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Project Management

Kulturelle und sprachliche Einflüsse auf den Projekterfolg

Tipps zur erfolgreichen internationalen Projektkommunikation

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Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ....................................................................................................................................................... 3

2 Kulturelle Einflüsse ........................................................................................................................................ 3

2.1 Sprache als Teil einer Kultur ................................................................................................................. 3

2.2 Kultur in Projekten ............................................................................................................................... 5

3 Tipps für die erfolgreiche internationale Projektkommunikation .................................................................. 8

4 Ansprechpartner.......................................................................................................................................... 11

5 Literaturverzeichnis ..................................................................................................................................... 11

6 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................................. 12

Seite 3



1 Einleitung Die Projektlandschaft hat sich verändert. Über Jahre hinweg haben Projekte an

Komplexität, Größe und Internationalität zugenommen. Angenommen eine

Firma entscheidet sich für die Einführung oder das Update einer neuen Software,

dann hat dies eventuell zur Folge, dass Tochterfirmen im Ausland Teil eines inter-

nationalen Teams werden. Das Projekt im Mutterkonzern besteht sicherlich aus

mehreren Spezialisten aus den Fach- und IT-Bereichen, die dann wiederum aus-

gewählt werden, das Projekt international auszurollen. Aus dem einst lokalen

Projekt entsteht dann eine internationale Projektdynamik mit einem breitgefä-

cherten technischen, fachlichen und kulturellen Mix an Mitarbeitern. Neben den

wohlbekannten Projektphasen kommt dann die übergreifende Aufgabe der Kom-

munikation hinzu und kann oftmals zum Hindernis werden, da nicht jedermann

„dieselbe Sprache“ spricht.

2 Kulturelle Einflüsse Eine Kultur verbindet alle Mitglieder eines Landes, einer Gesellschaft oder eines

Unternehmens und zeichnet sich durch Sprache, Religion, Werte, Regeln, wie

auch nationalen und regionalen Eigenschaften aus. Sie entwickelt sich ständig

hinsichtlich der Gesamtheit von gelernten und geteilten Bedeutungen, Ritualen,

Normen und Traditionen weiter.1

2.1 Sprache als Teil einer Kultur Eine Sprache umfasst das gesprochene und geschriebene Wort wie auch die non-

verbale Kommunikation. Die Sprache, die im Herkunftsort einer Person gespro-

chen wird, formt dessen Weltansicht. Zudem können sich Sprachen gänzlich in

ihrer tieferen Bedeutung unterscheiden. Einige Sprachen zeichnen sich dadurch

aus, dass ein Wort gleich mehrere Bedeutungen hat, andere dadurch, dass sie

klar strukturiert sind und alle Informationen schnell deutlich werden. Schwierig-

keiten entstehen bei mündlichen und schriftlichen Übersetzungen. Wenn auch in

vielen Ländern die gleiche Sprache gesprochen wird, ähnliche Wörter können et-

was anderes bedeuten und werden in einem anderen Zusammenhang benutzt.

Vor allem internationale Firmen haben Probleme bei der Einführung neuer Pro-

dukte und Dienstleistungen und deren Übersetzungen. Ein Beispiel dafür ist der

„Chevrolet Nova” von General Motors in Südamerika. „No va” bedeutet “geht

nicht” und endete für die Firma in massiven Verkaufseinbussen bis hin zur Na-

mensänderung. International operierende Unternehmen müssen sehr aufmerk-

sam gegenüber unterschiedlichen Dialekten, offiziellen und gesprochenen Spra-

chen eines Landes sein. Es kann sogar sein, dass aufgrund zu vieler Dialekte gänz-

lich auf Übersetzungen verzichtet wird. Wiederum ändern andere Firmen ihre

Namen in eine positive Bedeutung, wie z.B. der französische Einzelhändler Car-

refour in China, der seine Kette in „Jia Le Fu” übersetzte, was so viel wie „Familie,

Glück und Fröhlichkeit” bedeutet. Natürlich ist dies gleichermaßen der Fall, wenn

1 Lascu, S. 131-151

Internationale Projekte haben

bedeutende Herausforderun-

gen zu bewältigen – Kultur und

Kommunikation in gemischten

Teams.

