PORTFOLIO-STRATEGIE - · PDF fileDER KLASSIKER: BCG PORTFOLIO-MATRIX Marktwachstum Stars Question marks Cash cows Dogs Relativer Marktanteil. Jean - Pierre Noel; CEO CHI-13 - ERFAHRUNGSKURVE

PORTFOLIO-STRATEGIE

Jean - Pierre Noel (for BCG)

- 1 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI

AGENDA

Einführung und Einordnung

Historische Entwicklung

Aktueller Ansatz: Traffic-Light-Portfolio

Ausblick


AGENDA




Ausblick


ZWEI DIMENSIONEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

Marktattraktivität

$$

STOP

?

?

?

Unternehmensstrategie

Strategie Wettbewerbsvorteil

Geschäftsfeldstrategie


DIE GESCHICHTE DES "PORTFOLIOS"

Entstehung: Mitte der 60er in den Anfangsjahren der Boston Consulting Group

Nicht "am Schreibtisch erfunden", sondern Entwicklung im Rahmen von Kundenprojekten

Rascher Gewinn an Bedeutung in Theorie und Praxis

• Viele Nachahmer, aber auch Kritiker

• Trotzdem immer im Gespräch

Heute ist Portfolio-Darstellung Standardinstrument des strategischen Managements


ALLE PORTFOLIOS MIT ÄHNLICHEN KERNZIELEN

Transparenz über die Unternehmensteile

Grundlage für Ressourcen-Allokation• Cash-Transfer zwischen Geschäftsfeldern• Finanzierung wertschaffender Wachstumsvorhaben• Ausgleich zwischen Ertragssicherung heute und in Zukunft

Entpolitisieren von Entscheidungen, Objektivität auf Basis Geschäftslogik

Fokussierung Management-Aufmerksamkeit

Und stets: Förderung des strategischen Diskurses


BESCHRÄNKUNGEN DES GRUNDKONZEPTS

Breite Anwendung in Praxis Konzept aber mit Einschränkungen

Einsatz nur für bestimmte Geschäfte und Märkte

• Bei Wettbewerbsvorteilen durch Erfahrung/Volumen

• Gilt insbesondere bei klassischenPortfoliodarstellungen

Einsatz generell• Alle Unternehmen• Alle Produkte• Alle Märkte

Visualisierung und Denkhilfe• Wirft Fragen auf• Fokussiert auf Problemkreise

Entscheidungsgrundlage• Gibt Antworten

Ein Instrument unter vielen -kein "Allheilmittel"

"Das" strategische Instrument


AGENDA




Ausblick


EINORDNUNG IN DEN HISTORISCHEN KONTEXT

Themen BCG ToolZeit

2000er Wachstum und Vielfalt

"Big is beautiful"

Cash-Allokation in diversifizierten Firmen

Erfahrungskurve

BCG Portfolio

V-Curve

Vorteilsmatrix

Strategische Allianzen

Time-based Competition

Fragmentierte Industrien

Management von Wettbewerbsvorteilen

Globalisierung

Operationale Effektivität

Scale Curve, KomplexitätGröße und fokussierte Produktion

Traffic-Light-PortfolioTotal Shareholder Return

Segment-of-One®Kundendifferenzierung

DeconstructionBusiness Migration, Economics of Information

1960er

1970er

1980er

1990er

3D-Portfolio

Basics

Der Klassiker

Verfein-erungen

Heute

Ausblick



Themen BCG ToolZeit


"Big is beautiful"


Erfahrungskurve

BCG Portfolio

V-Curve

Vorteilsmatrix





Globalisierung






1960er

1970er

1980er

1990er

3D-Portfolio

Basics

Der Klassiker

Verfein-erungen

Heute

Ausblick


ERFAHRUNGSKURVE ALS EMPIRISCHE ERKENNTNISProduktionskosten für Dampfturbinen

260

280

300

320

340

360

5

380Direkte Kostenpro Megawatt(US$, bereinigt)

