Handlungsspielraum undArbeitszufrieden heit vonO rgan isation sm itg I iedern

Ergebnisse einer empirischenUntersuchungt )

Dr. Detlef Müller-Böling rst Assistent amSeminar für Allgemeine Betriebswirt-schaffs lehre und Betriebsuzrtsc haftlichePlanung (Lehrstuhl Prof. N. Szyperski)der Universität zu Köln.

Die Zufriedenheit der Organisationsmit-glieder wird zunehmend a/s ein eigen-ständiges Ziel erkannt. Der Beitrag unter-sucht auf der Basrs einer umfangreichenempirischen Studie die Bedeutung desH andlungsspie I raums von Org anisations-mitgliedern für ihre Arbeitszufriedenheit.An hand des vorlieg end en Daten m aterialswird deutlich, daß der Handlungsspiel-raum einen großen Einfluß auf die Ar-beitszufriedenheit hat. /nsbesondere mitzunehmendem Entscheidungsspielraumwächst die Zufriedenheit der Organisa-tionsmitglieder mit ihrer Arbeit. Darüberhinaus kann nachgewiesen werden, daßDifferenzen in der Arbeitszufriedenheitvon weiblichen und männlichen Organi-safions mitgliedern ebenso wie zwischenMitarbeitern in Industriebetrieben und öf-fentlichen Verwaltungen auf Unterschie-de in den Handlungsspie lräumen zurück-zuführen sind. Der Handlungsspielraumerweist sich somff a/s eine bedeutsameGestaltungsgröße für die Erreichung vonm e h r Arbe itszuf ri e d e n h e it.

12. 32.

Arbeitszufriedenheit als Effizienzkrite-rium und Handlungsspielraum als or-ganisatorisches Merkmal

Mit der differenzierteren empirischen Ana-lyse von Organisationsstrukturen einer-seits sowie einer situativen Betrachtung,,optim aler" Organisationsstrukturen an-dererseits rückt die Frage nach Kriterienfür die Gestaltung der Organisation starkin den Vordergrund. Als Effizienzkriterienfür organisatorische Strukturen werdeneinpal ökonomische, in zunehmendemMaße jedoch auch humane Aspekte ge-nannt, die auf die Motivationen, Bedürfnis-se und lnteressen der Organisationsmit-glieder abstellen2). lm folgenden soll dieArbeitszufriedenheit der Organisations-mitglieder als ein Kriterium für das Vorlie-gen humaner Bedingungen innerhalb derOrganisation herausgegriffen werden3).Die Betrachtung der Arbeitszutriedenheitals Effizienzkriterium hat in der betriebs-wirtschaftlichen Diskussion keine langeTradition. Vielfach wird auch heute nochder Eigenwert dieses Ziels bestritten undihm lediglich ein Funktionswert dergestaltzugewiesen, daß hohe Arbeitszufrieden-heit etwa auch zu einer höheren Leistung(2.8. durch Verringerung der Fehlzeitenoder größere Motivation) führe4). Verstehtman Arbeitszufriedenheit jedoch als eineigenständiges Ziel der Organisations),das in Konkurrenz, Neutralität und/oderKomplementarität zu ökonomischen Zie-len stehen kann, so verdient sie auch diegebührende wissenschaftliche Beach-tung, sofern die Betriebswirtschaftslehrenicht die Realitätsnähe, die Verantwor-tung für den betrieblichen und akademi-schen Nachwuchs und die Entwicklungund Gestaltung zukünftiger Systeme ver-nachlässigen wil16).

Arbeitszufriedenheit von Organisations-mitgliedern als eine eigenständige organi-satorische Zielsetzung wirft die Fragenach den Aktionsparametern bzw. Bedin-gungen zur Erreichung dieses Zieles auf.Als einer der Gestaltungsparameter wirdin diesem Beitrag der individuelle Hand-lungsspielraum diskutiert. Begreift manorganisatorische Regeln als Regeln zurBegrenzung von Handlungsspielräu-menT), so kann der Handlungsspielraumdes Organisationsmitgliedes als Merkmalder Organisationsstruktur aufgefaßt wer-den, und zwar als organisatorischesMerkmal auf individueller Ebene.

t Arbeitszufriedenheit rsf a/s ein eigen-ständiges Ziet der Organisation aufzu-fassen. Sie kann in Konkurrenz, Neu-tralität und/oder Komplementarität zuökonomischen Zielen stehen. Organi-safors che Regetn sind Regetn zurBegrenzung des individuellen Hand-/ungss pielraums. lnsofern kann derH andlungsspie I raum ernes Organisa-tionsmitgliedes a/s Merkmal der Orga-nisationsstruktu r interpretiert we rd en.

Die folgenden Ausführungen basieren aufeiner empirischen Untersuchung, in derenVerlauf 443 Benutzer von computerge-stützten Informationssystemen zu ver-schiedenen Aspekten ihrer Arbeit befragtwurdens). Bei der Population handelte essich um sogenannte ,,naive" Benutzer,d. h. um Angestellte aus dem kaufmänni-schen (Rechnungswesen, Personal, Ver-trieb etc.) und dem technischen (Kon-struktion, Wartung etc.) Bereich, die inlnput- und/oder Output-Beziehung zu ei-ner ADV-Anwendung standent).

Arbeitszufriedenheit

O Ansätze zur Ertassung der Arbeitszu-friedenheit

Theoretische Ansätze zur Arbeitszufrie-denheit sind recht vielfältigt o). Dement-sprechend liegen auch eine Fülle vonOperationalisierungsvorschlägen vo111).

Allen Ansätzen mehr oder weniger ge-meinsam ist das Ausgrenzen relevanterBereiche der Zutriedenheit. Sowohl dieBedürfnisse, die befriedigt, die Aspekteder Arbeit, die betrachtet, und die Elemen-te des kognitiven Systems, die verglichenwerdenl2), sind grundsätzlich in ihrer An-zahl unbegrenzt, so daß bezogen auf dieArbeitssituation eine sinnvolle und fürmöglichst viele Fälle repräsentative Aus-wahl getrotfen werden muß.

lm Rahmen einer ersten Betrachtung derArbeitszufriedenheit als Effizienzkriteriumfür die Organisationsstruktur scheint einedetaillierte Aufgliederung nach verschie-denen Aspekten oder Dimensionen derArbeitszufriedenheit nicht notwendig zusein. Vielmehr genügt eine Erfassung alsGesamtzufriedenheit etwa in Form einesGeneralfaktors, wie er auch in faktoren-analytischen Untersuchungen zum Aus-

Die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder wird zunehmendals ein eigenständiges Ziel lür die Gestaltung der Organisationerkannt. Anhand von Ergebnissen einer empirischen Untersu-chung läßt sich zeigen, daß der Handlungsspielraum einengroßen Einfluß auf die Arbeitszufriedenheit hat.

