„Flexible Office – Move – Paradigmenwechsel“ Neue ...netkey40.igmetall.de/homepages/erlangen/... · 10/2/2009 · Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit:

„Flexible Office – Move – Paradigmenwechsel“

Neue Entwicklungen in der Organisation der

Büroarbeit

Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten

Wolfgang Kötter

GITTA mbH

Vortrag beim 2. AngestelltenForum 2010

der IG Metall Erlangen

Erlangen, 13.10. 2010

Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Chancen, Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten

Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 2

„Neue“ Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit

• Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.B. „Cross CompanyCollaboration Project Management“)

• Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS-Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse

• Flexible Büroraumkonzepte, „Desk Sharing“, „non-territoriales Büro“, „Home Office“ und „Mobile Office“

• Agiles Projektmanagement („Scrum“) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus

• „Indirekte Steuerung“: Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto desto größer der Druck)



Die “heilige Ordnung”(aus Scott. 1993)

GOTT

Herr Groß Herr Wichtig

Andere mit reservierten Parkplätzen

Polizei Polizei

Mob Pöbel Proleten Lohn-sklaven

Plebs Frauen Arbeiter Hand-langer

Malocher Lohn-abhängige



Produktsparte A der ÜBERMORGEN AG:Aufbauorganisation

Produktion

VertriebVerwaltung

Rechnungswesen

Konstruktionund

Entwicklung

Auftrags-Team

Produkt-Team

LeitungsteamProduktsparte A

VTI 1 VTI 2

VWI 1

MI 1 MI 2 MI 3 MI 4 MI 5

Arbeitsgruppe Technische Dienste

5 Montage-Inseln

KI 1 KI 2

4 Konstruktions-Inseln

4 Vertriebs-Inseln

2 Verwaltungs-Inseln

Arbeitsgruppe Fabrikplanung

Arbeitsgestaltung

Arbeitsgruppe Auftrags-

koordination

VWI 2

VTI 3 VTI 4

6 Fertigungs-Inseln

FI 1 FI 2 FI 3 FI 4 FI 5 FI 6

KI 3 KI 4



Der Unternehmensprozess

VertriebService

Ferti-gung

Ent-wicklung

EinkaufLogistik

VertriebService

Ferti-gung

Ent-wicklung

Projekt-TEAM

Projekt-plan

BestellteProdukte

und Leistungen

Neue Produkte

undLeistungen

Planung der Auftrags-

abwicklung

Planung der Auftrags-

abwicklung

System- bzw.Produkt-Planung

System- bzw.Produkt-Planung

VertriebAkquisition

VertriebAkquisition

MarketingMarkt-

forschung

MarketingMarkt-

forschung

Auftrags-Liefer-ZyklusTagesgeschäft

Produktentstehungs-,Innovations-Zyklus

UnternehmenBeschaffungs-Markt

Lieferant

Lieferanten-beteiligung

Lieferanten-einbindung

Kunden-wünsche

undKunden-

zufrieden-heit

Absatz-MarktKunde



„Projektorientiertes Unternehmen“

Kompetenzzentrum Prozessmanagement

Process OwnerKern-Geschäftsprozesse

Entwicklung undPflege von Prozess-und Projektstandards

Project Office

Senior Leadership Team








• „Indirekte Steuerung“: Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck)



Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) – Beispiele und Ziele

Höchste Qualität – Geringste Kosten –Kürzeste Durchlaufzeit – Höchste Sicherheit – Hohe Motivation

durch die Verkürzung des Produktionsflusses durch das Beseitigen von Verschwendung

Nivellierte Produktion

AutonomationProbleme sichtbar machen

• Personalauswahl

• Problemlösung vor Ort

• Qualifikationserweiterung

• 5 Warums

• Auf Verschwendung achten

• Probleme lösen

• Gemeinsame Ziele

• Konsensentscheidungen

Elemente:• Maschinenselbst-

abschaltung• Band-Stop System (Andon)• Trennung

Mensch-Maschine • Ursachenanalyse

bei Problemen• Fehlervermeidung

(Poka Yoke)

