PD Partizipation & Gestaltung von Mensch-Computer-Systemen Seite 1 vom 26.03.2014 Einheit 6 - Unterschiedlichkeit & Zielfindung

PD Partizipation & Gestaltung von Mensch-Computer-Systemen Seite 1 vom 11.04.23

Einheit 6 - Unterschiedlichkeit & Zielfindung


Bsp. Interessen in der Verwaltung


Weitere Gruppen

Führungsetage - obenSystembetreuer -SystemverkäuferEntwickler


Was tun mit diesen verschiedenen Interessen?ALS PROJEKTLEITER - externANSÄTZE

– 1) • erheben • priorisieren

– 2)• beim Kunden erheben … dann Kundenwünsche in interne Strukturen

einzubringen• alle dort erheben (der verschiedenen Gruppen) … Probleme

– 3)• Problem … wenn alle befragen … Wunschliste

Anforderungsprofil erstellen … das muß erfüllt werden– 4)

• Was ich davon erfülle ist meine Sache• Ich muß es dann sowieso dem Kunden einreden

– 5)• Welche Gruppen will/kann ich überhaupt berücksichtigen

– 6) • Zielplan und Budget als Ausgangspunkt


Denken über AnsätzeViel Gemeinsamkeiten

– es taucht oft „erheben“ auf– der Projektleiter wählt aus / ist aktiv

Partizipatives Design seht das teilweise anders– MENSCHEN haben Anforderungen (nicht per se existent)– WIE bringe ich diese Menschen dazu, Anforderungen AUSZUHANDELN

Diskussion– Gefahr Management setzt sich zu stark durch in Realitätsdefinition– Bzw. nicht Möglichkeit für Diskussion– Brauche Methode um festzustellen, ob eh nicht nur Management

Diskussion 2:– Zu viele Beteiligte?– Können sich nicht einigen– Wollen nicht diskutieren, weil sie sich nicht leiden können?


Aushandeln

Beispiel– 2 Manager– 2 Sekretärinnen– 2 Techniker

– Ideen vorgeben, zum selbst Gedanken machen

DAS klassische Beispiel ist UTOPIA– Layout & Satz – Versuch Systeme zu entwickeln– Klausuren– Mock-up, Hilfsmittel … ganz einfache Hilfsmittel

Papier, Overheadprojektor, Schachtel– NICHt Pflichtenheft sondern Beschreibungen


Wenn sie nicht diskutieren wollen?

Verständnis von Menschen– autonom– nett & kooperativ– tun nur was sie wollen– Ich kann etwas nahelegen, einfach machen, interessant machen … aber

es gibt keine 100% Rezepte

Sie wollen nicht diskutieren? - Was ist die Ursache?– Erster Raster

• sachlich … Unverständnis, Fachwissen, Sprache …• sozial …

– im Fremdsystem– in der Interaktion– bei mir

• räumlich• zeitlich

– Alternative Raster• Gruppenliteratur (Macht, Rollendefinitionen …)


Beispiel es hängt an Fremdsystem– die Beteiligten Personen haben ihren Vorstellungen– der Chef hat was gesagt … aber der Chef redet nicht mit PL

– VORGEHEN• IM Pool

– „Schwiergermutter“ … Chef in den Raum– Vielfalt der Beteiligten zu sammeln … & festigen (Papier, Graphiken,

Ereignisse)– Kreativitätstechniken: Zeichnen lassen, Graphiken … Ausstellung

• LEAVE the pool– ein weg ist Katastrophe– zwei Optionen sind Dilemma– unter drei Optionen hat man nicht nachgedacht

Beispiel es hängt an Interaktion (Berater bzw PL <> Kundensystem)– Rolle

• Erwartungshaltung was wer tun soll & darf– Orientierung

• um was geht es & wie– praktische Interaktion


Metafrage– ist es ein Problem wen Management drüberwalzt– Drei mögliche Ebenen der Antworten

• politisch … unfair• Akzeptanz … des gibt Broesel• zweckrationale Ebene … ohne wird es nicht funktionieren

„Weichheit“ der Anforderungen– Schönreden– Lernen


MethodeSchwieriges Problem … EINE Möglichkeit: Balint GruppeVorgehen

– 5-10 Problembringer beschreibt das Problem– 5 Runde mit reinem Nachfragen zum Problemverständnis– 20 Dann schweigt Problembringer und Gruppe diskutiert

das Problemverständnis & mögliche Lösungen– 3 Am Schluß kann Problembringer noch sagen, wie es ihm/ihr damit geht.

