PRAXISLEITFADEN ZUR UMSETZUNG VON AGILE IN …wird durch die vier „Agilen Prinzipien” verdeutlicht: AGILE: VON DER THEORIE ZUR PRAXIS „Oberste Priorität“, wie es im Agile

PRAXISLEITFADEN ZUR UMSETZUNG VON AGILE IN ETABLIERTEN UNTERNEHMEN

„ES IST NICHT ALLES GOLD, WAS GLÄNZT.“

In Zusammenarbeit mit Angeliki Papachroni

DER “AGILE ORG GUIDE”. EIN PRAXISORIENTIERTER ANSATZ FÜR DIE UMSETZUNG VON AGILEN PROJEKTEN IN ETABLIERTEN UNTERNEHMEN UNTER VERMEIDUNG VON SPANNUNGEN UND POTENZIELLEN #FAILS.

In Zusammenarbeit mit Angeliki Papachroni

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LHBS Consulting ist ein Strategie- und Inno-vationsunternehmen mit Sitz in Berlin und Büros in Wien und Moskau. Gemeinsam mit etablierten Unternehmen arbeiten wir an der Verbesserung ihrer Kundenorientierung und machen sie agiler, damit sie im digitalen Zeit-alter eine höhere Wertschöpfung generieren und einen Mehrwert schaffen können. Aus unseren praktischen Erfahrungen bei der Strate-gieentwicklung und der Umsetzung strategisch geführter Innovationsinitiativen mit dem Ziel der Erneuerung des Geschäftsmodells haben wir wertvolle Erkenntnisse darüber gewonnen, wie sich zukünftige Wachstumschancen mit der effizienten Ausschöpfung des Kerngeschäfts in Einklang bringen lassen.

Dr. Angeliki Papachroni ist Associate Fellow an der Warwick Business School in Großbritan-nien. Der Schwerpunkt ihrer Forschungsarbeit liegt auf Strategie und Innovation aus organi-satorischer Sicht (organisatorische Ambidextrie, Strategieumsetzung, Innovationsführerschaft). Sie berät und schult Führungskräfte zu den Themen organisatorische Ambidextrie und strategische Agilität.

www.lhbs.com

Ü B E R D I E A U T O R E N

WILLKOMMEN

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Inhaltsverzeichnis

VORWORT 0 5

2 4

3 7

8 0

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AGILE-MYTHEN

ÜBERLEGEN. FESTLEGEN.LOSLEGEN.

NACHWORT

LITERATURVERZEICHNIS

K A P I T E L 1

K A P I T E L 2

K A P I T E L 3

K A P I T E L 4

4

VORWORTK A P I T E L 1

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Warum haben wir diesen Praxisleitfaden erstellt?

K A P I T E L 1 – V O R W O R T

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Das Thema Agile erfährt in den letzten Jahren große Aufmerk-samkeit und viele Unternehmen bekennen sich bereits aus ideo - logischer Sicht dazu.

Agile hat erfolgreich den Übergang von der Software-Entwick-ler-Community, wo es seinen Ursprung hat, in die Welt der etablier-ten Unternehmen, die nicht in der Software-Entwicklung tätig sind, geschafft. Viele etablierte Unternehmen haben mit diesem relativ neuen Konzept von Agile bereits experimentiert und es auf ihre allge-meine Geschäftsstrategie, die Innovation ihrer Dienstleistungen und das Marketing angewandt. In einigen Fällen hat das Konzept auch das Interesse der Personalabteilung geweckt.

In den letzten Jahren haben wir mit einigen der führenden europäischen Unternehmen praxisorientiert zusammengear- beitet, um sie bei ihrer agilen Transformation zu unterstützen. Wir haben Strategien und Ansätze für die Transformation entwickelt, die beim Aufbau, der Führung und der Betreuung von agilen Teams helfen. Dies geschah mit dem Ziel, die Teams nach der tatsächlichen Bedeutung von Agile innerhalb eines Unternehmens auszurichten. Wir hatten Gelegenheit, diese Projekte in vielen unterschiedlichen Branchen durchzuführen und stellten dabei fest, dass die Problem-muster durch die Bank sehr ähnlich sind.

Die meisten Unternehmen haben sich von Büchern, Rednern, Theo-rien und Beispielen aus der Welt der Start-ups inspirieren lassen. Daneben existieren nur wenige praktische Fälle und Beispiele aus etablierten Unternehmen, die zum Vorbild genommen werden können. Nach unserer Erfahrung verläuft der Implementierung-sprozess oft mühsam und verursacht Spannungen zwischen Teams, Funktionsbereichen und der Führungsebene.


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„Gewollt war das Beste, aber es kam wie immer.“

Wiktor Stepanowitsch Tschernomyrdin, russischer Premierminister, 1998-1999

Was heute als Agile gilt, ist nur allzu oft eine verwässerte Version des ursprünglichen Traums. Schlimmer noch: Wir haben nicht einmal einen Begriff für diesen verheißungsvollen Ort, den wir alle erreichen wollen. Dazu gibt es eine russische Redensart:

Aus diesem Grund haben wir den „Agile Org Guide“ entwickelt. In diesem Leitfaden geht es nicht darum, wie man Sprints durchführt – dafür haben wir eine separate Anleitung, den „Agile Sprint Guide“ Der Leitfaden richtet sich an Führungskräfte und soll als prak-tische Hilfestellung dazu dienen wie man:

• den Rahmen für die Implementierung von Agile setzt (Überlegen)

• die Voraussetzungen für agile Projekte und Teams schafft (Festlegen)

• das erfolgreiche operative Management von agilen Teams erreicht (Loslegen).

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Ein ebenso wichtiges Ziel des „Agile Org Guide” ist es, sowohl agilen als auch klassisch-organisierten Teams Ideen und bewährte Verfahren an die Hand zu geben, damit sie vonein-ander profitieren und gemeinsam Erfolge erzielen.

Dieser Leitfaden ist prall gefüllt mit persönlichen Erfahrungen, möglichen Fallstricken und bewährten Vorgehensweisen. Wir wollen Agilität in ein neues Licht rücken: praxisorientierter, leichter in der Umsetzung und wertstiftender. Der „Agile Org Guide” soll eine Hilfestellung für Führungskräfte und Transformationsteams bieten, für die das Abenteuer Agile sowohl Begeisterung als auch Herausforderung bedeutet.


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Agile ist eine Grundhaltung, die sich drastisch von der traditionellen organisatorischen Denk- und Herangehensweise unterscheidet. Dies wird durch die vier „Agilen Prinzipien” verdeutlicht:

AGILE: VON DER THEORIE ZUR PRAXIS

„Oberste Priorität“, wie es im Agile Manifesto heißt, „ist es, Kunden durch Kundennutzen zufriedenzustellen“.

R A N D N O T I Z

Der Kundennutzen steht im Mittelpunkt von Lean Marke-ting. Lean geht Hand in Hand mit Agile und wird häufig falsch verstanden. Oftmals herrscht die Annahme, dass Lean die Eliminierung von Ressourcen bis zu dem Punkt darstellt, an dem nur noch das blanke Gerüst übrig ist, das zur Erzielung von Ergebnissen benötigt wird. In Wahrheit stellt Lean sicher, dass all jene Faktoren eliminiert werden, die keinen Kundennutzen schaffen. Entgegen dem ersten Eindruck kann dies also bedeuten, dass zur Generierung von Kundennutzen sogar zusätzliche Ressourcen (wie z.B. Personal, Mittel und Arbeitsaufwand) hinzukommen können.

C H A P T E R 1 – P R O L O G U E

1 0

Fokus auf Individuen und Interaktion statt auf Prozesse und

Werkzeuge.

Zusammenarbeit mit Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.

Funktionierende Prototypen haben Vorrang vor umfassenden

Dokumentationen.

Eingehen auf Veränderungen hat Vorrang vor dem Einhalten von

Plänen.

I N D I V I D U E N U N D I N T E R A K T I O N

P R O Z E S S E U N D W E R K Z E U G E

F U N K T I O N I E R E N D E P R O T O T Y P E N

U M F A S S E N D E N D O K U M E N T A T I O N E N

Z U S A M M E N A R B E I T M I T K U N D E N

V E R T R A G S - V E R H A N D L U N G E N

E I N G E H E N A U F V E R Ä N D E - R U N G E N H A T V O R R A N G

D E M E I N H A LT E N V O N P L Ä N E N .