Just-in-TimeRichtiges Teil,

richtige Menge, richtiger Zeitpunkt

Elemente:• Produktions-nivellierung

• Pull-Produktion• KontinuierlicheFließfertigung

• Durchgängige Taktzeit• Schnelles Umrüsten

Kontinuierliche Verbesserung

Menschen & Teamwork

Vermeidung von Verschwendung

Stabile und standardisierte Prozesse

Visualisierung

Toyota Philosophie

Pri

nzi

pie

nB

aust

ein

e

ProzessorientierungProzessorientierung ZiehprinzipZiehprinzip

FehlervermeidungFehlervermeidung FlexibilitätFlexibilität

Standardisierung

Transparenz

Eliminierung von Verschwendung und ständige Verbesserung

Eigenverantwortung

ValueStream Design

BPS-Kennzahlen

ValueStream Design

BPS-Kennzahlen

Lieferanten-entwicklung

Ship to Line

Kanban

Nivellierung

Lieferanten-entwicklung

Ship to Line

Kanban

Nivellierung

TPM

Schnell-rüsten

Low CostAutomation

internerMilkrun

TPM

Schnell-rüsten

Low CostAutomation

internerMilkrun

VisualManagement

Zielentfaltung

Standardi-sierte Arbeit

Team-OrientierteProduktion

VisualManagement

Zielentfaltung

Standardi-sierte Arbeit

Team-OrientierteProduktion

Qualitäts-Tools

Poka Yoke

externerMilkrun

Qualitäts-Tools

Poka Yoke

externerMilkrun

5S

Kaizen-workshoop

…

5S

Kaizen-workshoop

…

Arbeitsstrukturenund Gruppenarbeit

Standardi-sierung

Qualität und robusteProzesse/Produkte

Just in TimeKontinu-Ierliche

Verbesse-rung

Füh

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BoschToyota OpelMercedes-Benz Hella

HellaProduktionssystem

HPS

Logistik

Arbeits-organisation

Standorte undProgramme

Kenntnisse undFähigkeiten

TQM

Planung undSteuerung

Material-wirtschaft

Distribution

Arbeitszeit

Organisa-tions-

struktur

Gruppen-arbeit

Entlohnung

MasterplanProgramm-bereinigung

Kommunikation/Information

Qualifizierung

Qualität

KVP-Prozess

Neuanlauf

Gemeinsame Ziele vieler GPS (Orientierung: TPS)• Vermeidung von Verschwendungen in allen Teilprozessen

• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung mit dem Ziel „Null-Fehler“• Optimierung der Produktivität

• Standardisierung von Prozessen und Methoden

• Einbeziehung der Beschäftigten

(aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand)



Der KAIZEN-Schirm

• TQM (Total Quality Management)

• Qualitäts-Zirkel

• Kundenorientierung

• TPM (Total Productive Maintenance)

• Arbeitsdisziplin

• SOS (Sicherheit, Ordnung,Sauberkeit)

• Kanban

• Just-In-Time (JIT)

• Null-Fehler-Prinzip

• Vermeidung von MUDA (Verschwendung)

• Prozessorientierung, Prozessmanagement

(in Anlehnung an Imai)



Ursprünge Ganzheitlicher ProduktionssystemeQuelle: Neuhaus



AesculapProduktionssystem

Bosch-Siemens-HausgeräteProduktionssystem

ClaasProduktionssystem

FestoolProduktionssystem

FordProduktionssystem

GrammerProduktionssystem

Hans-GroheProduktionssystem

HellaProduktionssystem

Hoffmann+KrippnerProduktionssystem

MAN NutzfahrzeugeProduktionssystem

Mercedes BenzProduktionssystem

OpelProduktionssystem

RehauProduktionssystem

SEWProduktionssystem

Siemens-VDOProduktionssystem

SuspaProduktionssystem

TrumpfProduktionssystem

VWProduktionssystem

SiemensProduktionssystem

Automobil

Automobil-zulieferer

andereBranchen

Beispielfirmen mit Produktionssystemen



Quellen für ganzheitliche Produktionssysteme

nach Bullinger und Liker

*) Pull: „ziehen“, auf Bedarf und erst nach Abruf fertigen

Quelle: Allespach/Beraus/Mlynczak



U Profil GittaDie vier Prinzipien des Toyota-Produktionssystems

� Kaizen: Kontinuierliches unternehmensweites Lernen

� Situation verstehen durch eigenen Eindruck vor Ort

� Langsamer Entscheidungsprozess im Konsens, schnelle Umsetzung

� Führungskräfte heranziehen durch Vorleben der Philosophie

� Respektieren, Entwickeln und Fordern der Mitarbeiter in Teams

� Respektieren, Fordern und Unterstützen der Zulieferer

� Schaffung von Fließprozessen

� Pull-Systeme zur Vermeidung von Überproduktion

� Gleichmäßige Produktionsauslastung

� Produktionsunterbrechung bei Qualitätsproblemen

� Standardisierung der Arbeitsschritte für KVP

� Visuelle Kontrollen

� Ausschließliche Verwendung zuverlässiger Technologien

� Managemententscheidung auf Basis langfristiger Philosophien statt auf der Grundlage kurzfristiger Gewinnziele

nach Zink/Kötter/Longmuß/Thul 2009

Philosophie(Langfristiges Denken)

Prozess(Alle nicht werthaltigen

Prozessbestandteile eliminieren)

People/Partner(Respektieren /

Fordern / Fördern)

Pro-blem-

lösung(KVP, Lern-prozesse)



Kategorien imToyota-Produktionssystem (TPS)





Typische GPS-Elemente mit direkt spürbaren Auswirkungen auf die Beschäftigten (1)

• „Geführte“ statt „teilautonomer“ Gruppenarbeit

• KAIZEN-Workshops zur Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung

• 5-S Kampagnen als Basis für den KAIZEN-Prozess

• Standardisierung von Arbeitsabläufen

• Einführung des Pull-Prinzips („Arbeiten im Kundentakt“), oft in Form einer KANBAN-Steuerung mit einer geglätteten Produktion und minimalen Pufferbeständen

• Wertstromdesign zur Eliminierung von „Verschwendung“ (MUDA)



Typische GPS-Elemente mit direkt spürbaren Auswirkungen auf die Beschäftigten (2)

• „One-Piece-Flow“, häufig mit Anordnung der Arbeitsstationen als U-Zelle

• Ausdehnung der Taktarbeit, häufig mit verkürzten Taktzeiten

• Workshops zur radikalen Verringerung von Rüstzeiten (z.B. im Werkzeug- und Formenbau)

• vorbeugende Instandhaltung und selbstständige Störungsbeseitigung unter Einbeziehung der Werker vor Ort (Total Productive Maintenance)

• Visualisierung von Standards für Materialfluss und Arbeitsablauf sowie von Kennzahlen für Qualität, Arbeitsmenge, vereinbarte Ziele etc.

• Reduzierung der Führungsebenen („flache Hierarchien“)



Erfahrungen mit GPS – Berichte von Betriebsräten

• Fehlende Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit

• Verdichtung von Leistung (Personalreduktion)

• Dequalifizierung und Rücknahme von Selbststeuerung

• Verringerte Kooperationsbereitschaft im Management

Überwiegende Erfahrung

• Kooperative Gestaltung und Einführung von GPS

• Qualifikationserhalt möglich

• Nahezu Win-Win-Konstellation

Erfahrung von Minderheiten

GPS = arbeitspolitischer

Rückschritt




Verschwendung (japanisch: „muda“) im Büro...

(Quelle: Kaizen-Institute)



Die sieben Arten der Verschwendung (Muda)

1. Überproduktion

2. Wartezeit

3. Überflüssiger Transport

4. Ungünstiger Herstellungsprozess

5. Überhöhte Lagerhaltung

6. Unnötige Bewegungen

7. Herstellung fehlerhafter Teile



Eine Beraterumfrage: Ihre größten Verluste im Büro?



Im Bürobereich stecken erhebliche Produktivitätsreserven...

• 70% der Ursachen für Kundenreklamationen entstehen in administrativen Prozessen.

• 95% der Mitarbeiter sehen sich mit einer steigenden E-Mail-Flut konfrontiert. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit liegt bei über 72 min.

• Bei wiederkehrenden Routinetätigkeiten liegt das größte Einsparungspotential im Büro.

• 30% der Arbeitszeit wird in Sitzungen verbracht, nur wenige Teilnehmer sind mit der Effizienz zufrieden.

