Portfolio Management - stage-gate.com · Portfolio Management von neuen Produkten hört sich nach einer ziemlich mechanischen Aufgabe von Entscheiden und Ressourcen-Zuteilung an

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Portfolio Management: Grundlage für Erfolg bei neuen Produkten

VON SCOTT J. EDGETT, ROBERT G. COOPER, UND ELKO J. KLEINSCHMIDT

Es gibt 2 Wege für ein Unternehmen, bei der Produktentwicklung erfolgreich zu sein: die Projekte richtig umsetzen und die richtigen Projekte umsetzen. Die meisten Produktanleitungen fokussieren auf das Erstere - zum Beispiel ein effektives Projektmanagement unter Verwendung von funktionsübergreifenden Teams und Einbeziehen der Kundenmeinungen. Portfolio Management hingegen, das Thema dieses Artikels, fokussiert auf das Zweite, also die Umsetzung der richtigen Projekte.

Eine wesentliche Frage in der Produktinnovation ist: Wie soll das Unternehmen am effektivsten seine R&D und Produktressourcen einsetzen ? Das ist es, um was es bei Portfolio Management geht: Ressourcen Zuteilung, um die Unternehmensziele zu erreichen. Ganz so, wie ein Portfolio Manager am Aktienmarkt, versuchen die Führungskräfte des Unternehmens, die R&D Investitionen zu optimieren - die richtige neue Produktstrategie für das Unternehmen zu definieren, die erfolgreichen Produkt-Projekte auszuwählen, und die ideale Balance der Projekte zu erreichen - um langfristig erfolgreich zu sein.1

Eine Anleitung für den Absatz

Dieser Absatz legt zuerst die 4 Ziele im Portfolio Management, zusammen mit den verschiedenen Werkzeugen und Techniken, dar, um jedes dieser Ziele zu erreichen:

Das erste Ziel ist es, den Wert des Portfolios für eine gegebene Ressourcenart zu maximieren. Es werden hierzu diverse finanzielle Modelle und ein Bewertungsansatz zur Erreichung dieses Zieles eingesetzt.

Das nächste Ziel ist Balance - die richtige Mischung der Projekte. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf visueller Darstellung und Grafiken: Bubble-Diagramme, einschliesslich des populären Risk-Reward Diagramms, sowie andere Varianten der Bubble Diagramme; Zum Einsatz kommen auch traditionelle Grafiken wie Pie-Charts, die die Investitionen im Portfolio darstellen.

Ein an der Strategie ausgerichtetes Portfolio ist das dritte Ziel. Hierbei kommen "bottom-up" Ansätze, bei denen die Auswahl der einzelnen Projekte zum strategischen Portfolio führt, sowie der "top-down" Ansatz mit strategischen Buckets, in denen die Unternehmensstrategie das Portfolio bestimmt, zum Einsatz.

Das letzte Ziel ist es, die richtige Anzahl an Projekten für die begrenzten Ressourcen zu bestimmen. Während die meisten Techniken die begrenzten Ressourcen managen, wird hier als mögliche Lösung die Ressourcen-Kapazitätsanalyse eingesetzt.

Eine Bewertung anhand Popularität und der erreichten Resultate zeigt, dass die populärsten Methoden nicht immer die besten sind. Tatsächlich ergeben die finanziellen Methoden die schlechtesten Resultate.

Die empfohlenen Ansätze für das Portfolio Management in Ihrem Unternehmen werden als nächstes gezeigt. Zwei fundamental unterschiedliche Ansätze werden vorgestellt - beide verwenden die oben genannten sowie im weiteren Text genannte Werkzeuge. Die Art, wie die Werkzeuge eingesetzt werden, ist jedoch deutlich anders:

1. Der "Gates dominiert" Ansatz

2. Der “Portfolio Review dominiert” Ansatz.

Die Pro's und Con's der zwei Ansätze werden zusammen mit einigen operativen Details ihres Einsatzes aufgezeigt.

Was ist Portfolio Management?

Die richtigen Projekte umsetzen heisst nicht, dass die richtigen Projekte einfach ausgewählt werden; es geht mehr um den gesamten Mix der Projekte und Neue Produkt oder Technologie Investitionen, die im Unternehmen stattfinden. Portfolio Management wird formell wie folgt definiert [5,9]:

Portfolio Management ist ein dynamischer Entscheidungsprozess, bei denen ein Unternehmen die Liste der aktiven Neue-Produkt (und Entwicklungs-) Projekte aktualisiert und revidiert. In diesem Prozess werden neue Projekte bewertet, ausgewählt und priorisiert; existierende Projekte werden möglicherweise beschleunigt, gestoppt oder in der Priorität herabgesetzt, und Ressourcen werden zugeteilt oder neu auf aktive Projekte umverteilt. Der Portfolio Entscheidungsprozess ist durch ungewisse und wechselnde Informationen charakterisiert sowie durch mehrere Entscheider und Orte.

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Der Portfolio Entscheidungsprozess umfasst oder überlappt mit mehreren anderen Entscheidungsprozessen innerhalb des Unternehmens, einschliesslich des periodischen Reviews des totalen Portfolios aller Projekte (das Anschauen der Projekte holistisch und gegeneinander),des Durchführens von Go/Kill Entscheidungen bei individuellen Projekten, und der Entwicklung einer Strategie für neue Produkte inklusive Entscheidungen hinsichtlich der strategischen Ressourcen Zuteilung.

Portfolio Management von neuen Produkten hört sich nach einer ziemlich mechanischen Aufgabe von Entscheiden und Ressourcen-Zuteilung an. Aber es gibt hier viele einzigartige Facetten des Problems, welches es wohl zum herausfordernsten Entscheidungsprozess im modernen Unternehmen macht:

Erstens, Portfolio Management von neuen Produkten befasst sich mit zukünftigen Ereignissen und Möglichkeiten; demzufolge sind die meisten Information, die zur Auswahl der Projekte verfügbar sind, im besten Falle unsicher, und im schlechtesten Fall unzuverlässig.

Zweitens ist die Umgebung zum Entscheiden sehr dynamisch: der Status und die Aussichten für Projekte ändern sich laufend weil neue Informationen verfügbar werden.

Des weiteren sind Projekte im Portfolio in verschiedenen Phasen der Fertigstellung, aber alle Projekte konkurrieren hinsichtlich der Ressourcen. Deshalb müssen die Projekte mit verschiedenen Informationen und mit einer unterschiedlichen Qualität an Informationen gemacht werden.

Und letztlich sind die Ressourcen, die den Projekten zugeteilt werden, begrenzt: eine Entscheidung, das eine Projekt zu finanzieren, bedeutet, dass Ressourcen von einem anderen Projekt weggenommen werden müssen; und der Ressourcen Transfer zwischen Projekten funktioniert nicht immer nahtlos.

Warum ist es so wichtig?

Portfolio Management ist gemäss der Best Practices eine kritische und unverzichtbare Herausforderung für die Führungsmannschaft -Abbildung 1 [7,8]. Sie sehen, wie die

Führungskräfte im Unternehmen, sowie die technischen Führungskräfte, die Wichtigkeit bewerten. Ausserdem stufen die besten Unternehmen Portfolio Management als wichtiger ein, als weniger erfolgreiche Unternehmen. Spezifische Gründe für die Wichtigkeit von Portfolio Management, die sich aus der Best Practices Studie ergeben, sind [7,8]:

1. finanziell - den Gewinn zu maximieren; die R&D Produktivität zu maximieren; die finanziellen Ziele zu erreichen

2. die Wettbewerbsposition des Unternehmens abzusichern; Umsatz und Marktanteil zu vergrössern

3. begrenzte Ressourcen geeignet und effektiv zuzuteilen 4. die Verbindung zwischen Projektauswahl und

Unternehmensstrategie herzustellen: das Portfolio ist der Ausdruck der Strategie, es muss die Strategie unterstützen

5. Fokus zu erzielen - nicht zu viele Projekte mit den begrenzten Ressourcen angehen, und die besten Projekte mit Ressourcen ausstatten

6. Balance zu erzielen - die richtige Balance zwischen lang- und kurzfristigen Projekten sowie zwischen mehr und weniger riskanten Projekten die im Einklang mit der Unternehmensstrategie ist

7. die Prioritäten innerhalb der Organisation besser kommunizieren, vertikal und horizontal, um eine grössere Objektivität bei der Projektauswahl zu erzielen und die schlechten Projekte auszusortieren.

VIER ZIELE IM PORTFOLIO MANAGEMENT

Es gibt vier gemeinsame Nenner hinsichtlich Portfolio Management über die verschiedenen Unternehmen: vier Makro oder Ziele auf hoher Ebene. Das Ziel, das sie am meisten herausstellen wollen, wird Ihre Wahl der Portfolio Methode am meisten beeinflussen. Diese umfassenden, oder Makro Ziele, sind:

Wertmaximierung:: Hier ist das Ziel, die Ressourcen so zuzuteilen, dass der Wert des Portfolios maximiert wird. Das heisst, Sie wählen die Projekte so aus, dass die Summe der Werte oder der kommerzielle Wert aller Projekte in der Pipeline (wie langfristige Profitabilität, EVA, Return-on-Investment, Wahrscheinlichkeit des Erfolgs oder andere strategische Ziele) maximiert wird.

Balance: Hier ist der vorrangige Gedanke, ein ausgeglichenes Portfolio zu erzielen - die erwünschte Balance der Projekte auf Basis einer Vielzahl von Parametern zu erreichen; zum Beispliel die richtige Balance in Bezug auf lang- und kurzfristiger Projekte; oder Projekte mit hohem und niedrigem Risiko; und über diverse Märkte, Technologien, Produkt-Kategorien und Projekttypen (z.B. neue Produkte, Verbesserungen, Kostenreduzierungen, Verbesserungen und Forschung).2

Strategische Richtung: Das Hauptziel ist hier, abzusichern, dass unabhängig aller anderen Parameter, das finale Portfolio die Unternehmensstrategie reflektiert - dass die Aufteilung der Investitionen über die verschiedenen Projekte, Bereiche, Märkte etc. direkt mit der Unternehmensstrategie verbunden ist (z.B. zu den Bereichen des strategischen Fokus, die das Management vorab beschrieben hat); und, dass alle Projekte "in der Strategie" liegen.



