Prozessmanagement mit betriebswirtschaftlicher ...€¦ · Daher Entwicklung von SCM-Systemen (Software), welche ERP-Systeme ergänzen und mit ihnen über Schnittstellen verbunden

Prozessmanagement mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

Im Rahmen der VorlesungBusiness Process Engineering

WS 2011/12

Prof. Dr. Nino Grau

Vortragende

Patrizia Ott

Björn Kreißel

1 Betriebswirtschaftliche Standardsoftware

2 Enterprice Ressource Planning Systeme

3 Supply Chain Management Systeme

4 Customer Relationship Management Systeme

5 Data Warehouse Systeme

6 Standardsoftware vs. Individualsoftware

7 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

Gliederung

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8 Workflow-Management mit ERP-Systemen

9 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

10 Elektronische Geschäftsprozessunterstützung

Patrizia Ott / Björn Kreißel

� Workflow-Management-Systeme � anwendungsneutrale Unterstützung der Geschäftsprozesse

� Unterstützen die Prozessplanung- und –steuerung, nicht aber die Prozessausführung

� Betriebswirtschaftliche Standardsoftware � anwendungsspezifische Unterstützung von Geschäftsprozessen

� Ausrichtung der Unterstützung auf einzelne betriebliche Tätigkeitsbereiche (z. B. Anlegen eines Auftrages) durch spezielle Softwaresysteme

� Bausteine betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

1 Betriebswirtschaftliche StandardsoftwareAbgrenzung

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� Bausteine betriebswirtschaftlicher Standardsoftware


GADATSCH (2010), S. 287

� Softwaresystem, bei dem mehrere betriebswirtschaftliche Standard Business-Applikationen (Programmsysteme) durch eine gemeinsame Datenbasis integriert sind

� Unterstützung der innerbetrieblichen Geschäftsprozesse stehen im Vordergrund

� Branchenneutraler Einsatz durch Customizing (individuelle Anpassung an unterschiedliche Bedürfnisse)

2 Enterprice Ressource Planning SystemeBegriff

4Patrizia Ott / Björn Kreißel

GADATSCH (2010), S. 287

2 Enterprice Ressource Planning SystemeMerkmale


GADATSCH (2010), S. 291

� Abgrenzung zur Logistik

� Hauptfokus der Logistik liegt auf der Planung, Steuerung und Optimierung des Materialdurchlaufs innerhalb eines Unternehmens

� Wegen stark wachsender Anforderungen an die Unternehmen rückt die überbetriebliche Frage nach der Optimierung der gesamten logistischen Kette (Supply-Chain) in den Vordergrund

� Supply-Chain-Management (SCM) ist die Planung, Optimierung, Steuerung und Kontrolle der Material-, Informations- und Finanzflüsse vom ersten Lieferanten über alle Fertigungsstufen hinweg bis zum Endverbraucher

3 Supply Chain Management SystemeBegriff Supply Chain Management

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Fertigungsstufen hinweg bis zum Endverbraucher

� Möglicher Nutzen aller an der Supply-Chain Beteiligten Unternehmen

� Erhöhung der Prognosegenauigkeit, Reduktion der Materialbestände, Senkung der Prozesskosten, Erhöhung der Liefertreue, Verbesserung der Kapazitätsauslastung und Steigerung der Produktivität


� Ziele des SCM sind:

� Erhöhung des Kundenservice (z.B. Termin- und Liefertreue)

� Verkürzung der Zeiten für Produktentwicklung und Auftragsdurchlauf

� Bestandreduzierung einer Lieferkette

� Größere Flexibilität

� Nutzung von Synergieeffekten und neue Geschäftschancen

� Reduzierung des Bullwhip-Effektes (Nachfrageschwankungen innerhalb einer

3 Supply Chain Management SystemeZiele des SCM

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� Reduzierung des Bullwhip-Effektes (Nachfrageschwankungen innerhalb einer Lieferkette)

� Erreichung dieser Ziele durch verbesserte Planungsgenauigkeit und schnellere Informationsweitergabe innerhalb der Supply-Chain durch das SCM


� Die Zusammenarbeit kann auf mehreren Ebenen stattfinden:

� Zwischen mehreren Konzern-Unternehmen (auf der überbetrieblichen Ebene innerhalb eines Konzernunternehmens)