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I N D I V I D U E N U N D I N T E R A K T I O N

P R O Z E S S E U N D W E R K Z E U G E

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Fokus auf Individuen und Interaktion statt auf Prozesse und Werkzeuge.

Individuen die zusammenarbeiten, interagieren und sich ergänzende Fähigkeiten einbringen, organisieren sich selbst um eine Heraus-forderung bestmöglich zu meistern. Der Weg dorthin wird durch den Austausch von Ideen ohne prozess- oder werkzeugbezogene Einschränkungen geebnet. Jeder kann seine Fachkompetenz einbringen und mit unterschiedlichen Ansätzen experimentieren

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F U N K T I O N I E R E N D E P R O T O T Y P E N

U M F A S S E N D E N D O K U M E N T A T I O N E N

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Funktionierende Prototypen haben Vorrang vor umfassenden Dokumentationen.

Die Entwicklung funktionierender Prototypen ermöglicht es Kunden, etwas zu testen und ein echtes Feedback abzugeben. Diese Form des Feedbacks ergibt sich aus Gebrauch, Nützlichkeit, Attraktivität und anderen Features. Die Teams können mit einfachen Prototypen starten, wie z. B. Concept-Boards, Wireframes, Modell-Landing-Pages, und dann zu weiter entwickelten Testversionen übergehen. Schließlich führt dies zu sogenannten Minimum Viable Products (MVP) mit Marktreife. Die Idee dahinter ist, zunehmend erlebbare Produkte zu testen und dabei so viel wie möglich zu lernen.


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Z U S A M M E N A R B E I T M I T K U N D E N

V E R T R A G S - V E R H A N D L U N G E N .

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Zusammenarbeit mit Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.

Agile ermutigt Teams zur Entwicklung von Produkten basierend auf einer Einschätzung der Nachfrage und der Kundenerwartungen. Die Grundlage für jedes neue Produkt ist hierbei intelligente Forschung und Beobachtung. Dabei liegt der Schwerpunkt darauf, frühzeitig zu erfahren was die Menschen brauchen, um diese Informationen für die Produktentwicklung zu nutzen. Dem gegenüber stehen tradi-tionelle Ansätze, bei denen die Entwicklung und Vermarktung eines Produkts häufig auf Annahmen basieren.

Die folgenden Aussagen spiegeln dies sehr gut wider:

„Das Leben ist zu kurz, um etwas zu schaffen, was niemand braucht!“

Ash Maurya, Autor des Buches Scaling Lean

„Dinge herzustellen, die Menschen wollen ist besser als Menschen dazu zu bringen, Dinge zu wollen.“

John V. Willshire, The Smithery (https://medium.com/smithery/making-things-451aacaec170)


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E I N G E H E N A U F V E R Ä N D E - R U N G E N H A T V O R R A N G

D E M E I N H A LT E N V O N P L Ä N E N .

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Eingehen auf Veränderungen hat Vorrang vor dem Einhalten von Plänen.

Viele Projekte beginnen mit der beängstigenden Anforderung, das „Next Big Thing“ zu schaffen. Ein Team kann erst nach Erstversion, Produkteinführung und Post-Launch-Analyse beurteilen, ob ein Projekt ein Erfolg, ein Fehlschlag oder ein grenzwertiger Fehlschlag war. Bei der agilen Methode geht man davon aus, dass alles der Veränderung unterworfen ist und Teams daher jederzeit mit Echt-zeitwissen arbeiten. Vor der Produkteinführung bauen agile Teams stufenweise mehrere Iterationen und testen laufend ihre Annahmen. Dadurch minimiert sich das Risiko enormer Investitionen in Ideen, von denen man glaubt, dass sie am Ende des langen Entwick-lungszyklus „vielleicht funktionieren“.


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Im Jahr 2014 wurde WhatsApp, ein Unternehmen mit über 417 Millionen Nutzern und nur 55 Mitarbeitern, für USD 19 Mrd. von Facebook übernommen. WhatsApp hat sich mittler-weile sowohl in Schwellenländern als auch in reifen Märkten zu einer rein auf den Nutzen ausgerichteten Anwendung entwickelt. Nachdem WhatsApp die SMS-Messaging-Platt- formen der Telekommunikationsunternehmen weltweit erfolgreich über den Haufen geworfen hatte, richtete sich die Aufmerksamkeit auf Sprachanrufe. Dies zwang die Telekom-munikationsdienstleister zur Anpassung: Mobilfunkverträge wurden so geändert, dass für weniger Geld mehr Datenvo- lumen und unbegrenzte Anrufe verfügbar waren. Das wurde in der gesamten Branche zur neuen Norm.


Frage – Weshalb hat die Branche nicht auf die zunehmende Bevor-zugung von Messaging-Services reagiert, als klar war, dass sich die Kundenpräferenzen verlagern? Warum haben Telekommunikations-dienstleister die SMS-Technologie nicht weiter ausgeschöpft und gleichzeitig neue Wege für ein Messenger-Produkt sondiert, das neu und zeitgemäßer ist und sich zu Geld machen lässt?

Antwort – Bei den Unternehmen fehlte das richtige Gleichgewicht zwischen Ausschöpfen ( jetzt Geld verdienen) und langfristigen Experimenten (Sicherung zukünftiger Einnahmequellen).

B E I S P I E L

2 0


Denken Sie daran, dass Agile kein Selbstzweck ist. Agile ist vielmehr eine integrierte Inno-vationsmentalität, unabhängig davon, ob es sich dabei um stetige und schrittweise (inkre-mentelle) oder bahnbrechende (disruptive) Innovationen handelt. Bei Agile geht es um zielgerichtetes Experimentieren im richtigen Kontext.

In Kapitel 3 wird näher erläutert, wie sich das Gleichgewicht zwischen der Sondierung neuer Innovationsmöglichkeiten (Innovation Engine) und der Ausschöpfung des etablierten Kerngeschäftsmodells (Perfor-mance Engine) herstellen lässt.

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Lassen Sie nicht zu, dass die Zukunft Sie überrascht: Seien Sie innovativ, ohne dabei die Performance Engine zu stoppen. Aber lassen Sie auch nicht zu, dass die Performance Engine die Innovation Engine abwürgt. Das Gebot der Stunde ist der Aufbau von „ambidextren“ Unternehmen, die Sondierung und Ausschöpfung gleichzeitig beherrschen.


P R O F I T I P P

2 2

Wie man das Gleichgewicht nicht gestaltet


P R O F I T I P P

Agiles Projekt

2 3

AGILE- MYTHEN

K A P I T E L 2

2 4

K A P I T E L 2 – A G I L E - M Y T H E N

Bei Agile geht es um Geschwindigkeit. Nein. Es geht darum, den Kunden zu verstehen, um Flex-ibilität und Einfallsreichtum, um die Schaffung von Mehrwert mit weniger Aufwand.

Agile ist ein Sprint. Nein. Tatsächlich ist es ein Marathon. Agile ist eine kontinuierliche Arbeitsweise zur Schaffung eines stetigen Kundennutzens.

Jeder wird Sie mögen. Nicht unbedingt. Mögli-cherweise verärgern Sie manche Leute. Aber niemals Ihre Kunden!

Wenn man das Scrum-Modell einsetzt, ist das bereits Agile. Nicht ganz. Scrum kann ein Teil von Agile sein, doch es wird Ihr Unternehmen nicht transformieren.

Agile heißt: keine Steuerung (Governance). Falsch. Ohne eine ordentliche Governance sind die Projekte und Teams zum Scheitern verurteilt.

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K A P I T E L 2 – A G I L E - M Y T H E N

Wenn wir dem Spotify-Modell folgen, ist alles prima. Hmmm...jedes Unternehmen muss seinen eigenen, einzigartigen Weg finden, um Agile zu starten und auf sich anzupassen. Es gibt keine Einheitsgröße.

Agile bedeutet, alles Vorhandene nieder-zureißen und neu zu beginnen. Das wäre verrückt. Es gibt schließlich einen Grund für die Existenz der Performance Engine. Sie ist ein Baustein des Unternehmens.

Agile heißt: keine Planung. Nun ja, nein. Die Grobplanung erfolgt zu Beginn eines agilen Projekts und wird über das gesamte Projekt hinweg kontinuierlich mit neuen Informationen verfeinert.