Müller-Böling,

Müller-Böling, Handlungsspielraum

druck kommtl31. Als ein derartiges lnstru-ment zur Ermittlung der allgemeinen Ar-beitszufriedenheit kann die Skala zurMessung von Arbeitszufriedenheit (SAZ)von Fischer und Lück angesehen wer-den14). Nicht zuletzt deswegen, weil dieVerwendung einheitlicher Erhebungsin-strumentarien in Hinsicht auf die lntegrier-barkeit em pi rische r Forsch u n g se rg e bn is-se erhebliche Vorteile versprichtl5), fiel dieEntscheidung, eine Kurztorm dieser Skalain der vorliegenden Untersuchung einzu-setzen.

O Di SAZ-Kurzform

Die SAZ ist eine aus 36 ltems nach demLikert- Prinzi p (5 Antwortvorg aben) aufge-baute Skalal6). Für umfangreichere Un-tersuchungen steht eine Kurzform, beste-hend aus I ltems, mit den höchstenTrennschärfen zur Verfügung. DieseItems repräsentieren am ehesten dieLangform und geben damit am besten dieGesamtzufriedenheit über alle möglichenAspekte der Arbeit wieder.

Die teststatistischen Werte der eigenenUntersuchung entsprechen denen ausfrüheren Stichproben weitgehendl 7). Auchder Mittelwert liegt mit X _ 29 genau bei

dem anderer Angestelltenpopulationenl 8).

I Zur Ertassung der Arbeitszufriedenheitin der empirischen Sfudie wurde mitder SAz-Kurzform von Fischer undLück ein bereits in zahlreichen Unter-suchungen bewähdes Instrument ein-gesetzt, das insbesondere die Ge-samtzufriedenheit der Organisations-mitglieder über alle Aspekte der Arbeithinweg ertaffi.

Handlungsspielräume vonOrgan isationsm itg I iedern

O Konzeptionelle Aberlegungen

Die Diskussion darüber, was als Organi-sationsstruktu r bzw. als ,,Organisation"bezeichnet werden kann und wie diesesPhänomen sich offenbart, ist gerade in

letzter Zeil aufgrund der Operationalisie-rungsnotwendigkeit im Zuge von empiri-schen Untersuchungen erneut entflammt.Dabei geht es unter anderem auch um dieBezugsebene, auf der die Organisations-struktur erfaßt werden soll.

304

lm folgenden wird auf ein e individualbe-zogene Perspektive Bezug genommen,die von den Regelungen ausgeht, vondenen personelle Aktionsträger innerhalbder Organisation in ihrem Verhalten be-stimmt werden. Als organisatorischesMerkmal dient somit der individuelleHandlungsspie lraum des Organisations-mitgliedes. Es erscheint notwendig, denHandlungsspielraum anhand in der Litera-tur erkennbarer unterschiedlicher Ans ätzekurz aufzuarbeiten. Bei dieser Analysewirä deutlich, daß Handlungsspielräumemehrdimensional zu interpretieren sind.

Gleichzeitig werden unterschiedliche Ein-ftuB- bzw. Begrenzungsfaktoren sicht-barl e).

(1 ) Entscheid ungsspie I raum

Etlichen organisationstheoretischen An-sätzen liegt implizit oder explizit die An-nahme zugrunde, daß die Sfe uerung derOrganisationsmitglieder Über die Vorgabevon Handlungsspielräumen erfolgt'o). DerHandlungsspielraum ist in diesen Überle-gungen der Freiheitsbereich, der dem Ak-tionsträger innerhalb einer Organisationvon der Kerngruppe2l ) zur Erfüllung sei-ner Aufgaben belassen wird. Frese be-zeichnet daher Autonomie auch als den

,,Yerzicht (der Kerngruppe, d.V.) auf dieVerwirklichung des ldeals der simultanenPlanun g""'). Kosiol sieht den Handlungs-spielraum durch den Bestimmtheits- und

Konkretisierungsgrad der Aufgabe festge-legt. ,,Vielfach werden die Bestimmungs-elemente (der Aufgabe, d. V.) bewußt in

das Ermessen des ausführenden oderanordnenden Aufgabenträgers gestellt.Durch ihre nur generelle oder globaleFormulierung will man dem Aufgabenträ-ger einen entsprechend weiten Spie lraumfür die selbständige Aufgabensetzung und

ihre Wahlmöglichkeiten verschaffen"23).

Der Schwerpunkt bei dieser Betrachtungliegt damit in den Entscheidungsmöglich-keiten des Organisationsmitgliedes überden eigenen Aufgabenvollzug. Es kanndaher auch unter Beachtung dieses Teil-aspektes des Handlungsspielraums vomEntscheidungsspielraum des personellenAktionsträgers gesprochen werden. DerEntscheidungsspielraum ist Ausdruck ei-ner vertikalen Spezialisierung von Or-ganisationen, d. h. unterschiedlicher Auf-gabenzuweisungen hinsichtlich planen-der, ausführender und kontrollierender

Aktivitäten2+). Diese Aktivitäten werden imRahmen der organisatorischen Strukturie-rung auf Stellen verteilt. Der Entschei-dungsspielraum personeller Aktionsträgerist daher in erster Linie Ausdruck derinnerhalb der Organisation gesetzten Re-geln. Der Entscheidungsspielraum läßtsich somit definieren als

das AusmaB der Freiheit von organisa'torischen Regeln, oder

die Möglichkeiten des Organisations-mitgliedes, nicht vorhandene organisa-torische Regeln durch eigene Ent-scheidungen zu ersetzen.

(2) Tätig keitss piel rau mNeben der organisationstheoretischenBetrachtungsweise des Handlungsspiel-raums findet sich in der Literatur ein weiterKreis von Autoren, die den Handlungs-spielraum mit der eingesetzten Produk-tions- und zunehmend auch lnformations-technologie in Verbindung bringen. Dabeiwird die Arbeitsteilung tnsbesondere inAbhängigkeit von der Technologie alseine horizontale Teilung angesehen2s). Sostellt Meissner den Handlungsspielraumals die Freiheit von technologisch beding-ten Beschränkungen dar26). Shepard leitetaus verschiedenen Mechanisierungsstu-fen Grade der Spezialisierung ab unddiskutiert diese in Hinsicht auf verschiede-ne Aspekte von Handlungsspielräumenwie etwa Machtlosigkeit, Bedeutungslo-sigkeit und Autonomie/Verantwortlich-keit27). Auch Fricke betrachtet Handlungs-spielräume in erster Linie unter produk-tionstechnischen Gesichtspunkten2s).

Alle hier angesprochenen Arbeiten bezie-hen sich auf die (durch bestimmte Tech-nologien induzierte) ho rizontale Speziali-sierung, die durch eine Wiederholungsfre-quenz der Tätigkeiten gekennzeichnetist2e). ln Anlehnung an Ulich soll dieserAspekt des Handlungsspielraums als fä-tigkeitsspie/ raum bezeichnet wer-den30). Der Tätigkeitsspielraum von Orga-nisationsmitgliedern ist daher zu definie-ren als

das Ausmaß repetitiver Verrichtungen,das rnsbes ondere in Abhängigkeit zutechnologisch bedingten Regeln sfehf,

ln diesem Sinn kann auch von einemRoutinisierungsg rad3l) oder bereits bezo-gen auf die Perzeption der Organisations-mitglieder von einem Monotoniegrads2)gesprochen werden.

(3) F rerheifssp iel rau m

Letztlich werden Handlungsspielräume je-doch nicht nur durch organisatorischeoder technologisch bedingte Regelungenbegrenzt, sondern auch über die Erwar-tungen und Verhaltenswersen von Vorge-setzten, Kollegen und lJntergebenen3s).Dieser Aspekt ist bisher in erster Linieunter dem Gesichtspunkt informalerStrukturen diskutiert worden. Hier sindjedoch umfassender alle dieienigen Rege-lungen gemeint, die nicht direkt auf dieAufgabenerfüllungsprozesse gerichtetsind. Katz sieht gerade in diesem stärkerauf die menschliche lnteraktion bezoge-nen Handlungsspielraum den wichtigstenEntfaltungsbereich für Organisationsmit-glieder mit geringem Entscheidungs- undTätigkeitsspielraum3a). Es erscheint dahersinnvoll, den Handlungsspielraum nichtnur durch organisatorische und technolo-gisch bedingte Regelungen, sondern auchdurch Aspekte, die als ,,Führungssfil desHauses" oder als ,, Betriebsklima" be-zeichnet werden können, determiniert zusehen. Dieser Teilaspekt des Handlungs-spielraums soll als Freiheitsspielraum be-zeichnet werden. Der Freiheitsspielraumvon Organisationsmitgliedern ist allge-mein zu kennzeichnen als

Ausmaß der Freiheit von organisations-internen sozialen Normen.

Diese Normen können für die gesamteOrganisation gelten und sind dann meistvon einer Kerngruppe geprägt. Sie kön-nen jedoch auch nur auf eine Arbeitsgrup-pe bezogen sein und sind dann von jedem

Mitglied der Arbeitsgruppe beeinflußbar.Eine Differenzierung in zwei Teilkonstruk-te soll hier jedoch nicht erfolgen, weil esfür das einzelne Organisationsmitglied re-lativ unwichtig sein dürfte, ob etwa einallgemeiner Leistungsdruck von der Kern-gruppe oder von den Arbeitskollegen aus-geht. ln jedem Fall handelt es sich umeine Norm, der er unterworfen ist und dieseinen Handlungsspielraum einschränkt.

(4) Der Zusammenhang zwischen denH an d I ungsspie I rau m - Ko n stru kte n

Entscheidungs- und Tätigkeifsspie lraumsind gleichermaßen auf den Grad derArbeitsteilung gerichtet. Der Entschei-dungsspielraum ist dabei von der vertika-len Differenzierung der Arbeit, d. h. derTrennung in planende, ausführende undkontrollierende Aktivitäten bestimmt. Or-

ganisationsmitglieder mit einem kleinenEntscheidungsspielraum sind nicht in derLage, ihre ausführenden Arbeiten selbstzu planen und zu kontrollieren. Der Tätig-keitsspielraum ist dagegen auf die hori-zontale Spezialisierung gerichtet, d. h.

den Grad der Arbeitsteilung bei ausfüh-renden Aktivitäten. Daraus ergibt sich einenger Beziehungszusammenhang zwi-schen Entscheidungs- und Tätigkeits-spielraum dergestalt, daß ein großer Ent-scheidungsspielraum stets auch mit ei-nem großen Tätigkeitsspielraum verbun-den ist. Andererseits besteht keine voll-ständig komplementäre Beziehung zwi-schen den beiden Konstrukten3s). Dennein großer Tätigkeitsspielraum ist nichtzwangsläufig mit einem großen Entschei-dungsspielraum verbunden. Als Beispielmag die Tätigkeit eines Sachbearbeitersin der öffentlichen Verwaltung dienen, derviele verschiedene ausführende Aktivitä-ten (großer Tätigkeitsspielraum) genaunach Richtlinien (geringer Entscheidungs-spielraum) vollzieht.

Ein Beziehungszusammenhang zwischenEntscheidungs- und Freiheitsspielraumdürfte insofern bestehen, als Organisa-tionsmitglieder mit großem Entschei-dungsspielraum auch eher in der Lagesein werden, organisationsinterne sozialeNormen zu beeinflussen und sich mithinFreiheitsspielräume zu verschaffen. Frei-heits- und Tätigkafsspielraum dürften da-gegen unabhängig voneinander sein, dasich beide auf völlig unterschiedliche Be-g renzungsfaktoren beziehen.

