Entwicklungen des

Controlling in der

Gesundheitswirtschaft

Entwicklungen in Akut- und

Schwerpunktkliniken

Dr. Matthias Wokittel

Kaufmännischer Direktor

Universitätsklinikum Düsseldorf

Klassische Trennung

Strategisches Controlling

Portfolio-analyse

Umfeld- analyse

Unternehmens-entwicklung

Zielentwicklung

Operatives Controlling

Leistungs-controlling

Prozess-controlling

Kosten-controlling

Strategisches Controlling – Portfolioanalyse BCG

Stars

cash cows

Fragezeichen

„poor dogs“

Rel. Marktanteil

Cha

ncen

Ziele der Portfolioanalyse:

•Eigene Stärken und Schwächen kennen

•Als Grundlage für strategische Entscheidungen besser als nichts

•Weiterentwicklungen: Neun-Felder-Matrix; BSC

•Klassisches Instrument

•Nicht unumstritten

•Im Krankenhauswesen nur

eingeschränkt nutzbar

Strategisches Controlling - Umfeldanalyse

Ziele der Umfeldanalyse:

•Marktpotenziale und –risiken erkennen

•Marketingmaßnahmen gezielt einsetzen

Moderne Tools ermöglichen:

Geokodierung von

•Einweisern

•Patienten

•Konkurrenz

Potenzialanalyse unter Berücksichtigung von

•Bevölkerungsdichte

•Durchschnittsalter

•Krankheitsinzidenz

Zielorientiertes Controlling

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Stand 09/10 HR 2010 Gesamt

Ist

Ziel

•Ziele des Gesamtunternehmens definieren (Geschäftsführung)

•Daraus (Unter-)ziele für die Fachabteilungen herleiten

•Geeignete Ziele mit den Fachabteilungsleitern definieren und vereinbaren

•Geeignete Rück- und Hochrechnungsmethoden schaffen

+ 3%

- 2%

Strategisches Controlling -

Unternehmensentwicklung

Unter-nehmens-

entwicklung

Portfolio-analyse

Umfeld- analyse

Zielentwicklung

Operatives Controlling

Leistungscontrolling - Berichtswesen

Behandlung Entlassung Kodierung Abrechnung Bericht

Klassischer Ablauf des Leistungsberichtswesens im KH:

Nachteile:

•Langer Zeitverzug zwischen Leistungserbringung und Rückkopplung

•Lediglich retrospektive Betrachtung möglich, keine proaktive Steuerung

Berichtswesen als Teil der Kernprozesse

Behandlung Entlassung Abrechnung

Berichtswesen

Kodierung

Das Berichtswesen begleitet sämtliche Kernprozesse zeitnah und stellt die Grundlage für eine

flexible, reaktionsschnelle und zielorientierte Steuerung dar

Leistungscontrolling

Klassische Kennzahlen:

• Casemix

• CMI

• Fallzahl

• Mittl. Verweildauer

• MDK-Prüfquote

• Usw.

Nachteile:

• Retrospektive Betrachtung

• Keine proaktive Steuerungsfunktion

Ressourcenorientierung im Reporting

Stärkerer Fokus auf Ressourcenorientierung:

• CM-Punkte je Belegungstag

• CM-Punkte je Bett

• Beatmungsstunden je CM-Punkt

• OP-Minuten je CM-Punkt

Die optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen ist einer der Schlüssel zur

Wirtschaftlichkeit. Daher müssen sie im steuerungsrelevanten Kennzahlensystem

abgebildet werden.

Prozesscontrolling

• Präoperative Verweildauer

• Schnitt-Naht-Zeit

• Anästhesie-Wechselzeiten

• Verhältnis Anästhesiezeit/Schnitt-Naht-Zeit

• Bettenwechselzeit

• Wartezeit OP-Schleuse, u.a.

• Verwaltungslaufzeiten!

•Ein möglichst reibungsarmer Arbeitsablauf ist ein zentraler Aspekt der

Wirtschaftlichkeit.

•Wenn es wirklich „Wirtschaftlichkeitsreserven“ gibt, sind sie hier zu finden.

•Ohne interne und vor allem externe Benchmarks fehlt diesen Zahlen eine

Steuerungsfunktion

Sachkostencontrolling

• Med. Sachkosten je CM-Punkt

• Implantatkosten je CM-Punkt

• Arzneimittelkosten je CM-Punkt

•Geeignet für interne Benchmarks und Vergleich mit InEK-Kostendaten

•Besser: Externe Benchmarks

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Klinik 4 Klinik 5

Medizinischer Bedarf jeCM-Punkt

davon: Implantate jeCM-Punkt

Personalkostencontrolling

• CM-Punkte je VK (ÄD/PD/TD)

• Personalkosten je CM-Punkt (ÄD/PD/TD)

• Mittl. Personalkosten je VK

• VK/ Bett

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50

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150

200

250

300

350

400

450

500

Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Klinik 4 Klinik 5

CM-Punkte je VKÄrztlicher Dienst

CM-Punkte je VKPflegedienst

CM-Punkte je VKMedizinisch-Technischer Dienst

•Für interne Benchmark oder Vergleich mit InEK-Kostendaten geeignet

•Besser: Externe Benchmarks

Interne Benchmarks

Internes Benchmarking:

• Erlöse, CM, CMI

• PK je CM-Punkt

• SK je CM-Punkt

• Deckungsbeitrag, Deckungsquote

Voraussetzung:

• Interne Leistungsverrechnung

• Trennungsrechnung F&L, Ambulanzen, Leistungen für Dritte

Problem:

„Köcheln im eigenen Saft“, Unternehmensübergreifende Problemfelder und

Leistungshemmnisse werden nicht identifiziert

Externe Benchmarks

Externes Benchmarking:

• CM, CMI, Verweildauer, Fallzahl, Kosten:

Geringe Aussagekraft ohne Bezug zu Ressourcen und Prozessen!

Differenziert:

• CM-Punkte je VK Ärztlicher Dienst/Pflegedienst/Techn. Dienst

• Personalkosten (ÄD/PD/TD) je CM-Punkt

• Ø Personalkosten/ VK

• VK je Bett

• Medizinischer Sachbedarf je CM-Punkt

• CM-Punkte je Bett

• CM-Punkte je Pflegetag

• Ambulante Kontakte je VK (ÄD/PD/TD)

• Primärkostenbindung, u.a.

Voraussetzung: F&L-Trennungsrechnung, Trennungsrechnung Ambulanzen, Interne

Leistungsverrechnung

Fazit

• Das statische, retrospektive Reporting ist nicht mehr ausreichend

• Gute Kennzahlen sollen Prozesse und Zusammenhänge abbilden

• Durch Veröffentlichung interner Benchmarks können Anreize

gesetzt werden

• Externe Benchmarks sollen differenzieren und die Vergleichbarkeit

von Kennzahlen herstellen, dazu müssen Prozesse und Strukturen

vergleichbar (nicht gleich) sein

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!