Allis Chalmers

Westinghouse

General Electric

15 50

Kumulierte Megawatt

Marktführer kann einen nachhaltigen Kostenvorteil generierenMarktführer kann einen nachhaltigen Kostenvorteil generieren


POLYVINYLCHLORID"First Mover's Advantage"

$ pro Stück

Austritt Wettbewerber

Preise

Eintritt Wettbewerber

Kosten

1 2

3

4

1 Markteinführung

Abschöpfung

Bereinigung

Reife

2

3

4

Akkumuliertes Volumen

Quelle: USDA


DER KLASSIKER: BCG PORTFOLIO-MATRIX

Mar

ktw

ach

stu

m

Question marksStars

DogsCash cows

Relativer Marktanteil


ERFAHRUNGSKURVE UND LEBENSZYKLUS BILDEN DAS FUNDAMENT DER BCG PORTFOLIO MATRIX

Relativer Marktanteil MarktvolumenM

arkt

wac

hst

um

Geschäftsfeld-lebenszyklus

Log(Stück-kosten)

Erfahrungskurve

Zeit

Log (kum. Produktionsmenge)


"NORMSTRATEGIEN" IM BCG-PORTFOLIO

Abschöpfen/Desinvestieren

AusbauenoderDesinvestieren

Question marksStars

DogsCash cows

Mar

ktw

ach

stu

m

Halten/Ausbauen

Halten/Abschöpfen

Größe indiziert Ge-schäftsvolumen

Angestrebte Posi-tion des GF

Relativer Marktanteil


GE 1984: FAST 50 % DER UMSÄTZE IN AKTIVITÄTEN MITGERINGEM WACHSTUM UND MARKTANTEIL

10

15

20

25

30

Small householdappliances

Lighting (ROW)

Mobile communications(1)

Semiconductors

Station TV

-5

0

5

0,33 1 3

Aerospace

Major appliances

Lighting (USA)

Engineeredplastics

Military aircraftengines

Naturalresources

NominalesjährlichesMarktwachstum(1984–1994)

GE relativer Marktanteil (1984)

= $1.0 Mrd.

GE 1984 Umsatz

Umsatz je Quadrant (Mrd. $)

2 %

44 % 31 %

23 %

Commercialaircraft

engines6,0 % Marktwachstum

(1) Relativer Anteil unter .33Quelle: GE Geschäftsberichte; Analystenreports


GE 1994: IN FAST ALLEN AKTIVITÄTEN MARKTFÜHRER

0

5

10

15

20

25

30

1 3

Major appliances

Motors/components

Engineeredplastics

Silicones

Station TV

Lighting USA

Industrial gasturbines

NominalesjährlichesMarktwachstum(1994–2000)

Network TV(NBC) GECS

Medical

systems

= $1.0 Mrd.

GE 1994 Umsatz

Umsatz je Quadrant (Mrd. $)

8 %

11 % 29 %

52 %

6,0 % Marktwachstum

-5

GE relativer Marktanteil (1994)

Quelle: GE Geschäftsberichte; Analystenreports



Themen BCG ToolZeit


"Big is beautiful"


Erfahrungskurve

BCG Portfolio

V-Curve

Vorteilsmatrix





Globalisierung






1960er

1970er

1980er

1990er

3D-Portfolio

Basics

Der Klassiker

Verfein-erungen

Heute

Ausblick


NICHT ALLE INDUSTRIEN REIN SCALE-GETRIEBENV-Curve: U.S. Molkerei-Unternehmen 1974

10% ROS(vor Steuer)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

010 100 1'000

($ Mio.)Umsatz ($ Mio.)

