-
Berlin, 16. November 2016
Wie knnen wir eine agile Kultur gestalten?
-
Teilnehmer
2
Dialoge: Mein Name:
Und wenn Sie mich gut kennen, dann wissen Sie,
dass mir X, Y wichtig ist.
-
Gute Grnde fr Agilitt
3
Wertschpfende Arbeit, liefern in schneller
Taktung.
Qualitativ hochwertige
Produkte, die die Kunden begeistern.
Hhere Motivation und Kreativitt der
Mitarbeiter.
... und noch vieles mehr
Komplexitt bewltigen.
-
Agilitt als Herausforderung fr Fhrung und Unternehmen
4
Barriers to Further Agile Adoption
55 % Ability to change
organizational culture
39 % Not enough
personnel with the necessary
agile experience
42 % General
organizational resistance to change
25 % Management
concerns about lack of upfront
planning
40 % Pre-existing
rigid/waterfall framework
38 % Management
support
27 % Concerns about a loss of mana- gement control
28 % Business/user/
customer availability
17 % No barriers
18 % Confidence in ability to scale
agile methodologies
18 % Concerns about
the ability to scale agile
14 % Development team support
15 % Perceived time
and cost to make the transition
13 % Regulatory compliance
Quelle: State of Agile Survey, 2016
-
Was klappt meist auf Teamebene
5
Eher leicht
Agile Praktiken und Techniken nutzen
Einzelne Scrum-Meetings durchfhren
Herausfordernd
Echte Lernschleifen etablieren
Gute Fehlerkultur
Team sukzessive selbst organisieren
Macht-Balance der Scrum-Rollen bilden
-
Knackpunkt unsichtbare Kulturgrenzen
Magische Schwelle
Nicht-agile Umgebung
Unsichtbare Kulturgrenzen
Agile Skalierung auf Organisationsebene
wird zum Hindernislauf
6
-
Brokratie
7
Und noch ein
Formular
Bild: Rido / fotolia
-
Hierarchie
8
Bild: Paul-Georg Meister / pixelio.de
Das hat der
Chef leider noch
nicht entschieden
-
Fehlerkultur - Anspruch
9
Henrik Kniberg: Failure Recovery > Failure Avoidance.
Quelle: Henrik Kniberg, Spotify
-
Fehlerkultur - Realitt
10
Bild: Jorma Bork / pixelio.de
Das hat fr Sie
Konsequenzen
Bild: Uwe Wagschal / pixelio.de
Wer zum Teufel
war das!!!?!
-
Kulturelle Entropie
11
Kulturelle Entropie ist die Energie, die durch
unproduktives Arbeiten verloren geht.
Sie ist ein Ma fr Konflikt, Spannung und Frustration in einer
Gruppe.
-
Kulturelle Entropie aber wir wollen doch agil
12
Hufiges Vorgehen an dieser Schwelle
Form und Techniken praktizieren, noch mehr Methoden, wieder mehr
Management, viel Anstrengung, Misstrauen
Gefahren
nur niedrig hngende Frchte ernten
inhaltsleer, Cargo-Kult
agil funktioniert bei uns nicht
-
13
(Peter Drucker)
Bild
: Die
ter S
chtz
/ pix
elio
.de
Culture eats strategy for breakfast
-
Eisberg Modell
14
Harte Faktoren (Rationale Ebene)
Weiche Faktoren (Emotionale Ebene)
Ve
rn
de
run
gsge
sch
win
dig
keit
HOCH
NIEDRIG
Prozesse
Unternehmensziele
Strukturen Kennzahlen
Macht Einfluss
Fhrung Zusammenarbeit
berzeugungen
Beziehungen Wnsche
Emotionen
Ethik
Gewohnheiten
Privilegien
Produkte
Organisation Leistung Infrastruktur Prozesse
Mitarbeiter-/ Fhrungs- beziehung
-
Verbreitete und bewhrte Anstze
15
Aktive Auseinandersetzung und Reflektion mit den
Scrum-Werten
-
Verbreitete und bewhrte Anstze
16
Moving Motivators
Reflektion und Teamentwicklung
Quelle: Management 3.0, http://www.management30.com/
-
Maslows Bedrfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell
(CTT)
17
Bewusstsein
1. Selbstverwirklichung findet auf mehreren Ebenen statt
2. Die Hierarchie der Bedrfnisse wird durch Bewusstseinszustnde
ersetzt
3. Jedem Bewusstseinszustand sind bestimmte Werte und Verhalten
zugeordnet.
