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Beschäftigtenumfrage

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Serviceberater in Autohäusern

„Puffer“ zwischen Hersteller, Kunden und WerkstattBestandsaufnahme, Perspektiven und Tipps der IG Metall

VorstandFB Betriebs- undBranchenpolitik

Arbeitshilfe Serviceberater (5.7.)_Serviceberater 05.07.12 14:19 Seite 1

Inhalt

Vorwort ...........................................................................................................................1

A. Bestandsaufnahme

1. Belastung im Alltag: Stressfaktoren ohne Ende ........................................................................... 2

2. Arbeitszeiten: grenzenloses Wirrwarr ........................................................................................... 3

3. Einkommen: völlig unangemessen ............................................................................................... 3

4. Personalentwicklung und Qualifizierung: System nicht vorhanden ............................................ 4

5. Fazit: Den Serviceberater gibt es nicht. ........................................................................................ 4

B. Perspektiven und Tipps

1. Stress: im Betrieb offensiv thematisieren .................................................................................... 5

2. Stressbarometer der IG Metall: psychische Belastungen ermitteln ............................................ 6

3. Ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung: Mitbestimmung nutzen................................................ 6

4. Personalplanung und -entwicklung: Qualifikationen definieren, Personal aufstocken .............. 8

5. Arbeitsorganisation: Prozesse verbessern ................................................................................... 8

6. Werkstatttests: mit dem Arbeitgeber regeln ................................................................................ 9

7. Entgelt: leistungsorientierte Vergütung ....................................................................................... 9

8. Hersteller: sitzen mit im Boot ...................................................................................................... 13

C. Anlagen

1. Eine typische, völlig überfrachtete Stellenbeschreibung für Serviceberater ............................. 14

2. Umfrage: Hauptursachen für Stress bei der beruflichen Tätigkeit ............................................. 15

3. Arbeitszeit-TÜV: Dauer der Arbeitszeit und Leistungsdruck ....................................................... 15

4. Mustervereinbarung „Qualitätsverbesserung durch Werkstatttests“ ....................................... 16

5. Eckpunkte für eine Betriebsvereinbarung zum Leistungslohn für Serviceberater ..................... 17

6. Checkliste für den Betriebsrat: Entlohnungssystem für Serviceberater auf dem Prüfstand ..... 19

7. Interview mit Dr. Stefanie Weimer: „Der Dreh- und Angelpunkt ist,

die Personalkapazitäten zu erhöhen.“ ....................................................................................... 20

Impressum

Serviceberater in Autohäusern: „Puffer“ zwischen Hersteller, Kunden und WerkstattBestandsaufnahme, Perspektiven und Tipps der IG Metall, 1. Auflage 2012

Herausgeber: IG Metall Vorstand, Wilhelm-Leuschner-Straße 79, 60329 Frankfurt/Main,Funktionsbereich Betriebs- und Branchenpolitik, Ressort Branchenpolitik/Handwerk

Redaktion: Helmut Hennecke, Ressort Branchenpolitik/HandwerkThomas Veit, Funktionsbereich Gewerkschaftliche Bildungsarbeit

Textbearbeitung und Gestaltung: Agentur WAHLE & WOLFFotos: ProMotorDruckerei: Druckhaus Dresden GmbHProduktnummer: 24626-39711Stand: Juni 2012


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Vorwort

Die Serviceberater haben in den Autohäuserneine Schlüsselposition. Denn nur die Kundenauf-träge für die Reparatur oder die Inspektion ent -gegenzunehmen, das ist längst nicht mehr alles.Vielmehr wachsen den Serviceberatern die Auf -gaben über den Kopf. Sie sind die Getriebenenund werden von niemandem beneidet. Der Stresskennt keine Grenzen. Deshalb bleiben immerwieder Stellen unbesetzt. Die IG Metall und ihreBetriebsräte haben alle Hände voll zu tun.

Der Serviceberater befindet sich in einer „Sand-wich-Position“: Er ist der Puffer• zum Hersteller, dessen Fehler und Vorgaben –

schlechtere Kulanzbedingungen, Mobilitäts-garantie usw. – er dem Kunden positiv ver-kaufen muss.

• zum Kunden, unter denen die „problemati-schen“ viel Zeit und Aufmerksamkeit verlan-gen.

• zum Monteur in der Werkstatt, der auch oftmit Rückfragen kommt.

Das Kfz-Gewerbe durchlebt einen grundlegendenStrukturwandel, der die Serviceberater erheblichtangiert. In Zeiten des verschärften Wettbewerbsauf den Automobilmärkten wird der Service stra-tegisch immer wichtiger, um Kunden zu halten.Der Verkauf von Mobilitäts-, Finanz- und Versiche-rungsdienstleistungen, Rund-um-sorglos-Paketenund Flatrates muss das begrenzte Mengenwachs-tum im Neuwagengeschäft ausgleichen.

Neben den klassischen Werkstattkenntnissenmüssen Serviceberater auch über kaufmänni-sches Know-how verfügen und in der Kommuni-kation mit Kunden stark sein. Dies beeinflusstdie Qualifikation vor allem in den Schlüssel -positionen im Service. Der Anteil von Dienstleis -tungsarbeit im Autohaus wird steigen.

Was kennzeichnetDienstleistungsarbeit?Und was führt zu beson-deren Belastungen?Typisch ist zunächst derausgeprägte direkteKundenkontakt. InDienstleistungsberufenwerden be sonders hohepsychosoziale Belastun-gen festgestellt, wiewissenschaftliche Stu -dien belegen. Ein typi-sches Belastungsmo-ment für die Service -berater liegt darin, dasssie meist wenig beein-flussen können, obwohlihnen eine hohe persön-liche Verantwortung für den Arbeitserfolg aufge-bürdet wird. Ihr Handlungsspielraum wird durchdie Vorgaben der Herstellerwerke und An wei -sungen begrenzt. Dieses Missverhältnis von ho -hen Anforderungen einerseits und engen Ent-scheidungsspielräumen andererseits erhöht dasStresspotenzial.

Diese Arbeitshilfe bleibt nicht bei einer Bestands -aufnahme der kritischen Situation stehen. Siezeigt Betriebsräten Perspektiven auf, wie dieArbeits- und Einkommenssituation der Service-berater verbessert werden kann.

Die wesentlichen Inhalte dieser Arbeitshilfe basieren auf Diskussionen, die der FachausschussVW/Audi während eines Seminars vom 26. bis 29. April 2011 in Hannover geführt hat. Allen Be -triebsräten sei an dieser Stelle gedankt, dass sie ihre betrieblichen Erfahrungen in diese Arbeits-hilfe eingebracht haben. Protokolliert wurden sie von Dr. Stefanie Weimer vom Institut fürSozial wissenschaftliche Forschung München (siehe Interview auf Seite 20).

Vorwort

Detlef Wetzel

Zweiter

Vor sitzender

der IG Metall


Bestandsaufnahme

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A. Bestandsaufnahme

1. Belastung im Alltag: Stressfaktorenohne Ende

Ein Anhaltspunkt für die Belastung der Service-berater ist die Zahl der von ihnen zu bearbeiten-den Kundenaufträge beziehungsweise Durch-gänge (DG) pro Tag. Diesen Arbeitswert gebendie Hersteller in ihren Standards vor – mit unter-schiedlicher Verbindlichkeit.

Die Zahl der von den Serviceberatern tatsächlichdurchschnittlich bearbeiteten Durchgänge proTag ist sehr unterschiedlich. Sie allein ist aberkeine aussagefähige Größe. Denn die Realitätenin den Betrieben, die Arbeitsorganisation, Arbeits -teilung und Zuständigkeitsbereiche der Service-berater variieren stark.

Unterschiede gibt es im Zuständigkeitsbereichder „normalen“ Serviceberater. Ein Aspekt dabeiist, ob sie auch Expresskunden (unangemeldeteKunden) bedienen müssen.

Die vom Serviceberater zu erfüllenden Aufgabenwerden vom Hersteller in einem so genanntenAufgabenkatalog fixiert (siehe Anlage 1).

In einigen Betrieben werden die Serviceberaterdurch Serviceassistenten (in der Regel Frauen)unterstützt, die sich um Terminabsprachen,Rech nungslegung, Probefahrten usw. kümmern.Zur Position und Anzahl der Serviceassistentenma chen die Hersteller keine Vorgaben.

Sehr häufig gibt es eine Kundentaktung voneiner halben Stunde. Dies ist nach Ansicht dermeisten Betriebsräte völlig unzureichend, umalles zu klären, bevor die Arbeit in der Werkstattbeginnen kann: Telefonische Zwischenanfragenvon Kunden und insbesondere Zusatzprobleme,die per EDV-Abfrage geklärt werden müssen(Welche Leasingfirma hat der Kunde? Hat er Ga -rantieverlängerung? Gilt Kulanz? Gibt es Sonder -aktionen?), kosten Extra-Zeit.

Die EDV-Systeme, mit denen der Serviceberaterarbeiten muss, brechen immer wieder zusam-men. Sie sind in aller Regel nicht so gestaltet,dass sie den Serviceberater entlasten und zeit-aufwändige Anrufe überflüssig machen. DieBe rater können deshalb den Vorgang nicht ab -

schließen, Sachen bleiben liegen und stapelnsich.

Der zunehmende Anteil administrativer Arbeitendes Serviceberaters trägt erheblich zu seinerÜberlastung bei. Viele dieser Tätigkeiten gehenauf die Hersteller zurück. Damit bleibt zu wenigZeit für das Kundengespräch.

Die Arbeitsbelastung des Serviceberaters wirdauch von der Werkstattkapazität beeinflusst, dieer zu „bedienen“ hat. Hier wurden von Betriebs-räten Zahlen genannt wie: ein Serviceberater aufvier „Produktive“ oder ein Serviceberater aufzwei „Produktive“ exklusive Karosseriearbeiten.Die Schnittstelle Serviceberater/Werkstatt istauch ökonomisch relevant: Wenn der Service -berater mit seinen Aufgaben nicht klarkommt,kann die Werkstatt nicht vernünftig arbeiten undist eventuell nicht ausgelastet. Tätigkeiten, die derüberlastete Serviceberater nicht erledigen kann,landen in der Werkstatt und beanspruchen dortdie Arbeitszeit der Mechaniker, die dann bei-spielsweise Inspektionslisten ausfüllen müssen.

Einen nicht unerheblichen Stressfaktor sehenBetriebsräte aus Kfz-Betrieben auch in den stän-digen Werkstatttests. Diese verunsichern dieServiceberater und setzen sie zusätzlich unterDruck.