Die richtige Anzahl an Projekten: Die meisten Unternehmen haben zu viele Projekte für die begrenzten Ressourcen in der Pipeline [7,8,9,10]. Das Resultat ist Pipeline -Stau: Projekte stecken in der Warteschlange fest; sie brauchen länger und länger um in den Markt zu kommen; und Schlüsselaktivitäten innerhalb der Projekte - z.B. das Homework am Anfang - wird übersprungen, weil kein Personal oder keine Zeit verfügbar ist. Deshalb ist es ein übergreifendes Ziel, die Balance zwischen den Ressourcen, die für die aktiven Projekte benötigt werden, und den verfügbaren Ressourcen herzustellen. Was nun klar wird, ist, dass es einen potentiellen Konflikt zwischen diesen Zielen auf hoher Ebene gibt. Zum Beispiel ist das Portfolio, das den höchsten NPV oder IRR hat, nicht unbedingt gut balanciert (es enthält vielleicht viele kurzfristige Projekte mit niedrigem Risiko, oder ist zu stark auf einen Markt fokussiert); ähnlich kann ein Portfolio, das hauptsächlich strategisch ist, andere Ziele nicht erfüllen (z.B. erwartete kurzfristige Profitabilität). Beachten Sie also, dass die Art des Portfolio Werkzeugs, das Sie benutzen, die Hierarchie der Ziele bestimmt. Das geschieht deshalb, weil manche der Portfolio Ansätze eher anwendbar auf einige Ziele sind als andere: zum Beispiel sind visuelle Modelle (z.B. Portfolio Bubble Diagramme) am ehesten anwendbar, um die Balance an Projekten herzustellen (visuelle Charts sind ein hervorragender Weg, die Balance darzustellen); auf der anderen Seite sind Bewertungsmodelle eher schlecht eine Balance zu erreichen oder aufzuzeigen, aber sehr effektiv darin, die Maximierung mehrerer Ziele herzustellen. Das bedeutet, dass die Auswahl des "richtigen" Portfolio Ansatzes davon abhängt, welches Ziel die Führungsmannschaft explizit oder implizit anstrebt.

Welche Methoden finden Unternehmen nun am effektivsten, um die 4 Portfolio Ziele zu erreichen? Die nächsten Abschnitte zeigen Details der diversen Methoden mit den jeweiligen Stärken und Schwächen.

Ziel #1: Maximizieren des Portfolio Wertes

Eine Anzahl von Methoden kann zur Erreichung dieses Ziels benutzt werden, von finanziellen bis hin zu Bewertungsmodellen. Jede Methode hat ihre Stärken und Schwächen. Das Endresultat jeder Methode ist eine Rang-

geordnete oder priorisierte Liste von Projekten mit "Go" und "Hold" Entscheidungen. Projekte am Anfang der Liste haben die höchsten Bewertungen in Bezug auf die erwünschten Ziele erhalten: der Wert in Bezug auf dieses Ziel ist demzufolge maximiert.

Net Present Value (NPV)

Der einfachste Ansatz ist den NPV jeden Projekts in einer Tabelle zu kalkulieren; dadurch werden alle Projekte nach ihrem NPV sortiert. Die "Go" Projekte sind am Anfang der Liste...und es werden Projekte hinzugefügt, bis keine Ressourcen mehr verfügbar sind. Diese Methode sollte naturgemäss den NPV Ihres Portfolios maximieren. Jedes Projektteam bestimmt normalerweise den NPV seines Projektes im Rahmen des Business Case oder der CapEx Anforderungen - sie benutzen also eine Zahl, die bereits verfügbar ist.

In der Theorie ist das alles gut... aber: Die NPV Methode ignoriert Wahrscheinlichkeiten und Risiko; sie nimmt an, dass finanzielle Vorhersagen akkurat sind (was sie normalerweise nicht sind!); sie nimmt auch an, dass nur die finanziellen Ziele wichtig sind - zum Beispiel, dass strategische Berücksichtigungen irrelevant sind; und sie kann auch nicht mit begrenzten Ressourcen umgehen - den Anspruch, den Wert für eine limitierte Ressourcenzuteilung zu maximieren oder den höchsten "Bang for limited Buck". Ein finaler Einwand ist subtiler: die Tatsache, dass NPV eine alles-oder-nichts Investitionsentscheidung annimmt, wobei bei Neue-Produkt-Prioritäten der Entscheidungsprozess incrementaler Natur ist - eher wie das Kaufen einer Serie von Optionen [13].

Expected Commercial Value (ECV)

Diese Methode versucht, den Wert oder den kommerziellen Wert des Portfolios innerhalb bestimmter, Budgeteinschränkungen zu maximieren, und berücksichtigt das Bedenken der Risiken und Wahrscheinlichkeiten. Die ECV Methode bestimmt den kommerziellen Wert jeden Projekts im Unternehmen, also den erwarteten kommerziellen Wert. Die Kalkulation des ECV basiert auf einer Baumstrukturanalyse und berücksichtigt den zukünftigen Fluss der Gewinne aus dem Projekt zusammen mit den Kommerzialisierungskosten und den Entwicklungskosten (siehe Abbildung 2 für die Kalkulation und Begriffsdefinition).

Um zu einer priorisierten Liste der Projekte zu gelangen, muss der ECV für jedes Projekt berechnet werden. Als nächstes werden die limitierenden oder knappen Ressourcen berücksichtigt. Im Besipiel in Tabelle 1 sind als limitierte Ressource das R&D Personal (Personal aber in US$ gemessen) angenommen - ein R&D Budget von $15 Millionen. Sie können R&D Personal oder Arbeitsmonate wählen, oder sogar Kapital als limitierende Ressource.

Als nächstes nehmen Sie das Verhältnis, das Sie zu maximieren versuchen - hier der ECV, dividiert durch die limitierende Ressource hier die R&D Kosten pro Projekt. Projekte sind dann nach Rang gemäss ECV/R&D Kosten geordnet, bis das totale R&D Budget Limit erreicht ist: die Projekte am Anfang der Liste sind ein "Go" wobei die am Ende der Liste auf "Hold" gesetzt werden (diese sind über dem R&D Budget Limit). Diese Methode sichert den grössten “bang for buck”: das heisst, der ECV ist maximiert für ein vorgegebens R&D Budget.3



Das ECV Modell hat eine Anzahl von attraktiven Eigenheiten: es erkennt an, dass der Entscheidungsprozess bei Go/Kill Entscheidungen inkrementaler Natur ist (der Gedanke des Optionen-Kaufens); alle monetären Werte werden auf Heute heruntergerechnet (nicht nur auf das Datum der Markteinführung), wobei die Projekte, die noch Jahre von der Markteinführung entfernt sind, schlechter bewertet werden; und es berücksichtigt das Problem der limitierten Ressourcen und versucht, das Portfolio unter Berücksichtigung dieser Limitierung, zu maximieren.

Die Hauptschwäche dieser Methode ist die Abhängigkeit von umfangreichen finanziellen oder anderen quantitativen Daten. Genaue Schätzungen des zukünftigen Gewinnflusses müssen für alle Projekte verfügbar sein; für ihre Kommerzialisierungs- (und Kapital-) ausgaben; für die Entwicklungskosten, und für die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs - Schätzungen, die oft unzuverlässig sind, oder bestens einfach nicht am Anfang des Projektes verfügbar sind. Eine zweite Schwäche der Methode ist, dass sie nicht auf die Balance des Portfolios schaut - ob das Portfolio die richtige Balance zwischen lang- und kurzfristigen Projekten, oder zwischen Märkten und Technologien, hat. Eine dritte Schwäche ist es, dass die Methode nur ein einziges finanzielles Kriterium für die Maximierung benutzt.

Productivity Index (PI)

Der Produktivity Index ähnelt der oben beschriebenen ECV Methode und teilt viele derer Stärken und Schwächen. Der PI versucht, den maximalen finanziellen Wert des Portfolios für einen vorgegebenen limitierenden Faktor zu geben [12,16].

Der Productivity Index ist das folgende Ratio: PI = ECV * Pts / R&D

In diesem Fall ist die Definition des erwarteten kommerziellen Wertes etwas anders als im Beispiel vorher. Im Productivity Index ist der ECV der Wahrscheinlichkeits-korrigierte NPV. Es ist also der wahrscheinlichkeits-gewichtete, und auf heute heruntergerechnete, Fluss des Cash flows des Projektes minus der R&D Kosten unter der Annahme, dass der Erfolg eintritt. Es gibt mehrere Wege den NPV für Risiken oder Wahrscheinlichkeiten zu korrigieren: über eine Risiko-korrigierte Discount-Rate, oder durch Anwendung der Wahrscheinlichkeiten in der Kalkulation des NPV, oder über eine Monte Carlo Simulation um den NPV zu bestimmen.

Dieser Risiko-korrigierte NPV wird dann mit den Pts, der Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs, multipliziert und durch die verbleibenden R&D Kosten des Projekts dividiert (zu beachten ist, dass bereits ausgegebene R&D Kosten nicht relevant sind und sie daher bei der Priorisierungsentscheidung nicht betrachtet werden). Projekte werden dann nach Rang des Productivity Index geordnet, um zum gewünschten Portfolio zu gelangen. Projekte am Ende der Liste werden auf "Hold" gesetzt.

Bewertungsmodelle als Portfolio Werkzeuge

Bewertungsmodelle werden schon lange für Go/Kill Entscheidungen bei den Gates benutzt. Sie haben aber auch eine Anwendung bei Priorisierungs-Entscheidungen und beim Portfolio Management. Projekte werden auf mehreren Kriterien durch das Management bewertet. Typische Kriterien sind unter anderem:

Strategische Ausrichtung Produktvorteil Marktattraktivität Fähigkeit, die Kernkompetenzen anzuwenden Technische Durchführbarkeit Reward vs. Risk.