7
7
6
5
3
2
1
4
Bedrfnisse
De
fizi
tbe
d
rfn
isse
W
ach
stu
msb
ed
rf
nis
se
Physiologische Bedrfnisse
Sicherheit
Liebe, Zugehrigkeit
Anerkennung
Wissen, Verstehen
Selbst- verwirklichung
-
Kleine Exkursion: Richard Barrett Modell der 7
Bewusstseinsebenen
18
Service / Dienen
Einen Beitrag leisten
Innerer Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefhl
Beziehungen
berleben
Dienst an der Menschheit und dem
Allgemeinwohl Soziale Verantwortung, an zuknftige
Generationen
denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefhl, Demut Strategische
Allianzen und Partnerschaften
Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren, Erfllung fr die
Mitarbeiter, Coaching und Mentoring
Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft
Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft, Integritt,
Vertrauen, Offenheit, Transparenz
Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung Verantwortlichkeit,
Anpassungsvermgen, Ermchtigung,
Teamwork, Zielorientierung
Leistungsstrke Effiziente Systeme und Prozesse, Qualitt,
Best-Practice,
Brokratie, Selbstgeflligkeit
Mitarbeiter anerkennen und wertschtzen Loyalitt, offene
Kommunikation, Freundschaft,
Kundenzufriedenheit, Manipulation, Schuldzuweisung
Physisches berleben und Sicherheit Gesundheit, Ernhrung,
Finanzielle Stabilitt,
Selbstverteidigung. Gewalt, Gier, Korruption,
Revierverhalten.
Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
-
Business Unit 2 (155)
19
I = Einzelperson R = Beziehung
Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC
& DC
Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC
P = Positiv L = Potenziell limitierend (weie Punkte)
O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich
bereinstimmungen
PV - CC 2 CC - DC 3 PV - DC 5
Kulturelle Entropie: Aktuelle Kultur
29%
Ergebnisverantwortung 57 4(R)
Hierarchie (L) 47 3(O)
Marken-Image 46 3(O)
Brokratie (L) 44 3(O)
Kostenreduzierung (L) 38 1(O)
Professionalitt 37 3(O)
Fhrungskrfteentwicklung 35 6(O)
Silodenken (L) 35 3(O)
Integritt 34 5(I)
Einhalten von Vorschriften und Regeln
33 3(O)
Ergebnisverantwortung 104 4(R)
Integritt 48 5(I)
Vertrauen 45 5(R)
Fhrungskrfteentwicklung 42 6(O)
Offene Kommunikation 42 2(R)
Frdern und entwickeln 41 6(R)
Exzellenz / Herausragendes leisten
39 3(I)
Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)
Ehrlichkeit 36 5(I)
Leistungsorientierung 35 3(I)
Ergebnisverantwortung 95 4(R)
Ehrlichkeit 76 5(I)
Integritt 66 5(I)
Respekt 59 2(R)
Einsatzbereitschaft/ Engagement
53 5(I)
Vertrauen 50 5(R)
Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)
Familie 41 2(R)
Verantwortung bernehmen 40 4(I)
Fairness 37 5(R)
Ebene Persnliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC)
Gewnschte kulturelle Werte (DC)
7
6
5
4
3
2
1
-
Von den Werten zur Aktion
20
1. Werte-Assessment
2. Ergebnisse gemeinsam
ansehen, Dialog starten
3. Schwerpunkt auf Kernwerte
setzen
4. Kernwerte und ihre
Verhaltensweisen ausloten
5. Eintrge fr Change Backlog
erstellen
6. Werte leben und gewnschte
Kultur entwickeln
ENTROPY
PERFORMANCE
1 2 3 4 5 6 7 ..
CTT - Was ist uns persnlich wichtig? - Welche Werte leben wir
aktuell? - Welche Werte brauchen wir knftig?
Prozess fr den Kulturwandel
-
Nachhaltige Wirkung erwnscht
21
Machen Sie Ihre Werte besprechbar
Auf Basis des CTT-Workshops werden in der Nachbesprechung
Themenfelder identifiziert, an denen man arbeiten kann (Werte) oder
arbeiten muss (Entropie)
Vorgesprch mit dem
Change Team
CTT Workshop Definierte Zielgruppe
Nachbe-sprechung
Change Team
CTT Online-Panel
Zielklrung Zielgruppenklrung GF / Bereich / Gesamt
Ergebnisse 3 Kernwerte ggf. Entropie-Werte
Change Vision Change Backlog Change Roadmap
-
Verankerung Ihrer Werte im Alltag
22
Erste konkrete Ergebnisse in 1-3 Monaten Aber: dran bleiben,
Wertewandel braucht Zeit!!