I Der Handlungsspie lraum etnes Orga-nisationsmitgliedes stellt sich a/s einmeh rd imen sion ales Kon strukt d ar, dasaus

dem Entscheidungsspielraum a/sdem Ausmaß der Freiheit von orga-nisatorischen Regeln,dem Tätigkeifsspie lraum a/s demAusmaß repetitiver Verrichtungenunddem Freiheitsspielraum a/s demAusmaB der Freiheit von organisa-tionsinternen sozialen Normen

besteht.

O Die flandlungsspie lraum-Skalen

Für die drei Teilkonstrukte wurden ent-sprechend den konzeptionellen Überle-

Müller-Böling, Handlungsspielraum

gungen Fragebogeninstrumente entwik-kelt, die als ESR-Skala (für den Entschei-dungsspielraum), fS R-Skala (für den Tä-tigkeitsspielraum) und FSR-Skala (für denFreiheitsspielraum) bezeichnet werden36).Die Teilkonstrukte sind - wie die empiri-schen Daten bestätigen nicht gänzlichunabhängig voneinander (vgl. Tabelle 1).

So steht der Entscheidungsspielraum in

Zusammenhang mit den beiden übrigenTeilkonstrukten, wobei die Korrelationenallerdings nicht so hoch sind, daß man vonidentischen Konstrukten sprechen könnte.Tätigkeits- und Freiheitsspielraum sind of-fensichtlich unabhängig voneinander. Aufdie Beziehungszusammenhänge zwi-schen den Teilkonstrukten wird im Verlaufdes vierten Abschnitts zurückzukommensein.

TSR-Skala FSR-Skala

ESR-Skala

TSR-Skala

.43 .41

.09

n = 442; Produkt - Moment'Korrelationen

Tabelle 1 : lnterskalen-Korrelationen

Empirisch ermittelte Zusammenhängezwischen den Handlungsspielraum-Konstrukten und der Arbeitszufrieden-heit

Zahlreiche Autoren heben teils mit, teilsohne Bezug zu empirischem Material her-vor, daß die Arbeitszufriedenheit an denHandlungsspielraum der Organisations-mitglieder gebunden ist. In den meistenFällen wird davon gesprochen, daß mitsteigendem Handlungsspielraum auchdie Arbeitszufriedenheit zunimmftt). Ge-nerell wird diese These durch die Ergeb-nisse der eigenen Untersuchung besfä-tigt. Aufgrund der Betrachtung der im

vorigen Abschnitt erarbeiteten Teilkon-strukte sowie durch die Einbeziehung vonweiteren Variablen läßt sich diese Global-aussage jedoch präzisieren.

O Handlungsspielraum-Konstrukte undArbeitszufriedenheit

(1 ) Entscheid ungsspiel raum

Der Korrelationskoeffizient zwischen derESR-Skala und der SAz-Kurzform beträgtr - .55 (vgl. Tabelle 2)tt). Das Ausmaß

Müller-Böling, Handlungsspielraum

organisatorischer Regelungen beeinflußtdanach in einem erheblichen Maß dieZufriedenheit der Organisationsmitgliederbei ihrer Arbeit.

benerfüllung festgelegt und dem Ent-sch ei d u n g sbe reic h des Aktio n sträg e rsentzogen ist, desfo weniger Zufrieden-heit empfindet er bei der Arbeit.

(2) T äti g kelfsspie I rau m

Auch der Beziehungszusammenhangzwischen der TSR-Skala und der SAZist mit r - .44 recht deutlich. Organisa-tionsmitglieder mit geringen Tätigkeits-spielräumen, d.h. repetitiver Arbeit,verspüren demnach in der Regel weni-ger Zufnedenheit bei ihrer Arbeit alsAktionsträger mit abwechslungsrei-chen Tätigkeiten. lsoliert man jedochden Einfluß des Tätigkeitsspielraumsvon dem des Entscheidungsspiel-raums, so läßt sich feststellen, daß derpartielle Korrelationskoeffizient zwi-schen TSR-Skala und SAZ (bei Kon-trolle der ESR-Skala) auf r - .27fäl[3e). Damit verbleibt für den Tätig-keitsspielraum zwar noch ein erhebli-cher eigenständiger Einflußanteil aufdie Arbeitszufriedenheit, gleichzeitigwird jedoch auch deutlich, daß Tätig-keitsspielräume effektiv nur im Zusam-menhang mit Entscheidungsspielräu-men in Hinsicht auf die ZielsetzungArbeitszufriedenheit gestaltet werdenkönnen.

daraus: Eine Vergrößerung des Tätig-kefsspielraums etwa durch iob-rota-tion- oder durch job-enlargement-Maßnahmen ist für eine Erhöhung derArbeitszufriedenheit zumindest beiden hier befragten Benutzern vonADv-Anwendungen weniger sinnvolla/s eine Vergrößerung des Entschei-dungssp ielraums etwa durch iob-en rich ment- M aßn ah me n.

(3) Fretheifssp ielraum

Mit r - .24 tällt der Korrelationskoeffizientzwischen der SAZ und der FSR-Skaladeutlich gegenüber den anderen beidenTeilkonstrukten des Handlungsspielraumsab (vgl. Tab. 2). Dementsprechend hättedas Ausmaß organisationsinterner sozia-ler Normen nur einen geringen Einfluß aufdie Arbeitszufriedenheit der Organisa-

306

n = 438; Produkt-Moment-Korrelationen nach Pearson.)Bildung 1 : Organisationsmitglieder mit Volks- und Realschulbildung

Bildung 2: Organisationsmitglieder mit Gymnasial-, Fach- sowie Hochschulbildung

Tabelle 2: Korrelationskoeffizienten zwischen den Handlungsspielraum - Konstrukten und der Arbeitszufriedenheit

tionsmitglieder. Die Einflußbeziehung ver-schwindet darüber hinaus völlig, wennman die Variable Entscheidungsspielraumzusätzlich kontrolliert. Da der Freiheits-spielraum mit dem Entscheidungsspiel-raum relativ stark korreliert (r_ .41),mithin ein großer Freiheitsspielraum auchhäufig mit einem großen Entscheidungs-spielraum einhergeht, läuft offensichtlichein Einflußstrom vom Entscheidungs-über den Freiheitsspielraum zur Arbeits-zufriedenheit. Kontrolliert man daher denEntscheidungsspielraum, so ergibt sichein partieller Korrelationskoeffizient zwi-schen Arbeitszufriedenheit und Freiheits-spielraurTl Von r : .02. Das bedeutet, daßkeine eigenständige Beziehung zwischenArbeitszufriedenheit und Freiheitsspiel-raum von Organisationsmitgliedern vor-liegt. Betrachtet man dieses Ergebnis, sodarf man wohl annehmen, daß sich Ar-beitszufriedenheit unabhängig von organi-sationsinternen sozialen Normen bildet.Begrenzungen des Freiheitsspielraumssind daher offensichtlich hinsichtlich derArbeitszufriedenheit von Organisations-mitgliedern wirkungsneutral. Diese Er-kenntnis kann zu bedeutsamen Konse-quenzen in Hinsicht auf die Gestaltungvon Handlungsspielräumen führenao).

raums hat - wenn sie /osge/ösf ist voneiner Beschränkung des Entschei-dungs- undloder des Tätigkeifssprel-raums - keine Auswirkungen auf dieArb e its z u fri e d e n h e it.

O Der Handlungsspie lraum als erklären-de Variable

Der hohe Wert eines Konstrukts Hand-

lungsspielraum für die Erklärung und Be-gründung von Arbeitszufriedenheit bei Or-ganisationsmitgliedern mag an zwei Bei-spielen demonstriert werden.

(1 ) Arbeitszufriedenheit in der öffentli-chen Verwaltung

Wie die Tabelle 3 ausweist, liegt dieArbeitszufrieden heit bei Organ isationsm it-gliedern einer öffentlichen Verwaltungsor-ganisational) durchschnittlich um 4 Punk-te unter denen privatwirtschaftlicher Be-triebe. Die Frage nach den Gründen hier-für läßt sich schnell beantworten, wennman die Mittelwerte für die beiden Sub-gruppen bezogen auf die ESR-, TSR- undFSR-Skala betrachtet. Aufgrund von Ge-setzen, Rahmenentscheidungen, Rechts-verordnungen und Verwaltungsvorschrif-ten isf der Entscheidungsspielraum beider Aufgabenerfüllung in der öffentlichenVerwaltung deutlich geringer als in privat-wirtschafttichen Org anisationena2). Durchdie Mittelwerte der eigenen empirischenUntersuchung wird diese Annahme ein-drucksvoll bestätigfot). Entsprechend denauch bereits im Rahmen der konzeptio-nellen Uberlegungen gemachten Aussa-gen sind Tätigkeits- und Freiheitsspiel-raum in ötfentlichen und privatwirtschaftli-chen Organisationen dagegen nicht unter-schiedlich ausgeprägt, Kontrolliert mannunmehr den Einfluß der HSR-Skalen44),so zeigt sich deutlich, daß unter Kontrolledes Entscheidungsspielra ums die Unter-schiede in der Arbeitszufriedenheit beiöffentlichen und privatwirtschaftlichen Or-ganisationen nivelliert werden.

werden, daß Organisationsmitgliederin der öffentlichen Verwaltung nur des-wegen nied rige Arbeitszufriedenheits-

SAZ

total ESR-Skalakontrolliert

Su bpopu lat ionBildungl I Bildung2.)n=307 I n=131

ESR-Skala .55

TSR-Skala .44

FSR-Skala .24

XXX

.27

.02

52

39

23

.62

.54

.28

werte aufweisen, weil sie mit einemgeringeren Entscheidungsspielraumausgestattet sind.

(2) Arbeitszufriedenheit bei weiblichenO rg an i s atio n sm itg I i e d e rn

Ein ähnliches Bild zeigt sich, wenn mandie Arbeitszufriedenheit weiblicher Orga-nisationsmitglieder betrachtet. GenerellIiegt ihr Arbeitszufriedenheitswert unterdem der männlichen Organisationsmit-glieder. Aufgrund geringerer beruflicherQualifikation erreichen sie jedoch auchnur unterdurchschnittliche Werte im Be-reich der HSR-Skalen. Kontrolliert mandaher den Einfluß der Handlungsspiel-raum-Konstrukte, so weisen weibliche Or-ganisationsmitglieder die gleiche Arbeits-zufriedenheit auf wie männliche.

der den gleichen Handlungssp ielraumerhalten wie männliche Aktionsträger,srnd sie auch ebenso mit ihrer Arbeitzufrieden. Der Handlungsspielraumerweist sich somit als die entscheiden-de erklärende Größe für den Bezie-hungszusammenhang zwischen Ar-beitszufriedenheit und Gesch lecht.

O Handlungsspie lraum und Arbeitszu-friedenheit in Abhängigkeit von derBild ung der Org anisationsmitglieder

Betrachtet man die Handlungsspielraum-Konstrukte nicht wie im vorigen Ab-schnitt - selbst als intervenierende Varia-blen, sondern sucht man nach Störgrö-

ßen, die den Beziehungszusammenhangzwischen der Arbeitszufriedenheit unddem Handlungsspielraum beeinflussenkönnten, so erscheint es sinnvoll, zusätz-lich die (Schul-)Bildung der Organisa-tionsmitglieder in die Betrachtung mit ein-zubeziehen. Dabei ergibt sich generell einhöherer Korrelationskoeffizient fü r Organi-sationsmitglieder mit höherer Schulbil-dung (vgl. Tabelle 2). Tendenziell reagie-ren Organisationsmitglieder mit höhererBildung auf kleine bzw. große Entschei-dungs- und Tätigkeitsspielräume etwasintensiver und eindeutiger in Hinsicht aufdie Zufriedenheit mit der Arbeit, was sichin jeweils höheren Korrelationskoeffizien-ten niederschlägt, ln der Variablen Schul-bildung scheint daher eine Erwartungs-haltung bzw. ein Ans pruchsniveau in Hin-sicht auf die Freiheit von organisatori-schen Regeln und die Routine bei derArbeit mit erfaßt zu sein, die den Zusam-menhang zwischen Handlungsspielraumund Arbeitszufriedenheit bei Organisa-tionsmitgliedern zumindest teilweise mo-deriert. Andeutungsweise kommt diesauch beim Freiheitsspielraum zum Aus-druck. Grundsätzlich bleibt jedoch festzu-halten, daß der Beziehungszusammen-hang zwischen Entscheidungs- und Tätig-keitsspielraum auf der einen und Arbeits-zufriedenheit auf der anderen Seite unab-hängig vom Bildungsniveau eng bleibt.Der intervenierende Einfluß der Bildungauf den Zusammenhang zwischen Hand-lungsspielraum und Arbeitszufriedenheitist relativ schwach.