• Nur wenige Mitarbeiter können die Gesamtprozesse beschreiben, denen sie zuarbeiten.

• Hohe Fehlerquoten von oft über 25% werden durch fehlende Standards und mangelnde Abstimmung zwischen Abteilungen verursacht.

(Projekt Office-Excellence/macils)



Arten von Verlusten – Ansätze zur Quantifizierung




Verschwendung im Büro: Ergebnisse einer Umfrage...

(Quelle: AWF/FhG-IPA)



Lean-Office-Projekte: Ein 6-Ebenen-Modell als Leitfaden




(Quelle: Projekt Office-Excellence/macils)



„mitarbeiterorientierter Kulturansatz“: 6 Ebenen auf dem Weg zur Office Excellence...



Was ist mit „5S“ gemeint?



„Office Excellence“: Erfahrungsaustausch und Lernen voneinanderin einem Benchmarking-Kreis

(Quelle: Projekt Office-Excellence/macils)











Die „alte Welt“: Lange Flure, „Zellenbüros“



...und hinter den Türen: Leere Büros, verwaiste Schreibtische?



Alternative Großraumbüro?



Bürokonzepte: Absehbare Tendenzen



„Neue Bürowelten“: ein Beispiel










Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 37GITTA-Praktikergespräch 201030.04.2010 37

� Kernaussagen zum agilen, iterativen Projektmanagement:(Agiles Manifest, 2001)

Individuen undInteraktion

FunktionierendeProdukte

Zusammenarbeitmit Kunden

Offenheit für Änderungen

Prozesse und Tools

ausführlicheDokumentation

Vertrags-verhandlungen

striktes Befolgeneines Plans

wichtigerals ...

Agile Prinzipien

� „Achtung: Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.“



Was ist besonders an Scrum?

Ziele der Anwendung von Scrum

� Höhere Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Kundenanforderungen

� Kürzere “Time to Market”

� Höhere Qualität und Kundenzufriedenheit

� Bessere Nahtstellen zu Vertrieb, Engineering, Einkauf und Fertigung

� Scrum setzt auf Selbstorganisation in motivierten Teams.

� Scrum betont die Bedeutung von� Commitment,

� Fokussierung,

� Offenheit,

� Respekt und

� Vertrauen.

� Scrum fördert direkte Kommunikation und kurze Feedback-Schleifen.



Der Scrum-Prozess

Input von Kunden,

Management, Team, ...

Product Backlog

Product Owner

Priorisierte Liste:

Was wird benötigt?

1

2

3

4

5

6

7

8

2 WochenSprint

Endtermin und Ziel des Sprints

bleiben unverändert

Sprint Review

Erledigte Aufgaben, erreichte

Arbeitsergebnisse

Team

SprintBacklog

SprintPlanning Meeting

Aufgaben

Auswahl, Schätzung,

Commitment

Scrum Master

Daily ScrumMeeting

15 min

© GITTA mbH



Die tägliche Scrum-Praxis: ein Beispiel

•Der Scrum Master ergänzt seine Blocks List und arbeitet daran, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Daily Scrum Meeting

� kurzes, tägliches Status-Meeting

� immer zur gleichen Zeit und am selben Ort

� Aktualisierung aller laufenden Sprint-Aufgaben am Task Board

� dauert 15 min (oder kürzer)

Jeder berichtet den anderen ...

� was er seit gestern getan hat,

� was er bis morgen erreichen will und

� was ihn am Vorankommen hindert.



Erste Erfahrungen aus der Pilotphase

� Verbessert hat sich� die Transparenz des Vorgehens� die Fokussierung auf Ziele und

die Arbeitszufriedenheit� die Effizienz� die Qualität der Entscheidungen� die Zusammenarbeit im Team� die Flexibilität

� Scrum wirkt als treibende Kraft für den Veränderungsprozess



Erste Erfahrungen aus der Pilotphase

� Verbesserungen sind noch wünschenswert …

� Beim Aufwand für die Planung

� An den Schnittstellen zu anderen Abteilungen

� Bei der Rollenwahrnehmung in den Scrum-Teams und im Umfeld

Abteilungs-leiter

Team-leiter

ProductOwner

ScrumMaster











Wandel des Leistungsbegriffs: Neue Maßlosigkeit von Arbeit

⇒ Arbeitskraft- und Aufwandsorientierung, Zeit als Maßstab

⇒ Anforderungen müssen in Beziehung zum „Menschen-möglichen“ stehen

⇒ Standardisierte, einheitliche Leistungsmaßstäbe: „Normalleistung“, Kriterien-kataloge, Arbeitszeit. Aufwandsbezogene Leistungsgerechtigkeit

