Projekt „Harmonisierung” bei ThyssenKrupp

Projekt „Harmonisierung“ bei ThyssenKruppAm 13. August 2013 veröffentlichte ThyssenKrupp seinen Zwischenbericht für die ersten neun Monate im Geschäftsjahr 2012/2013. Im Konzern wurden Umsatzerlöse von 27,442 Milliarden Euro ausgewiesen. Zeigen auch die Systeme des internen Rechnungswesens exakt diese Zahl? Guido Kerkhoff, CFO, und Stefan Gesing, Head of Controlling, Accounting & Risk Management, stellen die aktuellen Entwicklungen in Richtung Harmonisierung vor.

Guido Kerkhoff und Stefan Gesing im Dialog mit Jürgen Weber

6 Controlling & Management Review 6 | 2013

Schwerpunkt | Im Dialog

Wie würden Sie die Situation bei Thyssen Krupp beschrei-ben? Wie weit haben Sie eine Vereinheitlichung bei Ihnen umgesetzt?Kerkhoff: Wir sind gerade mitten im größten Harmonisie-rungsprozess der Unternehmensgeschichte …

Gesing: … an manchen Stellen sind wir auch schon sehr weit. Die gleichen Zahlen, die wir in der P&L extern ausweisen, nut-zen wir auch für unsere interne Performance-Messung. Bei Cashflow-Themen ist die Harmonisierung allerdings aktuell noch nicht so stark ausgeprägt. Im Bereich der Prozesse und Organisationsstrukturen sind wir erst in der Anfangsphase. Wir haben die Bereiche Controlling und externes Rechnungs-wesen in einer Abteilung unter meiner Verant wortung zusam-mengefasst. Es läuft zurzeit ein komplexer Integrationsprozess, der viele kulturelle und fachliche Unterschiede umfasst. Hier gibt es zum Teil große Gräben zu überbrücken.

Viele Unternehmen haben bereits eine Harmonisierungs-welle durchlaufen. Was hat Sie aus der Historie heraus bewogen, eine Vereinheitlichung zu starten?Gesing: Der Steuerungsanspruch der Holding hat heute eine völlig andere Bedeutung. Früher hat die ThyssenKrupp AG eher wie eine Finanzholding agiert. Primär wichtig waren damals die Zahlen, die der Konzern nach extern kommuni-zieren musste. Die Performance-Messung hat hingegen mehr in den operativen Segmenten stattgefunden. Die An-gleichung von externen und internen Zahlen auf Holding-Ebene hatte keine hohe Priorität. Interessanterweise ist die Integration in den operativen Bereichen deutlich stärker ausgeprägt. Zum Beispiel gibt es im Stahlbereich schon seit Jahren eine integrierte Finanzabteilung Controlling / Accounting. Die Konsolidierung der Zahlen ist also derzeit eher ein Thema der Holding.

Wird sich mit der Harmonisierung etwas an Steuerungs-größen im Konzern ändern?Kerkhoff: Früher hat bei ThyssenKrupp der Fokus auf den Cashflow gefehlt. Das ist jetzt anders. Bisher wurde die ge samte Steuerung auf den Economic Value Added (EVA) ausgerichtet – bei uns ThyssenKrupp Value Added (TKVA) genannt. Da-durch wurden aber sowohl die Cash- als auch die Finanzie-rungs-Komponente etwas vernachlässigt. Ansonsten halte ich die Diskussion zu Steuerungsgrößen für weitgehend überholt. In der Steuerung gibt es mehrere Dimensionen, die betrachtet werden müssen. Das eine ist die Ergebnisseite, das andere ist

die Zahlungsseite. Das kombiniert sich eigentlich recht schön in Rendite-Kennziffern wie EVA. Diese sind aber als Zahl nur schwer lesbar und sagen wenig über gute oder schlechte Per-formance aus. Kurz: Ohne ein Zerlegen in Einzelkomponenten und ein Suchen nach den wirklichen Treibern ist das eine ein-fache Zahl ohne Aussage. Ich werde von den ThyssenKrupp Managern oft gefragt: „Wonach steuern wir denn jetzt? EBIT, Free Cashflow oder TKVA?“ Wer mit EBIT und mit Free Cash-flow steuert, der optimiert auf jeden Fall immer sein Value Added. Das ist sehr abstrakt. Das eine beeinflusst die Rendite-seite, das andere die Vermögensseite. Das wird besser verstan-den. Von daher halte ich diese theoretischen Diskussionen mittlerweile für ausgestanden. Es gibt also nicht die eine rich-tige Zahl zur Steuerung, die Mehr dimensionalität und die Komplexität werden mittlerweile verstanden.

Wann werden Sie den Prozess der Harmonisierung voraus-sichtlich abschließen?Kerkhoff: Die Harmonisierung im Konzern wird in etwa einem Jahr abgeschlossen sein, und zwar so detailliert, dass sie komplett implementiert ist. Die organisatorische Neuaus-

ThyssenKrupp AG

ThyssenKrupp richtet sich als diversifizierter Indus-triekonzern mit 150.000 Mitarbeitern und 720 Unter-nehmen und Beteiligungen in rund 80 Ländern kon-sequent auf die Märkte der Zukunft aus. Innovationen und technischer Fortschritt sind für ThyssenKrupp die Schlüsselfaktoren, den Bedarf und die Anforderungen an Produktlösungen und nachhaltigen Verfahren für mehr Ressourceneffizienz zu erfüllen. Mit Ingenieur-kompetenz in den Anwendungsfeldern „Material“, „Mechanical“ und „Plant“ ermöglicht ThyssenKrupp seinen Kunden, innovative Produkte wirtschaftlich und ressourcenschonend herzustellen. Der Konzern erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2011/2012 einen Umsatz von 40 Milliarden Euro.

„Wir haben die Bereiche Controllingund externes Rechnungswesen ineiner Abteilung zusammengefasst.“

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richtung ist schnell umzusetzen. Bei den Themen Shared Service Center oder Reporting Factory, die wir aufbauend auf einer harmonisierten Grundlage im Blick haben, denken wir allerdings in Zeiträumen von sicherlich drei bis fünf Jahren. Die Vorarbeiten dauern hier sehr lange, da zunächst die IT-, System- und Prozessstrukturen eingerichtet werden müssen. Erst wenn diese vorhanden sind, kann der nächste Schritt erfolgen.

Gesing: Man darf dabei natürlich nicht die Historie von Thys-senKrupp vergessen. Die hohe Dezentralität mit unterschied-lichen Steuerungsansätzen und unterschiedlichen Geschäfts-modellen wurde bereits angesprochen. Hauptsteuerungsob-jekte waren früher die zahlreichen Legalgesellschaften. Diese reduzieren wir derzeit stark und führen sie in Management-Strukturen zusammen. Die Steuerung dieser Einheiten erfolgt dann über einheitliche Prozesse und Templates. Das ist natür-lich ein komplexes Unterfangen, und es wird seine Zeit dau-ern, bis die notwendige Standardisierung erreicht ist. Zur Einordnung: Ein Großteil der Konzernunternehmen wird die Harmonisierung in etwa drei bis fünf Jahren geschafft haben, aber mit Sicherheit noch nicht alle.

Wie weit haben Sie Ihre Bestrebungen in Richtung Standar-disierung bereits umgesetzt?Kerkhoff: Hier sind zwei Themen zu nennen: Zum einen be-schäftigt sich das Accounting derzeit mit der Erstellung von Einzelabschlüssen in den Shared Service Centern. Zum ande-ren wird geklärt, wie sehr im Controlling eine Art Reporting Factory aufgesetzt werden soll. ThyssenKrupp war extrem dezentral aufgestellt, deshalb verfügen wir über eine sehr heterogene Struktur und Systemlandschaft. Als ich hier vor zwei Jahren startete, gab es keinen Konzernkontenrahmen. Je-des Konzernunternehmen war eigenständig. Auf Konzern-ebene wurden die Daten der Töchter konsolidiert. Diese Or-ganisationsstruktur ändern wir momentan. Wir führen durchgehende End-to-end-Prozessketten ein. Und genau in diesem Kontext wollen wir harmonisierte Prozesse einführen. Wenn das umgesetzt ist, dann können Shared Service Center nach Regionen in einem Hub-and-Spoke-Modell aufgebaut werden. Vorher ist das nicht sinnvoll, weil die Aufgaben nicht standardisiert zusammengeführt werden können. Im Con-trolling können wir zur Effizienzsteigerung natürlich eine Reporting Factory für alle aufsetzen. Das werden wir auch irgendwann machen. Zunächst müssen wir aber noch Basis-

Guido Kerkhoff (45) ist seit April 2011 Mitglied des Vorstands und CFO der ThyssenKrupp AG. Zuvor arbeitete er von 1995 bis 1996 im Bereich Konzernbilan-zierung der VEW AG. Von dort wechselte er zur Bertelsmann AG, wo er zuletzt mehr als drei Jahre die Abteilung Projekte und Grund-satzfragen innerhalb des Bereichs Konzernrech-nungswesen und -Controlling leitete. Von April 2002 an hatte Guido Kerkhoff verschiedene Führungspositionen im Finanz bereich der Deutschen Telekom inne. Ab 2006 leitete er den Zentralbereich Konzern rechnungs wesen und -Controlling. Von März 2009 bis März 2011 war Guido Kerkhoff Mitglied des Vorstands der Deutsche Telekom AG und verantwortete zu-nächst die Region Süd- und Osteuropa und ab April 2010 dann die Region Europa.



arbeit erledigen. Vor zwei Jahren gab es kein Management-Reporting mit KPIs oder Angaben zum Free Cashflow. Es gab Umsatz, EBIT und ein paar Working-Capital-Betrachtungen. Wir wollen uns dem Ganzen jetzt aber verstärkt von einer inhaltlichen Seite nähern. Welche Inhalte wollen wir betrach-ten? Wie können wir diese Daten sauber aufbereiten? Die Sys-temseite kommt dann erst nach der Inhaltsseite. Mittlerweile verfügen wir über einen Monatsbericht mit KPIs, die pro Geschäft berichtet werden.

Wir haben an unserem Institut im WHU-Controllerpanel das Thema Harmonisierung empirisch untersucht. Die Daten zeigen, dass Unternehmen mit einem harmo ni sier-ten Rechnungswesen flexiblere Planungsinstrumente einsetzen. Können Sie das aus eigener Erfahrung bestä-tigen?Kerkhoff: Ja und nein. Es müssen hier mehrere Punkte be-achtet werden. Die Volatilität, die wir bei uns sehen, muss natürlich immer zeitnah in die vorhandenen Modelle einge-baut werden. Wir benötigen eigentlich ein Modell, mit dem wir regelmäßig unsere Forecasts aktualisieren können. Von daher stimme ich zu, dass Unternehmen mit einem harmoni-

sierteren Rechnungswesen schneller in der Aktualisierung von Forecasts und der Anpassung auf Situationen und Szena-rienrechnungen sind.

Gesing: Es hängt natürlich auch davon ab, ob ich über die richtigen Systeme verfüge. In dem Augenblick, in dem ich externes und internes Rechnungswesen zusammenfasse und mich wirklich auf einheitliche Prozesse und durchgängige Systeme konzentriere, erhalte ich allein dadurch schon mehr Handlungsoptionen. Alles andere, wie beispielsweise das Durchspielen von Szenarien, machen wir heute auch schon. Sobald aber eine durchgängige Systemwelt im Ist, im Plan und im Forecast geschaffen ist, die eine konsistente Szenarienrech-nung dann auch technisch unterstützt, wird noch ein ganz anderer Schwung in die Sache kommen.

Die Logik im Accounting ist – schwarz-weiß gesprochen – stärker zahlenfokussiert als im Controlling. Im Controlling kommt der Verknüpfung von Inhalten eine große Bedeu-tung zu. Wer das Aufgabenspektrum von Controllern in der Rolle des Business Partners betrachtet, der könnte besorgt sein, dass bei einer Zusammenlegung der Abteilungen

Stefan Gesing (35)hat nach neun Jahren bei der Deutschen Tele-kom im November 2011 die Verantwortung für das Konzern-Controlling und Risk Manage-ment bei ThyssenKrupp übernommen. Im Rahmen der Neuaufstellung der Konzernfüh-rungsstrukturen wurde ihm im April 2013 zu-sätzlich die Verantwortung für das Konzern-rechnungswesen, für das ThyssenKrupp-weite Konzernprogramm „daproh“ zur Harmonisie-rung von Daten und Prozessen sowie für das Effizienzprogramm „impact“ übertragen.



Themen zukünftig eher aus einer Accounting- als aus einer Controlling-Logik heraus betrachtet werden. Kerkhoff: In meiner Wahrnehmung haben die Accounting-Normen dazu geführt, dass auf allen Seiten die Qualität ge-stiegen ist. Diese Normen sind wesentlich detailorientierter und damit komplexer geworden. Kurz: Wer sein Geschäft nicht versteht, kann auch die Normen nicht sachgerecht an-wenden. Dasselbe gilt auch für die Controller. Ein Controller, der die grundlegenden Accounting-Normen nicht kennt, ist nicht aussagefähig. Er weiß nicht, wie sich ein Sachverhalt in der tatsächlichen Zahlenwelt des Unternehmens, die nach draußen präsentiert wird, widerspiegelt. Gerade diese Kom-bination von Accounting- und Controlling-Wissen ist die ein-zige Art und Weise, den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden.

Gesing: In diesem Punkt haben sich die Anforderungen deut-lich verschoben. Man merkt das auch an den Fragen, die aus dem Management heraus gestellt werden, und der Art und Weise, wie Mitarbeiter diese beantworten. Da sehe ich noch Nachholbedarf. Hier gilt es, verstärkt über den Tellerrand zu schauen, um Themen abschließend beurteilen zu können. Das ist eine Herausforderung für die Zukunft.

Geschäftsmodell-Denken entwickelte sich in der letzten Zeit als sehr wichtige Eigenschaft eines Controllers. Accountants

stehen nun vor derselben Entwicklungs stufe. Wie stellen Sie die erfolgreiche Weiterentwicklung sicher?Kerkhoff: Für den klassischen Accountant wurde diese Ent-wicklungsstufe bisher nicht gefordert. Früher durchlief ein Accountant eine Kaminkarriere. Er war rein auf seinen Fachbereich orientiert und möglichst zentral organisiert, weil Bilanzierungs- ähnlich wie Finanzierungsthemen im Konzern zentral gesteuert werden. Heute müssen Accoun-ting und Controlling zusammenwachsen und nah ans Ge-schäft sowie nah an den CEO rücken. Zusammen sollten sich CEO und CFO im Bild des Piloten und Kopiloten wie-derfinden.

Gesing: Wir stärken gerade insbesondere den Austausch zwischen den operativen und den zentralen Accountants und Controllern. Insgesamt wollen wir die Experten zusammen-bringen. Sie sollen gemeinsam an Fragen zur generellen Weiterentwicklung, zur Verbesserung von Instrumenten oder an Bewertungsthemen arbeiten. Dies alles initiieren wir, um die Fachbereiche näher ans Geschäft zu bringen.

„Zusammen sollten sich CEO und CFO im Bild des Piloten und Kopiloten wiederfinden.“



Kerkhoff: Ergänzend dazu wird immer deutlicher, dass ein moderner CEO in seiner Geschäftssteuerung stärker als bis-her den Finanzer einbindet und da auch auf einen „mehr-dimensionalen“ Controller angewiesen ist. Viele Geschäfts-vorfälle können nur durch das gebündelte Know-how von Accountants und Controllern wirklich komplett sauber ab-gebildet und analysiert werden. Vieles ist nur im engen Schul-terschluss möglich.

Heutzutage übernehmen Controller auch Management-Aufgaben. Das ist eine spannende Entwicklung. Wie nehmen Sie dies wahr?Kerkhoff: Ich sehe das mit gemischten Gefühlen. Jeder sollte sich immer seiner Rolle bewusst sein. Der Controller ent-wickelt die Strategie des Unternehmens und liefert Input, entscheidet aber nicht final. Die Entscheidung kommt aus dem CEO-Umfeld. Hier muss der CFO oder Controller als Partner auf Augenhöhe präsent sein und auf die Konsequen-zen von Entscheidungen hinweisen. Wir sprechen hier sehr bewusst vom Kopiloten des Geschäfts. Bei uns sitzen nicht CEO und CFO vorne und der Rest hinten in der Holzklas-se. So kann das nicht funktionieren. CFO und Controlling müssen sich als Partner des gesamten Geschäfts sehen, müs-sen für jeden ansprechbar sein und auch so wahrgenommen werden. Die Kommunikation in diese Richtung ist sehr wichtig.

Muss sich das Controlling also anders positionieren und in eine neue Rolle hineinschlüpfen?Kerkhoff: Es muss den Managern nicht erklären, wie Model-le funktionieren. Das wissen sie bereits selbst. Im Vorder-grund stehen heute Transparenz und die Notwendigkeit, auf Handlungsbedarf hinzuweisen. Analyse ist gut, aber besser ist es, die Treiber hinter den Zahlen zu erkennen.

Bitte stellen Sie sich ein Unternehmen vor mit 20, 30 oder 40 Millionen Euro Jahresumsatz, ein kleines Unternehmen ohne Kapitalmarktorientierung. Würden Sie diesem Unternehmen zu einer Harmonisierung des Rechnungswesens raten?Kerkhoff: In Unternehmen dieser Größe liegen sowohl Buchhaltungs- als auch Controlling-Aufgaben häufig in den Händen von sehr wenigen Leuten.

Gesing: Das sind dann meist Leute mit einem Schwerpunkt auf Themen des Rechnungswesens. Ich glaube allerdings, dass auch in kleineren Unternehmen das Management nach identischen Zahlen sowohl im externen als auch im internen Rechnungs-wesen verlangt.

Kerkhoff: Ich denke, das Thema ist größenunabhängig. Eine Denkweise ist nie größenabhängig.

Herr Kerkhoff, Herr Gesing, herzlichen Dank für das Gespräch.



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