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Vorlesung 1

Vertriebsleitung : Auftragseingang, Erreichen des Jahressoll/Umstze kurzfristige Perspektive/Zeitraum Quartal

Entwicklungsleiter : techn. Lsungen, Gefahr "Overengineering" Technologie Produkt

Geschftsfhrung : betrachtet das Unternehmen als Ganzes, kurzfristig/langfristig Problem: Keine zentrale Anlaufstelle fr ein Produkt!

Lsung : Produktmanager !

1. Warum Produktmanagement ?

Unternehmen drfen keine Fehler machen, keine Innovation verpassen

Konzentration aufs Tagesgeschft (kurzfristig sehr kundenorientiert)

Konzentration auf die Zukunft

Projektgeschft ist typisch in B2B

2. Definition: Das Produktmanagement ist die treibende Kraft um aus Marktanforderungen ertragsstarke Produkte zu generieren.

Ersetzen Sie Produkte durch neue und bessere, bevor es Ihr Wettbewerber tut.

3. Anforderungsprofil von Produktmanagern :

unternehmerische Persnlichkeit

Produkt- und Marktorientierung

Moderator mit Teamgeist

Eigeninitiative und Durchsetzungsvermgen

Strategie mit analytischen und konzeptionellen Fhigkeiten

berzeugungskraft und Begeisterung

Kreativ und innovativ

guter Kommunikator

4. Aufgabenbereiche des Produktmanagers :

Performance Management : - Positionierung, produktpolitische Aktionen

Relations-Management : - Kommunikation, Vertrieb

5. Handlungsoptionen im Produktmanagement

Produktpolitischer Gestaltungsspielraum: - Spezifikationen des Leistungskerns - Feststellung begleitender Dienste - Entscheidung ber die Verpackung - Bildung und Profitierung von Marken

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Programmpolitische Entscheidungsfelder : - Umfang und Struktur der Angebotspalette - Vernderung der Angebotspalette - Diversifikation der Unternehmensleistung - Bndelung von Gtern und Diensten

6. Kernprozesse

Analysieren : Markt, Wettbewerb, Kunden, Technologie Situationsanalyse Konzipieren : Unternehmensstrategie, Wettbewerbsstrategie, Marktstrategie

Produktstrategie Umsetzen/koordinieren : In-Gang-Setzen von Manahmen, konkrete Produktgestaltung,

Produkt- und Preispositionierung; Aufgaben werden von den Funktionen im Unternehmen durchgefhrt

Optimieren : Schwachstellen entdecken und analysieren Optimierungsmanahmen ergreifen ; Life-Cycle-Management

Vorlesung 2

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1. PM in einer Matrix-Organisation

Abbildung 1PM in Matrix

2. PM als Einlinienfunktion

Am meisten benutzt in der Finanzdienstleistungsbranche.

3. Eingliederung des PM im Vertrieb

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Bei dieser organisatorischen Zuordnung bernimmt der Produktmanager operative Ttigkeiten im Vertrieb (z.B. Durchfhrung vertriebsuntersttzender Manahmen).

4. Eingliederung in Forschung & Entwicklung

In dieser Rolle koordiniert der Produktmanager produktbezogene operative Entwicklungsaktivitten.

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5. PM als Stabsfunktion

Eher selten anzutreffen, da sie sich in der Praxis, aus verschiedenen Grnden, nicht durchgesetzt haben.

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6. Was kann die Unternehmensleitung fr den Erfolg des PMs tun?

Untersttzen der PM-Organisation von GL/Vorstand

Klarheit ber Ziele, Prozesse und Aufgaben des PMs bei allen Beteiligten

Schnittstellen eindeutig definiert

Einheitliches Selbstverstndnis im PM

Realistische Erwartungen an das PM

Freiraum und Kompetenzen fr das PM

PM in Produkt-Markt-relevante Entscheidungen (Strategie-Meeting)

Kein Zuschaufeln des PM mit Tagesgeschft

Verwenden von professionellen und einheitlichen Tools

7. Zweck eine PM-Organisation

Sicherheit und Schnelligkeit in der Funktionserfllung

Frderung kreativer und innovativer Prozesse

Produktbezogene funktionsbergreifende Koordination

Dort, wo die strategische Verantwortung zugeordnet ist, erfolgt der Strategie- und Planungsprozess!