⇒ Ergebnisorientierung und damit Finalisierung des Leistungs-begriffs, Bedeutungsverlust der Zeit als Maßstab

⇒ Marktorientierung; Leistung ist das, was der Markt honoriert, unabhängig vom Aufwand.

⇒ Bedeutungsverlust kollektivregulierter, standardisierter Maßstäbe. Neuer Maßstab: Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, Maßlosigkeit der Anforderungen

Traditioneller Leistungsbegriff

Ergebnisorientierter Leistungsbegriff

(nach Rohnert)



Theorie der indirekten Steuerung (Peters, 2009)

• Das Verhältnis von Erfolg und Misserfolg tritt an die Stelle von ‚Zuckerbrot und Peitsche‘.

• Charakteristisches Phänomen im Betrieb: ZunehmendeSelbständigkeit bei abnehmenden Handlungs- und Entscheidungsspielräumen.

• Das Selbsttäuschungsproblem in der Theorie: Verstellung der Erkenntnis der Organisationsform durch die logische Form der Organisation selbst.

• Identifizierung eines neuen betriebspolitischen Schlüsselproblems: Arbeitnehmer unterlaufen von sich aus Regelungen, die zu ihrem Wohl vereinbart und/oder erstritten worden sind.



Indirekte Steuerung steigert die psychomentalen Belastungen (Peters, 2009)

• Konflikt zwischen fachlichem und unternehmerischem Blick auf die eigene Arbeit

• Konflikte mit mir selbst treten an die Stelle von Konflikten mit anderen Menschen

• Gruppendruck: die eigenen Kolleginnen und Kollegen können zur Gefahr für mich werden.

• Sich als ‚selber schuld’ erleben am steigenden Leistungsdruck.



Interessierte Selbstgefährdung (Peters, 2009)

• Interessierte Selbstgefährdung: Was ist das? Die Parallele zum ‚selbständigen Existenzgründer‘.

• Paradoxes Phänomen Nr. 1: Die eigene Gesundheit gefährden, weil die Arbeit Spaß macht.

• Paradoxes Phänomen Nr. 2: Wissen, was für mich gut ist, und trotzdem tun, was für mich schlecht ist.

• Engführung indirekter Steuerung (s.o.) als Hauptursache für Fehlbelastungen.

• Eigendynamik macht Regelungen und Vereinbarungen wirkungslos.



Handlungsfelder der Interessenvertretung





Sicherheit und Veränderung (aus Mr. Tompkins‘ Tagebuch):

• Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen.

• Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen).

• Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft.

• Risikovermeidung ist fatal: Sie führt dazu, daß die mit einem Risiko verbundenen Chancen ungenutzt bleiben.

• Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmissbrauch haben.

aus: Tom De Marco, Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement.


Erlangen,13.10. 2010 2. AngestelltenForum 2010 Seite 51VO KC-Standard 081126

U Profil GittaChange-Ansätze im Vergleich

51

hoch

niedrig

kurz langZeitrahmen für die Veränderung

Par

tizip

atio

n

Organisations-entwicklung

Bomben-wurf

Arbeit an denFolgeproblemen

Organisationsentwicklung und „Bombenwurf“

10.02.2009 · GITTA mbH



U Profil Gitta



GPS-Handlungsfelder für den BR und die Beschäftigten

• Informationspolitik des Unternehmens zum Thema „GPS“:rechtzeitige und umfassende Information durchsetzen

• Beteiligung der Mitarbeiter in der Rolle als Vor-Ort-Experten

• Qualifizierung/Lernförderliche Arbeitsgestaltung

• Leistungsgestaltung, Abwehr von Leistungsverdichtung

• Entgeltgestaltung– Abwehr von Abgruppierung nach Dequalifizierung

– je nach Situation (Wieder-)Einstieg ins Leistungsentgelt

– „Beuteteilung“ für Verbesserungsideen

• Abwehr von Gesundheitsgefahren, alternsgerechte Arbeitsgestaltung

• Ergonomie: Verteidigung und (Wieder-)Einführung von Mindeststandards



Ansatzpunkte erweiterter Mitbestimmung

54

Die Interessenvertretung verfügt über erhebliche Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und Umsetzung der GPS. Diese werden jedoch selten genutzt.

Initial-phase

System-analyse

Ziel-definition

System-konfigura-

tion

System-einführung

System-betrieb

(Quelle: Wildemann 2006)

Einflussmöglichkeiten

schwindende Gestaltungsspielräume



Interessenvertretung im GPS-Prozess – Möglichkeiten erweiterter Mitbestimmung

• Einsatz arbeitswissenschaftlicher Analyseinstrumente:– Ergonomie (Fehlbeanspruchung, Lernförderlichkeit),

Alternsgerechtigkeit, …

• Eigene Analyse- und Optimierungsworkshops mit den Beschäftigten– Bsp.: SWOT-Analyse, Kaizenworkshop, …

• Frühzeitige Verankerung in der betrieblichen Projektorganisation– Einbindung im Steuerkreis: Definierte Rechte

• Einflussnahme auf Zielsetzung, Instrumente und Prozess– Erweitertes Verständnis von Wirtschaftlichkeit– Ziele: Ergonomie, Alternsgerechtigkeit, Lernförderlichkeit, …– Instrumente: Qualifizierungsbedarfsanalyse, Ergonomie-Check, …– Prozess: Prozessbegleitung, Qualifizierung der Beschäftigten,

Evaluation und Korrekturmöglichkeiten, …

System-konfigura-

tion

System-analyse

(nach Gerst)



Interessenvertretung im GPS-Prozess

• Betriebsrat als Prozessbegleiter– Informationsveranstaltungen, Dialog mit Beschäftigten

– Begleitung von Pilotgruppen

• Einflussnahme im Steuerkreis– Evaluation und Kurskorrekturen

– Dialog mit den Beschäftigten

– Erfolge arbeitsorientierter Innovationen aufzeigen

• Am Ball bleiben– Bereichsübergreifenden Erfahrungsaustausch und Dialog

organisieren, Evaluation, …

System-einführung

System-betrieb

Die Interessenvertretung kann wesentlich zum Gelingen einer Neugestaltung des Produktionssystems beitragen und hierbei die Gestalterrolle zur Ausübung

ihrer Schutzfunktion nutzen.

(nach Gerst)



Kontinuierliche Verbesserung (KVP / Kaizen) –Grundansatz

Zeit

Pro

du

ktiv

ität

Stabilisierungder Innovation durch KVP

Verbesserungdurch Innovation

KVP

allg. Praxis

•In

nova

tion

Inno

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n

•In

nova

tion

P

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A

C

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Experten-KVP

Mitarbeiter-KVP

[nach Kostka] Beseitigung der 3 M:

• Verschwendung (Muda)

• Unausgeglichenheit (Mura)

• Überlastung (Muri)




Chancen und Risiken von KVP

Chancen

• Produktivitätsgewinne, transparente und flexible Prozesse

• KVP Teams bestimmen Teilziele

• KVP als Aufgabenbereicherung– Qualifizierung

– Belastungsausgleich

• Dialog zwischen Führung und Produktionspersonal

Risiken

• Risiko der Leistungsintensivierung (KVP als indirekte Steuerung)

• unproduktive Machtkämpfe, autoritäres KVP-Regime: – bei „getriebenen“ und unzureichend

qualifizierten unteren und mittleren Führungskräften

• Überzogene betriebliche Erwartungen an KVP

Risiken und Chancen von KVP hängen in erster Linie vom Einführungsprozess und der Praxis ab, nicht vom Grundansatz




Interessenvertretung bei KVP

• Einflussnahme auf die eingesetzten Instrumente– Bsp.: Ergonomische Defizite und ungenutzte Kompetenz in

Verschwendungssuche aufnehmen, Checklisten für Ergonomie, …

– Schutzrechte verankern: Keine Benachteiligung durch KVP

– Realistische Erwartungen

• Qualifizierung, Prozessbegleitung und Evaluation einfordern

• Rechtzeitiger Dialog mit Beschäftigten– Sensibilisierung für Chancen und Risiken von KVP

• Begleitung von Pilotbereichen– Erfahrungen bilanzieren und austauschen

– Erfolge dokumentieren

• Vereinseitigung von Bewegungsabläufen verhindern– Risiko bei Verringerung von Laufwegen

System-konfigura-

tion

System-einführung




Erfahrungen mit ersten Ansätzen

• 5 S im Büro– Aussortieren, Aufräumen und Sortieren, Reinigen, Standardisieren, Auditieren und

Verbessern (Arbeitsplatz, Ablagen, Festplatten)

• Prozessmapping / Wertstrom-Mapping– standardisierte Abläufe

– Vermeidung von „Verschwendung“

Die Folgen einer Verschlankung von Bürotätigkeiten sind noch wenig erforscht und selten Thema der Interessenvertretung

Was wird diskutiert?– Schleichende Ausweitung der Arbeitszeit

– Verfall von Arbeitszeit

– Standardisierung als Stressverursacher

– Projektarbeit als Gesundheitsrisiko

– Einschränkung von Handlungsspielräumen

(nach Gerst)



„Standardisierte Arbeit“: Abbau von Überforderung? Re-Taylorisierung? Zur zweiseitigen Wirkung von Standards

Folgen: - Leistungsdruck- Überforderung- selektive Aufgabenerfüllung- interne Hierarchisierung

Folgen:- Demotivation- innere Kündigung, Rückzug

aus der Verantwortung- Fehlzeiten- kein situationsangemessenes

Reagieren auf Störungen- Rückgang von Flexibilität

obere Grenze

untere Grenze

Überforderung

Unterforderung

vom Einzelnen bzw. von der Gruppe beherrschbarer Raum



Und wie wär´s mit Standards für „Gute Arbeit“ in GPS?

• Standards für Mitarbeiter-Beteiligung• Standards für Belastungsanalyse und Gefährdungsbeurteilung• Ergonomische Standards• Standards für Gruppenarbeit

– Grundlagen (gem. Betriebsvereinbarung)– Beteiligungsqualifizierung– Leistung und Personalbemessung– Pflege und Weiterentwicklung– ...

• Standards für Planung und Disposition(als Maßnahme zum Stressabbau und zur Absicherung von Zeitspielräumen)

• Standards für Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeitergespräche und andere Führungsinstrumente

• Standards für Prävention und integriertes Gesundheitsmanagement• Standards für Qualifizierung und

Kompetenzentwicklung/Kompetenzmanagement

Danke für Eure Aufmerksamkeit!

Wolfgang Kötter

GITTA mbH

Kreuzbergstr. 37/38

D-10965 Berlin

Tel. +49-30-785 20 82

e-mail: [email protected]

www.gittambh.de



Das PaGIMo-Integrationsmodell



Das PaGIMo-Modell für erfolgreiche Veränderungsprozesse



Ordnung und Sauberkeit: „5S-Methode“

Probleme können nicht klar identifiziert werden, wenn der Arbeitsplatz nicht aufgeräumt ist. Aufräumen und Säubern des Arbeitsplatzes und der dazugehörenden Maschinen/Anlagen ist der erste Schritt zur Verbesserung.

Ordnung schaffenSeiri

OrdnungssinnSeiton

SauberkeitSeiso

Standardi-sierungSeiketsu

DisziplinShitsuke

das Notwendige vom Nicht-Notwendigen unterscheiden und alles Nicht-Notwendige vom Arbeitsplatz entfernen

alle notwendigen Arbeitsmittel sind in einem einwandfreien Zustand zu halten. Es gibt für jedes Arbeitsmittel nur einen Aufbewahrungsort, der zu kennzeichnen ist.

der Arbeitsplatz einschließlich Werkzeug und Maschine(n) ist sauber zu halten

des Reinigungsprozesses; neben der täglichen Reinigung regelmäßig wiederkehrende Grundreinigungen verbunden mit Inspektionen/Kontrollen

betrifft das Einhalten von Regeln und Vereinbarungen; beinhaltetz. B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, das Befolgen von Arbeitsanweisungen etc.

Documents

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