treibstoff fr innovat ion

NEUGIERMANAGEMENT

IMPRESSUM

HerausgeberZukunftsinstitut GmbHKaiserstr. 53, 60329 FrankfurtTel. + 49 69 2648489-0, Fax: -20info@zukunftsinstitut.de

ChefredaktionThomas Huber

AutorenDr. Carl NaughtonAndreas Steinle

Redaktionelle MitarbeitVerena MuntschickDavid Dorn

LektoratFranz Mayer

Grafik-Designsimone leitenberger_konzept und gestaltungwww.simoneleitenberger.de

Umschlaggestaltungsimone leitenberger_konzept und gestaltungwww.simoneleitenberger.deunter Verwendung von Fotografien vonFloortje und stdemi, beide iStock.com

ISBN 978-3-938284-91-9

Zukunftsinstitut GmbH, November 2014 Alle Rechte vorbehalten.

Die Welt wird nicht zugrunde gehen, weil es zu wenig Wunder gibt, sondern weil es zu wenig Neugier gibt.

J. B . S . H a lDa Ne ENGlISCHER WISSENSCHAF TlER

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

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Zukunftsinstitut I Neugier-ManagementVoRWoRT

ein Verhalten, das die Herausforderungen der Natur annimmt und ihnen etwas Erfolgreiches entgegen- setzt. Praxisforschungen in Unternehmen belegen, dass dies auch im Businesskontext gilt. Die Gesetze der Evolution wirken auch in der Wirtschaft. Wer sich nicht stndig erneuert, wird vom Sturm des Wandels weggeblasen. Die durchschnittliche Existenzdauer eines Unternehmens betrgt rund 70 Jahre krzer als ein Menschenleben.Mit steigendem Wettbewerbsdruck drfte die Lebens-dauer von Unternehmen weiter sinken. Zu Recht ist daher das Thema Innovation in den letzten Jahren ganz weit oben auf die Agenda gerckt. Alle wissen: Wer nicht deutlich billiger sein kann, muss eben deutlich besser, also innovativer sein. In diesem Punkt sind sich alle einig. Und so werden allerorten Innovationsinitiativen ins Leben gerufen die allzu oft ins Leere laufen. Weil sich die Kreativitt nicht einstellen mag. Weil die Ver- nderung hufig gar nicht gewollt ist. Ein Grund dafr ist, dass Innovation und strategische Unternehmensentwicklung vor allem durch die Beherr-schung von Prozessen betrachtet werden. Das greift zu kurz. Prozesse allein fhren keine Vernderung herbei. Es braucht dazu die Menschen. Doch die mssen lernen wollen, sich Vernderungen positiv aussetzen. Die diesen Strken zugrunde liegenden Verhaltens-weisen werden in groen Teilen in einzigartiger Weise durch ein psychologisches Konstrukt abgebildet, das

immer schon bekannt war, aber nie operationalisiert wurde: die Neugier.Die Neugier ist der Treibstoff der Vernderung und der Innovation. Nur wenn wir ihr Wesen verstehen, lsst sich Erneuerung wirklich vorantreiben. In den letzten Jahren entwickelte sich parallel zur Innovationsforschung daher auch die Neugierforschung. Mittlerweile ist die Neugierde messbar mit einem Tool, das in dieser Studie vorgestellt wird. Der WORCS-Test ist speziell fr den Einsatz in Organisationen entwickelt worden und bezieht die menschliche Neugier direkt auf arbeitsrelevantes Verhalten. Dabei zeigt sich: Der Neugier-Quotient einer Firma, also das Neugierverhalten aller Mitarbeiter, entscheidet ber konomischen Erfolg oder Misserfolg.Nur neugierige Unternehmen sind zukunftsfhig. Wer die Neugier seiner Mitarbeiter nicht entfacht, kann sich jede Innovationsoffensive sparen. Ein guter Grund also, sich mit ganz grundlegenden Fragen auseinander-zusetzen: Was macht Menschen neugierig? Und wie lsst sich ihre Neugier in Innovation und Vernderung transformieren?Die spannendsten Ergebnisse und vor allem solche, die praktisch umsetzbar sind haben wir in dieser Studie aufgeschrieben. Angereichert werden sie durch persn-liche Erfahrungen aus zahlreichen Innovationsprojekten, die wir selber durchgefhrt haben und die uns zu dieser Studie motiviert haben. Sie ist das Ergebnis unserer eigenen Neugier, mit der wir Sie anstecken mchten.