Kultur – Die ständige Weiter-

entwicklung des Zusammen-

spiels von gelernten und ge-

teilten Bedeutungen, Ritualen,

Normen und Traditionen

(Lascu, 2008)

Seite 4



Projektdokumente übersetzt und eine einheitliche Projektsprache eingehalten

werden soll.

Nonverbale Kommunikation beinhaltet Körpersprache, Gesten, Gesichtsausdrü-

cke, Augenkontakt und sogar Stille2. Internationale Manager müssen sich über

unangebrachte nonverbale Aspekte im Gastland informieren, um die angedachte

Nachricht korrekt zu übermitteln. Beispielsweise ist ein amerikanischer Hand-

schlag fest und kurz mit Augenkontakt, ein asiatischer wiederum ist weich und

Augenkontakt wird aus Respekt vermieden.3

Der Inhalt einer Nachricht unterscheidet sich von Kultur zu Kultur. In „low-

context”-Kulturen, eine Kultur mit starkem Kontextbezug, wird das, was gesagt

wird auch gemeint. Zum Beispiel enthält die Nachricht die volle Bedeutung eines

Satzes in Deutschland, in den U.S.A oder der Schweiz. In „high-context“-Kulturen

geht eine Nachricht über das was gesagt wird hinaus. Der nonverbale Inhalt, wie

die Nachrichtenquelle, Fachkompetenz oder Körpersprache begleitet die Nach-

richt und muss entsprechend interpretiert werden.4

„High”- und „Low-Context”-Länder

“High-Context” “Low-Context”

China Australien

Ägypten Kanada

Indien Dänemark

Frankreich Großbritannien

Italien Finnland

Japan Deutschland

Libanon Norwegen

Saudi Arabien Schweiz

Spanien U.S.A.

Syrien Schweden

Meistens ist die Sprache in internationalen Projekten Englisch, da dies zum welt-

weiten Standard wurde. Jedoch kann es vorkommen, dass es im Projekt nicht nur

Muttersprachler gibt und so ein unterschiedlicher Wortschatz und Satzbau be-

nutzt wird. Somit hat sich „Globish” oder eine „allgemeine englische Sprache”

über die Jahre hinweg entwickelt. Einfaches Englisch dient hierbei als Basis. Das

„internationale Englisch” wurde zu einer langsamer gesprochenen, vereinfachten

Sprache, welche von den unterschiedlichsten Nationalitäten verstanden wird und

zur erfolgreichen Kommunikation dient.5

2 Lascu, S. 135 3 Lascu, S. 131-151, S. 155-157 4 Lascu, S. 137 5 vgl. Charlemagne (Online)

Abb. 1: „High”- und „low-context”-Länder (Hall & Hall, 1995)

Eine weitverbreitete, interna-

tionale Sprache, namens „Glo-

bish” hat sich entwickelt.

Seite 5



Diese Tatsache kann bei Projekten in den U.S.A. oder Großbritannien anders sein

– bei der Arbeit mit Muttersprachlern oder in Firmen amerikanischer oder engli-

scher Herkunft wird oftmals großer Wert auf die richtige Grammatik und Schreib-

weise gelegt. Nicht-Muttersprachler müssen sich diesen Anforderungen stellen.

2.2 Kultur in Projekten Die Kultur in Projekten wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst, wie zum Bei-spiel durch die Firmenkultur, die Kultur der Mitarbeiter und der speziellen Pro-jektkultur, die von der jeweiligen Abteilung abhängt, in der das Projekt durchge-führt wird.

Kultur spielt eine wichtige Rolle über die Projektphasen mit all ihren Aktivitäten

hinweg. Besprechungen werden unterschiedlich gehalten, Zeitmanagement wird

unterschiedlich gelebt und Entscheidungen werden entweder schnell getroffen

oder verschoben. Übliche Aufgaben während der Initialisierungs- und Planungs-

phase eines Projektes sind u.a. die Erstellung eines Projektsteckbriefes, Meilen-

steinplanung und Terminplanung. Während in „low-context“-Kulturen („Time is

Money”), wie z.B. Deutschland oder Norwegen die anwesenden Teilnehmer kurz

vorgestellt werden und Small Talk auf das Nötigste beschränkt wird, um den ers-

ten Entwurf des Projektsteckbriefes innerhalb der vorgegebenen Besprechungs-

zeit fertigzustellen, legen „high-context“-Kulturen, wie China oder Italien großen

Wert auf persönliche Beziehungen, Essen- und Kaffeepausen. Das bedeutet

nicht, dass eine Kultur weniger produktiv ist als die andere, jedoch dass der ge-

wöhnliche Arbeitstag anders aufgebaut wird hinsichtlich Zeiten und Prioritäten.

