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Neun Schritte zur Erstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse für eine B2B-IntegrationslösungLösungsintegration leicht gemacht: Argumentationshilfen für Ihre Initiative

Auf den Aktivitätenlisten der meisten IT-Führungskräfte hat das Erstellen einer Kosten-Nutzen-Analyse keine hohe Priorität. Durch die zunehmende Bedeutung von Faktoren wie Governance, Konjunkturschwäche und Entscheidungsfindung im Unternehmen stehen solche Kosten-Nutzen-Analysen jedoch plötzlich wieder im Mittelpunkt des Interesses.

Die Argumentation für eine strategische B2B-Initiative, die über die Unternehmensgrenzen hinausreicht, ist dabei besonders wichtig. Sie umfasst u. a. die Integration der wichtigsten Informationssysteme im Unternehmen, um die stabile Basis zu schaffen, die für die effiziente Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern und Lieferanten erforderlich ist. Wenn so viel auf dem Spiel steht, schauen die Führungskräfte und Business-Manager in den Unternehmen bei einer Kosten-Nutzen-Analyse wesentlich genauer hin. Anhand der folgenden neun Schritte können Sie eine umfassende Kosten-Nutzen-Analyse für die B2B-Integration erstellen und damit Ihre Chancen erhöhen, die Zustimmung des Managements zu erhalten.

Schritt 1: Zielgruppe ermitteln. Stellen Sie sicher, dass Ihre Kosten-Nutzen-Analyse Elemente enthält, die alle Entscheidung-sträger im Unternehmen ansprechen.

Schritt 2: Kontext berücksichtigen. Achten Sie darauf, dass Ihr Projekt die geforderte Rentabilität aufweist, da Sie im Hinblick auf die Unternehmensressourcen im Wettbewerb mit Ihren Kollegen stehen.

Schritt 3: Unterstützung der Führungsebene sicherstellen. Die Zusammenarbeit im B2B-Bereich ist naturgemäß deutlich strategischer ausgerichtet. Der Projektverantwortliche sorgt dafür, dass die strategischen Aspekte des Projekts nicht durch zahlreiche taktische Prioritäten überlagert werden.

Schritt 4: Geschäftspartner einbinden. Business-Manager identifi-zieren die sprichwörtlichen „Problempunkte“ und formulieren den geschäftlichen Nutzen des nahtlosen Austauschs von Informationen mit Kunden, Partnern und Lieferanten.

Schritt 5: Problem – und Lösung – eingrenzen und definieren. Der Startpunkt muss ein geschäftliches Problem sein. Aufgabe einer Kosten-Nutzen-Analyse ist es, die beiden Punkte zwischen dem Problem und der vorgeschlagenen B2B-Lösung miteinander zu verbinden.

Schritt 6: Realistische Kosten-Nutzen-Analyse erstellen. Kategorisieren Sie das Projekt nach Typ (taktisch oder strategisch) und ermitteln Sie im Detail die jeweiligen möglichen Vorteile.

Inhalt

2 Schritt 1: Zielgruppe ermitteln

2 Schritt 2: Kontext berücksichtigen

3 Schritt 3: Unterstützung durch die Führungsebene sicherstellen

3 Schritt 4: Geschäftspartner einbinden

4 Schritt 5: Problem – und Lösung – eingrenzen und definieren

4 Schritt 6: Realistische Kosten-Nutzen- Analyse erstellen

5 Schritt 7: Indirekte Vorteile beachten

5 Schritt 8: Vorteile im Unternehmen umsetzen

6 Schritt 9: Auswahlkriterien für Anbieter/Lösung festlegen

Schritt 7: Indirekte Vorteile beachten. Eine Kosten-Nutzen-Analyse für B2B-Collaboration-Projekte ohne Berücksichtigung der indirekten Vorteile ist reine Zeitverschwendung. Das größte Potenzial ist oft in den indirekten Vorteilen zu finden, die nahezu grenzenlos sind.

Schritt 8: Vorteile im Unternehmen umsetzen. Bringen Sie die Führungskraft dazu, der Kosten-Nutzen-Analyse und allem Erforderlichen zuzustimmen, was im Unternehmen hilft, die Vorteile der Lösung zu realisieren.