Der Project Attractiveness Score ist die gewichtete Addition der Bewertungskriterien und wird als Basis für die nach Rang geordnete Projektliste genommen (Tabelle 1 gibt einen Überblick mit Einsatz der 6 Kriterien; Projekte werden nach Rang geordnet, bis keine Ressourcen mehr verfügbar sind. In diesem Fall die FTE's) Ein weiteres Beispiel des Bewertungsmodells, mit detaillierteren Kriterien, wird in Tabelle 3 gezeigt.

Bewertungsmodelle werden im allgemeinen trotz limitierter Popularität gelobt. Studien der Projektauswahlmethoden zeigen, dass Bewertungsmodelle ein an der Strategie ausgerichtetes Portfolio generiert, sowie die Investitionsprioritäten des Unternehmens reflektiert. Ausserdem erzeugt es effektive und effiziente Entscheidungen und resultiert in einem Portfolio mit Projekten von hohem Wert [7,8].

ZIEL #2: Ein balanciertes Portfolio

Das zweite wesentliche Ziel ist das balancierte Portfolio - eine balancierte Anzahl an Projekten hinsichtlich mehrerer Schlüsselparameter. Die Analogie hier ist ein Investment Fund, in dem der Investment Manager eine Balance zwischen risikoreichen Blue Chip Aktien und über mehrere Industrien zu erreichen versucht, um an ein optimales Investment Portfolio zu gelangen.

Visuelle Charts sind bei der Darstellung des balancierten Portfolios bevorzugt. Diese visuellen Präsentationen beinhalten Portfolio Überblicke oder Bubble Diagramme (Abbildung 3) - eine Anpassung des 4-Quadranten BCG (Star, Cash, Dog, Wildcat) Diagramms welches seit den 1970ern als Strategie-Modell genutzt wird, sowie traditionelle Pie-Charts und Histogramme.



Tabelle 2: Typisches Bewertungsmodell für die Projektauswahl [2,6] Faktor 1 – Reward: Absoluter Beitrag zur Profitabilität (5-Jahre cash flow:

kumulative cash flows abzgl. aller cash-Kosten, vor Zinsen und Steuern)

Technologischer Payback: die Anzahl der Jahre, die der kumulative Cash-Flow benötigt, um alle Cash-Kosten vor der Markteinführung, auszugleichen.

Zeit zur Markteinführung

Faktor 2 – Passend zur Business Strategie: Übereinstimmung: wie gut das Projekt mit der Strategie

(ausdrücklich oder impliziert) für die Produktlinie oder das Unternehmen übereinstimmt.

Einfluss: der finanzielle und strategische Einfluss des Programms auf die Produktlinie oder das Unternehmen (bewertet von "minimal" bis zu "kritisch").

Faktor 3 – Strategischer Hebel: Geschützte Position Plattform für Wachstum (von Einzelprojekten bis hin zu

"öffnet neue, technische und kommerzielle Bereiche") Dauerhaftigkeit: die Lebensdauer des Produktes im Markt

(in Jahren) Synergien mit anderen Standorten oder Unternehmen

innerhalb des Gesamtunternehmens

Faktor 4 – Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs: Existenz einer Marktanforderung Marktreife (von "absteigend" bis "schnelles Wachstum) Wettbewerbsintensität: Wie hart oder intensiv ist der

Wettbewerb Existenz von kommerziellen Entwicklungsfähigkeiten von

Anwendungen (von "neu" bis "bereits vorhanden") Kommerzielle Annahmen (von "geringe

Wahrscheinlichkeit" bis "sehr gut vorhersagbar") Regulatorische/soziale/politische Einflüsse (von "Negativ"

bis "Positiv")

Faktor 5 – Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs: Technischer Lücke (von "gross Lücke" bis zu "schrittweise

Verbesserung") Programm Komplexität (von "sehr hoch, viele Hürden, bis

"kein Problem") Existenz der technologischen Fähigkeiten (von "neu für

uns" bis" wird in der Firma bereits angewandt") Verfügbarkeit von Personal und Fabriken (von "müssen

einstellen/bauen" bis "sofort verfügbar")

Jede der genannten Kriterien (Fragen) wird vom Management auf einer Skala von 1-10 bewertet. Skalenpunkte 1, 4, 7 & 10 sind "Ankerpunkte". Die 5 Faktoren werden mittels Gewichtung und Kalkulation berechnet. Diese werden dann gewichtet addiert und erzeugen so den Projekt-Attraktivitäts-Wert. Dieser Wert wird mit dem minimal akzeptablen Wert verglichen (um Go/Kill Entscheidungen zu machen) und wird auch zum Einordnen nach Rang benutzt (von Besten zu Schlechtesten) (Tabelle 6). ________________________________________________________

Eine beiläufige Untersuchung der Portfolio Bubble-Diagramme wird manche zum Gedanken führen, dass "diese Modelle nichts weiteres als die alten Strategie-Bubble-Diagramme der 70er Jahre sind!". Das stimmt so nicht. Sie erinnern sich, dass das BCG Strategiemodell sowie andere, ähnliche Modelle, die Unternehmenseinheiten hinsichtlich

Marktattraktivität gegenüber der Unternehmensposition darstellen [11,15]. Es ist anzumerken, dass die analysierte Einheit hier ein existierendes Unternehmen ist, dessen Leistung, Stärken und Schwächen bekannt sind. Im Gegensatz dazu stellen die neuen Portfolio-Bubble-Diagramme, obwohl sie ähnlich aussehen neue individuelle Projekte dar - das zukünftige Unternehmen, oder "was sein kann". In den Dimensionen des Rasters sind "Marktattraktivität" und "Unternehmensposition" nicht so gut geeignet, um neue Produktmöglichkeiten zu beurteilen; es werden deshalb andere Dimensionen extensiv benutzt.

Welche Dimensionen sollen berücksichtigt werden

Welches sind die Parameter, die Ihr Unternehmen zur Erstellung der Bubble-Charts auswählen sollte, um eine Balance zu erhalten ? Einige Experten empfehlen diverse Parameter und Listen und geben sogar Empfehlungen hinsichtlich der "besten Diagramme". Tabelle 3 gibt einen Überblick über die populärsten Bubble Diagramme [7,8].

Risk-Reward Bubble Diagramme

Das populärste Bubble Diagramm ist eine Variante des Risk/Reward Diagramms (siehe Abbildung 3 und Tabelle 3). Eine der Achsen zeigt hierbei "Rewards für das Unternehmen" und die andere "Erfolgswahrscheinlichkeit":

Ein Ansatz ist es, die "qualitative Schätzung" des Rewards zu nehmen, der einen Bereich von "modest" bis "exzellent" hat [17]. Das Argument hierbei ist, dass eine zu starke Gewichtung der finanziellen Analyse schweren Schaden anrichten kann, speziell in den frühen Stages des Projekts. Die andere Achse ist die Wahrscheinlichkeit des Gesamterfolgs (Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs).



Im Kontrast dazu vertrauen andere Unternehmen auf quantitative und finanzielle Abwägungen - speziell der Wahrscheinlichkeits-korrigierte NPV des Projekts [12,16]. Hier ist die Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs die vertikale Achse, da die Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs bereits beim NPV berücksichtigt wurde.

Ein Muster eines Bubble-Diagramms für eine Unternehmenseinheit einer grossen chemischen Firma ist in Abbildung 3 dargestellt. Hier representiert die Grösse jedes Bubbles die jährlichen Ausgaben, die für jedes Projekt gemacht wurden (Dollar pro Jahr; es könnte aber auch Personen oder Arbeitsmonate im Projekt sein).

Die 4 Quadranten des Portfolio Modells in Abildung 3 sind:

Pearls (oberer linker Qudrant): Das sind die potentiellen Star-Produkte - Projekte mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit und einem hohen erwarteten Reward. Die meisten Unternehmen wollen mehr von diesen. Hier sind 2 Pearl Projekte gezeigt und eines davon hat viele Ressourcen zugeteilt bekommen (dargestellt durch die Grösse des Bubble).

Oysters (unten links): Dies sind die ungewissen Projekte - Projekte mit einem hohen erwarteten Gewinn, aber mit geringer technischer Erfolgswahrscheinlichkeit. Dies sind Projekte, bei denen technische Breakthroughs den Weg zu guten Gewinnen ebnen. Es gibt hiervon 3 im Diagramm, und keines bekommt viele Ressourcen.

Bread and Butter (oben rechts): Dies sind einfache und kleine Projekte - hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, aber auch geringer Reward. Sie beinhalten viele Produktkorrekturen, - erweiterungen, -modifaktionen, von denen die meisten Unternehmen zu viele haben. Mehr als 50% der Investitionen geht zu diesen Bread and Butter Projekten in Abbildung 3.

White Elephants (unten rechts): Dies sind die Projekte mit geringer Erfolgswahrscheinlichkeit und geringem Reward. Jedes Unternehmen hat ein paar White Elephants - sie sind zwangsläufig schwer zu stoppen. Dieses Unternehmen hat jedoch viel zu viele. Ein Drittel der Projekte und ca. 25% der Investitionen fallen in diesen White Elephant Quadrant.

Vorausgesetzt, dass dieses chemische Unternehmen ein Star-Unternehmen ist, das schnelles Wachstum wünscht, zeigt eine schnelle Prüfung des Portfolio Charts, dass viele Probleme existieren. Zu viele White Elephants (dies muss schnell zurückgeschnitten werden!); zu viel Investition in Bread and Butter, also Projekte mit geringem Wert; und deutlich unter-ressourcte Oysters.

Ein Kennzeichen des Bubble-Diagramm ist, dass es die Führungsmannschaft dazu zwingt, das Ressourcenproblem anzugehen. Bei vorgegebenen, begrenzten Ressourcen (z.B. Personal oder Geld) ist die Summe der Flächen der Bubbles, konstant. Das heisst, wenn Sie ein Projekt zu dem Diagramm hinzufügen, muss ein anderes kleiner werden; oder es können auch mehrere Bubbles kleiner werden. Die Eleganz ist hier, dass die Führungsmannschaft gezwungen wird, die Ressourcenprobleme zu berücksichtigen, bevor ein weiteres Projekt hinzugefügt wird - einige andere Projekte müssen dafür den Preis zahlen!

Was in diesem Bubble Diagramm auch gezeigt wird, ist die Produktlinie, mit der jedes Projekt verbunden ist (über die Schattierung). Ein weiterer Parameter ist der Zeitplan, der über die Farbe dargestellt wird (wird in der schwarz-weiss Ansicht nicht gezeigt). Dunkelrot heisst hierbei, die Markteinführung steht unmittelbar bevor, und Blau bedeutet "kalt" was bedeutet, dass das Projekt in den Frühen Stages ist. Man sieht, dieses einfache Risk/Reward Diagramm zeigt viel mehr als nur Risiko und Profitabilität: es gibt auch Auskunft über die Ressourcenzuteilung, den Zeitplan und die Investitionen über die Produktlinien.

Abbildung 4: 3M’s Risk-Reward Bubble Diagramm für Unsicherheiten

Quelle: R-T Management & Portfolio Management for New Products [5,6]

Note: Larger circles and

ellipses denote more

uncertain estimates



3M’s Ellipsen

Ein Problem mit dem Bubble Diagramm in Abbildung 3 ist, dass es eine Schätzung des Rewards (durch den NPV) und der Erfolgswahrscheinlichkeit benötigt. Einige Unternehmensteile bei 3M verwenden eine Variante des Bubble-Diagramms um die ungewissen Schätzungen darzustellen [20]. Bei der Kalkulation des NPV werden optimistische und pessimistische Schätzungen für die unsicheren Variablen gemacht. Dies führt zu einem Bereich des NPV Wertes für jedes Projekt. In ähnlicher Weise wird mit der technischen Erfolgswahrscheinlichkeit verfahren (niedrig, hoch, wahrscheinlich). Das Resultat ist Abbildung 4, in dem die Grösse und Form der Bubbles die Unsicherheit der Projekte darstellt: kleine Bubbles bedeuten sehr sichere Schätzungen in jeder Dimension. Grosse Ellipsen bedeuten sehr grosse Unsicherheit (ein weiter Bereich zwischen bestem und schlechtestem Fall) für dieses Projekt.

Monte Carlo Simulation

Procter & Gamble benutzt die Monte Carlo Simulation um Wahrscheinlichkeiten handzuhaben. P&G's Portfolio Modell ist ein dreidimensionales Portfolio Modell, das durch eine 3-D CAD software erzeugt wird (Abbildung 5). Die 3 Achsen sind: NPV – ein Wert für den erwarteten Reward des Projekts

(Wahrscheinlichkeits-korrigiert) Zeit zur Markteinführung (je länger die Zeit, desto höher

das Risiko und desto weiter weg ist der Reward) die Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs (kalkuliert

durch P&G's angepasste Version des NewProd Modells [1]4).

In beiden Unternehmen benötigt jede Variable (Umsatz, Kosten, Zeitplan usw.) 3 Schätzungen, um die kommerzielle Wahrscheinlichkeit zu berücksichtigen: eine hohe, niedrige und voraussichtliche Wahrscheinlichkeit. Von diesen 3 Schätzungen wird eine Verteilungskurve der Wahrscheinlichkeit für jede Variable kalkuliert. Als nächstes werden unter Verwendung dieser Verteilungskurven als variabler Input zufällige Szenarien für das Projekt erzeugt. Tausende Szenarien werden computer-basiert erzeugt (deshalb der Name Monte Carlo: tausende Drehungen des Rades) und das Resultat ist eine Verteilung der finanziellen Möglichkeiten. Von diesen wird der erwartete NPV und der Bereich bestimmt - eine NPV Zahl, die alle kommerziellen Möglichkeiten und deren Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt hat. P&G zeigt diesen Bereich des NPV einfach als einen I-Strahl, der vertikal durch die Sphären gezogen wird.

Portfolio Maps, mit Achsen aus dem Bewertungsmodell kommend

Eine Kombination aus Bewertungsmodell und Bubble Diagramm wird bei Specialty Minerals, einer Firma des Pfizer Konzerns, angewendet. Das Bewertungsmodell wird für die Go/Kill Entscheidungen bei den Projekte,n sowie für das Einordnen nach Rang verwendet. In diesem Fall werden 7 Faktoren in dem Bewertungsmodell berücksichtigt. (siehe Abbildung 6 für die Liste). Die gleichen Faktoren sind dann der Input, um das Bubble Diagramm zu erstellen. Zum Beispiel:

Die horizontale Achse "Wert für das Unternehmen" stellt sich zusammen aus der finanziellen Attraktivität und den wettbewerblichen Vorteilen, die gewichtet addiert werden.

Source: P&G Corporate New Ventures [5,6]

Die vertikale Achse ist die "Erfolgswahrscheinlichkeit" und besteht aus drei Faktoren: Kundeninteresse, technische Durchführbarkeit, und ob die technischen und herstellerischen Fähigkeiten passen (auch gewichtet addiert).

Die spezielle Eigenheit ist hier, dass das Bewertungsmodell mit 7 Faktoren doppelt verwendet wird: es ist die Basis für die Go/Kill Entscheidungen und es liefert 5 der Faktoren und Daten für das Portfolio Bubble Diagramm.

Traditionelle Charts für Portfolio Management

Es gibt unzählige Parameter, Dimensionen und Variablen, die zur Erreichung einer Balance der Projekte verwendet werden können. Daraus ergeben sich unendliche Varianten von Histogrammen und Pie Charts, die die Portfolio Balance darstellen. Einige Beispiele:

Zeit ist ein wesentliches Problem auf der Suche nach Balance. Niemand sollte nur in kurzfristige oder nur in langfristige Projekte investieren. Ein weiteres Zeitziel ist es, für einen stetigen Fluss an neuen Produkteinführungen über die Jahre zu sorgen - konstante "Neuigkeiten", statt eine Flut an neuen Produkten in einem Jahr. Ein Histogramm erfasst das Problem der Zeit sehr gut und zeigt die Verteilung der Ressourcen auf die einzelnen Projekte in den jeweiligen Jahren der Markteinführung.

Ein anderes zeitliches Problem ist der Cash flow. Hier ist der Wunsch, dass die Projekte so balanciert sind, dass der hereinkommende Cash mit dem hinausgehenden Cash balanciert ist. Einige Unternehmen erzeugen ein zeitliches Histogramm, das den totalen Cash Flow pro Jahr von allen Projekten über die nächsten Jahre zeigt. Projekt Typen sind ein weiterer wesentlicher Faktor. Was ist die Investition in echte neue Produkte im Vergleich mit den Produkterneuerungen oder -erweiterungen oder der Produktwartung, Kostenreduktionen oder Prozess-verbesserungen ? Und wie sollte die Aufteilung sein ? Pie Charts zeigen die Aufteilung der Investitionen recht effektiv über die Projekttypen - die aktuelle gegen die gewünschte Situation.



Märkte, Produkte und Technologien stellen weitere Dimensionen dar,für die Manager eine Balance suchen. Die Frage ist: Haben Sie die geeignete Aufteilung der R&D Investitionen über die verschiedenen Produktlinien ? Oder über die Märkte und Marktsegmente, in denen das Unternehmen vertreibt ? Oder über die Technologien, die das Unternehmen besitzt ? Pie Charts sind auch hier geeignet, diese Daten zu erfassen und darzustellen.

ZIEL # 3: Strategie in das Portfolio einbeziehen

Strategie und die Zuteilung der Neue-Produkt-Ressourcen müssen eng verknüpft sein. Strategie wird real, wenn Sie anfangen, zu investieren! Bis zum Punkt, an dem jemand beginnt, Ressourcen zu bestimmten Aktivitäten zuzuteilen - zum Beispiel für bestimmte Entwicklungsprojekte - ist die Strategie nur Worte in einem Strategiedokument.

Die Mission, Vision und Strategie eines Unternehmens wird durch die Investitionsentscheidungen umgesetzt. Zum Beispiel wenn die Strategie eines Unternehmens das "Wachstum durch innovative Produktentwicklung" ist, muss dies in der Mischung der Produktpipeline sichtbar sein. Es müssen Projekte sein, die zu Wachstum führen, statt nur den Status-Quo verteidigen und Produkte, die wirklich innovativ sind. In ähnlicher Weise verhält es sich, wenn die Strategie ist, sich auf bestimmte Märkte, Produkte oder Technologien zu fokussieren, dann sollten die Investitionen auf eben diese fokussiert sein.

Strategie mit dem Portfolio verbinden: Ansätze

Zwei breite Problemfelder entstehen durch den Wunsch, strategische Anpassung im Portfolio der Projekte zu erreichen:

Strategische Anpassung: Das erste Problem ist, ob alle Projekte konsistent mit der Strategie sind. Zum Beispiel, wenn Sie bestimmte Technologien oder Märkte als Ihren Hauptfokus definiert haben, fallen die Projekte auch in diesen Bereich - sind sie innerhalb der Grenze oder ausserhalb?

Investitionsverteilung: Das zweite Problem ist, ob die Verteilung der Investitionen den strategischen Prioritäten entspricht. Wenn Sie die Bereiche, in die Sie investieren, aufaddieren, sind diese dann konsistent mit Ihrer Strategie?

Es gibt 2 Wege, das Ziel der strategischen Anpassung einzubeziehen:

1. Bottom up – Einbeziehen der strategischen Kriterien in die Werkzeuge der Projektauswahl: hier wird die strategische Anpassung einfach durch das Berücksichtigen mehrerer strategischer Kriterien in den Go/Kill und Priorisierungs-werkzeugen, erreicht. Und,

2. Top-down – Strategische Buckets Methode: diese beginnt mit der Unternehmensstrategie und führt von dort zum Zuteilen von Investitionen - Buckets von Geld - für die verschiedenen Projekttypen.

Bottom Up – Strategische Kriterien in den Projektauswahlwerkzeugen

Die Bewertungsmodelle sind nicht nur effektive Wege, um den Wert des Portfolios zu maximieren, sie können auch zur Absicherung der strategischen Anpassung verwendet werden. Eines der vielen Ziele, die beim Bewertungsmodell berücksichtigt werden, (zusammen mit Profitabilität und Erfolgswahrscheinlichkeit) kann die Maximierung der strategischen Anpassung sein. Dies passiert durch das Einbauen von strategischen Fragen in das Bewertungsmodell.

Im Bewertungsmodell, das oben in diesem Absatz gezeigt wird (Tabelle 2), sind 2 von 5 Faktoren strategisch; und von den 19 Kriterien die zur Priorisierung verwendet werden, sind 6 strategischer Natur. Demzufolge sind Projekte, die zur Unternehmensstrategie passen und strategische Vorteile haben, eher am oberen Ende der Prioritätsliste. Es ist in der Tat nicht vorstellbar, wie Projekte, die ausserhalb der Strategie liegen, es überhaupt auf die aktive Projektliste schaffen können! Das Bewertungsmodell sortiert diese automatisch heraus.

Top Down strategischer Ansatz – Strategische Buckets Modell

Während strategische Anpassung über das Bewertungsmodell erzielt werden kann, ist der Top Down Ansatz die einzige Methode, die so ausgelegt ist, dass das resultierende Portfolio der Projekte sich auch wirklich an der Unternehmensstrategie ausrichtet: dass die Investitionen die Unternehmensstrategie widerspiegeln.

Das strategische Buckets Modell basiert auf dem einfachen Prinzip, dass das Einführen einer Strategie den Investitionen in spezifische Projekte entspricht. Das heisst, das Setzen von Portfolio Anforderungen bedeutet in der Realität, das "Setzen von Investitionszielen".

Diese Methode beginnt mit der Unternehmensstrategie und erfordert, dass die Führungsebene des Unternehmens Entscheidungen in mehreren Dimensionen macht - Entscheidungen, wie sie die begrenzten Ressourcen zuteilen möchten. Dies ermöglicht das Erzeugen von "Geldtöpfen". Existierende Projekte werden hinsichtlich dieser "Buckets" kategorisiert. Dann wird festgestellt, ob die aktuellen Zuteilungen den erwünschten Zuteilungen für jeden Bucket entsprechen. Schlussendlich werden die Projekte innerhalb der Buckets priorisiert, um zum endgültigen Portfolio an Projekten zu kommen. Dem Portfolio, das die Management-Strategie widerspiegelt.



Es hört sich einfach an, die Details sind jedoch komplex: die Führungsebene entwickelt zuerst die Vision und Strategie für das Unternehmen. Die beinhalten die Definition strategischer Ziele und den generellen Plan, diese Ziele zu erreichen. Dies ist eine ziemlich standardmässige Strategieübung. Als nächstes treffen sie erforderliche Entscheidungen in mehreren strategischen Dimensionen. Das heisst, basierend auf der Strategie teilt das Unternehmen nun R&D und Neue-Produkt Marketing Ressourcen zu den Kategorien unter Berücksichtigung jeder der Dimensionen zu. Einige bekannte Dimensionen sind: Strategische Ziele: Das Management muss die Ressourcen

über die spezifizierten strategischen Ziele zuteilen. Zum Beispiel, welcher Prozentsatz soll zur Verteidigung der Basis, wie viel zur Diversifikation, und wie viel zur Erweiterung der Basis verwendet werden, etc.

Produklinien: Ressourcen werden über die Produktlinien aufgeteilt. Zum Beispiel, wie viel soll in Produktylinie A, oder B, oder C, investiert werden? Eine Ansicht, wo die Produktlinien auf der Produkt-Lifecycle-Kurve liegen, hilft hier bei der Aufteilung.

Projekttyp: Welcher Prozentsatz der Ressourcen soll in die Neue-Produktentwicklung gehen? Wie viele in Wartungs-ähnliche Projekte? Oder in Prozessverbesserungen? Oder in grundsätzliche Forschung? Etc.

Bekanntheits-Matrix: Wie soll die Aufteilung der Ressourcen auf die verschiedenen Märkte und Technologietypen hinsichtlich der Bekanntheit für das Unternehmen sein?

Sie können die Bekanntheits-Matrix, die von Roberts verwendet wird - Technologie-Neuheit gegenüber Markt-Neuheit - verwenden, um die Ressourcen aufzuteilen [18].

Geographie: Welcher Anteil der Ressourcen soll auf Projekte zugeteilt werden, die auf Nordamerika zielen? Auf Lateinamerika? Auf Europa? Oder Global?

Jetzt entwickelt das Management die strategischen Buckets. Dabei werden die strategischen Dimensionen (siehe oben) in eine handvoll akzeptabler buckets limitiert. Die Buckets können zum Beispiel sein:

Produktentwicklungs-Projekte für Produktlinen A und B Kostenreduzierungen für alle Produktlinien Projekte für Produkterneuerungen für Produktlinen C & D

und so weiter (Siehe Tabelle 4). Als nächstes wird die gewünschte Investition für jeden Bucket festgelegt: das "was soll es sein". Dies beinhaltet die Zusammenführung der gewünschten Investitionsaufteilung mit der strategischen Zuteilungsübung oben.

Als nächstes kommt die Gap-Analyse. Existierende Projekte werden nach Bucket kategorisiert und die jetzige Investition je Bucket wird aufaddiert (das "was ist es"). Die Investitions-Gaps werden nun für jeden Bucket zwischen dem "was soll es sein" und dem "was ist es" identifiziert

Schlussendlich werden die Projekte innerhalb der Buckets nach Rang geordnet. Dies kann mittels der Bewertungsmethode, oder nach finanziellen Kriterien vorgenommen werden (Tabelle 4). Portfolio Anpassungen werden nun entweder über das sofortige Stoppen von Projekten, oder über die Anpassung des Genehmigungsprozesses gemacht.

Sie empfinden die Anzahl der Dimensionen und Aufteilungen vielleicht als zu komplex und mühsam. Eine etwas einfachere Aufteilung wird bei Honeywell-Allied Signal benutzt: ihre “Mercedes Benz Star” Methode zur Zuteilung der Ressourcen (Abbildung 7) beginnt mit der Unternehmensstrategie und benutzt das Mercedes Emblem (den 3-Punkt-Stern) als Hilfe bei der Aufteiulung der Ressourcen.

Es gibt 3 Buckets: grundsätzliche Forschung, Plattformentwicklung welche zu Breakthrough und Neue-Technologie Plattformen führen soll, Neue-Produkt-Entwicklungen und Wartungsprojekte (technische Unterstützung,



Produktverbesserungen- und erweiterungen etc.). Das Management teilt die Ressourcen auf diese 3 Buckets auf und bewertet und ordnet die Projekte dann nach Rang in jedem Bucket. Als Resultat werden 3 separate Portfolios erzeugt und gemanaged. Die Aufteilung der Ressourcen spiegelt die strategischen Prioritäten wider.

Die grosse Stärke des Strategischen Bucket Modells ist, dass es die Investitionen eng mit der Unternehmensstrategie verbindet. Mit der Zeit wird das Projektportfolio und die Investitionen in die strategischen Buckets dem vom Management gewünschten Investitionsziel je Bucket entsprechen. Ein weiterer positiver Aspekt der strategischen Buckets ist, dass alle Entwicklungsprojekte, die um die gleichen Ressourcen konkurrieren, im gleichen Portfolio berücksicht werden sollten. Schlussendlich können unterschiedliche Kriterien für unterschiedliche Projekttypen benutzt werden. Das heisst, es ist nicht erforderlich, sehr verschiedene Projekttypen miteinander zu vergleichen und einzuordnen. Weil dies ein 2-stufiger Ansatz ist - zuerst die Aufteilung der Ressourcen in Buckets und dann die Priorisierung der Projekte innerhalb der Buckets - ist es nicht notwendig, eine universell passende Liste von Kriterien zum bewerten und einordnen der Projekte zu entwickeln.

ZIEL# 4: Die richtige Anzahl der Projekte

Alle 3 bereits genannten Ziele überlagert natürlich der Ressourcenkonflikt. Das heisst, das Management muss versuchen, die 3 Ziele zu erreichen, aber immer im Auge behalten, dass beim Genehmigen von zu vielen Projekten für die begrenzten Ressourcen ein Gridlock entsteht.

Das Problem von zu vielen Projekten und nicht genügend Ressourcen kann teilweise durch eine Ressourcen-Kapazitätsanalyse gelöst werden. Diese Analyse versucht die Ressourcen-Anforderungen eines Projektes zu quantifizieren (normalerweise Personal, ausgedrückt als Personentage) und der Verfügbarkeit diser Ressourcen gegenüberzustellen - siehe Abbildung 8 [3,10]:

1. Haben Sie genügend der benötigten Ressourcen, um die Projekte in der Pipeline durchzuführen ? Beginnen Sie mit der Liste der aktiven Projekte. Bestimmen Sie, wie viele Personentage jeden Monat benötigt werden, um das Projekt innerhalb der Zeitschiene fertigzustellen. Dann schauen Sie auf die Liste der verfügbaren Ressourcen, und prüfen Sie auf Differenzen zwischen benötigt und verfügbar.

2. Haben Sie genügend Ressourcen, um Ihre Ziele bei neuen Produkten zu erreichen ? Beginnen Sie mit Ihren Zielen bei neuen Produkten. Welcher Prozentsatz des Umsatzes soll von neuen Produkten kommen ?

Zwei Methoden, die Ressourcen-Kapazität gegen benötigte Ressourcen durchzuführen

METHODE 1. Ressourcenanforderungen die durch aktive Projekte gestellt werden

Bestimmen Sie die Ressourcenanforderungen:

• Beginnen Sie mit der Liste der aktiven Entwicklungsprojekte, die vom besten hin zum schlechtesten Projekt priorisiert ist (verwenden Sie ein Bewertungsmodell oder einen finanziellen Ansatz, um die Projekte zu priorisieren). Entwickeln Sie eine priorisierte Liste wie in der Tabelle unten (in diesem Fall ist Alpha das beste Projekt und Foxtrott das unattraktivste).

• Berücksichtigen Sie dann die detaillierte Zeitschiene für jedes Projekt (verwenden Sie eine Software wie MS Project).

• Für jede Aktivität auf der Zeitschiene notieren Sie dann die Anzahl der Personentage, die benötigt werden, sowie welche Abteilung oder Arbeitsgruppe die Arbeit durchführen wird. Diese sind unten in der Spalte "Personentage" gezeigt.

• Notieren Sie die Anforderungen an Personentagen auf der priorisierten Projektliste - eine Spalte pro Abteilung. Die anderen Spalten zeigen die aufaddierten Personentage je Abteilung.

• Entwickeln Sie eine solche Tabelle für jeden Monat.

Was ist Ihre Ressourcen-Kapazität ?

• Als nächsten schauen Sie auf die verfügbare Kapazität - wie viele Personentage hat jede Abteilung (oder Gruppe) verfügbar (Diese Personentage berücksichtigen alle Personen in der jeweiligen Abteilung und welchen Prozentsatz sie für neue Produkte verfügbar haben. Stellen Sie sicher, dass alle anderen Aktivitäten in dieser Analyse berücksichtigt sind - zum Beispiel kann eine Marketing-Gruppe bis zu 90% ihrer Zeit für das Tagesgeschäft benötigen).

• Markieren Sie dann den Punkt, an dem Ihre priorisierte Liste an Projekten die verfügbaren Ressourcen überschreitet. (Die Zahlen in "fett" und in "kursiv" zeigen, wo wir in diesem Beispiel die verfügbaren Ressourcen überschreiten).

• Bestimmen Sie den Personen-Nutzungsgrad - Addition der benötigten Ressourcen dividiert durch die verfügbaren Ressourcen - siehe unterste Zeile.



Im der Beispieltabelle oben sind bei 2 Abteilungen die verfügbaren Ressourcen nicht genug, und die 2 Projekte Epsilon und Foxtrott sind der Grund dafür.

Resultat:

Sie können von dieser Übung 3 Dinge lernen: • Sie haben wirklich zu viele Projekte in der Pipeline - oft 2

oder 3 Mal zu viele • Sie können sehen, welche Abteilung oder Gruppe den

Flaschenhals bilden, und • Sie können anfangen zu hinterfragen, mit was manche

der Abteilungen ihre Zeit verbringen (und warum ein so kleiner Anteil an Arbeitszeit für neue Produkte verfügbar ist!).

METHODE 2. Ressourcen-Anforderungen, die durch Ihre Neue-Produkt Ziele erzeugt werden

Bestimmen Sie die Ressourcen-Anforderungen:

• Beginnen Sie mit Ihren Zielen für neue Produkte - welche Umsätze oder Prozentsatz am Umsatz Sie von Ihren neuen Produkten erwarten.

• Übertragen Sie diese Ziele in Zahlen für grosse und kleine Produkteinführungen pro Jahr.

• Unter Verwendung der Ausfallkurve - wie viele Stage 1, Stage2, Stage 3 etc. Projekte braucht es, um eine erfolgreiche Markteinführung zu haben? - bestimmen Sie die Anzahl der Projekte, die Sie pro Jahr durch die Stages führen müssen.

• Berücksichtigen Sie als nächstes die Personentage, die Sie in jedem Stage pro Funktion oder Abteilung benötigen. Die Anzahl der Projekte, kombiniert mit den benötigten Personentagen, ergibt die Ressourcenanforderungen – also die Personentage und Personalanforderungen, die zum Erreichen der Neue-Produkt-Ziele benötigt werden.

Was ist Ihre Ressourcen-Kapazität?

• Schauen Sie jetzt auf die Personentage, die pro Abteilung verfügbar sind. (wie bei dem zweiten Teil der Methode 1 oben).

Ergebnis:

• Sie finden auch hier höchstwahrscheinlich eine grosse Differenz zwischen Anforderung und Kapazität.

• An diesem Punkt können Sie nun entweder Ihre Ziele etwas realistischer gestalten, oder Sie können schwierige Entscheidungen treffen wie Ressourcen hinzuzufügen, oder die Ressourcen anderen Prioritäten zuzuteilen, um Ihre Ziele zu erreichen.

Diese zwei Übungen können entweder mit Personentagen oder mit Dollar/Euro als Grösse für die Ressourcen durchgeführt werden. Diese Kapazitätsanalyse ist ein Anfang und zeigt normalerweise die Schlüsselprobleme auf: Sie findet viel zu viele Projekte in der Pipeline, und führt

zum umgehenden Priorisieren oder Stoppen der Projekte. Sie zwingt das Management zum Überdenken der relativ

willkürlich gesetzten Neue-Produktumsätze und Profitziele für das Unternehmen.

Sie identifiziert die Abteilungen, die der grösste Engpass

im Innovationsprozess sind, was zu Entscheidungen zum Erhöhen oder zum neuen Priorisieren des Personals führen kann.

Das Chart der Kapazitätsanalyse in Abbildung 8 kann auch beim Portfolio Review oder in den Gatemeetings verwendet werden, um die Auswirkungen zu zeigen, wenn ein neues Produkt zur aktiven Liste hinzugefügt wird – was das neue Projekt hinsichtlich Ressourcen-Zusage und Begrenzungen bedeutet.

Popularität & Effektivität der Portfolio Methoden

In der Praxis dominieren die finanziellen Methoden das Portfolio Management, wie in der Best Practices Studie oben ausgeführt wird [8]. Finanzielle Methoden beeinhalten diverse Profitabilitäts- und Return-Kennzahlen wie NPV, ECV, ROI, EVA oder Payback Period – Kennzahlen, die zum bewerten, ordnen und schlussendlich zur Projektauswahl verwendet werden. Ca 77,3% der Unternehmen verwenden solche Ansätze im Portfolio Management – siehe Abbildung 9. Für 40% der Unternehmen ist dies die dominante Methode.

Andere Methoden sind ählich populär:

Strategische Ansätze: Zum Beispiel , ist die Unternehmensstrategie entschieden, wenn die Investitionen über die diversen Projekttypen in den verschiedenen Buckets verteilt werden. Die Projekte werden dann innerhalb der Buckets bewertet und eingeordnet. Ca. 64,8% der Unternehmen verwenden diesen Ansatz, wobei es für 26,6% die bevorzugte Methode ist.

Bubble Diagramme oder Portfolio Maps: 40.6% der Unternehmen verwenden Portfolio Maps. Nur 8,3% verwenden diese als dominante Methode. Die populärste Methode ist die Risk-Reward Map in Abbildung 9. Es werden aber sehr viele Varianten von Bubble-Diagrammen benutzt.



Bewertungsmodelle: Skalierte Bewertungen werden hinzugefügt, um einen Attraktivitätswert für das Projekt zu bekommen. Dieser Wert wird zur Projektauswahl oder -einordnung verwendet. Bei 37,9% der Unternehmen werden diese verwendet, aber nur bei 18,3% ist dies die meist benutzte Entscheidungsmethode.

Checklisten: Projekte werden anhand von Ja/Nein Fragen bewertet. Jedes Projekt muss entweder alle, oder eine bestimmte Anzahl an Ja Antworten erhalten, um weitergehen zu können. Die Anzahl der Ja’s wird benutzt, um Go/Kill Entscheidungen und Priorisierungen vorzunehmen. Nur 17,5% der Unternehmen verwenden Checklisten, und bei nur 2,7% ist es die dominante Methode.

Popularität bedeutet jedoch nicht gleichzeitig Effektivität. Als die Leistung des Portfolios eines Unternehmens anhand von 6 Kriterien in dieser Studie bewertet wurde, hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die sich auf die finanziellen Ansätze verlassen, am schlechtesten fahren. (Tabelle 5). Finanzielle Werkzeuge führen zu einem unbalancierten Portfolio oder Projekten mit niedrigem Wert, sowie zu Projekten, die nicht zur Strategie passen. Im Gegensatz dazu führen strategische Methoden zu einem an der Strategie angepassten und balancierten Portfolio. Die Bewertungs-Methoden scheinen am ehesten zu hochwertigen Projekten sowie zu einem unbalancierten Portfolio zu führen. Unternehmen, die Bubble Diagramme benutzen, bekommen ein balanciertes und an die Strategie angepasstes Portfolio.

Es ist ironisch, dass die am meisten benutzten Techniken, die diversen finanziellen Ansätze, zu den schlechtesten Resultaten führen. Nicht weil die Methoden so schlecht sind, sondern weil zuverlässige finanzielle Daten oft nicht an dem Punkt verfügbar sind, an dem die Projektauswahl gemacht wird.

Anwenden der Portfolio-Werkzeuge

Wie werden die Portfolio Werkzeuge nun angewandt ? Wir nehmen hier an, dass Sie schon einen Neue-Produkt-Prozess eingeführt haben – einen Gate oder Stage-Gate® Prozess wie in Abbildung 10. (Anmerkung: eine PDMA Best Practices Studie zeigt, dass die Mehrheit der PDMA Mitglieder einen solchen Prozess haben [14]; falls nicht, ist die Einführung eines solchen Prozesses Ihr erster Schritt).

Es gibt zwei fundamental unterschiedliche Ansätze, die Portfolio Management Werkzeuge in Ihren Neue-Produkt-Prozess zu integrieren5:

1. Der “Gates dominante” Ansatz ist am besten geeignet für grössere, reife Unternehmen, bei den das Portfolio an Projekten ziemlich statisch ist. Ein solider Gate-Prozess, bei der die Methoden zur Ressourcen-Zuteilung in die Gates integriert ist, ist wahrscheinlich in diesem Fall das Beste: es gibt einfach keinen grossen Druck, die ganze Liste an Projekten alle paar Monate zu re-priorisieren. Der Fokus ist eher auf tiefgehende Reviews der einzelnen Projekte, und auf den fundierten Go/Kill Entscheidungen. Portfolio Management wird einfach eingeführt, indem die Gates etwas modifiziert werden (zum Beispiel durch Verwenden von Portfolio Listen und Charts bei den Gates) und mehrfach im Jahr ein Portfolio Review durchgeführt wird. Dieser ist aber eher eine Kurskorrektur.

2. Der “Portfolio Reviews dominante” Ansatz ist am besten für schnelllebige Unternehmen in veränderlichen Märkten, bei denen die Portfolios sehr dynamisch sind. Hier ist eine konstante Re-priorisierung der Projekte essentiell, weil die Umstände im Markt sich schnell ändern. Was vor ein paar Monaten ein tolles Projekt war, sieht plötzlich nicht mehr so gut aus – der gesamte Markt hat sich verändert! Bei dieser Methode sind alle Projekte 4 Mal im Jahr auf dem Prüfstand. Portfolio Reviews sind die wesentlichen Entscheidungsmeetings, und bedeuten einen Termin, bei dem alle Projekte und Ressourcen auf ein Neues bewertet werden.

ANSATZ 1: Die Gates dominieren

Hier ist die Philosophie, dass wenn Ihr Gating oder Neue-Produkt-Prozess gut ist, sich Ihr Portfolio von selbst richten wird. Deshalb sind gute Gate-Entscheidungen am wichtigsten! Der Schwerpunkt liegt darauf, die Gate-Entscheidungen bei den einzelnen Projekten zu optimieren.

Im ersten Ansatz macht die Führungsmannschaft oder Gatekeepers die Go/Kill Entscheidungen von einzelnen Projekten an den Gates, Das Projekt wird dort auch priorisiert, und Ressourcen werden zugeteilt. Die Gates sind demnach ein tiefgehender Review der Projekte, und die Projektteams verlassen das Gate Meeting mit den zugesagten Ressourcen und finanziellen Mitteln! Dies ist ein Entscheidungsprozess in Real-Time, wobei es mehrere Gates im Jahr gibt. Im Gegensatz dazu dient der regelmässige Portfolio Review (1-2 Mal im Jahr) nur zum sicherstellen, dass die Gate-Entscheidungen gut sind. Der „Gates dominiert“ Ansatz wird oft von Unternehmen eingesetzt, die schon einen gut funktioniereden Stage-Gate® Prozess haben. Sie fügen dann Portfolio Management zu ihrem Gate-Prozess hinzu – fast wie ein ergänzender Entscheidungsprozess. Dieser Ansatz wird oft in grossen Unternehmen, Forschungsunternehmen und in Situationen mit langen Projektlaufzeiten benutzt.



Es funktioniert wie folgt: Projekte gehen durch den Gating-Prozess wie in Abbildung 10 dargestellt. Projekte werden normalerweise durch die Führungskräfte bewertet – speziell bei den kritischen Gates (Gate 3 und höher).

Um das Portfolio Management einzuführen, werden die Gates zu zweiteiligen Entscheidungen (Abbildung 11). Der erste Teil des Gates ist die Go/Kill Entscheidung, bei der die individuellen Projekte anhand der finanziellen-, der Checklisten- und anderen Werkzeugen bewertet werden.

Der zweite Teil des Gatemeetings ist die Priorisierung des individuellen Projekts gegen alle anderen Projekte (Abbildung 11). In der Praxis bedeutet das, eine Go-oder-Hold Entscheidung zu treffen. Falls Go, werden die Ressourcen dem Projekt zugeteilt. Eine nach Rang geordnete Liste wird zum Vergleich der relativen Attraktivität des individuellen Projektes zu den anderen aktiven oder auf Hold gesetzten Projekte herangezogen (Tabelle 1). Hier können die Projekte nach einem finanziellen Kriterium (z.B. NPV oder ECV) oder nach dem Attraktivitätswert ,der vom Bewertungsmodell kommt, nach Rang geordnet werden. Zusätzlich wird der Einfluss des vorgeschlagenen Projekts auf das komplette Portfolio an Projekten beurteilt. Die Frage ist: Verbessert das neue Projekt die Balance des Projekt-Portfolios (oder verschlechtert es diese), und verbessert das Projekt die Anpassung an die Strategie? Bubble Diagramme und Pie Charts sind Werkzeuge, die zum Zeigen der Balance und Anpassung verwendet werden.

Sie sehen, wie die Gates in diesem Fall den Entscheidungsprozess domieren: Go/Kill Entscheidungen und Ressourcen-Zuteilungen werden in Echtzeit, direkt beim Gatemeeting gemacht. Andere Projekte werden am Gate nicht diskutiert oder priorisiert. Nur das aktuelle Projekt bekommt eine relative Priorität gegenüber dem Rest.

Portfolio Reviews im Ansatz 1

Wie sieht es mit dem gleichzeitigen Anschauen aller Projekte aus? Das ist die Rolle der Portfolio Reviews. In diesem Fall haben die Portfolio Reviews lediglich die Rolle sicherzustellen, dass die Gates funktionieren. Die Führungsmannschaft führt dies wohl zweimal pro Jahr mit Einsatz von Bubble Diangrammen und Pie Charts durch (Abbildung 3-7 und Tabelle 1):

ist die Balance der Projekte richtig? ist es die richtige Mischung? sind alle Projekte an der Strategie ausgerichtet? sind die Prioritäten innerhalb der Projekte richtig?

Wenn die Gates richtig funktionieren, sollten nicht allzu viele Entscheidungen oder Korrekturen beim Portfolio Review notwendig sein. Manche Unternehmen sagen uns, dass sie beim Portfolio Review keine Projekte einzeln anschauen, sondern die Projekte in Projektgruppen bündeln!

Wiederholung: Ansatz 1

Zur Wiederholung, die Gates sind, wo die täglichen Go/Kill Entscheidungen im Ansatz 1 getroffen werden. Gates fokussieren auf die einzelnen Projekte – eins nach dem anderen – und sind tiefgehende Reviews. Bei den Gates wird jedes Projekt bewertet, bevor es zum nächsten Stage gehen kann – ein Entscheidungsprozess in Echtzeit. Bei den Gates werden die schlechten Projekte erkannt und aussortiert, währen die guten ebenso erkannt und priorisiert werden. Die Ressourcen Entscheidungen werden gleich im Gate durchgeführt. Deshalb werden die Gates zu einem zweiteiligen Entscheidungsprozess, bei dem im ersten Teil Projekte anhand der Kriterien bewertet werden (Go/Kill Entscheidungen Abbildung 11), und im zweiten Teil mit anderen aktiven oder auf Hold gesetzten Projekten verglichen werden (Go der Hold Entscheidung).

Portfolio Reviews sind im Gegensatz dazu regelmässige Meetings, die vielleicht zwei Mal im Jahr stattfinden. Sie sind zur Prüfung des Portfolios und stellen gute Gate-Entscheidungen sicher. Wenn die Gates funktionieren, sind die Portfolio Reviews ein Automatismus.

Die Portfolio Review Manager und die Gatekeeper sind oft die gleichen Personen im Unternehmen. Das Resultat des Gatekeeping Prozesses, der zusammen mit dem Portfolio Review abläuft, ist ein effektiver und harmonisierender Management Prozess (Abbildung 12).



ANSATZ 2: Portfolio Review dominiert

Die Philosophie des zweiten Ansatzes ist, dass jedes Projekt in Konkurrenz zu allen anderen steht. Eine einzige Entscheidung bei allen Projekten ersetzt ein Gate im Gating-Prozess. Die Führungsmannschaft macht hier die Go/Kill Entscheidungen bei den Portfolio Reviews, an denen alle Projekte zusammen angeschaut und bewertet werden. Dies passiert typischerweise 4 Mal im Jahr. Die Gates im Stage-Gate Prozess dienen lediglich als Prüfung der Projekte – um sicherzustellen, dass die Projekte finanziell immer noch Sinn machen und im Zeitplan liegen.

Das Resultat dieses “Portfolio Review dominiert” Ansatzes ist ein dynamisches und sich oft änderndes Portfolio an Projekten. Diese Methode passt zu sich schnell verändernden Unternehmen, wie Software, IT, und Unternehmen für elektronische Produkte. Sie erfordert jedoch ein viel stärkeres Engagement der Führungsmannschaft im Entscheidungsprozess, indem alle Projekte zusammen angeschaut werden und dies mehrmals im Jahr.

Ansatz 2 vewendet viele der oben beschriebenen Portfolio Werkzeuge und Modelle, aber in einer anderen Art. Das Resultat ist das dynamischere Portfolio an Projekten. In diesem Ansatz kommt das Projekt in der Regel in den Portfolio Prozess nach Gate 1 (bei Gate 2 in Abbildung 10), wenn Informationen verfügbar sind.

Der Hauptunterschied zu Ansatz 1 ist, dass im frühen Stadium der Projekte ein kombiniertes Gate 2 und Portfolio Entscheidungsmeeting stattfindet. Alle neuen Gate 2 Projekte werden untersucht und gegeneinander priorisiert. Jedes Projekt ab Gate 2 ist demzufolge auf dem Tisch und alle Projekte werden gegeneinander geordnet. Aktive Projekte, die schon weit in der Entwicklung sind, können gestoppt oder re-priorisiert werden, und Ressourcen werden hier, statt in den Gates, zugeteilt.

Die Rolle der Gates ist im Ansatz 2 sehr unterschiedlich zu Ansatz 1. Nacheinanderfolgende Gates sind lediglich check points oder Review Punkte. Sie stellen sicher:

das Projekt im Zeitplan ist, keine Abweichungen hat, und im Budget liegt

dass die Arbeit gute Qualität hat – die Qualität der Ergebnisse

dass das Business Case und das Projekt in einer guten Verfassung sind.