Leitfragen
Wo finden sich heute Ihre Kernwerte?
Was bedeuten diese Werte fr?
Wie kann man diese Werte erlebbar / sichtbar machen?
Anwendung auf ausgewhlte Themenfelder
Fhrung
Verhalten gegenber Kunden und Dienstleistern
Verhalten innerhalb des Team
Recruiting
Meetings
-
Kulturobjekte
23
KERN WERTE
-
24
Kulturentwicklung in der Nedbank (~ 25.000 Mitarbeiter)
-
Kernwerte im agilen Alltag
25
Richtige Entscheidungen passen zu den Werten des Unternehmens
Benennung Scrum Master Vermittelt der Scrum Master aktiv unsere
Kernwerte? Steht der Scrum Master fr unsere Kernwerte?
Peer Feedback Wie zahlt der Kollege auf unsere Werte ein? An
welchem Verhalten kann ich erkennen, dass meinem Kollegen der Wert
xy wichtig ist?
Peer Recruiting eines neuen Bewerbers Was bedeuten dem Bewerber
unsere Kernwerte? Wie passen seine wichtigsten Werte zu unseren
Kernwerten?
-
Der Nutzen des Vorgehens
26
Werte werden auf einfache Weise Werte transparent und damit
besprechbar.
Das Modell ist nicht normativ. Hat ein Unternehmen bereits ein
Leitbild und definierte Werte, knnen diese in Assessments
integriert werden.
Die Gestaltung einer Unternehmenskultur richtet sich immer nach
der Leitfrage: Was brauchen wir im Unternehmen, um
(weiterhin/morgen) erfolgreich zu sein?
Durch periodische Werte Assessments wird der Fortschritt des
Kulturwandels messbar: Die Effekte von Manahmen werden sichtbar und
die Kennzahlen fr die Unternehmenskultur liefern Hinweise auf
erforderliche Anpassungen.
-
Agile und lebendige Unternehmenskultur
27
Kulturelle Sensibilitt und Anschlussfhigkeit an die
Ausgangskultur.
Werte sind der Dreh- und Angelpunkt. Was man messen kann, kann
man gestalten.
Werte besprechbar machen und Unternehmenskultur in Dialogen
gestalten.
Fhrungskrfte: Eine neue Kultur zu etablieren ist mglich. Fangen
Sie an und bleiben Sie dran!
reflektieren, dran bleiben, voran gehen
-
Noch Fragen dann fragen Sie doch mich!
Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung +49
171 / 276 42 61
[email protected]
www.mallow-consulting.de
@birgitmallow
28
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.mallow-consulting.de/http://www.mallow-consulting.de/http://www.mallow-consulting.de/
-
Birgit Mallow
29
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit dem Fokus
Agile Vorgehensweisen / agile Organisation / Scrum Trainings
(Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), )
Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel
(Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)
Business Process Management, agile BPM (OECB2)
Projekterfahrungen (Auswahl)
Versicherung IT-Service Management, Business Process Management
Fertigungsindustrie Konzernweite Professionalisierung der IT,
Aufbau der CIO-Organisation Fertigungsindustrie Business Process
Management Versicherung Change Facilitation fr den optimierten
Schadenregulierungsprozess Internationale Bank Agile Entwicklung
fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Fhrungskrfte-Coaching
IT-Dienstleister Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung
Auskunftei Agile Skalierung Beratungsteam Agiler Beratungsprozess
StartUps Basis schaffen fr Wachstum in einer agilen Organisation
Vertriebsbereich Agile Vorgehensweisen fr den operativen Alltag
Fertigungsindustrie Interim Scrum Master und Agile Coach,
Vorbereitung agiler Skalierung Energieunternehmen Agile Coaching
der Product Owner und Fhrungskrfte Fertigungsunternehmen Agile
Facilitation zum Aufbau interner Agiler Coaches aus OE,
Vertrieb/Marketing, Prod.-Vorber. IT-Dienstleister Fhrungskrfte
entwickeln im Selbstversuch das unternehmenseigene agile
Framework
Trainerin und Themenentwicklerin im Team der Consulting
Werkstatt
-
Anhang
30
-
CTT Cultural Transformation Tools von Richard Barrett Werte =
Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver
Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist.
Werte knnen positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle
Entropie).
These von Richard Barrett: Die Kultur einer Organisation oder
irgendeiner Gruppe von Individuen spiegelt die Werte, die
Einstellungen und das Verhalten der Fhrung dieser Gruppe
wieder.
Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und
finanzieller Leistung: Die bereinstimmung (Kohrenz) der Mitarbeiter
mit den Werten eines Unternehmens erhht Engagement und korreliert
i.d.R. mit dem wirtschaftlichen Erfolg.
Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im
Alltag.
Wir knnen Werte besprechbar machen und darber die gelebte
Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.
Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu
arbeiten.
31
-
Maslows Bedrfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell
32
www.valuescentre.com
Spirituell
Mental
Emotional
Gemeinwohl
Eigeninteresse
Transformation
Innerer
Zusammenhalt
Einen Beitrag
leisten
Service
berleben
Beziehung
Selbstwert
Transformation
Physisch
Bedrfnisse Motivation
Fokus
-
7 Ebenen des Bewusstseins
33
www.valuescentre.com
Sp
iritu
ell
Me
nta
l E
mo
tion
al
Ph
ysis
ch
Trans-
formation Transformation
Innerer
Zusammenhalt
Einen Beitrag
leisten
Service
berleben
Beziehung
Selbstwert
Dienst/selbstloses Dienen Weisheit, Menschenrechte, Demut,
Mitgefhl,
Vershnlichkeit, Ethik, Vision, globale oder gesellschaftliche
Perspektive, Sich um die Menschheit
und den Planet kmmern
Dienst fr die Menschheit und die Erde Soziale Verantwortung,
an zuknftige Generationen denken, langfristige Perspektive,
Ethik,
Mitgefhl, Demut
Einen positiven Unterschied machen Seine Bestimmung leben.
Empathie, Intuition, strate-gische Allianzen, Mentoring und Fokus
auf das Wohl-befinden (krperlich, emotional, mental und
spirituell)
Strategische Allianzen und Partnerschaften Umweltbewusstsein,
Engagement in der Gemeinde,
Erfllung fr Mitarbeitende, Coaching/Mentoring
In Einklang bringen, Authentizitt Erkenne deine Bestimmung.
Integritt, Ehrlichkeit,
Authentizitt, Leidenschaft, Enthusiasmus, Kreativitt, Humor und
Spa.
Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft Gemeinsame Werte, Vision,
Vertrauen,
Einsatzbereitschaft/Engagement, Kreativitt, Offenheit,
Transparenz
Lernen und kontinuierliche Verbesserung Den Mut finden, um sich
weiter zu entwickeln und zu wachsen. Anpassungsfhigkeit,
lebenslangen Lernen,
kontinuierliche Erneuerung und persnliches Wachstum.
Lernen und kontinuierliche Erneuerung Verantwortung bernehmen,
Anpassungsfhigkeit,
Bevollmchtigung, Teamarbeit, Zielorientierung,
Selbstachtung und Leistung Selbstvertrauen, Kompetenz, eigene
Zuverlssigkeit.
Angst: Ich genge nicht Limitierend: Fhrt zu einer Suche nach
Macht, Autoritt oder Status.
Hohe Leistung Systeme, Prozesse, Qualitt, Effizienz,
Produktivitt, best
practices, Stolz auf Leistung, Zuverlssigkeit, Exzellenz
Brokratie, Selbstgeflligkeit, Hierarchie, Verwirrung
Beziehungen Familie, Freundschaft, Loyalitt, Respekt
Angst: Ich werde nicht genug geliebt Limitierend: Fhrt zu
Eifersucht, Vorwrfen und
Diskriminierung
Gestaltung von Beziehungen Loyalitt, offene Kommunikation,
Kundenzufriedenheit,
Freundschaft, Anerkennung von Mitarbeitenden, Fairness.
Manipulation, Vorwrfe machen, interner
Wettbewerb
Basis frs berleben Gesundheit, Sicherheit, finanzielle
Stabilitt
Angst: Ich habe nicht genug Fhrt zu Kontrolle, autoritrem
Verhalten und Vorsicht
Finanzielle Stabilitt Shareholder Value, organisatorisches
Wachstum,
Arbeitssicherheit, Gesundheit der Mitarbeitenden, Sicherheit
Kontrolle, Korruption, Gier
Persnlich Organisational
-
Als Mensch in dieser Organisation
34
Ich glaube, dass wir etwas Ntzliches fr die Menschheit tun und
dass unsere Arbeit dazu beitrgt, eine bessere Welt zu
erschaffen.
Ich empfinde persnliche Erfllung, wenn ich mit anderen
kooperiere um unsere Stakeholder zufrieden zu stellen und in
unserem Markt etwas zu bewirken.