Auch das Führungsklima spielt für den Stress derServiceberater eine große Rolle: In ihrer „Sand-wich-Position“ sitzen sie oft zwischen allen Stüh -len. Bei Konflikten – mit dem Kunden oder derWerkstatt – werden sie meist weder von der Ge -schäftsleitung noch vom Serviceleiter unterstützt.Aber insbesondere der Serviceleiter wäre hierder erste Ansprechpartner. Doch diese „schottensich sehr oft ab“, „machen die Tür hinter sich zu“und verstünden sich nicht als Teamleiter, beob-achten Betriebsräte.

Verschiedene Betriebsräte weisen auch auf indi-viduelle Faktoren hin, wie Serviceberater ihrenStress bewältigen: Für das gleiche Arbeitsvolu-men, das ein Berater in der Kernarbeitszeit„locker“ schafft, muss ein anderer abends odermorgens nacharbeiten.


Bestandsaufnahme

53

2. Arbeitszeiten: grenzenloses Wirrwarr

Die zu geringe Personalkapazität führt bei denServiceberatern nahezu durchgängig zu einer40-Stunden-Woche. Fast alle von ihnen machen –meist „freiwillig“ – Überstunden (morgens vor-arbeiten, abends nacharbeiten), weil sie selbstbei einer 40-Stunden-Woche ihr Pensum nichtschaffen.

Teilweise wird die bei den Serviceberatern ver-breitete Bereitschaft, Überstunden zu machen,noch durch Verdienstanreize verstärkt: So gibtes eine Prämie, wenn die Serviceberater nach 18 Uhr noch Kunden anrufen und zum BeispielReifen verkaufen. Damit verdienen sie gut Geld.Manche Serviceberater haben – ähnlich wie dieVerkäufer – wenig Interesse, ihre Arbeitszeitenerfassen zu lassen.

Auch hinsichtlich der Arbeitszeiten zeigt sich,dass die Situation nach der Betriebsgröße unter-schiedlich ist: Hier der Großbetrieb mit relativguter Personaldecke und Zeiterfassung. Dort derKleinbetrieb, wo Personalausfälle nicht ausge -glichen werden und keine Zeiterfassung besteht.

3. Einkommen: völlig unangemessen

Die von den Betriebräten genannten Bruttoge häl -ter für Serviceberater liegen zwischen 1 971 und3 200 Euro. Es gibt ein starkes Gefälle zwischenost- und westdeutschen Ländern. Angesichts derhohen Verantwortung der Servicebe rater für Kun-denzufriedenheit und -bindung und angesichtsder damit verbundenen Belastungen empfindendie Betriebsräte dieses Entgelt als völlig unzu -länglich und unattraktiv.

Insbesondere gelten die Verdienste der Service-berater im Vergleich zu den Verkäufern (durch-schnittlich 39 000 Euro Jahresverdienst des Ser-viceberaters gegenüber 70 000 des Verkäufers)als ungerecht. Sie sind ein Spiegelbild der „ver-kaufslastigen“ Denkweise, die noch viele Auto -häuser prägt.

In rund 30 Prozent der Betriebe gibt es für Service -berater eine leistungsorientierte Entlohnung an -stelle eines reinen Festgehalts. Bei großen undsehr großen Händlern liegt der Prozentsatz höher.Zwei Drittel der Befragten dieser „Autohaus“-Stu-die (pulsSchlag) gehen davon aus, dass es künf-

tig immer mehr Serviceberater mit einem leistungs -orientierten, variablen Anteil des Gehalts gebenwird. Generell sind demnach in den Autohäusernfolgende Formen der leistungsorientierten Ent-lohnung dominant:• feste Provisionen (77 Prozent),• aktionsgebundene Provisionen (50),• Beteiligung am Betriebsergebnis/Abteilungs-

ergebnis (42),• Beteiligung an der erreichten Kundenzufrie-

denheit (29).

Zusätzlich zum Monatsgehalt bekommen Ser -viceberater Prämien – zum Beispiel für• gute CSS-Werte (maximal 450 Euro/monat-

lich, die aber von kaum einem Serviceberatererreicht werden),

• Mitnahmeöl (fünf Euro), verkaufte Anschluss -garantien (20 Euro),

• Happy-Service,• den Verkauf von Teilen, Zubehör und Reifen

(fünf Prozent), plus eine Zusatzprovision vonmaximal 250 Euro/monatlich,

• eine niedrige Zahl offener Aufträge (unter zehnStück: 250 Euro).

Nur teilweise werden in den Betrieben die Prämienfür den Serviceberater auf das gesamte Service-team verteilt, also auch auf Serviceassistenten,Kasse und Monteure.


Bestandsaufnahme

64

4. Personalentwicklung und Qualifizie-rung: System nicht vorhanden

Viele Autohäuser haben nach Auskunft von Be -triebsräten große Schwierigkeiten, Nachwuchsfür die Serviceberater zu finden. Besonders aus-geprägt ist dies in den Ballungsräumen. Selbstals innerbetriebliche Aufstiegsposition ist derServiceberater nicht sonderlich attraktiv: Die Be -lastungen sprechen sich in der Werkstatt herum.Es gab auch schon Fälle, in denen Serviceberaterwieder darum baten, in die Werkstatt zurückver-setzt zu werden.

Die mangelnde Attraktivität der Position hat abernicht nur etwas mit dem Stress und der zu gerin-gen Entlohnung zu tun. Sie ist auch darauf zurück -zuführen, dass Interessenten auf die spezifischenAnforderungen nicht richtig vorbereitet werden:Viele junge Mechaniker haben Angst vor Konflik-ten mit Kunden. Sie haben Kommunikationspro-bleme und sind nicht gewohnt, eigenständig zuentscheiden.

Die Erfahrung der Betriebsräte zeigt auch, dassder Serviceberater in vielen Betrieben zu tech -niklastig ist: Oft werden Servicetechniker odergute, bewährte Monteure auf diese Position „be -

fördert“. Damit werden nicht nur die Investitio-nen in die bisherige Weiterbildung technischerSpezialisten vergeudet. Eine solche Personalent-wicklung geht auch am Kern des Anforderungs-profils des Serviceberaters vorbei, bei dem eseher auf kommunikative und organisatorischeFähigkeiten ankommt. Selbstverständlich gibt es auch Monteure, die diesen Qualifikationengerecht werden.

Gerade an der Schlüsselposition des Service -beraters macht sich nachteilig bemerkbar, dasses in den meisten Autohäusern – auch in dengroßen Autohausgruppen – keine zielgerichtetePersonalplanung und -entwicklung im Sinne vonsystematischer Rekrutierung, Fachkräfteentwick-lung und Fachkräftebindung gibt. Starre Schu-lungspläne und Weiterbildungsangebote, die dieHersteller vorschreiben, ersetzen keine individu-elle Personalentwicklung, für die die Autohäuserselbst verantwortlich sind.

5. Fazit: Den Serviceberater gibt es nicht.

• Es gibt nicht den Serviceberater, denn dessenSituation ist von verschiedenen betrieblichenStrukturmerkmalen – wie zum Beispiel derBetriebsgröße – abhängig. Besonders hochist der Druck in Kleinbetrieben.

• Die durchschnittliche Zahl der Kundendurch-gänge pro Tag ist daher auch allein kein si che -res Kriterium, um die Belastung beurteilen zukönnen.

• Eine wichtige Rolle spielt, wer für unangemel-dete Expresskunden zuständig ist. Besondersprekär ist dies bei Betrieben in Autobahnnähe.

• Stressfaktoren für Serviceberater sind nebender Arbeitsmenge überlange Arbeitszeiten,Verantwortungsdruck durch Werkstatttests,Mängel der EDV-Systeme, schlechtes Füh -rungsverhalten der Vorgesetzten und geringeinnerbetriebliche Anerkennung sowie einenicht tätigkeitsgerechte Qualifizierung.

• Die Personalauswahl für die Position des Serviceberaters ist oft nicht anforderungs -gerecht.

• Die Einkommenssituation der Serviceberaterist völlig unbefriedigend. Ihre Bezahlung ent-spricht nicht der mit der Position verbunde-nen Verantwortung und Belastung.

• Es gibt bereits in einigen Betrieben „guteLösungen“, die geeignet sind, den Service -berater zu entlasten.


Perspektiven und Tipps

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B. Perspektiven und Tipps der IG Metall

1. Stress: im Betrieb offensiv thematisieren

Randvolle Auftragsbücher, neue Standards vonSeiten der Hersteller und der ständige techni-sche Wandel in den Autohäusern führen dazu,dass das vorgesehene tägliche Arbeitspensumfür viele Serviceberater kaum noch zu schaffenist. Arbeitshetze, Zeit- und Termindruck nehmenrasant zu. Und immer passiert Unvorhergesehe-nes. Das belastet nicht nur den Körper, sondernauch die Psyche. Die meisten Serviceberater lei-den unter enormem Stress.

Inhaber oder Geschäftsführer von Autohäusernbeziehungsweise ihre Personalverantwortlichenneigen häufig dazu, dieses Problem zu individu-alisieren. „Der Mann ist überfordert“, „Der kannmit Druck nicht umgehen“, „Er hat die Arbeitnicht im Griff“, heißt es dann schnell. Die Auf -gabe der Betriebsräte sollte es sein, Stress zumThema im Betrieb zu machen. Dann wird meis -tens deutlich, dass es sich nicht um ein Problemvon einzelnen Serviceberatern handelt.

Es gibt verschiedene Ansatzpunkte für Betriebs-räte, um das Thema anzugehen:• eine Umfrage unter Beschäftigten starten

(siehe Anlage 2);• eine Gefährdungsbeurteilung nach dem Ar -

beitsschutzgesetz durchführen (siehe Seite 6);• den Serviceberatern geeignete Instrumente

an die Hand geben, wie beispielsweise dasvon der IG Metall entwickelte „Stressbaro -meter“ (siehe Seite 6), und gemeinsam mitihnen die psychischen Belastungen in ihrerArbeitssituation analysieren;

• den Arbeitszeit-TÜV einsetzen, um zu plan ba re -ren Arbeitszeiten zu gelangen (siehe An lage 3).

Betriebsräte müssen sich gelegentlich anhören,dass es weder zu ihren noch zu den Arbeitgeber-pflichten im Arbeitsschutz zähle, Stress zu ver-hindern. Psychische Belastungen würden vonden Betroffenen ganz unterschiedlich verarbei-tet. Was für den einen negativen Stress bedeute,empfinde ein anderer als positiven Ansporn. Das mache kollektive Regelungen unmöglich.