Quelle: Geschäftsberichte, 10Ks, RMA


ES GIBT MEHR ALS NUR VOLUMENGESCHÄFTEVorteils-Matrix

Dif

fere

nzi

eru

ng

smö

glic

hke

iten

?Stars Q-Marks

CashCows

Dogs

Potenzielle Wettbewerbsvorteile


DIE VORTEILS-MATRIX BERÜCKSICHTIGT DIFFERENZIERUNGSMÖGLICHKEITEN

Potenzieller Wettbewerbsvorteil

Dif

fere

nzi

eru

ng

smö

glic

hke

iten

Fragmentierung Spezialisierung

Stalemate (Patt) Volumen

Profitabilität

Größe


MARKTATTRAKTIVITÄT UND WETTBEWERBSPOSITION IN EINER NEUN-FELDER-MATRIX

Portfolio-Darstellung von McKinsey

Marktattraktivität

SelektivesVorgehen

SelektivesWachstum

Investition und Wachstum

AbschöpfenSelektivesVorgehen

SelektivesWachstum

Hoch

Mittel

SelektivesVorgehen

Abschöpfen AbschöpfenNiedrig

Relative Wettbewerbs-position

HochNiedrig Mittel


AGENDA




Ausblick



Themen BCG ToolZeit


"Big is beautiful"


Erfahrungskurve

BCG Portfolio

V-Curve

Vorteilsmatrix





Globalisierung






1960er

1970er

1980er

1990er

3D-Portfolio

Basics

Der Klassiker

Verfein-erungen

Heute

Ausblick


DAS "TRAFFIC-LIGHT-PORTFOLIO"

Gelb

Grün

Rot

Up or out

Ausbauen

Gelb

Grün

Rot

GrünRot

Grün

Rot

Operativverbessern

Exit prüfen Opportunistischhalten

Markt-attrak-tivität

Strate-gisches

Potenzial Gelb

Wettbewerbs-position

Gelb

Wert-schaffungs-

potenzial

Return onInvestment

Wertschaffung


FINANZWIRTSCHAFTLICHE BEWERTUNGDER EINZELNEN GESCHÄFTSFELDER

Wertschaffungspotenzial

CFROI1998 in %

22

IV

III

VI

V

I

III

20

18

16

14 Kapitalkosten

12

10

Investiertes Kapital 1998 (in Mio. DM)

8

6

-10 0 10

CVA 1996 – 1998 (in %)

Quelle: Controlling Kunde, BCG-Analyse


STRATEGISCHE BEWERTUNG DER EINZELNEN GESCHÄFTSFELDER

Strategisches Potenzial4,5

V

IV

I

VI

III

II

Investiertes Kapital 1998 (in Mio. DM)

3,5Marktattraktivität

2,5

1,51,5 2,5 3,5 4,5

Wettbewerbsposition

Quellen: Portfolioanalyse Kunde; BCG-Analyse


KRITERIEN FÜR DIE STRATEGISCHE BEWERTUNGKlassifizierung als Grün, Gelb, Rot

Grün Gelb Rot

Marktwachstum Wachstum Stagnation/Erosion(1)

Mar

kt-

attr

akti

vitä

t

Marktgröße Bedeutend Unbedeutend

Stabile PositionWettbewerb Hohe Dynamik/schwache Position

Wet

tbew

tio

nerb

s-p

osi

Rel. Marktanteil Hoch Gering

Wie Konkurrenz oder besser KostennachteileKostenposition

Differenzierung Technologieführer Technologischer Nachteil

Hohes Gewinnpotenzial Kein GewinnpotenzialGesamt

Go ahead! Take action!(2)Attention!

(1) Nominales Wachstum von ca. 2 % p.a. bedeutet Stagnation in realen Maßstäben(2) Rot bedeutet nicht unbedingt Desinvestment


IMPLIKATIONEN DES "TRAFFIC-LIGHT-PORTFOLIO"

Quelle: BCG-Analyse

"Up or out"

V

IV

I

III

II

VI

AusbauenOperativverbessern

Exit prüfenOpportunistisch

halten

Strategische Entscheidungen treffen

• "Deaveraging"• "Big play" große

Akquisition• "Local play" organisches

Wachstum

Wertschaffungspotenzial

Gelb

"Erholung" auf operativer Ebene• Effizienzsteigerung/Kostensenkung

Möglichkeiten ausnutzen• Prioritäten für Akquisitionen

setzen

Grün

StrategischesPotenzial

Investiertes Kapital 1998 (in Mio. DM)Rot

Gelb GrünRot Als Cash Generator benutzen• Hochprofitable Geschäfte

ausschöpfen• Ggf. Desinvestieren

Exit-Prozess analysieren• Vollständig oder Einzelteile • Auswirkungen auf Kerngeschäft