Die strategische Verantwortung kann nur einmal im Unternehmen vergeben werden!

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8. Die Einfhrung des Produktmanagement

Die Einfhrung des Produktmanagements ist in vielen Unternehmen heute keine Option

mehr, sondern eine Notwendigkeit. Die Professionalisierung des Produktmanagements auf der Wettbewerberseite macht es ntig, mit entsprechenden Ressourcen (Personal und Budget) gegenzusteuern.

9. Die Etablierung des Systemproduktmanagements

Der Wechsel vom Produktgeschft zum Systemgeschft bringt eine neue Dimension in die Produkt-Markt-Matrix. Das Systemgeschft ist dadurch bestimmt, dass das Leistungsangebot im Verbund mit anderen Produkten genutzt wird.

Systemproduktmanager knnen auch hier ein System fr den Gesamtmarkt oder speziell

fr einzelne Marktsegmente entwickeln. 10. Warum System-PM?

Systemlieferant statt Systembetreiber

Bindung des Kunden an ein System

Zukunftssicherung des Unternehmens

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Know-how

Kernkompetenzen strken

Vereinfachung von F&E, krzere Innovationszeit

Senkung von Engineering Kosten

Vorlesung 3 1. Die Problematik

Ca. 30% der Entwicklungskosten sind nderungsaufwendungen 2. Die Tagesgeschftsfalle

82% des Umsatz- und Gewinnpotenzials resultieren aus dem rechtzeitigen Erkennen von zuknftigen Bedrfnissen. Nur 15% aus der aktuellen Nachfrageebene!

Nachfrageebene: - Preiskmpfe, Verzetteln im Tagesgeschft, schrumpfende Ertrge,

Visionen Produktstrategie: - Innovative Produkte, hohe Ku-Nutzen, Wettbewerbsvorteile

3. Die Zeitfalle

berschaubare Einheiten

Grndung von Subunternehmen

Marktorientierung

PM

Projektmanagement

Bereichsbergreifende Entwicklungsteams

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Unternehmenskultur Freirume zum Austausch

Offene Unternehmenskultur wichtig

Schnelle Kommunikation

Kein Abteilungsdenken

4. Mit wem muss der PM arbeiten?

5. Konflikte

Zustndigkeit vs. Interessenskonflikte

Produktstrategie

UnternehmenMarkt/

Wettbewerb

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Zustndigkeiten beim Operativen PM unerwnscht, sollte umgekehrt sein

6. Zusammenfassung: Ursachen

Die Funktionsbereiche delegieren absichtlich

Den Funktionsbereichen mangelt es an Kompetenzen und Ressourcen

Unklarheit ber die Aufgaben des PMs

PM kann nicht loslassen 7. Fehlende Organisationsstruktur - Mangelnde Kommunikation

Die operative Zielvereinbarung mit den funktionalen Bereichen kann nach Kenntnis der Situation in der Praxis als wesentliches Erfolgskriterium im Produktmanagement angesehen werden.

8. Interessenkonflikte

Die Funktionsbereiche fokussieren auf die eigene Funktion und versuchen, diese zu optimieren.

Der Produktmanager nimmt die Produktperspektive ein und versucht, alles zu unternehmen, um die Performance im Produkt oder in der Produktgruppe zu verbessern.