Eine solche Position verkennt jedoch, dass das Ar -beitsschutzgesetz in seinen Grundsätzen (§ 4) vor-sieht, dass eine Gesundheitsgefahr an der Quelle

bekämpft werden muss. Das bedeutet: Der Arbeit-geber muss vorbeugend handeln, noch bevor dieGesundheit gefährdet ist (Präventions-Grundsatz).

Nicht jeder, der schwere Lasten hebt, erleideteinen Bandscheibenvorfall. Nicht jeder, der ineinem Lärmbereich tätig ist, wird schwerhörig.Gleichwohl werden an den Arbeitgeber zu Rechtklare Anforderungen im Lärmschutz und in derLastenhandhabung gestellt, um mögliche Gefah-ren, die die Gesundheit beeinträchtigen können,zu vermeiden. Nichts anderes gilt für die psychi-schen Belastungen. Diese können bei einer Reihevon Beschäftigten zu andauerndem Stress unddamit langfristig zu Herz- und Kreislauferkran-kungen, Kopfschmerzen oder Depressionen füh -ren, während andere nicht erkranken.

Vorbeugen heißt daher nicht: warten bis die Ers -ten umfallen, sondern gesundheitsgefährdendeAnzeichen frühzeitig erkennen. Die Schwierigkeitist aber oft, dass sie im Arbeitsalltag nicht ohneweiteres sichtbar werden. So entwickelt der einegegenüber psychischen Belastungen ein „dickesFell“, „stumpft ab“ oder geht in die „innere Emi-gration“. Andere „fressen“ den Frust mit Wut imBauch in sich rein. Doch früher oder später hatall dies Konflikte zur Folge, weil andere Kollegen„einspringen“ oder Fehler „ausbügeln“ müssen.

Für die Betriebsräte muss es darum gehen, dasses gar nicht erst so weit kommt. „Zu kurz gesprun -gen“ ist es, über psychische Belastungen klagen-de Serviceberater ins Seminar zur „Stressbewälti-gung“ zu schicken. Vielmehr kommt es entschei-dend darauf an, ersten Hinweisen auf starkeÜberanspruchung in der Arbeit nachzugehenund mit den Kolleginnen und Kollegen offen dasGespräch zu suchen. Typische Anzeichen sindübervolle Auftragsbücher, Klagen der Service -berater über nicht termingerecht zu bewältigendeArbeitsaufgaben, ständig „nervende“ Arbeits -unterbrechungen oder technische Ausfälle. Auchüberzogene Erwartungen der Geschäftsleitungund ein gereiztes Betriebsklima sollten von denBetriebsräten thematisiert werden.

Um beruflich bedingten Stress zu vermeiden,müssen die Arbeitsbedingungen so gestaltetsein, dass sie das Wohlbefinden der Service -berater in der Arbeit stärken.



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2. Stressbarometer der IG Metall: psychische Belastungen ermitteln

Das Stressbarometer der IG Metall ist ein Fragebo-gen mit integriertem Excel-Auswertungsprogramm,um psychische Belastungen im Rahmen der Ge -fähr dungsbeurteilung nach Paragraph 5 Ar beits -schutzgesetz zu beurteilen. Es kann ohne ex terneExperten im Betrieb genutzt werden. Das Stress -barometer enthält Fragen zu Sachverhalten, dienach den gesicherten arbeitswissenschaftlichenEr kennt nissen zu psychischen Be lastungen ge -zählt werden. Sie sind in der in ternationalen NormDIN EN ISO 10075 aufgelistet und gehen über das,was wir umgangssprachlich als Stress be zeichnen,weit hinaus. Danach ge hören zu psychischen Be -lastungen psychische Ermüdung, herabgesetzteWachsamkeit, Stress zustände und ermüdungs-ähnliche Zustände (siehe Schaubild unten).

Das Stressbarometer ist unabhängig von bestim m -ten Arbeitsplätzen für alle Beschäftigtengruppenentwickelt worden. Es wäre daher unbedingt rat-sam, den Fragenkatalog um betriebsspezifische,die Situation von Serviceberatern betreffendeFragen zu ergänzen, da psychische Belas tungenim Betrieb meist tabuisiert werden.

Die Anonymität der Befragung ist wichtig. Dieseist bei der zahlenmäßig begrenzten Gruppe vonServiceberatern in einem Autohaus aber schwerzu gewährleisten. Daher kann es sinnvoll sein,alle Beschäftigtengruppen zu befragen, um auchso die Belegschaft insgesamt für die Thematik„psychische Belastungen“ zu sensibilisieren. DerNachteil dieses Vorgehens: Wenn man beispiels-weise Mechaniker, Serviceberater und Buchhal-ter gleichzeitig befragt und gemeinsam auswer-

tet, wird die Aussagekraft des Ergebnisses bezo-gen auf die Gruppe der Serviceberater nicht son-derlich hoch sein. Dennoch liefert auch diesesVorgehen wichtige Ansatzpunkte, um Stressaus-löser zu erkennen, wie das allgemeine Führungs-verhalten, die Personal- und Einsatzplanungoder die Arbeitszeitgestaltung.

3. Ganzheitliche Gefährdungs -beur teilung: Mitbestimmung nutzen

Einen wichtigen Hebel für Betriebsräte, dem Stressder Serviceberater „auf den Leib zu rücken“, bie-tet eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung(GBU) nach dem Arbeitsschutzgesetz. Im Gegen-satz zur „einfachen“ GBU, die sich auf eher kör-perliche Belastungsarten konzentriert, werdenbei der „ganzheitlichen“ GBU auch psychischeBelastungen mit erhoben. Vorteilhaft daran ist,dass sich die komplexen Aspekte psychischerBelastungen auf „klassische“ Fragen des Ar -beits schutzes und der Arbeitsbedingungen – wieArbeitsumgebung, Arbeitszeit, Arbeitsorganisa -tion, Arbeitssicherheit, Personalplanung, Mitar-beiterführung, Entlohnung – herunter brechenlassen. So können beispielsweise bessere Ar -beitszeitregelungen für die Serviceberater nichtnur über das Arbeitszeitgesetz, sondern auchmit Hilfe einer GBU durchgesetzt werden.

Betriebsräte sollten schrittweise vorgehen:• Zunächst kommt es darauf an, über psychi-

sche Belastungen in der Firma aufzuklären.Daher empfiehlt es sich, eine Betriebsver-sammlung zu nutzen: Was sind psychischeBelastungen? Wie entstehen sie? Was istStress? Wie äußert er sich?

Psychische ErmüdungErmüdungsähnliche Zustände

MonotonieStresszustand

Herabgesetzte Wachsamkeit (Vigilanz)

Psychische Sättigung

Vorübergehende Beeinträch-

tigung der psychischen und kör-

perlichen Funktionstüchtigkeit.

Abhängig von Intensität, Dauer

und Verlauf der Beanspruchung.

Sinkende Leistungsfähigkeit,

steigende Fehlerhäufigkeit,

starke Müdigkeit

Ein langsam entstehender

Zustand herabgesetzter

Aktivierung“

Durch qualitative Unterforde-

rung, lang dauernde, einför-

mige, sich wiederholende

Tätigkeiten

Schläfrigkeit, Leistungsabnahme,

Verminderung der Umstellungs-

und Reaktionsgeschwindigkeit,

sinkende Herzfrequenz

Ein bei abwechslungsarmen

Beobachtungstätigkeiten lang-

sam entstehender Zustand

mit herabgesetzter Signalent-

deckungsleistung.

Durch hohen Anteil passiver

Beobachtung, eintönige

Arbeitsumgebung

Schläfrigkeit, verminderte

Leistung- und Reaktions-

fähigkeit, erhöhte Unfallgefahr

Ein Zustand der nervös-

unruhevollen, stark affekt-

betonten Ablehnung einer sich

wiederholenden Tätigkeit oder

Situation.

Ursachen ähnlich dem Mono-

toniezustand

Gesteigertes zentralnervöses

Akivierungsniveau. Nervöse

Unlust, ärgerliche Aversion,

Überdruss und Rückzugs-

tendenzen, Leistungsabfall

Resultat eines Wechselverhält-

nisses von objektiven Arbeits-

anforderungen und subjektiven

Bewältungungsressourcen.

Zeit- und Termindruck, hohe

Arbeitsintensität, qualitative

Überforderung, geringe Hand-

lungsspielräume, Entschei-

dungszwang, widersprüchliche

Aufgaben usw.

Psychische

Belas tungen

nach DIN 10075



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• Betriebsräte haben das Initiativrecht, den Ar -beitgeber zu einer GBU aufzufordern. Ein Aus -löser wäre, die Betroffenen selbst zu befragen(siehe Anlage 2). Hierfür ist auch das „Stress -barometer“ der IG Metall ein sehr nützlichesInstrument (siehe Seite 6). Es deckt Verdachts -momente auf, die auf psychische Belastun-gen an diesen Arbeitsplätzen hinweisen. Ein-zelne Burnout-Fälle, Krankenstände und dieFluktuation im Betrieb können Anlass bieten,eine GBU durchzuführen. Betriebsräte solltensich in jedem Fall Kooperationspartner suchen:Dies können der Arbeitsmedizinische Dienst,die Personalabteilung oder die zuständigeKrankenkasse sein.

• Der nächste Schritt wäre, eine ganzheitlicheGBU durchzuführen. Dabei ist es sinnvoll,sich auf bestimmte Arbeitsplätze – die derServiceberater – zu konzentrieren.

Eine GBU durchzuführen, ist Sache des Arbeitge-bers. Aber der Betriebsrat muss sich einmischen.Dafür hat das Bundesarbeitsgericht auch bereitsin mehreren Urteilen eine klare Grundlage ge -schaffen: „Die Vorschrift des Arbeitsschutzge -setzes über Gefährdungsbeurteilungen (§ 5) undüber die Unterweisung der Ar beitnehmer (§ 12)sind Rahmenvorschriften im Sinne des § 87 Abs. 1Nr. 7 BetrVG, bei deren Ausfüllung durch betrieb -liche Regelungen der Betriebsrat mitzubestimmenhat.“ (BAG vom 08. Juni 2004 – 1 ABR 13/03)

Damit der Betriebsrat das Verfahren und die an -schließenden Konsequenzen beeinflussen kann,sollte mit dem Arbeitgeber eine Betriebsverein-barung abgeschlossen werden. Sie ist durch denBetriebsrat erzwingbar, notfalls mit Hilfe der Ei ni -gungsstelle. (Hierzu kann eine Muster-Betriebs -vereinbarung angefordert werden, siehe dieHandlungshilfe für Betriebsräte „Psychische Be -lastungen beurteilen – aber wie?“ im Rahmendes Anti-Stress-Pakets der IG Metall.)