IN DER PRAXIS KOMPLEXES VORGEHEN BEI STRATEGISCHER BEWERTUNG

Wer

tsch

öp

fun

g u

nd

Glo

bal

isie

run

g

Wettbewerbssituation und -dynamik

Pro

du

kte un

d T

echn

olo

gien

SBU

Daten

Pro-fil

Umfeld

Parameter

• Globalisierung• Local content• Regionales

Wachstum• Wertschöp-

fungstiefe• Insourcing• Outsourcing• Internationa-

lisierung derFertigung

• Marktanteile der Hauptwettbewerber in Regionen• Strategische Ziele der Hauptwettbewerber• Stärken und Schwächen• Make-buy bei Wettbewerbern• Wettbewerbsdynamik• Neue Wettbewerber/Eintrittsbarrieren

• Neue Produkte• Zukunfts-

technologien• Megatrends• Veränderung

der Geschäfts-grenzen

• Marktgröße und -wachstum nach Regionen• Regionale Unterschiede• Branchen/Kunden• Veränderungen der Kundenstruktur• Kundenwünsche/-bedürfnisse• Servicegeschäft• Erfolgsfaktoren

• Fertigungs-stätten mitAnteil amUmsatz

• Globalisierung(Joint Ventures)

• Fertigungstiefe(Make-buy)

• Lieferanten• Lieferanten-

Kooperation

• Marktanteile nach Regionen• Umsatzanteile nach

Regionen• Branchen/Kunden• Servicegeschäft

• Stärken undSchwächen

• Positionierung bei denErfolgsfaktoren

• Kostenposition• Preisprämienposition

Geschäft in• Zahlen• Umsatz• Ergebnis• Mitarbeiter• Investitionen• Auftragslage

• Produkte• Produktgrup-

penbeschrei-bung

• Position im Lebenszyklus

• TechnischeKompetenz

• F&E Aufwand• Innovationen

Markt und Kunden


AGENDA




Ausblick



Themen BCG ToolZeit


"Big is beautiful"


Erfahrungskurve

BCG Portfolio

V-Curve

Vorteilsmatrix





Globalisierung






1960er

1970er

1980er

1990er

3D-Portfolio

Basics

Der Klassiker

Verfein-erungen

Heute

Ausblick


AUSGANGSPUNKT: DER WACHSTUMSIMPERATIV

Turnaround

Quelle: BCG Break-Out study; BCG Conglomerates Report 2002

Diversifizieren

Wandern entlangder Wert-

schöpfungskette"Build diversity"

z.B. VEBA(E.ON)

z.B. Nokia,Vivendi, GE,Preussag

z.B.Coca-Cola

Internationa-lisieren/

Globalisieren

Wertschaffung

Reifer Markt= Wachstum

begrenzt

Wachstumsmarkt = aktuell ohne

Wachs-tumsgrenzen

Wachstum

ErhöhteProfitabilität Optimierte

WertschöpfungsketteCash-Flow-MargeKapitalumschlag

"Do more of the same": Volumen ingleichem Geschäft erhöhen, geogr.

Markt, Wertschöpfungstiefe

Verdrängen: Marktanteil im Heimatmarkt erhöhen

3D-Portfolio


DIVERSIFIKATION IST MEHR ALS NUR GESCHÄFTSVIELFALTInternationalität und Wertschöpfungstiefe als weitere Dimensionen

Wertschöpfungstiefe

Länder

Geschäftsfelder/Industrien


POSITIONIERUNG IM "DIVERSITY CUBE"

Fokus auf Internationalisierung• Coca Cola• Cable & Wireless• Michelin

Große Bandbreite an Geschäftsfeldern

• 3M• Mitsubishi

Vollständigdiversifiziert

• General Electric

Viele vertikal integrierte Geschäftsfelder

• Toyota Tsusho• Mitsui

Global und vertikal integriert• Nokia• L'Oreal

Fokus auf vertikale Integration

• Ölfirmen

Welcher Weg ist für die langfristige Wertschaffung am besten?Welcher Weg ist für die langfristige Wertschaffung am besten?