Methode– Hilft die Problemdefinition zu reflektieren durch Zwang zur klaren

Darstellung– Erlaubt neue Problemdefinitionen & neue Lösungsstrategieentwicklung WEIL

Interaktion nicht stattfindet– Erleichtert die Annahme einer Lösung für Problembringer, weil er/sie nicht

sofort reagieren müssen

Gegenstandsbereich– für schwierige Entscheidungen … weniger zur Aufbereitung von

Anforderungen– Diese Methode öffnet … es gibt mehr Möglichkeiten– Methode für relativ machtfreien Bereich


Unterschiedliche Gruppen

Mögliche Konflikte & Übereinstimmung zwischen– Auftraggeber(n)– Unternehmen / Betrieb– Mitarbeiter (gruppen) - Bereiche / Qualifikationen– Frauen / Männer– Mitarbeiter, Arbeitslose– Umfeld - Kunden– Berater– Beraterunternehmen / Vorgesetzte / Kollegen– Öffentlichkeit– ...


Unterschiedliche Betonung

Beispiele:– Auftraggeberorientierung– Unternehmensorientierung– ...– Mitarbeiterorientierung– eigenes (Über-)leben– Möglicher Konflikte - Wahrnehmung & Berücksichtigung

Unterschiede im Herangehen:– Unterschiedliche Grade der Explizitheit– Unterschiedliche Grade der Offenheit / Ehrlichkeit– Unterschiedliche Orientierung auf Aushandlung– Unterschiedliche Grenzziehungen der eigenen Verantwortung / der

eigenen Standards


Ein Blick auf die Wissensgebiete

KONKRETE ERFAHRUNG mit ...– gegenwärtiger Arbeit– zukünftigem System– technischen Optionen– mit EDV

ABSTRAKTES WISSEN– Relevante Strukturen

gegenwärtiger Arbeit– Relevante Strukturen

zukünftiger Arbeit– Visionen und Design-Vorschläge– Überblick über technische Optionen– Abstraktes Wissen über EDV

in Anlehnung an Kensing/93

ED

Vle

r

An

wend

.


Klare Begriffe ???

BEISPIEL:– PHASE I

• Es werden drei Vorschläge für klare Begriffe gesammelt• Der klarste wird ausgewählt

– Phase II• Jeder schreibt eine Definition• Test Zustimmung

– 100%– 90%– 75%


“Anforderungen”?

“The requirement engineer is said (among other things) to ‘capture’, ‘specify’, ‘elicit’ or ‘construct’ requirements. It is interesting to note the position on the nature of requirements implicit in each term....

There is no term as yet in current use which suggests the ongoing evolution of requirements from processes of interaction, both social and technical, continuing through the whole lifecycle...”

(Jirotka and Goguen, 1994)

capture = einfangen,elicit = herauslocken


Voraussetzungen fehlerfreier Spezifikation

Fehlerfreie Spezifikation würde nur funktionieren, wenn...– es keine Sprachbarrieren gäbe,– die Perspektiven der Beteiligten “was das Problem ist” sowie “was erreicht werden

soll” ident wären und es daher keine Widersprüche zwischen den Anforderungen der einzelnen Beteiligten gäbe,

– es möglich wäre, die Anforderungen vollständig zu beschreiben,– die Systemgrenzen scharf wären,– die Anforderungen stabil wären (keine Lernprozesse, keine Veränderung der

Umgebung, kein Vergessen...),– Synchronisation einfach wäre– ...

Leider ist dies kaum der Fall.Am ehesten noch bei:

– Klassischer Automatisierung eng definierter Aufgaben– Mathematischen Fragestellungen– “Spiel”-Problemen


Überspitzte Positionen(Extreme Formulierungen um unterschiedliche Orientierungen zu verdeutlichen.)

Wenn die Beteiligten fehlerfrei und offen am Projekt mitarbeiten, die Anforderungen fehlerfrei zusammengestellt und umgesetzt werden, kommt es zu einer erfolgreichen Systementwicklung = Automatisierung.(Orientierung: Programmverifikation, CASE-Tools, ...)

Wenn es gelingt, einen systematischen Lernprozeß über Anforderungen, Nutzungsmöglichkeiten... zu organisieren, in dem das entwickelt wird, was die Benutzer brauchen und unterschiedliche Anforderungen geklärt bzw. vereinheitlicht werden, kommt es zu einer erfolgreichen Systementwicklung = nützlichen Werkzeuge.(Orientierung: Prototyping, Partizipative Systementwicklung...)


Ein klein wenig Ketzerei

“The retroperspective character of requirements......Another basic principle of social theory of information may be an extension of Suchmann´s (1987) work on plans to the broader claim that only post hoc explanations for situated events appear to attain relative stability and independence from context; let us call this the retroperspective hypothesis.”

(Goguen in Jirota and Goguen, 1994)


Zwischenresümee

Systementwicklung beinhaltet nicht nur– das Fixieren und– technische Realisieren von Anforderungen

Systementwicklung ...... ist auch ein Verbinden verschiedener “Welten” mit allen Problemen… erfolgt mit unvollständigem Wissen... muß mit verschiedenen “Sprachen” zurechtkommen... basiert wesentlich auf Kommunikation (und deren Organisation)


PROJEKTZIELE

Unterscheidung zwischen:• strategischen Zielen• konkreten Zielen

Es werden konkrete Ziele formuliert, um strategische Ziele zu erreichen. Projektziele sollen konkret und operational formuliert werden. Strategische Ziele

bilden den Rahmen.

Ideal:– klare strategische Ziele– ausreichende aber nicht zu stark ausformulierte konkrete Ziele (insb. aus

Gründen die in Kapitel I behandelt wurden).

Achtung: Es gibt zwar Zielhierarchien! • aber verschiedene (Beteiligte)• und die ändern sich!


Probleme der Zielfestlegung I

Schwierigkeiten bei der Formulierung strategischer Ziele:? Unschärfe (bewußt oder unbewußt)? Unklarheit? konfliktträchtige Wertvorstellungen? Ansprechbarkeit...

Problem: Die Diskussion der strategischen Ziele wird (aus verschiedenen Gründen) oft vermieden. Das rächt sich später.

Wichtige Fragen:• Verschleiert oder verdeutlicht die Projektorganisation die Ziele?• Wann und wie erfolgen Zielklärungsprozesse?• Fördert die Projektorganisation Zielklärungsprozesse?


Probleme der Zielfestlegung II

Konkrete Ziele: Vorteile– Zusatzarbeiten als solche identifizierbar– Abnahme klarer definiert

Konkrete Ziele: Scheinbare (?) Vorteile– Für Dritte nachvollziehbar: - Ist das real so?– Rechtssicherheit: -Praktisch nur extrem schwer und teuer realisierbar.– Klarheit: - Klärung der strategischen Ziele bleibt auf Grund von Details oft auf der Strecke.– Konfliktthemen sind ausgehandelt: - Sie sind oft noch nicht erkennbar!

Konkrete Ziele: Gefahren– Fixierung vieler konkreter Ziele kann die Illusion von geklärten Zielen wecken– In der Weitläufigkeit verliert sich der “Kern”– Falsche konkrete Ziele

• in Bezug auf die strategischen Ziele• bei unscharfen strategischen Zielen

– Zu frühe Festlegungen behindern die “Beweglichkeit”– Realisierbarkeit oft noch schwer abschätzbar– Zu viel Aufwand in der Projektformulierung (oft noch unbezahlt!)


Orientierungen

Klassisch:– vollständige, explizite Spezifikation zu Beginn

Partizipativ:– Arbeit an Kriterien– Arbeit an Szenarien & Visionen– laufende Aushandlung & Verfeinerung– Absicherung über Partizipation

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