Kernstück einer solchen Betriebsvereinbarungist ein paritätisch besetztes Projektteam, demmehrere Aufgaben bei der Gefährdungsbeurtei-lung übertragen werden.

Zum Projektteam können beratend der Betriebs-arzt, die Sicherheitsfachkraft, Sachverständigenach § 80 Abs. 3 BetrVG oder auch sachkundigeArbeitnehmer nach § 80 Abs. 2 BetrVG hinzuge-zogen werden. Für den Betriebsrat empfiehlt essich, einen externen Berater einzuschalten.

Entscheidend für den Erfolgeiner ganzheitlichen GBUist, in der Betriebsvereinba-rung eine zwingende Kon-fliktregelung zu verabreden.Damit wird ein Verfahrenfestgeschrieben, falls sichdie Beteiligten im pari tä -tisch besetzten Projektteamin Einzel fragen der GBUnicht einigen können. Fürdiesen Fall muss es nacheiner bestimmten Frist mög-lich sein, strittige Punktezur Beratung an die Betriebs -parteien (Betriebsrat undArbeitgeber) zurückzu ge -ben. Können sie sich nachei ner bestimmten Frist nichtverständigen, wird automatisch die Einigungs-stelle nach § 76 BetrVG angerufen.

Mit Hilfe einer Betriebsvereinbarung kann derBe triebsrat auch die Verbesserungsmaßnahmen– und wie sie umgesetzt werden – beeinflussen.Wenn der Arbeitgeber nach Abschluss der GBUdie Situation der Serviceberater nicht verändernwill beziehungsweise die geplanten Maßnahmendem Betriebsrat nicht ausreichen, kann er einEinigungsstellenverfahren erzwingen.

Gefährdungsbeurteilung nach § 5 Arbeitsschutzgesetz:„(1) Der Arbeitgeber hat durch eine Beurteilung der für die Be -

schäftigten mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung zuermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erfor -derlich sind.

(2) Der Arbeitgeber hat die Beurteilung je nach Art der Tätigkeitenvorzunehmen. Bei gleichartigen Arbeitsbedingungen ist dieBeurteilung eines Arbeitsplatzes oder einer Tätigkeit aus -reichend.

(3) Eine Gefährdung kann sich insbesondere ergeben durch1. die Gestaltung und die Einrichtung der Arbeitsstätte und

des Arbeitsplatzes,2. physikalische, chemische und biologische Einwirkungen,3. die Gestaltung, die Auswahl und den Einsatz von Arbeits-

mitteln, insbesondere von Arbeitsstoffen, Maschinen,Geräten und Anlagen sowie den Umgang damit,

4. die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Ar -beitsabläufen und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken,

5. unzureichende Qualifikation und Unterweisung derBeschäftigten.“



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4. Personalplanung und -entwicklung:Qualifikationen definieren, Personalaufstocken

Da die Zukunft der Autohäuser auch vom Service -berater mitgeprägt wird, muss seine Position injeder Hinsicht aufgewertet werden. Langfristigkönnte es zu einem gravierenden Nachwuchs-mangel kommen, wenn deren Arbeits- und Ein-kommenssituation nicht attraktiver gestaltet wird.Das würde ernsthaft die Qualität des Kunden -services gefährden.

Die Sorge um fehlenden Nachwuchs gilt im Übri-gen für die gesamten Fachkräftepositionen imKfz-Gewerbe. Das berührt ein grundsätzlichesProblem in den Autohäusern, in denen es meistkeinerlei systematische Personalplanung gibt.Wer heute nicht gezielt Personal aufbaut, ver-spielt angesichts des demografisch bedingtenFachkräftemangels die Zukunft des Autohauses.

Verstärkt sollten die Arbeitnehmervertreter ihrAugenmerk auch darauf lenken, welche Mitar bei -ter als Serviceberater eingesetzt werden. Die Per-sonalpolitik der Autohäuser führt dazu, dass ofttechnisch orientierte Leute auf die Position gelan-gen. Der beste Techniker ist aber nicht immer derbeste Serviceberater.

Welche Qualifikationen muss der Serviceberaterder Zukunft beherrschen? Ein Serviceberater istin erster Linie Verkäufer und Berater – nicht aberTechniker, der solche Probleme löst. Er muss beispielsweise Kunden verstehen und mit ihnenkommunizieren können. Die Anforderungen hin-sichtlich der Kommunikationskompetenz werdennoch weiter steigen. So etwa verlangen Kunden -orientierung und die an ihn gestellte Erwartung,mehr Eigenverantwortung zu übernehmen, dassder Serviceberater sich stärker in die Arbeitsab-läufe einmischt, um den Kunden termingerechtzu bedienen und zufriedenzustellen. Gleichzeitigsollte er sich selbst besser „managen“ können,in der Lage sein, psychische Belastungen gut zubewältigen, Über- und Unterforderung auszuba-lancieren und bereit sein, sich weiterzuqualifi-zieren.

Die Betriebsräte sollten sich also nachhaltig indie Personalplanung einmischen. Die Mitwir-kungsrechte des Betriebsrats in kleineren Betrie-ben und bei mehr als 500 Beschäftigten auf die-sem Gebiet müssten verstärkt genutzt werden.

Basisinstrument einer Personalentwicklung sinddie jährlichen Qualifizierungsgespräche. Diesesollten von Betriebsräten konsequenter einge-fordert werden, erst recht wenn es bereits Be -triebsvereinbarungen oder Qualifizierungstarif-verträge gibt. Schon in der Ausbildungswerkstattsollte man beginnen, die spezifischen Eignungenund Wünsche der Jugendlichen herauszufindenund diese dann gezielt fördern.

Zur Personalentwicklung gehört auch, Neuein-stellungen durchzusetzen. Um dem Stress derServiceberater zu begegnen, wird meist keinWeg daran vorbeiführen, die entsprechende Per-sonalkapazität zu erhöhen. Darauf sollten dieBetriebsräte pochen. Ein kurzfristig wirksamesMittel ist für sie, Überstunden zu verweigern.Oder auch durchzusetzen, dass Serviceberatersich nur untereinander vertreten, dass also keineWerkstattmitarbeiter ersatzweise „einspringen“.

5. Arbeitsorganisation: Prozesse verbessern

Der Serviceberater im Kfz-Betrieb ist ein wichti-ges Zahnrad im Ablauf eines be trieblichen Pro-zesses. Dieses „Zahnrad“ darf nicht überstrapa-ziert werden. Wenn es nicht richtig funktioniert,bricht der gesamte Arbeitsprozess zusammen.Um Serviceberater nicht zu überlasten, müssenArbeits prozesse im Betrieb genau geplant undbeschrieben werden. Viele Kleinigkeiten im All-tag können helfen, ihre Arbeitssi tuation zu ver-bessern. Dazu gehört zum Beispiel, dass zwin-gend Pausen (Brotzeit und eine Stunde mittags)eingehalten werden, um „durchatmen“ zu können.Klingt banal, hat sich aber bewährt.

In einem Autohaus ist beispielsweise vereinbartworden, dass die Serviceberater beim Gesprächmit einem Kunden nicht mehr auf dem Handy er -reichbar sind. Und das Festnetz-Telefon wird nurvon einem Serviceassistenten bedient.

Reales Beispiel: Beim Werkstatttest fiel ein gro ßerKfz-Betrieb durch, da der Serviceberater seineArbeit nach den betrieblichen Vorschriften ge -macht hat. Ihm wurde fristlos gekündigt. Nach-dem der Betriebsrat eingeschaltet wurde, stelltesich heraus, dass dem Serviceberater für den Test-kunden 15 Minuten Zeit zur Verfügung standen. Indieser Zeit wurde er viermal auf dem Handy ange-rufen. Pflichtgemäß hat er diese An rufe entgegen-



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genommen. Das Ergebnis: Test nicht bestanden,Kündigung. Die Ursache: Arbeitsprozesse warennicht sauber definiert.

Festgeschrieben werden sollte auch das zahlen-mäßige Verhältnis zwischen Serviceberatern,Werkstattmeistern und Mechanikern. Das wärendann weitere Eckdaten neben den täglichen Kun-dendurchgängen.

Naheliegend ist auch, die Arbeitszeit der Ser vice -berater zu erfassen. Das dient nicht zu ihrer Kon-trolle, sondern soll sie in erster Linie vor Selbst-ausbeutung schützen. Der Arbeitgeber muss zumHandeln gedrängt werden, wenn die Arbeitszeit-konten „platzen“.

Der Betriebsrat kann Vorschläge machen, um dieProzesse zu verbessern, zum Beispiel Modelle vonArbeitsteilung innerhalb der Servicekern prozesseentwickeln, die geeignet sind, den Serviceberaterzu entlasten. Denn die Servicekernprozesse schrei -ben nur die Aufgaben fest, definieren aber nicht,wer etwas macht. Hier bieten sich die allermeis -ten Stellschrauben. Und hier sollten Betriebs -räte und Arbeitgeber auch selbst die Initiative er -greifen. Bei spielsweise können Serviceassisten-ten eingestellt werden.

Als eine gute betriebliche Lösung hat sich einemonatliche Gesprächsrunde erwiesen, an deralle Beteiligten teilnehmen: der Serviceberater,das Counterpersonal, der Werkstattmeister undder Serviceleiter. Hier werden Probleme, aberauch Möglichkeiten besprochen, um Prozesse zu verbessern. Die Gesprächsrunde trägt zumge genseitigen Verständnis zwischen den einzel-nen Tätigkeitsbereichen bei. Auch hier gehörtder umfängliche Aufgabenkatalog der Service -berater auf den Tisch.

6. Werkstatttests: mit dem Arbeitgeber regeln

Werkstatttests lehnt die IG Metall nicht generellab. Das sollten auch Betriebsräte nicht tun, dennsie können, wenn sie richtig durchgeführt wer-den, die Arbeitsqualität verbessern. Und das istein durchaus erstrebenswertes Ziel. Diesem Zielgehen auch die Herstellerwerke nach. So habensie es gegenüber der IG Metall erklärt. Durchihre Tests wollen sie die Qualität der Arbeit inden Kfz-Betrieben erhöhen und Imageschäden

sowohl vom einzelnen Autohaus als auch vomguten Markennamen abhalten. Das ist auch imInteresse der Arbeitnehmer.