„Bei der Vorbereitung auf eine Schlacht habe ich immer festgestellt, dass Pläne sinnlos sind, Planung jedoch uner-lässlich ist.“

Dwight D. Eisenhower

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EIN PRAXISORIENTIERTER ANSATZ ZUR IMPLEMENTIERUNG VON AGILE

ÜBERLEGEN. FESTLEGEN.LOSLEGEN.

K A P I T E L 3

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K A P I T E L 3 – Ü B E R L E G E N . F E S T L E G E N . L O S L E G E N .

ÜBERLEGEN.

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2 9

ÜBERLEGEN VOR DEM HANDELN. DIE ROLLE DER STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG.


Evolution

Corporate

Control & Monitor

Skalierung

Ursache & Wirkung

Optimierung

Kosten

Revolution

Start-up

Trial & Error

Geschwindigkeit

Wirkungsvoll

Entwicklung

Zugang

Ambidextrie

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Wenn Sie eine Reise Richtung Agilität antreten, werden Sie häufig auf einige grundlegende Irrtümer darüber stoßen, was Agile ist und was es mit sich bringt. Bei Agile geht es nicht nur um Veränderungen. Im Gegensatz zur vorherrschenden Meinung dreht es sich bei Agilität nicht nur um Veränderung, Geschwindigkeit und Abwechslung. Agilität ohne Stabilität und Beständigkeit führt zu Chaos, Schwerfälligkeit und zur Verschwendung wertvoller Ressourcen. Die Einbeziehung von Veränderungen in ein stabiles Umfeld geht jedoch selten vollkom-men reibungslos von statten. Bei Agilität geht es nicht einfach um den Bruch mit ihrem Geschäftsmodell. Es geht darum, einen Weg zur Entwicklung neuer, kundenorientierter und wertschöpfender Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und dabei das beste-hende Kerngeschäft abzusichern.

R A N D N O T I Z

Ambidextrie: in der Lage sein, die rechte und linke Gehirnhälfte glei-chermaßen gut zu nutzen. Im geschäftlichen Umfeld wird Ambidextrie als die Fähigkeit eines Unternehmens definiert, innovativ und effizient zugleich zu sein.


3 1

AUSSCHÖPFEN & UNTERSTÜTZEN

SONDIEREN & LIEFERUNG NEUER BUSINESS VALUE

Die Antwort auf diese Doppelanforderung wird oft als Ambidextrie bezeichnet, also ein gleichermaßen geschicktes Vorgehen bei der Sondierung und bei der Ausschöpfung. Will man im heutigen Geschäftsleben gleichzeitig eff izient sein und neue Wachstumschancen erschließen, sind Spannungen zwischen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens unvermeidbar. Der richtige Umgang mit Spannungen will daher gelernt sein.

Synergie zwischen Performance & Innovation Engine

UNTERSTÜTZEN & FINANZIEREN

SONDIEREN & INTEGRIEREN ZURÜCK IN LINIE


PERFORMANCE ENGINE

INNOVATION ENGINE

3 2

„Betriebssystem“ Innovation Engine

„Betriebssystem“ Performance Engine

Kundenbezogen Sondierungsinnovation

Strategische Orientierung

Geschäftsbezogen Nutzung von Effizienzen

Flexibel, funktionsübergreifende

Teams

Struktur Zentralisierte, Top-down-Struktur

Iterativ, empirisch, funktionsübergreifend

Prozesse Streng, umfassend, linear

Kollaborativ, Führungskräfte mit

mehreren Rollen, Verantwortlichkeiten und

Zielen

Entscheidungs findung

Von oben nach unten, hierarchisch

Sofortige Nutzung von Chancen, laufende

Verbesserung, Anpassung,

ereignisorientiert

Strategische Planung

Geplant, strukturiert, zeitgesteuert

Entfaltung durch Veränderung und

Wandlung

Kultur Entfaltung durch Stabilität und Kontrolle

Aufbau auf neuen und vorhandenen Fähigkeiten

und Kompetenzen

Kernkompetenzen Aufbau auf vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen

SPANNUNGSFELDER RUND UM AGILE DURCH UNTERSCHIEDLICHE „BETRIEBSSYSTEME“


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Einige Wissenschaftler und sogar Praktiker haben Zweifel daran geäußert, ob Unternehmen sowohl die Sondierung als auch die Ausschöpfung erfolgreich gleichzeitig steuern können. Sie schla-gen vor, sich entweder auf die Performance Engine oder auf die Innovation Engine zu konzentrieren. Wir glauben, dass die beiden nebeneinander bestehen können und sollten – als treibende Kräfte für das aktuelle und das zukünftige Geschäft. Im übrigen Leitfaden werden Überlegungen dazu erläutert, wie sich diese Koexistenz so reibungslos und für beide Seiten so vorteilhaft wie möglich gestalten lässt, wenn Agile als Methode für Experimente eingesetzt wird.


3 4

Wie sich „Pro-forma-Agile“ oder „Agiles Theater“ vermeiden lässt

Agile Transformation ist nicht einfach nur ein Projekt, eine Reihe von Abläufen oder eine neue Struktur. Vielmehr handelt es sich um einen dynamischen Drahtseilakt für:

• den Aufbau, den Schutz und die Stärkung des Raums für Experimente, d. h. der Innovation Engineund

• die Unterstützung, Ausrichtung und Erweiterung des Spielraums zur Ausschöpfung, d. h. der Performance Engine

Agiles Theater


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Erfolgsfalle & Misserfolgsfalle

Performance Engine Innovation Engine

MisserfolgsfalleLEGO

ZU VIEL SONDIERUNG


B E I S P I E L

Denken Sie an die Misserfolgsfalle: Zwischen 1993 und 2003 geriet LEGO bei der Suche nach weitreichenden Innovationen in eine Spirale der Versuche und Irrwege. Dies verwässerte die Marke, entfremdete die Kunden und verschwendete wertvolle Ressourcen. Erst nachdem sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen zurückbe-sann, stellten sich auch bei den Innovationen wieder Erfolge ein.

3 6

ZU VIEL AUSSCHÖPFUNG

ErfolgsfalleKODAK

B E I S P I E L

Denken Sie an die Erfolgsfalle: Erinnert sich noch jemand an KODAK? Während das Unternehmen sich darauf kon- zentrierte, den eigenen Wettbewerbsvorteil zu bewahren, änderte sich die Welt.


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Vermeidung von Erfolgs- und Misserfolgsfallen. Ausschöpfung und Sondierung werden oft als sich widersprechende Anforderungen betrachtet. Zu viel Ausschöpfung kann jedoch in eine Erfolgsfalle führen, während zu viel Sondierung Misserfolgsfallen zur Folge haben kann. Der Schlüssel zur Vermeidung solcher strategischen Fallen liegt in der Verlagerung von einem „Entweder- oder-Ansatz“ auf einen „Sowohl-als-auch-Ansatz“.

Agile ist nicht gerade einfach umzusetzen. Es basiert auf dem Gleichgewicht widersprüchlicher Anforderungen auf allen Organisationsebenen (formelle Strukturen, Arbeitsprozesse, Glaubenssysteme). Zudem verlangt es vom Management, die verschiedenen Teile des Unternehmens zusammenzuhalten, um so Synergien und die Verbindungen innerhalb der Bereiche zu fördern.


Innovation beinhaltet die rasche Akzeptanz von Misserfolgen. Es geht darum, im Zuge vieler kleiner Wetten zu lernen, was funktioniert. Sich nur auf die „coolen Dinge“ zu konzentrieren führt zur Vernachlässigung des Kerngeschäfts. Für eine nach-haltige Strategie gilt es, zu berücksichtigen, wann und wie neue Angebote zur Ausnutzung von Skaleneffekten wieder in die Performance Engine integriert werden.

P R O F I T I P P

P R O F I T I P P

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Die Integration von Agilität in Ihr Unternehmen basiert auf der kontinuierlichen Abstimmung zwischen:

Strategie:

• Festlegen einer Strategie sowohl für Sondierung als auch für Ausschöpfung

• Treffen schwieriger Entscheidungen und Hinterfragen des vorherrschende Denkens

• Sicherstellen, dass agile Projekte nicht als Nebenprojekte behandelt werden, sondern als Schlüsselkomponente der Geschäftsstrategie

Operativem Geschäft:

• Änderung und/oder Anpassung der organisatorischen Struktur, der Prozesse und Systeme zur Abstimmung auf die sich verändernden strategischen Prioritäten

• Identifizierung von Abhängigkeiten, Verflechtungen und Engpässen

Führung:

• Ambidextrie und „Sowohl-als-auch-Denken“ leben • Abstimmung von Strategie und operativem Geschäft auf sich

ändernde, voneinander abhängige Bedingungen, um Kontinu-ität zu gewährleisten


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Strategie

Umsetzung Leadership

Effektive Agilität


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Strategiediagnose: Wie man eine Innovationsstrategie entwickelt.