� Zwischen zwei Unternehmen in der Supply-Chain (mit Hilfe von Vereinbarungen über den Datenaustausch können die IV-Systeme aufeinander abgestimmt werden)

� Zwischen mehr als zwei Unternehmen in der Supply-Chain (mit Hilfe eines gemeinsam genutztes Informationssystem)

� Das Referenzmodell für Logistikketten von dem Supply Chain Concil

3 Supply Chain Management SystemeOrganisation des SCM

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� Das Referenzmodell für Logistikketten von dem Supply Chain Concil

� Ermöglicht den Mitgliedern das Bilden gemeinsamer Supply Chains, da sie die gleiche Methode verwenden


GADATSCH (2010), S. 303

� ERP-Systeme stellen schwerpunktmäßig die innerbetriebliche Logistikunterstützung sicher � zwischenbetriebliche Aspekte erfahren keine oder nur geringe Unterstützung

� Funktionen der ERP-Systeme reichen nicht aus um die umfassenden Anforderungen an das überbetriebliche SCM abzudecken

� Daher Entwicklung von SCM-Systemen (Software), welche ERP-Systeme ergänzen und mit ihnen über Schnittstellen verbunden werden

� Trennung von Planungsfunktion (SCM-System),

3 Supply Chain Management SystemeComputerunterstützung des SCM

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� Trennung von Planungsfunktion (SCM-System),Ausführungsfunktion (ERP-System) und Analysefunktion (DW) � keine Belastung der beiden Benutzergruppen (Planer und Endanwender)durch Trennung der Funktionen


GADATSCH (2010), S. 306

4 Customer Relationship Management SystemeBegriff

� Customer Relationship Management (CRM) richtet die Unternehmensprozesse und Kundenstrategien so aufeinander aus, dass die Kundentreue gestärkt und die Rendite langfristig gesteigert wird

� CRM-Systeme sind Softwareanwendungen, die auf Basis einer speziellen Datenbank, in der sich Kundeninformationen befinden (z.B. persönliche Daten, Vorlieben, Umsätze), einen individuellen Kontakt zum Kunden unterstützen

� Ziel ist es große Kundenmengen trotz des Datenumfangs individuell anzusprechen


� CRM im Vergleich zum klassischen Massenmarketing

GADATSCH (2010), S. 308

4 Customer Relationship Management SystemeArchitektur und Einsatzbereiche

� CRM-Systeme werden in der Regel als eigenständige Softwaresysteme konzipiert

� Entkopplung von inhaltlich ausgereiften ERP-Systemen wegen den schnelleren Innovationszyklen im Bereich der Marketing-, Service- und Vertriebsprozesse

� Dienen den gesamten Marketing-, Beratungs-, Verkaufs- und Serviceprozessen, während ERP-Systeme nur auf den reinen Verkaufsprozess ausgerichtet sind

� Erfordern eine bedienerfreundliche und einfach zu benutzende Arbeitsoberfläche (für aushilfsweise beschäftigtes Personal � Call-Center)


� Einsatzbeispiele für CRM-Software:

� Kundenberatung

� Mobile Auftragserfassung

� Kundenselektion mit Suchbäumen (Identifikation von profitablen Kunden, Ermittlung von Kaufwahrscheinlichkeiten und Vorgabe des optimalen Kanals, über den der Kunde anzusprechen ist)

GADATSCH (2010), S. 311

� Data Warehouse (DW) ist ein Datenbestand, der aus unterschiedlichen unternehmensinternen und externen Quellen gespeist wird

� Daten werden zuvor formal gereinigt, inhaltlich überprüft, gefiltert und technisch verdichtet

� Dient als konsistente Ausgangsbasis für weitere Analysen mit Hilfe von integrierten Analysewerkzeugen

� Vergleich zwischen

5 Data Warehouse SystemeBegriff

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� Vergleich zwischen Data Warehouse und Warenlager


GADATSCH (2010), S. 314

� Daten können nach beliebigen Dimensionen(Merkmale zur Beschreibung vonDatensätzen) dauerhaft gespeichert werden

� Daten können so gezielt nach sehr unterschiedlichen Kriterien analysiert und interpretiert werden (Vorteil: Nutzerspezifische Schichten können auf dem gleichen Datenbestand

5 Data Warehouse SystemeArchitektur

GADATSCH (2010), S. 315

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werden (Vorteil: Nutzerspezifische Schichten können auf dem gleichen Datenbestand erzeugt werden)


GADATSCH (2010), S. 316

� DW im Vergleich zu ERP-System

5 Data Warehouse SystemeMerkmale


GADATSCH (2010), S. 318

� Anforderungen an das Prozessmanagement in der Praxis

� Integration der Planung, Steuerung und Analyse von Prozessen in Echtzeit

� „Process Warehouse (PWH)“ ist ein Data Warehouse zur Unterstützung der Echtzeitanalyse von Geschäftsprozessen

� Zentrale Funktionen sind:

� Sammlung und Aufbereitung von aktuellen Basisdaten zu vorab definierten

5 Data Warehouse SystemeData Warehousing und Prozessmanagement

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� Sammlung und Aufbereitung von aktuellen Basisdaten zu vorab definierten Prozesskennzahlen aus vorgelagerten Informationssystemen (z.B. ERP Systeme)

� Transformation, Berechnung und Verdichtung der Prozesskennzahlen (z.B. Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Störungen, Schwellwertüberschreitungen)

� Unterstützung der multidimensionalen Analyse und Navigation in den Ergebnisdaten

� Aufbereitung und Verteilung der Analysen an Entscheidungsträger und Analysten im Unternehmen


� Wissensmanagement ist die planmäßige computerunterstützte Umgang mit der Ressource Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele

� Prozess des Wissensmanagements umfasst drei Schritte:

� Wissensgewinnung, Identifikation und Bereitstellung von relevantem Wissen (z. B. Kundendaten werden in einem Customer Data Warehouse abgelegt und analysiert)

� Wissenslogistik, verteilt das in Data Warehouses gespeicherte Wissen zielgruppenspezifisch an die Nutzer

� Wissensnutzung

5 Data Warehouse SystemeData Warehousing und Wissensmanagement

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� Wissensnutzung

� Für die Suche nach versteckten Informationen gibt es zwei Ansätze:

� Top Down, der Mensch weiß wonach er sucht (z.B. OLAP = Online Analytical Processing)

� Bottom UP, der Mensch weiß noch nicht wonach er sucht (Data Mining)


5 Data Warehouse SystemeData Warehousing und Wissensmanagement


GADATSCH (2010), S. 321

� Frage nach der Beschaffung der erforderlichen Anwendungssoftware

� Grundsätzlich vier Handlungsalternativen

6 Standardsoftware vs. Individualsoftware Handlungsraum


GADATSCH (2010), S. 323

� Pro und Contra

6 Standardsoftware vs. Individualsoftware Individualsoftware


GADATSCH (2010), S. 325

� Pro und Contra

6 Standardsoftware vs. Individualsoftware Standardsoftware


GADATSCH (2010), S. 325

Ziele und Merkmale

� Ausgehend von der Geschäftsarchitektur eines Unternehmens ist eine Informationssystemarchitektur zu entwickeln, in welche die vom Unternehmen benötigten IT-Anwendungen eingebunden werden können.


Geschäftsarchitektur:

Sie besteht aus:

Informationssystemarchitektur:

� Beschreibt das Zusammenspiel aller IT-


Sie besteht aus:

� Geschäftsstrategie,

� Unterstützende Geschäftsprozesse,

� Beteiligte bzw. ausführende Akteure (Person oder IT-Anwendung).

� Ist unabhängig von den IT-Systemen.

� Beschreibt das Zusammenspiel aller IT-Anwendungen und

� welche Geschäftsprozesse bzw. Teil-prozesse durch die Anwendungs-systeme primär unterstützt werden und welche Daten transferiert werden.

� Legt fest, in welchem Anwendungs-system Daten erzeugt, aktualisiert und ggf. wieder gelöscht werden.

Problem

� Vielfach werden Stamm-Daten in verschiedenen Informationssystemen unter unterschiedlichen Schlüsselbegriffen geführt. Sobald systemübergreifende Geschäftsprozesse notwendig werden, treten Probleme auf, da die Zuordnung der Daten nicht möglich ist.

Lösung

� Computergestützte Planung einer Gesamtarchitektur, sodass alle Bausteine sinnvoll miteinander agieren.


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Anforderung an die Unternehmensarchitektur

� Flexibilität bezüglich der Einbindung beliebiger Komponenten,

� Hard- / Software und organisatorische Standards zur Kombination der Softwarebausteine unterschiedlicher Hersteller und zur Kopplung der Hardwarebausteine verschiedener Anbieter sowie

� Sicherstellung des reibungslosen organisatorischen Zusammenspiels aller Beteiligten,

� Operative Toolunterstützung zum Management der eingebundenen Applikationen.


Problem

� Viele ERP-Systeme sind wegen funktionaler Organisationskonzepte, funktional geprägt,Beispiel: Software-Module für Einkauf, PPS und Vertrieb.

� Prozessorientierte Organisationskonzepte sind schwer mit o.g. ERP-Systemen realisierbar.

Folge

� zusätzlicher Aufwand bei der Modellierung von Geschäftsprozessen über zusätzliche Konstrukte und Technologien und der Implementierung in das System.

8 Workflow -Management mit ERP-Systemen

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Lösung

� integrierte Workflow-Module im ERP-System.

� Zwei Architektur-Ansätze:


Proprietäre Architektur:Die Workflow-Module unterstützen nur ERP-interne Prozesse und sind als funktionsverbin-dende Querschnittsmodule zu verstehen, welche die konstruktiven Architekturdefizite der ERP-Systeme ausgleichen.

Offene Architektur:Die Einbindung von Applikationen von Drittan-bietern ist möglich. Dadurch weisen diese Kon-zepte prinzipiell Funktionalitäten von Workflow-Managementsystemen und ERP-Systemen in einer gemeinsamen Systemarchitektur auf.

Einsatzbereiche



GADATSCH (2010), S. 349

WFMS = Workflowmanagementsysteme

Architekturansatz für ERP-integrierte Workflow-Mana gement-Systeme



GADATSCH (2010), S. 350

ERP-integrierte Workflowmanagement-Systeme


Vorteile:

• Keine oder nur geringe Zusatzkosten für Lizenzen, Hard- oder Software.

• Gleichzeitige aktualisierte Versionen verfügbar, da ERP und WFMS gemeinsam entwickelt werden.

• Workflow-Module lassen sich einfach integrieren.

Nachteile:

• Abhängigkeit zum ERP-Hersteller und zusätzlich zur Prozesssteuerung. (Besonders bei proprietären internen Schnittstellen zwischen Anwendungs- und Workflow-Modulen).

• Schwierige Integration von Dritt-Produkten, besonders weitere ERP-Systemen.


integrieren.

• Akzeptanz durch Benutzer groß, da keine neue Benutzeroberfläche eingeführt wird.

besonders weitere ERP-Systemen.

Eigenständige Workflowmanagement-Systeme


Vorteile:

• Keine Abhängigkeit zu einem einzigen ERP-Anbieter. Es können ERP-Bausteine mehrerer Hersteller genutzt werden und durch das WFMS integriert werden.

• Eingebundene ERP-Systeme oder Eigen-entwicklungen austauschbar, solange die Funktionsbausteine kompatible Leistungen

Nachteile:

• Schulungsaufwand steigt, da zusätzliche Benutzeroberflächen nötig sind.

• Es entsteht eine Abhängigkeit für die Prozessteuerung vom WFMS-Hersteller. Die Verantwortung der Funktionsausführung wird von mehreren Anbietern getragen.

• Zusätzlicher Aufwand für Lizenzen und ggf.


Funktionsbausteine kompatible Leistungen erzeugen.

• Prozesse, die durch verschiedene Applika-tionen unterstützt werden, können zu einem Gesamtprozess integriert werden. Da die Integration von verschiedenen Applikationen vorgesehen ist.

• Einheitliche Dokumentation der Prozesse ist möglich.

• Einheitliche Benutzeroberfläche.

• Zusätzlicher Aufwand für Lizenzen und ggf. Hardware.

Wann was nehmen?



GADATSCH (2010), S. 356

� Die Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware stellt einen massiven Eingriff in ein Ordnungssystem dar und kann ohne Konflikte nicht bewältigt werden.

� Deshalb ist die Wahl der geeigneten Grundstrategie entscheidend.

Grundstrategien


Big-Bang-Strategien:

�Big Bang

Sukzessive Strategien:

�Schrittweise funktionsorientierte Einführung


�Big Bang

�Roll Out (lokaler Big-Bang)

�Schrittweise funktionsorientierte Einführung

�Schrittweise prozessorientierte Einführung

Big Bang

� Stichtagsbezogener Austausch des Systems in einem Zug.


Vorteile : Nachteile :GADATSCH (2010), S. 358


Vorteile :� die theoretisch optimale Lösung, da keine

Schnittstellenprobleme auftreten.� Die integrierte Softwarelösung steht von Beginn

an zur Verfügung. � Es fallen keine Übergangsprobleme, wie

Doppelarbeit im Alt- und Neu-System an.� Keine Gefahr von Dateninkonsistenz, da strikt

nach alten Daten vor dem Stichtag und neuen Daten nach dem Stichtag unterschieden werden kann.

Nachteile :� Projektrisiko: bei Totalausfall des neuen

Systems kann die Existenz des Unternehmens gefährdet sein (da nicht gearbeitet werden kann).

� Erfordert umfangreiche Tests und Rückfall-Strategien.

� Maximale Ressourcenbelastung durch gleichzeitige Einbindung aller Bereiche.

S. 358

Roll Out

� Unternehmen mit dezentraler Organisation entwickeln zunächst ein zentrales Mastersystem.� Anschließend erfolgt ein sukzessiver Roll-Out als lokaler Big-Bang.



Vorteile :� Geringeres Projektrisiko als bei Big Bang.� Erfahrungen von Pilotprojekt sind nutzbar.� Zeitliche entzerrter Ressourceneinsatz.� Mastersystem ist gute Ausgangsbasis für

Folgeprojekte.

Nachteile :� Nur bei dezentraler Organisation möglich, wo ein

überschaubarer Komplexitätsgrad herrscht.� Erfordert umfangreiche Koordination.� Integriertes System erst nach Abschluss Roll Out.� Erfordert hohe Mitarbeiter-Mobilität (Roll Out-

Teams).

GADATSCH (2010), S. 360

Schrittweise funktionsorientierte Einführung

� Funktions- oder abteilungsweise Ablösung des Altsystems.



Vorteile :� Geringes Projektrisiko.� Überschaubare und „managebare“

Einzelprojekte.� Ressourceneinsatz zeitlich entzerrt.� Kontinuierliche Belastung der Mitarbeiter.� Erfahrungen aus Teilprojekten nutzbar.

Nachteile :� Erheblicher Aufwand für temporäre Schnittstellen.� Manueller Aufwand wo keine Schnittstellen sind.� Doppelarbeit für Mitarbeiter während der Über-

gangsphase.� Gefahr von Inkonsistenz durch Datenredundanz.� Kein integriertes System in Übergangsphase.

GADATSCH (2010), S. 362

Schrittweise prozessorientierte Einführung

� Schrittweise Verlagerung von vollständigen Prozessketten in ein neues System.



Vorteile :Wie funktionsorientierte Einführung. Zusätzlich:� Geringeres Projektrisiko, da Teilprozess autark.� Zunächst können unkritische Prozesse

durchgängig umgestellt werden.� Geringerer Aufwand für Schnittstellen, da i. d. R.

nur Querschnittsprozesse und Stammdaten betroffen sind.

Nachteile :Wie funktionsorientierte Einführung.� Ggf. Redundanzen in der Stammdatenhaltung.

GADATSCH (2010), S. 363

Bewertung der Grundstrategien



GADATSCH (2010), S. 365

Life-Cycle-Modell (auch Phasenmodell)

� Beinhaltet drei Teilzyklen (Fachkonzept, Realisierung, Einführung und Betrieb), die einen mehrfach vernetzten Kreislauf bilden, welcher von dem Abgleich der Geschäftsprozesse mit der Unternehmensstrategie bis zur operativen Nutzung des Softwaresystems führt.



GADATSCH (2010), S. 366

Referenzprozessmodell

� Beinhaltet Geschäftsprozessmodelle und zum Teil auch Funktions-, Daten- und Organisationsmodelle.


Funktionsmodell:Beschreibt in Form von Funktionsbäumen die Funktionshierarchie.

Datenmodell:Zeigen erforderliche Informationen und Daten und deren Abhängigkeiten für die Ausführung der Geschäftsprozesse.

Organisationsmodelle:Zeigen mögliche Ausgestaltungsformen der Geschäftsprozesse in Form von Organigrammen.

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� Ziel: Abbildung der Realität in einer standardisierten, für Dritte nachvollziehbaren Form.

� Dient als Ausgangsbasis für die Soll-Konzeption und müssen anschließend mit den Zielen der Unternehmensstrategie abgeglichen werden, bevor die Umsetzung erfolgt.

� Kritik am Einsatz von Referenzmodellen:Die Qualität der Sollgeschäftsprozesse hängt sehr stark von der Qualität der zugrunde gelegten Referenzmodelle ab.


Geschäftsprozesse.

Projektmanagement bei der ERP-Einführung

� Auswahl und Einführung von Standardsoftware findet in Projektform statt.

� Projektorganisation in Form von:

Programm-Management:Beschreibt die Auswahl und koordiniertePlanung eines Projektportfolios (Bündel von Projekten), das die Unternehmensziele unterstützt.


GADATSCH (2010), S. 374

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das die Unternehmensziele unterstützt.Hier vor allem die Steuerung der unternehmensweiten Einführung und Weiterentwicklung der Standard-software.Die o.g. Teilprojekte in den Projektportfolios werden von dem Einzel-Projektmanagement geplant und gesteuert, dessen Leiter der Projektlenkungsausschuss ist.


Merkmal Programm-Management

Einzelprojekt-Management

Zielsetzung Erreichung der Unternehmensziele

Erreichung der Projektziele

Zeithorizont Langfristig (3-5 Jahre) Mittelfristig (1-2 Jahre)

Aufgabe Management des Bündels der Einzelprojekte

Management einesEinzelprojekts

Erfolgsfaktoren der Standardsoftwareeinführung

� Realisierung einer durchgängigen Prozessunterstützung,

� Entwurf und Durchsetzung einer Gesamtarchitektur,

� Programm-Management zur konzernweiten Koordination,

� Modifikationsfreier Einsatz der Standardsoftware,

� Zentrale Releaseplanung,

� Einheitliche Entwicklungsstandards,


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� Einheitliche Entwicklungsstandards,

� Motivation der Mitarbeiter.

� Diese Faktoren garantieren nicht eine erfolgreiche (zeitlich, inhaltlich und ökonomisch zufriedenstellende) Softwareeinführung.


Electronic Business

� Definition:Die Anbahnung, die Vereinbarung und die Abwicklung von zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen auf Basis integrierter digitaler multimedialer Informationsverarbeitungs-Technologien insbesondere dem Internet.

� Das heißt: Elektronischer Verkauf der Waren über das Internet.

� Ziel:Optimierung der Geschäftsprozesse und Senkung der Transaktionskosten.

10 Elektronische Geschäftsprozess-unterstützung

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� Einfluss auf die Märkte:

� Weltweiter Wettbewerb ist möglich.

� Einschränkung erfolgt lediglich auf die Zahl der weltweit erreichbaren potentiellen Kunden mit Internet-Anschluss.


Electronic Business

� Grundformen:



Vorstellung einiger Varianten des Electronic Busin ess


Mobile Commerce� Definition:

Elektronische Abwicklung von Online-Geschäftsprozessen unter Nutzung der drahtlosen Kommunikation auf Basis der Mobilfunktechnologie.

� Ermöglicht Nutzer jederzeitige

Portale� Definition: horizontale Portale:

Informiert breit und richtet sich an private und geschäftliche Anwender. Versuchen allgemeine Informations-bedarfe abzudecken und verfügen über zusätzliche Funktionen wie Suchma-

Elektronische Marktplätze� Definition:

Anbietung elektronischer Märkte für beliebige Anbieter und Nachfrager, ähnlich einer elektronischen Wertpapier-börse.

� Beispiel:


� Ermöglicht Nutzer jederzeitige Ausführung geschäftlicher Transaktionen.

� Beispiel:Banken ermöglichen Geschäftsprozess „Kontoabfrage“ per Handy.

Funktionen wie Suchma-schinen und News-Rubriken.

� Beispiel: yahoo.com, web.de.

� Definition: vertikale Portale:Bieten spezielle Informationen für spezielle Zielgruppe an.

� Beispiel: Branchen- oder Unternehmensportale.

� Beispiel:Ebay. Nutzung durch gewerbliche Händler, wie auch privater Personen.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Für weitere Fragen stehen wir gerne zur Verfügung.

GADATSCH, ANDREAS (2010): Grundkurs Geschäftsprozess-Management - Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker, 6. aktualisierte Auflage, Wiesbaden 2010

Quellenverzeichnis


Documents

Prozessmanagement mit betriebswirtschaftlicher ...€¦ · Daher Entwicklung von SCM-Systemen (Software), welche ERP-Systeme ergänzen und mit ihnen über Schnittstellen verbunden