Wieso? Weshalb? Warum? Warum sollte man zum Beispiel eine Studie ber die Neugier schreiben? Ist das wirklich ein interessantes Thema? Ist es berhaupt ein Thema? Ja. Es lohnt sich. Denn: Ohne Neugier kein Ketchup.Neugier ist gewissermaen der Anfang von allem. Ohne Neugier gbe es nicht nur kein Ketchup. Es gbe auch uns als Menschen nicht. Die Archologie belegt das sehr deutlich. Sie untersucht nicht nur, wo wir herkommen, sondern auch, wie wir uns verhalten haben in den vergangenen Jahrmillionen. Und die Neugier gehrt ganz wesentlich dazu. Sie war es, die unsere Vorfahren dazu brachte, so lange mit verschiedenen Materialien zu experimentieren, bis sie den Mechanis-mus fr das entwickelt hatten, was wir heute einen Schnellkochtopf nennen.Man knnte sagen, unsere Vorfahren waren motiviert, einer fremdbestimmten Welt die Evolution des eigenen Wollens und Knnens entgegenzusetzen. Sie hatten eine intrinsische Motivation. Diese haben alle Neugierigen. Auch Sie und Ihre Kollegen und Mitarbeiter. Der groe Unterschied liegt weniger im Verhalten als in der Tatsache, dass Sie im Bro hocken und nicht mehr in der Hhle. Das wiederum ist das Ergebnis anhaltender Neugier: die Vernderung unserer Umwelt. Seit mehr als zwei Millionen Jahren. Nach diesem Zeitraum lsst sich ein erstes Fazit ziehen: Die Evolution hat recht. Sie belohnt grundstzlich

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Thomas HuberChefredakteur

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4. BEAUTIFUL MINDS: WIE MAN NEUGIERIGE MITARBEITER FINDET

// Wie neugierige Mitarbeiter 47

Unternehmen vorantreiben

// Warum Neugierige die schlaueren 48

Mitarbeiter sind

// Wie Neugierige freiwillig mit Routinen brechen 50

// Wie man den mentalen Energiesparmodus 52

umgeht

// Warum Neugierige lebenslang lernen wollen 56

// Wie sich Neugier im Unternehmen 59

messen lsst

5. SEITENSPRNGE: WIE NEUGIER ZU CROSS-INNOVATIONS FHRT

// Was Unternehmen von der Pornoindustrie 69

lernen knnen

// Neugier als treibende Kraft fr 71

Cross-Innovations

// Warum bunte Hunde fr Unternehmen 76

so wichtig sind

DARUM! FNF TIPPS FR ... 81

QUELLEN | LITERATUR 88

WaRUM? alleS BeGINNT MIT ...

1. CURIOSITy ECONOMy: WIE NEUGIER WIRTSCHAFT TREIBT

// Old Economy vom Aussterben bedroht? 09

// Neugier zieht Geld an und umgekehrt 10

// Th e Innovators Dilemma fehlende Neugier? 12

2. NEUGIER-FORSCHUNG: WAS MENSCHEN NEUGIERIG MACHT

// Schnff elei versus Wissbegier zwei Arten 19

der Neugier

// Der Dreiklang der Neugier 20

Was? Wie? Warum?

// Fast so gut wie Sex 23

wie Neugier im Hirn funktioniert

// Der emotional turn Neugier ist ein Gefhl 24

// Neu und verstndlich was neuGIERig macht 27

3. NEUGIER-MANAGEMENT: WAS UNTERNEHMEN INNOVATIV MACHT

// Scheuklappen warum Neugier 31

im Business selten ist

// Inspiration Wunderkammern fr 35

Unternehmen

// Neugierschub Priming des Querdenkens 38

// Implementierung die drei Bausteine 43

der Neugierkultur

Inhalt

9Zukunftsinstitut I Neugier-Management

{1}OLD ECONOM y

VOM AUSSTERBEN BEDROHT?