Agile an sich ist keine Strategie. Sie benötigen jedoch eine Stra- tegie, um sicherzustellen, dass das wahre Innovationspotenzial ausgeschöpft wird. Bevor Sie die agile Transformation antreten, sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

• Haben wir definiert, in welchem Bereich wir tatsächlich tätig sind oder möglicherweise tätig sein könnten? Ist Ihr Unterneh-men ein Automobilhersteller oder eine Plattform für Mobilität? Viele Unternehmen unterschätzen die tiefergehende Macht ihres Angebots. Die Ausweitung zu einem offeneren Konzept kann helfen, das Kerngeschäft voranzutreiben sowie Möglichkeiten für neue Spielwiesen der Innovation zu eröffnen.

• Wer sind unsere Hauptkonkurrenten? Woher werden die disruptive Entwicklungen voraussichtlich kommen? Wenn Sie das verstehen, können Sie mit diesem Wissen neue Inno-vationschancen eindeutig identifizieren. Beispiel: Telekommu-nikationsunternehmen konkurrieren nicht mehr ausschließlich miteinander um Marktanteile, sondern mit Google und OTTs (Over-the-Top-Inhalte) um einen Anteil am Umsatz neuer Geschäftsmodelle.


4 1

• Haben wir ein Leitmotiv für unsere Innovationsstrategie? Erkennen wir die besten Spielwiesen für nachhaltige und profitable Innovationen? Für eine agile Transformation ist die Definition der wichtigsten strategischen Ausrichtungen und Geschäftshorizonte ein entscheidender Erfolgsfaktor. Hierzu zählen: Unterstützung Ihres Bestandsgeschäfts, Ausweitung Ihres Bestandsgeschäfts und Erschließung neuer Wachstums-möglichkeiten durch disruptive Innovationen. Eine gründliche Auswertung der oben genannten strategischen Analysen wird dabei helfen, die Spielwiesen mit dem größten Potenzial zu iden-tifizieren.

Strategische Planung muss nicht unbedingt nach einem Jahreskalender ausgerichtet sein. Die Strategie sollte die Art und Weise widerspiegeln, wie sich Verbraucher und Märkte verhalten und entwickeln. Erwägen Sie, statt expliziten 3- oder 5-Jahresplänen lieber emergente Road Maps zu erstellen, die eine dynamische Entwicklung der Unternehmensvision aufzeigen.


P R O F I T I P P

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PE

20% IE

70% IE

10% IE

NEXT BIG THINGS

EXPAND THE CORE

SUPPORT THE CORE

Die Zuteilung und Einhaltung des Budgets sind entschei-dend. Unterschiedliche Probleme erfordern unterschiedli-che Lösungen. Ein klar definierter Innovationsumfang setzt eindeutige Grenzen und zeigt die Chancen zwischen PE und IE auf. Sie können einige rein sondierende Innovation-sideen (10%) auswählen und fördern, ein Portfolio an mittel-fristigen Ideen zur Ausweitung Ihres Kerngeschäfts (20 %) und schließlich ein breiteres Spektrum an Ideen mit dem Schwerpunkt auf der Unterstützung Ihres Kerngeschäfts (70 %) hinzufügen.

(Die Stärke der Linien stellt die Abhängigkeit an die organisatorischen Strukturen und Prozesse dar)


P R O F I T I P P

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Zur Sondierung des „Next Big Thing“ teilen Sie leidenschaft- lichen Menschen Bereiche zu, die sie erforschen können, sowie ein Budget und 6-10 Sprints zur Entwicklung eines funktion-ierenden Prototyps und eines Geschäftsszenarios. Handelt es sich um eine tragfähige Idee, stellen Sie ausreichend Ressou-rcen bereit, um das Produkt oder die Dienstleistung vollstän-dig zu entwickeln. Wird es ein Misserfolg, haben Sie schnell dazu gelernt und können sich auf das nächste Thema konzentrieren, das es zu sondieren gilt.


P R O F I T I P P

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Welche Fähigkeiten haben wir bzw. müssen wir entwickeln oder aufbauen, um all das möglich zu machen?

Nach der Definition Ihrer Innovationsspielwiesen müssen Sie sich mit den für jeden Einzelfall relevanten Kompetenzen Ihres Unterneh-mens eingehend beschäftigen. Einige davon sind vielleicht schon vorhanden, andere müssen erst entwickelt werden. In manchen Fällen ist für neue Innovationsspielwiesen zusätzlich zu dem, was bereits vorhanden ist, ein völlig neues Spektrum an Kompetenzen erforderlich. Da sich diese nicht über Nacht aufbauen lassen, trägt eine solide Innovationsstrategie dazu bei, Hindernisse vorwegzuneh-men und erfolgreich zu meistern.


4 5

Um Ihre Strategie in die Tat umzusetzen, sollten Sie die folgenden kritischen Fragen berücksichtigen:

• Priorisieren wir Innovationen und das Ressourcenmanagement so gut wie nur möglich?

• Werden Innovationen eventuell durch die Anwendung der gleichen strengen Planung, Budgetierung und Überprüfung wie bei bestehenden Geschäftsfeldern erstickt?

• Werden Manager dafür belohnt, nur das zu tun, wozu sie ver- pflichtet bzw. woran sie gewöhnt sind?

• Werden sie davon abgehalten, Veränderungen vorzunehmen, wenn sich die Umstände ändern?

• Haben wir ein Governance-System?


Nun haben Sie also eine Strategie. Doch wie sieht es mit der Umsetzung aus? Plausibilitätsprüfung Ihrer Geschäftstätigkeiten

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Eine abgestimmte und unterstützende Führung ist der Schlüssel zum erfolgreichen Aufbau einer agilen Organisation. Hierbei gilt es, einige Schlüsselfragen zu stellen und zu beantworten:

• Inwieweit sind wir auf die Bedeutung der Kundenorientierung und die wesentlichen agilen Prinzipien ausgerichtet? Wie wirkt sich dies auf die Unternehmenswerte aus?

• Wie gut kann die Unternehmensleitung einschätzen, wann sie sich zurückziehen und wann sie in den Vordergrund treten muss, um die Teams zu stärken?

• Nutzen wir die effizienteste Methode, um Innovationsumfang und -erfolg intern zu kommunizieren, um so weitere Unter-stützung zu gewinnen? Sind wir in Bezug auf unsere interne Kommunikation im Allgemeinen transparent?

• Haben wir den richtigen Führungsstil mit angemessener Einbindung des Personalwesens gewählt?

Bei der Umsetzung der Strategie geht es auch um Führungskompetenz: Temperaturmessung bei der Führungsebene und den Führungsstilen

4 7


FESTLEGEN.

4 8


4 9

Inzwischen haben Sie die richtigen strategischen Fragen gestellt, um zu gewährleisten, dass Ihr Unternehmen auf die Agile-Philoso-phie ausgerichtet ist. Sie verfügen über ein besseres Verständnis für Ihr Wettbewerbsumfeld und Ihre Kernkompetenzen und haben Ihre Verpflichtung zur Kundenorientierung bekräftigt. Sie haben Ihre Innovationsspielwiesen und geschäftlichen Horizonte bestimmt und sich auf eine Innovationsstrategie geeinigt. Herzlichen Glück-wunsch! Ihre Planung ist nun abgeschlossen.

Der schwierigste Teil ist nun jedoch die Umsetzung der Strategie und der agilen Methoden. Eine schlechte Umsetzung ist der Haupt-grund dafür, dass Strategien scheitern. Dies ist häufig auf einen Mangel an eindeutigen und klar definierten Umsetzungsschritten zurückzuführen. Um nicht in die Falle der „gescheiterten Strategie durch gescheiterte Umsetzung“ zu tappen, enthält dieser Abschnitt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Umsetzung Ihrer Strategie in die Tat.


FESTLEGEN DER PARAMETER FÜR DEN ERFOLG

5 0

Festlegen der Projektstrategie.