Schritt 9: Auswahlkriterien für Anbieter/Lösung festlegen. Achten Sie darauf, dass Sie Auswahlkriterien für Anbieter und Lösungen in der Kosten-Nutzen- Analyse berücksichtigen.

Schritt 1: Zielgruppe ermittelnEine B2B-Collaboration-Initiative kann sich über viele unterschiedliche Funktionsbereiche und Abteilungen erstrecken. Möglicherweise müssen Sie daher die Zustimmung aus verschiedenen Abteilungen und Managementebenen einholen. Machen Sie Ihre Hausaufgaben also gewissenhaft. Machen Sie sich über die Personen kundig, die Sie überzeugen müssen, um die Finanzierung Ihres Projekts sicherzustellen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Kosten-Nutzen-Analyse Elemente enthält, die alle Entscheidungsträger im Unternehmen ansprechen.

Für COOs (Chief Operating Officer) ist es beispielsweise immer wichtig, die Kosten zu senken und die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen. Für diese Zielgruppe sollten Sie die erheblichen Kosteneinsparungen hervorheben, die sich durch die Automatisierung der bisher manuell erfolgten Kommunikation mit Partnern, Lieferanten und Kunden erzielen lassen.

Führungskräfte aus dem Marketing wiederum zielen eher auf eine direktere Kommunikation mit dem Kunden ab und richten für Mitarbeiter mit Kundenkontakt Zugriffsmöglichkeiten auf umfassendere und zuverlässigere Informationen ein. Wenn Sie aufzeigen können, dass Ihre B2B-Lösung neue Kommunikationsmöglichkeiten und zusätzliche Services für Kunden schafft, werden Sie auch bei dieser Zielgruppe auf offene Ohren stoßen.

Der Schwerpunkt bei leitenden Führungskräften liegt in erster Linie auf strategischen Geschäftschancen. Die Zusammenarbeit im erweiterten Unternehmen kann als Grundlage für die Neustrukturierung der Geschäftsprozesse dienen, woraus sich unvorhergesehene Innovationsmöglich-keiten ergeben können. Ihre Kosten-Nutzen-Analyse muss in einem solchen Fall aufzeigen, dass Sie in der Lage sind, strategisch zu denken und gleichzeitig kurzfristig anfallende taktische Probleme zu lösen. Zeigen Sie den kurzfristigen und den langfristigen Nutzen der Lösung auf. Für das Senior Management ist es wichtig, das Sie Ihnen eine strategische Vision, eine Roadmap, vorlegen, die ihre Denkweise leitet und formt.

Schritt 2: Kontext berücksichtigenUnabhängig vom jeweiligen Projekt versuchen viele IT-Manager immer wieder, eine Kosten-Nutzen-Analyse zu erstellen, ohne dabei festzulegen, wie das Projekt in den gesamten Strategieplan des Unternehmens passt, oder sicherzustellen, dass einige der grundlegenden finanziellen Anforderungen erfüllt sind.

In den meisten Großunternehmen gibt es beispielsweise eine erwartete Mindestrendite, die das Unternehmen benötigt, um ein Projekt zu finanzieren. (Eine typische Mindestrendite kann z. B. bei 13 Prozent liegen. In anderen Worten: Das Projekt muss einen Return-on-Investment (ROI) von 13 Prozent innerhalb eines bestimmten Zeitrah-mens erbringen oder es erhält vom Management die rote Karte.) Kann Ihr Projekt dieses Hindernis nicht über- winden, werden Sie keine Chance haben, zum wesentlichen Kern der Kosten-Nutzen-Analyse zu gelangen. Wenn Sie nicht wissen, wie hoch die erforderliche Mindestrendite Ihres Unternehmens ist (oder ob ein solcher Renditewert existiert), fragen Sie nach! Sie stehen bei den benötigten Unternehmensressourcen im Wettbewerb mit Ihren Kollegen und müssen deshalb sicherstellen, dass Ihr Projekt so ausgelegt ist, dass dieser „Eintrittspreis“ beglichen werden kann.

Darüber hinaus müssen Sie herausfinden, gegen welche anderen Projekte Ihre vorgeschlagene Initiative bestehen muss (sowohl innerhalb als auch außerhalb des IT-Bereichs), um festzustellen, wie Sie Ihr Projekt positionieren müssen. Für Unternehmen aus dem Bereich Fertigung beispielsweise muss der finanzielle Wert des IT-Projekts höher liegen als die Investition in ein neues Gerät oder eine neue Anlage. Andernfalls bleibt das Projekt bereits in den Startlöchern hängen.

Innerhalb des IT-Bereichs herrscht der gleiche Kampf um Ressourcen. Viele Großunternehmen verfolgen mittlerweile bei der Finanzierung von IT-Projekten einen „Portfolio-management-Ansatz“. Beim Portfoliomanagement wird eine Mischung aus verschiedenen Projekten für den Geschäftsbetrieb vorgegeben (die Mehrheit der genehmig-ten Projekte fallen in diese Kategorie), wobei zwischen Projekten unterschieden wird, die das Unternehmen- swachstum fördern (ein kleinerer Prozentsatz), und Projekten, die das Potenzial haben, Veränderungen im Unternehmen zu bewirken (ein noch kleinerer Prozentsatz).

B2B-Collaboration-Projekte fallen in die dritte Kategorie (auch wenn die kleineren Komponenten dieser Projekte auch in die zweite Kategorie fallen können). Somit weisen diese Projekte ein enormes Potenzial auf. Die meisten Unternehmen investieren jedoch einen Großteil ihres IT-Budgets in Projekte, die die Geschäftsprozesse am Laufen halten. Sie finanzieren also nur ein oder zwei Projekte mit Transformationspotenzial pro Jahr. Die richtige Positionierung ist daher von entscheidender Bedeutung. Sie müssen das B2B-Collaboration-Projekt also bereits von Anfang an als „transformativ“ deklarieren.

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Schritt 4: Geschäftspartner einbindenIn den meisten Fällen sollten IT-Führungskräfte keine Technologieprojekte ohne aktive Einbindung der Business-Manager in die Wege leiten – letztendlich lassen sich solche Projekte nur begründen, wenn sie dem Unternehmen helfen, die Geschäftsziele zu erreichen. Bei Großprojekten hat es sich bewährt, bei der Erstellung einer Kosten-Nut-zen-Analyse einen IT-Vertreter, einen Vertreter aus dem Businessbereich und einen Projektmanager hinzuzuziehen.

Jeder Beteiligte füllt dabei eine bestimmte Rolle aus. Der IT-Experte zeigt die technologischen Alternativen zum jeweiligen Problem auf und stellt Daten zu Features, Kosten und Schulungen sowie zu den Auswirkungen für den Support bereit. Der Vertreter aus dem Businessbereich prüft die Alternativen und legt fest, welche Alternative am sinnvollsten ist und die meisten Vorteile für das Unternehmen bietet. Der Projektmanager legt den Zeitrahmen, den Umfang und die Meilensteine fest und analysiert die Projektressourcen.

Einige IT-Manager überlassen es in manchen Fällen ihren Geschäftspartnern, die Kosten-Nutzen-Analyse den Mitgliedern des Vorstands vorzustellen, und steuern lieber die Einzelheiten zum Projektkonzept und zu den Projektkosten bei und beantworten technologiebezogene Fragen. Diese Strategie zeigt den Entscheidern, dass die IT-Ziele an den Geschäftszielen des Unternehmens ausgerichtet sind. Der CIO (Chief Information Officer) wird dabei als verlässlicher interner IT-Berater gesehen, der Vertrauen zwischen den Parteien schafft und alles dafür tut, dass solche Projekte in den vorgesehenen Bahnen verlaufen.