STARKE DIVERSIFIKATION KANN ZU SCHLECHTER BEWERTUNG DURCH KAPITALMARKT FÜHREN

Klassische Sicht: Geschäftsvielfalt

Conglomerate Discount

SystematischeUnderperformance

SystematischeUnterbewertung

DynamischeBetrachtung

StatischeBetrachtung

Zerschlagung

Konglomerate mit unterdurchschnittlicher Performance?Konglomerate mit unterdurchschnittlicher Performance?


KRIEGSERKLÄRUNG

"The May 1991 Warburg report said VEBA was worth twice its market capitalizationand was easily the most undervalued company in Germany.

Warburg warned that the company was "vulnerable" to a takeover if it didn't act toboost its stock price."

Wall Street Journal, 8 März 1996


BREAKUPS SIND NICHT DIE EINZIGE LÖSUNG

• In 15 von 22 Jahren seit 1980 den Marktgeschlagen

• ... sowie in 8 aufeinanderfolgendenJahren von 1989 bis 1996

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

1980 1990 1995 20001985

VEBA/E.ON(1) - TOTAL RETURN INDEX

DAX 30 PERFORMANCE - INDEX

Warburg Report

VEBA/E.ON(1) Aktien-Entwicklung

(1) Werte für VEBA vor dem Merger mit VIAG in 2000Quelle: Thomson Financial Datastream


IM DURCHSCHNITT ZEIGEN KONGLOMERATE KEINE SYSTEMATISCHE UNDERPERFORMANCEDurchschnittliche Wertschaffung p. a. 1996 – 2000

TSR(1)

15 %

12 %

Konglomerate(3)Gesamtmarkt(2)

(1) Durchschnittlicher Total Shareholder Return p.a. (Wertsteigerung + Dividenden)(2) Datastream World Market Index(3) 35 größte Konglomerate weltweitQuellen: Thomson Financial Datastream; BCG-Analyse


KONGLOMERATE KÖNNEN DEN MARKT SCHLAGEN

RTSR(1) 1996 – 2000

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

0 1 2 3 4 5

SiemensBMW

Wertschaffende("Premium")

Konglomerate

WertschaffendeMonolithen

WertvernichtendeMonolithen

WertvernichtendeKonglomerate

Anzahl eigenständigerGeschäfte(2)

(1) Relative TSR; bezogen auf relevanten regionalen Index (Datastream Total Market Indizes)(2) Anzahl eigenständiger Geschäfte mit Anteil am Gesamtumsatz 10 %Quellen: Thomson Financial Datastream; BCG-Analyse


AUCH LANGFRISTIG HABEN SICH KONGLOMERATE NICHT SCHLECHTER ALS FOKUSSIERTE ENTWICKELT

BCG Konglomerate Index(1)Index

BCG Focused Index(1)

S&P 500

0

500

1000

1500

2000

1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002(2)

Vergleich der Indizes seit 1980

(1) Index der jährlich 20 größten Konglomerate (bzw. fokussierten Unternehmen) nach Marktkapitalisierung. 1980 = 100(2) 2 Mai 2002Quellen: Thomson Financial Datastream; BCG-Analyse


KONGLOMERATE ALS NACHHALTIGE WERTSCHAFFER?Index-Zusammensetzung stabiler als bei fokussierten Unternehmen

ABBAlcatelHoneywellSuez Lyonnaise des EauxTycoVivendi Universal

AstrazenecaBellsouthGlaxoSmithKlineHome DepotIntelMicrosoftNokiaNTTSBC CommunicationsTelefonicaTotal Fina ElfToyota MotorVerizonWal Mart

3MBATEmerson ElectricVEBA (later Eon)General ElectricHitachiItochuITTLittonGEC (later Marconi)MatsushitaMotorolaNECPhilipsRaytheonRWESanyo ElectricSiemensToshibaUnited Technologies