Als Start Ihres agile Projekts müssen Sie einen geschäftlichen Bedarf oder eine Vision, auf die sich Ihr Projekt ausrichten wird, klar definiert haben. Ein unkomplizierter Ansatz ist der sogenannte Elevator Pitch. Dabei sind die wichtigsten Fragen:

• Wer ist unser Zielkunde? • Welchen Bedarf bedienen wir? • Wie wird das Produkt möglicherweise aussehen? • Was ist der potenzielle wesentliche Produktnutzen, den wir

bieten werden? • Wie unterscheidet sich unser Produkt bzw. unsere Dienstleistung

von der Konkurrenz?

In dieser Phase sollten sich das Führungsteam und die wichtigsten Interessengruppen abgestimmt haben, damit Einvernehmen über die Strategie herrscht.

SCHRITT 1

Von der Innovationsstrategie zur Umsetzung


5 1

Ordnen Sie Ihre strategischen Ziele bestimmten Initiativen zu.

Nach Abnahme der Strategie muss diese in eine Reihe spezifischer Einzelmaßnahmen übertragen werden. An dieser Stelle könnte eine Produkt-Roadmap zum Einsatz kommen: ein Überblick über das Anforderungskonzept Ihres Projekts mit einer groben Schätzung, wann die einzelnen Anforderungen bearbeitet werden. Der Fokus sollte darauf liegen, den erforderlichen Aufwand für jeden Schritt Ihres Produkts auf dem Weg zu einem nutzbaren Produkt zu iden-tifizieren, zu priorisieren und den groben Aufwand abzuschätzen. Für jede dieser Maßnahmen können Sie fünf wichtige Datenpunkte hinzufügen: Datum, Name, Ziel, Features und Kennzahlen.5 key data points: Date, Name, Goal, Features, and Metric.

Der Produktmanagement-Experte Roman Pichler, schlägt vor, mit einem zielorientierten Produkt-Roadmap zu arbeiten: „Zielorientierte Roadmaps legen den Schwerpunkt auf Ziele, Vorgaben und Ergebnisse, wie z. B. Kundengewinnung, verbesserter Kundendialog und Abbau technischer Schulden. Produktfeatures gibt es zwar immer noch, aber sie werden aus den Zielen abgeleitet und sollten sparsam eingesetzt werden. Faustregel: Verwenden Sie nicht mehr als drei bis fünf Features pro Ziel.“

SCHRITT 2


P R O F I T I P P

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SCHRITT 3Erstellen Sie Projekte und priorisieren Sie diese zur Erreichung strategischer Ziele.

Da es bei einem agilen Projekt mehrere Produktversionen geben kann, sollten Sie zunächst die Features priorisieren, die erforder-lich sind, damit Sie mit dem Produkt der Erste am Markt sind. All dies hängt von der Komplexität Ihres Projekts und der Länge Ihrer

„Sprints“ ab – den Arbeitsphasen, die jedem Ziel zugeordnet sind. Eine typische Version beinhaltet 3-5 dieser Sprints.

Nun haben Sie also Projekte, die man den Teams - genannt Squads, zuweisen kann.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für jeden Squad ist, dass er aus den richtigen Leuten besteht, die die richtige Balance an Fähigkeiten für den Erfolg mitbringen. Damit verknüpft sind die verschiedenen Phasen der Anwerbung, Schulungen und das Projektbriefing.


5 3

Werben Sie die richtigen Leute an.

Der Innovationsgeist könnte bereits unentdeckt in Ihrem Unterneh-men schlummern: Halten Sie daher Ausschau nach Mitarbeitern mit einem Sinn für Innovationen und Unternehmergeist und werben sie leidenschaftliche Menschen an, die Agilität und Veränderung begeis-tert annehmen. Ziehen Sie das Erstellen von Personas und Tests zur Identifizierung von Stärken in Erwägung, um die geeigneten Kandi-daten leichter zu finden. Wichtige Eigenschaften sind:

• Fachkompetenz gepaart mit Allgemeinwissen • Emotionale Intelligenz • Verantwortung für das Produkt und die eigene Arbeit • Leidenschaft • Unternehmerisches Denken

Ziehen Sie zur Überbrückung von kurzfristigen Qualifika-tions- bzw. Personalengpässen in Erwägung, einen externen Auftragnehmer oder Freiberufler hinzuzuziehen. So kann für ein bestimmtes Projekt beispielsweise eine Person mit Erfahrungen in den Bereichen Kommunikation, Verpackung oder Event-Management benötigt werden.

SCHRITT 4


P R O F I T I P P

5 4

Stellen Sie sicher, dass alle Teams besser sind als die Summe ihrer Teile! Das bedeutet: Aufbau von ausgewogenen Teams mit den richtigen, sich ergänzenden Fähigkeiten (Produktmanager, Designer, Marketing-Fachleute, Mitarbeiter aus dem Betrieb, Entwickler und Tester).


Stellen Sie sicher, dass jedes Team einen Growth Hacker hat. Ein Growth Hacker ist jemand, dessen Ziel es ist, mit dem geringsten Zeitaufwand so viele Nutzer und Kunden wie möglich zu gewinnen. Dies geschieht durch kostengünstige und kreative Strategien zur Gewinnung neuer und zur Bindung bestehender Kunden.

P R O F I T I P P

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Schulung und Unterstützung.

Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern die Teilnahme an relevanten und zeitnahen Schulungen zum Thema Agile. Führen Sie Schulungs- workshops durch, um Ihrem Team dabei zu helfen, sich mit Schlüsselkonzepten wie Agile-Leadership, Scrum-Techniken, Design-Sprint-Zyklen, Forschungstechniken und Wireframe-Entwicklung vertraut zu machen. Vertrauen Sie Ihrem Team, dass es das Zeug dazu hat, die Aufgabe zu bewältigen!

SCHRITT 5

Nicht jeder ist für Agile geschaffen. Stellen Sie sicher, dass Sie den Mitarbeitern in diesem Fall einen einfachen, fairen und konfliktfreien Ausstieg ermöglichen und ihnen einen konkreten Plan aufzeigen, wie sie sich wieder in ihrer früheren Rolle eingliedern.

P R O F I T I P P

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SCHRITT 6

Geben Sie dem Team vor Projektbeginn die Möglichkeit und die Zeit, im Rahmen der Teambildung eine Beziehung zuein-ander aufzubauen. Bevor Teams zusammenwachsen und produktiv zusammenarbeiten, durchlaufen sie einen Prozess. Sie folgen dabei den nachstehend beschriebenen Phasen der Teamentwicklung: Forming – die Findungsphase, Norming – die Regelungsphase, Storming – die Auseinandersetzungs- phase, Performing – die Leistungsphase. Als Faustregel, um herauszufinden, wie lange es dauert, bis die Teams zusam-menwachsen, lässt sich folgende Formel einsetzen.Die Anzahl der Tage, die ein Team benötigt, um die Leistungs- phase zu erreichen:Tage = (n-1)n/2 wobei n = Anzahl der Personen im Team. Beispiel: Ihr Team besteht aus fünf Personen und somit ergibt sich folgende Gleichung: Die Anzahl der Tage bis zur Errei-chung der Leistungsphase ist ((5-1)*5/2 = 10 Tage

Auftrag.

Damit agile Projekte funktionieren, sollten die Teams von Anfang an wissen, wie der Erfolg aussehen wird. Teams können auf Erfolg gepolt werden, indem man ihnen einen spezifischen Auftrag erteilt, der Leistungskennzahlen (KPIs), Leistungsziele und Verfahren für den Projektstart umfasst. Dadurch lässt sich gewährleisten, dass Ihre Projekte gut organisiert sind und einen angemessenen Umfang haben, um eine effektive Nachverfolgung der Leistung und Messung des Erfolgs zu ermöglichen.

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Steuerung des Verhältnisses zwischen Performance Engine und Innovation Engine

Nun haben Sie also die richtigen Parameter für eine erfolgreiche Arbeit Ihrer agilen Teams geschaffen. Doch wie arbeiten diese Teams bezogen auf die Gesamtorganisation? Das Verhältnis zwischen der Innovation Engine und der Performance Engine ist dynamisch und empfindlich in der Handhabung, da die Teams einen sicheren Raum für Innovationen brauchen, ohne dabei isoliert zu sein oder vom Rest der Organisation sabotiert zu werden. Nun sind beide „Betriebssys-teme“ aktiv im Einsatz und das wird vermutlich zu Spannungen führen. Um dies zu reduzieren, gilt es Folgendes sicherzustellen:

Klare Erwartungen festlegen. Um zu gewährleisten, dass agile Projekte nicht durch organisatorische Abhängigkeiten ausgebremst werden, bietet es sich an, eine Projektcharta zu erstellen, in der die Ziele und eingesetzten Ressourcen beschrieben und im gesamten organisatorischen Betrieb abgebildet werden.