In der Praxis, so berichten viele Betriebsräte, siehtdas jedoch oft anders aus. Tests werden unrealis -tisch durchgeführt und beteiligte Arbeitnehmerzum Sündenbock abgestempelt. Eine solchePolitik trägt die IG Metall nicht mit – und demsollten sich auch die Betriebsräte anschließen.Werkstatttests durch Externe – wie Auto-Bild,ADAC oder andere Fachzeitschriften – sind ärger-lich, aber durch Betriebsräte nicht zu verhindern.Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats grei -fen jedoch sehr wohl, wenn zwischen Arbeitgeberund Herstellerwerken vereinbart wird, wie Werk-statttests stattfinden sollen.

Diese Tests – und auch interne Tests von einzel-nen Autohäusern – unterliegen der Mitbestim-mung nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 und § 94 BetrVG. DerBetriebsrat kann hierzu eine Betriebsvereinba-rung abschließen. Sie sollte das Ziel haben, dieQualität der Arbeit zu verbessern und Schadenvon dem einzelnen Arbeitnehmer abzuwenden(siehe Anlage 4).

7. Entgelt: leistungsorientierte Vergütung

Der Wunsch von Beschäftigten, motivationsför-dernd und leistungsabhängig bezahlt zu werdenund die Chance auf einen höheren Verdienstselbst beeinflussen zu können, hat in Autohäu-sern auch bereits zu neuen Entlohnungssyste-men für Serviceleiter und -berater geführt. Siekönnen – zusätzlich zum tariflichen Entgelt – füreine bessere Entlohnung sorgen.



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Der Leistungsentlohnung auf einer gesichertenBasis – also mit Tarifverträgen und Betriebsver-einbarungen – stimmt die IG Metall zu. Leis tungs -lohn kann das Entgelt erheblich steigern und ge -rechten Lohn für gute Arbeit sichern. In kaumeiner anderen Branche gibt es bessere Voraus-setzungen als im Kfz-Handwerk. Die Hersteller-werke geben zur Reparatur von Fahrzeugen Ar -beitswerte vor, die einerseits zur Abrechnung(mit dem Kunden, nach Unfällen mit Versiche -rungen und bei Kulanzen mit Herstellerwerken),andererseits aber auch als Zeitvorgabe für Ar beit -nehmer genutzt werden.

Auszug: M A N T E L T A R I F V E R T R A GLandesverband Hessen des Kraftfahrzeug-Gewerbes und IG Metall-Bezirk Frankfurt

§ 9 Allgemeine Vergütungsbestimmungen

1. Die Höhe der Tarifentgelte für Arbeitnehmer und Auszubildende werden in gesonderten Tarif-verträgen geregelt.

2. Der Entgeltabrechnungszeitraum ist der Kalendermonat.Der Arbeitnehmer erhält zu der Zahlung eine Abrechnung, aus der ersichtlich ist, wie sichZahlung und Abzüge im Einzelnen zusammensetzen.

3. Bei bargeldloser Zahlung hat die Überweisung so rechtzeitig zu erfolgen, dass der Arbeitneh-mer zum Zeitpunkt der Fälligkeit darüber verfügen kann.Variable Entgeltbestandteile (z. B. aus Mehrarbeit, Leistungslohn usw.) werden spätestensmit dem Entgelt des darauffolgenden Monats ausgezahlt.Die Vergütung für einzelne Stunden errechnet sich aus dem Monatsentgelt geteilt durch 4,35geteilt durch tarifliche Wochenarbeitszeit.

4. Bezieht der Arbeitnehmer neben einem Fixum Provision, so muss sein jährliches Gesamtein-kommen mindestens so hoch sein wie das eines Arbeitnehmers, der nach der gleichen Ent-geltgruppe tariflich entlohnt wird, aber keine Provision erhält. Dabei muss sein monatlichesEinkommen 95 % seines tariflichen Monatsentgeltes betragen.Scheidet ein solcher Arbeitnehmer während des Kalenderjahres aus, so muss sein Einkom-men für die Beschäftigungsmonate im Durchschnitt das Tarifentgelt erreichen.

§ 10 Vergütungsgrundsätze

1. Die Arbeit kann als Zeit- oder Leistungslohnarbeit ausgeführt werden. Für seine Arbeit erhältder Arbeitnehmer mindestens das Entgelt seiner Entgeltgruppe. Welcher Vergütungsgrund-satz angewandt wird, ist durch eine Betriebsvereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebs-rat festzulegen, in Betrieben ohne Betriebsrat durch Einzelvertrag zu vereinbaren.

2. Zeitlohnarbeit liegt vor, wenn zur Ausführung der Arbeit, außer allgemeinen Arbeitsvor -schriften keine für den Arbeitnehmer bindenden Zeitvorgaben vorgegeben werden. Leistungs -lohnarbeit liegt vor, wenn zur Ausführung der Arbeit allgemeine Arbeitsvorschriften und Zeit-vorgaben gegeben werden.



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§ 11 Leistungsvergütung

1. Die Arbeit im Leistungslohn kann für einzelne Arbeitnehmer oder Gruppen vergeben werden.

2. Leistungslohn kann nur eingeführt werden, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt werden:a) Die Festsetzung der Arbeitswerte oder Zeiteinheiten hat so zu erfolgen, dass bei normaler

Arbeitsleistung unter Berücksichtigung der im Betrieb üblichen Arbeitsbedingungen einVerdienst erzielt wird, der 10% über dem Tariflohn liegt. Die normale Arbeitsleistung istdie Leistung, die von jedem für die Arbeit geeigneten Arbeitnehmer auf Dauer ohne Schä-digung der Gesundheit erreicht und erwartet werden kann.

b) Für die Festsetzung der Leistungsvorgaben sind die jeweils gültigen Vorgabewerte derHersteller bzw. Importfirmen maßgebend. Liegen keine Vorgabewerte der Hersteller/Importeure vor, so gelten die einschlägigen Listen, wie z. B. DAT-Listen. Liegen keine listenmäßigen Anhaltspunkte für Vorgabewerte vor, so erfolgt die Ermittlung auf der Grundlage der Normalleistung. Die Leistungsvorgaben sind rekonstruierbar zu be-schreiben.

c) In besonderen betriebsbedingten Ausnahmefällen, z. B. wenn die den Arbeitswert ka ta -logen der Hersteller zu Grunde liegenden technischen und organisatorischen Vorausset-zungen nicht gegeben sind, ist zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ein Korrekturfaktorzu vereinbaren. Bei Änderung von Konstruktion, Arbeitsmethodik, Arbeitsumfang oder offensichtlichen Fehlern sind Berichtigungen von Arbeitgeber und Betriebsrat gemeinsamdurchzuführen.

3. Die festgesetzten Leistungsvorgaben sind dem Arbeitnehmer vor Arbeitsbeginn in Form desschriftlichen Arbeitsauftrages bekanntzugeben.

4. Alle nicht durch Zeitvorgabe bewerteten Tätigkeiten sind mit dem Durchschnittsverdienst derletzten beiden Entgeltabrechnungszeiträume zu vergüten, wobei Erschwerniszulagen, Mehr-,Nacht-, Sonntags- und Feiertagszuschläge außer Ansatz bleiben.Kann durch Leerlauf oder Betriebsstörungen nicht im Leistungslohn gearbeitet werden, so ist ein Lohn zu vergüten, der mindestens 10 % über dem Tarifentgelt liegt.Günstigere Regelungen können durch Betriebsvereinbarung getroffen werden. Der Arbeit -nehmer ist verpflichtet, in diesen Fällen andere zumutbare Arbeiten zu verrichten. Wird ein Arbeitnehmer auf Dauer vom Leistungslohn zu einer Tätigkeit im Zeitlohn versetzt,so kann auf Bezahlung im Zeitlohn übergegangen werden. Der Arbeitgeber muss diese Ab-sicht dem Betriebsrat und dem Arbeitnehmer schriftlich mitteilen. Es gilt für diesen Fall dietarifvertragliche Grundkündigungsfrist von 4 Wochen sowie die allgemeinen arbeitsrechtli-chen Bestimmungen.

5. Alle von einem Arbeitnehmer im Leistungslohn nicht oder mangelhaft ausgeführten Arbeitensind von diesem ohne Vorgabewerte nachzuholen oder nachzubessern, sofern ihm die ent-sprechenden Arbeitswerte oder Zeiteinheiten gutgeschrieben wurden.Dem Arbeitgeber bleibt das Recht vorbehalten, die Nacharbeiten einem anderen Arbeitneh-mer zu übertragen und demjenigen, der die Arbeit nicht oder mangelhaft ausgeführt hat, ent-sprechende Werte im Einvernehmen mit dem Betriebsrat in Abzug zu bringen.

6. Werden Arbeitnehmern, die im Leistungslohn arbeiten, Arbeitnehmer zu Ausbildungs-zwecken oder Auszubildende zugeordnet, so ist im Einvernehmen mit dem Betriebsrat eineRegelung zu treffen, die Vor- oder Nachteile im Verdienst vermeidet.

7. Die Mehrleistung kann aus gesundheitlichen Gründen und aus Gründen der Verkehrssicher-heit im Einvernehmen mit dem Betriebsrat begrenzt werden.

Regional können die Inhalte und Regelungsbereiche natürlich abweichen. Der jeweils gültige Tarif-vertrag liegt der jeweiligen Verwaltungsstelle vor.



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Betriebsräte haben zum Leistungslohn ein um -fassendes Mitbestimmungsrecht. Das Themasollte nicht im Arbeitsvertrag, sondern in einerBetriebsvereinbarung geregelt werden. Das sichertdie Mitbestimmung des Betriebsrats, der notfallsauch eine Einigungsstelle erzwingen kann.

In vielen Betrieben werden „moderne Entlohnungs -systeme“ eingeführt. Die Initiative hierzu geht oftvon Herstellerwerken und Unternehmensberatun-gen aus und viel zu selten von Betriebsräten oderder IG Metall. Verbunden damit ist die Gefahr, dasunternehmerische Risiko auf die Arbeitnehmerabzuwälzen.

IG Metall und Betriebsräte müssen das verhin-dern und bessere Systeme anbieten (siehe Anla-ge 5). Die Ziele einer Betriebsvereinbarung imLeistungslohn:• gerechte und bessere Bezahlung,• Motivation der Mitarbeiter steigern und• das Betriebsergebnis verbessern („Auch der

Arbeitgeber will und soll ‚Gewinner’ sein.).

Eine leistungsorientierte Vergütung im Kfz-Hand-werk macht Sinn, wenn• die Prozesse im Service klar definiert sind

und reibungslos funktionieren,• die Unternehmenskultur für alle Beteiligten

stimmt,• die bezahlte Leistung durch den einzelnen

Arbeitnehmer beeinflussbar ist.

Formen des Leistungslohns sind Akkord und Prä-mien beziehungsweise Mischformen sowie Pro-visionen. Für Serviceberater kommen folgendeLeistungskomponenten in Frage:• Grad der Kundenzufriedenheit (CSS),• zusätzlich verkaufte Servicedienstleistungen,• Zahl der verkauften Werkstattstunden,• Umsatz im Servicebereich und• Reklamationen.

Betriebsrat und Arbeitnehmer können darüberhinaus eine Teamprämie vereinbaren. Sie fördertdie Arbeitsorganisation und nutzt Leistungs-schwächeren. Nachteilig können Teamprämienwirken, weil sich Leistungsstärkere zurückge-setzt fühlen, sie oft zu kompliziert sind und derLeistungsanreiz nicht so stark ausgeprägt ist.Die Aufgabe der Betriebsräte ist, eine gerechteLösung zu finden und die Zustimmung in derBelegschaft zu organisieren. Zunächst sollte dasgeltende Entlohnungssystem für Serviceberater

auf den Prüfstand gestellt werden. Dabei kanneine Checkliste helfen (Anlage 6).

Drei betriebliche Beispiele aus Autohäusern• So wird für bestimmte Zubehör- und Wartungs -

teile zusätzlich zum tariflichen Grundgehaltein Bonus gewährt. Beispielsweise pro Rei-fen, Batterie oder für die Nachrüstung einerKlimaanlage, Standheizung oder eines Navi-gationssystems. Unabhängig davon kann eseine Zubehörprovision geben. Diese Leis -tungen sollen die Serviceberater motivieren,geschäftlich für das tarifgebundene Autohaustätig zu werden. Die Bonifizierung kann an -hand von Kundenrechnungen erfolgen. Dabeiist auch ein jährliches Umsatzziel im Zubehör -bereich vereinbart worden. Wird das Ziel er -reicht, fließt ein Prozentsatz von X in einen„Topf“, der unter den beteiligten Service -be ratern aufgeteilt wird. Ferner kann für dieVermittlung eines Neuwagen- oder Gebraucht -wagenkäufers eine einmalige Provision ge -zahlt werden, ebenso für die Vermittlung vonServicegeschäften ab einer bestimmten Um -satzgröße. Außerdem kann für die Service -berater eine Zielvereinbarung bezüglich desUmsatzes in den Bereichen Lohnumsatz, Ori-ginalteile und Zubehör verhandelt werden.

• Bei Niederlassungen eines Premiumherstellerswerden die Serviceberater nach bestimmtenKriterien von ihrem direkten Vorgesetztenbeurteilt und erhalten je nach „Note“ einenBonus, der den tariflichen Grundlohn auf-stockt. Bei den Serviceberatern werden Kom-munikationsfähigkeit, Führungsqualitäten,Teamfähigkeit, Rhetorik, Kundenzufrieden-heit und Kompetenz beurteilt. Im Höchstfallkönnen dann monatlich 120 Prozent des Tarif-gehalts erreicht werden.

• Ein nicht tarifgebundenes Autohaus einesVolumenherstellers zahlt seinen Servicebera-tern einen monatlichen Grundlohn, der umrund 500 Euro gesteigert werden kann. Dazuwird ein monatliches Umsatzziel an verkauf-ten Stunden im Servicebereich vereinbart,das das Team erreichen muss. Wird das Zielerreicht, erhalten die Serviceberater eine Prä-mie von 300 Euro. Wird das Ziel um mehr alszehn Prozent überschritten, beträgt die Prä-mie 500 Euro. Ob das Urlaubs- und Weih-nachtsgeld ausgezahlt werden, ist ebenfallsvon der Zielerreichung abhängig.



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8. Hersteller: sitzen mit im Boot

Den Herstellern ist die zentrale Rolle des Service-beraters in den Autohäusern bewusst. Angesichtsdes Strukturwandels im Kfz-Gewerbe, der immermehr kleine und mittlere familiengeführte Auto -häuser aus dem Markt drängt, wird sie noch be -deutsamer. Die hier oft über Jahrzehnte geprägteLoyalität des Kunden muss sich ein großes, eheranonymes Autohaus erst noch erarbeiten. Daskann nur über die Qualität der Dienstleistungen –und damit über die Mitarbeiter – erfolgen.

Die Person an der Schnittstelle zum Kunden ist –neben dem Verkäufer – der Serviceberater. Inso-fern kommt dem Serviceberater für die längerfris -tige Kundenbindung und Markenloyalität einezentrale strategische Funktion im Autohaus derZukunft zu. Seine strategische Position erkennenHersteller und Betriebsräte übereinstimmend an.

Daraus ergeben sich gemeinsame Ansatzpunktefür die Hersteller und die Betriebsräte in denAutohäusern:• Die vom Serviceberater zu erfüllenden Aufga-

ben – von der Terminvereinbarung bis zurFahrzeugrückgabe – gehört auf den Prüf-stand (siehe Anlage 1). Sie ist aufgrund stei-gender Anforderungen der Hersteller eindeu-tig überfrachtet. Wird hier „kein Riegel vorge-schoben“, dürfte sich der Trend fortsetzen.Außerdem steigen die Erwartungen der Kun-den an den Serviceberater, denen die Auto -häuser zusätzlich immer mehr Aufgaben auf-bürden, für die sie eigentlich nicht zuständigsind. Deshalb kommt es darauf an, den Auf-gabenkatalog „abzuspecken“. Ein Weg ist,die Berater durch Serviceassistenten zu ent-lasten, damit sie sich auf ihre Servicekern-prozesse – Kundenbetreuung, Werkstattdis-position, Endkontrolle, Kundensteuerung –konzentrieren können.

• Eine weitere Stellschraube, an der mit denHerstellern gedreht werden muss, sind dieDurchgänge pro Tag, die ein Serviceberaterzu bewältigen hat. Aber auch hier sind dieVorgaben der Hersteller nur die eine Seite derMedaille. Die andere Seite müssen die Auto -häuser gestalten. Und dabei sind wieder dieBetriebsräte besonders gefordert. Es geht umdas Auftragsvolumen und die Personalstel-len: Werden bei den Serviceberatern Abwe-senheitszeiten berücksichtigt – wie Urlaub,Krankheit, Schulungen? Werden „stillschwei-

gend“ die Werkstattmeister der Zahl der Ser-viceberater hinzugerechnet? Die Personal -bemessung ist und bleibt ein entscheidendesThema für die Betriebsräte.

• Akuten Handlungsbedarf sehen die meistenHersteller bei den EDV-Systemen: Selbst dieStandardsysteme brechen zu oft zusammenund sind nicht gut vernetzt. Aber auch die Be -triebe müssen für leistungsfähigere „Daten-autobahnen“ sorgen.

• Ob es um mehr Personal bei den Servicebe -ratern oder um ein höheres Entgelt geht: Hiersitzen die Hersteller ebenfalls mit im Boot. Je höher sie generell ihre Erwartungen an dieHändler schrauben (Werkstattausstattung,Showrooms, Design usw.) und je mehr Kostensie damit auf sie abwälzen, um so schlechterwerden die Renditeaussichten und damit diefinan ziellen Spielräume der Autohäuser. Aberwenn sich bei den Serviceberatern nichts zumBesseren wendet, werden darunter letztlichauch die Hersteller leiden. Wenn sich Dienst -leis tung und deren Qualität für die Kundennicht spürbar verbessert, fällt das letztlichauf die Hersteller zurück, die ihre Autos ver-kaufen wollen. Die Hersteller könnten zumBeispiel auf Gewinne im After-Sales-Geschäftverzichten, indem sie administrative Aufgaben,die sie vorschreiben, vergüten, oder sich dieSpezialwerkzeuge nicht so teuer bezahlenlassen.

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Anl agen

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Anlage 1

Eine typische, völlig überfrachtete Stellenbeschreibung für Serviceberater

Stellen-Ziel:1. Beste Betreuung des Kundenstammes2. Festigung der Kundenbeziehung3. Reduzierung/Vermeidung von Leerlaufzeiten4. Optimierung von Umsatz und Ertrag5. Gemeinsame Entscheidung zusammen mit

dem Werkstattmeister, welche Aufträge wanndurchzuführen sind, welche vorgezogen undwelche zurückgestellt werden

6. „Schlüsselgewalt“ und „Schlüsselverantwor-tung“ über alle dem Serviceberater anver-trauten Fahrzeuge

Der Serviceberater ist verantwortlich für:• Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz• Vollständige Ausstattung mit Hard- und Software• Sicherstellung Vertreterregelung• Sicherstellung kundenorientierte Ansprache• Spezielle Betreuung von Neukunden• Sicherstellung eines ungestörten Annahme-

gesprächs• Vorbereiteter Auftrag mit Wartungstabellen• TPI prüfen• Serienzustand prüfen• Kilometerstand prüfen• Klärung der Ölsorte• Überprüfung auf Feldaktionen• Fahrzeugunterlagen prüfen (Serviceheft,

Radiocode, Felgenschlüssel)• Sauberkeitshilfen einsetzen• Dialogannahme unter Verwendung einer

Checkliste durchführen• Reparaturpotenzial prüfen (Reifen, Auspuff,

Wischblätter, Öl usw.)• Autohausangebote offerieren• Vollständige Arbeitspositionen und Umfänge

definieren• Kundenliveaussage festhalten• Konformitätsprüfung beigestellter Produkte• Angebot Reparaturfinanzierung• Angebot Lifetime-Garantie• Aktive Preisauskunft• Klärung telefonische Erreichbarkeit des Kunden• Zahlungsart dokumentieren• Reparaturumfang klären, Unterschrift des

Kunden, Kopie aushändigen• Ersatzmobilität mit dem Kunden klären (Führer-

schein, Unterschrift, Übergabe)

• Weitergabe des Kundenauftrages an die Werk-statt

• Klärung von Auftragserweiterungen (Teile,Termin, Mobilität Kunde)

• Kommunikation mit Mechaniker• Überwachung des Fertigstellungstermins• Qualitätskontrolle, gegebenenfalls Probefahrt• Wiederherstellung kundenindividueller Ein-

stellungen am Fahrzeug• Serviceaufkleber anbringen, -heft ausfüllen• Fahrzeug auf Sauberkeit überprüfen• Kundenfreundliches Parken des Fahrzeugs• Bereitstellung rechnungsrelevanter Unterlagen• Differenzierte Verrechnungssätze verwenden• DISS-Meldung vervollständigen• Kundenbeanstandung auf Rechnung festhalten• Dokumentation zusätzlich festgestellter Mängel• Kostenlose Leistungen herausstellen• Rechtzeitige Prüfung und Freigabe der Rechnung• Zusammenstellung aller auftragsbezogener

Unterlagen• Abschließende Probefahrt mit dem Kunden• Erläuterung der durchgeführten Arbeiten• Hinweis auf Mobilitätsgarantie• Hinweis auf nächste Inspektion• Standort des Fahrzeugs mitteilen• Hinweis auf offene Mängel• Dokumentation sicherheitsrelevanter Mängel

(Unterschrift des Kunden)• Kunden verabschieden• usw.