1980

Abbott LaboratoriesAmerican Home ProductsAT&TBristol Myers SquibbCaterpillarChubu El. PowerCoca ColaEastman KodakGeneral MotorsHalliburtonJohnson & JohnsonKansai El. PowerMarks & SpencerMerckNissan MotorPhillipsSears RoebuckTexacoTokoy El. PowerToyota Motor

1980

70% overlap 30% overlap

Abbott LaboratoriesAmerican Home Products

Bristol Myers Squibb

Coca Cola

Johnson & Johnson

Merck

2000 2000

3M

Emerson ElectricE.OnGeneral ElectricHitachi

MarconiMatsushitaMotorolaNECPhilips

RWE

SiemensToshibaUnited Technologies

Zusammensetzung des Konglomerate Index Zusammensetzung des Focused Index


DISCOUNT ERMITTLUNG DURCH ANALYSTEN METHODISCH NICHT ZUVERLÄSSIG

Beispiel Siemens: "Sum-of-Parts" Bewertungen zur Discount-Berechnung6 August 2001

(Crédit Lyonnais)25 July 2001

(DKWR)

In bn € 61.1

51.0

Sum-of-parts(3) Market Value(1)

95.9In bn €

56.9

Sum-of-parts(3) Market value(2)

Discount: 16.5% Discount: 40.7%

10 October 2001 (Merrill Lynch)

19 September 2001 (Deutsche Bank)

In bn €

In bn €

48.9 48.539.036.5

Sum-of-parts(3) Market value(2)Sum-of-parts(3) Market value(1)

Discount: 25.3% Discount: 19.5%

Unterschiedliche Multiples führen zu grosser Ergebnis-BandbreiteUnterschiedliche Multiples führen zu grosser Ergebnis-Bandbreite

(1) Bei Publikation des Analysten-Reports (2) Wie im Report angegeben (3) "Group equity value after corporate adjustments and before conglomerate discount"Quellen: Broker Reports; Thomson Financial Datastream


KONGLOMERATE IN JÜNGERER VERGANGENHEIT MIT POSITIVEN ERWARTUNGSPRÄMIEN

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Erwartungs-prämie %(1)

Fokussierte Unternehmen

Konglomerate

Expectation premiums of conglomerates and focused companies(2)

(1) Erwartungsprämie/Fundamentaler Wert(2) BCG Konglomerate Index; BCG Focused IndexQuellen: Top Performer Study; BCG-Analyse


NUR 50 PROZENT ALLER ZERSCHLAGUNGEN SCHAFFEN WERT

Wertwirkung von Corporate Demerger(2)

NachhaltigeWertschöpfung

KurzfristigerSpekulationseffekt

100 %Anteil vonTransaktionen(1)

35%50%

80 %

65%

Value-destroyingdeals

Value-creatingdeals

60 %

50%

40 %

20 %

01 Jahr nach dem DemergerUnmittelbar nach dem Demerger

(1) 55 Demerger betrachtet(2) Abspaltung eines eigenständigen Geschäfts (> 75 %)Quellen: Thomson Financial Datastream; SDC Platinum; BCG-Analyse


ERFOLGREICHE KONGLOMERATE SCHAFFENSYSTEMATISCH MEHRWERT

Diversitätbeherrschen

Controlling

Führungsstruktur

Akquisitionsmanagement

Kultur und WertekanonDiversitätschaffen/steuern

Portfolio-Management

Growth Spotting

Investitionen inrentable Wachstumsfelder

Wachstum durch Akquisitionen

Wertschöpfungs-Design

Größenvorteile von Konglomeraten• Shared Services• Fremdkapital-Beschaffung• Nutzung von Synergien

Vorteile aus Diversität• Cash-Balancing• Steuern• Externe Kommunikation• Führungskräfte-Entwicklung• Skill-Transfer• Management-Initiativen

Diversitätnutzen

Vision

Diversität als Asset, nicht als Belastung

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