Die Zusammenarbeit im B2B-Segment umfasst zahlreiche unterschiedliche Funktionsbereiche. Die Geschäftsbereichs-manager müssen bereits sehr früh in die Erstellung der Kosten-Nutzen-Analyse eingebunden werden, um die sprichwörtlichen „Problempunkte“ identifizieren und den geschäftlichen Nutzen des nahtlosen Austauschs von Informationen mit Kunden, Partnern und Lieferanten formulieren zu können. Die Kosten-Nutzen-Analyse wirkt viel überzeugender, wenn diejenigen, die davon profitieren, auch diejenigen sind, die den Nutzen eines solchen Projekts an andere kommunizieren.

Eine Möglichkeit, dies umzusetzen, besteht darin, eine Roadmap zu entwerfen, die angibt, in welche Richtung das Projekt das Unternehmen in den kommenden Jahren führen wird. Diese Roadmap muss nicht allumfassend oder in Stein gemeißelt sein. Erstellen Sie vielmehr einen flexiblen Rahmen, in dem die Vision an die Geschäftsbedin-gungen und neuen technologischen Entwicklungen angepasst werden kann. Die Roadmap sollte maximal eine oder zwei Seiten lang und in einem überzeugenden und verständlichen Stil geschrieben sein. Das Senior Manage-ment ist an einem solchen umfassenden Bild mehr interessi-ert als an taktischen Details. Achten Sie also diesbezüglich darauf, die Roadmap an exponierter Stelle zu platzieren.

Verwenden Sie Szenarios, um ein Bild der vielfältigen Möglichkeiten zu zeichnen. („Was wäre, wenn wir unser Lager schließen könnten, weil wir den Bedarf von Lieferanten und Kunden in Echtzeit abschätzen könnten? Was wäre, wenn wir Kundenrückmeldungen direkt an die Forschungs- und Entwicklungsabteilung weiterleiten könnten, damit kommende Produkte die Anforderungen des Kunden noch besser erfüllen?“)

Sobald die Roadmap vollständig ist, besteht Ihre nächste Aufgabe darin, Ihre Initiative in kleinere Bereiche zu unterteilen, die sofortige taktische Vorteile bringen (wie z. B. die Reduzierung der Papier- und Druckkosten oder die Verbesserung von Serviceleistungen für Ihren besten Kunden). Vergessen Sie dabei nicht, für jeden Bereich eine separate Begründung bereitzuhalten. Kurze Wertschöp-fungszeiten durch kleinere Projekte bewirken bei Ihren Geschäftspartnern schneller eine positive Gesinnung.

Schritt 3: Unterstützung durch die Führungsebene sicherstellenProjekte, die von der Führungsebene nicht unterstützt werden, sind von vornherein zum Scheitern verurteilt. Bei einer B2B-Initiative ist die Unterstützung durch die Führungsebene sogar noch wichtiger als bei anderen IT-Projekten, da die B2B-Zusammenarbeit von Natur aus wesentlich strategischer ausgelegt ist und sowohl abteilungs- als auch unternehmensübergreifend weit reichende Auswirkungen hat. Der führende Projektträger muss die Kosten-Nutzen-Analyse – sowohl formell als auch informell – als Ganzes im Unternehmen kommunizieren. Warum ist die Initiative erforderlich und welche Vorteile bietet sie? Beim Senior Management muss der Projektträger an vorderster Front agieren, Ressourcen für das Projekt gewinnen (und sicherstellen, dass diese nicht auch auf konkurrierende Projekte verteilt werden), für die Erfolgsaussichten des Projekts werben und bei Fragen und Problemen Rede und Antwort stehen.

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Schritt 5: Problem – und Lösung – eingrenzen und definierenDie meisten Kosten-Nutzen-Analysen im IT-Bereich beginnen mit einem technologischen Problem.

• „Unser Anwendungsanbieter bietet keinen Support mehr für unser Betriebssystem. Wir müssen also ein Upgrade vornehmen“

• „Wir brauchen mehr Speicherkapazität“• „Wir müssen die Leasingverträge für unsere PCs

neu verhandeln“

Dieser Ansatz führt unweigerlich zum Scheitern des B2B-Projekts. Der Startpunkt muss vielmehr ein einzelnes oder mehrere Geschäftsprobleme sein.