Falls nicht, kann das Projekt am Gate gestoppt werden, recycled werden, oder für den nächsten Portfolio/Gate 2 Review vorgemerkt werden.

Ein “Alle Projekte” Gate 2 Meeting

Die wesentlichen Entscheidungen finden jedoch am kombinierten Gate2/Portfolio Entscheidungspunkt statt, welcher ein wesentlich erweitertes und proaktiveres Meeting ist als der Portflio Review in Ansatz 1. Und obwohl dies ein periodischer Prozess ist, ist es fast in Echtzeit, weil das Portfolio/Gate 2 Meeting normalerweise alle 3 Monate stattfindet.

Das Format dieses vitalen, quartalsmässigen Gate2/Portfolio Entscheidungspunktes ist typischerweise: alle Gate 2 und späteren Projekte sind “auf dem Tisch”. Die Portfolio Manager (Führungskräfte) identifizieren zuerst die “Must Do” Projekte – die Projekte die nicht angefasst werden dürfen. Dies sind Projekte, die entweder bereits sehr weit sind, immer noch gut, oder strategisch unverzichtbar. Management bewertet dann die Projekte und identifiziert die „Won’t Do’s“, welche gleich gestoppt werden.

Als nächstes werden die Projekte in der Mitte bewertet. Es gibt hierbei verschiedene Methoden: Manche Unternehmen nehmen die gleichen Kriterien, die sie

auch bei den Gatemeetings benutzen. In manchen Fällen auch die neuesten Bewertungen (0-10). Das heisst, der Projekt-Attraktivitätswert jeden Projektes aus dem letzten Gatemeeting wird zum ordnen der Projekte verwendet.



Andere Führungsmannschaften bewerten die Projekte nochmals im Portfolio/Gate 2 Meeting (mit einer kürzeren Liste von Kriterien als beim normalen Gate Meeting).

Ein forciertes Ranking anhand der Kriterien wird auch benutzt. Hierbei ordnet die Führungsmannschaft gegeneinander – 1-N bei jedem Kriterium. Auch hier wird eine Handvoll von Kriterien benutzt, wie solche, die bei Kodak beim Portfolio Review verwendet werden [17]:

Strategisch passend Produktführung und - Vorteil Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs Marktattraktivität (Wachstum, Gewinn) Wert für das Unternehmen (Profitabilität nach NPV)

Wir empfehlen die „forced Ranking“ Methode weil sie eine bessere Differenzierung als das traditionelle Bewertungsmodell liefert und manche Projekte nach oben und andere an das Ende der Liste forciert. Eine der Schwächen eines Bewertungsmodells ist, dass die Projekte immer im Mittel bewertet werden – alle Projekte bekommen einen Wert von 60 von 100. Aber jede dieser 3 Methoden liefert eine objektiv, nach Rang geordnete Liste. Diese nach Rang geordenete Liste ist das vorläufige Portfolio.

Danach ist es notwendig, die Portfolio Balance und die Anpassung an die Strategie zu prüfen: Das vorgeschlagene Portfolio wird anhand von Bubble Diagrammen, priorisierten Listen und Pie Charts beschrieben (in Abbildung 13 zusammengefasst). Falls das vorläufige Portfolio schlecht balanciert und nicht an der Strategie ausgerichtet ist, werden Projekte von der Liste entfernt, bis die Balance und Anpassung erreicht ist.

Wiederholung: Ansatz 2

Zur Wiederholung, das Portfolio/Gate 2 Entscheidungsmeeting ist der Punkt, an dem im Ansatz 2 die Entscheidungen getroffen werden. Der Portfolio Review ist wirklich ein Gate 2 und ein Portfolio Review in einem und wird ca. 4 Mal pro Jahr durchgeführt. Hier werden die entscheidenden Go/Kill Entscheidungen vorgenommen, und es ist konsequenterweise ein Meeting der Führungsmannschaft.

Mit allen Projekten an Gate 2 oder später auf dem Tisch schaut das Meeting auf: Must Do und Won’t Do Projekte forced ranking der “mittleren” Projekte Balance und strategische Anpassung (mittels Portfolio

Charts und Bubble Diagrammen) Portfolio Entscheidungen: welche Projekte, welche

Prioritäten, wie viele Ressourcen

Die Gates sind eine einfache Prüfung. Projekte werden geprüft während sie von Stage zu Stage gehen, ob sie noch im Zeitplan und im Budget sind, und, ob sie noch gute Projekte sind. Go/Kill Entscheidungen werden immer noch an den Gates gemacht, um schlechte Projekte auszusortieren. Gates vertrauen auf die Kriterien und die Gate-Bewertungen werden oft als Input für das Portfolio Meeting verwendet.

Ansatz 2 knüpft demnach die 2 Entscheidungsprozesse zusammen: den Gate-Prozess und den Portfolio Review. Gate 2 ist der integrative Entscheidungspunkt in diesem Schema (Figure 14).

Pros und Cons: Ansatz 2 gegen 1

Ansatz 2 hat einige Vorteile (und Nachteile) gegenüber Ansatz 1. Das Management erwähnt, dass es einfacher ist, die Projekte zu priorisieren, wenn alle Projekte zusammen angeschaut werden (anstatt einzeln bei den Gates). Zusätzlich haben einige Entscheider Schwierigkeiten mit dem zweiteiligen Gate-Prozess im Ansatz 1 und Abbildung 11. Wie kann man zum Beispiel Ressourcen einem guten Projekt zuteilen, wenn dies das einzige Projekt ist, das im Meeting angeschaut wird? Schlussendlich mögen einige Manager die Idee, dass die Priorisierung aller Projekte mehrmals und regelmässig wiederholt wird – kein Projekt ist heilig!

Es gibt auch Nachteile bei Ansatz 2, und Bereiche, bei denen Ansatz 1 besser ist. Viele Führungsgruppen glauben, dass wenn Projekte gestoppt werden, die Projektteams anwesend sein sollen und ihre Meinung dazu geben können sollen – wie bei einem Gatemeeting. Ein weiterer Einwand ist, dass Ansatz 2 ein grosses zeitliches Engagement der Führungskräfte erfordert. Es braucht oft mehrere Tage in jedem Quartal, diesen Portflio/Gate 2 Review durchzuführen.

Ein letzter Vortail von Ansatz 1 ist es, dass Gate Reviews eine tiefergehende Bewertung der Projekte ermöglichen, als es jemals möglich ist, wenn alle Projekte gleichzeitig bewertet werden.

Just Do It!

Neue-Produkt Portfolio Management ist bei grossen, führenden Unternehmen zu einem wichtigen Anliegen geworden. Obwohl hier eine Anzahl an Werkzeugen beschrieben wurden die bei der Projektauswahl helfen und das Portfolio visualisieren, ist die Auswahl des Werkzeugs nicht unbedingt sehr kritisch. In der Tat vewenden die erfolgreichsten Unternehmen im Durchschnitt 2,4 Werkzeuge – es gibt kein Werkzeug, das alles tun kann!

Die zwei verschiedenen Ansätze zu Portfolio Management – eines bei dem die Gates dominieren und das andere bei dem der Portfolio Review dominiert – wurden ebenso beschrieben.



Beide haben ihre Vorzüge, und beide sind empfehlenswert. Egal welche Portfolio Methode oder welche spezifische Methode Sie bevorzugen, gehen Sie auf jeden Fall voran: Wählen Sie eine Methode und implementieren Sie diese! Unsere Forschung zeigt klar, dass Unternehmen, die einen Portfolio Management Prozess haben – egal welche Methoden sie verwenden – deutlich bessere Ergebnisse haben als der Rest.

Footnotes 1 Dieser Artikel ist ein Absatz im The PDMA ToolBook for New Product Development, Wiley & Sons 2 Obwohl der Fokus hier auf Portfolio Prozess für neue Produkte ist, muss berücksichtigt werden, dass auch Technologie Ressourcen bei neuen Produkten, aber auch bei anderen Projekttypen benötigt werden. Portfolio Management muss berücksichtigen, dass neue Produkte mit Prozess-Entwicklung, Produkt-Wartung und grundlegender Forschung konkurriert. 3 Zu entscheiden nach Bewertung der Ratio was wird versucht zu maximieren dividiert durch die einschränkende Ressource scheint sehr effektiv zu sein. Simulationen mit einer zufälligen Gruppe von Projekten zeigen, dass diese Entscheidungsregel sehr gut funktioniert – wirklich den “Maximum Bang for the Buck” zu geben! 4 Verfügbar von Stage-Gate International (www.stage-gate.com) 5 Der letzte Teil des Artikels wurde von einem Artikel in Research-Technology Management genommen[10]

Referenzen

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2. Cooper, R.G., Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products. Reading, Mass: Perseus Publishing, 1998.

3. Cooper, R.G. “The invisible success factors in product innovation.” Journal of Product Innovation Management, 16, 2, April 1999, 115-133.

4. Cooper, R.G. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. Reading, Mass: Perseus Publishing, 3rd edition, forthcoming 2001.

5. Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J., “Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – Part I”, Research-Technology Management, Sept-Oct 1997, 16-28; Part II, Nov-Dec 1997, 43-57.

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7. Cooper, R.G., Edgett, S.J. and Kleinschmidt, E.J., R&D Portfolio Management Best Practices Study, Industrial Research Institute (IRI), Washington, DC., 1997.

8. Cooper, R.G., Edgett, S.J., & Kleinschmidt E.J, “Best practices for managing R&D portfolios”, Research-Technology Management, 41, 4, July-Aug. 1998, 20-33.

9. Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J., “New product portfolio management: practices and performance”, Journal of Product Innovation Management, 16,4, July 1999, 333-351.

10. Cooper, R.G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E.J., “New problems, new solutions: making portfolio management more effective”, Research-Technology Management, 2000, 43, 2, 18-33.

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Documents

Portfolio Management - stage-gate.com · Portfolio Management von neuen Produkten hört sich nach einer ziemlich mechanischen Aufgabe von Entscheiden und Ressourcen-Zuteilung an