Wir mssen unsere Unternehmen erneuern, sonst drohen sie bedeutungslos zu werden. Mit diesen Worten richtete sich Susanne Klatten, Besitzerin des Chemiekonzerns Altana und Hauptaktionrin von BMW, an das Publikum des Neuland-Kongresses der Universitt Witten/Herdecke. Es war nicht das bliche Rufen nach mehr Innovation und Change, das die Business-Kongresse begleitet. Es war der Versuch, ein neues Bewusstsein zu schaffen. Dafr, dass sich derzeit gerade die Spielregeln fundamental ndern. Und viele es nicht mitbekommen, weil sie mit dem, was sie tun, sehr erfolgreich sind. Aber wie lange noch?

In einer zunehmend vernetzten Welt lsen sich Branchengrenzen auf und lassen neue Wettbewerber in krzester Zeit auf den Plan treten. Wettbewerber, die mit leichtem Gepck unterwegs sind, weil sie sich teure Infrastruktur sparen. Ein Unternehmen wie AirBnB besitzt kein einziges Hotel, organisiert aber bernachtungen in 190 Lndern. AirBnB stellt allein die Plattform zur Verfgung, auf der die Anbieter und Nachfrager von privaten Unterknften zusam- menfinden. Mit einem hnlichen Ansatz mischt das US-Unternehmen Uber das Taxigewerbe auf, indem es Privatleute fr Chauffeurfahrten vermittelt. Auch Uber besitzt selber keine Fahrzeugflotte.

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{1}SCHN FFELEI V ERSUS

W ISSBEGIER DIE ZW EI ARTEN DER NEUGIER

Die neuen Herausforderungen der sich verndernden Wirtschaft erfordern Unternehmen und damit Mit-arbeiter, die neugierig sind. Die zu fi nden darf kein Glcksspiel sein und sollte professionell angegangen werden. Die Anforderungen lassen sich auch klar um-reien: Menschen und Unternehmen mssen lernen wollen, mssen sich permanenten Vernderungs-szenarien positiv aussetzen, mssen Abschied nehmen vom Prinzip alte Lsungen fr neue Probleme. ber die Neugier der Mitarbeiter wird letztlich die Innovationsfhigkeit eines Unternehmens defi niert.

Wenn dem so ist, muss zuerst die Frage beantwortet werden: Warum hat man in der konomie nicht frher daran gedacht? Warum entdeckt das fortschrittliche Management erst jetzt die Vorzge eines uralten Prin-zips? Der Grund ist schlicht, dass die Off enheit fr neue Erfahrungen, die das Konstrukt der Neugier an den Menschen andockt, bisher im Kontext berufl ichen Erfolgs als unwichtig eingestuft wurde. Neugier steht im krassen Gegensatz zu dem, was Job-Descriptions von Menschen in der Industriegesell-schaft forderten. Deren repetitive Prozesse lieen

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WAS MENSCHEN NEUGIER IG MACHT

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Form der Neugier gibt es natrlich auch und nicht zu knapp. Sie ist die Grundlage der Bild-Zeitung und jeglichen Boulevardjournalismus. Doch diese Form der Neugier, bei der das Herumschnffeln und der Drang nach neuen Erlebnissen mit hohem Suchtpoten-zial im Vordergrund steht, ist empirisch nachweisbar unabhngig von der epistemischen Neugier. Will sagen: Wer epistemisch neugierig ist, ist noch lange kein Schnffler oder Adrenalinjunkie.

{2}DER DREIKL A NG DER NEUGIER

WAS? W IE? WARUM?

Fr das Verstndnis der Neugier und wie man sie fr moderne Unternehmensfhrung nutzen kann, ist es wichtig, sich weit zurckzubegeben zu den Anfngen ihrer Karriere. Denn wie bei vielen aktuellen Vern-derungen wird auch bei der Wissenschaft der Neugier immer klarer, dass wir es mit zutiefst biologischen Mechanismen zu tun haben. Man geht davon aus, dass der Funke der Neugier vor 2,5 Millionen Jahren erstmals in den Dreiklang der Neugier mndete, mit dem sie bis heute beginnt: Was? Wie? Warum?Diese Fragen waren der Motor hinter der Entdeckung des Feuers, der Fhigkeit zur Kooperation, dem Abschauen von der Natur. Eine kreative Leistung war die Entdeckung des Feuermachens und -beherrschens nur in zweiter Linie. Es berhaupt zu versuchen, war das Ergebnis menschlicher Neugier. Kreativitt ist also eine Funktion der Neugier. Warum nun gerade da und nicht frher oder spter? Die evolutionre Archologie geht davon aus, dass genau in dieser Phase zunchst die Gehirne grer wurden und damit physiologisch die Basis fr die Entdeckung des Feuers gegeben war.