• „Unsere Mitbewerber sind uns bei der Markteinführung neuer Produkte überlegen, wir müssen also die Ein- führung neuer Produkte beschleunigen“

• „Unsere Kunden wollen direkt und nicht über irgendwelche Kanäle mit uns kommunizieren“

• „Die letztjährige Bedarfsprognose war so falsch, dass wir wohl auf unseren Produkten sitzen bleiben werden – es sei denn, wir verkaufen sie zu einem Preis, der unter unseren Kosten liegt.“

Aufgabe des für die Kosten-Nutzen-Analyse zuständigen Mitarbeiters ist es dann, die beiden Punkte zwischen dem Geschäftsproblem und der vorgeschlagenen B2B-Lösung miteinander zu verbinden, die Roadmap für die strategische Vision zu entwerfen und das Projekt in leicht zu verwal-tende, schnell realisierbare Segmente mit entsprechenden taktischen Vorteilen aufzuteilen (Schritt 1).

Für jeden Aspekt des Projekts (sei es die Roadmap oder die einzelnen Teilsegmente) müssen Sie Messwerte für die Erfolgskriterien definieren. Wenn Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen vereinfachen wollen, müssen Sie im Detail definieren, wie dies gemessen werden kann. Wenn in taktischer Hinsicht durch den automatisierten Einkauf drei vollzeitbeschäftigte Mitarbeiter freigesetzt werden können, bedeutet Erfolg dann unweigerlich, dass diese drei Mitarbeiter entlassen werden müssen? Oder können diese drei Mitarbeiter für andere Zwecke eingesetzt werden (wer übernimmt diese Aufgabe und wie lässt sich diese Situation erläutern)?

Legen Sie zusammen mit dem Projektmanager den Projek-tumfang, den Zeitrahmen, die wichtigsten Meilensteine, die Rollen und Zuständigkeiten im Projektteam und den Projektmanagementplan fest.

Schritt 6: Realistische Kosten-Nutzen-Analyse erstellenKategorisieren Sie zusammen mit Ihrem Geschäftspartner das Projekt nach Typ (taktisch oder strategisch) und ermitteln Sie im Detail die jeweiligen möglichen Vorteile. Die resultierenden Vorteile können konkret und einfach zu messen (direkte Vorteile wie Kosteneinsparungen, gering-erer Verwaltungsaufwand oder Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen) oder nur sehr schwer quantifizierbar und messbar sein (indirekte Vorteile wie höhere Kundenzufrie-denheit, effizientere Lieferkette oder Risikominimierung).

Achten Sie darauf, dass Sie verschiedene Szenarios einbin-den und somit ein Element für die Risikobewertung vorweisen können. Wenn beispielsweise Ihr ROI auf höheren Verkaufszahlen basiert, müssen Sie die Tatsache berücksichtigen, dass diese Steigerung geringer als an-genommen ausfallen kann oder möglicherweise überhaupt keine Steigerung festzustellen ist. Als bewährtes Verfahren empfehlen sich hier drei Szenarios: Bester Fall, wahrschein-lichster Fall und ungünstigster Fall. So haben die Entsche-idungsträger eine gute Vorstellung von der Bandbreite der möglichen Ergebnisse.

Vergessen Sie nicht, die Risiken durch menschliche Ver-haltensweisen einzubeziehen. Wenn die Initiative beispiels-weise die Implementierung neuer Geschäftsprozesse vorsieht – wie dies eigentlich bei jeder B2B-Collaboration-Initiative der Fall ist –, besteht immer das Risiko, dass dies zunächst bei den Mitarbeitern auf Ablehnung stößt. Berücksichtigen Sie deshalb in Ihren Worst-Case-Szenarios auch Change of Management-Probleme und definieren Sie Messkriterien, wie diese möglichen Fallgruben vermieden werden können. Neben den Risiken, die durch das Be-nutzerverhalten hervorgerufen werden können, müssen Sie auch die Risiken abwägen, die innerhalb Ihrer Branche und durch die allgemeine wirtschaftliche Situation erwachsen können.

Der Fortschritt bei der Erstellung Ihrer Kosten-Nutzen-Analyse für Ihr B2B-Collaboration-Projekt sollte schrittweise erfolgen. Es empfiehlt sich, mit einem überschaubaren Pilotprojekt zu starten und auf diesem aufzubauen. Berücksichtigen Sie die Details der aktuellen Iteration im Kontext der breiter gefassten Roadmap, sodass der Leser Ihren Fortschritt in einem größeren Kontext erkennen kann. Das Senior Management ist sehr daran interessiert, zu erfahren, wo genau Sie sich innerhalb der Roadmap befinden. Manager aus dem Bereich Operations hingegen interessieren sich mehr für die Details der Umsetzung. Für jede Iteration in der Gesamtroadmap wird ein entsprechendes Budget bereitgestellt. Die Tage des „Big Bang“-IT-Projekts sind lange vorbei.

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Schritt 7: Indirekte Vorteile beachtenEines der größten Probleme bei der Erstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse liegt darin, die indirekten Vorteile wie bessere Kommunikation, höhere Produktivität und effizientere Zusammenarbeit in der erweiterten Lieferkette zu quantifizieren. Viele CIOs erliegen häufig der Versuc-hung, die indirekten Vorteile in der Kosten-Nutzen-Analyse gänzlich unberücksichtigt zu lassen, solange sie die direkten konkreten Vorteile aufzeigen können. Dies ist ein Fehler. Sie können nicht im Voraus wissen, was und wie die Entscheidungsträger denken.

Inbesondere leitende Führungskräfte lassen sich gerne von „Erfolgsgeschichten“ leiten – der Kunst des Möglichen –, weit mehr als nur von nackten Zahlen. Sie sollten auf jeden Fall, auch wenn Sie konkrete Zahlen vorweisen können, auch die indirekten Vorteile herausheben. Solange Sie ein schrittweises Konzept vorlegen, haben die Entscheidung-sträger immer die Möglichkeit, das Projekt nach der ersten oder zweiten Phase zu stoppen, wenn die erzielten Vorteile nicht deren Erwartungen entsprechen.

Eine Kosten-Nutzen-Analyse für B2B-Collaboration-Projekte ohne Berücksichtigung der indirekten Vorteile ist reine Zeitverschwendung. Das größte Potenzial ist oft in den indirekten Vorteilen zu finden, die nahezu grenzenlos sind.

Durch die elektronische Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten lassen sich zahlreiche Probleme in den täglichen Arbeitsabläufen eliminieren. So werden Freiräume für mehr Innovation im Unternehmen geschaffen. Mehr Transparenz in der Lieferkette trägt dazu bei, neue Wege zu erschließen, um die Kundenanforderungen noch besser zu erfüllen. Die effiziente Interaktion mit Lieferanten ist einer der wenigen, noch unerschlossenen Bereiche der Prozessoptimierung.

Die Integration von abteilungsspezifischen Informations-systemen erlaubt erstmals eine 360-Grad-Sicht des Kunden, wodurch die Basis für umfassend bessere Serviceleistungen geschaffen wird. Umfragen haben gezeigt, dass Kun-dentreue bereits mit der Implementierung einer einzelnen Kundendatenbank beginnt und sich daraus zahlreiche Up-Selling- und Cross-Selling-Chancen eröffnen.

Bessere Transparenz bei den Interaktionen mit Ihren Partnern und Lieferanten ist ein weiterer indirekter Vorteil. Die Geschäftsbeziehungen zu Ihren Partnern lassen sich deutlich verbessern, wenn Sie ihnen Ihre Vorstellungen besser kommunizieren und ihnen mitteilen können, welche Messkriterien hierfür herangezogen wurden. Prognosen werden sichtlich präziser und lassen sich sogar zwischen den Partnern synchronisieren.

Durch die Schaffung einer elektronischen Handelsplatt-form, die multiple Protokolle und Transaktionstypen unterstützen kann, kann sich das Unternehmen auf wich-tigere Dinge konzentrieren als nur darauf zu achten, dass Transaktionen ein bestimmtes Format aufweisen. Un-ternehmen, die mit dieser Art der Heterogenität umgehen können, können sich auf die eigentlichen Probleme konzen-trieren, anstatt noch mehr Mitarbeiter einzustellen, die sich tagtäglich nur mit den komplexen technischen Gegeben-heiten befassen.

Geld sparen lässt sich natürlich auch, wenn Sie alle direkten Materialausgaben bei Lieferanten automatisieren. Bei der Kosten-Nutzen-Analyse für eine Collaboration-Lösung müssen Sie auf jeden Fall versuchen, die indirekten Vorteile zu quantifizieren, die in der Regel deutlich größer sind als die direkten Vorteile.

Schritt 8: Vorteile im Unternehmen umsetzenDer CIO bereitet eine hieb- und stichfeste Kosten-Nutzen-Analyse für eine B2B-Collaboration-Lösung vor. Dabei arbeitet er eng mit einem Geschäftspartner zusammen, um die Vorteile zu definieren, die sich aus einem solchen Projekt ergeben. Das Projekt wird termingerecht und im vorgegebenen Budgetrahmen abgeschlossen. Das hört sich doch nach einem erfolgreichen Projekt an, nicht wahr? Nicht unbedingt!

Erfolg gibt es nur, wenn die Geschäftspartner entscheidend dazu beitragen, dass die Vorteile (wie Kostensenkungen oder Reduzierung des Verwaltungsaufwands) auch realisiert werden. Andernfalls sind dem CIO die Hände gebunden und er ist machtlos. Der Leiter des IT-Bereichs hat keinerlei Möglichkeiten, Änderungen innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche in die Tat umzusetzen. Hier kommt dann der Geschäftspartner ins Spiel, der die Verantwortung dafür trägt, dass die Vorteile auch wirklich wie geplant eintreten.

Einige Unternehmen gehen sogar so weit, dass der Geschäftspartner eine separate Vereinbarung unterzeichnen muss, in der er zusichert, dass er seinen Teil dazu beitragen wird, um die Vorteile zu realisieren. Die Führungskraft muss nachvollziehbare Gründe dafür angeben, dass die fünf Vollzeitmitarbeiter, die mit bestimmten Kernkompetenzen innerhalb des IT-Teams betraut werden sollen, auch wirklich dafür eingesetzt werden.

Als CIO haben Sie zwar den Gesamtüberblick über die Installation einer kosteneffizienten, integrierten B2B-Collaboration-Umgebung, aber Sie alleine können diese Vorteile nicht in die Tat umsetzen (außer den Vorteilen, die nur die IT-Abteilung betreffen). Ihre Kosten-Nutzen-Analyse muss diese grundlegende Tatsache auf jeden Fall reflektieren, um den Entscheidungsträger dazu zu bringen, den Teil der Kosten-Nutzen-Analyse zu unterzeichnen, in dem die zu erwartenden Vorteile für seine Abteilung beschrieben werden.

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Schritt 9: Auswahlkriterien für Anbieter/Lösung festlegenAuf dem Markt gibt es eine Vielzahl von Anbietern von B2B-Collaboration-Lösungen. Achten Sie deshalb darauf, dass Sie Auswahlkriterien für Anbieter und Lösungen in der Kosten-Nutzen-Analyse berücksichtigen.

Beachten Sie bei der Definition Ihrer Auswahlkriterien für Anbieter von B2B-Collaboration-Lösungen Folgendes:

• Der Anbieter muss in der Lage sein, eine unternehmen-sübergreifende, umfassende Architektur aufzubauen, um maximale Transparenz auch über die Unternehmensgren-zen hinaus und eine schnelle, genaue und umfassende Zusammenarbeit im Unternehmen zu ermöglichen.

• Die Lösung muss Tools für die Integration heterogener Anwendungen und Prozesse enthalten, alle B2B-Proto-kolle und -Standards unterstützen, Geschäftsprozesse automatisieren können, Analysetools für die intelligente Entscheidungsfindung beinhalten und den Austausch von Daten über Dashboards und andere leicht zu lesende Berichtsfunktionen ermöglichen.

• Die Lösung muss geschäftsprozessorientiert sein, da Transaktionssichten nur wenige Business-Intelligence-Daten für kundenorientierte Prozesse bereitstellen. Das Management des gesamten Prozesses ist für die perfekte Auftragserfüllung von entscheidender Bedeutung.