Die Verantwortung des Serviceberaters:Der Serviceberater ist dafür verantwortlich, dass• die Werkstatt-Kapazität optimal ausgelastet ist• Vereinbarte Umsatz- und Ertrags-Ziele realisiert

werden• sich Kunden durch ebenso freundliche wie

fachkompetente Beratung im Haus wohlfühlen, gerne wiederkommen und es weiter-empfehlen

• Kundenzufriedenheitsbefragungen positivausfallen

Diese Stellenbeschreibung stellt einen weitgehen-den Ausschnitt der Anforderungen an den Stellen-inhaber dar und erhebt keinen Anspruch auf Voll-ständigkeit. Die Inhalte der Tätigkeit können sichim Laufe der Zeit durch innere wie äußere Einflüs-se ändern beziehungsweise können einseitigdurch die Geschäftsleitung geändert werden.


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Anlage 3

Anlage 2

Arbeitszeit-TÜV: Dauer der Arbeitszeitund Leistungsdruck

1. Meine tägliche Arbeitszeit überschreitet acht Stunden nie selten oft immer keine Angabe

2. Mehrarbeit leiste ich nie selten oft immer keine Angabe

3. Mehrarbeit leiste ich auch am Wochenende nie selten oft immer keine Angabe

4. Die durchschnittliche tarifliche Wochen -arbeitszeit überschreite ich nie selten oft immer keine Angabe

5. Es kommt vor, dass ich eine ununterbrocheneRuhezeit von elf Stunden (§5.1 ArbZG) nichteinhalten kann nie selten oft immer keine Angabe

6. Es kommt vor, dass ich meine Pausen nichteinhalten kann. nie selten oft immer keine Angabe

7. Unter Leistungsdruck arbeite ich nie selten oft immer keine Angabe

8. Mein Arbeitspensum bzw. meine Projekte/Kundenanforderungen führen dazu, dass ich die Arbeitszeit verlängere nie selten oft immer keine Angabe

Umfrage: Hauptursachen für Stress bei der beruflichen Tätigkeit

1. Zu hohes Arbeitspensum

2. Hohe Lärmbelastung

3. Monotone Tätigkeit

4. Unterforderung, Langeweile, Leerlauf

5. Ungenaue Angaben und Anweisungen

6. Termindruck oder Hetze

7. Ständige Erreichbarkeit Handy und Mail mit Arbeitsunterbrechung

8. Treten körperliche Symptome auf:

a) Reizbarkeit

b) Schlafstörung

c) Leistungsabfall mit ständiger Müdigkeit und Erschöpfung?

d) die Symptome dauern länger als 14 Tage?

e) die Symptome dauern länger als vier Wochen?

9. Gesundheitliche oder psychische Probleme im privaten Umfeld

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein

Ja Nein


Anl agen

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Anlage 4

Mustervereinbarung „Qualitätsverbes-serung durch Werkstattests“

PräambelDie Betriebsvereinbarung hat das Ziel• die Qualität der Arbeit in Werkstatt, Service-

annahme und Teilelager zu sichern oder zuverbessern,

• die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und somitzur Sicherheit der Arbeitsplätze beizutragen,

• die Schwachstellen in der Arbeitsorganisati-on zu erkennen und zu beseitigen,

• Schwachstellen in der Qualifizierung derArbeitnehmer zu erkennen und abzustellen,

• Schaden von einzelnen Arbeitnehmern abzu-wenden und

• das Ansehen des Händlerbetriebes, derMarke und aller Mitarbeiter zu sichern (bzw.zu verbessern).

GeltungsbereichAlle Arbeitnehmer der .........

Durchführung der TestsIm Betrieb können pro Jahr bis zu … zusätzlicheQualitätstests mit manipulierten Fahrzeugendurch die Herstellerorganisation oder … durch-geführt werden. Bei schlechtem Abschneidenkönnen nach Zustimmung des Betriebsrats wei-tere Tests durchgeführt werden.

Sofern in der vorliegenden Betriebsvereinbarungnichts Gegenteiliges vereinbart wurde, ergebensich die Durchführungskriterien aus den Vorga-ben der Vertriebsorganisation des Hersteller-werks (Anlage). Bei Änderungen ist der Betriebs-rat zu informieren.

Die Auswahl der betroffenen Arbeitnehmer er folgtgrundsätzlich nach dem Zufallsprinzip. Abwei-chende Regelungen bedürfen der Zustimmungdes Betriebsrats.

ArbeitnehmerschutzDie Durchführung von Werkstatttests hat nichtdas Ziel, personelle Konsequenzen einzuleiten.Abmahnungen, Kündigungen oder personelleMaßnahmen im Rahmen der Werkstatttests be -dürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Diesgilt auch für Werkstatttests, die von Dritten, z. B.Automobilzeitschriften, durchgeführt werden.

Bildung einer QualitätskommissionZur Verbesserung der Arbeitsqualität und zur be -trieblichen Auswertung der Testergebnisse ist ei neparitätische Qualitätskommission zu bilden.

Sie besteht aus ......Personen. Die Vertreter derArbeitnehmer werden vom Betriebsrat benannt.Sie müssen nicht Mitglied des Betriebsrats sein.Vertreter der Vertriebszentren können mit bera-tender Stimme an der Sitzung der Qualitätskom-mission teilnehmen.

Die Qualitätskommission unterbreitet der Ge -schäftsleitung Vorschläge zur Verbesserung derArbeitsqualität. Die Beteiligungsrechte des Be -triebsrats sind zu beachten.

SchlussbestimmungDie Betriebsvereinbarung tritt am ......... in Kraft.Sie kann mit einer Frist von drei Monaten zumJahresende gekündigt werden. Bis eine neueBetriebsvereinbarung vereinbart ist, bleibt diealte in Kraft.

FußnotenDie Zielsetzungen der Betriebsvereinbarung wer-den auf einer Betriebsversammlung den Arbeit-nehmern erläutert.

.........................................................................Ort, Datum

.........................................................................Geschäftsleitung

.........................................................................Betriebsrat


Anl agen

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Anlage 5

Eckpunkte für eine Betriebsvereinbarungzum Leistungslohn für Serviceberater

Zwischen dem AUTOHAUS ….. und dem Betriebsratwird folgende Betriebsvereinbarung abgeschlossen:

PräambelUm die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und denUmsatz zu steigern, soll den Serviceberatern zu -künftig ein zusätzlicher Leistungsanreiz in Formeiner Prämie gewährt werden. Die Prämie sollAn reiz und Anerkennung für zusätzlich erbrachteLeistungen des Serviceberaters sein.

GeltungsbereichDiese Vereinbarung gilt für alle im AUTOHAUS……. beschäftigten Serviceberater, (die Service -assistenten) (und den Serviceleiter) …

Gruppenprämie oder individuelle Prämie?Es kann eine individuelle oder eine Gruppenprä-mie vereinbart werden. Die Gruppenprämie giltfür alle im Geltungsbereich aufgeführten Arbeit-nehmer/-innen. Der Vorteil einer solchen Prämieist, dass die Teamarbeit gestärkt wird und leis -tungsschwächere durch leistungsstärkere Be -schäftigte mitgezogen werden. In der Regel wird eserst durch eine Gruppenprämie möglich, Service -assistentinnen oder Serviceleiter einzubeziehen.Voraussetzung für eine Gruppenprämie ist jedochein intaktes Betriebsklima, da sonst die Gefahrbesteht, dass Unstimmigkeiten im Team durcheine Gruppenprämie zusätzlich eskalieren.

Der Vorteil einer individuellen Prämie liegt imdirekten Leistungsanreiz. Der Betroffene weiß,dass sich für ihn durch seine Besserleistung einunmittelbarer finanzieller Vorteil ergibt.

Auch die Prämienkriterien sind zu berücksichtigen,wenn es um die Gruppen- oder die indivi duellePrämie geht. So ist die Kundenzufriedenheit inaller Regel nicht das Ergebnis des Einzelnen,sondern wird nur in Arbeitszusammenhängeneines Teams erreicht.

Schutz des Serviceberaters bei der Auswertungvon KundenzufriedenheitswertenDie individuell ausgewerteten CSS-Daten (Aus-wertung der Kundenzufriedenheit) dienen dazu,den Serviceberater persönlich-fachlich zu stärken

und seine individuelle Kundenorientierung zuverbessern. Ein öffentlicher Aushang der Daten,aus denen Rückschlüsse auf einzelne Personengezogen werden können, findet nicht statt.

Die individuelle CSS-Auswertung verfolgt nichtden Zweck, um daraus arbeitsrechtliche Maß-nahmen abzuleiten. Die CSS-Daten werden dahernicht zur Personalakte genommen.

Der Betroffene muss schriftlich zustimmen, dassseine CSS-Daten ausgewertet werden. Wer seineZustimmung nicht erteilt, ist von der Prämie aus-geschlossen.

Wird die CSS durch Dritte, z. B. dem Hersteller,ausgewertet, gelten die Bestimmungen des Da -ten schutz gesetzes (und die BV zum Datenschutzvom….).

Prämien (Prämienkomponenten)Für Leistungen, die über die in der Funktions-und Stellenbeschreibung geforderten Aufgabenhinausgehen, wird eine zusätzliche Prämie zumMonatsentgelt (Jahresentgelt) gezahlt.

Eine Prämienzahlung sollte immer zusätzlichzum Monatsentgelt erfolgen. Regelungen auf derGrundlage eines Fixums sollte der Betriebsrat ab -lehnen. Eine Prämie kann als Monatsprämie oderals Jahresprämie vereinbart werden. Grund sätz lichist eine Monatsprämie vorteilhaft, da ta rif li cheEntgeltregelungen wie Urlaubsgeld, Weihnachts-geld, Lohnfortzahlung auch auf einem Monats-entgelt fußen.


Anl agen

2018

Für Serviceberater bieten sich u. a. folgende Prä-mien (Komponenten) an:• Kundenzufriedenheit, • Rückgewinnung von Kunden,• Verkauf von Öl, Reifenteilen, Zubehör usw., • Verkauf von Dienstleistungspaketen, z. B.

Serviceverträgen,• Verkauf von Finanzdienstleistungen,• Werkstattauslastung, • Umsetzung von Herstelleraktionen.

Einzelne Prämien können auch als Leistungsprä-mien (mehrere Komponenten) gebündelt werden.Die Prämie setzt sich zusammen aus den Kom -ponentensteigerungen der Werkstattauslastung(verkaufte Stunden) sowie der Verbesserung derKundenzufriedenheit – entsprechend der Aus-wertung der Hersteller. Es ist durchaus sinnvoll,solche Prämienkomponenten zu verknüpfen.Eine zu hohe Werkstattauslastung ist oft miteiner sinkenden Kundenzufriedenheit verbun-den, weil mehr Fehler gemacht werden. Die Re -klamationen steigen und die Kundenzufriedenheitsinkt. So wird zwar ein kurzfristiger wirtschaftlicherErfolg er zielt, aber mittel- und langfristig schadetdem Betrieb die Kundenfluktuation. Gleiches giltauch umgekehrt. So ist es wenig sinnvoll, dieKundenzufriedenheit auf Kosten einer sinkendenWerkstattauslastung zu steigern. Durch eine Kom -bination beider Komponenten ist der Anreiz ge -geben, um sinnvoll Kundenzufriedenheit undWerkstattauslastung abzuwägen.

Zum Beispiel: Angestrebte Werkstattauslastung90 Prozent. Wird dieses Ziel erreicht, gibt es einePrämie in Höhe von zwei Prozent des Entgelts.Werden die 90 Prozent überschritten, wird proerzieltem Prozentpunkt eine weitere Prämie von0,5 Prozent des Entgelts ausgezahlt. Diese Prä-mie ist gekoppelt an die Kundenzufriedenheitund wird nur ausgezahlt, wenn ein Kundenzu -friedenheitsindex von (xxx) erreicht wird. Wirddieser Kundenzufriedenheitsindex überschritten,wird pro Indexpunkt eine Prämie von 0,5 Prozentdes Entgelts gezahlt.

Anders als beim Akkord, kann eine Prämienzah-lung gedeckelt werden. Das heißt, wird ein ver-einbarter Wert um einen zu definierenden Be reichüberschritten, wird die ausgezahlte Prämie beimvereinbarten Höchststand eingefroren. Beispiel:Angestrebte Werkstattauslastung 90 Prozent –für eine Steigerung über 95 Prozent hinaus wirddie Prämie von 95 Prozent weiter bezahlt. Durch

eine solche Regelung wird auch sichergestellt,dass zum Beispiel die erreichte Prämie nicht zuLasten der Monteure erzielt wird.

Vor der Festlegung der Prämienkomponenten istes sinnvoll, im Betrieb eine Schwachstellenana-lyse durchzuführen, um festzustellen, wo es imVergleich zur Konkurrenz Defizite gibt. In derFachliteratur oder bei den Herstellerwerken wer-den solche Vergleiche vorgenommen. Wichtig ist,dass die festgelegten Prämien tat säch lich durchden Serviceberater beeinflusst werden können.

Festlegung der PrämienhöheDie Festlegung der für diese Beträge maßgeben-den Werte wird mit dem Betriebsrat vereinbart.Sie gilt jeweils für ein Geschäftsjahr (Kalender-jahr). Hierzu werden die entsprechenden Werte ineiner Anlage zur Betriebsvereinbarung hinterlegt.

Am Ende eines Kalenderjahres werden die Werteüberprüft und gegebenenfalls in einer weiterenAnlage zur Betriebsvereinbarung aktualisiert.

Erstes Ziel einer Betriebsvereinbarung über einePrämienentlohnung ist es, ein gerechtes Prä-miensystem zu entwickeln, das für die betroffe-nen Arbeitnehmer/-innen einfach und nachvoll-ziehbar sein muss. Die zuvor beschriebenen Eck-punkte dienen zur Orientierung.

Der nächste Schritt ist, die Prämienhöhe festzu-legen. Sie wird in erster Linie bestimmt vomKräfteverhältnis zwischen dem Betriebsrat aufder einen und dem Arbeitgeber auf der anderenSeite. Ziel einer Prämie sollte es sein, dass beideSeiten profitieren: der Arbeitgeber durch einbesseres Betriebsergebnis, der Arbeitnehmerdurch ein höheres Arbeitsentgelt. Nur wenn bei-des funktioniert, wird eine Prämienvereinbarungdauerhaft sein können.

Prämien sollen ein Leistungsanreiz sein, daherempfiehlt es sich, die Prämienhöhe zeitlich zubefristen. Hierbei ist es sinnvoll, die Höhe derPrämie in einer Anlage der Betriebsvereinbarungzu behandeln.

QualifizierungVorschläge des Betriebsrats, insbesondere zurpersönlichen und fachlichen Stärkung (Qualifi-zierung gemäß § 98 BetrVG) der Serviceberater,sind mit dem Ziel, eine einvernehmliche Lösungzu finden, zu beraten.


Anl agen

2119

Inkrafttreten; Anpassungen; Kündigung:Diese Betriebsvereinbarung tritt zum …… in Kraft.Sie ersetzt bereits bestehende individuelle undkollektive Regelungen zu einem leistungsbezo-genen Entgelt.

Im Falle einer grundlegenden Änderung bei derErhebung der Kundenzufriedenheitsdaten neh-men die Parteien unverzüglich Verhandlungenauf, um die Regelungen in dieser Betriebsverein-barung anzupassen.

Diese Betriebsvereinbarung kann mit einer Fristvon drei Monaten, frühestens zum …… gekündigtwerden.

.........................................................................Ort, Datum

.........................................................................Geschäftsleitung

.........................................................................Betriebsrat

Anlage 6

Checkliste für den Betriebsrat: Entlohnungssystem für Serviceberater auf dem Prüfstand

1. Sind die Serviceberater mit dem aktuellen Entlohnungssystemzufrieden?

2. Sind einzelne Serviceberater im Vorteil oder Nachteil?

3. Finden sie ihr Entgelt ungerecht gegenüber den Verkäufern?

4. Wird schon jetzt mit nicht fest fixierten (vereinbarten) Prämiengearbeitet, um bestimmte Ziele zu erreichen?

5. Spiegelt sich der Anteil der Umsatzrendite aus dem Service -bereich an der Gesamtumsatzrendite in der Entlohnung der Serviceberater wider?

6. Motiviert das Entlohnungssystem Serviceberater, ihre Ver-kaufstätigkeit (Dienstleistungen, Zubehör usw.) zu steigern?

7. Führt das derzeitige Entlohnungssystem zu marktgerechten Einkommen?

8. Unterstützt das Entlohnungssystem Sonderaktionen – Batterie-check, Scheibenwischerwechsel, Lichttests usw.?

9. Wird die Nachrüstung von Fahrzeugen (Navi, Standheizung)honoriert?

10. Begünstigt das Entlohnungssystem Serviceberater, die neueWerkstattkunden (Fremdkunden) mitgebracht haben?

11. Beeinflusst das Entlohnungssystem die Intensität der Kundenbe-treuung (Kundenbindung, Telefonkontakte, persönliche Kontakte)?

12. Spielt die Kundenzufriedenheit bei der Entlohnung eine Rolle?

13. Stehen Serviceberater zusätzlichen, flexiblen und leistungsab-hängigen Entgeltbestandteilen positiv beziehungsweise ableh-nend gegenüber?

14. Bietet das Entlohnungssystem unter Umständen Gründe für Fluktuation?

Ja Teils/teils Nein

Ja Teils/teils Nein

Ja Teils/teils Nein

Ja Teils/teils Nein

Ja Teils/teils Nein

Ja Teils/teils Nein

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Ja Teils/teils Nein

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Ja Teils/teils Nein

Ja Teils/teils Nein

Ja Teils/teils Nein


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Anlage 7

... zu Rollenkonflikten und Belastungen der Servicebe-rater: Stress ist der wichtigste Faktor. Das aus den Kern-

prozessen resultierende Aufgabenpensum ist viel zu um -

fangreich. Die Serviceberater haben nicht genügend Zeit,

um den Anforderungen der Hersteller, der Kunden und

der Werkstatt gerecht zu werden. Sie befinden sich in

einer »Sandwich-Position«, in der die Rollenkonflikte

groß und der Verantwortungsdruck stark ist.

... zu möglichen Gegenstrategien: Zu nächst muss Stress

im Autohaus zum Thema ge macht werden, damit es erst

gar nicht als ein individuelles Problem er scheint. Ein

Instrument, um die Situation relativ objektiv darzustel-

len, ist eine ganzheitliche Ge fähr dungsbeurteilung.

Dafür sollten sich die Betriebsräte einsetzen.

. . . zu weiteren »Stellschrauben« im Kampf gegenStress: Die Arbeitsorganisation und die Leistungsbedin-

gungen der Serviceberater gehören auf den Prüfstand.

Eine entscheidende Kennziffer dafür sind die »Durch -

gänge pro Tag«. Der Dreh- und Angelpunkt ist, die Per-

sonalkapazitäten zu erhöhen, die während der Krise arg

ausgedünnt worden sind. Das müssen die Be triebsräte

anpacken. Sie könnten auch Überstunden, die bei Servi-

ceberatern die Regel sind, verweigern. Und natürlich

kommt es darauf an, geeignete Be schäftigte als Service-

berater auszuwählen. Das sollte nicht der »beste Techni-

ker« sein, denn diese Stellen verlangen vor allem, gut

kommunizieren und organisieren zu können.

... zur Rolle der Hersteller: Sie können es sich nicht lei-

sten, diese Problematik zur Seite zu schieben. Wenn es

mit der Service-Qualität und der Kundenzufriedenheit

Probleme gibt, fällt das letztlich auf den Hersteller

zurück. Nach unten korrigiert werden müssen Vorgaben

zu den »Durchgängen pro Tag«. Die EDV-Systeme der

Hersteller müssen in den Autohäusern besser funktio-

nieren. Und der Aufgabenkatalog für die Serviceberater

muss entrümpelt werden. Ich sehe gewisse Chancen, die

Hersteller mit ins Boot zu bekommen.

. . . zum Druck, den Betriebsräte machen sollen: Die

Renditen, die nach vielen Jahren wieder steigen, dürfen

sich die Autohaus-Eigner nicht nur in die eigene Tasche

wirtschaften. Bei den Serviceberatern muss Personal auf-

gebaut werden; das entlastet auch die Werkstatt-Mitar-

beiter. Ihre Entlohnung gehört auf den Tisch der näch-

sten Tarifverhandlungen.

Dr. Stefanie Weimer: »Der Dreh- und Angelpunkt ist, diePersonalkapazitäten zu erhöhen.«Dr. Stefanie Weimer, Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München, sagt ...

Anl agen



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