Wer hautnah erleben mchte, wie die menschliche Neugier den Menschen zu dem gemacht hat, was er ist, sollte das archologische Forschungszentrum und Museum fr menschliche Verhaltensevolution, kurz Monrepos, in Neuwied besuchen. es wurde nach ber drei Jahren Sanierung und Umbau im Juli 2014 wieder- erffnet. Die neue Dauerausstellung zur evolution

sich hervorragend abgrenzen und standardisieren. Heute jedoch geht es immer mehr um die Bereitschaft, lebenslang zu lernen, Interesse an Vernderungen und Herausforderungen zu zeigen, flexibel und auf-geschlossen zu sein. Die Entwicklungen im Zuge des Megatrends New Work, der den Wandel von der Indus-trie- zur Wissensgesellschaft beschreibt, fhren dazu, dass diese Faktoren immer wichtiger werden. Eine der drngenden Fragen knftiger Manager wird daher sein: Wie kann man feststellen, was einen neugierigen Mitarbeiter auszeichnet, und wie kann man ihn in seiner Neugier untersttzen? Um eine Antwort darauf zu finden, gilt es zunchst das Wesen der Neugier besser zu verstehen. Die systematische Erforschung des Themas rumt mit manchem Vorurteil auf.

Sensationslust bitte nichtNeugierige Mitarbeiter sind demnach nicht die flatter-haften, die sich fr alles nur fnf Minuten interes-sieren, wie es das landlufige Bild nahelegen wrde. Interessant sind diejenigen mit der sogenannten epistemischen Neugier. Dieser Begriff stammt aus der Psychologie und kennzeichnet dort die Form von Neugier, die darauf gerichtet ist, dem Organismus Informationen zuzufhren und neues Wissen zu ermglichen (Denken, Problemlsen). Diese epistemische Neugier fasst ein ganz spezifisches Verhalten zusammen: Es geht um das Suchen von Informationen, die Aneignung von Wissen. Episte- mische Neugier wird heute als Persnlichkeitsmerk- mal gesehen. In ihr bndeln sich Verhaltensweisen wie die Lust, Neues zu entdecken, Neues zu lernen sowie die Freude am Lsen von Problemen lauter Eigenschaften, die als Kernkompetenzen moderner Fhrungskrfte und leitender Mitarbeiter gebraucht werden. Die Wissensarbeiter von morgen werden vor allem nach ihrer Problemlsungskompetenz beurteilt.Damit stellt die Wissenschaft das wichtigste Missver-stndnis rund um die Neugier im Unternehmen klar: generelles Neugierig-Sein auf alles und nichts, Sen- sationslust, soziale Neugier auf den Nachbarn, das Spionieren und Seine-Nase-in-alles-Hineinstecken das alles korreliert nicht, wie die Forschung es aus- drckt, ist also gerade nicht gemeint. Diese andere

Die Neugier-Wand: Schubladen halten berraschungen aus der Geschichte der Entdeckungen bereit

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> 2. In milderen Spielarten ist gerade die Neophobie in Unternehmen besonders weit verbreitet. Warum? In Zeiten gefhrdeter Jobs ist Sicherheit das Gebot der Stunde. Hinzu kommt: In hierarchischen Organisa- tionen ist Misstrauen ein guter Berater gegen pltzliche bervorteilung durch Konkurrenten auf der Karriere- leiter. In einer kennzahlengetriebenen Firma ist Beharren ein Eckpfeiler des Bewahrens vergangener Erfolge.