Müller-Böling, Handlungsspielraum

safionsmitgliedern ist in starkem Maßedurch ihren Handlungsspie lraum be-dingt. Dieser starke Beziehungszu-sammenhang verändert sich nur un-bedeutend, wenn man Organisations-mitglieder mit unterschiedlichen Bil-d u n gsniveaus betrachtet.

I Der Handlungsspie lraum von Organi-safionsmitgliedern wird a/s Merkmalder Organisafionsstruktur auf einer in-dividualen Betrachtungsebene vorge-stellt. A/s ein für diese Ebene ange-messenes h u m anorie ntiedes Effizie n z-kriterium wird die Arbeitszufriedenheitangesehen. Empirisch ermittelte Zu-sammenhänge zwischen verschiede-nen Teilkonstrukten des Handlungs-spielraums und der Arbeitszufrieden-heit werden vorgetragen. Aus diesenErgebnrssen sind ersfe Hinweise fürGestaltungssfrategien zur Begren-zung von Handlungsspie lräumenableitbar.

Will man Handlungsspie lräume aller-dings konkref gesfa lten, so biefe n diehier auf PerzeptionsmaBen beruhen-den Operationalisierungen der HSR-Skalen noch keine ausreichenden An-satzpunkte. Zusätzliche lnformationenüber die Bedingungen, organisatori-schen Regeln, Produktions- oder ln-formationstechnologien, die zu groBenoder kleinen Handlungsspielräumenführen, sind hierzu erforderlich. Ersfwenn die Beziehungszusammenhän-ge zwischen derartigen,,objektiven"Kriterien und dem subjektiven Empfin-den des Handlungsspie lraums aufge-deckt sind, /assen sich Organisationenbewußt z. B. in Richtung großer Ent-scheidungssp ielräume und damit ho-he r Arbeitszufrieden heit gesfa/fe nou).

Weiterhin ist bei den hier vorgetrage-nen Ergebnrssen zu beachten, daßaufgrund der Begrenzung auf human-orientierte Zielsetzungen lediglich dieA;,rbeitszufriedenheit der Organisa-tionsmitglieder a/s Effizienzkriteriumbetrachtet wurde. Zieht man ökonomi-sche Zielsetzungen in die Betrachtungmit ein, so sind hinsichtlich der Gesfa/-tung von Handlungsspie lräumen si-cherlich andere Sch lußfolgerungen zu

Variable n SAZ ESR-Skala TSR-Skala FSR-SkalaSAZ

ESR-Skala TSR-Skala FSR-Skalakontrolliert

Art der Organisation

94

345

26

30

11

17

16

17

15

16

28

30

26

30

26

30

28

29

öffentliche Verwaltung

privatwi rtschaft I icheOrganisation

g.it'-Iweiblich

männlich

107

335

27

29

13

17

16

17

14

16

29

29

29

29

Gesamt 439 I 442 29 16 17 16 29 29 29

Tabelle 3: Mittelwerte der SAZ sowie der Handlungsspielraum-Skalen, bezogen auf ausgewählte Subgruppen

307

Anmerkungen und Literatur:1) Der Beitrag stellt eine leicht gekürzte und überarbeitete

Fassung eines auf dem Zweiten workshop de_r Kommissionfür Orgänisation im Verband der Hochschullehrer für Be-

triebsüirtschaft e. V. in Schleiden lEttel am 7. und 8. April

1978 gehaltenen Vortrages dar.

') Vgl. z. B. Grochla, Erwin; Welge, Martin: Zur Problematik' d; Effizienzbestimmung von Organisationsstrukturen. In:

Pfohl, Hans-Christian; Rürup, Bert (Hrsg.): WirtschaftlicheMeßprobleme. Köln 1977, S. 73-91, hier S. 85 tf'; Grochla,Erwin; Thom, Norbert: Die Matrix-Organisation. Chancenund Risiken einer anspruchsvollen strukturierungskonzep-tion. ZfbF-Kontaktstudium , 1977, S. 1 93-203, hier S'198 ff.

3) Das Kriterium der subjektiven Zufriedenheit kann deswe-gen nicht als alleiniger lndikator angesehen werden, weilesöich stets um einen relativen Wert handelt; vgl. zu dieserEinschränkung auch Rosenstiel, Lutz von: Die motivationa-len Grundlagen des verhaltens in organisationen. Leistungund Zufriedenheit. Berlin 1975, hier S. 23.

4) Dieser häufig vermutete Zusammenhang läßt sich aller-' dings genere-il nicht nachweisen; vgl. dazu.etwa.-die Sam-

mel-reförate von Brayfield, Arthur H.; Crockett, Walter H':

Employee attitudes and employee performalce. Psycholo-gicät aulletin, 1955, S. 39H24; Neuberger, Otto: Messungäer Arbeitszufriedenheit. Verfahren und Ergebnisse. Stutt-gart - Berlin - Köln - Mainz 1974, S. 168 ff.; Vroom, VictorH.: Work and Motivation. New York 1964.

