um Individualität. Darum, dass
der Mensch im Mittelpunkt steht. Das wünschen sich auch die älteren Beschäftigten. Im
Grund wollen wir das Gleiche.“
(2014, 124)
Auf den ersten, allgemeinen Blick zeigen sich etliche Unterschiede und nur wenig Gemeinsamkeiten
zwischen den Generationen, speziell wenn die beiden jüngeren Generationen X und Y am
33
Arbeitsmarkt analysiert werden. Doch bei genauerer Betrachtungsweise und Recherche von Büchern,
Fachzeitschriften und Internetbeiträgen, wird immer deutlicher, dass die Vorstellungen, Erwartungen
und Sehnsüchte im Arbeitskontext zwischen den Generationen nicht so unterschiedlich sind wie
oftmals in einzelnen Literaturbeiträgen angenommen.
4.4 Das Fehlen eines allgemeingültigen Generationenbegriffes
Dass nicht alle Menschen mit gleichem Geburtsjahr dieselben Einstellungen, Werte und
Vorstellungen teilen, wurde bereits vorab in diesem Kapitel erwähnt. Diesbezüglich stellt sich die
berechtigte Frage nach einem Generationsbegriff, der eine allgemeingültige Verwendung besitzt. Die
Identität eines Menschen kann als eine Art Container, der nach Belieben gefüllt werden kann,
gesehen werden. Durch die Verwendung eines Generationenbegriffes verbindet sich die eigene
persönliche Identität mit jener der kollektiven. Es kann jedoch nicht allgemein angenommen werden,
dass die Erfahrungswerte einer Alterskohorte homogen sind (vgl. Stefaoski 2013, 38). Diesbezüglich
stellt sich vertiefend die Frage, ob historische Ereignisse das Argument für die Bezeichnung einer
Generation sein können. Eine Einteilung von Menschen nach gemeinsam erfahrenen
Schlüsselerlebnissen gleicht vielmehr dem Versuch einen Generationsbegriff zu konstruieren, anstatt
ihn wissenschaftlich nachvollziehbar erörtern zu können (vgl. ebd., 38f.). Dies spiegelt sich auch in
den unzähligen Generationsbegriffen wie Wirtschaftswundergeneration, Generation Golf,
Internetgeneration etc. wider.
Auf die Verwendung des Generationsbegriffes sollte aber dennoch nicht verzichtet werden, da
diverse Unterschiede hinsichtlich der gesellschaftlichen Erfahrungen und historischen Ereignisse
gegenüber anderen Geburtenkohorten analysiert und gedeutet werden können, um so sinnvolle
Abgrenzungen zwischen den Altersschichten besser nachvollziehbar zu machen (vgl. ebd., 39).
Zusammenfassend kann am Ende dieses Kapitels bemerkt werden, dass der Generationsbegriff
strittig ist und in der Wissenschaft nicht immer eindeutig erklärt und unterschieden werden kann.
Dies kann des Öfteren zu Irritationen in dessen Verwendung führen. Dass eine Erklärung des
Begriffes der Generation jedoch nötig ist, zeigt alleine die Tatsache, dass Menschen, durch ihre
Geburt innerhalb eines gemeinsamen Zeitabschnittes, häufig Berührungspunkte und
Gemeinsamkeiten haben. Um Unterscheidungen zwischen Menschen mit denselben Prägungen einer
Alterskohorte mit anderen untersuchen zu können, bedarf es eines Generationenbegriffes, auch
wenn dieser keine im wissenschaftlichen Sinne allgemeine Gültigkeit besitzt.
34
5. Leadership In diesem Kapitel wird auf die Thematik rund um das Thema Leadership eingegangen. Zuerst erfolgt
eine Definition dieses Begriffes, um eine gute Übersicht über diese komplexe Materie zu bekommen.
Danach folgt die Unterscheidung zwischen Leadership und Management. Auf dieses wird vielerorts
entweder unbewusst nicht geachtet oder die Möglichkeiten in einem Unternehmen bzw. in einer
Organisation sind derart begrenzt, dass eine klare Linie zwischen diesen beiden Positionen in einem
Betrieb nicht gezogen wird. In weiterer Folge wird auf die Führung der Generation Y mit ihren
jeweiligen Besonderheiten näher eingegangen, da der Fokus dieser Arbeit auf diese Generation liegt.
Diesbezüglich werden die in Kapitel 4 herausgearbeiteten Eigenschaften, Merkmale und Werte dieser
jungen Menschen im Führungskontext betrachtet und analysiert. Zum Abschluss dieses Kapitels
werden die möglichen Unterschiede der Führung zwischen den einzelnen Generationen am
Arbeitsmarkt betrachtet und dabei analysiert, in welcher Form konkrete Unterschiede zueinander im
Arbeitsalltag bestehen.
5.1 Definition Der Begriff Führung - im Englischen als Leadership bekannt - ist vielschichtig und vielfältig und wird
von unterschiedlichen Menschen je nach Situation anders wahrgenommen sowie verstanden. Dabei
nimmt die Führung im täglichen Sprachgebrauch eine bipolare Stellung ein, da sie zum einen mit
positiven und zum anderen mit negativen Assoziationen verknüpft wird.
Das leitende Organ eines Unternehmens wird als Geschäftsführung bezeichnet. Wenn es um die
praktische Organisation des Alltagslebens geht, wird von Lebensführung gesprochen. In
Erwachsenenbildungsinstitutionen wird den Führungskräften von Unternehmen Kurse zu Themen
wie sinnorientierte Führung, Teamführung, charismatische Führung oder auch Selbstmanagement
(Selbstführung) angeboten.
Führung ist folglich ein mannigfacher Begriff und lässt sich nur sehr schwer aus einer breiten
Grundgesamtheit an Definitionsversuchen in kurzen Worten zusammenfassen. Für diese Arbeit ist
ein breiter Überblick über die unterschiedlichen Definitionen auch nicht notwendig. Aus diesem
Grund wird auf eine Aufzählung verzichtet. Bei Neuberger lassen sich diese Begriffsbestimmungen
ausführlich auf mehreren Seiten nachlesen (vgl. 2002, 11ff.).
Führung, ob in einem Unternehmen bzw. einer Organisation, in der Öffentlichkeit und Politik oder
auch im privaten Bereich nimmt keine statische Position ein. Bei dem Begriff handelt es sich vielmehr
um einen Prozess der Interaktion zwischen Führenden und Geführten, im Englischen als Follower
bekannt, in bestimmten Situationen, welcher zu einem bestimmten Ergebnis führen soll (vgl. Hughes
et al. 2008, 1). Dieser mehrdimensionale Ansatz, welche die Führungsperson, die Geführten sowie
35
die Situation miteinbeziehen, wurde in den letzten Jahren immer häufiger als die gegenwärtige und
moderne Erklärung des Phänomens der Führung verstanden. Für Northouse spielen diesbezüglich die
obengenannten Faktoren entscheidende Rollen, welche er in seiner Definition ausgezeichnet
formuliert. Demzufolge gilt für diese Arbeit seine Definition, welche er als die Summe der zentralen
Komponenten erkannt hat: (a) Führung als Prozess, (b) Führung involviert Einfluss, (c) Führung tritt in
Gruppen auf, (d) bei Führung geht es um gemeinsame Ziele:
”Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a
common goal.”
(Northouse 2010, 3)
Nach dieser Definition wird der Prozess als ein transaktionaler Vorgang zwischen der Führungskraft
und den Geführten verstanden. Beide Seiten sind dabei im ständigen interaktiven Prozess
miteinander. Dadurch ist ein gewisser Einfluss unerlässlich. Dies ist dadurch gekennzeichnet, dass die
Führungspersonen auf die Geführten eine bestimmte Wirkung erzeugen können. Ohne Einfluss kann
Leadership nicht existieren. Dieser Einfluss spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass Führung in
Gruppen stattfindet. Gemeinsam für die Erreichung eines bestimmten Zieles zu arbeiten, benötigt
einen Stein des Anstoßes eines einzelnen Menschen, welcher eine gewisse Absicht verfolgt und somit
für andere das Interesse weckt gemeinsam an einem Ziel zu arbeiten.
Die untenstehende Grafik zeigt die einzelnen Komponenten, welche Einfluss auf die Art und Weise
von Leadership nehmen, damit gemeinsame Ziele erreicht werden können.
Abbildung 2: Interaktionelles System zur Analyse von Leadership (vgl. Hughes et al. 2008, 21)
Leadership
Leader
Situation Follower
36
Nach diesem Prinzip wird Leadership als ein Prozess verstanden, bei dem eine Führungskraft auf eine
Gruppe von Menschen in einem bestimmten Kontext Einfluss nimmt, um ein gemeinsames Ziel zu
erreichen. Dementsprechend sind alle Teile von gleichbedeutender Wichtigkeit. Jedes einzelne
Element ist zwar durch die jeweiligen individuellen Eigenschaften selbständig, jedoch kann
Leadership erst dann entstehen, wenn diese miteinander interagieren. Folglich sind die
Führungsperson, die Geführten sowie die Situation selbst in diesem System gleichwertige Elemente,
die entweder für sich alleine oder in einem interaktiven Kontext zueinander betrachtet werden
können. Die Führungskraft besitzt individuelle Eigenschaften, Fähigkeiten und Werte, bringt
persönliche Erfahrungen und Wissen mit und hat unterschiedliche Beweggründe, die er in die
Interaktion mit einfließen lässt (vgl. Hughes et al. 2008, 105ff.). Die Geführten nehmen mit ihren
persönlichen Eigenschaften, subjektiven Erwartungshaltungen sowie ihrer Kompetenz und
Motivation ebenso einen gewichtigen Teil in der Interaktion ein. Wenn diese in Gruppen auftreten,
bestimmen noch die gemeinschaftlichen Normen und das Zusammengehörigkeitsgefühl das
Verhalten dieser (vgl. ebd., 288ff.). Den dritten und letzten Teil nimmt in diesem Zusammenspiel das
wohl komplexeste Element ein - die Situation. Wie die Interaktion zwischen Leader und Follower
funktioniert, hat sehr viel mit der vorhandenen Situation zu tun. So können u.a. die
Organisationsform und -größe, die zu bewältigenden Aufgaben sowie die politische und
gesellschaftliche Situation in der Region etc. Einfluss auf die Interaktion nehmen. Diese Vielfalt zeigt
wie komplex und dynamisch die Situation sein kann. Diesbezüglich sollte immer die jeweilige,
spezifische Situation im Führungskontext in Betracht gezogen werden, da sich nur so der vollständige
Prozess von Leadership identifizieren lässt (vgl. ebd., 419ff.).
5.2. Unterschiede zwischen Leadership und Management
Leadership - also Führung - ist dem Management auf mehreren Arten sehr ähnlich. Leadership
involviert Einfluss, bedingt das Zusammenarbeiten mit Menschen, verfolgt die effektive
Zielerreichung etc. So ähnlich ist dies auch auf Ebene des Managements. Jedoch unterscheidet sich
Leadership in vielen Merkmalen von jenen des Managements. Leadership ist begrifflich gesehen
ältere. Während Leadership bereits bei Aristotles zur Sprache kam, ist der Begriff des Managements
ein neuartiger des 20. Jahrhunderts. Management wird oft mit Planung, Organisation und Kontrolle
in Verbindung gebracht, welches im Zusammenhang mit dem betrieblichen, operativen Bereich
steht. Führung versteht sich hingegen vielmehr als eine aktive Einflussnahme auf andere und die
Schaffung von Visionen für einen zukunftsfähigen Wandel (vgl. Northouse 2007, 9ff.).
Hughes sieht dies ähnlich indem er anführt, dass bestimmte Wörter wie Effizienz, Planung,
Regulationen, Kontrolle, Prozedere, und Konsistenz auf das Management hinweist, während Führung
37
mit Wörtern wie Visionen, Kreativität, Risikobereitschaft, Dynamik und Veränderung assoziiert wird
(vgl. 2008, 7).
Bennis und Nanus beschreiben dies sehr trefflich, in dem sie den Unterschied wie folgt beschreiben:
„Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing.“
(1985, 221)
Demnach geht es darum, dass die Führungskräfte im strategischen Bereich jene sind, die die richtigen
Dinge erkennen und ihre Manager dazu motivieren, die im operativen Bereich an sie gestellten
vorhandenen Aufgaben und Tätigkeiten bestmöglich zu erfüllen und zu bewältigen.
Besonders in der angloamerikanischen Literatur wird auf eine scharfe Abgrenzung zwischen dem
Begriff Leadership, also Führung, und Management hingewiesen. Die nachfolgende Grafik soll die
jeweiligen vorhandenen Gemeinsamkeiten und Unterschiede dieser beiden Begriffe darstellen.
Abbildung 3: Management und Leadership (vgl. Kotter 1990, 3ff.)
Demnach lässt sich erkennen, dass Manager durch ihre gezielte Planung und Budgetierung, ihre
Organisation und Personalbesetzung sowie durch ihre Kontrolle und Problemlösungskompetenz
Ordnung und Struktur in das Unternehmen bringen. Die Führungskraft gibt durch ihre
Richtungsvorgabe, strategische Ausrichtung der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen sowie durch
Motivation und Inspiration einen Wandel und Bewegung vor. Für sie ist Stillstand ein Fremdwort,
denn nur durch Veränderung kann sich der eigene Betrieb im Wettbewerb etablieren.
Auch wenn sich klare Unterschiede zwischen Managern und Führungsverantwortlichen zeigen,
überschneiden sich beide Themenbereiche immer wieder im Arbeitsalltag. Denn Manager können
sowohl in der Zielerreichung einer bestimmten Abteilung involviert sein, also auch im Bereich von
38
Leadership sowie Führungskräfte im Managementbereich, wenn sie im Prozess der Planung,
Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle mit eingeschlossen werden (vgl. Northouse 2007, 11).
5.3 Führung der Generation Y
Da nun ersichtlich wurde was Leadership im Detail umfasst und wie es sich vom Management
unterschiedet, wird nun in weiterer Folge diskutiert, wie Führung der jüngsten Generation Y am
Arbeitsmarkt aussehen könnte.
Diesbezüglich werden bestimmte Merkmale und Werte, welche im Kapitel zuvor bereits erläutert
wurden, im Zusammenhang mit Leadership analysiert und mögliche Punkte identifiziert, wie eine
Führungskraft optimal mit der jüngsten Generation zusammenarbeiten kann.
5.3.1 Generation Y als Karriereverweigerer
Sonnet sieht zukünftig ein Problem am Arbeitsmarkt, da sie davon ausgeht, dass es in den
kommenden Jahren an guten Führungspersonen mangeln wird, weil die sozialen Fähigkeiten der
jungen Menschen zu wenig sein werden, um die bevorstehenden Herausforderungen meistern zu
können (vgl. 2012).
Der jüngsten Generation am Arbeitsmarkt eilt vielerorts der Ruf voraus, dass sie lieber ihrem Hobby
nachgehen und das Familienleben genießen als beruflich aufzusteigen. Aus diesem Grund werden sie
als bequem, arbeitsscheu und willenlos bezeichnet und als Karriereverweigerer abgeschrieben (vgl.
Bund 2014, 125ff.). Doch sieht Bund (2014, 131) genau hier den Fehler in dieser allgemeinen
Annahme:
„Wir sind keine Karriereverweigerer, wir definieren Karriere bloß anders. (…) Junge Leute
wollen heute zwar Verantwortung übernehmen, aber nicht mehr unbedingt führen. Sie sind
an der Sache interessiert, nicht an der Macht. Viele halten eine Führungsposition gar nicht
mehr für erstrebenswert. Sie möchten sich lieber fachlich weiterentwickeln in einer Position,
die ihnen mehr Freiheiten und mehr Zeit fürs Private lässt.“
Demnach sind junge Menschen nicht karrierefaul; sie haben vielmehr Probleme mit der bisherigen
Definition von Führung und die Ausübung dieser von Einzelpersonen. Sie sehen Führung nicht mehr
als alleiniges Ziel ihrer Arbeit. Führung verstehen sie auch nicht als Aufgabe eines einzelnen, sondern
vielmehr als Position in einem Unternehmen, welche auch von mehreren Arbeitnehmern
übernommen werden kann.
39
5.3.2 Unternehmensstrukturen & Teamwork
Die jungen Arbeitnehmer fühlen sich durch starre Hierarchien und Strukturen in Unternehmen in
ihrer Leistungsbereitschaft eingeschränkt. Nur weil diese Unternehmensmodelle in der
Vergangenheit mehr oder weniger funktioniert haben, bedeutet es für diese Generation nicht, dass
sie an diesen Vorgaben festhalten möchte. Sie erwarten sich von ihrer unmittelbaren Führungskraft,
dass diese zweifellos über die nötigen fachspezifischen Kenntnisse verfügt und erst dann kann dieser
Person der nötige berufliche Respekt entgegengebracht werden. Es geht um den Wissenserwerb und
um die selbstverständliche Weitergabe dessen. Teamarbeit steht im Vordergrund, da diese
Menschen gewohnt sind in Gruppen zu interagieren. Es gilt das Prinzip der Kooperationen (vgl. Bund
2014, 64f.). Gemeinsam, statt alleine lautet die Devise. Sie wollen zusammen etwas bewegen und
Teil eines Ganzen sein, mit dem sie sich identifizieren können (vgl. Künkel et al. 2012, 39). Auf
Universitäten und Fachhochschulen werden die jungen Menschen darauf vorbereitet. So wird in
Gruppen gelernt, Präsentationen vorbereitet und gemeinsam an Seminararbeiten geschrieben, um
später den kollektiven Erfolg zu feiern.
Die Generation Y hinterfragt alles und lässt sich von alten Floskeln wie “Das war doch schon immer so
und wird auch immer so bleiben“ nicht beeindrucken. Es werden alle Abläufe und jede Person mit
Führungsaufgaben kritisch begutachtet und die einzelnen Instanzen eines Unternehmens auf die
Probe gestellt. Sie stellen sich Fragen wie: Ist für die eigene Tätigkeit überhaupt eine unmittelbare
Führungsperson notwendig? Können nicht doch gut organisierte Arbeitsgruppen Besseres leisten als
wenn sie bei der Arbeit von einer einzelnen Person angeleitet werden? Wäre es nicht sinnvoller sich
durch permanentes Feedback die eigene Führungskraft auszusuchen (vgl. Bund 2014, 65f.)?
5.3.3 Kommunikation und Feedbackkultur
Die jungen Menschen sind gewohnt ihre Meinung zu äußern. Ob bei Evaluierungen an Hochschulen
oder bei Produktempfehlungen des letzten Onlineeinkaufes, überall wird um eine ehrliche
Rückmeldung zum Erlebten gebeten. So wie die jungen Menschen regelmäßiges Feedback geben,
möchten sie dieses auch von ihrem Vorgesetzten erhalten. Dabei ist das alljährliche
Mitarbeitergespräch aber zu wenig und nur ein Teilaspekt einer Kommunikation und Interaktion auf
Augenhöhe. Die Kritik, ob positiv oder negativ, sollte dabei stets konstruktiv gegeben werden, dann
besteht auch eine erhöhte Chance, dass diese angenommen werden kann (vgl. ebd., 66f.).
5.3.4 Führung im Wandel
Bund (2014, 67) sieht die Führung der jüngsten Generation im Wandel, der die bisherigen
Vorstellungen von Leadership infrage stellt, alte Muster werden durch neue Vorstellungen ersetzt
40
und was zuvor als alltäglich und allgemeingültig galt, wird von der Generation Y nicht mehr
akzeptiert:
„Ja, Führung wird anspruchsvoller, Vorgesetzte müssen heute mehr kommunizieren und
einbinden. Doch wenn sie uns erst einmal überzeugt haben, folgen wir bereitwillig. Wir
wollen einen Mentor und keinen Manager, der uns sagt, wo es langgeht. Wir brauchen kein
Alphatier, das sein Ego vor sich herträgt wie das Känguru seinen Beutel. Wir wollen einen
gebildeten, keinen eingebildeten Chef. Einen Vorgesetzten, von dem wir etwas lernen
können.“
Dabei soll die Führungskraft die Mitarbeiter vermehrt in operative Tätigkeiten sowie strategische
Überlegungen miteinbinden und in Entscheidungsprozessen eine aktive Rolle zukommen lassen. Es
geht um das anleitende, selbstbestimmte Gestalten mit größtmöglicher Freiheit bei transparenten
Rahmenbedingungen. Dies bedeutet für eine Führungskraft, dass sie gegenüber neuen
Führungsansätzen offen ist (vgl. Künkel et al. 2012, 39).
5.3.4.1 Konzept der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit
Einer dieser Führungsansätze könnte jener der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit sein, der sich
spezifisch an modernen Leadershipmethoden orientiert. Bei diesem Konzept handelt es sich um
einen gemeinschaftlichen Ansatz in der die Führung als die Erreichung von wichtigen Zielen innerhalb
eines Unternehmens bzw. einer Organisation verstanden wird. Dieses Konzept baut auf die
kollektivistische Kompetenz der Menschen innerhalb des Betriebes auf und bezieht diese je nach
Bedarf, fachlichem Wissen und Verantwortungsbereich mit ein. Das zentrale Thema stellt der Dialog
dar, welcher Veränderung und Überzeugung zugleich sein kann. Eine mögliche Differenz zwischen
den Akteuren wird nicht negativ interpretiert, sondern wird vielmehr als essentieller Bestandteil für
das Vorankommen und die Innovation in einem Betrieb gesehen. Dies soll die Basis für den Aufbau
des Vertrauens in die eigene Fähigkeit sowie zwischen den Akteuren bilden (vgl. Künkel et al. 2012,
40).
Um den globalen Herausforderungen gerecht werden zu können, entwickelten Künkel et al. sechs
Schlüsselelemente, die auf engagierte Teams aufbauen, welche durch das zukünftige
Zusammenarbeiten innerhalb des Unternehmens bzw. Organisation etwas gemeinsam bewegen
möchten wie zum Beispiel die Entwicklung einer gemeinsamen Vision. In der folgenden Abbildung
werden diese sechs Schlüsselelemente grafisch dargestellt und in weiterer Folge erörtert.
41
Die folgenden Erläuterungen der sechs Schlüsselelemente beziehen sich allesamt auf die Literatur
von Künkel et al. 2012, 43f.:
Zukunftsorientierung
Das Schlüsselelement Nummer 1 ist Zukunftsorientierung. Wie im vorangegangen Kapitel bereits
näher erläutert, orientiert sich die Generation Y sehr stark an dem Sinn ihrer Tätigkeit. Sie
hinterfragen alles und wollen wissen, für was sie ihre Zeit und Energie investieren. Aus diesem Grund
müssen ihnen Führungspersonen nachhaltige Perspektiven bieten, damit sie wissen für was sie ihre
hohe Leistungsbereitschaft investieren. Das größere Ganze dahinter interessiert die jüngste
Generation am Arbeitsmarkt.
Zusammenspiel
Das nächste Schlüsselelement betrifft das Zusammenspiel zwischen den bestimmenden Dingen des
Lebens wie Privatleben und Beruf, Familienorientierung und Karriere sowie Freizeitverhalten und
Arbeit. Diese sollen sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern verbinden lassen. Die jungen
Menschen ziehen keine klare Trennlinie mehr und die Begriffe werden gemeinschaftlich betrachtet.
Auf dieses Phänomen der Work-Life-Blend muss sich die Führungskraft einstellen, um für die
Arbeitnehmer attraktiv zu bleiben.
Abbildung 3: Die sechs Führungsfähigkeiten für die Arbeit mit der Generation Y
42
Kollektive Intelligenz
Die Generation Y sieht im Gegensatz zur ihrer vorangegangenen Generation im Gemeinschaftlichen
mehr Verbindendes als Trennendes. Sie bestehen auf gegenseitige Unterstützung im Team. Dabei
spielt die kollektive Intelligenz eine mindestens genau so wichtige Rolle wie das individuelle
Fachwissen von Einzelpersonen. Die Führung sollte dabei erkennen, wer welchen Beitrag zu welcher
Zeit beisteuern kann. Junge Menschen wollen miteinbezogen und herausgefordert werden. Sie
wachsen mit den an sie gestellten Tätigkeiten.
Kreativität
Um die Organisation bzw. das Unternehmen zukünftig in die richtige Richtung zu steuern, bedarf es
an Innovationen, die aus der Zusammenarbeit vieler Akteure entsteht. Anders denken, fremde Ideen
annehmen und einmal etwas Unbekanntes ausprobieren sind Eckpfeiler neuer Wege für
Unternehmen. Gerade die Generation Y verhält sich unkonventionell und hält wenig von Anpassung
an vorhandene Strukturen und Gegebenheiten. Dieses Anders sein kann zwar Konfliktpotential
bergen, jedoch sollten die positiven Seiten des unbeschwerten und normabweichenden Verhaltens
akzeptiert und genützt werden, um moderne Antworten auf neue Fragen geben zu können.
Menschsein
Menschsein stellt das fünfte Schlüsselelement dar. Dies spiegelt die Vielfalt jeder einzelnen Person
mit ihren individuellen Stärken und Schwächen wider. Die jungen Menschen sind offen für
menschliche Begegnungen. Unterschiedliche Hautfarben, persönliche Fähigkeiten,
Meinungsunterschiede etc. werden unter dem Standpunkt des Menschseins gesehen und akzeptiert.
Ein jeder ist anders und doch auf eine bestimmte Art und Weise wieder gleich. Wie zuvor steckt in
diesem Schlüsselelement großes Potential, das vielerorts ungenützt ist.
Kontext
Das sechste und letzte Schlüsselelement ist der Kontext. Die Arbeit, welche die Generation Y leistet,
soll nicht nur als kleine Teilleistung verstanden werden, sondern richtet sich vielmehr auf ein
bedeutendes Übergeordnetes. Durch die technischen Möglichkeiten leben die jungen Menschen die
Interdependenz jeden Tag aufs Neue. Das kollektive Wissen schlägt das reine Konkurrenzdenken.
Zusammenfassend kann resümiert werden, dass die Generation Y Führung als etwas Verbindendes,
Übergreifendes sieht, dass zwar unter Rahmenbedingungen stattfinden kann, jedoch sollte genügend
Platz für neue Ideen bleiben, die zusammen im Team diskutiert, ausgearbeitet und umgesetzt
werden. Daneben bereichert jeder Mensch mit seinen individuellen Potentialen die Entwicklung des
Unternehmens und wird durch die sinnvolle Tätigkeit in seiner Motivation bestärkt.
43
Dabei nimmt die Führungsperson, ob gewollt oder ungewollt, eine Vorbildfunktion ein (vgl. Bruch et
al. 2010, 124f.).
Auf weitere Führungskonzepte im organisationalen Kontext wird an dieser Stelle bewusst verzichtet.
Zum einen werden unter Punkt 5.4 noch bestimmte Dimensionen von Leadership verdeutlich. Zum
anderen wird in Kapitel 6 auf einzelne Führungsansätze im Zusammenhang mit dem
Krankenhausbereich näher eingegangen.
5.4 Unterschiede der Führung zwischen den einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt Wie im Kapitel zuvor bereits beschrieben, lassen sich zwar auf den ersten Blick Unterschiede
zwischen den verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt erkennen, jedoch werden diese oftmals
in bestimmten Fällen überbewertet, weil eine detailliertere Betrachtung darauf schließen lässt, dass
der Großteil der Arbeitnehmer im Grunde ähnliche Vorstellungen hat, wie Führung in einem
Unternehmen aussehen soll.
Kodatt analysierte in diesem Zusammenhang die drei jüngsten Generationen am Arbeitsmarkt –
Babyboomer Generation, Generation X und Generation Y nach ihrer Führungspräferenz. Dabei
untersuchte sie 17.370 Mittelmanager von 951 unterschiedlichen Organisationen in drei Industrien
(Finanz, Lebensmittelverarbeitung und Telekommunikation). Es standen den teilnehmenden
Personen sechs unterschiedliche Dimensionen der Führung zur Auswahl (vgl. 2009, 61):
Abbildung 4: Leadership Dimensionen (vgl. Kodatt 2009, 61)
44
Mitthilfe einer Varianzanalyse wurden die Führungspräferenzen der Teilnehmer ausgewertet. Die
Untersuchung ergab, dass alle drei Generationen sowohl den charismatischen Führungsansatz
(charismatic leadership) als auch den menschlich-orientierten Führungsansatz (humane oriented
leadership) bevorzugen. Für die Generation Y stehen der partizipierende Führungsansatz
(participative leadership) an dritter Stelle und der teamorientierte Ansatz (team oriented leadership)
an vierter. Für die Babyboomer Generation sowie für die Generation X gilt dies genau in umgekehrter
Reihenfolge (vgl. Kodatt 2009, 63f.).
Abbildung 5: Relative Wichtigkeit der 6 Dimensionen der Führung für die einzelnen Generationen (vgl. Kodatt 2009, 64)
Im Wesentlichen spiegeln die Ergebnisse der Studie die Annahme aus dem Kapitel zuvor wider,
welche davon ausgeht, dass die Unterschiede zwischen den Generationen oftmals geringer sind als
zuvor angenommen. Im Detail betrachtet sehen die Vertreter der einzelnen Generationen minimale
Unterscheidungen bei der Ausführung der Führungstätigkeit. Für die Babyboomer ist eine
Unterstützung seitens der Führungskraft ein wesentlicher Motivationsfaktor. Sie schätzen die
Transformationale Führung, bei der die Geführten Vertrauen und Respekt gegenüber den
unmittelbaren Vorgesetzten empfinden und aus diesem Grund zu einer überdurchschnittlichen
Leistung bereit sind. Die Führungskraft sollte dabei die Mitarbeiter der Babyboomer Generation
persönlich fördern. Die Generation X wird von einer lernenden Umgebung motiviert, die ihnen die
nötige Freiheit lässt genügend Zeit mit ihrer Familie zu verbringen. Sie wollen einer personifizierten
Arbeit nachgehen, die eine Führungskraft voraussetzt, die teamorientiert handelt, weil sie selbst dem
Teamgedanken zu wenig Achtung schenken. Für die Generation Y ist es von unschätzbarem Wert,
wenn ihnen die Führungskraft das Gefühl gibt ein wichtiger Teil eines Ganzen zu sein und ihre Arbeit
nötig ist, um ein größeres Ziel zu erreichen. Dabei soll Lob und Anerkennung stets ein Begleiter ihrer
45
täglichen Performance sein. Sie haben kein Problem damit ihrer Führungskraft Fragen zu stellen und
wollen von dieser in Entscheidungen miteinbezogen werden (vgl. Kodatt 2009, 65).
Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass die Generationen nicht so unterschiedlich geführt
werden müssen, wie von vielen Autoren angenommen. Wenn die einzelnen Generationen am
Arbeitsmarkt genauer analysiert werden, besitzen sie neben den natürlichen minimalen
Besonderheiten deutlich mehr Verbindendes als Trennendes. Darauf sollte die Führungskraft bei der
Ausführung ihrer täglichen Führungsverantwortung achtgeben.
46
6. Merkmale der Führung im Hinblick auf das Krankenhaus Dieses Kapitel schließt an das vorangegangene Kapitel an. Dabei wird Leadership im
krankenhausspezifischen Kontext analysiert und in Hinblick auf die Generation Y bewertet. Zu Beginn
wird die Unternehmenskultur und hierbei vertiefend die Krankenhauskultur und deren Umfeld
erläutert. Nachdem die speziellen Rahmenbedingungen dargelegt wurden, liegt der Fokus auf der
Führung im Krankenhaus. Einerseits werden die Besonderheiten der Thematik im Allgemeinen
erklärt, andererseits wird auf die spezielle Ausrichtung der Führung der jüngsten Generation in
Gesundheitseinrichtungen näher eingegangen.
6.1 Krankenhauskultur und Krankenhausumfeld Bevor die Krankenhauskultur und das spezifische Umfeld, in dem sie sich bewegt, beschrieben wird,
soll an dieser Stelle der allgemeine Begriff der Unternehmenskultur analysiert werden.
6.1.1 Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur, im angloamerikanischen Bereich auch als “Corporate Culture“ bekannt,
fand Ende der 1970er-Jahre bzw. Anfang der 1980er-Jahre neben der “Corporate Identity“ eine
erstmalige Erwähnung in der Wirtschaftswissenschaft (vgl. Götz 1997, 38f.). Dabei wurden Aspekte
beschrieben, die zuvor noch keine Beachtung in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre fanden
(vgl. Hentze et al. 2005, 473).
In der Ökonomie existieren zwei unterschiedliche Ansichten zu diesem Begriff. Zum einen wird dieser
als eine Art Variable gesehen, die eine unter vielen Parametern (z.B. Technik, Politik etc.) des
Managements ist. Zum anderen wird diese Kultur im Unternehmen als der zentrale Wert betrachtet,
von dem alle anderen Faktoren abhängig sind (vgl. Götz 1997, 40). Die Organisation gilt demnach als
Kultursystem (vgl. Hentze et al. 2005, 474).
Hentze et al. definieren diesen Begriff wie folgt:
„Unternehmenskultur beinhaltet die historisch gewachsenen und durch die aktuelle
Situation beeinflussten Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Überzeugungen und
Meinungen sowie Ordnungssysteme, Potentiale, Beziehungen und Gegebenheiten innerhalb
einer Unternehmung. Sie prägt entscheidend die Handlungen der Organisationsmitglieder,
die auf vielfältige Weise und mit der Unterstützung ‘starker‘ Führungspersönlichkeiten
gelernt, weitervermittelt, stabilisiert und fortentwickelt werden.“
(2005, 475)
47
Dies bedeutet, dass durch diese Unternehmenskultur eine gemeinsame Identität entsteht, welche
durch Sprache, Symbole, Denkmuster, Rituale und Geschichten etc. nach innen gelebt und nach
außen hin ausgedrückt wird. Durch diese Spezifikation unterscheidet sich jedes Unternehmen auf
eine gewisse Art und Weise von anderen.
6.1.2 Krankenhauskultur
Eine Krankenhauskultur stellt eine spezielle Form der Unternehmenskultur dar. Sie ist vereinfacht
ausgedrückt die Zusammensetzung von spezifischen Normen und Werthaltungen und die daraus
entstehenden Denk- und Verhaltensmuster. Diese werden von den Führungskräften sowie den
Mitarbeitern geteilt, um dem Krankenhaus eine spezifische Identität zu geben. Dadurch wird die
betriebswirtschaftliche Weiterentwicklung deutlich beeinflusst (vgl. Eichhorn 2008, 131).
Rathje beschreibt die Krankenhauskultur als etwas Spezifisches:
„Krankenhäuser weisen eine eigene Kultur auf, die mit Wertvorstellungen der Umwelt, der
Gesellschaft, der Gesetzgebung korreliert. Diese Kulturen sind nicht statisch sondern
unterliegen Prozessen; Wertvorstellungen verändern sich.“
(2003, 20)
Rathje sieht demnach die Kultur in einem Krankenhaus als ein Konstrukt an, welches sich im Laufe
der Zeit verändern kann. Die Wertvorstellungen der Menschen, die in einer solchen Einrichtung
beschäftigt sind, können sich im immer wieder wandeln. Dadurch steht die Krankenhauskultur in
einer permanenten Entwicklung.
Die Krankenhauskultur kann in zwei unterschiedliche Bereiche aufteilt werden. Einerseits beschreibt
der funktionalistische Ansatz jenen Blickwinkel, welcher die Werte, Denkhaltungen und Normen in
ihrer Gesamtheit betrachtet, die Einfluss auf das Handeln der Mitarbeiter nehmen können.
Andererseits wird die Krankenhauskultur aus interpretativer Sichtweise als grundlegendes Äußeres
gesehen. Demnach bestimmen die Symbole innerhalb des Krankenhauses die Einstellung der
Mitarbeiter (vgl. Scherrer 2013, 89).
Für Scherrer entwickelt sich die Krankenhauskultur erst durch das gezielte Zusammenwirken
zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Handlungen, die sich wiederholt positiv auf das
Krankenhaus auswirken, werden im Laufe der Zeit immer häufiger implementiert. Bestimmte
Einflüsse können aber auch aus der Krankenhausumwelt selbst stammen, da diese Art von Umwelt
wie das Krankenhaus selbst und ihre jeweilige Kultur in einem Netzwerk eng miteinander verbunden
sind. Es erfolgt ein permanenter Austausch, der von den Führungskräften berücksichtigt werden
sollte (vgl. 2013, 89f.).
48
6.1.3 Krankenhausumfeld
Das Krankenhaus ist ein komplexes System und wird durch viele interne und externe Stakeholder
stark beeinflusst. Dabei fließen die Vorstellungen und Erwartungen der einzelnen Akteure in die
täglichen Entscheidungsprozesse mit ein, weshalb auch ihre Anforderungen und Wünsche
identifiziert werden sollten, um effizient zu handeln. Als interne Stakeholder werden der Vorstand,
die Führungskräfte, die Mitarbeiter in einem Krankenhaus gesehen. Die externen Stakeholder setzen
sich u.a. aus Patienten und deren Angehörigen, niedergelassenen Ärzten, Öffentlichkeit, Politik,
Medien etc. zusammen (vgl. Lüthy und Buchmann 2009, 100ff.).
Das Umfeld eines Krankenhauses ist kein starres Konstrukt, sondern befindet sich ähnlich wie die
Krankenhauskultur in einem permanenten Wandel. Politische Reformen im Gesundheitsbereich,
neue Rechtsvorschriften oder Veränderungen der Wettbewerbssituation rufen Reaktionen des
Krankenhausumfeldes hervor. Dabei müssen die Gesundheitseinrichtungen nach Doege und Martini
(2008, 50) drei zentrale Faktoren berücksichtigen:
Veränderungsdruck
Aufrechterhaltung der Legitimität
Steigerung der Effizienz
Um sich gegenüber der vorhandenen Konkurrenz behaupten zu können, ruft der Veränderungsdruck
eine Forderung nach Adaptierung innerhalb der Organisationsstrukturen und deren Prozessen
hervor. Daneben kann es durch Umweltveränderungen zu einer Gefährdung der eigentlichen
Legitimität des Krankenhauses kommen. Abschließend wird eine Steigerung der Effizienz von
Krankenhäusern erwartet, um den steigenden Kostendruck ausgleichen zu können (vgl. Doege und
Martini 2008, 50f.).
6.2 Spezifika der Krankenhausführung Durch die zunehmende Komplexität und Entwicklung am Gesundheitsmarkt wird der Führung in
Krankenhäusern eine entscheidende Rolle in der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit
zugeschrieben. Diesbezüglich müssen sowohl die oben beschriebene Krankhauskultur als auch das
jeweilige Umfeld analysiert werden und eine Reformation der jeweiligen Rahmenbedingungen
stattfinden, um eine Professionalisierung der Führung im Gesundheitswesen gewährleisten zu
können (vgl. Malik 2010, 155).
Die Führung im Krankenhaus ist in den meisten Fällen auf mehreren horizontalen Ebenen zwischen
der Geschäftsführung (kaufmännischer Bereich), den leitenden Ärzten (ärztlicher Bereich) und den
jeweiligen Abteilungen (pflegerischer Bereich) aufgeteilt (vgl. Rathje 2003, 116).
49
Für Malik (2010, 157) hat eine Führungskraft aus jedem dieser Bereiche fünf entscheidende
Aufgaben zu bewältigen:
Ziele definieren
Organisieren
Entscheidungen treffen
Kontrollieren
Entwicklung und Förderung von Menschen
Um diese Aufgaben erfüllen zu können, muss die Führungsperson zwei wichtige Faktoren
berücksichtigen. Einerseits spielen der Wandel des Krankenhausumfeldes und die daraus
entstehende Veränderung des Führungsverhaltens eine bedeutende Rolle. Andererseits ist die Art
und Weise wie Ziele festgelegt werden und deren Realisierung sichergestellt wird entscheidend für
den Erfolg einer Führungskraft. Auf beide Bereiche wird im Folgenden näher eingegangen.
6.2.1 Wandel des Führungsverhaltens im Krankenhaus
Durch politische Reformen im Gesundheitsbereich hat sich auch die Stellung von Führungskräften im
Krankenhaus verändert. Die Einrichtungen werden heutzutage selbstverständlich als Unternehmen
gesehen, die betriebswirtschaftliche Instrumente aus dem Profitbereich implementieren müssen, um
den Anforderungen gerecht zu werden. Demnach kommt zu den beiden bestehenden Faktoren
“naturwissenschaftliche Feststellungen“ und “ethische Humanität“ auch jener der “Ökonomie“.
Dabei kommt es immer wieder zu Spannungen, wenn humanitäre Ziele und ökonomische Effizienz
aufeinander treffen (vgl. Rathje 2003, 29).
Rathje beschreibt diesen Interessenskonflikt wie folgt:
„Im Krankenhaus wird zunehmend der Konflikt zwischen humanitärer und ökonomischer
Zielsetzung, ein Übergang vom deontologischen zum teleologischen Handeln vermutet“
(2003, 20)
Durch diese Polarisierung von Ethik und Wirtschaftlichkeit werden die Anforderungen an die
Führungskräfte immer komplexer. Es müssen viele Herausforderungen bewältigt werden, um die
Erwartungen und Vorstellungen der internen und externen Stakeholder sicherstellen zu können.
Dabei werden die bisherigen Führungsverhalten und -stile diskutiert. Die Wichtigkeit der Betrachtung
von speziellen Führungsverhalten im Krankenhaus zeigt alleine schon die Tatsache, dass heutzutage
immer noch der Großteil der Mitarbeiter aus einer inneren Überzeugung heraus arbeitet (vgl. Rathje
2003, 31).
50
6.2.2 Führungsverhalten im Blickpunkt von Zielen
Durch die obengenannten Herausforderungen muss sich die oberste Ebene eines Krankenhauses
darüber bewusst werden, ob sie entweder Führungskräfte beschäftigen, die durch Qualitätssicherung
und Standardisierung strukturell führen, oder eine persönliche Führung vorziehen, was bessere
Lerneffekte sowie eine erhöhte Flexibilisierung sicherstellt. Vereinfacht ausgedrückt muss darüber
entschieden werden, ob zuerst durch eine vorgegebene Struktur die Abläufe innerhalb des
Krankenhauses verändert werden sollen, oder umgekehrt, sodass vorab die Aufgaben bestimmt
werden und danach die Struktur angepasst wird (vgl. ebd., 39ff.). Dabei kann eine strukturellere
Führung von Vorteil sein, wenn die Abläufe vorerst gleichbleiben (vgl. ebd., 45).
Diese Entscheidung steht im Blickpunkt der eigentlichen Aufgabe der Führung – der Ausrichtung nach
den Unternehmenszielen. Demnach zeigt sich ein bestimmtes Handeln für die Erreichung von Zielen
eines Krankenhauses verantwortlich. Nach Rathje entwickelt sich die Führung innerhalb einer
solchen Gesundheitseinrichtung nach Abgleich mit den tatsächlichen Zielen (2003, 33).
Nach dieser Vorstellung vermischt Rathje jedoch die Funktionen von Leadership und Management.
Sie begründet dies mit der Tatsache, dass beide im praktischen Alltag oftmals gleichgesetzt werden
und sich beide Begriffe von der Leitung, welche der formalen Hierarchie zugeschrieben wird,
unterscheiden (vgl. 2003, 32f.).
Nichtsdestotrotz sind Ziele für jede Ebene des Krankenhauses von großer Bedeutung. Um die
Einrichtungsziele zu erreichen, hat die Führungskraft zwei unterschiedliche Möglichkeiten bei der
Entscheidungsfindung. Einerseits kann die Führungsperson nach dem normativen Modell von Vroom
und Yetton ihre Mitarbeiter bei Entscheidungen auf Führungsebene miteinbeziehen. In der folgenden
Tabelle werden die fünf Entscheidungsmethoden, nach denen sich eine Führungskraft orientieren
kann, aufgelistet:
Autoritäre Entscheidung I Die Führungskraft trifft die Entscheidungen alleine nur auf Basis
der zu dem Zeitpunkt verfügbaren Informationen
Autoritäre Entscheidung II Die Führungskraft holt sich alle notwendigen Informationen von
ihren geführten Mitarbeitern und trifft eine Entscheidung ohne
andere Personen miteinzubeziehen
Konsultierende/beratende
Entscheidung I
Die Führungskraft tätigt ihre Entscheidung nach Diskussion mit
ihren Mitarbeitern. Dabei müssen diese aber nicht in einer
Gruppe zusammengefasst werden. Die Diskussion muss keinen
Einfluss auf die Entscheidung der Führungsperson haben.
51
Konsultierende/beratende
Entscheidung II
Die Führungskraft diskutiert an dieser Stelle die Problemstellung
mit ihren Geführten in einer Gruppe. Die Meinungen und Ideen
werden bekannt, jedoch müssen diese bei der
Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt werden.
Gruppenentscheidung Die Führungskraft diskutiert als primus inter pares in einer
Gruppe. Die Gruppe entscheidet gemeinschaftlich.
Tabelle 3: Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton (vgl. Hammann 2008, 120)
Diese fünf Entscheidungsmethoden zeigen die unterschiedlichen Arten auf wie unterschiedlich die
Mitarbeiter in Prozesse eingebunden werden können.
Andererseits kann eine Führungskraft nach dem Ansatz von Fiedler, der die Führungskräfte als
dominante Wesen beschreibt, so handeln, dass keine Anpassung an der jeweiligen Situation erfolgt.
Ein solch starres Verhalten der Führungsperson fordert bei Unstimmigkeiten entweder die
Veränderung der Situation oder den Austausch des jeweiligen Verantwortlichen (vgl. Rathje 2003,
117). Für jene Fälle, in denen die Führungskraft nicht ausgetauscht werden kann, wurde ein
Lösungskonzept entwickelt, das wie folgt aussieht:
1. Im ersten Schritt erfolgt die Feststellung und Beurteilung des persönlichen Führungsstils.
Ermittelt wird dieser über den LPC-Wert (Least Preferred Coworker Index). Dabei wird
ermittelt, ob die Person an der Führungsspitze eher aufgaben- oder beziehungsorientiert ist
2. Im nächsten Schritten wird die Situation analysiert, wobei hier vor allem auf die Beziehung
zwischen Führungsperson und Mitarbeiter, die Aufgabenstruktur und die Positionsmacht der
Führungskraft geschaut wird
3. Im dritten und letzten Schritt werden mögliche Wege zur Veränderung der jeweiligen
Führungssituation gesucht. Diese Modifikation erfolgt über die im Punkt 2 angeführten
Faktoren
(vgl. Staehle et al. 1991, 795f.)
Beide Modelle weisen die Möglichkeit auf, autoritär zu entscheiden. Im Krankenhaus wird dieses
Phänomen sehr oft beobachtet. Wenn ausreichend Informationen vorhanden sind, wird eine
Entscheidung oftmals unter Ausschluss anderer Personen getroffen. Diese Problematik führt in vielen
Fällen zu der heutzutage häufig vorhandenen Unzufriedenheit unter Mitarbeitern. Sie empfinden
diese Vorgehensweise als intransparent und fordern einen Wandel (vgl. Rathje 2003, 114).
52
Unter Punkt 6.3 wird auf die Führung der jüngsten Generation am Arbeitsmarkt im Detail
eingegangen und analysiert, inwiefern solche Methoden Anklang finden bzw. welche alternative
Möglichkeiten bestehen.
6.3 Führung im Krankenhaus im Hinblick auf die Generation Y Die jüngste Generation am Arbeitsmarkt hat eine ganz spezifische Sichtweise wie Führung in einem
Krankenhaus gelebt werden muss, damit sie ihren Anforderungen und Vorstellungen entspricht.
Dadurch stehen die Führungskräfte vor neuen Herausforderungen für die sie Lösungskonzepte
entwickeln sollten. Die Devise lautet: Neue Antworten auf neue Fragen.
Kopf sieht im demografischen Wandel den größten Vorteil für die Vertreter der Generation Y. Zu den
immer älter werdenden Menschen, die oftmals von chronischen Krankheiten betroffen sind, kommt
der häufig diskutierte Ärztemangel hinzu. Vielerorts stehen die Krankenhäuser im Konkurrenzkampf.
Neben dem Wettstreit nach höheren monetären Mitteln und mehr Patienten wird das Ringen um die
besten Mitarbeiter immer stärker (vgl. 2014, 2). Um der Konkurrenz in diesem Wetteifer nach jungen
Mitarbeitern einen Schritt voraus zu sein, muss die Führung die Spezifikationen der Generation Y
erkennen und ihr Führungsverhalten darauf abstimmen. Zu diesem Schluss kommen auch Salehin
und Schmidt. Die Führungskräfte müssen sich zweifellos neuen Ansprüchen stellen. Dies betrifft vor
allem die Bereiche der Kommunikation und Medizintechnik (vgl. 2011, 346).
In den Kapiteln zuvor wurde bereits die Generation Y mit ihren Vorstellungen und Erwartungen
detailliert beschrieben und ihre Vorstellungen von Führung im allgemeinen Sinn erläutert. An dieser
Stelle soll der krankenhausspezifische Kontext berücksichtigt werden.
6.3.1 Einbindung der jungen Generation
Die jungen Menschen möchten im Krankenhaus nicht nur einen gewöhnlichen Job ausführen. Sie
wollen miteinbezogen werden. Sie sind in sozialen Netzwerken integriert und fordern diese
Integration auch im Beruf. Dazu gehört auch die unmittelbare Einbindung in die Strukturen des
Krankenhauses. Sie fordern dementsprechenden Rückhalt der Führungskraft, die sie durch
persönliches Coaching in ihrer Tätigkeit bestärkt und ihnen größtmögliches Vertrauen entgegenbringt
(vgl. Kopf 2014, 2f.).
6.3.2 Die Aufmerksamkeit der Generation Y erregen
Die zwischen 1980 und 2000 geborenen Menschen wollen herausgefordert werden, Neues lernen
und dieses Wissen an ihre Kollegen weitergeben. Begriffe wie Roboterchirurgie oder
Wissensnetzwerke sind für sie keine Fremdwörter, sondern Tätigkeiten, die ihr Interesse wecken.
Ihre Aufmerksamkeit wird zusätzlich durch eigene Projekte innerhalb des Krankenhauses geweckt.
53
Neben der Arbeit als Arzt am Patienten sollte das Unternehmen einen regionalen Beitrag leisten (vgl.
ebd., 3).
6.3.3 Die polarisierte Zielgruppe
Es ist, wie auch schon in den Kapiteln zuvor schon beschrieben, nicht einfach die Generation Y zu
klassifizieren, weil sie durch unterschiedliche Vorstellungen und Einstellungen geprägt ist. Während
die einen Vertreter karriereorientiert sind und neben ausreichender finanzieller Vergütung auch noch
forschen und publizieren möchten, sehen viele andere junge Mitarbeiter Zeit statt Geld als ihre
oberste Maxime. Arzt zu sein gilt vielmehr als Beruf als Berufung (vgl. ebd., 3). Demzufolge müssen
die Führungskräfte im Krankenhaus Möglichkeiten der Einbindung beider Gruppen bieten. Flexible
Arbeitszeiten sollten ebenso angeboten werden wie die Möglichkeit eine Fachkarriere zu beginnen.
6.3.4 Kritik der bestehenden Systeme
Während sich die älteren Generationen bereits an die starren Hierarchieebenen im Krankenhaus
gewöhnt haben, nehmen die Vertreter der jüngsten Generation diese Gegebenheit nicht einfach so
hin und hinterfragen alles und jeden Vorgang. Sie haben eine neue Anspruchshaltung. Wenn die
bestehenden Strukturen sich nicht verändern lassen, dann wird anstatt sich anzupassen vielerorts
der Arbeitsplatz gewechselt. Die obengenannten demographischen Veränderungen sind
diesbezüglich von großem Vorteil für die jungen Arbeitnehmer (vgl. Krüttgen o.J.).
6.3.5 Führung 2.0 für die Generation Y
Wenn all die zuvor genannten Forderungen der Generation Y betrachtet werden, dann kann eine
Führungskraft mit Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Vertrauen punkten. Wenn sich die
Menschen an der Spitze des Krankenhauses um mögliche Führungsansätze Gedanken machen, die
die jungen Menschen ansprechen, dann sollte dies auf gleicher Ebene passieren. Die Vertreter der
Generation Y sehen in einer Führungskraft häufig einen Coach, der sie mit größtmöglicher Freiheit
anleitet und durch fachliche Kompetenz glänzt. Anspruchsvolle Aufgaben erhöhen die Bereitschaft
das eigene volle Leistungspotential auszuschöpfen. Durch kontinuierliches Feedback über die
Performance im Arbeitsalltag der jungen Menschen kommt zu ihrer eigenen Wahrnehmung auch die
Fremdwahrnehmung der Führungskraft (vgl. Salehin und Schmidt 2011, 343 f.). Je nach Reifegrad der
Mitarbeiter sollen diese in Teamstrukturen arbeiten können und Entscheidungen auf Führungsebene
können an diese delegiert werden. Es kommt zu einer von den Mitarbeitern geforderten
Verschiebung von Machtpotentialen sowie zur Auflösung bisheriger Machtpotentiale innerhalb der
Krankenhausstruktur (vgl. Rathje 2003, 160ff.).
54
Führungskräfte, die autokratisch agieren und sowohl die spezifische Situation als auch die geführten
jungen Menschen außer Acht lassen, werden es laut zukünftig schwer haben in ihrer derzeitigen
Position zu bestehen (Salehin und Schmidt 2011, 346). Die Mitglieder der Generation Y verändern
sowohl die bis jetzt gelebten Krankenhausstrukturen als auch ihren Berufsstand grundlegend. Durch
den immer größer werdenden Anteil junger Mitarbeiter in Krankenhäusern verstärkt sich ihre
Position als Arbeitnehmer, ihre Forderungen werden lauter und gewinnen an Nachdruck (vgl. Kopf
2014, 3).
Nach Schürmann sollen Führungskräfte im Umgang mit jungen Ärzten folgende Besonderheiten
beachten:
Vermehrte Überzeugungsarbeit leisten und die Inhalte gut begründen
Sich trotz Zeitdruck austauschen, verbindlich kommunizieren sowie die Forderung nach
Weiterbildung akzeptieren
In Vorgänge miteinbinden und Delegation von Aufgaben
Auf Verbesserungsvorschläge hören, aufnehmen und umsetzen
Motivation durch Förderung der Stärken
Klare Vorgaben, Orientierung und Struktur
Keine Unterforderung
Schaffung von Abwechslung und Herausforderungen
Formulierung von visionären Zielen
Permanentes Feedback
Anerkennung von Leistung und Lob
Kompetenz gilt höher als Erfahrung oder Alter
Verständnis für ihre Lebenseinstellung, dass es ein Leben neben der Arbeit gibt
(vgl. 2014, 2)
Hierbei stellt sich wieder die Frage, welche bereits in den Kapiteln zuvor diskutiert wurde, ob diese
aufgezählten Faktoren alleinig der Generation Y zugeordnet werden können, oder ob diese nicht für
alle Generation im Krankenhaus von Bedeutung sind. Demnach kann eine Integration der
verschiedenen Generationen im Krankenhaus nur dann funktionieren, wenn die eigene Haltung
hinterfragt wird und die Bedürfnisse des Anderen wahrgenommen und respektiert werden (vgl.
Schürmann 2014, 2).
55
7. Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse und Einführung in den empirischen Teil Im folgenden Abschnitt werden die theoretischen Erkenntnisse der Kapitel 3 bis 6 zusammengefasst
und anhand der ersten beiden Forschungsfragen analysiert. Die dritte Forschungsfrage bezieht sich
auf die Ergebnisse der Empirie und kann somit nicht mit den theoretischen Erkenntnissen
abgeglichen werden. Diese lautet: „Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für
das zukünftige Verhalten der Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die
gesteckten Ziele mit den Generationen X und Y erreichen zu können?“.
Die theoretischen Feststellungen dienen in weiterer Folge als Grundlage für den empirischen Teil, der
in den kommenden Kapiteln ausführlich dargestellt wird.
Die in Kapitel 3 angeführten äußeren Faktoren Demographie, Gesellschaft, Werte, Ökonomie und
Technologie zeigten, dass jeder dieser Punkte einen bestimmten Einfluss- und Wirkungsgrad auf die
Führungskräfte im Allgemeinen haben kann. Auch im Krankenhaus spielen diese Faktoren eine
spezielle Rolle für die Menschen an der Spitze der Einrichtung. Besonders die demographischen
Einflüsse können eine direkte oder indirekte Wirkung zeigen. Die Menschen werden älter und
bleiben länger arbeitsfähig. Aus diesem Grund kann es zukünftig dazu kommen, dass noch mehr
Generationen als bisher unter einem Dach arbeiten. Seit ein paar Jahren finden sich in der Literatur
Hinweise auf die kommende Generation, welche in ein paar Jahren auf den Arbeitsmarkt präsent
sein wird – Generation Z (vgl. Holste 2012, 21). Die Werte, welche die Einrichtung vermittelt bzw.
durch welche die potentiellen Arbeitnehmer geprägt sind, können eine entscheidende Rolle spielen,
ob junge, talentierte Menschen in dem einen oder anderen Krankenhaus ihre Tätigkeit aufnehmen.
Innovationen und technologische Fortschritte besonders im medizintechnischen Bereich können für
Führungskräfte eine Chance sein, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, wenn die Zeichen
der Zeit rechtzeitig erkannt werden.
7.1 Theoretische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage
Die erste Forschungsfrage lautet:
„Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y
an die Führung?“
Durch die in Kapitel 4 aufgelisteten Merkmale und Eigenschaften der Vertreter der Generationen X
und Y sowie das in Kapitel 5 analysierte Thema Leadership, welches sich vor allem auf die Generation
Y bezog, werden nun an dieser Stelle die Vorstellungen und Erwartungen an die Führungskraft
beschrieben.
56
Die Mitglieder der Generation X haben folgende Vorstellungen und Erwartungen an die Führung:
Informelles Arbeitsumfeld
Antiautoritäre Einstellung
Freiraum bei der Arbeitstätigkeit
Pünktlich den Arbeitsplatz verlassen
Regelmäßige Feedbacks
Flexible, ortsunabhängige Arbeitszeiten
Optimale Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf
Die Mitglieder der Generation Y haben folgende Vorstellungen und Erwartungen an die Führung:
Herausfordernden Tätigkeiten, die sinnhaft sind
Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen
Führungskraft soll Vorbildwirkung haben
Führungskraft soll über genügend fachspeizische Kenntnisse
Perspektiven im Unternehmen
Kommunikation - ehrliche Wertschätzung ihrer Leistungen
Möglichkeiten der Auflösung eines bestehenden Hierarchiedenkens
Regelmäßige Feedbacks
Flexible Arbeitszeiten – arbeiten von Zuhause aus
Optimale Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf
Die jüngsten Arbeitnehmer verstehen Führung nicht mehr als die Rolle eines Einzelnen, sondern
vielmehr als Position in einem Unternehmen, welche von mehreren Menschen besetzt wird. So kann
zum Beispiel ein Arbeitnehmer die Position für ein bestimmtes Projekt einnehmen und nach
Beendigung dieses wählen die Mitglieder für ein neues Projekt ein anders Teammitglied aus. In
Entscheidungsprozessen wollen sie nicht nur miteinbezogen werden, sondern eine aktive Rolle
spielen.
Die oben genannten Punkte geben einen ersten Überblick welche Vorstellungen und Erwartungen
Arbeitnehmer der beiden Generationen laut Theorie besitzen. Nach der empirischen Untersuchung
im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern werden die theoretischen Erkenntnisse mit jenen aus
der Empirie in Kapitel 13 verglichen und mögliche Handlungsmöglichkeiten formuliert.
57
7.2 Theoretische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage
Die zweite Forschungsfrage lautet:
„Welche Rahmenbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen
Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können?“
Die zuvor genannten Vorstellungen und Erwartungen zeigen, dass die Rahmenbedingungen, welche
eine Führungskraft ihren Mitarbeitern bieten kann, analysiert und eventuell überdenkt werden
sollte, um den Bedürfnissen der jüngsten Generationen am Arbeitsmarkt zu entsprechen. Hierbei
geht es um selbstbestimmtes Gestalten mit größtmöglichem Freiraum bei gleichzeitiger Vorgabe von
Zielen und Entwicklungsmöglichkeiten. In Kapitel 5 wurde ein mögliches Konzept, welches zukünftig
angewandt werden könnte, vorgestellt. Dieses Konzept der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit
orientiert sich an modernen Leadershipmethoden und versteht Führung als die Erreichung von
wichtigen Unternehmenszielen unter gemeinschaftlichem Ansatz. Der Dialog, welcher das zentrale
Element dieser Konzeption darstellt, entspricht dabei der Vorstellung der Vertreter der Generation X
und Y nach verstärkter Kommunikation.
Auch die zweite Forschungsfrage konnte nach dem Resümee der theoretischen Erkenntnisse erste
Antworten liefern. Genau wie bei der Forschungsfrage eins wird diese Feststellung in weiterer Folge
mit jenen aus der Empirie in Kapitel 13 verglichen und mögliche Handlungsmöglichkeiten dargestellt.
Das sechste und letzte Kapitel umfasste die Thematik der Führung unter dem
krankenhausspezifischen Blickwinkel. Die Kultur und das Umfeld eines Krankenhauses sind ganz
speziell und prägen die Art und Weise wie Führung gelebt wird. In der Literatur finden sich Hinweise,
dass die Menschen an der Spitze dieser Einrichtungen seit einigen Jahren durch äußere
Einflussnahmen wie neue Rechtsvorschriften oder politische Reformen im Gesundheitsbereich vor
drei zentralen Herausforderungen stehen: Veränderungsdruck, Aufrechterhaltung der Legitimität
sowie Steigerung der Effizienz. Neben dieser Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit müssen
Führungskräfte im Krankenhaus gerade durch die besondere Drucksituation die Ziele ganz genau
festlegen und deren Realisierung bestmöglich zu gewährleisten. In diesem Prozess sollten die jungen
Mitarbeiter miteinbezogen werden, denn die Generation Y verlangt eine Integrierung von Anfang an.
Wenn die Führungspersonen die Aufmerksamkeit dieser Zielgruppe erlangen wollen, dann müssen
sie diese mit spannenden krankenhausinternen Projekten und Aufgabenstellungen herausfordern.
Die jungen Menschen wollen etwas bewegen, dass sinnvoll ist und mit dem sie sich identifizieren
können. Diese Faktoren zählen für sie viel mehr als Geld.
Beiläufig hinterfragen sie ganz selbstverständlich die Strukturen der jeweiligen
Gesundheitseinrichtung. Wenn die Führungskräfte nicht auf die Veränderungswünsche ihrer
58
Mitarbeiter reagieren, dann können sie vor einem bedeutenden Problem stehen, denn viele
Vertreter der jüngsten Generation am Arbeitsplatz haben den Wunsch ihren Berufsstand
grundlegend verändern zu wollen und die gelebten Strukturen gleich mit.
Die Führung eines Krankenhauses kann mit Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Vertrauen die
jungen Menschen überzeugen. Die Vertreter der Generation Y sehen in einer Führungskraft einen
Coach, der sie mit größtmöglicher Freiheit anleitet und durch fachliche Kompetenz glänzt.
Wenn die Führungsspitze diesen Vorstellungen und Erwartungen der jungen Mitarbeiter Beachtung
schenkt und aktive, konkrete Schritte der Umsetzung setzt, dann werden nicht nur die besten
Arbeitnehmer der Generation Y in ihrer Gesundheitseinrichtung tätig werden, sondern auch die
Mitarbeiter der anderen Generationen davon profitieren.
Um in den nächsten Kapiteln die theoretischen Erkenntnisse anhand eines Praxisbeispiels in zwei
Abteilungen im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz, Oberösterreich empirisch
untersuchen zu können, finden sich untenstehend Grundinformationen zum Krankenhaus.
7.3 Informationen zum Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz
Der Ursprung dieses Krankenhauses geht auf die Kongregation der Barmherzigen Schwestern des
heiligen Vinzenz von Paul in Wien/Grumpendorf zurück. Diese Ordensgemeinschaft wiederum
entstand durch eine Gründung des heiligen Vinzenz (1581-1660). 1841 begannen die Barmherzigen
Schwestern ihre Tätigkeit in Linz. Durch die Spitalskooperation mit den Barmherzigen Brüdern
entstand ein 1.000-Betten Krankenhaus mit knapp 2.500 Mitarbeitern (vgl. Krankenhaus BHS Linz
o.J.).
Die beiden Abteilungen “Physikalische Medizin“ und “Pathologie“ werden in der folgenden
empirischen Untersuchung auf Generationenunterschiede überprüft.
59
8. Methodik Im ersten Abschnitt wurde bereits ausreichend theoretisches Wissen über das Verhalten von
Mitarbeitern der Generation X und Y gewonnen, die auf etwaige Unterschiede in Bezug auf ihr
Rollenverständnis sowie ihre Erwartungen hinsichtlich der Führung in Unternehmen und
Organisationen analysiert wurden. Diese theoretischen Untersuchungen stellen dabei die
Grundvoraussetzungen für die folgende empirische Analyse dar. Dabei soll die Thematik auf etwaige
Übereinstimmungen und Widersprüche zwischen den empirischen Ergebnissen und jenen aus der
Theorie abgeglichen werden.
Im theoretischen Abschnitt wurden schon zum einen die Verhaltensweisen, die Vorstellungen und
Erwartungen von Mitarbeitern der Generation X und Y innerhalb von Unternehmen sowie
Organisationen durch diverse Literaturanalysen und Recherchen in digitalen Medien untersucht. Zum
anderen wurden die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse theoretisch analysiert.
Infolgedessen sollen im empirischen Abschnitt diese Berührungspunkte praktisch in zwei Abteilungen
im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz qualitativ sowie quantitativ untersucht
werden.
Um die komplexen Forschungsfragen bestmöglich beantworten zu können, war es notwendig eine
Vorgehensweise zu wählen, die sowohl aus quantitativen als auch aus qualitativen Methoden
besteht. Eine simplere Vorgehensweise, die sich nur an einer der beiden orientiert, würde in diesem
Fall nicht die nötigen Informationen liefern können. Diese Methodenkombination, bei der zwischen
quantitativen und qualitativen Techniken in beide Richtungen kombiniert werden kann, ist
heutzutage die moderne Form der Methodentriangulation (vgl. Hammersley 2002, 167). Dabei muss
jedoch darauf geachtet werden, dass die gleichen bzw. dass hinreichend ähnliche Indikatoren bei der
Kombination gewählt werden, um dem Problem der widersprüchlichen Ontologien bestmöglich
entgegenwirken zu können (vgl. Blaikie 1991, 122f.).
Eine Kombination von unterschiedlichen Methoden sieht Bernasconi als legitim an, wenn sich bei der
Gestaltung der Forschungsfragen nicht eindeutig eine als geeignet herauskristallisiert (vgl. 2009,
100). Aufgrund der Komplexität der methodischen Vorgehensweise, soll die untenstehende Grafik
einen ersten Überblick darüber geben, wie diese Methode strukturiert ist.
60
Abbildung 7: Darstellung der methodischen Vorgehensweise
In weiterer Folge werden die einzelnen Schritte der Methodenkombinationen näher erläutert, wobei
die genaue Vorgehensweise in den nächsten Kapiteln spezifisch dargestellt wird.
Es soll an dieser Stelle festgehalten werden, dass nicht die Reihenfolge der einzelnen eingesetzten
Methoden von Bedeutung ist, sondern, dass es entscheidend ist, dass ein gleichberechtigter Einsatz
im Verlauf der Forschung gewährleistet wird. Der Forschungsgegenstand ist somit der Schnittpunkt
zwischen den gleichberechtigten Methoden (vgl. Bernasconi 2009, 100).
8.1 Explorative Pre-Interviews
Zuerst wurden drei explorative Experteninterviews mit Führungskräften aus den beiden Instituten
“Physikalische Medizin“ und “Pathologie“ sowie mit der übergeordneten Bereichsleitung der beiden
Institute geführt. Das Ziel dieses ersten Schrittes war es herauszufinden, inwieweit und in welchen
Bereichen die verantwortlichen Führungskräfte eine Generation X sowie eine Generation Y
wahrnehmen. Die nach der Auswertung zusammenfassende Dokumentation bildete die
Ausgangssituation für die nachfolgende empirische Vorgehensweise und war neben den
theoretischen Kenntnissen eine wichtige Bezugsquelle für die Erstellung des Fragebogens. Die Pre-
Interviews lieferten wertvolle Hinweise auf Schwerpunktsetzungen in der Erstellung der schriftlichen
Befragung.
8.2 Schriftliche Befragung
Im zweiten Schritt der empirischen Vorgehensweise erfolgte eine schriftliche Befragung aller
Mitarbeiter der beiden Institute zu ihren jeweiligen Interessen, Einstellungen, derzeitigen
Erwartungshaltungen sowie Vorstellungen deren Zukunft betreffend. Dieser methodische Schritt
diente der Identifizierung möglicher Zusammenhänge und Trennpunkte zwischen den beiden
1. Explorative Pre-Interviews
2. Schriftliche Befragung
3. Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern
61
Alterskohorten bzw. einer Annäherung an die Frage, ob überhaupt generationsspezifische
Gemeinsamkeiten und Unterschiede quantitativ messbar sind. Die Ergebnisse dieser schriftlichen
Befragung flossen in die Erstellung des teilstandardisierten Fragenkataloges für die nachstehenden
qualitativen Interviews ein.
8.3 Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern
Nach den mündlich geführten Pre-Interviews mit den Führungspersonen und der schriftlichen
Befragung der Mitarbeiter, dienten die qualitativen problemzentrierten Interviews als letzter Schritt
des dreistufigen Designs. Dabei wurden vier Interviews mit Mitarbeitern aus beiden Instituten des
Krankenhauses geführt. Diese waren notwendig, um auf bestimmte Ergebnisse der schriftlichen
Befragung näher eingehen zu können. Dadurch konnte detaillierter nachgeforscht werden, inwiefern
sich bestimmte Tendenzen aus den Ergebnissen des schriftlichen Fragebogens mit Einzelmeinungen
decken. Bei den vertiefenden Interviews kam ein teilstandardisierter Fragenkatalog zum Einsatz, der
den zu interviewenden Personen einen entsprechenden Raum für individuelle Ausführungen ohne
zuvor fix festgelegte Antwortvorgaben gab. Dieser Fragenkatalog wurde aus den im Detail
analysierten spezifischen theoretischen und empirischen Informationen erstellt. Die aus den
geführten Interviews gewonnenen empirischen Rohdaten wurden mithilfe einer qualitativen
Inhaltsanalyse ausgewertet. Aus dieser wurden die die bedeutungsvollsten Informationen und
Erkenntnisse der Interviews in gebündelter Form erfasst (vgl. Mayring 2008, 12f.).
Am Ende der Arbeit werden die gewonnen Kenntnisse der empirischen Untersuchung mit jenen aus
der Theorie zusammengefasst und verglichen. Darauf aufbauend erfolgt eine Diskussion über
zukünftige Handlungsempfehlungen für die Führung der beiden Institute.
62
9. Explorative Pre-Interviews Wie zuvor bereits erwähnt wurde als erster Schritt des dreistufigen Untersuchungs-Designs eine
qualitative Methode in Form explorativer Pre-Interviews durchgeführt. Dieses offene Gespräch
orientierte sich an einen zweiseitige teilstandardisierten Leitfaden, welcher zum einen dem
Interviewer die Möglichkeit bot anhand von vorab definierten Fragen die jeweiligen Interviewpartner
zu den spezifischen Interessensgebieten zu interviewen. Zum anderen bot die Teilstandardisierung
genügend Raum, um etwaige zusätzliche Fragen zu stellen und dem Interviewenden die Möglichkeit
ungezwungen direkt und ehrlich zu antworten. Der Fragenkatalog des Pre-Interviews befindet sich
zur genaueren Durchsicht im Anhang dieser Arbeit.
Bei der Befragung wurde bewusst darauf geachtet, dass die zu interviewenden Personen durch diese
Methode möglichst offen ihre Meinung äußern konnten, ohne dass sie in eine spezifische Richtung
seitens des Interviewers gedrängt wurden. Während der Durchführung der Pre-Interviews wurde
versucht ein möglichst gutes Vertrauensverhältnis zum Probanden aufzubauen, um eine höhere
Bereitschaft, informelle Informationen offen auszusprechen, zu erreichen.
9.1 Informationen zu den Interviewpartnern
Für die Pre-Interviews wurden drei Experten als Interviewpartner für die mündliche explorative
Befragung ausgesucht. Diese setzten sich aus zwei Personen des Führungsbereiches (Koordinatoren)
der beiden Institute “Physikalische Medizin“ und “Pathologie“ sowie der übergeordnete
Bereichsleitung der beiden Institute zusammen. Ihre Funktion im Krankenhaus war auch der
ausschlaggebende Faktor, warum genau diese drei Personen als Interviewpartner ausgewählt
worden sind. Die Befragung fand am 13. Februar 2014 statt.
9.2 Interviewauswertungen
Es werden im Folgenden die Informationen aus dem Pre-Interviews zusammenfassend nach
Themenbereich in Kurzform sinngemäß wiedergegeben. Dabei wurde den einzelnen
Interviewpartnern Nummern von 1 bis 3 zugewiesen, um etwaige Gemeinsamkeiten und
Unterscheidungen besser darstellen zu können. Demnach bedeutet z.B. IP1, dass die Aussage von der
Interviewperson (IP) Nummer 1 stammt. Dies gilt dementsprechend auch für die weiteren
Interviewpartner.
Die Nummer 1 kann hierbei der Bereichsleitung zugeordnet werden. Die Nummern 2 und 3 sind auf
die beiden Koordinatoren aufgeteilt. Um eine gewissen Anonymität zu gewähren, werden diese nicht
namentlich erwähnt.
63
9.2.1 Generationenunterschiede
IP1: Feststellung markanter Generationsunterschiede, welche bei den Jüngeren besonders
auffallend sind.
IP2: Es zeigen sich keine auffälligen Generationsunterschiede aufgrund des jungen Teams,
wobei die Jüngeren Work-Life Balance in den Vordergrund rücken, während für die Älteren
gilt: zuerst die Arbeit, dann das Vergnügen.
IP3: Jüngere Mitarbeiter sind offener für Veränderungen und Fortbildungen als die, die
länger am Institut arbeiten.
9.2.2 Grenzen zwischen den Generationen
IP1: Die Grenzen zwischen den Generationen sind besonders bei den unter 30-Jährigen klar
spürbar.
IP2: Keine Abgrenzung zwischen den Generationen erkennbar.
IP3: Keine klare Abgrenzung zwischen den Generationen erkennbar, höchstens in der
fachlichen Ausbildung der jüngeren.
9.2.3 Konflikte und Spannungen zwischen den Generationen
IP1: Es werden Konflikte zwischen den Generationen wahrgenommen (Bsp.: Generation Y
äußerst ihre Wünsche ganz selbstverständlich, Generation X wundert sich über diese
Selbstverständlichkeit).
IP2: Spannungen ergeben sich nicht durch die unterschiedlichen Generationen, sondern
aufgrund von Mitarbeitern, die Eltern sind.
IP3: Es gibt keine großen Konflikte zwischen den Generationen.
9.2.4 Die Notwendigkeit eines generationsspezifischen Führungsstils
IP1: Generationsspezifisches Führen notwendig, besser die einzelne Person zu betrachten,
anstatt auf generelle Art und Weise zu führen.
IP2: Führungsstil soll nicht auf Generationen zugeschnitten werden, sondern sich vielmehr
auf die individuellen Bedürfnisse einstellen.
9.2.5 Erwartung an die Mitarbeiter und Führungskräfte
IP1: Durch die Strategie der Krankenhaus-Holding ist kein Platz für Mitsprache der
Mitarbeiter gegeben.
64
IP2: Führungskräfte sind prinzipiell offen für Vorschläge und Ideen, aber es fehlt die nötige
Zeit, sie umzusetzen. Durch Arbeitszusammenlegungen werden wohl nicht mehr die
gleichen Ergebnisse bei Behandlungen erzielt werden können, Generation Y wollen aber
Qualität in der Behandlung haben.
IP3: Auf individuelle Bedürfnisse wie den Fortbildungsdrang der jüngeren Mitarbeiter
eingehen. Flexibilität ist jenen Mitarbeitern besonders wichtig, die Eltern sind.
Aus diesen individuellen Erläuterungen lässt sich zusammenfassend festhalten, dass es zwischen der
Bereichsleitung und den jeweiligen Koordinatoren bestimmte Unterschiede gibt. Während für die
Bereichsleitung sehr wohl Grenzen zwischen den einzelnen Generationen erkennbar sind und
Konflikte unter diesen Altersgruppen wahrgenommen werden, sind diese für die Koordinatoren nicht
feststellbar. Für diese beiden ist auch ein generationsspezifischer Führungsstil, welcher von der
Bereichsleitung vorstellbar ist, nicht unbedingt notwendig, wenn auf individuelle, situationsbedingte
Bedürfnisse und Erfordernisse eingegangen wird. Dies liegt auch im Sinne der Bereichsleitung. Zwar
nicht vollkommen deckungsgleich, aber doch recht ähnlich präsentieren sich die Aussagen bei der
Wahrnehmung von Generationsunterschieden. Für die Bereichsleitung eindeutig und für die beiden
Koordinatoren zumindest teilweise erkennbar, gibt es zwischen den einzelnen Generationen
unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche, auf die im täglichen Umgang mit den Mitarbeitern aus
beiden Institutionen Rücksicht genommen werden sollte.
9.3 Hinweise zur Schwerpunktsetzung im Fragebogen
Aufgrund der theoretischen Vorkenntnisse, welche aus der Literaturanalyse gewonnen wurden und
dem Vergleich mit den oben angeführten Aussagen der Führungskräfte während der Pre-Interviews,
wurden thematische Schwerpunkte in der Fragebogenerstellung gesetzt. Diese werden im nächsten
Kapitel detailliert angeführt. Besonders die praxisrelevanten Sichtweisen der Experten halfen, um
den Fragebogen individuell auf die jeweiligen Probanden abzustimmen.
65
10. Schriftliche Befragung der Mitarbeiter Nachdem zuvor die Pre-Interviews nützliche Informationen für die weitere Vorgehensweise gebracht
haben, wurde als nächstes eine schriftliche Befragung aller Mitarbeiter der beiden Institute zu ihren
jeweiligen Interessen, Einstellungen, derzeitigen Erwartungshaltungen sowie Vorstellungen deren
Zukunft betreffend zu spezifischen Indikatoren durchgeführt. Die daraus gewonnenen Ergebnisse
flossen in die Erstellung des teilstandardisierten Interviewleitfadens für die folgenden qualitativen
Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern ein.
10.1 Informationen zu den Probanden
Wie zuvor bereits erwähnt, wurde in Absprache mit der Bereichsleiterin Frau Zambelli eine
schriftliche Befragung in den beiden Institutionen “Physikalische Medizin“ und “Pathologie“ im
Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz durchgeführt.
Das Institut für physikalische Medizin hat 38 Mitarbeiter (Stand April 2014) und setzt sich aus 22
Physiotherapeuten, 4 Ergotherapeuten, 9 Masseuren und 3 Personen in der Verwaltung zusammen.
Die Physiotherapeuten werden wiederum in vier Teams unterteilt (Turnsaal-Team, Remo-Team,
Reha-Team und Ortho-Team).
Das Institut für Pathologie hat 33 Mitarbeiter (Stand April 2014) und wird in 22 biomedizinische
Analytiker (Histo-Team und Gynzyto-Team), 5 Laborhilfsdienste und 6 Mitarbeiter im Sekretariat
unterteilt.
Ein Cover Letter wurde bereits Ende Februar bzw. Anfang März 2014 an Fr. Zambelli per E-Mail
gesendet, um die Mitarbeiter vorab über die schriftliche Befragung zu informieren. Dies wurde als
notwendig erachtet, um durch Basisinformationen einerseits die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu
erwecken und andererseits die Beteiligung an der Beantwortung des Fragebogens zu erhöhen.
10.2 Vorgehensweise beim Aufbau des Fragenbogens
Der sechsseitige Fragebogen, welcher zwischen 24. und 27. März 2014 erstellt wurde und sich zur
detaillierten Durchsicht im Anhang befindet, besteht aus insgesamt 38 Fragen (11 Hauptfragen + den
jeweiligen Nebenfragen). Um einen leichteren Einstieg in den Fragebogen zu ermöglichen, wurden
auf dem Fragebogen-Deckblatt einige einleitende Sätze mit den nötigen Informationen für die
Probanden formuliert.
Mithilfe der Literatur wurden ca. 150 Aussagen, Behauptungen und Feststellungen analysiert und
handschriftlich herausgefiltert. Aus diesen wurden vier Kategorien, aufgrund der theoretischen
Informationen und den Angaben aus den Pre-Interviews, gebildet:
66
1. Interesse und Sinnhaftigkeit
2. Work-Life-Balance
3. Geld und Karriere
4. Jobsicherheit und Loyalität.
Je nach Grad der Zustimmung des jeweiligen Teilnehmers konnte von der negativsten Ausprägung
“überhaupt nicht“ bis hin zur positivsten Ausprägung “voll und ganz“ angekreuzt werden. Einige der
Aussagen innerhalb der Kategorien wurden umgepolt, um eine systematische Ankreuzung in eine
Aussagerichtung zu einem möglichst hohen Grad vermeiden zu können. Dieses Response Set ist
nötig, um den einzelnen Teilnehmern zu einem genaueren Nachdenken während des Ankreuzens zu
bringen und eine Ermüdung im Antwortprozess zu vermeiden (vgl. Donner-Banzhoff und Bösner
2013, 101). Es wurde großteils versucht Verneinungen, die zu Irritationen und unbewusstem
Falschankreuzen führen können, zu vermeiden. Jedoch kann natürlich nicht zur Gänze
ausgeschlossen werden, dass einzelne Personen die Fragestellungen nicht genau gelesen und
unbewusst eine Antwort gegeben haben, die sie bei genauerer Betrachtung nicht angekreuzt hätten
(vgl. Diekmann 2010, 479ff.). Abschließend wurden sieben Fragen gestellt, wobei sich die letzten drei
auf die soziodemographischen Daten der jeweiligen Probanden bezogen.
Bei der Erstellung des Fragebogenkonstrukts wurde hauptsächlich auf zwei theoretische
Referenzwerke zurückgegriffen. Zum einen jenes von Sarantakos (2013) und zum anderen das von
Diekmann (2010). In beiden Büchern steht detailliert wie ein Fragebogen erstellt werden muss, um
die erforderlichen wissenschaftlichen Kriterien zu erfüllen. Bei der Gestaltung und Formulierung der
Fragen wurde auf die thematische Logik, das eigentliche Interesse der Arbeit sowie auf die Relevanz
für die Untersuchungsthematik geachtet, um einen möglichst aussagekräftigen und für die
Teilnehmer ansprechenden Fragebogen zu erstellen.
Nachdem die Pre-Interviews thematisch analysiert und ausgewertet wurden und die Aussagen der
drei abgefragten Führungspersonen in die Fragebogenerstellung miteinflossen, wurde der
Fragebogen an die Betreuerin der empirischen Untersuchung per E-Mail gesendet. Nach
Überarbeitung der Vorschläge erfolgte von Samstag, 29. März bis Sonntag, 30. März 2014 die
überarbeiteten Pre-Tests via E-Mail, da eine Abfrage per ausgedruckten Fragebogen zeitlich und
technisch nicht möglich war. Insgesamt wurde der Fragebogen an neun Personen gesendet. Darunter
befanden sich u.a. Personen, die früher in einer der zu befragenden Abteilungen gearbeitet haben
bzw. welche, die aus dem gleichen Krankenhaus, aber aus einer anderen Abteilung kommen. Des
Weiteren wurden Individuen aus beiden Alterskategorien (Generation X und Y) befragt. Es beteiligten
sich sechs Personen an der Umfrage und ein zusammenfassendes Feedback ihrer Eindrücke wurde
per E-Mail zurückgesendet. Dabei benötigten die Personen zwischen 10 und 20 Minuten für die
67
Beantwortung des Fragebogens. Es wurden Änderungen in der Formulierung von Fragen und
abzufragenden Aussagen sowie demographischen Strukturierungen vorgenommen.
Der überarbeitete Fragebogen wurde am Montag, 31. März 2014 mit der Bitte um Ausdruck und
Bereitstellung an Fr. Zambelli per E-Mail gesendet.
10.3 Durchführung der schriftlichen Befragung
Am Dienstag, 1. April 2014 wurden die ausgedruckten und vorbereiteten Fragebögen morgens an die
erste Abteilung – dem Institut für Pathologie – vom Autor dieser Arbeit persönlich ausgeteilt. Fr.
Zambelli stellte den Autor und das Thema kurz vor. Danach wurden die Teilnehmer über den
Fragebogen und die weitere Vorgehensweise informiert. Besonders wurde auf die Anonymität sowie
die streng vertrauliche Behandlung von Einzelergebnissen hingewiesen. Auch die Ausfüllzeit von ca.
10 Minuten sowie die wenigen Fragestellungen zu den soziodemographischen Daten wurden
erwähnt. Dies alles diente zur Steigerung der Beteiligung und Motivation den Fragebogen
gewissenhaft und ehrlich zu beantworten. Mittags wurden die ausgefüllten Fragebögen, welche
zusammengefaltet in einen Beutel geworfen wurden, vom Autor eingesammelt.
Tags darauf, Mittwoch, 2. April 2014, wurde die zweite Abteilung – Institut für physikalische Medizin
– wiederum schriftlich befragt. Es erfolgte eine fast identischen Vorgehensweise wie am Vortag, mit
der Ausnahme, dass die Teilnehmer den Fragebogen nebeneinandersitzend in einem Raum
ausfüllten und direkt in einen Beutel, welcher sich beim Autor befand, der anwesend war, warfen.
Durch die tageweise Trennung der schriftlichen Befragung, welche sich aus terminlichen Gründen
von der Krankenhausseite her ergeben hatte, konnte eine Selektierung nach Abteilung ohne direkte
Abfrage im Fragebogen durchgeführt werden.
10.4 Vorgehensweise bei der Auswertung der Fragebögen
Im Zeitraum zwischen 1. und 2. April 2014 wurden insgesamt 55 Fragebögen an 55 anwesende
Mitarbeiter persönlich ausgeteilt, davon 27 am Institut für Pathologie und 28 am Institut für
Physikalische Medizin. Die Gesamtzahl der beantworteten Fragebögen betrug 53, was einer sehr
hohen Rücklaufquote von 96,36% entspricht. Dieser hohe Prozentsatz an Rücklauf kann auf die
sorgfältige und wohl überlegte Vorgehensweise vor und während der schriftlichen Befragung
zurückgeführt werden. Darüber hinaus trug das Erklärungsschreiben vor der Befragung, die
Ankündigung seitens der Bereichsleitung, das persönliche Erscheinen an den Tagen des Ausfüllens
sowie die Anregung zur Mitarbeit zu dieser hohen Quote bei.
Da die Daten eigens für den Untersuchungszweck erhoben wurden, handelt es sich um Primärdaten.
Aus diesem Grund sind diese gewonnenen Daten auch in ihrer ursprünglichen Form Individualdaten
und sind demzufolge leicht nachvollziehbar sowie kontrollierbar.
68
10.5 Auswertung des Fragebogens
Für die quantitative Auswertung der Ergebnisse des Fragebogens wurde die statistische Software
SPSS 17.0, Version 17.0.0 ausgewählt. Die Daten wurden am 14. April 2014 in das SPSS-System
übertragen. Die Daten einer jeden Fragenkategorie wurden nach der Eingabe jeweils erneut
überprüft, um Eingabefehler größtmöglich ausschließen zu können. Nach Beendigung der
Dateneingabe wurden als Überprüfung Häufigkeitsdiagramme mit den soziodemographischen Daten
erstellt, anhand deren festgestellt wurde, dass alle Datensätze korrekt eingegeben wurden.
Nach diesem Überprüfungsschritt erfolgte die Umcodierung relevanter Variablen, damit sie die
gleiche Aussagerichtung hinsichtlich der generationsspezifischen Zuordnung aufwiesen. Dies war
notwendig, da eine Variable so umcodiert sein sollte, dass sie bei einer starken Ausprägung auch
einen hohen Wert aufweist, um statistische Zusammenhänge mit soziodemographischen Daten
überprüfen zu können. Die umzupolenden Variablen wurden bereits bei der Fragebogenerstellung
markiert und in der weiteren Vorgehensweise in die ordnungsgemäße Richtung umgepolt.
Um einen möglichen Zusammenhang zwischen zwei Variablen zu untersuchen, wurde eine
Korrelationsanalyse zu jeder Fragenkategorie durchgeführt. Die Korrelationsanalyse ergab, dass die
Variable “Die Arbeit sehe ich als Pflicht an“ mit -391 relativ hoch negativ ist. Dies kann eventuell
darauf zurückgeführt werden, dass die Frageformulierung von den Teilnehmern missverstanden
wurde. Um wissenschaftlich korrekt vorzugehen, wurde diese Variable für die weiteren, relevanten
Berechnungen entfernt. Nach dem Ausschluss dieser wurde mit dem Cronbachs-Alpha Instrument
die weitere Analyse durchgeführt. Danach wurden in mehreren Schritten pro Fragenkategorie die
Variablen mit dem größten Anstieg des C-Alpha Wert entfernt. Anhand der am Ende
übergebliebenen gültigen Variablen wurde eine Faktorenanalyse (Rotierte Komponentenmatrix)
durchgeführt. Diese Untersuchung zeigt die Stärke der Verbindungen der einzelnen Variablen.
Jedoch konnten sowohl für die Korrelations- als auch für die Faktorenanalyse keine signifikanten
Ergebnisse erzielt werden. Dies kann eventuell auf einen zu geringen Datensatz zurückgeführt
werden.
10.6 Ergebnisse und Diskussion anhand der Dimensionen
Nachdem die ersten drei Phasen der Datenauswertung vorgenommen wurde – 1. Codierung des
Fragebogens sowie die Datenüberprüfung in das SPSS, 2. Fehlerkontrolle und Fehlerbereinigung, 3.
Umcodierung von Variablen – erfolgte anschließend mithilfe von SPSS die Erstellung von relativen
und absoluten Häufigkeiten für jede einzelne Fragestellung. Die Ergebnisse wurden in einem
sogenannten Ergebnisfragebogen zusammengefasst dargestellt. Dieser befindet sich im Anhang. Es
69
werden nun im Folgenenden zu jeder Fragenkategorie die zentralen Ergebnisse angeführt und davon
die wichtigsten graphisch dargestellt.
10.6.1 Soziodemographische Daten
Um einen ersten allgemeinen Überblick über die Eigenschaften der Teilnehmer zu bekommen,
werden nachstehend nun die soziodemographischen Faktoren in aller Kürze dargestellt. Die
Altersgruppen beziehen sich hierbei auf die Berechnung der Gesamttage zwischen 1.1.1960 und
31.12.2000. Diesbezüglich wurde zuerst die Gesamtanzahl der Tage ermittelt und danach durch den
Faktor sechs dividiert. Der Faktor sechs ergab sich aus der Anzahl der gewünschten Altersgruppen für
diesen Fragenbogen. Die Gruppe “vor 1.1.1960“ wurde konzipiert, um keine älteren Personen vorab
auszuschließen. Diese wurden jedoch in der Auswertung nicht berücksichtigt, da sie keiner der
beiden Generation X und Y zurechenbar sind. Die beiden anderen soziodemographischen Faktoren
“Kinder“ und “Geschlecht“ sind selbsterklärend.
Alter
vor 1.1. 1960 3,9% (n=2)
1.1.1960 – 1.9.1966 17,6% (n=9)
2.9.1966 – 2.5.1973 23,5% (n=12)
3.5.1973 – 31.12.1980 25,5% (n=13)
1.1.1981 – 1.9.1986 17,6% (n=9)
2.9.1986 – 2.5.1993 11,8% (n=6)
3.5.1993 – 31.12.2000 0% (n=0)
Kinder
Ja 50% (n=26)
Nein 50% (n=26)
Geschlecht
Männlich 15,1% (n=8)
Weiblich 84,9% (n=45
Tabelle 4: Soziodemographische Daten
Anhand dieser Darstellung lässt sich erkennen, dass die Mehrheit der teilgenommenen Probanden
derzeit zwischen 34 und 48 Jahren alt ist. Dementsprechend ist ein Großteil der Befragten an der
Schwelle zwischen der Generation X und Y. Es wurde ein t-Test für unabhängige Stichproben
durchgeführt, um die Mittelwertsunterschiede zwischen diesen zwei Experimentalgruppen zu
untersuchen (vgl. Diekmann 2010, 694ff.). Dabei sollte sich zeigen, wenn Unterschiede zwischen den
70
beiden Generation X und Y vorhanden sind, ob diese zufällig oder signifikant sind. Die Überprüfung in
SPSS ergab jedoch, dass die Wahrscheinlichkeit, dass eventuelle Zusammenhänge zufällig sind, sehr
groß ist. Deshalb wurde auf eine spezifische Untersuchung zwischen diesen beiden Gruppen bei
einzelnen Fragestellungen verzichtet. Interessanterweise ergibt sich bei der Frage nach eigenen
Kindern ein ausgeglichenes Verhältnis mit jeweils 50%. Die Geschlechterverteilung hingegen zeigt
eine starke Anteilsverschiebung zum weiblichen Geschlecht. Dies kann darauf zurückgeführt werden,
dass alle Untersuchungsteilnehmer der Abteilung Pathologie Frauen sind. Die 8 männlichen
Teilnehmer kamen dementsprechend aus der Abteilung Physikalische Medizin. Aufgrund der starken
Ungleichverteilung zwischen den Geschlechtern, konnten keine statistischen Überprüfungen zur
Feststellung von eventuellen Geschlechterunterschieden getätigt werden.
10.6.2 Interesse und Sinnhaftigkeit
Diese erste Fragenkategorie misst die jeweiligen Interessen der Mitarbeiter und die Sinnhaftigkeit
ihrer Tätigkeit. Diesbezüglich wurden 11 Aussagen definiert und abgefragt.
Es wurde klar ersichtlich, dass mit 86,5% (n=45) ein Großteil der Mitarbeiter die Zukunft in ihrer
Abteilung aktiv mitgestalten möchte. 69,2% (n=36) der Mitarbeiter würden diesbezüglich auch an
einem Visionsentwicklungsprozess teilnehmen. Für fast alle Mitarbeiter (98,1%, n=52) spielt das
Umfeld, in dem sie arbeiten eine wichtige Rolle, wobei sich nur etwas mehr als die Hälfte 51,9%
(n=27) auch mit den abteilungsspezifischen Zielen identifizieren können. 75,5% (n=40) der
Mitarbeiter wollen sich in ihrer Arbeit zu einem möglichst hohen Grad selbst verwirklichen. Auch die
Zahl von 62,3% (n=33) der Mitarbeiter, welche durch ihre Arbeit Lebensfreude empfinden, zeigt, dass
die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit dieser Menschen im Krankenhaus eine entscheidende Rolle für ihre
tägliche Arbeit spielt. Dabei müssen für 79,2% (n=42) der Teilnehmer die persönlichen Werte mit
jenen des Unternehmens übereinstimmen.
71
Abbildung 8: Hauptergebnisse: Interesse und Sinnhaftigkeit
10.6.3 Work-Life-Balance
Die zweite Fragenkategorie umfasst 9 Aussagen zu einem möglichen Ausgleich zwischen Arbeit und
Freizeit.
Für 94,3% (n=50) der Mitarbeiter ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen ihrer Arbeit und Freizeit
wichtig. Diese hohe Zustimmung zeigt, dass die Arbeit sowie die Freizeit wichtige Eckpfeiler im Leben
von Menschen sind und, dass eine Balance zwischen diesen wichtig ist für das persönliche
Wohlbefinden. Dass sich derzeitig in den beiden Abteilungen das Private und Berufliche gut
miteinander verbinden lässt, zeigt die Tatsache, dass eine Mehrheit von 64,2% (n=34) einen guten
Ausgleich zwischen den beiden Punkten erleben. Eine große Zustimmung mit 81,1% (n=43) erhielt die
Thematik rund um flexiblere Arbeitszeiten. Für einen Großteil der Mitarbeiter sind flexible
Arbeitszeiten sehr wichtig. Ein interessantes Ergebnis brachte die überleitende Fragestellung in die
nächste Fragenkategorie nach der Wichtigkeit von höherem Einkommen gegenüber mehr Zeit für das
jeweilige Privatleben. 62,3% (n=33) ist es wichtiger mehr Zeit für das Privatleben zu haben, als ein
79,2%
62,3%
75,5%
51,9%
98,1%
69,2%
86,5%
17,0%
30,2%
22,6%
40,4%
1,9%
23,1%
13,5%
3,8%
7,5%
1,9%
7,7%
0,0%
7,7%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Für mich spielt es eine große Rolle, bei einemUnternehmen zu arbeiten, deren Werte auch mit
meinen persönlichen übereinstimmen
Durch meine Arbeit empfinde ich Lebensfreude
Mir ist es wichtig, dass ich mich in der täglichenArbeit zu einem möglichst hohen Grad selbst
verwirklichen kann
Die Ziele der Abteilung, in der ich arbeite, sind auchmeine Ziele
Für mich spielt das Umfeld, in dem ich arbeite, einewichtige Rolle
Bei einem zukünftigen Visionsentwicklungsprozessfür meine Abteilung würde ich teilnehmen
Ich möchte die Zukunft in meiner Abteilung aktivmitgestalten
überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon
72
höheres Einkommen zu erzielen. Lediglich 7,5% (n=4) sind für ein höheres Einkommen gegenüber
mehr private Freizeit.
Abbildung 9: Hauptergebnisse: Work-Life-Balance
10.6.4 Geld und Karriere
Die nächste Fragenkategorie umfasst 7 Aussagen und dreht sich um die Themen Geld und Karriere
der Mitarbeiter in den beiden Abteilungen.
Eine uneingeschränkte Zustimmung (100%, n=53) erhielt die Frage nach einer kollegialen
Arbeitsatmosphäre. Alle Mitarbeiter empfinden ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich mit ihren Kollegen
verstehen, als eine wichtige Voraussetzung für die Zufriedenheit im Beruf. Demnach verbringen auch
knapp über 60% (60,4%, n=32) ihre Pausen lieber mit Menschen innerhalb des Krankenhauses. In
beiden Abteilungen wird mit 66% (n=35) folglich das Konkurrenzdenken als Hindernis für das
persönliche Weiterkommen gesehen. Anstatt Konkurrenz heißt Kooperation die Devise. Dies
bestätigt auch die Tatsache, dass 62,3% (n=33) der Mitarbeiter die Aufgaben in der täglichen Arbeit
so sehen, dass diese nur mit dem Wissen von vielen bewältigt werden können und 62,3% (n=33) sich
keine Karriere um jeden Preis wünschen. Neben der kollegialen Zusammenarbeit wollen 75,5%
(n=40) der Mitarbeiter eine hohe finanzielle Vergütung ihrer Arbeitsleistung.
7,5%
5,7%
64,2%
94,3%
30,2%
13,2%
24,5%
3,8%
62,3%
81,1%
11,3%
1,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mir ist es wichtiger ein höheres Einkommen zuerzielen, anstatt mehr Zeit für mein Privatleben zu
haben
Flexiblere Arbeitszeiten zu haben, ist mirpersönlich egal
Privates und Berufliches lässt sich gut miteinandervereinen
Mir ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischenmeiner Arbeit und Freizeit wichtig
überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon
73
Abbildung 10: Hauptergebnisse: Geld und Karriere
10.6.5 Jobsicherheit und Loyalität
Die vierte Hauptfragenkategorie ist die kleinste und umfasst 4 Aussagen über Jobsicherheit und
Loyalität sowie eine zusätzliche Frage nach dem Verbleib im derzeitigen Unternehmen.
In dieser Kategorie waren alle gegebenen Antworten relativ gleichmäßig zwischen den einzelnen
Antwortkategorien aufgeteilt. Beispielhaft kann erwähnt werden, dass sich fast die Hälfte der
Mitarbeiter (49,1%, n=26) vorstellen könnte, die Arbeitsstelle zu wechseln, wenn es bei ihrem
derzeitigen Arbeitgeber unmöglich wäre die eigenen Ideen und Meinungen einzubringen. Eine leichte
Tendenz zeigte sich auch bei dem Thema Mitarbeitergespräch. 56,6% (n=30) der Mitarbeiter
wünschen sich demnach nicht öfters als einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch. Demgegenüber
stehen 34% (n=18), die lieber öfters als einmal pro Jahr ein solches Gespräch mit ihrem jeweiligen
Vorgesetzten hätten.
75,5%
5,7%
62,3%
9,4%
7,5%
100,0%
20,8%
32,1%
30,2%
24,5%
32,1%
0,0%
3,8%
62,3%
7,5%
66,0%
60,4%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ich will für meine Arbeit eine hohe finanzielleVergütung erhalten
Ich möchte um jeden Preis Karriere machen
Aktuelle Herausforderungen in meiner täglichenArbeit können nur mit dem Wissen von vielen
bewältigt werden
Konkurrenzdenken bringt mich weiter
Ich verbringe meine Pause lieber mit Menschenaußerhalb des Krankenhauses als mit meinen
Kolleginnen und Kollegen
Eine kollegiale Arbeitsatmosphäre ist mir wichtig
überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon
74
Abbildung 11: Hauptergebnisse: Jobsicherheit und Loyalität
62,7% (n=32) können sich vorstellen, dass sie noch mehr als 5 Jahre im Krankenhaus der
Barmherzigen Schwestern in Linz arbeiten werden. Bemerkenswert dabei ist, dass keine einzige
Person weniger als ein Jahr ankreuzte.
Abbildung 12: Zukünftige Unternehmenszugehörigkeit
10.6.6 Eigenschaften und Führung
Die fünfte und letzte Hauptfragenkategorie beschäftigt sich mit den Vorstellungen und Erwartungen
der Mitarbeiter an ihr berufliches Tätigkeitsfeld sowie an die Führungskraft.
Im Folgenden werden die Vorstellungen und Erwartungen, welche für die Mitarbeiter bei der
Ausübung ihres Berufes wichtig sind, je nach Priorität, aufgelistet. Dabei konnte jeder Mitarbeiter
zwischen einem Punkt für die unwichtigste Eigenschaft und sechs Punkte für die wichtigste
Eigenschaft vergeben.
Die Gesamtpunkte pro Eigenschaft lagen zwischen 300 Punkte (6 Punkte [Höchstpunkteanzahl]
multipliziert mit 50 [Gesamtanzahl der Teilnehmer bei dieser Fragestellung]) und 50 Punkte (1 Punkt
34,0%
49,1%
9,4%
24,5%
56,6%
26,4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ich erwarte mir öfters als 1 x im Jahr einMitarbeitergespräch
Wenn es bei meinem derzeitigen Arbeitgeber nichtmöglich ist meine Ideen und Meinungeneinzubringen, dann bin ich bereit meine
Arbeitsstelle zu wechseln
überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon
0,0%
37,3%
62,7%
Wie lange, glauben Sie, werden Sie aus heutiger Sicht noch in diesem Unternehmen arbeiten?
weniger als 1 Jahr
zwischen 1 und 5 Jahre
mehr als 5 Jahre
75
[niedrigste Punkteanzahl] multipliziert mit 50 [Gesamtanzahl der Teilnehmer bei dieser
Fragestellung]). Der jeweilige Rang ergab sich aus der jeweiligen Punkteanzahl pro Eigenschaft
dividiert durch die Gesamtanzahl der Teilnehmer bei dieser Fragestellung. Durch die
Rangberechnung zeigt sich, wie stark bzw. gering die Streuung ist.
1. Gute Gemeinschaft mit meinen Kollegen (185 Punkte, Rang 3,7)
2. Hohes Gehalt (179 Punkte, Rang 3,58)
3. Sinnhaftigkeit und Freude im Beruf (178 Punkte, Rang 3,56)
4. Flexible Arbeitszeiten (165 Punkte, Rang 3,3)
5. Karrieremöglichkeiten (164 Punkte, Rang 3,28)
6. Jobsicherheit (158 Punkte, Rang 3,16)
Durch die Punkte bzw. Rangabfolge zeigt sich, dass die Kollegialität unter den Mitarbeitern wichtig
ist. Erst danach folgen „Hohes Gehalt“ und „Sinnhaftigkeit und Freunde im Beruf“ mit nur einem
Punkt Unterschied. Die Jobsicherheit spielt für die Mitarbeiter im Vergleich zu den anderen
Eigenschaften die geringste Rolle. Jedoch unterschieden sich sowohl die Punkte als auch der jeweilige
Rang nur sehr wenig. Die Streuung zwischen dem höchsten Rang 3,7 und dem niedrigsten 3,16 ist
sehr gering. Demnach liegen die Eigenschaften, welche die Arbeitnehmer in ihrem Beruf als wichtig
erachten, im Gesamtmitarbeitervergleich sehr weit zusammen.
Als Führungskraft bevorzugen die Mitarbeiter mit 50% (n=26) eine gemeinschaftlich agierende,
welche den Mitarbeitern einen möglichst großen Freiraum für ihre Arbeit lässt und mit 48,1% (n=25)
eine unterstützende, welche den Mitarbeitern Hilfe anbietet, wenn sie diese benötigen.
Bei der offenen Frage nach den drei Dingen, die sich die Mitarbeiter zukünftig von der unmittelbaren
Führungskraft erwarten, wurden folgende Begriffe, nach Häufigkeit gereiht, am meisten erwähnt. 53
Mitarbeiter gaben ihre Erwartungshaltung zu diesem Thema bekannt.
1. Loyalität (11 Stimmen)
2. Ehrlichkeit (7 Stimmen)
3. Fairness und gerechtes Handeln (5 bzw. 4 Stimmen)
4. Wertschätzung und Interesse der jeweiligen Tätigkeit des Mitarbeiters (4 Stimmen)
5. Gemeinschaftssinn, Verständnis sowie Anerkennung und Lob (3 Stimmen)
Demnach erwarten sich die Mitarbeiter aus beiden Abteilungen von ihrer Führungskraft, dass diese
vor allem im Umgang mit dem Personal loyal agiert und ehrlich zu ihren Mitarbeitern ist.
76
10.7 Zusammenfassung der Ergebnisse
Die soziodemographischen Daten zeigten, dass es aufgrund der ungleichen Verteilung sowohl
zwischen den Generationen X und Y als auch zwischen männlich und weiblich unmöglich war,
statistisch signifikante Aussagen über statistische Zusammenhänge einzelner Fragestellung
betreffend Generationen bzw. Geschlechter zu treffen.
Bei den Interessen der Mitarbeiter und die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit wurde klar ersichtlich, dass
das Umfeld, in dem sie arbeiten, eine wichtige Rolle spielt und sie sich in ihrem Beruf selbst
verwirklichen wollen. Dabei müssen für 4 von 5 Mitarbeitern die persönlichen Werte mit jenen des
Unternehmens übereinstimmen. Die Befragung hat aber auch ergeben, dass sich nur etwas mehr als
die Hälfte der Teilnehmer mit den abteilungsspezifischen Zielen identifizieren können.
Die Mitarbeiter empfinden es für äußerst wichtig, dass das Verhältnis zwischen ihrer Arbeit und
Freizeit ausgeglichen ist. Daneben schätzt der Großteil der Befragten die flexiblen Arbeitszeiten. Für 3
von 5 Mitarbeitern ist es wichtiger mehr Zeit für das Privatleben zu haben als ein höheres
Einkommen zu erzielen.
Alle Befragten gaben an, dass ihnen eine kollegiale Arbeitsatmosphäre wichtig ist. Sich mit den
eigenen Kollegen zu verstehen, ist demnach eine wichtige Voraussetzung für die Zufriedenheit im
Beruf. 3 von 5 verbringen außerdem ihre Pausen lieber mit Menschen innerhalb des Krankenhauses.
Kooperation wird geschätzt. Dies bestätigt auch die Tatsache, dass deutlich mehr als die Hälfte der
Mitarbeiter die Aufgaben in der täglichen Arbeit so empfinden, dass sie nur mit dem Wissen von
vielen bewältigt werden können und, dass eine Karriere um jeden Preis nicht als erstrebenswert gilt.
Neben der kollegialen Zusammenarbeit möchten 3 von 4 Mitarbeitern eine hohe finanzielle
Vergütung für ihre Arbeitsleistung.
Jeder zweite Teilnehmer kann sich zum einen vorstellen, die Arbeitsstelle zu wechseln, wenn es im
Krankenhaus unmöglich wäre, die eigenen Ideen und Meinungen einzubringen und zum anderen,
wünschen sie sich nicht öfters als einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch. Jeder dritte Befragte
dagegen hätte lieber öfters als einmal pro Jahr ein solches Gespräch mit dem jeweiligen
Vorgesetzten.
Für den Großteil der Befragten ist es vorstellbar, dass sie noch mehr als 5 Jahre im Krankenhaus der
Barmherzigen Schwestern in Linz arbeiten werden. Auffallend dabei war, dass keine einzige Person
weniger als ein Jahr ankreuzte.
Die Eigenschaften, welche die Mitarbeiter in ihrem Beruf als wichtig erachten, waren relativ
ausgeglichen verteilt. Vor allem die gute Gemeinschaft mit den Kollegen wurde hervorgehoben. Die
eher geringe Zustimmung zur Wichtigkeit der Eigenschaft Jobsicherheit, könnte mit der relativ
hohen, bereits vorhandenen Sicherheit innerhalb dieser Berufsgruppen begründet werden.
77
Der schriftlichen Befragung nach, benötigen die Mitarbeiter benötigen keine Führungskraft, die sie
durch Anweisungen und Regeln leitet bzw. ihnen permanent Rückmeldung und Bewertung zu ihrer
Arbeit gibt. Sie suchen nach einer gemeinschaftlichen Führungskraft, die einen größtmöglichen
Freiraum für ihre Arbeit bietet bzw. eine, die unterstützt und Hilfe anbietet, wenn sie diese
benötigen.
Abschließend kann hervorgehoben werden, dass sich die befragten Angestellten eine loyale, ehrliche
Führungsperson wünschen, welche sie fair und gerecht behandelt, ihre Arbeit wertschätzt und
Interesse an den Tätigkeiten hat. Dabei bedarf es auch Anerkennung, Lob und einen Sinn für
Gemeinschaft.
78
11. Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern Aufbauend auf den Ergebnissen der explorativen Interviews und jene der schriftlichen Befragung
erfolgt in diesem Kapitel die Darstellung der vertiefenden Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern
der beiden Abteilungen “Physikalische Medizin“ und “Pathologie“ im Krankenhaus der Barmherzigen
Schwestern in Linz.
Zu Beginn werden die anonymisierten Basisinformationen zu den Interviewpartnern angeführt.
Danach folgen die Details zur Vorgehensweise innerhalb der letzten Stufe des dreiteiligen Designs.
Schließlich wird die qualitative Inhaltsanalyse kurz beschrieben und die Ergebnisse anhand dieser
Methode dargestellt. Eine Zusammenfassung selbiger bildet den Abschluss des Kapitels.
11.1 Informationen zur Vorgehensweise und zu den Interviewpartnern
Mithilfe eines persönlichen Begleitschreibens wurde um die Bereitschaft für ein Interview bei den
Mitarbeitern geworben. Dafür verfasste der Autor dieser Arbeit eine E-Mail, welche von Fr. Zambelli
an die betreffenden Mitarbeiter weitergeleitet wurde. Leider meldete sich nur eine Person für ein
Interview. Nach einem zweiten Anschreiben zwei Wochen später, konnten noch drei zusätzliche
Personen für einen Interviewtermin gewonnen werden.
Die Teilnahme an den Interviews fand auf freiwilliger Basis in den Geschäftsbereichen des
Krankenhauses der Barmherzigen Schwestern in Linz, Oberösterreich statt.
Die vier Personen waren allesamt weiblich und in einer der beiden Abteilungen beschäftigt. Die
Verteilung nach Alter konnte dabei so gewählt werden, dass jeweils zwei Personen aus der
Generation X und zwei der jüngeren Generation Y befragt werden konnten. Um eine persönliche
Zuordnung der jeweiligen Aussagen vermeiden zu vermeiden, wurden die Interviewpartner
anonymisiert und von 1 bis 4 beziffert.
11.2 Details zum methodischen Verfahren
In der letzten Stufe des dreiteiligen Designs wurde die qualitative Methode ausgewählt, da sie unter
Beihilfe von mündlichen Interviews einen interessanten und praxisnahen Einblick in die Thematik
gewährt. Ferner ergibt sich durch diese Methodik eine natürliche, realitätsnahe
Untersuchungssituation. Der große Themenbereich einerseits, der u.a. Leadership,
Generationsverhalten, Krankenhausmanagement etc. umfasst, sowie die offenen Fragestellungen
andererseits, würden sich mit einer einfachen Methode, nur qualitatives oder quantitatives Design,
schwer praxisnah untersuchen lassen. Aus diesem Grund wurde, wie zuvor schon näher erläutert,
eine Methodenkombination erarbeitet und angewandt. In dieser stellen die vertiefenden Interviews
79
mit ausgewählten Mitarbeitern beider Institute den letzten Baustein für dieses komplexe empirische
Verfahren dar.
Für die Analyse von Problemstellungen gibt es unterschiedliche qualitative Vorgehensweisen. In
diesem Fall wurde die Methode des problemzentrierten Interviews ausgesucht. Diese Interviewform
konzentriert sich auf die grundsätzliche Problemstellung der offenen Forschungsfragen. Ein
teilstandardisierter Interviewleitfaden soll dabei behilflich sein, den Interviewpartnern einen
hinreichenden Platz für persönliche Worte ohne genau festgelegte Antwortvorgaben und -kategorien
zu geben. Diese Maßnahme soll ein positives und offenes Gesprächsklima zwischen dem
Interviewführenden und den jeweiligen Interviewpartner fördern.
Dieser teilstandardisierter Leitfaden wurde vor Interviewbeginn zum einen aus den theoretischen
Informationen und zum anderen aus den zuvor getätigten qualitativen und quantitativen
empirischen Untersuchungen erstellt. Als erster Schritt wurden elf Fragen für den Leitfaden
formuliert, welche die Grundlage für die Interviewführung bildeten. Um eine statistische
Weiterentwicklung der quantitativen auf die qualitative Methode zu gewährleisten, wurden die
gleichen fünf Kategorien (Interesse und Sinnhaftigkeit, Work-Life-Balance, Geld und Karriere,
Jobsicherheit und Loyalität sowie Eigenschaften einer Führung) verwendet. Für einen leichteren und
behaglicheren Einstieg wurde eine zusätzliche allgemeine Einstiegsfrage zu Beginn des Leitfadens
gestellt. Die Fragen wurden noch mit Hilfe der Betreuerin des empirischen Teils der Arbeit sowie
einer Mitarbeiterin des Krankenhauses, welche jedoch in einer anderen Abteilung beschäftigt ist,
überarbeitet. Dadurch konnte eine Verbesserung an der Formulierung des Leitfadens und der
allgemeinen Verständlichkeit der Inhalte erzielt werden. Durch die Methode der teilstandardisierten,
leitfadenorientierten Verfahrensweise wurde je nach Bedarf die Möglichkeit zusätzliche Fragen, so
genannte Ad-hoc-Fragen, den jeweiligen zu interviewenden Personen zu stellen, wenn dies der
Gesprächsverlauf erforderte, geschaffen (vgl. Mayring 2002, 70).
Um sich gezielt auf die zu bevorstehende Interviewsituation vorbereiten zu können, war der Beitrag
von Hermanns “Interviewen als Tätigkeit“ dienlich (vgl. 2000, 360ff.).
Der Untersuchungszeitraum beschränkte sich lediglich auf einen Tag, den 2. Juni 2014. Aufgrund des
insgesamt knappen Zeitbudgets war eine Pilotphase mit Probeinterviews vorab nur eingeschränkt
möglich. Es wurde jedoch am Vortag der Interviewführung ein Probeinterview mit einer
Mitarbeiterin des Krankenhauses geführt, welche jedoch in einer anderen Abteilung arbeitet. Dies
diente vermehrt der Überprüfung zur allgemeinen Verständlichkeit der Fragestellungen.
Die vier Interviews wurden mit Hilfe einer Sprachaufzeichnung am Laptop aufgenommen. Um eine
detailgetreue Wiedergabe des Interviewmaterials sicher zu stellen, wurde die transkriptive Form der
Aufbereitung zwischen Erhebung und Auswertung ausgesucht und angewandt. Als Darstellungsmittel
80
des gesammelten Audio-Datenmaterials diente die Schriftform. Andere Formen wie etwa die
graphische oder audiovisuelle wären in diesem Fall wenig sinnvoll gewesen, um brauchbare
Informationen zu bekommen. Eine Transkription in wörtlicher Form ist notwendig um die gestellten
Fragen und erhaltenen Antworten dauerhaft verfügbar zu haben und untereinander vergleichbar zu
machen. Aus der Literatur lässt sich schließen, dass die wörtliche Transkription zu einem selektiven
tertiären Gebilde wird, welches aus Primär- (das jeweilige Gespräch vor Ort) sowie Sekundärdaten
(Audioaufzeichnung) besteht. Da kein allgemeingültiges, standardisiertes System vorhanden ist,
besteht jedes aus bestimmten Vor- und Nachteilen (vgl. Kowal und O’Connell 2000, 437ff.).
Für eine bessere Lesbarkeit und Vergleichbarkeit der Interviews untereinander und mit den vorab
erhobenen Daten aus den beiden vorangegangenen empirischen Verfahren zu gewährleisten, wurde
die wörtliche Transkription in normales Schriftdeutsch, ohne die jeweiligen unterschiedlichen
dialektischen Einflüsse, umgewandelt. Dies nahm jedoch keinerlei Einfluss auf die jeweilige
inhaltliche Aussage.
11.2.1 Qualitative Inhaltsanalyse
Für die Untersuchungsform (Analyseform) des strukturierten Materials, welches aus den zuvor
getätigten Interviews und den daraus resultierenden wörtlichen Transkriptionen stammt, wurde die
qualitative Inhaltsanalyse angewandt. Diese Methode verhilft dabei das Datenmaterial in bestimmte
Einheiten zu gliedern. Sie dient somit als Kommunikationsmittel der analysierten Materie (vgl.
Mollenhauer und Rittelmeyer 1977, 185). Eine diesbezüglich vertiefende und ausführlichere
Definition findet sich bei Mayring 2008, 12f.
Durch die zuvor gewonnen theoretischen Kenntnisse, wurden, wie bereits oben erwähnt, fünf
Fragekategorien gebildet. Diese wurden in der Analysephase nicht verändert.
Für die Beantwortung des transkribierten Interviewmaterials wurde das Ablaufmodell der
zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring verwendet (vgl. ebd., 60). Da zuvor bereits die
Analyseeinheiten bestimmt wurden, folgte als nächster Schritt die Paraphrasierung des
transkribierten Textes. Dazu wurden die vier Interviews in ausgedruckter Form nach den jeweiligen
Fragestellungen durchgelesen, analysiert und die relevanten Stellen markiert. Diese Textstellen
wurden in eine Excel-Tabelle übertragen und in eine vorab angefertigte Tabellenstruktur
eingegliedert. Im nächsten Schritt wurden die 104 Paraphrasen generalisiert. Im
Generalisierungsschritt wurden diese Paraphrasen aus neutraler Sichtweise in verkürzter Form neu
geschrieben. Darauf folgte im ersten Reduktionsschritt eine Selektion bzw. Streichung von nicht
inhaltstragenden Paraphrasen. Bedeutungsgleiche oder ähnlich klingende Aussagen von einer Person
wurden gruppiert. Aus diesen wurden Reduktionspunkte gebildet, welche mit den Buchstaben Rx
81
bzw. Ry und der jeweiligen Zahl (fortlaufende Nummerierung) gekennzeichnet wurden. Rx wird dabei
den beiden Personen der Generation X zugerechnet, Ry den beiden Personen der Generation Y. Um
eine bessere und schnellere Zuordnung zu den Fragekategorien sicher zu stellen, wurden diese
farblich markiert. In der zweiten Reduktionsphase wurden alle gebildeten Reduktionspunkte (41
Stück) nach fortlaufender Nummer aufgelistet. Dies stellte eine gute Übersicht über das bisher
reduzierte Material dar. In der dritten Reduktionsphase wurden die Reduktionspunkte den fünf
Fragekategorien zugeordnet. In der vierten Phase wurden die Reduktionspunkte in die beiden den
Generation X und Y unterteilt. Hierbei wurden nicht relevante Informationen gestrichen. Den
Abschluss bildete die fünfte Reduktionsphase, wobei hier alle generations-spezifischen Aussagen
zusammengefasst wurden, um sie sowohl der jeweiligen Fragenkategorie als auch der jeweiligen
Generation eindeutig zuordnen zu können. Dieser letzte Schritt diente zur besseren Vergleichbarkeit
der Untersuchungsergebnisse.
Zur einwandfreien Transparenz und einfacheren Nachvollziehbarkeit wurden die Farbcodierungen
beibehalten und die jeweilige Nummerierung an das Ende des einzelnen Reduktionspunktes notiert.
Diese endgültigen Reduktionspunkte für beide Generationen wurden mit der Generationskennung X
für Generation X und Y für Generation Y und der jeweiligen Nummer (fortlaufend) bezeichnet (Bsp.: X
1 oder Y 7). Insgesamt bildeten sich für die Generation X 14 Reduktionspunkte (X 1 – X 14) und für die
Generation Y 13 Reduktionspunkte (Y 1 – Y 13). Schlussendlich wurden diese Punkte nochmals mit
den eigentlichen Aussagen der Interviewpartner verglichen, um möglichst nahe am Ausgangsmaterial
zu handeln.
11.3 Auswertung der Ergebnisse
Die Darstellung der Ergebnisse aus den vier Interviews orientiert sich an den vorab gebildeten fünf
Fragekategorien. Zur besseren Lesbarkeit der Ergebnisse, dient eine allgemeine Einführung zu jeder
Kategorie. Danach werden die jeweiligen Aussagen von den Mitarbeitern der Generation X angeführt
und folgend jene der Generation Y. Den beiden Interviewpartnern der Generation X wurden die
Kurzbezeichnungen IP 1 und IP 3 zugewiesen, den beiden Vertretern der Generation Y wurden die
Bezeichnungen IP 2 und IP 4 zugeteilt. Die Nummerierung erfolgt nach dem Zeitpunkt der
Interviewführung. Zur besseren Verständlichkeit wurden beide Generationen mit einer einheitlichen
Farbe gekennzeichnet (Blau = Generation X, Rot = Generation Y). Am Ende jeder Fragenkategorie
vervollständigt ein Vergleich der Aussagen beider Generationen den jeweiligen Abschnitt. Diese
Vorgehensweise hat dabei keinerlei bewertenden Charakter und dient der besseren
Übersichtlichkeit. Ergänzend wird angeführt, dass die Aussagen aus den jeweiligen Interviews in
Schriftsprache geändert, etwaige Wortwiederholungen oder grammatikalische Unregelmäßigkeiten
82
ausgebessert. Diese Maßnahme hatte jedoch keinerlei Einfluss auf die inhaltliche Aussagekraft der
einzelnen Statements.
11.3.1 Interesse und Sinnhaftigkeit
Die vier Interviewpartner wurden zum Stellenwert der Arbeit in ihrem Leben befragt.
„Der Stellenwert der Arbeit ist an und für sich nicht so groß, da ich nur 20 Stunden im Krankenhaus
arbeite.”
(IP 1, 1)
„Ja, die Arbeit hat einen großen Stellenwert.”
(IP 3, 1)
„Stellenwert? Naja, schon einen wichtigen, würde ich meinen. (…) Sicher, du verdienst ein Geld.
Damit ist es wesentlich. Sicher nicht das Wichtigste im Leben, aber ein wesentlicher Teil.”
(IP 2, 1)
„Sehr großen, weil ich eben eine eigene Wohnung habe und ich die selbst finanziere.”
(IP 4, 1)
Für beide Generationen hat die Arbeit einen hohen Stellenwert. Dieser kann jedoch mit dem
Stundenumfang am Arbeitsplatz variieren. Die Vertreter der Generation Y sehen diesen erhöhten
Stellenwert vor allem darin, weil sie ihren Lebensunterhalt damit verdienen.
11.3.2 Work-Life-Balance
In Bezug auf die Work-Life-Balance wurden den Interviewpartner zwei unterschiedliche Fragen
gestellt. Zum einen wurden sie nach ihrer Meinung nach der Wichtigkeit von der Erledigung von
privaten Angelegenheiten am Arbeitsplatz befragt. Zum anderen zur Vereinbarkeit von Privatem und
Beruflichem.
1.) „Wichtig wäre es natürlich schon.“
2.) „Ja, natürlich. Natürlich, weil ich nur 20 Stunden arbeite.“
(IP 1, 1)
1.) „Privat sind die Beziehungen, die ich mit meinen Kolleginnen habe (…) alles andere lasse ich
draußen.“
2.) „Ja, also für mich schon. (…) weil die Tätigkeit eine ist, die sich mit Teilzeit und mit Flexibilität gut
vereinbaren lässt.“
83
(IP 3, 1)
1.) „Ja, recht viel Zeit für Privates haben wir nicht. (…) Fürs Klima ist es sicherlich gut, wenn du ein
bisschen die soziale Komponente leben kannst.“
2.) „Ja schon, ja schon.“
(IP 2, 1f.)
1.) „Finde ich soll schon auch bleiben. Natürlich sollte es nicht ausufern, aber ich finde, dass ein jeder
das Recht hat, dass er einmal kurz, wenn es ein wichtiges Telefonat ist, rausgeht und telefoniert. Ich
finde das sollte man nicht zu scharf trennen. (…) Es soll nicht ausufern, jeder soll seinen
Verpflichtungen nachkommen.“
2.) „Ja, also ich habe sehr flexible Arbeitszeiten. (…) Ich kann mir das selbst einteilen. (..) So kann ich
mir dann Privates und Arbeit gut einteilen.“
(IP 4, 1)
Die beiden Interviewpartner der Generation X sehen zwar Privates als wichtig an, jedoch auch als
etwas, dass nicht unbedingt in der Arbeit einen Platz findet. Für die Vertreter der jüngeren
Generation sollte auf alle Fälle Zeit für Privates am Arbeitsplatz sein, jedoch aufgrund von zeitlichem
Stress kommt dies oft zu kurz. Die Vereinbarkeit zwischen Privatem und Beruflichem empfinden
beide Generationen als gewährleistet. Dies kann auf die flexiblen Arbeitszeitangebote im
Krankenhaus zurückgeführt werden.
Durch diese beiden Fragen wurde ein gewisser Unmut erkennbar. Dies betrifft vor allem die fehlende
Zeit für persönliche Gespräche mit Kollegen am Arbeitsplatz.
„(…) Die Neuen, die jetzt anfangen, könnte ich mir vorstellen haben es sehr, sehr schwer private
Kontakte aufzubauen, weil einfach die Zeit nicht mehr da ist, miteinander zu kommunizieren,
miteinander zu reden. Früher war das so ein Team, schon fast eine familiäre Gruppe, wo man sich
untereinander gekannt hat und miteinander auf Betriebsausflug gefahren ist. Jetzt wird die Gruppe
wahrscheinlich auch größer und dadurch wird das ganze schwieriger und natürlich auch der Faktor
Zeit ist um einiges knapper geworden für private Gespräche. (…) Das Gemeinschaftsgefühl haben wir
früher gehabt. (…) Jetzt ist es ein bisschen anonym. Jeder arbeitet seinen Bereich ab und geht halt
dann nach Hause. Man weiß sehr wenig vom anderen. Ich glaube nicht, dass sich das ändern wird (…)
Es geht auf Druck, es geht um Zeit, so schnell, so viele Patienten wie möglich durchzuschleusen.“
(IP 1, 1f.)
84
„Es sollte Zeit sein, dass du jetzt einmal Tratschen kannst oder Zeit damit irgendwelche private
Sachen beredet werden oder, dass man miteinander Kuchen isst. (…) Also oft kommst du gar nicht so
wirklich zum Reden, weil du so viel Stress hast.“
(IP 2, 1)
Dabei wird ersichtlich, dass aufgrund des enormen Arbeitspensums kaum Zeit für persönliche
Gespräche bleibt. Dadurch wird die Gefahr erkannt die hausinternen Kontakte nicht mehr aufbauen
zu können. Das wird sich sehr wahrscheinlich negativ auf das Gemeinschaftsgefühl innerhalb der
Mitarbeiter auswirken.
11.3.3 Geld und Karriere
Zu diesem Themengebiet wurden drei Fragen gestellt. Die erste betraf die Zusammenarbeit zwischen
jüngeren und älteren Mitarbeitern. Die zweite Frage umfasste das heikle Thema Konflikte. Dabei
wurde erörtert, ob Konflikte aufgrund des unterschiedlichen Alters entstehen oder aufgrund der
Tatsache, dass manche Mitarbeiter bereits Eltern sind. Die letzte Frage bezog sich auf die Wichtigkeit
von Veränderungen in der Arbeit.
1.) „Ja, da gibt’s natürlich einige Unterschiede. Die jungen sind natürlich dynamisch, sind engagiert,
wollen was Neues ausprobieren. Die wollen sich persönlich einbringen. Die älteren Mitarbeiter, die
eben schon so lange dabei sind, die keine andere beruflich Perspektive mehr sehen, die wollen
natürlich jetzt mehr oder weniger die Zeit noch durchdrücken bis zur Pensionierung. Für sie sollte
sich so wenig wie möglich verändern und es sollte keine Neuerung geben. Sie wollen sich sehr schwer
neuen Situationen anpassen. Bei uns ist es halt so, dass wir sehr, sehr viele junge Kollegen jetzt
haben und einige ältere und da kommen halt jetzt die zwei Kräfte zusammen. Das ist halt sicherlich
ein Problem, ein Führungsproblem, diese Kräfte, die jetzt da sind, zu vereinen.“
2.) „Ich hätte weniger mitkriegt, dass es Konflikte zwischen den jungen und älteren Mitarbeitern gibt,
aufgrund der Altersunterschiede.“
3.) „Veränderung ist eigentlich schon wichtig. (…) Bei neuen Dingen ist es halt natürlich interessant
wie wird sich das auswirken.“
(IP 1, 2)
1.) „Ich beobachte es halt eher in den Randerscheinungen, dass es schon Unterschiede gibt, was jetzt
Sachen betrifft, wie die Benützung von Sozialraum, wer putzt den Kühlschrank, wer entkalkt die
Kaffeemaschine, wofür wir da keine Putzfrau haben, zum Beispiel. Da sieht man es schon ein
bisschen.“
85
2.) „Also, ich hätte es nicht so erlebt als hätten Konflikte etwas mit Generationsunterschieden zu
tun.“
3.) „Ja, Veränderungen passieren andauernd. (…) Es ist unsere Materie, wo du im Gegensatz zu vielen
anderen Dingen sehr viel Erfahrung brauchst. Es ist da einmal gut, wenn sich das Personal wenig
verändert, weil es eine gewisse Qualität im Ergebnis mit sich bringt. In anderen Dingen stört es mich
persönlich überhaupt nicht.“
(IP 3, 1f.)
1.) „Also jüngere Mitarbeiterinnen sind besser motiviert. Die kommen gerade von der Schule,
möchten das in die Praxis umsetzen, was sie gelernt haben. Die Älteren sind dafür wieder
eingearbeitet. (…) Viele sind bei uns Teilzeit, die Kinder haben. Die haben ihre Prioritäten auch nicht
mehr hauptsächlich auf der Arbeit, sondern mehr Daheim. (…) Für uns Junge oder Jüngere, die jetzt
noch keine Kinder haben, ist die Arbeit schon eher noch die Nummer 1, neben einer Beziehung.“
2.) „Also bei uns haben wir ein recht gutes Klima. Es gibt selten Konflikte.“
3.) „Ja, ich sag mal, Veränderungen sind schon wichtig. Man soll ja nicht stehen bleiben. (…) Aber zu
viele Veränderungen finde ich dann auch wieder nicht gut. (…) Aber so ein bisschen, das sich immer
was mit der Zeit verändert, das finde ich, sollte auch so sein.“
(IP 2, 2)
1.) „Also Ältere wollen schon fixe Arbeitszeiten, alles geregelt und eine gewisse Routine haben. Die
Jüngeren schätze ich ein wenig flexibler ein. Sie wollen auch selber gestalten. Für sie ist, glaube ich,
Geld sehr wichtig, Freizeit aber auch. (…) Ich fühle mich wohler, wenn ich Freiraum und trotzdem
aber auch Verantwortung habe und in meinem Verantwortungsbereich selber handeln kann und
flexible Arbeitszeiten habe und ich mir das selber einteilen kann. (…) Geld ist für mich wichtig. Ich
kann’s jetzt nicht abschätzen, ob ich lieber Freizeit oder lieber Geld habe. Da bin ich ein bisschen in
der Zwickmühle.“
2.) „Ja, also ich glaube, dass einfach Ältere und Jüngere andere Vorstellungen und Anforderungen an
die Arbeit haben.“
3.) „Veränderungen sind sehr wichtig. Ich mag es, wenn sich immer etwas tut und mir wird auch fad,
wenn sich nichts tut, wenn immer alles gleich bleibt. Ich brauch ein bisschen einen Stress,
Herausforderung, etwas Neues, das macht mir auch dann viel mehr Spaß, weil ich einfach einen
gewissen Ansporn darin sehe.“
(IP 4, 1f.)
86
Die Hauptunterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern sehen die beiden
Interviewpartner der Generation X vor allem darin, dass jüngere dynamisch, engagiert und offen für
Neues sind. Für sie fehlt es ihrer Generation oftmals an Perspektiven. Ihrer Prioritäten verschieben
sich Zunehmens von der Arbeit ins Privatleben, sie sehnen sich bereits nach ihrer Pensionierung.
Zwischen den Generationen im Krankenhaus wird kein Konflikt wahrgenommen. Veränderungen
gegenüber sind sie nicht abgeneigt, solange diese nicht gravierende Folgen mit sich ziehen.
Die jüngeren Befragten sehen ihre älteren Mitarbeiter durch Arbeitserfahrung als gut eingearbeitet;
die Älteren wollen fixe Arbeitszeiten, Regelungen und Routine. Dabei erkennen sie, dass die
Prioritäten der Generation X eher Zuhause liegen als in der Arbeit. Sie selbst betrachten sich als
motiviert, flexibel und verantwortungsbewusst. Sie wollen Gelerntes umsetzen. Geld und Freizeit
sind gleichermaßen wichtig. Auch hier wird kein Generationenkonflikt erkannt. Die Veränderungen
werden zumeist als positiv und wichtig empfunden, damit die tägliche Arbeit spannend und
interessant bleibt. Auch hier ist der Ausmaß der Veränderung entscheidend.
11.3.4 Jobsicherheit und Loyalität
In dieser Kategorie wurde der Frage nach der geforderten Häufigkeit eines Austausches mit der
Führungskraft über die eigenen Leistungen nachgegangen.
„Eine Reflexion tut gut. Was aber das Mitarbeitergespräch betrifft, ich persönlich brauche das jetzt
nicht so oft. (…) Also so richtig hat sich für mich dieses Werkzeug „Mitarbeitergespräch“ jetzt nicht so
ausgezeichnet bzw. als besonders notwendig erwiesen.“
(IP 3, 2)
„Wenn jetzt nicht gerade Veränderungen stattfinden und Neues passiert, dann reicht es einmal im
Jahr. (…) Aber wenn irgendein Veränderungsprozess stattfindet und alles im Wandel ist und ich neue
Sachen machen muss und verantwortlich bin, dann würde ich mir schon öfters eine Rückmeldung
wünschen, ob es auch so passt wie ich es mache. Vielleicht alle Monat zumindest ein Gespräch, wenn
wirklich gerade so ein Veränderungsprozess stattfindet.“
(IP 4, 2)
Für eine Vertreterin der Generation X hat ein Mitarbeitergespräch keine hohe Priorität, kurze
Reflexionen werden als sinnvoller empfunden. Anders sieht es die jüngere Generation. Für eine der
befragten Mitarbeiter ist ein Mitarbeitergespräch einmal pro Jahr notwendig bzw. sollte dies
ausgebaut werden, wenn Veränderungen stattfinden.
87
11.3.5 Eigenschaften einer Führung
In der fünften und letzten Kategorie wurden drei Fragen zur Führung gestellt. Zuerst wurde nach der
Meinung zu den Aufgaben einer Führungskraft verlangt. In der zweiten Frage ging es um deren
zukünftigen Anforderungen im Krankenhaus. Schlussendlich konnten sie ihrer unmittelbaren
Führungskraft einen Vorschlag für die Ausübung ihrer Tätigkeit geben.
1.) „Ja, die ganze Organisation ist natürlich wichtig, sehr wichtig. Dass sie auch ein Feingefühl hat und
weiß, wo welcher Mitarbeiter am besten einsetzbar ist. Auch sollte sie vielleicht ein wenig Einsehen
dafür haben, dass diese Fließbandtätigkeit alleine nicht für einen Mitarbeiter erfüllend ist, zumindest
nicht für einen jungen Mitarbeiter, der sich gerne engagieren will. (…) Es ist halt auch wichtig, dass
sie das Team zusammenhält, die Gemeinschaft zu fördern.“
2.) „Ich glaube, dass es noch schwieriger wird den Bereich der Qualität und Quantität unter einem
Hut zu bringen. Auf der einen Seite sollte man effizient arbeiten, so viel wie möglich machen und auf
der anderen Seiten will man aber auch gerade in so einem sozialen Beruf (in einem Krankenhaus
arbeiten) auch menschlich bleiben, für den Patienten Zeit haben.“
3.) „Also ich muss sagen, ich bin mit meiner jetzigen Führungskraft sehr zufrieden und ich habe schon
etliche andere miterlebt und ich muss sagen, sie macht das echt super. Da merke ich einfach sie hat
da wirklich ein Feingefühl, sie kennt sich im Haus gut aus. Also ich hätte jetzt keinen Tipp.“
(IP 1, 3f.)
2.) „Ich denke mir, es wäre gut, wenn die Bereichsleitung/das Management eine Ausbildung in
Mediation hätte. Auch ein gewisser fachlicher Einblick wäre wichtig, und vor allem sollte sie in den
sozialen Kompetenzen stark sein.“
3.) „Also ich glaube, es ist wichtig, menschliche Nähe zu den Mitarbeitern zu haben, weil man dann
mit viel mehr Loyalität rechnen kann. Die Entwicklung der letzten Jahre war so, dass wir manchmal
den Eindruck gehabt haben, dass das nicht immer ganz erwünscht ist.“
(IP 3, 3)
1.) „Die Hauptaufgaben, ja das sie alles managet. Dass zeitlich alles passt (Urlaub). Wenn‘s Probleme
gibt, dass man zu ihr hingehen kann und sagt, ja das ist vielleicht nicht in Ordnung. Das man da offen
reden kann ohne, dass das jetzt hinter bei da irgendwie mit den anderen besprochen wird.“
3.) „Also, dass sie das genau so weiter machen soll wie bis jetzt. Das passt schon so. Da kann ich
eigentlich sonst nichts Negatives sagen.“
(IP 2, 3f.)
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1.) „Mitarbeiterführung ist das Um und Auf. Die Mitarbeiter sollen sich wohl fühlen und auch geführt
und aufgehoben fühlen bei der Führungskraft. Weil wenn ich in die Arbeit gehe und mir denke, es
kümmert eh keinen, was ich mache, es schaut keiner nach oder es kümmert sich keiner, ich kann eh
machen was ich will, oder wenn ich etwas einbringe es ändert sich nichts, dann bin ich auch nicht
motiviert. Ich (..) Sie soll eine Arbeitsatmosphäre schaffen und dass sie Rücksicht nimmt auf die
Wünsche und Anliegen der Mitarbeiter.“
2.) „Die Einsatzplanung von den Mitarbeiter/Personalplanung quasi Dienstplan, weil wenn die
Arbeitszeiten immer flexibler werden und es immer mehr Teilzeitbeschäftigte werden, dann ist es
natürlich schwierig, dass alle Personalschlüssel auch erfüllt sind. (…) Das Geld ist sicher eine
Herausforderung, dass man das alles managet und mit den Mittel auskommt, die was man hat und
trotzdem alle Rahmenbedingungen erfüllt, die notwendig sind.“
3.) „Also jetzt konkret, dass sie sich nicht um zu viel annimmt, sag ich einmal. Sie hat zwar alles sehr
gut unter Kontrolle, aber ich glaube, sie verbringt sehr viel Zeit in der Arbeit, es macht ihr bestimmt
sehr viel Spaß, aber ich glaube als Führungskraft braucht man noch Zeit für Privates. Ja und sonst, ich
find meinen Vorgesetzten voll super und sie hat auch eine gewisse Vorbildwirkung für mich.“
(IP 4, 2f.)
Die älteren Mitarbeiter sehen die Organisation und die Entwicklung eines Feingefühls für das
Personal als Hauptaufgaben einer Führungsperson. Zukünftig soll der Spagat zwischen Qualität und
Quantität im Krankenhausbereich gemeistert werden. Die jüngeren empfinden die Einsatzplanung
der Mitarbeiter, die Mitarbeiterführung und die Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre als
wichtig. Die Führungskraft wird von den Mitgliedern beider Generationen im Allgemeinen als sehr
gut empfunden. Eine Vertreterin der Generation Y hebt die Wichtigkeit der Vorbildwirkung ihrer
Führungskraft hervor.
11.4 Zusammenfassung der Ergebnisse
Nach der Auswertung der Ergebnisse aus den vertiefenden Interviews lässt sich erkennen, dass die
Mitglieder beider Generationen der Arbeit in ihrem Leben einen hohen Stellenwert beimessen.
Aufgrund der flexiblen Arbeitszeitmodelle im Krankenhaus empfinden sie die Vereinbarkeit zwischen
Privatem und Beruflichem gleichermaßen als gewährleistet. Unterschiedlich verspüren sie die
Wichtigkeit gegenüber privaten Tätigkeiten am Arbeitsplatz. Während dies für die älteren
unvorstellbar ist, sehen die jüngeren darin absolut kein Problem, solang dies mit Maß und Ziel
geschieht. In Zukunft kann es für die Generation Y schwer werden gute zwischenmenschliche
Kontakte mit ihren Kollegen aufzubauen, da vielerorts aufgrund des zeitlichen Stresses die
89
Kommunikation zu gering ausfällt. Dies kann sich in weiterer Folge negativ auf das
Gemeinschaftsgefühl innerhalb des Teams auswirken.
Die folgende Darstellung zeigt wie sich die Generation selbst und die jeweilige andere beschreiben.
Die Grafik wird von links nach rechts gelesen. In den Auslassungspunkte wird die jeweils oben
angeführte Generation eingesetzt (Bsp.: Gen X sieht Gen Y als dynamisch, engagiert und offen für
Neues).
Abbildung 13: Eigenschaftsmatrix der Generationen
Trotz dieser Unterschiede werden von beiden Seiten keine Generationenkonflikte im Krankenhaus
wahrgenommen. Die Vertreter der Generation X sind gegenüber Veränderungen nicht abgeneigt,
solange diese nicht zu gravierende Folgen mit sich ziehen. Die jüngeren empfinden Veränderungen in
einem gewissen Umfang zumeist als positiv und wichtig, damit die tägliche Arbeit interessant bleibt.
Die Wichtigkeit von Mitarbeitergesprächen von den Vertretern der Generationen verschiedenartig
empfunden. Während die Generation Y dieses Managementtool als wichtig und besonders in
Veränderungsprozessen als ausbaufähig betrachtet, ist dies für die Generation X nicht wichtig.
Folgende Aufgaben sehen die Vertreter der beiden Generationen für die Führung als besonders
wichtig:
Gen X Gen Y
Gen X sieht ... als
- perspektivlos
- Prioritäten liegen Zuhause
- sehnen nach Pensionierung
- dynamisch
- engagiert
- offen für Neues
Gen Y sieht ... als
- arbeitserfahren
- gut eingearbeitet
- Prioritäten liegen Zuhause
- fixe Arbeitszeiten
- Regelungen und Routine
- motiviert
- flexibel
- verantwortungsbewusst
90
Generation X
o Organisation
o Entwicklung eines Feingefühls für das Personal
Generation Y
o Einsatzplanung der Mitarbeiter
o Mitarbeiterführung
o Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre
Die derzeitige Führungskraft wird von den Mitgliedern beider Generationen im Allgemeinen als sehr
gut empfunden. Wichtig wird es zukünftig sein, dass der Spagat zwischen Qualität und Quantität im
Krankenhausbereich gemeistert wird.
91
12. Gegenüberstellung der empirischen Erkenntnisse Nachdem die dreiteilige Methodenkombination, bestehend aus den explorativen Pre-Interviews, der
schriftlichen Befragung sowie den vertiefenden Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern, analysiert
und ausgewertet wurde, erfolgt an dieser Stelle die Gegenüberstellung der gewonnen Erkenntnisse.
Dabei werden alle empirisch erworben Informationen zusammengefasst und anhand der drei
Forschungsfragen veranschaulicht.
12.1 Empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage
Die erste Forschungsfrage lautet:
„Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y
an die Führung?“
Die Vorgesetzten der Mitarbeiter benötigen keinen generationenspezifischen Führungsstil, da für sie
die Grenzen zwischen den einzelnen Generationen verschwimmen. Die Mitarbeiter gaben an, dass
sie vielmehr ein generationsübergreifendes Führungsverhalten, welches gemeinschaftlich und
unterstützend ist, um einen möglichst großen Freiraum bei der beruflichen Tätigkeit zu gewähren,
wollen. Beide Generationen erwarten sich eine loyale, ehrliche Führungsperson, welche sie fair und
gerecht behandelt, ihre Arbeit wertschätzt und Interesse an den Tätigkeiten hat. Für ihre Arbeit
möchte sie Lob und Anerkennung.
Außerdem erwarten sich die Mitarbeiter, dass sich Privates und Berufliches gut miteinander
verbinden lässt, ein Umfeld, in dem sie sich beruflich verwirklichen können sowie eine gute
Arbeitsatmosphäre mit ihren Kollegen.
Keine einzige befragte Person konnte bis jetzt Konflikte aufgrund unterschiedlichen Alters im
beruflichen Alltag feststellen. Keine eindeutige Antwort brachte die Frage nach dem Verhältnis
zwischen Zeit und Geld. Beide Elemente sind für die Vertreter der Generationen essentiell.
In Bezug auf Veränderungen ist vor allem die junge Generation sehr aufgeschlossen. Sie sehen darin
die Chance Herausforderungen zu meistern. Ebenso sind die Vertreter der älteren Generation
betrieblichen Veränderungen nicht abgeneigt, sofern diese keine gravierenden Auswirkungen auf sie
haben.
12.2 Empirische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage
Die zweite Forschungsfrage lautet:
92
„Welche Rahmenbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen
Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können?“
Das Umfeld und die Kollegen im Krankenhaus spielen äußerst wichtige Rollen für die Zufriedenheit.
Die Schaffung sowie Erhaltung einer kollegialen Arbeitsatmosphäre und eines Umfeldes, in dem sich
die Mitarbeiter beruflich verwirklichen können, sollten die Führungspersonen als wichtige Aufgaben
ihrer Tätigkeit erkennen.
Die in den vertiefenden Interviews festgestellten Drucksituationen, hervorgerufen durch zeitlichen
Stress, können sich in weiterer Folge negativ auf das Gemeinschaftsgefühl innerhalb des Teams
auswirken, wenn dadurch zu wenig sozialer Austausch zwischen den Kollegen im Krankenhaus
stattfindet. Die Führung soll sich diesbezüglich darum bemühen, dass sich die Mitarbeiter, trotz
bestimmter Stresssituationen, miteinander informell austauschen können, damit die Verbundenheit
zueinander gestärkt werden kann.
Da für die befragten Personen die persönlichen Werte mit jenen des Unternehmens übereinstimmen
müssen, bedarf es einer klaren Formulierung und Artikulation der Unternehmenswerte seitens der
Führung, damit eine persönliche Identifikation seitens des Mitarbeiters mit dem Krankenhaus
gelingen kann. Da sich aber etwa nur die Hälfte der Teilnehmer mit den abteilungsspezifischen Zielen
identifizieren können, sollten diese von der Führungskraft klarer vermittelt werden.
Flexible Arbeitszeitmodelle werden auch in Zukunft wichtig sein, um den Vorstellungen und
Erwartungen der Angestellten in Bezug auf deren Privatleben und Freizeit gerecht zu werden, denn
ein Ausgleich zwischen Arbeit und Beruf ist sowohl der Generation X als auch Y wichtig. Die Jüngsten
gehen sogar noch einen Schritt weiter, indem sie erläutern, dass es selbstverständlich sein sollte mit
Maß und Ziel, private Tätigkeiten auch am Arbeitsplatz durchführen zu dürfen. Auch auf solch
unorthodoxe Erwartungshaltungen sollte eine Führungskraft entsprechend reagieren können.
12.3 Empirische Erkenntnisse zur 3. Forschungsfrage
Die dritte Forschungsfrage lautet:
„Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für das zukünftige Verhalten
der Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die gesteckten Ziele
mit den Generationen X und Y erreichen zu können?“
Um die gesteckten Ziel zu erreichen, wird es zukünftig nötig werden, dass erkannt wird, dass die
Generationen X und Y mehr Gemeinsames als Trennendes haben. Es konnte kein signifikanter
Unterschied zwischen den einzelnen Generationen festgestellt werden. Die Führungskräfte sollten
93
die Mitarbeiter gegenüber loyal und ehrlich auftreten und diese dabei fair und gerecht behandeln.
Sie müssen dabei auf neue Vorstellungen und Erwartungen eingehen und die getätigte Arbeit
wertschätzen. Dabei erwarten sich die Mitarbeiter Lob und Anerkennung und eine kollegiale
Arbeitsatmosphäre in einer Umgebung, in der sie sich verwirklichen können.
94
13. Diskussion und Handlungsempfehlungen
In diesem Kapitel werden die gesammelten theoretischen sowie empirischen Erkenntnisse
gegenübergestellt und anhand der ersten, vorab formulierten Forschungsfrage auf Gemeinsamkeiten
bzw. Unterschiede überprüft. Auf diesen Ergebnissen aufbauend werden anhand der zweiten und
dritten Forschungsfrage mögliche Handlungsempfehlungen für die Führung der beiden Abteilungen
“Physikalische Medizin“ und “Pathologie“ formuliert und erläutert.
Bevor die erste Forschungsfrage mit den Erkenntnissen beantwortet wird, muss an dieser Stelle
festgehalten werden, dass die empirischen Ergebnisse dieser Arbeit nicht für den
Krankenhausbereich im Allgemeinen bzw. für das gesamte Krankenhaus der Barmherzigen
Schwestern in Linz interpretierbar sind. Sie beziehen sich ausschließlich auf die beiden oben
angeführten Abteilungen. Etwaige Übereinstimmungen mit anderen Abteilungen in diesem oder
anderen Krankenhäusern können jedoch nicht gänzlich ausgeschlossen werden.
13.1 Theoretische und empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage
Zu Beginn dieser Arbeit wurde folgende erste Forschungsfrage verfasst:
„Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y an die
Führung?“
Die Beantwortung der Fragestellung erfolgt anhand der Fragekategorien, welche aus der Theorie
gebildet und in der Empirie im zweiten und dritten Schritt abgefragt wurden.
13.1.1 Interesse und Sinnhaftigkeit
Die Vertreter der beiden Generationen schätzen ein Arbeitsumfeld, welches ihnen die nötige Freiheit
bietet, die an sie gestellten Aufgaben, selbstständig zu lösen. Die Generation Y wird dabei eher noch
die Führungskraft um Rat bitten, wenn sie an ihre Grenzen stößt. Die Vertreter aus beiden
Generationen benötigen ein Umfeld, in dem sie sich verwirklichen können. Die Jüngsten stellen fast
selbstverständlich den Anspruch auf Einbezug in Entscheidungsprozessen. Dabei wollen sie nicht nur
involviert werden, sondern vor allem eine aktive Rolle im Prozess spielen.
Die jungen Menschen suchen herausfordernde Tätigkeiten. In der empirischen Untersuchung war
deutlich zu erkennen, dass sie Stress teilweise als gute Möglichkeit empfinden, Herausforderungen
zu meistern. Für die befragten Arbeitnehmer beider Generationen ist der Sinn ihrer Arbeit sehr
wichtig. Sie empfinden in ihrem Beruf Lebensfreude. Die Werte des Unternehmens sollen den
eigenen entsprechend ähnlich sein, damit eine Identifikation mit dem Krankenhaus erfolgen kann.
95
Dadurch steigt das Zugehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern und die Unternehmensziele werden
vermehrt als die eigenen beruflichen Ziele empfunden.
Die in der Theorie gewonnene Erkenntnis über das Bestreben der Generation Y Hierarchieebenen
abzuschaffen, wurde empirisch nicht überprüft.
13.1.2 Work-Life-Balance
Die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Freizeit bzw. Familie ist beiden Generationen von größter
Wichtigkeit. Sie möchten Privates und Berufliches gut vereinbaren und sehen dies auch im
Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern als möglich. Die empirischen Ergebnisse zeigten, dass die
Befragten der Generation X bereits vermehrt an Familie denkt und dieser mehr Beachtung schenkt
als ihren beruflichen Verpflichtungen. Dies heißt keineswegs, dass sie in der Arbeit weniger Leistung
bringen, sondern vielmehr, dass sie Arbeitszeiten schätzen, die ihnen Möglichkeiten bieten, pünktlich
den Arbeitsplatz zu verlassen, um mehr Zeit Zuhause zu verbringen. Dass die jüngere Generation der
Familie (noch) keinen so hohen Stellenwert beimisst, konnte mit der empirischen Überprüfung nicht
belegt werden. Vielmehr liegt wohl der Unterschied darin, dass viele Vertreter der Generation Y noch
keine Kinder haben und demnach vermehrt ihre Prioritäten im Beruf setzen. Das Verlangen nach
ortsunabhängigen Arbeitsmöglichkeiten, welches in der Literatur sichtbar wurde, fand keinen
Zuspruch in der empirischen Untersuchung. Dies vermag mit dem Beruf zusammenhängen, welcher
im Krankenhaus vor Ort ausgeübt werden muss.
Für die Jüngsten soll auch am Arbeitsplatz Zeit für private Tätigkeiten bleiben. Mit Maß und Ziel
sehen sie kein Problem auch einmal ein Telefonat während der Arbeitszeit zu beantworten, weil
Arbeit zum Leben gehört und sich Privates und Berufliches nicht unbedingt ausschließen müssen.
Demnach konnte der theoretische Begriff Work-Life-Blend in der Empirie zumindest teilweise
erkannt werden.
13.1.3 Geld und Karriere
Aus der Theorie ergab sich die Annahme, dass die jüngste Generation Zeit und Glück den monetären
Mitteln bevorzugen. Dies konnte mit den empirischen Daten nicht eruiert werden. Vielmehr bedarf
es beide Größen in einem ausgewogenen Mittelmaß, damit die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt.
Ein Übermaß eines einzelnen Elements auf Kosten des anderen, wird auf Dauer keine Zufriedenheit
bringen.
Dass die Generation Y Perspektiven innerhalb ihres Betriebes benötigen, wurde empirisch zwar nicht
überprüft, jedoch wird vermutet, dass dies sehr wohl teilweise von den jungen Menschen gefordert
wird, besonders wenn eine bestimmte Position im Krankenhaus erreicht werden möchte.
96
13.1.4 Jobsicherheit und Loyalität
Im Fragebogen wurde nach dem notwendigen Umfang eines regelmäßigen Austausches bzw. der
Häufigkeit eines Mitarbeitergespräches mit dem Vorgesetzten gefragt, da sich in der Literatur
Hinweise fanden, dass sowohl die Generation X als auch die Generation Y regelmäßiges Feedback
benötigen. In der empirischen Untersuchung ergab sich jedoch vielmehr, dass die Jüngsten sehr wohl
regelmäßiges Feedback fordern und über ihre Performance des Öfteren Bescheid wissen möchten.
Die Generation X hingegen benötigt zwar Rückmeldung, aber diese muss nicht in Form eines
Mitarbeitergespräches erfolgen, sondern kann vielmehr auf informellen Weg passieren.
Gleichwohl sind Lob und Anerkennung für beide Alterskohorten wichtige Faktoren, um über ihren
Stellenwert innerhalb des Krankenhauses Bescheid zu wissen.
13.1.5 Führung
Die Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter beider Generationen hinsichtlich Führung sind
anhand der empirischen Informationen vor allem darin zu sehen, dass sie auf ehrliche Weise die
tägliche Arbeit wertschätzen soll und dabei auch Interesse an der jeweiligen Tätigkeit zeigt. Sie
wollen von der Führungskraft loyal, fair und gerecht behandelt werden. Dabei hat diese vor allem für
die Jüngsten eine Vorbildwirkung, wenn sie über ausreichend fachspezifische Kenntnisse verfügt.
Eine gute Arbeitsatmosphäre mit den Kollegen wird von den Befragten als wichtig empfunden, da
wertvolle Kontakte innerhalb des Krankenhauses von essentieller Bedeutung sind.
Der in der Literatur gefundene Hinweis auf den Wunsch der Älteren nach einer antiautoritären
Einstellung seitens der Führungsperson bzw. der Forderung der Jüngeren nach der generellen
Abschaffung einer bestimmten Person als Führungskraft, wurde empirisch nicht überprüft.
13.2 Handlungsempfehlungen mit Hilfe theoretischer und empirischer Erkenntnisse
Wie oben bereits angekündigt, werden nun im folgenden Abschnitt Handlungsempfehlung für die
Führung der beiden Abteilungen “Physikalische Medizin“ und “Pathologie“ im Krankenhaus der
Barmherzigen Schwestern Linz formuliert. Diese werden anhand der zweiten und dritten
Forschungsfrage entwickelt und zusammenfassend dargestellt, um mögliche zukünftige
Veränderungen erreichen zu können.
13.2.1 Handlungsempfehlungen zur 2. Forschungsfrage
Nachstehend werden zwei Handlungsoptionen erläutert, welche gleichzeitig Antworten zur zweiten
Forschungsfrage liefern. Diese lautet wie folgt:
97
„Welche Rahmendbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen
Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können?“
13.2.1.1 Schaffung und Erhaltung einer kollegialen Arbeitsatmosphäre
Die erste Handlungsempfehlung bezieht sich auf das Klima unter den Mitarbeitern. Die Führung
sollte auf die geäußerten Probleme hinsichtlich des eingeschränkten sozialen Kontaktes unter den
Angestellten reagieren. Da es aufgrund des zeitlichen Drucks zu einem verminderten Austausch in
der Vergangenheit gekommen ist, sollten diverse Möglichkeiten zur Schaffung einer besseren
sozialen Interaktion angedacht werden. Dadurch werden die Motivation und Zufriedenheit unter den
Mitarbeitern verbessert, die Bereitschaft Leistungen zu erbringen erhöht und die individuelle
Stressbelastung reduziert. Diesbezüglich sollte die Führungskraft Ideen und Ratschläge zur
Verbesserung direkt bei den Angestellten einholen. Durch diese transparente Vorgehensweise
erhöht sich die Akzeptanz (vgl. Beer und Rutschke 2011, 83f.). Die Möglichkeiten könnten von der
Führung wie folgt angeboten werden:
Ermutigung der Mitarbeiter zur aktiven Mitgestaltung einer besseren Arbeitsatmosphäre
Bereitstellung eines bestimmten, zeitlichen Kontingents am Morgen zum informellen
Austausch unter den Mitarbeitern
Anregung gemeinsamer Aktivitäten (Betriebsfeiern, -ausflüge etc.)
Persönliche Kommunikation gegenüber der schriftlichen bevorzugen
Aktives Zugehen auf bestimmte Mitarbeiter, um eingefahrene Strukturen aufzubrechen
Diese fünf Punkte sind die ersten Schritte eines umfassenderen Prozesses zur Verbesserung der
informellen sozialen Kontakte innerhalb der Belegschaft. Die Ermutigung zur aktiven Mitgestaltung
dient der verbesserten Involvierung der Arbeitnehmer und zielt auf die Bereitschaft ab, persönlich
etwas verändern zu wollen. Ein bestimmtes, zeitliches Kontingent z.B. in Form eines Kaffeegesprächs
am Morgen kann den Mitarbeitern beim informellen Austausch über Patienten,
Behandlungsvorgänge etc. unterstützen. Diese Maßnahme stellt somit keine unproduktive Zeit dar,
sondern dient neben dem betrieblichen Austausch auch der Stärkung innerhalb des Personals.
Unternehmensfeiern und sonstige interne und externe Veranstaltungen stellen eine willkommene
Abwechslung zum betrieblichen Alltag dar. Die Mitarbeiter kommunizieren auf ungezwungene,
natürliche Art und Weise miteinander. Obwohl die interne Kommunikation vielerorts Großteils über
E-Mail abgewickelt wird, sollte der interpersonellen Kommunikation Beachtung geschenkt werden.
Persönliche Gespräche sind die Eckpfeiler einer sozialen Interaktion. Damit sich das Klima unter der
Belegschaft verbessern kann, sollten eigefahrene Strukturen analysiert und wenn nötig aufgebrochen
98
werden. Dieses bedarf ein aktives Zugehen auf gewisse Mitarbeiter, um eventuelle Gemeinsamkeiten
herauszufinden.
13.2.1.2 Aufbau und Gestaltung einer Umgebung zur Selbstverwirklichung
Die zweite Handlungsempfehlung umfasst die Förderung einer Umgebung, die den Mitarbeitern hilft,
ihre Persönlichkeit und Talente bestmöglich in ihrer Abteilung im Krankenhaus zu entfalten. Die
jungen Menschen wollen etwas bewegen und denken im Gegensatz zu manch Älteren noch nicht an
die Pension, sondern möchten ihr Chance nützen, einen wertvollen Beitrag für die Einrichtung zu
leisten. Sie suchen die Herausforderungen und nehmen sie auch an. Sie wollen gefordert werden,
auch wenn diese stressig sein können. Solange sie wissen, wofür sie ihre Arbeitskraft einsetzen, rufen
sie ihr hohes Potential für die an sie gestellten Aufgaben ab. Für die Führung gilt es, dass sie diese
Leistungs- und Wirkungsfähigkeit erkennen und nützen. Es geht um die Delegation von
bedeutungsvollen Aufträgen. Den jungen Menschen Verantwortung zu übertragen, fällt manchen
Führungskräften nicht leicht, da sie vorab nicht wissen, inwiefern die Generation Y die Aufgaben
bewältigen kann, jedoch wächst der Nachwuchs an den Herausforderungen. Sie wollen das in sie
gesetzte Vertrauen mit guter Arbeit rechtfertigen. Trotz des Strebens nach größtmöglicher
Effektivität, sollte auch Platz bleiben um Fehler zu machen, damit ein ganzheitlicher Lernprozess
gelingen kann.
Diese Selbstverwirklichung muss von der Führung genau durchdacht werden, damit sie für beide
Seiten gewinnbringend ist. Dabei müssen Grenzen gesetzt werden, da die Möglichkeiten zur
Entfaltung der Potentiale nur solange von Vorteil sind, wie sie die Mitarbeiter motivieren und die
Effizienz des Krankenhauses steigern. Eine zu große Vielfalt an Möglichkeiten kann zu überflüssigen
Kosten sowie mangelnde Leistungen am Arbeitsplatz führen. Dabei bleibt ein bestimmtes
Spannungsverhältnis zwischen den Wünschen der Führung und jenen der Arbeitnehmer permanent
aufrecht (Parment 2012, 65f.).
Beide Generationen besitzen den ausgeprägten Wunsch nach möglichst großer Freiheit in der
Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit. Die Generation X benötigt hierbei nur knappe Anweisungen
und erledigt die Arbeit zu einem Großteil selbstständig ohne weitere Anweisungen. Eine
Führungskraft sollte darauf Rücksicht nehmen und sich mit Kontrolltätigkeiten weitestgehend
zurückhalten. Die Jüngsten sollten jedoch mehr an der Hand geführt werden und benötigen vielfach,
trotz dem Verlangen nach größtmöglichem Freiraum, permanente Rückmeldung über ihre
Leistungen.
Wenn sich die jungen Menschen mit den Unternehmenswerten identifizieren können, dann sind sie
bereit alles dafür zu geben, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Besonders im Krankenhaus, in dem
99
helfende Tätigkeiten am Mitmenschen zentral sind und eine eigene Kultur vorherrscht, nimmt die
Identifizierung mit den Werten der jeweiligen Einrichtung eine bedeutende Rolle ein. Auch das
Arbeiten außerhalb der Dienstzeiten ist für diese Alterskohorte, im Gegensatz zur Generation X, kein
Fremdwort, wenn dafür auch am Arbeitsplatz Platz für private Tätigkeiten bleibt.
Die Führung muss den Vertretern beider Generationen Entwicklungsmöglichkeiten bieten, um für die
Arbeitnehmer attraktiv zu bleiben. Betriebsinterne und -externe Schulungen, Fortbildungen etc.
sollten den Mitarbeitern angeboten werden, damit diese ihr theoretisches Wissen erweitern können
und dieses am Arbeitsplatz umsetzen. Wenn den Jüngeren diese Möglichkeiten nicht oder nur
eingeschränkt zur Verfügung gestellt werden, sehen sie kein Problem darin, die Arbeitsstelle zu
wechseln (vgl. Renfer 2014, 105). Die empirische Untersuchung konnte diese theoretische Annahme
jedoch nicht belegen.
Eines der zentralsten Themen in der Literatur war jenes des Sinns in der beruflichen Tätigkeit. Es
finden sich Hinweise, dass der rein monetäre Anreiz alleine nicht mehr ausreicht, um vor allem die
Generation Y zu begeistern. Sie wollen befriedigende Aufgaben übernehmen, da der Sinn der
Tätigkeit über dem eigenen Status steht. Das heißt jedoch nicht, dass Geld keine wichtige Rolle spielt.
Vielmehr geht es um einen Ausgleich zwischen diesen beiden Elementen. Wenn die jungen
Menschen vor die Wahl gestellt werden, dann kann die Entscheidung zugunsten des Sinns ausfallen.
Die Führung sollte auf Basis einer Kultur des Vertrauens sinnvolle Rahmenbedingungen schaffen, die
auf Resultate ausgerichtet sind und in denen die Mitarbeiter ihre optimale Performance zeigen
können. Dabei setzt sich der Erfolg sowohl für die Arbeitgeberseite als auch für die
Arbeitnehmerseite aus folgenden vier Eckpunkten zusammen:
Abbildung 14: Geisteshaltungen für Sinn und Erfolg (vgl. Pircher-Friedrich 2007, 133)
Die Sinnvision gibt dabei Richtung und Orientierung, damit die Mitarbeiter wissen, was sie durch ihre
Arbeit im Unternehmen bewirken (vgl. Pircher-Friedrich 2007, 134). Eine ganzheitliche
Unternehmensvision mit abteilungsspezifischen Teilvisionen, soll das tägliche Handeln im
Krankenhaus bestimmen. Die Vertreter der Generation Y wollen wissen wie sie Nutzen stiften
100
können oder welchen Beitrag das eigene Unternehmen leistet, um einen gesellschaftlichen
Mehrwert zu schaffen. Wenn sie die Chance bekommen, an etwas Sinnvollem,
Verantwortungsvollem mitzuwirken, dann wissen sie auch wofür sie einstehen und können sie sich
so zur Gänze ihrer Arbeit widmen (ebd., 137).
Führungskräfte können einen Beitrag dazu leisten, wenn sie die Mitarbeiter davon überzeugen, dass:
die Arbeit eine Quelle des Sinns ist
die Arbeit Freude und Spaß machen kann
sie selbst Gestalter der Situation am Arbeitsplatz sind
sie zu einem sinnvollen Ganzen mitwirken können
ihr Beitrag für das Unternehmen und die Gesellschaft wertvoll ist
sie ihre Potentiale verantwortungsvoll für das Unternehmen einsetzen sollen
(vgl. Pircher-Friedrich 2007, 154f.)
Dies sind nur ein paar Beispiele, inwiefern die Führung ihre Belegschaft motivieren kann, um den
Sinn und das übergeordnete Ganze zu erkennen. Dies verhilft beiden Seiten die Ziele zu identifizieren
und diese auch zu erreichen.
Die empirische Untersuchung beschäftigte sich mit den Themen Zeit und Geld, wobei sich keine klare
Positionierung herausstellte. Beiden wird eine wichtige Bedeutung zugesprochen, eine klare Tendenz
zu einem bestimmten, konnte empirisch nicht belegt werden.
Die in der Literatur vor allem von der Generation Y geforderten flexiblen Arbeitszeiten, sind nach den
Ergebnissen der empirische Forschung auch für die ältere Generation von enormer Wichtigkeit.
Dadurch kann das Spannungsverhältnis zwischen Familie und Beruf entlastet werden. Die Befragten
zeigten sich mit den derzeitigen Möglichkeiten äußerst zufrieden. Auch zukünftig sollte die Führung
die Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeitmodelle gewährleisten. Mittelfristig könnten sich
auch Forderungen nach sogenannten “green jobs“ im Krankenhaus entwickeln. Um den
bevorstehenden Anforderungen nachzukommen, sollte sich die Führung bereits jetzt damit
auseinandersetzen (vgl. van Loo 2011, 188).
13.2.2 Handlungsempfehlung zur 3. Forschungsfrage
Die letzte Handlungsoption soll zugleich Antworten zur dritten Forschungsfrage präsentieren. Diese
lautet wie folgt:
101
„Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für das zukünftige Verhalten der
Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die gesteckten Ziele mit den
Generationen X und Y erreichen zu können?“
Die empirischen Ergebnisse zeigten, dass die Vertreter der Generationen X und Y bestimmte
Erwartungen und Vorstellungen hinsichtlich der Führung haben. Um als Führungsperson
nachhaltigen Erfolg sicherstellen zu können, bedarf es eines loyalen, generationenübergreifenden
Führungsansatzes, der die Mitarbeiter vielmehr unterstützt als anleitet, sie berät als zu strenge
Vorgaben macht und die Möglichkeit bietet, gemeinsam an der Zieldefinition und deren Erreichung
zu arbeiten.
13.2.2.1 Aufbau des Konzeptes der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit
Für die Führung in den beiden Abteilungen im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern kann
dieses Konzept einen Führungsansatz darstellen, der hinsichtlich einer nachhaltigen, sinnorientierten
Zielerreichung zu empfehlen ist. Die Basis stellt dabei die kollektivistische Kompetenz der Menschen
innerhalb des Krankenhauses dar. Diese sollen je nach Bedarf, fachlichem Wissen und
Verantwortungsbereich in die Zielerreichung miteinbezogen werden. Dabei stellt der Dialog das
zentrale Element dieses Ansatzes dar. Durch den gegenseitigen Austausch bildet sich Vertrauen in die
eigenen Fähigkeiten sowie zwischen den Akteuren untereinander. Dieser Vertrauensaufbau könnte
wiederum die soziale Interaktion innerhalb der Abteilungen und zwischen den Vertretern der
Generationen verbessern. Dabei sollte die Führung die sechs Schlüsselelemente von Künkel et al.
beachten:
Zukunftsorientierung
Zusammenspiel
Kollektive Intelligenz
Kreativität
Menschsein
Kontext
(vgl. 2012, 43f.)
Um die gesteckten Ziele zu erreichen, sollten bereits beide Generationen vor Beginn des
Zielbildungsprozesses in diesen involviert werden. Dies würde zum einen das Potential der
Mitarbeiter nützen und zum anderen zu einer erhöhten Identifikation mit den jeweiligen Zielen
führen.
102
Dies bedeutet, dass ein generationsspezifisches Führen nicht unbedingt notwendig ist, um Ziele zu
vereinbaren und diese auch zu erreichen. Es bedarf vielmehr die Einbindung der Mitarbeiter mit
ihren Potentialen und eine Kommunikation, die Vertrauen aufbaut und die Menschen miteinander
verbindet.
Die ermittelten Handlungsempfehlungen verdeutlichen, dass es durchaus Möglichkeiten gibt, unter
Berücksichtigung der Erwartungen und Vorstellungen der Mitarbeiter, die Ziele im Krankenhaus zu
erreichen. Es wird jedoch darauf hingewiesen, dass durch die starren Strukturen in solchen
Gesundheitseinrichtungen gewisse Handlungsoptionen einen längeren Umsetzungszeitraum in
Anspruch nehmen. Die zu erwartende positive Auswirkung seitens der Arbeitgeber- sowie
Arbeitnehmerseite könnte dadurch erst mit Verzögerung entstehen.
103
14. Zusammenfassung, Kritik und Ausblick
„Wir sind nicht verantwortlich für die Zeit in der wir leben,
aber dafür, wie sehr wir ihrem Geist folgen und in welcher
Weise wir ihn mit prägen.“
Elisabeth Lukas
(vgl. Pircher-Friedrich 2007, 145)
Im Rahmen dieser Arbeit wurden theoretische Erkenntnisse gesammelt und empirische
Untersuchungen durchgeführt, um die Erwartungen und Vorstellungen der Mitarbeiter der
Generationen X und Y zu identifizieren. Aus den Ergebnissen wurden drei strategische
Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Führung in den Abteilungen “Physikalische Medizin“
und “Pathologie“ im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz abgeleitet. Diesbezüglich
wurde ein kollektives Führungskonzept dargestellt, welches zukünftig im Zielbildungsprozess und
deren Erreichung eingesetzt werden kann.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit lag in der Untersuchung der beiden jüngsten Generationen am
Arbeitsplatz. Werden die Erwartungen und Vorstellungen im Allgemeinen betrachtet, dann zeigt sich,
dass beide Generationen relativ ähnliche Wünsche, Hoffnungen und Ansichten besitzen. Erst im
Detail werden die signifikanten, jedoch marginalen Unterschiede sichtbar. Diese Arbeit zeigt deutlich,
dass es nicht die verschiedenen Erwartungen und Vorstellungen sind, die die Generationen
unterscheiden, sondern vielmehr die Art und Weise wie diese kundgetan werden. Die Jüngsten am
Arbeitsplatz trauen sich zum ersten Mal ihre Erwartungen und Vorstellungen zu äußern und darauf
zu bestehen, dass diese auch berücksichtigt werden. Ihnen verhelfen die demographischen
Entwicklungen, da es in Zukunft dazu kommen wird, dass in manchen Branchen zu wenig Nachfrage
bei einem Überangebot an Arbeitsplätzen besteht. Demnach müssen sich potentielle Arbeitgeber, ob
gewollt oder nicht, den Wünschen entsprechend anpassen.
Das vermehrt Gemeinsame anstatt Trennende zwischen den Generationen bedeutet, dass ein
generationsspezifisches Führen nicht unbedingt notwendig sein wird, um Ziele zu vereinbaren und
diese auch zu erreichen. Es bedarf vielmehr die kollektive Einbindung der Mitarbeiter mit ihren
jeweiligen Stärken und eine Beziehung, die Vertrauen aufbaut und die Menschen miteinander
verbindet.
Die Erwartungen und Vorstellungen der Generationen X und Y sind zumeist nicht einfach nur durch
die Änderung des Führungsverhaltens oder durch die Implementierung eines bestimmten
104
Führungsansatzes zu erreichen, sondern kann erst durch die Umstellung des gesamten
Unternehmensstruktur erfolgen. Dennoch kann ein kollektives Führungsverhalten einen wichtigen
Teil zur nachhaltigen Erreichung von Zielen beitragen.
Die theoretische Analyse der Generationen wurde sehr breit angesetzt und konnte sowohl durch
deutschsprachige als auch englischsprachige Literatur unterstützt werden. Es zeigte sich sehr
deutlich, dass es in der wissenschaftlichen Untersuchung von Generationen sehr unterschiedliche
Konzepte gibt. Es gibt kein einheitliches Generationenkonzept mit einer klaren zeitlichen Abgrenzung
von bestimmten Alterskohorten. Trotz dieser Schwierigkeiten wurde versucht Licht in diese komplexe
Materie zu bringen.
In der empirischen Untersuchung wurde durch die mehrstufige, komplexe Vorgehensweise der
Versuch unternommen, möglichst viele Informationen aus beiden Abteilungen zu bekommen.
Nachdem die Experteninterviews erste Erkenntnisse brachten, wurde bei der Erstellung der
Fragebögen das bis dahin vorhandene theoretische Wissen bestmöglich eingesetzt. Im Nachhinein
betrachtet, war dies wohl noch zu wenig, um einen einwandfreien Fragebogen zu einem derart
komplexen Themengebiet zu erstellen. Jedoch konnten trotz kleinerer Schwächen in der
Fragebogenerstellung durch eine objektive Auswertung akzeptable Informationen gewonnen
werden. Diese wurden dann in vier Interviews zusätzlich abgefragt und generationsspezifische
Tendenzen überprüft.
Durch die gesammelten empirischen Informationen konnten viele theoretische Erkenntnisse
analysiert und Übereinstimmungen gefunden werden. Auf diesen aufbauend und durch die
formulierten Handlungsempfehlungen kann die Führung der beiden Abteilungen im Krankenhaus der
Barmherzigen Schwestern in Linz Wege finden, um zum einen den Erwartungen und Vorstellungen
beider Generationen zu entsprechen und zum anderen zukünftige Anforderungen besser bewältigen
zu können.
105
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113
Anhang
Anhang 1 – Fragen für die Pre-Interviews
Interview
„Leadership – Unterschiede und Gemeinsamkeiten der
Generationen X und Y“
In der Literatur findet man Hinweise von unterschiedlichen Generationen innerhalb von
Organisationen. Die von 1960/65 bis 1979 Generation (54-35-jährige) wird als Generation X
bezeichnet. Die nachfolgende Generation, in den 1980ern und 1990ern geboren (34-jährige und
jünger), heißt Generation Y.
1.) Gibt es für Sie persönlich spürbare Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen innerhalb
ihres Verantwortungsbereiches? Und wenn ja, welche?
2.) Sind die Grenzen zwischen den Generationen für Sie klar ersichtlich?
3.) Skalen abfragen!
4.) Kommt es im beruflichen Alltag des Öfteren zu Konflikten und Spannungen zwischen den
unterschiedlichen Generationen? Wenn ja, können Sie mir ein konkretes Beispiel nennen?
5.) Denken Sie, dass ein generationsbezogener Führungsstil bzw. generationsbezogene Maßnahmen
notwendig sind? Welche würden Ihnen dazu kokret einfallen?