• Die Lösung muss Transparenz in Echtzeit in die Geschäftsprozesse bieten. Entscheidungen sind immer nur so gut wie die Informationen, auf denen sie basieren. Der präzise, echtzeitorientierte Zugriff auf Daten in einem Geschäftsprozess ist für fundierte Entscheidun-gen ausschlaggebend.

• Der Anbieter muss Tools bieten können, mit denen sich der Erfolg messen lässt. Mit B2B-Lösungen müssen sich Leistungsdaten erfassen lassen, um KPIs wie Umsatz, Rentabilität, perfekte Auftragserfüllung, Leistung, Prognosegenauigkeit und Lagerumschlag messen zu können.

• Der Anbieter muss eine Vielzahl unterschiedlicher Implementierungsverfahren bieten, da sich die Anforderungen mit der Zeit ändern. Faktoren wie Marktmechanismen, Fusionen und Übernahmen sowie interne Strategieveränderungen bestimmen häufig die Verfügbarkeit von Ressourcen für B2B-Projekte. Basierend auf solchen sich ständig verändernden Situationen müssen B2B-Anbieter nicht nur reine Paketlösungen, sondern darüber hinaus auch cloudbasierte oder Outsourcing-Lösungen im Angebot haben.

• Die Lösung muss ein hohes Maß an Benutzerfreundlich-keit aufweisen, sodass Geschäftsprozesseigner damit keine Probleme haben. Fachanwender legen Wert auf transpar-ente Geschäftsprozesse und umfassende Steuer-ungsmöglichkeiten bei der Konfiguration dieser Prozesse, ohne über ein fundiertes technisches Lösungs-Kow-how verfügen zu müssen. Die Lösung muss mit Tools ausges-tattet sein, die auch von nichttechnischen Benutzern eingesetzt werden können, damit auch diejenigen Informationen verarbeiten können, die die Daten im geschäftlichen Kontext positionieren können.

• Der Lösungsanbieter muss neben der Software und den Cloudlösungen zusätzliche Services anbieten, die beim Management der gesamten B2B-Anforderungen eines Unternehmens unterstützen. Schulungen, professionelle Services, Branchenspezialisten, Austausch von Wissen unter Kollegen und Support-Services sind wichtige Faktoren für den Erfolg eines B2B-Projekts.

Messen der indirekten VorteileEs gibt mindestens eine Möglichkeit, indirekte Vorteile in konkreten Zahlen auszudrücken (obwohl dies möglicherweise nicht erforderlich ist, wenn Sie ein überzeugendes Bild Ihrer Initiative malen).

1. Um indirekte Vorteile als konkrete Vorteile zu formulieren, müssen Sie zunächst den Zeitaufwand abschätzen, den Mitarbeiter als Ergebnis des B2B-Collaboration-Prozesses einsparen können. (Beispiel: Durch die Automatisierung des Beschaffungsprozesses können 100 Einkaufsleiter jeweils 10 Stunden pro Jahr einsparen, sodass insgesamt ca. 1.000 Stunden eingespart werden könnten.)

2. Da aus eingesparter Zeit nicht direkt zusätzliche Arbeitszeit wird, müssen Sie die eingesparte Zeit mit einem Korrekturfaktor von weniger als 1 und mehr als 0 multiplizieren, der sich auf den betreffenden Mitarbeitertyp bezieht. (Einkaufsleiter weisen im Durchschnitt eine geringere Arbeitsmotivation auf als Mitarbeiter, die auf Provisionsbasis bezahlt werden. Somit liegt deren Korrekturfaktor bei 0,5 oder darunter.)

3. Durch die Multiplikation des Korrekturfaktors für Einkaufsleiter (0,5) mit der Gesamtzahl der eingesparten Stunden (1.000) ergibt sich ein Echtzeitwert von 500 eingesparten Stunden.

4. Wenn Sie diesen Wert (500 Stunden) mit dem durchschnittlichen Stundensatz eines Einkaufsleiters multiplizieren, erhalten Sie einen Dollarwert, der den Vorteil für das Unternehmen widerspiegelt.

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