5) Explizit tun dies etwa die folgenden Autoren: Child, John:' Thä business enterprise in modern industrial society. Lon-

don 1969, S. 84; Clrmielewicz, Klaus: Arbeitnehmerinteres-sen und Kapitalismuskritik in der Betriebswirtschaftslehre.Reinbek t975, S. 117, 121; Hill, Wilhelm; Fehlbaum,Raymond; Ulrich, Peter: Organisationslehre. Band 1'- Ziele,lnsirumente und Bedingungen der Organisation sozialerSysteme. Bern - Stuttgart 1974, S' 160 f.; Kappler, Ekke-härd: Brauchen wir einö neue Betriebswirtschaftslehre? Ein

Versuch zur Weiterentwicklung der entscheidungs- undverhalte nsorientierte n Betriebswi rtsc haftsle hre. I n : Kou bek,

Norbert; Küller, Hans Detlev; Scheibe-Lange, lngrid(Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Probleme der Mitbestim-mun!.' FrankfurVM. 1974, S. 163-184, hier S. 1731';Kubiöek, Herbert: lnformationstechnologie und organisato-rische Regelungen. Berlin - München 1975, S. 81; Marr,

Rainer: zum aeitrag der innerbetrieblichen Einstellungsfor-schung für die Gestaltung eines Personalinformationssy-stems] papier, eingereichf zur Tagung des Verbandes derHochschuilehrer fül Betriebswirtschaft e.V., Linz 1976, S'

5 f; Neuberger, ottO: Theorien der Arbeitszufriedenheit.Stuttgart - Berlin - Köln - Mainz 1974, S. 9; Pleiß, Ulrich:

Der änthropologische Aspekt einer Organisationstheorieder Unterndnmung. ln: Grochla, Erwin (Hrsg'): Organisationund Rechnungswäsen. Festschrift für Erich Kosiol. Berlin

1964, S. 11-5-1, hier S.41 f.; Rosenstiel, L' von, a'a'O', S'

22; Siaehle, Wolfgang H.: Organisation und Führung.sozio-technischer systöme. Grundlagen einer situationstheorie.Stuttgart 1973, S. 221.

6y Zur Begründung, auch humanorientiefte Zielsetzungen, in' das Auf-gabenfeld der Betriebswirtschaftslehre einzubezie'hen, vgl detaillierter Müller-Böling, Detlef: Arbeitszufrie-aen heilOei Automatisierter Datenverarbeitung. E ine em piri-

sche Analyse zur Benutzeradäquanz computergestützterlnformationssysteme. München-Wien 1978, S. 5 tf'

t) Vgl. zu einer derartigen Betrachtung.etwa Hickson, David' .1.: n convergence in organization theory. AdministrativeScience Quarter$, 1966, S. 224-1237; Kubicek, H', a'a'O',S. 29 ff., insbes. S. 46.

s) Die Ergebnisse dieser Untersuctrung sind ausführlich dar-gelegt in Müller-Böling, D', a.a.O.

t) Vgl. zum Ausschluß von Systemspezialisten aus dem' Bänutzerbegriff auch Grochla, Erwin; Meller, Friedrich:

Datenverardeitung in der Unternehmung. Band 1: Grundla-gen. Reinbek 1974, S. 91; zqm pegritf des ,,naiven"Benutzers etwa: Eason, Ken D.; Stewart, Tom F' M';

Damodaran, Leela: lnterface problems in man-computer

308

Müller-Böling, Handlungsspielraum

ziehen. Gesfaltungsrelevante AuSsa-gen können allerdings ersf dann gene-riert werden, wenn humanorientierteund ökonomische Zielsetzungen nichtnur isoliert, sondern auch in ihrenWechselbezieh ungen betrachtet wer-den.

interaction. Papier, eingereicht zur lFlP-Conference: Hu-man Choice and Computers, University of TechnologyVienna, Austria, 1.-5. April 1974, veröffentl. in: Mumford,Enid; Sackman, Harold (eds.): Human choice and compu-ters. Amsterdam - New York 1975, S. 91-105, hier S. 3;

Heibey, Hanns-Wilhelm; Lutterbeck, Bernd; Rohlfs, Sabine;Schülör, Uwe: Auswirkungen der Datenverarbeitung aufden einzelnen Anwender und Organisationen, die dieDatenverarbeitung anwenden, 1. Zwischenbericht des For-schungsvorhabens DV 2024, lnstitut für Informatik derUniveßität Hamburg, Oktober 1975, hier S. 34.

to) Vgl. für einen Überblick etwa Neuberger, O.: Theorien derArbeitszufriedenheit, a.a.O.

") Vgl. z. B. Neuberger, O: Messung der Arbeitszufriedenheit,a.a.O.

121 Diese Betrachtung basiert auf der Unterscheidung nachbedürfnisorientierten, anreifiheoretischen und kognitivenAnsätzen als Konzepten der Arbeitszufriedenheit; vgl. Neu-berger, O.: Theorien der Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S.

f+o tt.13) Ebenda, S. 165 ff.14) Fischer, Lorenz; Lück, Helmut E.: Entwicklung_einer Skala

zur Messung von Arbeitszufriedenheit (SAZ). Psychologieund Praxis, 1972, S. 64-76.

Vgl. dazu detaillierter Müller-Böling, D., a'a.O., S. 16 f.

Vgl. Fischer, L.; Lück, Helmut E., a.a.O., S. 65 ff.

Vgl. Müller-Böling, D., a.a.O., S. 113 ff.

Eine auf insgesamt 121 }Arbeitern basierende Mittelwertbil-dung ergibt-einen um zwei Punkte niedrigepn We-rt (x :27).-Die Werte entstammen einer bisher nicht publiziertenZusammenstellung, die von Herrn Dr' Lorenz Fischer,lnstitut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Universi-tät zu Köln, freundlicherweise zur Verfügung gestellt wurde.

Vgl. zum hier vorgetragenen Konzept des Handlungsspiel-raums auch Müller-Böling, D., a.a.O., S. 137 ff.

Vgl. zu dieser These Hickson, David J., a.a.O.

Unter der Kerngruppe soll hier in Anlehnung an Kieser/Kubicek die Koalition innerhalb von Organisationen ver-standen werden, die die Organisationsziele festlegt (domi-nierende Koalition); vgl. Kieser, Alfred; Kubicek, Herbert:Organisation. Berlin - New York 1977, S. 5 f.

Frese, Erich: Organisation und Koordination. Zeitschrift fürOrganisation, 1972, S. 404-l.11, hier S. 408'

Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung. Wiesbaden1962, S. 44; Hervorhebung nicht im Original.

Ahnlich Ulich, Eberhard: Arbeitswechsel und Aufgabener-weiterung. REFA-Nachrichten, 1972, S. 265-275, hier S.

266.

Vgl. z. B. Siegman, Jack; Karsh, Bernhard: Som_e organiza-tional correlates of white collar automation' Sociologicallnquiry, 1962, S. 107-116, hier S. 109.

Vgl. Meissner, Martin: The long arm of the jo_b: A study ofwörk and leisure. lndustrial Relations, 1971, S. 239-260.

Diese Aspekte gehen insbesondere auf Blauner, R': Aliena-

tion and' freedbm Chicago 1964, zurück, der auf die

Entfremdung repetitiver Arbeiten abhebt; vgl' Shepard, Jon

M.: Functiond öpecialization and work attitudes. lndustrialRelations, 1969, S. 18$-194.

wobei die alleinige bzw. zwangsläufige Determinieru.ng von

Handlu ngsspielräumen durch Technologie n von ihm bestrit-

ten wird; vgl. Fricke, Werner: Arbeitsorganisation und Quali-fikation. Ein industriesoziologischer Beitrag zur Humanisie-rung der Arbeit. Bonn-Bad- Godesberg 1975, insbes' S'

52|t.Vgl. Rosenstiel, L. von, a.a.O., S' 294 ff'

Vgl. Ulrich, E., a.a.O., S.266.

Vgl. Kubicek, H., a.a.O., S. 44; Kieser, A.; Kubicek, H',

a.a.O., S. 327.

strielle Organisation, 1975, S. 17-20, hier S. 19; Child, J.,a.a.O., S.-93; Rosenstiel, L. v., a.a.O., S' 320 f', der dieErgebnisse zahlreicher Studien zusammenfaßt; Shepard,Jon M., a.a.O., S. 193 sowie Westlander, Gunnela: Diskus-sionsbeitrag. In: Friedrichs, Günter (Hrsg.): Computer undAngestellte. Band 2. Frankfurt/M. 1971, S. 507-509, hier S.

s}i ff.; abweichendes berichtet Lyons, Thomas F.: Roleclarity, need for clarity, satisfaction, tension and withdrawal.Orgahizational Behavior and Human Performance, 1971 , S'99-1 10, hier S. 99 tf., der eine positive Beziehung zwischender Genauigkeit der Vorgabe von organisatorischen Rege-lungen und der Arbeitszufriedenheit feststellt.

38) Produkt-Moment-Korrelation nach Pearson, ermittelt mit. Hilfe des Programmes PEARSON CORR innerhalb desProgrammpaköts SPSS; vgl. Nie, Norman H'; Hull, C.;Jenkins, Jean G.; Steinbrenner, Karin; Bent, Dale H': SPSS.Statistical package for the social sciences. 2nd ed., NewYork u. a. i 975, nier S. 280 tt. Alle Rechnungen wurden aufeiner Cyber 76 am Rechenzentrum der Universität Kölndurchgeführt.

3s) Partielle Korrelationskoeffizienten errechnet mit Hilfe desProgramms PARTIAL CORR, ebenda, S. 301 tf.

a0) Auf die Bedeutung unterschiedlicher Strategien zur Be-schränkung von Handlungsspielräumen für die Arbeitszu-friedenheit weisen insbesondere Kieser, A.; Kubicek, H.,

a.a.O., S. 352 f., hin.ot1 Bei der in der Stichprobe enthaltenen Organisation der

öffentlichen Verwaltung handelt es sich um einen Renten-versicherungsträger.

o') Vgl. zu dieser Aussage etwa auch Brinckmann, Hans;Giimmer, Klaus; Lenk, Klaus; Rave, Dieter: Verwaltungsau-tomation. Thesen über Auswirkungen automatisierter Da-tenverarbeitung auf Binnenstruktur und Außenbeziehungender ötfentlichen Verwaltung. Darmstadl1974, S. 36; sowieeinen empirischen Beleg bei Pippke, Wolfgang: Freiräumeim beruflichen Handeln. Empirische Ergebnisse zu denEinflußfaktoren der Handlungsspielräume von Führungs-kräften in Wirtschatt und Verwaltung. Soziale Welt, 1977, S.

10f132, hier S. 1 1 6.43; Hieraus läßt sich auch ein Hinweis für die Validität der

Skalen ableiten; vgl. dazu Müller-Böling, Detlef: Die HSR-Skala. Ein Vorschlag zur Messung des Handlungsspiel-raums personeller Aktionsträger. Zweite, völlig überarbeite-te Fassung des Arbeitsberichts Nr' 7 des Seminars fürAllgemeine Betriebswirtschaft slehre u nd Betriebswirtschaft -

liche Planung der Universität zu Köln, Februar 1978, S'31 ff.

aa1 Gerechnet wurde hierfür eine multiple Klassifikationsanaly-se mit Hilfe des Programms ANOVA in Verbindung mitOPTION 3 und STATISTIC 1; vgl. Nie u. a.' a..a'O',S. 398 ff., insbes. 409 f. und 416 ff.

45; Einige dieser Beziehungszusammenhänge sind aufgezeigtin Müller-Böling, D.: Arbeitszufriedenheit bei Automatisier-ter Datenverarbeitung, a.a.O., S. 308 ff'

Summary:The personal satisfaction of the indivi-dual members of an enterPrisereceiving increasing recognition as

objective in organizational planning. In

this article the author uses the resultsof an empirical study to examine theimportance of f reedom of action for thepersonal satisfaction of the individualwithin an enterprise. Available datashows that freedom of individual actiondoes indeed PlaY an imPortant role,personal satisfaction is gaining as thescope for individual action is increased.Together with reflections on means ofcreating scope for individual action is

increased. Together with ref lections on

means of creating scope for individualaction, the author presents a detailedexamination of the relationship be-

tween personal freedom of action and

satisfaction at work. I

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t') Vgl. Mayo, Elton: What is monotony? ln: WSlke.r' Charles A'' (eä.): Töchnology, industry and man. New York u. a. 1968,

S. 3247, hier S. 33.33; Von den drei Komponenten Organisationsstruktur, Techno-' logie und Bezugslruppe sehen auch Kieser, A.; Kubicek,

H.l a.a.O., S. 31gtf., Oie organisatorische Rolle determi-niert.

341 Katz, Fred E.: Autonomy and orgalitgligll. The limits of' social control. New York 1968, hier S' 51 ff.

35) Dies wird etwa bei Ulich, E., a.a.O., S. 266, unterstellt, wenn

der Beziehungszusammenhang schaubildlich durch eine

Diagonale zwiöchen Ordinate und Abszisse dargestelltwird.tt) Vgl. zur Entwicklung der Skala und zu den ltems Müller-

Böling, D., a.a.O., S. 148 tf.tt)