Internationale Projektmanager müssen dies im Hinterkopf behalten und sich

nicht angegriffen fühlen, wenn ein „finaler Entwurf“ ständig geändert wird oder

Besprechungen zu keinem Entschluss vor dem Mittagessen führen.

Folgende kulturelle Merkmale müssen z.B. berücksichtigt werden:

Alter (z.B. Respekt vor dem Alter ist in vielen Ländern unterschiedlich.

Oftmals werden die Meinungen von Berufsanfängern vernachlässigt und

Kommentare von älteren Arbeitskräften hoch geschätzt und nicht in

Frage gestellt)

Status (z.B. sitzt die wichtigste Person bei Geschäftsessen in China gegen-

über der Tür an einem meist runden Tisch, jede weitere wichtige Person

wird nach Rang um diese Person gesetzt, bis die am wenigsten wichtige

Person mit der Türe im Rücken sitzt)

Formalität (z.B. spielen Hierarchien eine weitere wichtige Rolle bei For-

malitäten. In einigen Firmen werden Hierarchieebenen speziell flach ge-

halten, um eine jüngere, „hippere“ Kultur zu etablieren. In eher traditio-

nellen Industrien wird Augenmerk auf korrekte Titel („Dr.-Ing.”) in münd-

licher und schriftlicher Kommunikation gelegt)

Beziehungen (z.B. in China funktioniert kein Geschäft ohne „guanxi” – Be-

ziehungen, die ein Mysterium für Ausländer bleiben)

Essen (z.B. ist es in der Deutsch-Schweiz für die meisten Menschen heilig,

ein „Znüni” und „Zvieri” in ihren Arbeitstag einzuplanen. Das sind kleine

Kultur beeinflusst den Projekt-

fortschritt.

Kulturelle Merkmale werden

oftmals unzureichend berück-

sichtigt.

Seite 6



Zwischenmahlzeiten gegen 9 oder 10 Uhr morgens und 16 Uhr und Zei-

ten, zu denen Ausländer wahrscheinlich keine schweizerdeutschen Ar-

beiter erreichen)

Arbeitsstunden (z.B. stehen westliche Kulturen streng-geregelten Ar-

beitszeiten gegenüber und werden eher nach Hause geschickt als Über-

stunden anzusammeln, wobei in Ländern wie China, Indien und Kenia

diese Regulierungen eher weniger ernst genommen werden)

Alle Projektmanager haben u.a. ein gemeinsames Ziel: Das Management und die

Führungskräfte dazu zu bringen, Entscheidungen zu treffen. Der Prozess der Ent-

scheidungsfindung variiert jedoch von Kultur zu Kultur. Die Geschwindigkeit und

Art wie Entscheidungen getroffen werden hängen einerseits von der Kultur, an-

dererseits vom Entscheidungsträger ab. Oftmals müssen Projekt- oder Teilpro-

jektleiter ihre Energie in mehrere Funktionen gleichzeitig aufteilen. Sie bewegen

sich zwischen ihren Aufgaben als Projektleiter/in und nehmen eventuell noch

eine Linienfunktion als Abteilungsleiter/in wahr. Bevor ihr Ansehen auf dem Spiel

steht, wird eine Entscheidung oft hinausgezögert. Das hat nicht nur mit der eige-

nen Kultur zu tun, sondern auch mit der Art wie das Unternehmen in solchen

Fällen vorgeht. Manche Projekte entwickeln sogar ihren eigenen Stil der Entschei-

dungsfindung. Projektmanager werden oftmals im Laufe der Zeit frustriert, wenn

es scheint, als ginge nichts voran.6

6 vgl. Murphy (Online)

Abb. 2: Vergleich wie Deutsche (blau) und Chinesen (rot) mit Problemen umgehen (Kimi & Lialia, 2007)

Entscheidungsfindung kann zu

einem echten Hindernis für

Projektmanager werden,

wenn diese mit verschiedenen

Kulturen – innerhalb der

Firma, des Projektes oder der

Mitarbeiter – zu tun haben.