Hindernisse und Engpässe identifizieren. Erstellen Sie eine Wert-stromanalyse für alle vom Squad zu liefernden Ergebnisse – identifi-zieren Sie den größten und restriktivsten Engpass und mindern Sie entweder das Risiko für das Erzielen von Ergebnissen und nehmen Sie Anpassungen vor, oder legen Sie angemessene Erwartungen dafür fest, was der Squad erreichen kann und bis wann. Vielleicht arbeitet Ihr Team an einer Lösung, die von einer IT-Transformation abhängt. Ist das machbar? Wann und wie?


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Erwartungen

festlegen

Kollaborierende

Teams

Zusage

Unterstützung

Plan bei Engpässen, Über-

schneidungen vermeiden

Regelmässige

Updates

Projektcharta

vereinbaren

PE

IE


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SQU

AD

MA

RK

ETI

NG

SALE

S

IT

CR

M

LEG

AL

FIN

AN

CE


Bei einem agilen Team, mit dem LHBS zusammenarbeit-ete, gab es starke Abhängigkeiten von der Marke und dem Marketingteam. Es waren sehr strenge Richtlinien und Pro- zesse vorhanden: das Brand Department gab eine starre Liste von Einschränkungen und Markenrichtlinien vor. Damit das Projekt vorankommen konnte, musste die Abteilung ein gewisses Maß an Vertrauen aufbringen. Es ist uns gelungen, eine Lockerung der bestehenden Richtlinien auszuhandeln und so den Prozess zu beschleunigen. Um mögliche Beden-ken auszuräumen, stellten wir nach jedem Sprint einstün-dige Updates bereit, um alle auf dem Laufenden zu halten.

Agiles Team in Value Stream-Struktur z.B. Value Stream Mapping

B E I S P I E L

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R A N D N O T I Z

Aufbau von E2E-Squads (End-to-End): E2E ist eine knifflige Sache. Es wird oft davon ausgegangen, dass agile Teams die gesamte Verantwortung von Anfang bis Markteinführung, also E2E, übernehmen sollten und werden. Nach unserer Erfahrung genießen die Squads bis zum finalen funktion- ierenden Prototyp oder sogar bis zum MVP ein gewisses Maß an Unabhängigkeit. Dann treten die Abhängigkeiten wieder in den Vordergrund und es ist vorbei mit der Autonomie. Sie sehen sich dabei oft mit Hindernissen konfrontiert, die mit strengen Marketingprozessen, Markenrichtlinien oder Ressourcenbeschränkungen zusammenhängen, was zu Frust führt. Dadurch werden Unabhängigkeit und Umsetz- ungstempo beeinträchtigt. Manchmal muss das Team das MVP aus diesem Grund an die Performance Engine überge-ben, um es innerhalb der bestehenden Limitationen und Einschränkungen entsprechend zu skalieren.

Bevor Sie beginnen, stellen Sie sicher, dass ein gemeinsames Verständnis über die aktuellen Projekte und deren Reihen-folge bzw. Priorisierung herrscht. Dies wird Ihnen bei der bestmöglichen Integration Ihrer Innovationsprojekte in Ihre betriebliche Pipeline helfen.

P R O F I T I P P

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Ermöglichen Sie Ihren Squads offenen Zugang zu Informationen. Die Arbeit in schnellen Zyklen (Sprints) macht es erforderlich, dass die Teams einen vollständigen und ungehinderten Zugang zu Infor-mationen haben, die sie nutzen können, wie z. B. Daten zu Kunden, Produkten und Finanzen. Zu gewährleisten, dass diese Informa-tionen bei Bedarf schnell und einfach zugänglich sind, empfiehlt sich eine kooperative, offene und transparente Arbeitsumgebung.

Agile Teams, die in Abhängigkeit zu Abteilungen stehen lassen sich besser in einem gemeinsamen Workshop synchronisieren. Dazu werden die jeweiligen Abhängigkeiten und Arbeitsprozesse überprüft und Erwartungshaltungen geteilt.

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Planen Sie Growth-Hacking-Tage ein. So können die Teams Quick Wins erzielen, während Sie an den Produkten arbeiten.


Stellen Sie sicher, dass die Squads eine grobe Release-Planung durchführen, um den Stakeholdern während des Prozesses kon- krete Demos oder Wireframes vorzeigen zu können. Dadurch wird nicht nur die Dynamik beibehalten, sondern auch gewährleistet, dass die Projekte die notwendige Sichtbarkeit und Unterstützung erhalten. Ihre Squads sollten nicht isoliert vom Rest des Unternehmens arbeiten. Eine zeitnahe Kommunikation anhand von regelmäßigen Updates, Information Radiators und Mini-Produktveröffentlichungen stellt sicher, dass es ein gemeinsames Verständnis darüber gibt, woran die agilen Teams arbeiten und was ihre Arbeit zum Unterneh-men insgesamt beiträgt.

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LOSLEGEN.

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Dieser Abschnitt richtet sich an Führungskräfte und soll es diesen erleichtern, die Chancen und Fallstricke bei der Unterstützung von agilen Teams, ihren Zielen und abzuliefernden Ergebnissen zu verstehen. Auch die Stakeholder und insbesondere der Sponsor und/oder Geschäftsinhaber werden angesprochen, um zu vermeiden, dass es heißt: „Wir haben es versucht, aber Agile funktioniert für uns nicht“.

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen agilen Transformation ist eine Arbeitsweise, die Reibungen für alle Beteiligten verringert – denn wenn Dynamik und Begeisterung für Agile verloren gehen, sind sie nahezu unmöglich wiederherzustellen. Forschungen und Erfahrun-gen zufolge gibt es acht wesentliche Gründe, die zum Scheitern eines agilen Projekts beitragen können. Diese sollten bei der Gestal-tung eines Governance-Systems besonders berücksichtigt werden.


LOSLEGEN – NUN HABEN SIE ALSO SQUADS: WIE MAN DAS RISIKO EINES POTENZIELLEN PLÖTZLICHEN ODER LANGSAMEN TODES MINIMIERT

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44%Mangelnde Erfahrung mit

den agilen Methoden

Was führt dazu, dass agile Projekte scheitern? Was behindert agile Adaption?

36%Fehlende Unterstützung

für den Kulturwandel

38%Fehlende Unterstützung

von Unternehmensleitung

33% Unwillingness of team to

follow agile

42%Kultur steht im Widerspruch zu den agilen Werten

37%Externer Druck, traditionelle Prozesse zu befolgen (auch„Wasserfall“ genannt)

33%Allgemeines Kommunikationsproblem im Unternehmen

30%Zu wenig Schulungen

* Quelle: https://www.agilealliance.org/8-reasons-why-agile-projects-fail/


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1. Mangelnde Erfahrung mit den agilen Methoden.

Dies gilt ganz besonders für etablierte Unternehmen, die hauptsäch-lich ihr Kerngeschäft betreiben und optimieren (d.h. die Performance Engine). Es ist entscheidend, dass die oberste Führungsriege an den entsprechenden Schulungen zur Funktionsweise und den Einsatz-gebieten von Agile teilnimmt. Dadurch schafft man einen gemeinsamen Zweck, eine gemeinsame Vision und gemeinsame Ziele, doch es hilft auch beim Erwartungsmanagement. Die agilen Prinzipien müssen von oben nach unten bekräftigt und durch Taten unterstützt werden. Daher ist Folgendes erforderlich:

• Verständnis und Unterstützung der agilen Prinzipien und ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen

• Zugewiesene Mittel zur Unterstützung der agilen Schulungen

• Aktive Unterstützung durch die Personalabteilung

• Empathie und Verständnis für die Change-Journey


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2. Kultur steht im Widerspruch zu den agilen Werten.

Ein berühmtes Zitat von P. Drucker lautet: „Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück“ – dies trifft ganz besonders auf den Prozess der agilen Transformation zu. In Fällen, in denen die Unternehmen-skultur mit den Kernprinzipien von Agile kollidiert, führt dies oft zu passiv-aggressiver Sabotage und interner Feindseligkeit. Um dies zu vermeiden, erwägen Sie Folgendes:

• Schaffung einer gemeinsamen agilen Sprache im gesamten Unternehmen über maßgeschneiderte Kommunikation, Überar-beitung interner Dokumente und unternehmensübergreifende Workshops.

• Der Kundennutzen sollte nicht nur bei Ihren Squads im Mittel-punkt stehen, sondern sich auch in Ihrer Unternehmenskultur widerspiegeln. Ein Unternehmen sollte nicht durch den Kon- flikt zwischen der internen Unternehmenspolitik (wir wollen) und einer Verpflichtung zum Kundennutzen (was sie brauchen) eingeschränkt werden. Denken Sie daran, dass „das Leben zu kurz ist, um etwas zu schaffen, was niemand braucht.“

• Förderung eines „fehlerfreundlichen“ Umfelds, in dem es in Ordnung ist, wenn Squads Fehler machen, doch in dem man auch weiß, wann es Zeit ist, Squads aufzulösen. Denken Sie immer daran: bei Agile geht es um das Wahrnehmen und Anpas-sen.


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3. Fehlende Unterstützung von Unternehmensleitung.

Agile Teams brauchen eine starke und entschlossene Unterstützung vom Top-Management, um erfolgreich zu sein. Dies ist besonders wichtig für die oberste Führungsebene, da diese kritische Entschei-dungen treffen und Ressourcen zuweisen müssen. Bedenken Sie, dass für Führungskräfte gilt: Nicht Wasser predigen und Wein trinken! In ihrem Denken und Handeln sollten sie als Vorbild für ihre agilen Teams dienen:

• Ehrlich sein und zuhören bei den Sprint Reviews – werden die Erwartungen nicht erfüllt, sprechen Sie miteinander, erkunden Sie die Gründe und versuchen Sie, Lösungen zu entwickeln – seien Sie auch in Ihrem Führungsverhalten agil. KPIs können und sollten vorab festgelegt werden, doch die Unternehmensleitung sollte auch offen dafür sein, diese an den Squad anzupassen, sofern und wenn dies angemessen erscheint.

• Seien Sie präsent. Wenn sich die Bedingungen ändern, muss die Unternehmensleitung ein offenes Ohr für den Squad haben, wenn dieser sich für eine Neuverhandlung seiner KPIs einsetzt. Oftmals erkennen Führungskräfte Probleme durch Anwesenheit vor Ort.

• Seien Sie transparent. Es ist in Ordnung, KPIs des Squads anzu-passen oder zu ändern, doch bleiben sie dabei transparent und offen und vor allem: vermeiden Sie eine Ergebniswunschliste.

• Delegieren Sie Befugnisse. Eine wesentliche Komponente einer agilen Denkweise ist das Delegieren von Entscheidungs-befugnissen und ein schneller und flexibler Führungsstil. Geben Sie den Teams die Möglichkeit zur Selbstverwaltung und zur gemeinsamen Entscheidung über die besten Ansätze und Leis-tungskennzahlen.


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Hüten Sie sich vor dem sog. SCOPE CREEP, einem Phänomen, bei dem KPIs nach und nach in den Aufgabenbereich der Squads eingeschleust werden und das Ergebnis sich in eine unmögliche Wunschliste verwandelt.


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4. Externer Druck, traditionelle Prozesse zu befolgen (auch „Wasserfall“ genannt).

Ein neues „Betriebssystem“ (Squads), das anderen Prinzipien und Arbeitsweisen folgt, in ein vorhandenes System zu integrieren, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Ohne die richtigen Prozesse verbringen agile Teams häufig mehr Zeit mit administrativen Problemen und Fragen des Projektmanagements als damit, sich auf den Kunden- nutzen zu konzentrieren. Zur Lockerung dieser Sachzwänge:

• Organisieren Sie ein Kick-off-Meeting für das Team, bei dem Grenzen, Abhängigkeiten, verfügbare Ressourcen und Risiken umrissen werden.

• Stellen Sie sicher, dass die richtigen Rituale vorhanden sind, damit sich die agilen Teams entfalten können. Überprüfen Sie die organisatorischen Rituale in Verbindung mit den aktuellen individuellen Arbeitsabläufen, Meetings und sonstigen täglichen Arbeiten. Führen Sie tägliche Standup-Meetings ein, um wich-tige Ergebnisse zu kommunizieren, auf Bedenken einzugehen und Fortschritte zu verfolgen.

• Stellen Sie eine angemessene unterstützende Infrastruk-tur sicher, um agile Teams die Arbeit zu ermöglichen. Hierzu zählt die Bereitstellung einer adäquaten IT-Infrastruktur. Ein Unternehmen kann gegebenenfalls eine moderne skalierbare IT-Architektur einsetzen. Dies erstreckt sich auf die Schaffung einer physischen Arbeitsumgebung, die das Beste aus den agilen Prinzipien herausholt.


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5. Fehlende Unterstützung für den Kulturwandel.

Stellen Sie sicher, dass im gesamten Unternehmen ein Bekenntnis zu und eine Ausrichtung auf Agile vorhanden ist. Da Agile eine Arbeits- und Verhaltensweise ist, zeigt sich der Nutzen erst, wenn es von jedem im gesamten Unternehmen vollkommen akzeptiert wird. Der Übergang zu einer Arbeitsweise nach den agilem Prinzipien kann für manche Menschen sehr schwierig sein.

Diese Reise kann mit der Unterstützung der Unternehmensleitung beginnen, und zwar mit:

• Aktiver Beteiligung der obersten Führungsebene an den Initia-tiven zum Kulturwandel.

• Festlegung klarer Regeln und Praktiken für die Arbeit der agilen Squads.

• Entwicklung eines gut durchdachten und klaren Kommunika-tionsplans, um alle Beteiligten laufend über Erfolge, Heraus-forderungen und wichtige Meilensteine im Zusammenhang mit der agilen Transformation zu informieren.

„Wenn alles unter Kontrolle ist, sind Sie zu langsam.“

Mario Andretti Formula 1 Driver

„Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.“

Peter Senge


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6. Allgemeines Kommunikationsproblem im Unternehmen.

Wenn es in Ihrem Unternehmen bestehende Silos (isolierte Abteilun-gen) gibt, die nicht zur Zusammenarbeit oder Kommunikation bereit sind, kann auch Agile die Situation nicht retten. Für jedes Projekt muss es klare Kommunikationswege und ein partnerschaftliches Miteinander geben. Dies lässt sich erreichen durch:

• Zuordnung von Kontaktrollen für jeden Value Stream-Silo, um die Kommunikation anzuregen und Engpässe zu vermeiden.

• Einbeziehung von Geschäftsbereichen aus der Performance Engine in den Veränderungsprozess.

• Bereitstellung mehrerer Kommunikationsebenen und Anlauf-stellen für ein Feedback aus dem gesamten Unternehmen. Hierzu zählt neben der Dokumentation und den Prozessen auch die Überprüfung von Teamverhalten und -praktiken.

Denken Sie daran: Wenn durch Unternehmenspolitik und die Notwendigkeit der Kontrolle das Vertrauen der Teams unter- einander schwindet, erzeugt dies Angst vor und Widerstand gegenüber Agile. Dies geschieht häufig aufgrund mangeln- der Kommunikation.


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7. Widerwille, Agile zu folgen.

Einzelpersonen in Teams betrachten sich eventuell als hochspeziali- sierte Experten, die als Mini-Silos fungieren. Dies führt zu Widerstand und einem Widerwillen, die Kernprinzipien von Agile zu befolgen. Dem lässt sich entgegenwirken durch:

• Einsatz von sog. Agile-Champions auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens, die für die Prinzipien stehen und sie vermitteln. Das sind Personen mit großem Potenzial und den richtigen Eigenschaften, um sich Agile zu eigen zu machen und die Werte verkörpern.

• Förderung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit durch sorgfältige Zusammenstellung ausgewogener Teams. Allen Teammitgliedern sollte klar sein, dass sie auch in Bereichen, die nicht in ihren Kompetenzbereich fallen, berechtigt sind, sich zu äußern und Anregungen zu geben.