Sprichwrtlich formulieren bse Zungen im Gro-raumbro: Neugier ist der Wunsch, hinterher schlauer zu sein als vorher, Sicherheit ist das Verlangen, vorher

{1}SCHEUKL APPEN

WARUM NEUGIER IM BUSINESS SELTEN IST

Neugier hat nicht nur gefhlt Vorzge, sie hat klare gesellschaftliche und wirtschaftliche Vorteile. Da stellt sich die Frage, warum Neugier bisher so wenig im Fokus stand vor allem in der Unternehmensfhrung. Das kann an zwei Dingen liegen:

> 1. Neugier ist eine Emotion. Die Bewertung dieses Gefhls kann individuell sehr unterschiedlich aus-fallen. Wenn Menschen aufgrund ihrer persnlichen Erfahrungen viele negative Bewertungen von neuen, unsicheren Situationen gesammelt haben, ist Neugier fr sie extrem negativ besetzt. Das Fachwort dazu ist die Neophobie.

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mentWAS UNTER NEHMEN INNOVATIV MACHT

GeSeTZ DeR GeSCHloSSeNeN FoRM Viele ergnzen das Bild ohne Nachdenken zu einem geschlossenen Kreis.

Manchmal hilft es aber auch, sich gegen diesen intuitiven automatismus zu verhalten

NEUGIER-MANAGEMENT

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Zukunftsinstitut I Neugier-ManagementNEUGIER-MANAGEMENT

Diese allzu menschliche Eigenschaft hat mit unseren Erwartungen zu tun. Denn wir alle Konsumenten, Manager, Vorstnde fokussieren unsere Wahrneh-mung auf das, was wir erwarten. In der Forschung nennt man das den Besttigungs-Bias (engl. bias = Voreingenommenheit, Vorurteil). Menschen sehen das, was ihnen in den Kram passt. Und verzerren, was nicht dazu passt.

Der smarte Khlschrank macht nicht neugierigAls sogenannter Future Bias findet sich das Phno-men in den Prognosen und Zukunftsplnen von Unternehmen. So haben fast alle Hersteller von Haus-haltsgerten auf den vernetzten Khlschrank gesetzt, der automatisch Lebensmittel nachbestellt, wenn diese verbraucht sind. In den Szenarien wurden plausible Besttigungen gefunden: die zunehmende Vernetzung, die Verbreitung des Online-Handels, der Convenience-Anspruch der Verbraucher. Die Besttigungen wurden wiederum durch andere Besttigungen besttigt nmlich seitens der Telekommunikationsindustrie, die im vernetzten Haus einen Zukunftsmarkt sieht. Schon vor zehn Jahren, als der Hype um den vernetzten Khlschrank hochkochte, war klar: Die Menschen sind immer weniger zu Hause, essen viel hufi ger auswrts, und gemeinsame Mahlzeiten gibt es kaum noch. Welchen Sinn hat es, wenn der Khlschrank die Milch nachbestellt, obwohl keiner zu Hause ist? Zudem macht sich gerade beim Th ema Wohnen eine groe Sehnsucht nach Geborgenheit breit, die Technologie in den Hintergrund rcken lsst.Es ist wichtig, zu verinnerlichen, dass wir alle diesem Besttigungs- und Future-Bias unterliegen. Versuche zeigen zudem, dass Training im logischen Denken er-schreckend wenig Erfolg hat. Logikstudenten sind bei der rechts vorgestellten Karten-Aufgabe nur um drei Prozent besser als vergleichbare Denker ohne Logik-training. Die Erklrung? Auch wenn sie Logik studiert haben, bringen die Studenten diese Logik nicht im Alltag ein.

Klar ist, was passiert, wenn sich in einem Unter-nehmen alle an ihrer Besttigungs-Bias festhalten: Dann hat die nervende Neugier keine Chance, und

schlauer zu sein als hinterher! Menschen knnen sehr gefangen sein in ihren eigenen Routinen und starke berzeugungen davon haben, was richtig und was falsch ist. Aber einen off enen Geist zu bewahren ist extrem wichtig, um sich in einer Welt zu bewegen, deren Paradigma auf Teamwork, Kollabo-ration und Netzwerken basiert und deren Arbeitsweise in einen Permanent-Beta-Status bergeht. Das gilt ebenso fr das Verstehen von Kundentrends wie das Weiterentwickeln bestehender Lsungen. Trend-Tracking ist dann wiederum einfacher, als man denkt: Der off ene Geist fragt sich nmlich bei jedem Verhalten Warum? und entdeckt neue Grnde und Hinter-grnde, anstatt nur Unzulnglichkeiten festzuhalten.Neugier wird knftig immer strker als notwendiger Faktor fr den so ntigen Perspektivenwechsel erkannt werden. Denn bei vielen Angeboten und Entwicklun-gen fllt einem erst viel zu spt ein, dass man eben doch nicht so tickt wie der eigene Kunde. Neugier hilft hier, dem klassischen Besttigungsfehler zu entgehen.

Spiegelung gegen Not invented hereIm Alltag neigen Menschen eher dazu, eine Regel oder einen Sachverhalt zu belegen und viel weniger, ihn zu widerlegen. Wenn nun zwei Menschen dieselbe Art zu denken an den Tag legen, dann ist der Streit vor-programmiert: Jeder sucht nach dem Splitter im Auge des anderen (Belegen des eigenen Gedankens) anstatt nach dem Brett vor dem eigenen Kopf (Widerlegen des eigenen Gedankens). Das bedeutet: Menschen scheinen logische Probleme auf der Basis der persnlichen Alltagserfahrung und ohne deduktives, logisches Schlussfolgern zu lsen. Das macht deutlich, warum Abteilungen ohne Spie-gelungskorrektiv von auen so anfllig sind fr das berchtigte Not-invented-here-Syndrom.

Menschen machen mit Vorliebe drei Dinge, wenn sie schlussfolgern:

> Ignorieren von Gegenbeweisen> Suche nach Besttigung, nie nach Widerlegung> sie geben Hypothesen auch dann nicht auf, wenn sie falsch sind.

NeUGIeR-FoRSCHUNG: KaRTeNSPIeleN

Schauen wir uns einmal an, wie die Forschung Sie zu deduktiven Schlssen einldt. Die legendre Karten-aufgabe von Peter Wason und Philip Johnson-Laird (1960) verfhrt Sie zum Kartenspielen allerdings in einer psychologisch vernderten Variante. Vier Karten liegen vor Ihnen auf dem Tisch. Das Besondere an diesem Quartett ist dessen Gestaltung: Die Karten sind beidseitig bedruckt. Auf der einen Seite stehen Buchstaben, auf der anderen jeweils Zahlen. So liegen die vier Karten auf dem Tisch:

Um die Rckseite der Karten zu sehen, mssten Sie sie logischerweise umdrehen. Und darum soll es nun auch gehen. Es gilt eine einfache Regel: Eine Karte mit einem Vokal auf der einen Seite muss auf der anderen Seite eine gerade Zahl aufweisen. Nun gilt es, zu schlussfolgern, welche Karten mindestens umgedreht werden mssen, um diese Regel zu testen! Na, kommen Sie darauf?

Kleiner Tipp: Mehr als eine und weniger als drei! Vermutlich lautet Ihre Antwort: Die E-Karte und die Karte mit der 4. Manche Teilnehmer whlen sogar noch weitere, nmlich die Karte mit der 7.

Und hier die lsung: Das Umdrehen der e-Karte ermglicht Ihnen zu prfen, ob die

eine aussage der Regel wahr ist, nmlich: Wenn Vokal, dann gerade Zahl. Damit aber

bekommen Sie in Bezug auf die zu testende Regel keine neuen Informationen. Denn die Regel

besagt gar nichts darber, was passiert, wenn auf der Vorderseite eine gerade Zahl ist.

Wenn Sie die Karte mit der 7 umdrehen, testen Sie den Umkehrschluss der Regel. Wenn hier

ein Vokal auf der anderen Seite zu fi nden wre, wrde dies der Regel widersprechen. Das auf-

decken der Karte mit der 4 wrde ebenfalls nur die Regel besttigen. Das richtige Verhalten,

um eine Regel zu testen, ist aber nicht, sie zu belegen, sondern sie zu widerlegen! Um also

die aussage hieb- und stichfest zu prfen, mssen die Karten e und 7 umgedreht werden.

Das widerspricht unserem alltagshandeln. Genau da lauert die entscheidende Denkfalle.