Seite 7



Neben Unterschieden in „low”- und „high-context”-Kulturen identifizierte Geert Hofstede, ein niederländischer Experte für Kulturwissenschaften, folgende Kulturdimensionen:

Machtdistanz: Die Art und Weise, wie zwischenmenschliche Beziehungen

gebildet werden, wenn Machtunterschiede wahrgenommen werden.

Ungewissheitsvermeidung: Das Ausmaß, bei welchem sich Individuen

durch Unsicherheit, Risiken und zweideutige Situationen bedroht fühlen

und demnach ihre Überzeugungen und Verhalten anpassen, um diese

Unsicherheit zu vermeiden.

Maskulinität: Das Ausmaß, inwieweit sich eine Kultur eher durch Konkur-

renzdenken und Durchsetzungsvermögen als Fürsorglichkeit auszeich-

net.

Femininität: Das Ausmaß, inwieweit sich eine Kultur eher durch Fürsorg-

lichkeit und Bescheidenheit als Durchsetzungsvermögen auszeichnet.

Individualismus: Das Ausmaß, bei welchem Menschen einer Kultur es e-

her bevorzugen als Individuen und in ihrem Selbstinteresse zu agieren.

Kollektivismus: Das Ausmaß, bei welchem Menschen einer Kultur es eher

bevorzugen im Sinne der Gruppe als in ihrem Selbstinteresse zu agieren.

Lang- oder kurzfristige Ausrichtung: Die Größe des zeitlichen Planungsho-

rizontes einer Gesellschaft

Nachgiebigkeit und Beherrschung: Das Erreichen von Glück durch die

entspannte Haltung zu Arbeit und Sparsamkeit und Priorisierung von

Freizeit (Nachgiebigkeit) gegenüber der Priorisierung von Arbeit und

Sparsamkeit statt Freizeit (Beherrschung)

Das bedeutet, dass Manager und Exilanten aus Ländern mit niedriger Machtdis-

tanz ihren Verhandlungsstil anpassen müssen und sehr viel respektvoller und for-

meller mit Geschäftspartnern aus Kulturen mit hoher Machtdistanz umgehen

müssen.78

7 Lascu, S. 149-152, 425-426 8 Hofstede, N/A

Projektmanager müssen be-

rücksichtigen, dass sich inter-

nationales Personal durch

seine ursprüngliche Kultur und

Denkweise, ihre Unterneh-

menskultur und Individualität

unterscheidet.

Seite 8



Erwartete Werte pro Land

0 = Niedrig/100 = Hoch

Ungewissheits-

vermeidung Machtdistanz Maskulinität Individualismus

100

Japan China U.S.A. U.S.A.

Australien

Osteuropa Osteuropa Argentinien UK

50

U.S.A. Deutschland

U.S.A.

China China

0

3 Tipps für die erfolgreiche internationale Projekt-

kommunikation In internationalen Projekten können nicht nur Sprachen und unterschiedliche Kulturen zu Hindernissen werden, die dann zum Scheitern führen. Es ist sehr wichtig, sich über örtliche Gewohnheiten zu informieren obgleich man ein inter-kulturelles Training absolviert oder sich autodidaktisch weiterbildet. Die folgen-den Tipps dienen zusätzlich als Denkansatz, wie man die gängigsten Hürden meis-tern kann, sei es als „Expatriate“, der im Ausland arbeitet oder als Projektleiter, der im eigenen Land mit internationalen Mitarbeitern zu tun hat:9

Sprache Vereinfachen Sie Ihr Englisch, um es für Nicht-Mutter-

sprachler verständlich zu machen.

Machen Sie sich mit der „Projekt“- und „Unterneh-

menssprache“ vertraut.

Besuchen Sie einen Englischkurs oder weiteren Sprach-

kurs.

Lernen Sie die wichtigsten Wörter im Gastland, um mit

Small Talk zurechtzukommen – ihre Bemühungen wer-

den hoch geschätzt sein.

9 vgl. Farnen (Online)

Abb. 3: Erwartete Werte pro Land (Lascu, 2008)

Seite 9



Körpersprache Fühlen Sie sich nicht sofort durch die Körpersprache an-

derer angegriffen (z.B. jemand steht zu nahe bei Ihnen

oder lächelt nicht).

Versuchen Sie eine Business-Etikette einzuhalten und

machen Sie sich mit örtlichen Gewohnheiten vertraut,

um Missverständnisse zu vermeiden.

Kultur Informieren Sie sich über örtliche Sitten.

Beschaffen Sie sich Literatur über das Gastland.

Erwarten Sie das “Unvorhergesehene”.

Stereotypen Vermeiden Sie Ethnozentrismus (zu glauben, dass die

eigene Kultur besser ist als die andere).

Behandeln Sie Mitarbeiter nicht geringwertig aufgrund

Ihrer Vorurteile.

Bewerten Sie Arbeitsergebnisse und stellen Sie sicher,

die Nachricht angepasst vermittelt zu haben. Evtl. ist es

hilfreich, Arbeitsergebnisse indirekt über einen lokalen

Vorgesetzten bewerten zu lassen.

Mitarbeiter-

qualifikation

Bedenken Sie, dass vorherige Ausbildungen und Schu-

lungen in unterschiedlichen Ländern variieren.

Planen Sie eine “kulturelle Ramp-Up-Phase”, um lokale

Mitarbeiter kennenzulernen.

Stellen Sie örtliches Urteilsvermögen hinsichtlich der

Ansprüche und Bedürfnisse der Endanwender nicht in

Frage.

Zeit-

management

Gewöhnen Sie sich an örtliche Gepflogenheiten bzgl.

Pünktlichkeit und Arbeitszeiten.

Respektieren Sie örtliche Gewohnheiten.

Fühlen Sie sich nicht durch wiederholte Missverständ-

nisse angegriffen was Abgabetermine, etc. betrifft –

verleihen Sie den „Projektregeln” in freundlicher Art

Nachdruck.

Versuchen Sie das örtliche Management von einem an-

gebrachten Zeitmanagement zu überzeugen.

Animieren Sie Mitarbeiter und loben Sie angemessen.

Kommunikation Projektwörterbücher, inklusive Abkürzungen, können

hilfreich sein.

Machen Sie sich mit projekt-spezifischen Gepflogenhei-

ten vertraut.

Ziele Formulieren Sie Projektziele in (allen) im Projekt ge-

sprochenen Sprachen.

Seite 10



Projektplanung Planen Sie Korrekturen und Feedback-Runden ein.

Projekt-

management

Passen Sie sich örtlichen und projekt-spezifischen

Werkzeugen und Vorgehensweisen an.

Schlagen Sie dem Management neue Vorgehensweisen

vor, bevor Sie die Mitarbeiter damit konfrontieren.

Politik Berücksichtigen Sie die Unternehmenspolitik und politi-

sche Spielchen.

Regulierungen Ihres Landes gelten nicht zwischenstaat-

lich.

Technische

Anforderungen

Erwarten Sie Probleme vor Ort.

Prüfen Sie mit Technikern vor Ort, ob zusätzliche Soft-

oder Hardware, Technologien oder Internetzugänge be-

nötigt werden.

Der Schlüssel zu internationalem Projekterfolg liegt darin, sich ständig neuen Er-

eignissen anzupassen. Es gibt keine allgemeingültigen Regeln, wenn es darum

geht, in einem kulturell-gemischten Umfeld zu arbeiten. Es ist von höchster Wich-

tigkeit, sich selbst zu fragen, wie man von einer fremden Kultur angesprochen

werden möchte. Denken Sie darüber nach, wie hilfreich es sein könnte, sich zu

bemühen, eine neue Sprache, Gepflogenheiten und neue Dinge zu erlernen.10

Expatriates oder internationale Projektmanager, mit einer sensiblen Art gegen-

über anderen, sind wahrscheinlich eher in der Lage, ihr natürliches Verhalten in

einem transnationalen Kontext anzupassen. Die Bereitschaft, internationales

Wissen zu erlangen, schützt Individuen vor einem Kulturschock, wobei eine be-

lastbare Persönlichkeit einen weiteren Erfolgsfaktor darstellt.11

Unsere Berater bei Braincourt haben oft Anknüpfungspunkte an internationaler

Projektarbeit. Unsere Kunden agieren auf nationalem und internationalem Bo-

den, deswegen geht unsere Beratung über die Landesgrenzen hinaus. Mit Pro-

jekten in der Türkei oder Singapur beispielsweise haben wir oftmals sprachliche

Unterschiede feststellen können und stehen diesen und weiteren Herausforde-

rungen sensibel und mit Einfühlungsvermögen gegenüber. Letztlich haben wir

uns darauf festgelegt, Verständnisprobleme aus dem Weg zu räumen, indem wir

zum Beispiel Protokolle direkt nach Telefonkonferenzen versendet haben.

Dadurch lagen Diskussionspunkte und Entscheidungen schriftlich bestätigt vor.

Auch in Projekten in der DACH-Region sind Übersetzungen notwendig, wenn das

Team international ist. Wir stellen sicher, dass unsere Arbeit konform mit dem

Standard-Englisch des Kunden und gut verständlich für Nicht-Muttersprachler ist.

10 vgl. Cardwell & Norwood 11 Lascu, S. 426-427

Ein Kulturschock zeichnet sich

durch Angstgefühle und Un-

ruhe aus, wenn ein Indivi-

duum auf eine unvertraute

und neue Kultur trifft.

Seite 11



Es ist von äußerster Wichtigkeit, dass unsere Berater sympathisch und men-

schenorientiert arbeiten, und durch ihre Offenheit für interkulturelle Projekte zu

begeistern sind. Dies führt letztendlich zum Projekterfolg, national wie auch in-

ternational.

4 Ansprechpartner

Markus Staudenmayer Partner Braincourt GmbH Fasanenweg 11 70771 Leinfelden-Echterdingen [email protected] Telefon: +49 711 75 85 80 -0

5 Literaturverzeichnis

Bezeichnung Autor, Buchtitel, Verlagsangaben

[1] - [4]; [7]; [11] Lascu, Dana-Nicoleta International Marketing 3. Auflage, Atomic Dog, 2008

[5]

Charlemagne The Globish-Speaking Union Online: http://www.globish.com/?page=news

Webseite, 2014

[6]

Murphy, Owen Jay Cultural Considerations for International Projects Online: http://transglobalconsulting.com/articles-and-papers/cultural-considerations-for-international-projects/

Webseite, N/D

[8] Hofstede, Geert Cultures and Organizations: Software for the Mind

3. Auflage, 2010

[9] Farnen, Karen Six Barriers to Intercultural Communication Online: http://www.ehow.com/list_6303080_six-barriers-intercultural-com-munication.html Webseite, 2014

[10] Cardwell, Jim; Norwood, Karla 7 Common Barriers and Common Sense Solutions to Effective Project Management Online: http://www.creditunions.com/articles/7-common-barriers-and-com-mon-sense-solutions-to-effective-project-management/#ixzz39WQzwODN Webseite, 2008

mailto:[email protected]

http://www.globish.com/?page=news

http://transglobalconsulting.com/articles-and-papers/cultural-considerations-for-international-projects/

http://transglobalconsulting.com/articles-and-papers/cultural-considerations-for-international-projects/

http://www.ehow.com/list_6303080_six-barriers-intercultural-communication.html

http://www.ehow.com/list_6303080_six-barriers-intercultural-communication.html

http://www.creditunions.com/articles/7-common-barriers-and-common-sense-solutions-to-effective-project-management/#ixzz39WQzwODN

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Seite 12



6 Abbildungsverzeichnis

Bezeichnung Autor, Buchtitel, Verlagsangaben

[1]

Hall, Edward Twitchell; Hall, Mildred Reed Emerald Insight Online: http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTgYm8uzVdEOuTbmpVS RaLFMn2aMEPgGpTU54wN89d6iprwiHK_ww

Webseite, 1995

[2]

Lilalia/Blog Entry Yum Yum Café Online: http://yumyumcafe.blogspot.com/2007/11/german-culture-vs-chinese-culture-vs.html

Webseite, 2007

[3]

Lascu, Dana-Nicoleta International Marketing 3rd edition

Atomic Dog, 2008

http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTgYm8uzVdEOuTbmpVSRaLFMn2aMEPgGpTU54wN89d6iprwiHK_ww

http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTgYm8uzVdEOuTbmpVSRaLFMn2aMEPgGpTU54wN89d6iprwiHK_ww

http://yumyumcafe.blogspot.com/2007/11/german-culture-vs-chinese-culture-vs.html

http://yumyumcafe.blogspot.com/2007/11/german-culture-vs-chinese-culture-vs.html

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