Ich nutze mein Talent, um Mehrwert fr Kunden zu schaffen, und
meine Kreativitt, um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum
gemeinsamen Gelingen beizutragen.
Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine
Bedrfnisse nach Teamarbeit und persnlicher Weiterentwicklung zu
befriedigen.
Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle
Anerkennung erreichen, um meine Bedrfnisse nach Fortkommen und
Selbstwert zu befriedigen.
Ich mchte Anerkennung, Respekt und persnliche Besttigung um
meine Bedrfnisse nach Zugehrigkeit und Anschluss zu
befriedigen.
Ich mchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf lngere Sicht
Sicherheit, um meine berlebensbedrfnisse zu befriedigen.
-
Business Unit 2 (155)
35
I = Einzelperson R = Beziehung
Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC
& DC
Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC
P = Positiv L = Potenziell limitierend (weie Punkte)
O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich
bereinstimmungen
PV - CC 2 CC - DC 3 PV - DC 5
Kulturelle Entropie: Aktuelle Kultur
29%
Ergebnisverantwortung 57 4(R)
Hierarchie (L) 47 3(O)
Marken-Image 46 3(O)
Brokratie (L) 44 3(O)
Kostenreduzierung (L) 38 1(O)
Professionalitt 37 3(O)
Fhrungskrfteentwicklung 35 6(O)
Silodenken (L) 35 3(O)
Integritt 34 5(I)
Einhalten von Vorschriften und Regeln
33 3(O)
Ergebnisverantwortung 104 4(R)
Integritt 48 5(I)
Vertrauen 45 5(R)
Fhrungskrfteentwicklung 42 6(O)
Offene Kommunikation 42 2(R)
Frdern und entwickeln 41 6(R)
Exzellenz / Herausragendes leisten
39 3(I)
Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)
Ehrlichkeit 36 5(I)
Leistungsorientierung 35 3(I)
Ergebnisverantwortung 95 4(R)
Ehrlichkeit 76 5(I)
Integritt 66 5(I)
Respekt 59 2(R)
Einsatzbereitschaft/ Engagement
53 5(I)
Vertrauen 50 5(R)
Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)
Familie 41 2(R)
Verantwortung bernehmen 40 4(I)
Fairness 37 5(R)
Ebene Persnliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC)
Gewnschte kulturelle Werte (DC)
7
6
5
4
3
2
1
IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0
IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0
-
36
Service
Einen Beitrag leisten
Innerer Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefhl
Beziehungen
berleben Der Krisenmanager
Der Beziehungsmanager
Der Manager / Organisator
Der Facilitator
Der Integrator
Der Mentor / Partner
Der Weise / Visionr Service / Dienen
Innerer Zusammenhalt
Ebenen des Fhrungsbewusstseins
-
Richard Barrett ber Werte
37
https://www.youtube.com/watch?v=ell7JZXj9Ao&feature=youtu.be
https://www.youtube.com/watch?v=ell7JZXj9Ao&feature=youtu.behttps://www.youtube.com/watch?v=ell7JZXj9Ao&feature=youtu.be
-
Werte bereinstimmung und Kohrenz
38
https://vimeo.com/141154332
Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank Mnchen, ber
Werte und Leitbildentwicklung
Sehenswert: Filme AUGENHHE und AUGENHHEwege.
https://vimeo.com/141154332https://vimeo.com/141154332
-
Ressourcen
39
Richard Barrett: Werteorientierte Unternehmensfhrung: Cultural
Transformation Tools fr Performance und Profil. Berlin, Heidelberg:
Springer Verlag 2016.
Andrea Maria Bokler, Michael Dipper: Changemanagement mit
Cultural Transformational Tools, Heidelberg: Springer Verlag 2015,
ISBN 978-3-658-10921-9.
Personal Values Assessment (PVA)
http://www.valuescentre.com/pva/
eBook Get Connected
https://www.valuescentre.com/resources/get-connected
Ausschnitt aus einem Interview mit Helmut Lind,
Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank Mnchen eG fr das Filmprojekt
AUGENHHEwege https://vimeo.com/141154332 - wertebasierte
Organisation Werte und Leitbildprozess
Management 3.0 - Moving Motivators
https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdf
http://www.valuescentre.com/pva/https://www.valuescentre.com/resources/get-connectedhttps://www.valuescentre.com/resources/get-connectedhttps://www.valuescentre.com/resources/get-connectedhttps://vimeo.com/141154332https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdfhttps://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdf