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Vorlesung 4

1. Die Prozessebenen in PM

2. PM = Subunternehmer im Unternehmen

Der Produktmanager: - hat die Verantwortung fr den Erfolg seiner Produktgruppe

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- denkt und handelt wie ein Unternehmer im Unternehmen - Vorschlge fr die Produktstrategie und Roadmap und bercksichtigt dabei die

Unternehmens-, bzw. Business-Unit-Strategie - koordiniert produktbezogene Manahmen innerhalb seines

Verantwortungsbereichs - initiiert Produktverbesserungen - erstellt Anforderungsprofile, untersttzt die Pflichtenhefterstellung - stndige Kommunikation mit dem Vertrieb

3. Wiederholung: Kernprozesse

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4. Generelle Aufgaben des PM

5. Hauptaufgaben des Produktmanagers

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Beschaffen und Auswerten von Markt- und Wettbewerbs-informationen

2Produkt- und Marktinnovationen

3Programm- und Produktpflege

4Vertriebsuntersttzung

5Produktplanung und Controlling

6Generelle Aufgaben

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6. Beschaffen und Auswerten von Markt- und Wettbewerbsinformationen

Partner:

- Fachzeitschriften - Forschungseinheiten - Experten der Branche - Kunden - Wettbewerber

Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben

7. Produkt-/ Marktinnovation

Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben

Partner: - F&E - Vertrieb - Produktion - Netzwerke - Kunden

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8. Programm- und Produktpflege

Teilaufgaben: - Produktanalyse - Kundennutzen - Portfolioanalyse - Ressourcenmanagement

- Langfristig PLZ Partner analog wie 6.&7.

9. Produktplanung und Controlling

Teilaufgaben: - Koordination - Produktstrategie entwickeln - Optimierungsmanahmen - DB & Umsatz steigern - Prozessanpassung

Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben: - Koordination - Controlling

Partner analog wie 6.&7

10. Vertriebsuntersttzung

Produktprogrammplanung

Vertriebsziele verbessern

Prozessoptimierung

Strategische Planung und Koordination

Target Costing/ Preiserstellung 11. Folgende Aufgaben sind nicht dem PM zu zuordnen!

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Vorlesung 5.01 Das Produkt : Die Positionierung

1. Was leistet das Produkt? ( Produktkern) Problemlsung/Grundnutzen z.B. das Fahrrad fhrt

2. Das funktionsfhige Basisprodukt ( Generisches Produkt ) alle Kernanforderungen werden erfllt noch kein Service-Angebot oder Markenaspekte vorhanden

3. Enthlt alle nutzenbringenden Eigenschaften ( Erwartetes Produkt ) Kunde kommuniziert Anforderungen: erwartete Produkteigenschaften KuZu steigt bei Erfllung der Anforderungen

4. Erwartungen des Kunden bertreffen! ( Erweitertes Produkt ) bergang von Leistungsanforderungen zu Begeisterungsanforderungen Erweiterung des Produktes durch Added Value Kosten werden durch Nutzen gerechtfertigt

5. Produktvision (Maximales Produkt ) Visionre Sichtweise auf das Produkt Gleich zu setzen mit Begeisterungsmerkmalen Beinhaltet zustzlich zuknftig denkbare Eigenschaften eines Produkte

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Subjektives Nutzen: wahrgenommene Eigenschaften

Erfllung der Nutzung/Erwartungen: physikalisch-technische Merkmale

6. Vorgehensweise der Produktpositionierung

Eigenschaften Produktspezifische Erwartungen der Kunden ermitteln - Die wichtigsten aufspren und strker gewichten.

Positionen von Produkten/Dienstleistungen - Anschlieend alle Produkte und Leistungen im Objektraum anhand Ihrer Ausprgung

erfassen.

Positionen von Kunden - Anforderungsprofile der Kunden an ein gedachtes Idealprodukt unterscheiden sich.

Kunden mit hnlichen Vorstellungen zu Zielgruppen zusammenfassen.

Distanzen zwischen Produkt- & Kundenposition - Distanzen zwischen den Positionen analysieren und reduzieren.

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