Eventuelle Beispiele meinerseits: unterschiedlichere Entlohnungsshemas, flexibleren
Arbeitszeitmodellen oder vermehrtem MitarbeiterInnenmiteinbezug in strategische Entscheidungen
und Visionsentscheidungsprozessen
6.) Welchen Beitrag sollen die MitarbeiterInnen zur Erreichung der Unternehmensstrategie leisten
bzw. was wird von den MitarbeiterInnen erwartet?
7.) Gibt es Ihrereseits noch etwas, was Sie gerne zu diesem Thema sagen möchten?
Vielen herzlichen Dank für Ihre Teilnahme an dem Interview!
Martin Mahringer ([email protected])
114
3.) Im Folgenden können Sie entscheiden, ob Sie ein bestimmtes Element eher der Generation X, der
Generation Y, beiden Generationen oder keiner zuteilen.
Welche Generation besitzt vermehrt welche Eigenschaft bzw. welcher Generation ist was besonders
wichtig?
Element Gen X Gen Y Beide Gen Keine
Work-Life-Balanace
Leistungsorientierung
Verlässlichkeit
Ehrlichkeit
Gesellschaftliche Verantwortung
Loyalität gegenüber dem Krankenhaus
Spaß an der Arbeit
Sinnhaftigkeit der Aufgabe
Flexibilität
Mobilität
Pünktlichkeit
Lob und Anerkennung
Höhe des Gehalts ist entscheidend
Sicherheit des Jobs
Teamfähigkeit
Karriereorientiert
Konkurrenzdenken
Kooperationsbereitschaft
Familie ist wichtiger als der Beruf
Beruf ist wichtiger als Familie
115
Anhang 2 – Begleitschreiben für die schriftliche Erhebung
Erhebung
„Leadership – Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y“
Sehr geehrte Damen und Herren,
vielen Dank, dass Sie an der anonymen schriftlichen Befragung zum Thema „Leadership –
Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y“ im Krankenhaus der
Barmherzigen Schwestern Linz teilnehmen.
Die Erhebung wird von Martin Mahringer, BA im Rahmen des Masterstudienganges „Services
of General Interest“ (FH OÖ – Fakultät für Gesundheit und Soziales, Campus Linz)
durchgeführt.
Das Ziel dieser schriftlichen Befragung ist in erster Linie die Untersuchung von Vorstellungen
und Erwartungen an die Führung im Krankenhaus sowie das Herausfinden der
gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen.
Die Ergebnisse der anonymen schriftlichen Befragung werden zusammen mit vereinzelt
geführten mündlichen Interviews mit der Theorie abgeglichen und mögliche
Handlungsempfehlungen sowie Entscheidungsgrundlagen zur Diskussion gestellt.
Die Ergebnisse der schriftlichen Teilnahme werden anonym behandelt und nur im Rahmen
meiner Masterarbeit verwendet.
Herzlichen Dank im Voraus für Ihre Teilnahme an der Befragung!
Freundliche Grüße,
Martin Mahringer, BA
116
Anhang 3 – Fragebogen für die schriftliche Befragung
Fragebogen
„Leadership – Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y“
Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer!
Vielen herzlichen Dank, dass Sie an der schriftlichen Befragung mitwirken. Bitte antworten Sie auf
ALLE Fragen. Alle Angaben und Ergebnisse werden a n o n y m und s t r e n g v e r t r a u l i c h
behandelt und nur im Rahmen meiner Masterarbeit verwendet. Die Befragung wird nur ca. 10
Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.
Die Erhebung wird von Martin Mahringer, BA im Rahmen des Masterstudienganges „Services of
General Interest“ (FH OÖ – Fakultät für Gesundheit und Soziales, Campus Linz) durchgeführt.
Die Ziele dieser schriftlichen Befragung sind in erster Linie die Untersuchung von Vorstellungen
und Erwartungen an die Führung im Krankenhaus sowie das Herausfinden der gegenwärtigen
und zukünftigen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen.
Nachdem Sie den Fragebogen ausgefüllt haben, falten Sie bitte diesen zusammen und werfen Sie ihn
in die Antwortbox. Die Ergebnisse der Befragung werden Ende Juli 2014 vorliegen.
Gerne stehe ich Ihnen für etwaige Fragen zur Verfügung:
Martin Mahringer, BA
E-Mail: [email protected]
117
Interesse und Sinnhaftigkeit (A)
1. Wir beginnen die Befragung mit Ihren Interessen und die Bedeutung Ihrer Arbeit. Ich ersuche Sie nun folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Interesse und Sinnhaftigkeit Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
AA Die Arbeit sehe ich als Pflicht an. 1 2 3 4 5
AB Ich möchte die Zukunft in meiner Abteilung aktiv mitgestalten.
1 2 3 4 5
AC
Bei einem zukünftigen Visionsentwicklungsprozess für meine Abteilung würde ich teilnehmen.
1 2 3 4 5
AD Ich überprüfe Alltägliches und Selbstverständliches nicht nach.
1 2 3 4 5
AE Für mich spielt das Umfeld, in dem ich arbeite, eine wichtige Rolle.
1 2 3 4 5
AF Die Ziele der Abteilung, in der ich arbeite, sind auch meine Ziele.
1 2 3 4 5
AG
Mir ist es wichtig, dass ich mich in der täglichen Arbeit zu einem möglichst hohen Grad selbst verwirklichen kann.
1 2 3 4 5
AH Durch meine Arbeit empfinde ich Lebensfreude.
1 2 3 4 5
AI
Mir ist es nicht wichtig, ob mein Arbeitsplatz mit neuester Ausstattung und Technologie (EDV, Diensttelefon …) ausgestattet ist.
1 2 3 4 5
AJ
Für mich spielt es eine große Rolle, bei einem Unternehmen zu arbeiten, deren Werte auch mit meinen persönlichen übereinstimmen.
1 2 3 4 5
AK Ich lebe, um zu arbeiten. 1 2 3 4 5
118
Work-Life Balance (B)
2. Als nächstes geht es um Ihre Work-Life Balance. Ich ersuche Sie nun wiederum folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Work-Life Balance Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
BA In meiner täglichen Arbeit benötige ich mehr Freiräume.
1 2 3 4 5
BB
Aufgrund meiner beruflichen Verpflichtungen, steht mir nicht genügend Zeit für mein Privatleben zur Verfügung.
1 2 3 4 5
BC
Mehr Freiheit am Arbeitsplatz würde mir erlauben, dass ich neue Ideen kreiere und effiziente Lösungen für Probleme finde.
1 2 3 4 5
BD Für mich spielt es keine Rolle, ob am Arbeitsplatz Zeit für private Aktivitäten bleibt.
1 2 3 4 5
BE Sofern möglich, bin ich gerne bereit auch von Zuhause aus zu arbeiten.
1 2 3 4 5
BF Mir ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen meiner Arbeit und Freizeit wichtig.
1 2 3 4 5
BG Flexiblere Arbeitszeiten zu haben, ist mir persönlich egal.
1 2 3 4 5
BH Privates und Berufliches lässt sich gut miteinander vereinen.
1 2 3 4 5
BI Mir ist es wichtiger ein höheres Einkommen zu erzielen, anstatt mehr Zeit für mein Privatleben zu haben.
1 2 3 4 5
119
Geld und Karriere (C)
3. Jetzt kommen wir zu den Themen Geld und Karriere. Auch hier ersuche ich Sie nun folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Geld und Karriere Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
CA Konkurrenzdenken bringt mich weiter.
1 2 3 4 5
CB Ich will für meine Arbeit eine hohe finanzielle Vergütung erhalten.
1 2 3 4 5
CC Eine kollegiale Arbeitsatmosphäre ist mir wichtig.
1 2 3 4 5
CD
Aktuelle Herausforderungen in meiner täglichen Arbeit können nur mit dem Wissen von vielen bewältigt werden.
1 2 3 4 5
CE
Ich verbringe meine Pause lieber mit Menschen außerhalb des Krankenhauses als mit meinen Kolleginnen und Kollegen.
1 2 3 4 5
CF Ich möchte um jeden Preis Karriere machen.
1 2 3 4 5
CG Für mich spielt es eine große Rolle, dass ich Veränderungen in meiner Arbeit erlebe.
1 2 3 4 5
120
Jobsicherheit und Loyalität (D) 4. Nun betrachten wir die beiden Themen Jobsicherheit und Loyalität. Auch an dieser Stelle ersuche
ich Sie nun folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Jobsicherheit und Loyalität Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
DA Ich habe viele Forderungen an meinen Arbeitgeber.
1 2 3 4 5
DB
Ein regelmäßiger Austausch und spontane Rückmeldung meiner/meines Vorgesetzten ist mir nicht wichtig.
1 2 3 4 5
DC Ich erwarte mir öfters als 1 x im Jahr ein Mitarbeitergespräch.
1 2 3 4 5
DD
Wenn es bei meinem derzeitigen Arbeitgeber nicht möglich ist meine Ideen und Meinungen einzubringen, dann bin ich bereit meine Arbeitsstelle zu wechseln.
1 2 3 4 5
5. Wie lange, glauben Sie, werden Sie aus heutiger Sicht noch in diesem Unternehmen arbeiten? (Bitte wählen Sie nur eine der folgenden Antworten aus)
weniger als 1 Jahr
zwischen 1 und 5 Jahre
mehr als 5 Jahre
Eigenschaften und Führung (E) 6. Welche Eigenschaften betrachten Sie in Ihrem Beruf als wichtig? Bitte reihen Sie folgende Begriffe von 1 am Unwichtigsten bis 6 am Wichtigsten? ___ Hohes Gehalt ___ Sinnhaftigkeit und Freude im Beruf
___ Jobsicherheit ___ Karrieremöglichkeiten
___ Flexible Arbeitszeiten ___ Gute Gemeinschaft mit meinen Kollegen
7. Welchen Typ einer Führungskraft würden Sie bevorzugen?
(Bitte wählen Sie nur eine der folgenden Antworten aus)
Eine leitende, welche Ihnen alle Anweisungen und Regeln vorgibt?
Eine leistungsorientierte, welche Ihnen ständig Rückmeldung und Bewertung zu ihrer Arbeit gibt?
Eine unterstützende, welche Ihnen Hilfe anbietet, wenn Sie diese benötigen
Eine gemeinschaftliche, welche Ihnen einen möglichst großen Freiraum für Ihre Arbeit bietet
121
8. Welche drei Dinge erwarten Sie sich zukünftig von Ihrer/ihrem direkten Vorgesetzten?
1.
2.
3.
Fragen zu Ihrer Person (F)
Zum Schluss bitte ich Sie nun noch um 3 kurze Angaben zu ihrer Person. Ihre Angaben werden selbstverständlich anonym und streng vertraulich verwendet. 9. Wann wurden Sie geboren?
vor 1.1.1960
1.1.1960 – 1.9.1966
2.9.1966 – 2.5.1973
3.5.1973 – 31.12.1980
1.1.1981 – 1.9.1986
2.9.1986 – 2.5.1993
3.5.1993 – 31.12.2000
10. Haben Sie Kinder?
Ja
Nein
11. Welches Geschlecht haben Sie?
Männlich
Weiblich
Nachdem Sie nun alle Fragen beantwortet haben, falten Sie bitte den ausgefüllten Fragebogen zusammen und werfen Sie diesen in die Antwortbox.
Vielen herzlichen Dank für Ihre Teilnahme an der Befragung!
122
Anhang 4 – Begleitschreiben für vertiefende Interviews
Vertiefende Interviews
„Leadership – Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y“
Sehr geehrte Damen und Herren,
vielen Dank nochmals, dass Sie Anfang April 2014 an der anonymen schriftlichen Befragung zum
Thema „Leadership – Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y“ im
Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz teilgenommen haben.
Wie bereits angekündigt, benötige ich für den Abschluss der empirischen Erhebung noch
Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die sich für ein kurzes Interview zur Verfügung stellen.
Die Interviews werden Anfang Juni 2014 im Gruppenraum auf 6B des Krankenhauses der
Barmherzigen Schwestern durchgeführt werden.
Alle Teilnehmer, Angaben und Ergebnisse werden anonym und streng vertraulich behandelt und
nur im Rahmen meiner Masterarbeit verwendet. Die einzelnen Interviews werden nur ca. 20
Minuten dauern.
Das Ziel dieser Interviews ist in erster Linie die nähere Untersuchung von Vorstellungen und
Erwartungen an die Führung im Krankenhaus sowie das Herausfinden der gegenwärtigen und
zukünftigen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die Ergebnisse der mündlichen Interviews werden mit der Theorie abgeglichen und mögliche
Handlungsempfehlungen sowie Entscheidungsgrundlagen zur Diskussion gestellt.
Mögliche Interviewtermine: - Dienstag, 3. Juni 2014, 7:00 - 11:00, Gruppenraum auf 6B
- Freitag, 6. Juni 2014, 7:00 - 11:00, Gruppenraum auf 6B
Bitte melden Sie sich für die Teilnahme per E-Mail an:
Herzlichen Dank im Voraus für Ihre Teilnahme an dem Interview!
Martin Mahringer, BA
Services of General Interest – Fachhochschule Oberösterreich, Campus Linz
123
Anhang 5 – Interviewleitfaden
Interviewleitfaden
„Leadership – Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y“
Allgemeines
1. Bitte beschreiben Sie kurz Ihre Aufgaben und Tätigkeiten im Krankenhaus.
Interesse und Sinnhaftigkeit 2. Welchen Stellenwert nimmt diese Arbeit in Ihrem Leben ein?
Work-Life Balance
3. Wie wichtig ist es für Sie, dass an Ihrem Arbeitsplatz auch Zeit für Privates bleibt? 4. Lässt sich bei Ihnen Privates und Berufliches gut miteinander vereinen?
Geld und Karriere
5. Welche Unterschiede können Sie in der Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren MitarbeiterInnen erkennen?
6. Glauben Sie, dass Konflikte im Arbeitsalltag eher aufgrund des unterschiedlichen Alters der MitarbeiterInnen entstehen oder eher aufgrund der Tatsache, dass manche MitarbeiterInnen bereits Eltern sind?
7. Wie wichtig sind Ihnen Veränderungen in Ihrer Arbeit? Jobsicherheit und Loyalität
8. Wie oft möchten Sie sich mit Ihrer unmittelbaren Führungskraft über Ihre Leistungen in der Arbeit austauschen? Eigenschaften einer Führung
9. Worin sehen Sie die Hauptaufgaben einer Führungskraft?
10. Welche Anforderungen sehen Sie für eine Führungskraft von morgen?
11. Welchen konkreten Tipp möchten Sie Ihrer unmittelbaren Führungskraft für die Ausübung
der Führungstätigkeit mitgeben?
Vielen herzlichen Dank für die Zeit, die Sie sich genommen haben und für Ihre bereichenden
Beiträge zu dieser Thematik!
124
Anhang 6 – Ergebnisfragebogen
Fragebogen
„Leadership – Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y“
Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer!
Vielen herzlichen Dank, dass Sie an der schriftlichen Befragung mitwirken. Bitte antworten Sie auf
ALLE Fragen. Alle Angaben und Ergebnisse werden a n o n y m und s t r e n g v e r t r a u l i c h
behandelt und nur im Rahmen meiner Masterarbeit verwendet. Die Befragung wird nur ca. 10
Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.
Die Erhebung wird von Martin Mahringer, BA im Rahmen des Masterstudienganges „Services of
General Interest“ (FH OÖ – Fakultät für Gesundheit und Soziales, Campus Linz) durchgeführt.
Die Ziele dieser schriftlichen Befragung sind in erster Linie die Untersuchung von Vorstellungen
und Erwartungen an die Führung im Krankenhaus sowie das Herausfinden der gegenwärtigen
und zukünftigen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen.
Nachdem Sie den Fragebogen ausgefüllt haben, falten Sie bitte diesen zusammen und werfen Sie ihn
in die Antwortbox. Die Ergebnisse der Befragung werden Ende Juli 2014 vorliegen.
Gerne stehe ich Ihnen für etwaige Fragen zur Verfügung:
Martin Mahringer, BA
E-Mail: [email protected]
125
Interesse und Sinnhaftigkeit (A)
1. Wir beginnen die Befragung mit Ihren Interessen und die Bedeutung Ihrer Arbeit. Ich ersuche Sie nun folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Interesse und Sinnhaftigkeit Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
AA Die Arbeit sehe ich als Pflicht an. (n=53)
13,2% (n=7) 43,4% (n=23)
43,4% (n=23)
AB Ich möchte die Zukunft in meiner Abteilung aktiv mitgestalten. (n=52)
0% (n=0) 13,5% (n=7) 86,5% (n=45)
AC
Bei einem zukünftigen Visionsentwicklungsprozess für meine Abteilung würde ich teilnehmen. (n=52)
7,7% (n=4) 23,1% (n=12)
69,2% (n=36)
AD Ich überprüfe Alltägliches und Selbstverständliches nicht nach. (n=53)
35,8% (n=19) 41,5% (n=22)
22,6% (n=12)
AE Für mich spielt das Umfeld, in dem ich arbeite, eine wichtige Rolle. (n=53)
0% (n=0) 1,9% (n=1) 98,1% (n=52)
AF Die Ziele der Abteilung, in der ich arbeite, sind auch meine Ziele. (n=52)
7,7% (n=4) 40,4% (n=21)
51,9% (n=27)
AG
Mir ist es wichtig, dass ich mich in der täglichen Arbeit zu einem möglichst hohen Grad selbst verwirklichen kann. (n=53)
1,9% (n=1) 22,6% (n=12)
75,5% (n=40)
AH Durch meine Arbeit empfinde ich Lebensfreude. (n=53)
7,5% (n=4) 30,2% (n=16)
62,3% (n=33)
AI
Mir ist es nicht wichtig, ob mein Arbeitsplatz mit neuester Ausstattung und Technologie (EDV, Diensttelefon …) ausgestattet ist. (n=53)
35,8% (n=19) 34% (n=18) 30,2% (n=16)
AJ
Für mich spielt es eine große Rolle, bei einem Unternehmen zu arbeiten, deren Werte auch mit meinen persönlichen übereinstimmen. (n=53)
3,8% (n=2) 17% (n=9) 79,2% (n=42)
AK Ich lebe, um zu arbeiten. (n=52)
59,6% (n=31) 32,7% (n=17)
7,7% (n=4)
126
Work-Life Balance (B)
2. Als nächstes geht es um Ihre Work-Life Balance. Ich ersuche Sie nun wiederum folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Work-Life Balance Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
BA In meiner täglichen Arbeit benötige ich mehr Freiräume. (n=53)
24,5% (n=13) 35,8% (n=19)
39,6% (n=21)
BB
Aufgrund meiner beruflichen Verpflichtungen, steht mir nicht genügend Zeit für mein Privatleben zur Verfügung. (n=53)
45,3% (n=24) 35,8% (n=19)
18,9% (n=10)
BC
Mehr Freiheit am Arbeitsplatz würde mir erlauben, dass ich neue Ideen kreiere und effiziente Lösungen für Probleme finde. (n=53)
17% (n=9) 41,5% (n=22)
41,5% (n=22)
BD Für mich spielt es keine Rolle, ob am Arbeitsplatz Zeit für private Aktivitäten bleibt. (n=53)
30,2% (n=16) 30,2% (n=16)
39,6% (n=21)
BE Sofern möglich, bin ich gerne bereit auch von Zuhause aus zu arbeiten. (n=53)
43,4% (n=23) 26,4% (n=14)
30,2% (n=16)
BF
Mir ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen meiner Arbeit und Freizeit wichtig. (n=53)
1,9% (n=1) 3,8% (n=2) 94,3% (n=50)
BG Flexiblere Arbeitszeiten zu haben, ist mir persönlich egal. (n=53)
81,1% (n=43) 13,2% (n=7) 5,7% (n=3)
BH Privates und Berufliches lässt sich gut miteinander vereinen. (n=53)
11,3% (n=6) 24,5% (n=13)
64,2% (n=34)
BI
Mir ist es wichtiger ein höheres Einkommen zu erzielen, anstatt mehr Zeit für mein Privatleben zu haben. (n=53)
62,3% (n=33) 30,2% (n=16)
7,5% (n=4)
127
Geld und Karriere (C)
3. Jetzt kommen wir zu den Themen Geld und Karriere. Auch hier ersuche ich Sie nun folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Geld und Karriere Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
CA Konkurrenzdenken bringt mich weiter. (n=53)
66% (n=35) 24,5% (n=13)
9,4% (n=5)
CB Ich will für meine Arbeit eine hohe finanzielle Vergütung erhalten. (n=53)
3,8% (n=2) 20,8% (n=11)
75,5% (n=40)
CC Eine kollegiale Arbeitsatmosphäre ist mir wichtig. (n=53)
0% (n=0) 0% (n=0) 100% (n=53)
CD
Aktuelle Herausforderungen in meiner täglichen Arbeit können nur mit dem Wissen von vielen bewältigt werden. (n=53)
7,5% (n=4) 30,2% (n=16)
62,3% (n=33)
CE
Ich verbringe meine Pause lieber mit Menschen außerhalb des Krankenhauses als mit meinen Kolleginnen und Kollegen. (n=53)
60,4% (n=32) 32,1% (n=17)
7,5% (n=4)
CF Ich möchte um jeden Preis Karriere machen. (n=53)
62,3% (n=33) 32,1% (n=17)
5,7% (n=3)
CG Für mich spielt es eine große Rolle, dass ich Veränderungen in meiner Arbeit erlebe. (n=53)
20,8% (n=11) 39,6% (n=21)
39,6% (n=21)
128
Jobsicherheit und Loyalität (D) 4. Nun betrachten wir die beiden Themen Jobsicherheit und Loyalität. Auch an dieser Stelle ersuche
ich Sie nun folgende Aussagen je nach Zustimmung zu beurteilen. (Bitte kreuzen Sie pro Aussage immer nur eine der folgenden Möglichkeiten von 1-5 an)
Jobsicherheit und Loyalität Grad der Zustimmung
überhaupt nicht
eher nicht teils/teils eher schon voll und ganz
DA Ich habe viele Forderungen an meinen Arbeitgeber. (n=53)
24,5% (n=13) 50,9% (n=27)
24,5% (n=13)
DB
Ein regelmäßiger Austausch und spontane Rückmeldung meiner/meines Vorgesetzten ist mir nicht wichtig. (n=53)
43,4% (n=23) 9,4% (n=5) 47,2% (n=25)
DC Ich erwarte mir öfters als 1 x im Jahr ein Mitarbeitergespräch. (n=53)
56,6% (n=30) 9,4% (n=5) 34% (n=18)
DD
Wenn es bei meinem derzeitigen Arbeitgeber nicht möglich ist meine Ideen und Meinungen einzubringen, dann bin ich bereit meine Arbeitsstelle zu wechseln. (n=53)
26,4% (n=14) 24,5% (n=13)
49,1% (n=26)
5. Wie lange, glauben Sie, werden Sie aus heutiger Sicht noch in diesem Unternehmen arbeiten? (Bitte wählen Sie nur eine der folgenden Antworten aus) n = 51
weniger als 1 Jahr 0% (n=0)
zwischen 1 und 5 Jahre 37,3% (n=19)
mehr als 5 Jahre 62,7% (n=32)
Eigenschaften und Führung (E) 6. Welche Eigenschaften betrachten Sie in Ihrem Beruf als wichtig? Bitte reihen Sie folgende Begriffe von 1 am Unwichtigsten bis 6 am Wichtigsten? n = 50 179 Hohes Gehalt 2+14+42+52+45+24 178 Sinnhaftigkeit und Freude im Beruf 11+10+24+20+35+78
158 Jobsicherheit 8+20+36+24+40+30 164 Karrieremöglichkeiten 18+12+6+8+30+90
165 Flexible Arbeitszeiten 8+20+15+56+30+36 185 Gute Gemeinschaft mit meinen Kollegen 2+22+24+36+65+36
129
7. Welchen Typ einer Führungskraft würden Sie bevorzugen? n = 52
(Bitte wählen Sie nur eine der folgenden Antworten aus)
Eine leitende, welche Ihnen alle Anweisungen und Regeln vorgibt? 0% (n=0)
Eine leistungsorientierte, welche Ihnen ständig Rückmeldung und Bewertung zu ihrer Arbeit gibt? 1,9% (n=1)
Eine unterstützende, welche Ihnen Hilfe anbietet, wenn Sie diese benötigen 48,1% (n=25)
Eine gemeinschaftliche, welche Ihnen einen möglichst großen Freiraum für Ihre Arbeit bietet 50% (n=26)
8. Welche drei Dinge erwarten Sie sich zukünftig von Ihrer/ihrem direkten Vorgesetzten?
1. siehe unten
2.
3.
Fragen zu Ihrer Person (F)
Zum Schluss bitte ich Sie nun noch um 3 kurze Angaben zu ihrer Person. Ihre Angaben werden selbstverständlich anonym und streng vertraulich verwendet. 9. Wann wurden Sie geboren? n = 52
vor 1.1.1960 3,9% (n=2)
1.1.1960 – 1.9.1966 17,6% (n=9)
2.9.1966 – 2.5.1973 23,5% (n=12)
3.5.1973 – 31.12.1980 25,5% (n=13)
1.1.1981 – 1.9.1986 17,6% (n=9)
2.9.1986 – 2.5.1993 11,8% (n=6)
3.5.1993 – 31.12.2000 0% (n=0)
10. Haben Sie Kinder? n = 52
Ja 50% (n=26)
Nein 50% (n=26)
11. Welches Geschlecht haben Sie? n = 53
Männlich 15,1% (n=8)
Weiblich 84,9% (n=45)
Nachdem Sie nun alle Fragen beantwortet haben, falten Sie bitte den ausgefüllten Fragebogen zusammen und werfen Sie diesen in die Antwortbox.
Vielen herzlichen Dank für Ihre Teilnahme an der Befragung!