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8. Zu wenig Schulungen. Häufig stellen Unternehmen nur das Grundgerüst der agilen Prinzipien zur Verfügung, untermauern diese aber nicht mit angemessenen Schulungen oder der Bereitstellung kontinuierlicher Ressourcen. Diese Unternehmen:

• Bieten oftmals keinerlei Schulungen an

• Bieten Schulungen nur begrenzt für nur wenige Personen an; oftmals wird dabei das Führungsteam übersehen

Mögliche Lösungen:

• Zuweisung eines angemessenen Budgets, um die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen bei ihrer agilen Transformation zu unterstützen

• Angebot einer breiten Palette an Schulungsmaterialien und -werkzeugen über mehrere Kontaktpunkte

„Ein Squad ist eine Gruppe Freiwilliger, die da sind, um an etwas zu arbeiten, wofür sie besonders brennen,“

Joanna Bakas, Managing Partner LHBS Consulting Berlin


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Schneller Gesundheitscheck für Ihre Squads in der agilen Transformation. Führen Sie diese Checks regelmäßig durch, um eine negative Beeinflussung Ihres Projekts durch einen der 8 #Fails zu vermeiden.

Die folgende Tabelle ist ein schnelles und einfaches Diagnose- werkzeug für einen Gesundheitscheck Ihrer agilen Transformation.


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Beispiel: Fit Beispiel: Kränklich

Einfache Freigabe

Der Release ist einfach, sicher, schmerzfrei und weitgehend automatisiert.

Der Release ist riskant, schmerzhaft, involviert viel Handarbeit und dauert ewig.

Geeigneter Prozess

Unsere Arbeitsweise passt perfekt zu uns.

Unsere Arbeitsweise ist kontraproduktiv.

Technische Qualität

Wir sind stolz auf die Qualität unseres Codes! Er ist sauber, einfach zu lesen und hat eine tolle Testab-deckung.

Unser Code ist ein Unsinn und die tech-nische Umsetzung ist außer Kontrolle geraten.

Wert Wir liefern tolle Sachen ab! Wir sind stolz darauf und unsere Stakeholder sind sehr zufrieden.

Wir liefern Mittelmaß ab. Wir schämen uns, das abzuliefern. Unsere Stakeholder hassen uns.

Geschwind-igkeit

Wir erledigen die Dinge sehr schnell. Kein Warten, keine Verzögerungen.

Wir scheinen nie mit irgendetwas fertig zu werden. Wir bleiben immer wieder stecken oder werden unterbrochen. User Stories bleiben aufgrund von Abhän-gigkeiten immer wieder stecken.

Mission Wir wissen genau, warum wir hier sind und wir sind total begeistert.

Wir haben keine Ahnung, warum wir hier sind; es gibt keinen Überblick und keinen Fokus. Unsere sogenannte Mission ist völlig unklar und wenig anregend.

Spaß Wir gehen gerne zur Arbeit und haben viel Spaß an der Zusam-menarbeit.

Laaaaangweilig.

Lernen Wir lernen ständig viele interessante Dinge!

Wir haben nie Zeit, irgendetwas zu lernen.

Unter-stützung

Wir bekommen immer tolle Unter-stützung und Hilfe, wenn wir darum bitten!

Wir bleiben immer wieder stecken, weil wir die Unterstützung und Hilfe, um die wir bitten, nicht bekommen.

Spielfiguren oder Spieler

Wir fühlen uns befähigt und haben die Kontrolle über das Produkt, das wir entwickeln.

Wir haben keine ausreichende Unter-stützung und Befugnis, um das Produkt zu gestalten bzw. zu realisieren.

*Quelle: https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/

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Viel Glück und denken Sie daran: Agile ist ein Marathon, kein Sprint!


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DIE AGILE-STRATEGIE UND KONTINUIERLICHES EXPERIMENTIEREN

NACHWORTK A P I T E L 4

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K A P I T E L 4 – N A C H W O R T

Nun hat also Ihre Reise Richtung Agilität begonnen...wie läuft es?

Wie bereits in einem der Agile-Mythen beschrieben, ist Agile kein Sprint, sondern ein Marathon. Während dieses kontinuierlichen Prozesses ist es wichtig, dass Sie einen regelmäßigen und ehrlichen Dialog zu möglichen problematischen Punkten, Hindernissen, aber auch Erfolgen pflegen. Sorgen Sie auf Ihrer Reise dafür, dass mit den

„Gesundheitschecks“ der Puls Ihrer Projekte gemessen wird, damit Sie sich garantiert auf dem richtigen Weg befinden.

Denken Sie daran:

• Nicht alles geschieht sofort oder klappt beim ersten Mal. Entscheidend ist, jederzeit sicherzustellen, dass zwischen Ihrer Strategie (Wohin will ich gehen?), Ihren Arbeitsabläufen und Strukturen (Wie gelange ich dorthin?) und Ihrem Führungs- stil (Hilft der Führungsstil, diese Richtung einzuschlagen?) die notwendige Übereinstimmung besteht.

• Die Annahme von Agile erfolgt in jedem Unternehmen nach eigenem Tempo und in unterschiedlichem Umfang. Es ist eine kontinuierliche Reise, die eventuell eine schrittweise Umsetzung von Veränderungen erforderlich macht. Das passiert nicht über Nacht.

• Beim Agile-Prozess ist kontinuierliches Experimentieren erforderlich und Ergebnisse können wieder in die Performance Engine integriert werden. Erfolgreiche und skalierbare Ideen aus Ihrer Innovation Engine lassen sich wieder in Ihr Unterneh-men integrieren und werden so Teil Ihres Kerngeschäfts. Damit sie funktionieren, müssen diese Ideen skalierbar sein, also auf Ihre Performance Engine anpassbar. Achten Sie darauf, Ideen nicht zu schnell zu skalieren und lassen Sie ihnen Raum zum Atmen.

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Wann ist es an der Zeit, den Stecker zu ziehen?

Agilen Projekten ein Ende zu setzen ist dann in Ordnung, wenn sich destruktive Anzeichen bemerkbar machen. Sie haben vielleicht die richtigen Absichten und die richtigen Schritte unternommen, doch agile Projekte können trotzdem scheitern. Entscheidend dabei ist, zu wissen, wann man aufhören muss. Dann gilt es, aus den Fehlern zu lernen und diese Informationen für das nächste Projekt zu nutzen. Wir haben hier einige Anzeichen für ein gescheitertes agiles Projekt zusammengestellt:

Vision, Umfang und Ziele:

• Das Projekt ist nicht auf die Strategie ausgerichtet und der Zweck ist den Beteiligten nicht klar

• Die Ziele des Projekts ändern sich ständig und es kommen neue Ziele hinzu

• Der Umfang wird unerwartet erweitert oder ist unklar • Die Prioritäten im Unternehmen haben sich geändert, was sich

auf das agile Projekt auswirkt

Anwenderbedürfnisse und geschäftliche Anforderungen:

• Der Marktbedarf für ein Projekt kann verschwunden sein. Vertrauen Sie Ihren Daten!

• Ein Wettbewerber bringt zwischenzeitlich ein Produkt auf den Markt, das diese Anforderungen bereits erfüllt

Menschen:

• Unabhängige Teams, die bedingt durch organisatorische Trägheit gegen Wände laufen; der Tatendrang und die ener-giegeladene Stimmung des agilen Teams haben nachgelassen

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• Stakeholder ziehen sich zurück, d.h. keine Teilnahme mehr an Scrum-Meetings

• Mitarbeiter bitten darum, das agile Projekt zu verlassen • Sie können die notwendige Fachkompetenz für das Voran-

treiben des Projekts nicht sichern – fehlende Mittel, fehlendes Fachwissen

Projektmanagement und Fortschrittsüberwachung: • Teams reflektieren nicht richtig oder befolgen Prozesse nicht • In Fortschrittsberichten sind die Projekte entweder „komplett

rot“ oder „komplett grün“ • Finanzielle Mittel sind nicht verfügbar oder werden übermäßig

beansprucht • Fertigstellungstermine werden verschoben, es werden keine

Sprint-Zeitplanungen erstellt


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Abschließend bleibt zu sagen: Für die Umsetzung von Agile gibt es kein Patentrezept. Jedes Unternehmen und selbst jede Niederlassung eines globalen Unternehmens hat unterschiedliche Bedürfnisse und Ansätze und wird daher auch ein maßgeschneidertes Governance-System benötigen. Nehmen Sie sich die Zeit, zu ÜBERLEGEN und FESTZULEGEN, bevor Sie LOSLEGEN!


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Hier den Agile Sprint Guide runterladen

www.agilesprintguide.com

J E T Z T Z U M D O W N L O A D

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Documents

PRAXISLEITFADEN ZUR UMSETZUNG VON AGILE IN …wird durch die vier „Agilen Prinzipien” verdeutlicht: AGILE: VON DER THEORIE ZUR PRAXIS „Oberste Priorität“, wie es im Agile