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{1}W IE NEUGIERIGE

MITARBEITER UNTERNEHMEN VOR A NTREIBEN

Alle erfolgreichen Unternehmen haben ihre Wurzeln in der Neugier ihres Grnders. Sir Richard Branson, Grnder der Virgin Gruppe und weltweit bewunderter Unternehmer, sagte einmal mit vlliger Abwesenheit jeglichen Understatements, die genau seinen freien, neugierigen Geist ausdrckt: Ich glaube, ich bin einer der neugierigsten Unternehmer, die noch leben. Die meisten Unternehmer spezialisieren sich in einem Gebiet, ich suche einfach immer weiter. Ich sa jahrelang in Amerika in dreckigen, entsetzlichen und groen Fliegern. Und meine Neugier hat mich getrieben, das besser zu machen: ,Lass uns Virgin

Atlantic aufbauen. Wenn man mir sagt, dass 80 Pro-zent der Spezies im Ozean noch gar nicht entdeckt wurden, denke ich, nun, vielleicht sollten wir ein U-Boot bauen und das erforschen. Oder: Es scheint sehr teuer, ins All zu fliegen. Warum also grnden wir nicht eine Firma, Virgin Galactic Airways, und ver- suchen vielleicht eine Raumschiff-Firma aufzubauen? Ich liebe es zu lernen. Mein Lebensmotto ,Screw it just do it macht mir einen Riesenspa. Manchmal ist es eine Bruchlandung. Manchmal sind wir erfolgreich. Aber ich lerne die ganze Zeit, weil ich eine neugierige Person bin.

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Neugierig sein heit, Fragen zu stellen und Dinge in Frage zu stellen. Auch wenn es zunchst unmglich erscheint

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Geschftsbedingungen: Versandkostenanteil Inland 3,- Euro, Ausland 5,- Euro. Sie haben ein Rckgaberecht von zwei Wochen nach Erhalt der Ware laut BGB 312. Bei umfangreicheren Bestellungen rumen wir Ihnen gerne Rabatte ein. Kontakt: Anna Kunz, a.kunz@zukunftsinstitut.de, Tel.: +49 (0)69 264 848 9-22

TREIBSTOFF FR INNOVATIONEN

:zukunfts|institut GmbH | Internationale Gesellschaft fr Zukunfts- und Trendberatung | Kaiserstrae 53 | D-60329 Frankfurt | Telefon: +49(0)69 26 48 48 9-0 | Fax: +49(0)69 26 48 48 9-20

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Andreas Steinle, Dr. Carl NaughtonNovember 201490 Seiten190, zzgl. 7 % MwSt. ISBN 978-3-938284-91-9

Sind sie neugierig? Dann haben Sie eine Eigenschaft, welche Ihnen und Ihrem Unternehmen weiterhelfen kann.

In der Studie widmen wir uns der fundamentalen Frage, was hinter dem Phnomen Neugier steckt und wie Unternehmen sich neugierig halten knnen, um eine Grundlage fr Innovation zu schaffen.

Nach mehr als 2 Millionen Jahren lsst sich ein Fazit ziehen: Die Evolu-tion belohnt neugieriges Verhalten. Und dies gilt ebenso im Business-kontext. Wer sich nicht stndig erneuert, wird vom Sturm des Wandels weggeblasen. Immerhin: Die durchschnittliche Existenzdauer eines Un-ternehmens betrgt nur ca. 70 Jahre krzer als ein Menschenleben. Und permanent steigender Wettbewerbsdruck drfte die Lebensspan-ne eher verkrzen als verlngern. Zu Recht ist daher das Thema Innova-tion in den letzten Jahren ganz weit oben auf die Agenda gerckt. Dabei kam bisher nur ein Aspekt zu kurz: OHNE NEUGIER KEINE INNOVATION!

Stillen Sie mit der Studie Ihre Neugier Warum scheitern Innovationsprojekte? Was hat Neugier mit Belohnung zu tun? Die Bedrfnisse des homo curiositas Bausteine einer Neugierkultur in Organisationen Erfolgreiche Neugierprojekte in Unternehmen Die Berechnung des Neugierquotienten

Kontrollkstchen1: Anzahl: Firma: Abteilung: Vorname: Name: Strae: PLZ Ort: Telefon: Fax: EMail: UStID bei EULieferung: Ort Datum: Unterschrift: