S. 36 S. 44 Mitarbeitern vermeiden S. 68 …...Wer mit virtuellen Teams arbeitet, braucht ein neues Führungsver-ständnis, so Professor Jutta Rump 18 Privat-IT: „Bring Your Own

personalmagazinMANAGEMENT, RECHT UND ORGANISAT ION www.personalmagazin.de

WETTBEWERBE

Awards für Arbeitgeberpassend auswählen S. 36

WOHLBEFINDEN

Gesundes Essen in der Kantine anbieten S. 44

WHISTLEBLOWING

Strafanzeigen vonMitarbeitern vermeiden S. 68

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Mobile ArbeitsweltNeue Herausforderungen in Training, Recht und Führung bewältigen S. 12

Trends und

Themen in der

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3MODERNE ARBEITSWELT

EDITORIAL

12 / 11 personalmagazin

„Den Fortschrittserzählungen setzen wir die Analyse des De-tails und den Blick auf Chan-cen und Risiken entgegen.“

Modern, mobil, malad?

Wenn die Redaktion des Personalmagazins ein Thema besonders umtreibt, dann ist es das der modernen Arbeitswelt – mit ihren Licht- und Schattenseiten. Das hat sicher damit zu tun, dass wir als Medien-

produzenten ein Stück weit diese vorleben. Wir arbeiten in örtlich verteilten Teams zu allen möglichen Zeiten, sind Teil einer Matrixorganisation, kommunizieren über alle möglichen Kanäle, sind oft auf Achse, agieren am Schnittpunkt unzähliger Informa-tionsströme und nutzen vom Notebook über Smartphones bis hin zu „Collaboration Tools“ ein Set moderner Arbeitsmittel.

Wenig verwunderlich also, dass wir als eine der ersten auf die Folgen der Informationsfl ut für die Personalarbeit durch neue Medien und IT hingewiesen haben (Titel September 2008). Woher die steigende Zahl psychischer Erkrankungen am Arbeits-platz rührt, hinterfragten wir im Titelthema der Juni-Ausgabe 2011. In dieser Ausgabe nun untersuchen wir wenig beleuchtete Aspekte des mobilen Arbeitens. Und überall gilt: Den großen Fortschrittserzählungen setzen wir die Untersuchung am Detail und den nüchternen Blick auf Chancen, Risiken und Nebenwir-kungen entgegen.

Denn Hand aufs Herz: Wer fragt schon, wie selbstverständ-lich man eigentlich als Arbeitgeber die Nutzung von privater Hardware im Arbeitskontext voraussetzen kann? Wer überlegt, ob Medienkompetenz und virtuelles Führen nicht Teil jeden Weiterbildungsprogramms werden sollte? Und wer sucht nach Antworten, wie der Flaschengeist der ständigen Verfügbarkeit wieder eingefangen werden kann? Wir tun es, lesen Sie es nach.

Randolf Jessl, Chefredakteur

4 DEZEMBER 2011

personalmagazin 12 / 11

Mobile Arbeitswelt Tablet-PCs und Smart-phones begleiten Mitar-beiter auf Schritt und Tritt. Auch wenn der Arbeitgeber diese mobilen Endgeräte nicht angeschafft hat, gibt es immer Mitarbeiter, die sie auch für die Arbeit nut-zen. Die Vermischung von Arbeits- und Privatleben bringt Herausforderungen, die häufi g nicht genug Beachtung fi nden: von rechtlichen Fragen über ein neues Führungsverständnis bis hin zum passenden Training. Wir geben Ihnen Tipps, damit Ihre Mitar-beiter sicher und mobil arbeiten können. S. 12

Dreimal tagen, feiern, netzwerkenDie wichtigsten Kongresse für Personaler im Jahresrückblick: Welche Veranstaltung in welcher Hinsicht überzeugte. S. 10

SZENE

08 News und Events

10 Dreimal tagen, feiern, netzwerken Ein Vergleich der wichtigsten HR-

Kongresse im Jahr 2011

TITELTHEMA

12 Mobile Arbeitswelt Dank Technik fallen die Grenzen

im Arbeitsleben, und einige neue Herausforderungen entstehen

16 „Große Aufgabe, kleine Schritte“ Wer mit virtuellen Teams arbeitet,

braucht ein neues Führungsver-ständnis, so Professor Jutta Rump

18 Privat-IT: „Bring Your Own Device“ Die mobile Arbeit wirft Fragen zum

Datenschutz, zur IT-Sicherheit und zur Lohnsteuer auf. Wir klären sie

22 Die wichtigsten arbeitsrechtlichen Fakten beim Einsatz privater Geräte

24 Untrainiert, aber leistungsstark? Wie Mitarbeiter den Umgang mit

den mobilen Endgeräten erlernen, ist derzeit noch sehr unterschiedlich

MANAGEMENT

26 News

27 Dienstleistungsmarkt

28 Die Zukunft einschätzen Welche Megatrends die Personal-

arbeit künftig auf welche Weise be-einfl ussen, zeigt eine DGFP-Studie

32 Da braut sich etwas zusammen Die nächste Krise kommt bestimmt.

Wie Sie sich mit einem adaptiven HR-Management wappnen

36 Die Infl ation der Preisträger Inzwischen gibt es eine Vielzahl an

Arbeitgeber-Rankings. Wir zeigen, was sie leisten und was nicht

ORGANISATION

40 News

42 Softwaremarkt

44 Gesunde Mitarbeiterverpfl egung Die Ernährung spielt eine wichtige

Rolle im betrieblichen Gesundheits-management. Tipps für die Praxis

45 Wenn Betriebe Mitarbeitern eine Kantine bieten, sind dabei einige rechtliche Bedingungen zu beachten

46 Wo die Krankenkassen helfen Wer mit Krankenkassen im Gesund-

heitsmanagement kooperieren will, sollte die Konzepte gut vergleichen

48 Erst Langzeit-, dann Feinplanung Wie Unitymedia ein modernes

Workforce Management für seinen Kundenservice geschaffen hat

50 Fürsprecher der Belegschaft Personaler in der Rolle des Anwalts

der Belegschaft: Wie dies bei Voss Automotive gewinnbringend gelingt

SPEZIAL

53 Rechtsberatung

54 Kritik, keine Klage Führende Anwälte diskutieren die

wichtigsten Themen im Arbeits-recht und beurteilen die Marktlage

58 Das Gleichgewicht herstellen Bei Rechtsdienstleistungen achten

Firmen stärker auf die Kosten. Wie kleine Kanzleien davon profi tieren

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5DEZEMBER 2011

INHALT

12/ 11 personalmagazin

„Öffentliches Interesse beachten“Der Europäische Gerichtshof für Menschenrechte hat ein Urteil zum „Whistleblowing“ gefällt und damit die Diskussion um das Thema neu entfacht. Die Rechtsexperten Christoph Hauptvo-gel und Michael Henne erklären, was nun zu tun ist, wenn der Chef angezeigt wird. S. 68

RECHT

60 News

62 Aktuelles aus der Rechtsprechung

64 Teilzeitoffensive mit Abrufzeiten Arbeitszeit aufstocken: Wie das mit

Teilzeitkräften im kapazitäts-orientierten Einsatz gelingen kann

68 „Öffentliches Interesse beachten“ Ein europäisches Urteil hat die

Diskussion um „Whistleblowing“ neu entfacht. Zwei Rechtsexperten geben Handlungsempfehlungen

70 Pfl egezeit mit Risikoabsicherung Ein Gesetz soll Betriebe ermuntern,

ihren Mitarbeitern die Pfl egezeit zu ermöglichen. Wir zeigen, wie sie dies praktisch umsetzen können

73 Schwellenwerte ernst nehmen Unsere Rechtskolumne zeigt auf,

warum sich ein Streit um die Be-triebsgröße auszahlen kann

PERSÖNLICH

74 Self Service Vergütungscheck: Firmenanwälte

76 Buchtipps

78 Jobfi tness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke

82 Kollegentipp Coaching-Pools aufbauen: Suchen

Sie noch oder entwickeln Sie schon?

RUBRIKEN

03 Editorial 80 Impressum06 Online 80 Vorschau79 Termine 80 Rückblick

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6 www.personalmagazin.de


ONLINE IM DEZEMBER

Neue Downloads im Dezember

● Übersicht: Arbeitgeberwettbewerbe im Vergleich

● Tipps für das BGM: Gesunde Mitarbeiterverpfl egung

● Vergütungs-Check: Der Syndikus● Gesetzesbegründung

zum Familienpfl egezeitgesetz● Alle Downloads

Download-Ergänzungen zum aktuellen Heft fi nden Sie auf unserem Zeitschriftenportal unter www.personalmagazin.de. Dort können Sie sich alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft zu den einzelnen Artikeln ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von dort können Sie auch über den Link „Zum Downloadarchiv“ zu den Downloads vergangener Ausgaben gelangen. Im Dezember bieten wir Ihnen den monatlichen Vergütungs-Check, eine Übersicht zu den wichtigsten Arbeitgeberwettbewerben sowie weiterführende Texte, die Sie bitte dem nebenstehenden Kasten entnehmen.

Ergänzende Downloads

www.personalmagazin.de

Youtube ist einer der neuen Social-Media-Kanäle, die Un-ternehmen für das Recruiting

gewinnbringend nutzen können. In einer Studie der Wiesbaden Business School und der Beratungsfi rma Em-brander fallen den Befragten zwar bisher vor allem Unternehmens-aktivitäten auf Facebook auf. Doch Videos liegen immerhin auf Rang 2 (siehe Seite 26). Inzwischen gibt es

schon einige mal mehr, mal weniger gut gemachte, zum Teil einfallsreiche Videos, die Bewerbern das Unter-nehmen schmackhaft machen sollen auf Youtube. In unserem Top-Thema „Recruiting-Videos“ können Sie sich eine Auswahl an Videos ansehen. Von Actionfi lmen à la Hollywood über Reportbeiträge bis hin zu sehr humorvollen Ideen fi nden Sie einige Anregungen.

Recruiting-Trend: Videos auf Youtube

www.haufe.de/personal

Das Steuervereinfachungsgesetz ist beschlossene Sache. Zum 1. Janu-ar sollen die Änderungen in Kraft

treten. Alle Informationen, die Sie nun be-nötigen, um die Änderungen umzusetzen, haben wir für Sie im Top-Thema „Perso-nalarbeit 2012“ zusammengestellt. Dort fi nden Sie zudem Infos und Downloads zu weiteren wichtigen arbeits- und lohn-steuerrechtlichen Neuerungen wie dem Familienpfl egezeitgesetz sowie zu den wichtigsten HR-Trends, die Sie 2012 be-schäftigen werden.

Alle Infos zur Steuervereinfachung

Freude über die Steuervereinfachungwww.haufe.de/personal2012

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8 NEWS UND EVENTS

SZENE Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


Die Neuausrichtung der Learntec im Jahr 2011 hat sich offenbar bewährt. Sowohl die engere thematische und räumliche Verzahnung von Messe und Kongress als

auch neue Inhalte haben dazu geführt, dass drei Monate vor dem Termin (31. Januar bis 2. Februar 2012, Messe Karlsru-he) schon über 80 Prozent der Ausstellungsfl äche belegt sind. Die diesjährigen Schwerpunkte sind: Mobile Learning, alters-spezifi sches Lernen, Nachhaltigkeit von Lernen und Serious Games. Erstmals gibt es eine Gaming Area, in der Teilnehmer Spiele ausprobieren können. Keynote Speaker auf dem Kon-gress sind Professor Norbert Bolz (TU Berlin), der zum Thema „lernen heißt sondieren“ spricht, und Dr. Jørgen Bang (Aarhus Universität), der über lebenslanges Lernen referiert. Weitere Kongressthemen werden Mobile Learning und Augmented Reality sein. www.learntec.de

Spielerisches und mobiles Lernen

PERSONALMARKETING

Drei Fragen an ...

Frage eins: Welche Idee steht hinter der „Nerd-Zone“? Antwort: Wir wollen auf die Region Karlsruhe auf unge-wöhnliche Weise aufmerksam machen. Unsere Erfahrung ist, dass die Vorzüge der Stadt – als Technologiestandort führend in Europa zu sein – von der Zielgruppe gar nicht so wahrgenommen werden. Aber wir wollten uns nicht nur als Technologiestandort bezeichnen. Das machen andere Städte auch. Unsere Idee war es, mit Fakten zu werben und diese mit dem Freizeitangebot in der Region zu ver-binden: Was machen denn die „Nerds“, also die technisch versierten Studenten, in ihrer Freizeit?

Frage zwei: Haben „Nerds“ spezielle Freizeitaktivitäten?Antwort: Unter dem Begriff „Nerd“ sprechen wir die Zielgruppe mit einem gewissen Augenzwinkern an. Wer sich selbst als „Nerd“ bezeichnet, ist meist sehr versiert in dem, was er tut. Die elektronische Schnitzeljagd „Geocaching“, LAN-Partys oder Nutzergruppen zu Themen wie Java oder Linux sind Dinge, die diese Spezialisten interessieren. Darauf weisen wir hin. Ebenso informieren wir darüber, was in der Region in Sachen Jobs passiert. Ein Beispiel ist „Catch the job“ – eine Aktion, in der wir mit 100 Studenten zu Unternehmen fahren. Auch andere Recrutainment-Partys – etwa Java-Barbecues, bei denen prozessoptimiert gegrillt wird – gehören dazu.

Frage drei: Wie können sich Unternehmen beteiligen?Antwort: Firmen, die sich an der „Nerd-Zone“ beteiligen, erhalten ein „Survival-Kit für Nerds“, das sie auf Messen verteilen können. Sie können sich auf unserer Webseite in Videos präsentieren und beim „Nerd-Check“ passende Kandidaten fi nden. Einer unserer Partner ist das Cyberfo-rum – ein Verein, in dem sich 900 IT-Firmen vernetzt ha-ben. Mit dem organisieren wir unter anderem das bereits erwähnte „Catch the job“. Bei diesem Format stellen sich jeweils zwölf Unternehmen mit Bewerbungsmappe vor.

hat für die Stadt Karlsruhe eine sogenannte „Nerd-Zone“ entwickelt. Deren Ziel ist es, neue Technik-spezialisten für den Standort zu begeistern.

Lutz Leichsenring

Das neue Learntec-Konzept, das Messe und Kongress verzahnt, kommt an.

Was Arbeitgeber nach dem Aus für „Ele-na“ jetzt tun müs-

sen, ist ein Themenpunkt der Jahresschluss-Tagung Perso-nalbüro. In über 40 Städten in Deutschland erfahren die Teilnehmer alle für die Per-sonalarbeit relevanten Än-derungen in den Bereichen Arbeitsrecht, Lohnsteuer

und Sozialversicherung. Es geht unter anderem um ak-tuelle Rechtsprechung zur Kündigung, die gesetzlichen Neuregelungen in der Ar-beitnehmerüberlassung, die geplante Reform der lohn-steuerlichen Reisekosten und um das neue Lohnsteuerab-zugsverfahren.

Neues zum Jahreswechsel

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9NEWS UND EVENTS


Namen und Nachrichten

Lothar Barth

Ab Januar 2012 ist Lothar Barth neuer Personal- und Organisationsdezernent der Stadt Aachen und verantwortlich für 4.000 Mitarbeiter. Der Verwaltungs-wissenschaftler Barth war zuletzt Oberbürgermeister von Bad Mergentheim.

Katrin Böttcher

Bereits seit September ist Katrin Böttcher Professorin für Allgemeine Betriebs-wirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement an der Fachhoch-schule Brandenburg. Sie war zuvor bei Daimler Financial Services tätig.

Peter Hadasch

Neuer Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Nestlé Deutschland AG ist Peter Hadasch. Der Volljurist ist seit 1987 bei Nestlé und seit 1997 Vorstands-mitglied der Pensionskasse. Er folgt auf Elke Strathmann.

Isabell Krone

Seit September ist Isabell Krone als Mitglied der Geschäftsleitung bei Hein-rich Nölke für Personal zuständig. Zuvor war die Diplom-Psychologin Head of HR Development EAME bei Symrise und Personalleiterin bei Tele Atlas.

Clemens Michel

Neuer HR-Direktor des Werbenetzwerks Madvertise ist Clemens Michel, der auf 20 Jahre Erfahrung als Personalmanager und Berater zurückblickt. Zuletzt war er HR-Manager bei der KFP GmbH/Change GmbH.

Georg Müller

Ab Januar 2012 wird Georg Müller in der neuen Position des Personalleiters Deutschland der Bayer AG tätig. Zuletzt verantwortete er als Mitglied der Unternehmensleitung die weltweite Personalarbeit bei Vorwerk.

Peter Sticksel

Im Januar 2012 übernimmt Peter Sticksel die Position des Personalchefs bei der Franz Haniel & Cie. GmbH. Er ist seit 2007 bei Haniel tätig, derzeit als Leiter der Führungskräfteentwicklung. Sticksel folgt auf Michael Prochaska, der als Personalvorstand zu Stihl geht.

Karl-Uwe Weitz

Neuer Personal-Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Karstadt Warenhaus GmbH ist der Wirtschaftswissenschaftler Karl-Uwe Weitz. Er war in verschie-denen Führungspositionen im Personalbereich tätig, zuletzt als Geschäftsfüh-rer Personal bei Metro Cash & Carry Deutschland.

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KONGRESSNACHLESE

Im Berliner Admiralspalast feierten im Sommer rund 1.400 Besucher die „Nacht der Personaler“ – bei perfekter Inszenierung.

Dreimal tagen, dreimal feiern und netzwerkenRÜCKBLICK. DGFP-Kongress, BPM-Kongress und HR Alliance-Forum sind vor-bei. Welche Eindrücke und Erkenntnisse bleiben? Eine Kongressnachlese.

Von Randolf Jessl und Daniela Furkel (Red.)

Erstmals fanden die bundeswei-ten Kongresse der drei großen HR-Verbände in einem Jahr statt. Das Personalmagazin nahm dies

zum Anlass, die Events zu vergleichen.

DGFP: Provokante Casting-Diskussion„Personalmanagement integriert – indi-viduell – fl exibel – vielfältig“ war das Motto des DGFP-Kongresses. Dieses zog sich durch die gesamten Plenumsvorträ-ge. Heiner Geißler hielt sich in seiner Keynote ebenso an dieses Leitmotiv wie Thomas Sattelberger und Stefan Lauer.

Ein – wenn auch eher humoristischer – Höhepunkt mit provokanten Thesen und einem regen Schlagabtausch war der Personal-Talk, bei dem diesmal vier externe „Experten“ aus der Medienwelt auf der Bühne saßen. Als Flop erwies sich die interaktive Befragung der Kon-gressteilnehmer im Open-Space-Format. Auf einen Großteil der Fragen zu aktu-ellen HR-Trends antworteten die Teil-nehmer unentschlossen. Heißt das, dass sich Personalarbeit in den Unternehmen noch im Findungsprozess befi ndet oder dass es keine wirklichen Trends gibt?

Zwei Anregungen für das Denken und Handeln in HR: „Ich arbeite fast nur mit

Frauen zusammen, weil ich diese Hah-nenkämpfe unter Männern nicht mag“, so Casting-Kandidat Daniel Küblböck, der inzwischen sieben Mitarbeiter(innen) beschäftigt. Frauenquotendiskussi-on einmal anders. „Ich habe vor allem Leute eingestellt, die das große Latinum und möglichst auch Griechisch gelernt haben. Diese Sprachen lehren das Den-ken“, meinte Dr. Heiner Geißler.

Fazit: Eine Veranstaltung mit mittle-rem Innovationsgehalt. Neue Formate wie das Open-Space-Forum bringen nicht viel frischen Wind. Auch die Pra-xisnähe war eher mittelmäßig. Diskus-sionen und Vorträge befanden sich eher

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SZENE


KONGRESSNACHLESE

auf akademischem Niveau. Für einen hohen Netzwerkfaktor sorgte die Abend-veranstaltung durch die eng gestellten Tischreihen. Da kam man zwangsläufi g ins Gespräch, etwa über den Zwang, Blu-mengirlanden tragen zu müssen.

BPM: Die Nacht der Personaler Der BPM-Kongress stand unter dem Mot-to „Die Zukunft gestalten“ – dies schien den Veranstaltern jedoch kaum der Er-wähnung wert zu sein. Vielmehr war das Event selbst die Botschaft. Und diese kam an – bei 1.400 Besuchern.

Zum Höhepunkt hätte die „Nacht der Personaler“ im Admiralspalast werden können, denn die Inszenierung beherr-schen die Kongressveranstalter perfekt. Doch eine uninspirierte Festrede von

Klaus von Dohnanyi trübte das Erlebnis. Der Flop der Veranstaltung war die Key-note von Professor Fredmund Malik, der die „Syntegration“ anpries – ein Verfah-ren, das von Maliks Unternehmensbe-ratung angewandt und versilbert wird. Wie es genau funktioniert, wurde jedoch nicht klar.

Zwei Anregungen für das Denken und Handeln in HR: „Schluss mit Arbeits-gruppen und Leitsätzen. Die Mitarbeiter sind sie leid“, empfahl Bahnchef Rüdiger Grube. „Vergessen Sie die Mär von den opportunistischen Jobnomaden. Die Mehrheit liebt stabile Arbeitsverhält-nisse“, riet Demoskopin Renate Köcher.

Fazit: Eine Veranstaltung mit mittle-rem Innovationsgehalt. Die Stärke liegt eher in der Vielfalt an Themen und Be-

suchern. Die Praxisnähe war hoch. Alle maßgeblichen Themen und Handlungs-felder wurden abgearbeitet. Mittelmäßig gestaltete sich der Netzwerkfaktor. Zwar garantiert die Größe der Veranstaltung unzählige Kontaktgelegenheiten. Die Gefahr, in der Menge unterzugehen, ist aber hoch. Mit interaktiven Formaten geht der Veranstalter dagegen an.

HR Alliance: Akteure mit Herzblut Das Zukunftsforum Personal sendete fol-gende Appelle aus: Mehr Demokratie im Unternehmen wagen, Reparaturbetrieb sein für eigene wie gesamtgesellschaft-liche Versäumnisse, Inklusion der Be-nachteiligten anstreben.

Der Höhepunkt der Veranstaltung war ein Schlagabtausch zwischen Pro-fessor Jutta Allmendinger und HR-Alli-ance-Vorstand Oliver Maassen, bei dem Letzterer gehörig ins Schwitzen kam. Allmendinger sezierte scharf, humorvoll und wohlmeinend Sprache, Denken und Handeln der „HR Community“. Als Flop der Veranstaltung ist die Vergabe der HR Alliance Awards im Augustinerkeller zu sehen. Das zünftige und bierseelige Am-biente war nicht der richtige Rahmen, der Moderator kaum zu verstehen.

Drei Anregungen für das Denken und Handeln in HR: „Wir müssen die qua-si-indische Kastenpolitik in unserem Talentmanagement überwinden! Und Führungskräfte sollten gewählt wer-den“, sagte Thomas Sattelberger. „Beim Enterprise 2.0 geht es vor allem um Kul-tur, weniger um Technik“, meinte Gero Hesse. Und Stefan Lauer merkte an: „Wir müssen die Brücke zwischen Ego und Wir bauen. Nur mit Sozialpolitik können wir Unternehmen nicht führen.“

Fazit: Hoch war der Innovationsgehalt – sowohl bei Themen als auch bei For-maten. Mittelmäßig war die Praxisnähe. Nur die Workshops bewahrten die Teil-nehmer davor, sich in gesellschaftspo-litischen Höhen zu verlieren. Der hohe Netzwerkfaktor hat seine Ursachen in der eingeschworenen Fangemeinde und der überschaubaren Größe.

DATEN UND FAKTEN

19. DGFP-Kongress

● Veranstalter: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)● Datum und Ort: 8. und 9. Juni, Wiesbaden● Besucherzahl: 700 Kongressteilnehmer, 2.600 Fachbesucher (Veranstalterangaben)● Eintrittspreis: 1.490 Euro (Nichtmitglieder, späte Kongressanmeldung)● Alleinstellungsmerkmale: Die lange Tradition und solide Fachlichkeit der Vorträge● Ausblick auf 2012: Geplant sind ein Ortswechsel (Frankfurt), ein früherer Termin (7.

und 8. Mai) und ein neues Konzept (Personaldienstleistungs-Börse statt Fachmesse)

2. Personalmanagement-Kongress

● Veranstalter: Bundesverband der Personalmanager (BPM)● Datum und Ort: 30. Juni und 1. Juli, Berlin● Besucherzahl: 1.400 (Veranstalterangabe)● Eintrittspreis: 1.060 Euro (Nichtmitglieder, reguläre Kongressgebühr)● Alleinstellungsmerkmale: Das Hauptstadtfl air, die Größe, das Event-Management● Ausblick auf 2012: Größere Änderungen im Konzept sind nicht geplant

3. Zukunftsforum Personal

● Veranstalter: HR Alliance● Datum und Ort: 6. und 7. Oktober, München● Besucherzahl: 350 (Veranstalterangabe)● Eintrittspreis: 1.190 Euro (Externe)● Alleinstellungsmerkmale: Das Herzblut der Akteure, experimentierfreudige Besucher● Ausblick auf 2013: Darüber will das Präsidium der HR Alliance erst noch beraten

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MOBILE ARBEITSWELT

Grenzenlos mobil, grenzenlos tätigEINLEITUNG. Dank Technik fallen die Grenzen im Arbeitsleben – örtlich wie zeitlich. Das ist Fluch und Segen zugleich. Und muss gemanagt werden.

Der Drang des Menschen nach mehr Selbstbestimmung, ob im privaten oder im berufl ichen Bereich, hat durch die zuneh-

mende Technisierung seines Umfelds ein neues Ventil gefunden. Den Unter-nehmen ist es recht. Sie geben ihren Mit-arbeitern, wo möglich, mehr Freiheiten bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes und nur noch einen Zeitrahmen vor, inner-halb dessen die gewünschte Arbeitsleis-tung erbracht werden soll.

Mehr Produktivität, mehr Isolation Das steigert die Produktivität der Mitar-beiter – und auch ihre Motivation. Zumin-dest bestätigen das einschlägige Studien der letzten zwei Jahrzehnte, die sich mit der Flexibilisierung der Arbeit beschäfti-gen. Zugleich trägt es zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei – es fördert die viel zitierte „Work Life Balance“. Und es führt zu enormen Zeiter-sparnissen für die Unternehmen. Einfach weil die Bindung an starre Arbeitszeiten wegfällt und Aufgaben zügiger erledigt werden können. Telearbeit nannte man diese Arbeitsform damals, als IBM 1991 das erste Unternehmen in Deutschland war, das eine Betriebsvereinbarung zur Einführung und Umsetzung der Möglich-keit, auch von zu Hause aus zu arbeiten, abschloss.

Viele Unternehmen folgten diesem Bei-spiel, machten sich die Technik zunutze und boten ihren Mitarbeitern fl exiblere Arbeitsbedingungen. Das aber hat Kon-sequenzen. Es führt unter anderem dazu,

dass zwei von drei Arbeitnehmern heute auch noch nach den üblichen Bürozeiten erreichbar sind (Careerbuilder 2010). Solch fl exibles Arbeiten hat heute eine neue Qualität. Bis etwa 2005/2006 fand fl exibles Arbeiten – außer für Außen-dienstler und Servicekräfte, die sowieso ständig unterwegs sind – noch vorwie-gend von zu Hause aus statt: per ISDN, mit genau defi nierten Regeln für den Zu-tritt des Arbeitgebers zu den Wohnräu-men und klaren Vorgaben, wann man zu Hause arbeiten durfte und wie viele Tage man im Büro anwesend sein musste. Um nicht zu vereinsamen.

Wer seine tägliche Arbeitsleistung häufi g außerhalb der Unternehmens-grenzen erbringt und nur selten im Büro auftaucht, für den besteht darüber hinaus die reale Gefahr, sich vom Unter-nehmen zunehmend abzukoppeln. Des-halb stellt die wachsende Mobilität der Arbeitnehmer andere und erheblich hö-here Anforderungen an den Umgang und das Miteinander von Führungskräften und auch Personalern mit den Mitarbei-tern. Denn die Mitarbeiter müssen nach Zielvereinbarungen geführt und deren Leistung nach dem Ergebnis der Zieler-reichung bewertet werden. (Anmerkung der Redaktion: Lesen Sie dazu auch das Inerview mit Professor Jutta Rump auf den nachfolgenden Seiten.)

Aus Telearbeit wird „Mobile Working“Die Einführung der Telearbeit war der Startschuss für eine Veränderung der Arbeitswelt, die in der Moderne ihres-gleichen sucht. Das bisherige Ergebnis: Laut einer groß angelegten Studie des

Bürodienstleisters Regus bieten heute weltweit 81 Prozent aller Firmen ihren Mitarbeitern fl exibilisierte Arbeitsbe-dingungen hinsichtlich Wahl des Orts und der Zeit an, zu der sie arbeiten wol-len. In Deutschland sind es laut aktueller Mercer-Studie über die Zufriedenheit mit der Arbeit immerhin knapp 60 Pro-zent der Arbeitgeber.

Die zunehmende Verbreitung von E-Mails und Internet ab etwa Ende der 90er-Jahre, die Verfügbarkeit von schnellen Datenleitungen, leistungsfä-higen Laptops und Notebooks, von im-mer mehr Software-Lösungen, mit denen das gemeinsame Arbeiten, losgelöst von räumlichen Grenzen, möglich ist, wirk-ten wie ein Brandbeschleuniger. Und seit Kurzem beschert die wirbelsturmartige Verbreitung von Smartphones und nun auch Tablet-PC wirklich grenzenloses Ar-beiten. Rund um die Uhr und an jedem online-fähigen Ort.

Grenzen verschwindenÜberall, ob im Zug, in den Lounges der Fluggesellschaften, in Hotels, an öffent-lichen Plätzen, teilweise sogar während Wartezeiten in Autowerkstätten, steht Infrastruktur zur Erledigung der Arbeit zur Verfügung. Aus der Telearbeit wurde „Flexible Work“ und aus dieser das mo-bile Arbeiten. Mit einer Fülle von Kon-sequenzen auch für die Unternehmen, die, wie beispielsweise IBM, sogar ihre komplette Büroinfrastruktur den neu-en Arbeitsbedingungen anpassten: Wer etwas im Büro zu erledigen hat, meldet sich am Eingang an, sucht sich einen Arbeitsplatz, loggt sich ein und arbeitet.

Von Ulli Pesch

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TITEL


MOBILE ARBEITSWELT

Immer auf Achse und immer bei der Arbeit: „Mobile Work“ verändert die Arbeitswelt und fordert das Personalmanagement heraus.

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Das hat noch weitere Vorteile: Beispiels-weise können auf diese Weise die mor-gendlichen Stoßzeiten im Berufsverkehr entschärft werden. Ganz abgesehen von der Zeit, die man täglich unproduktiv für die Fahrt zum Büro und wieder nach Hause verbringt. Selbst das Bundesamt für Straßenwesen hat diese Entwicklung bereits vor Jahren in seine Verkehrs-wegeplanungen einbezogen.

Nun befeuern zwei weitere Trends das „Mobile Working“ noch stärker: „Cloud Computing“ und „Consumerisation“, die Vermischung der geschäftlichen und privaten Nutzung vor allem von Smart-phones und Tablet-PC, auch bekannt unter der Bezeichnung „Bring your own Device“. Beide Trends beschleunigen die Entgrenzung der Arbeit, wobei Ent-grenzung nicht unbedingt negativ zu verstehen ist. Im Gegenteil: Die ständig steigenden und immer komplexeren An-forderungen in Unternehmen, gepaart mit dem Druck des Wettbewerbs in ei-ner globalisierten Welt, erfordern eine Ausweitung der vormals engen, entlang bestimmter Gebäude und fester Arbeits-plätze und Arbeitszeiten gezogener Grenzen. (Anmerkung der Redaktion: Was hierbei rechtlich zu beachten ist, lesen Sie ab Seite 18.)

Vorteile und Gefahren ausbalancierenIm Verlauf der letzten Jahre ist ein Kom-munikations-/Technik- und Arbeitsmix entstanden, der nicht nur Vorteile bringt, sondern auch Gefahren birgt. Da ist bei-spielsweise der „Information Overload“, bei dem immer schneller immer mehr Informationen zur Verfügung stehen, mit denen jeder seine Aufgaben erledi-gen kann und soll. Das trägt vermehrt zu Unsicherheiten in der Entscheidungs-fi ndung bei. Und: Weil die anstehenden Aufgaben zeitsouverän erledigt werden können, folgen hoher Motivation und überdurchschnittlichem Engagement zunehmend starke Überlastung.

Burn-out ist heute eine der am häu-fi gsten gestellten Diagnosen für Arbeits-unfähigkeit – und zugleich eine der

teuersten Krankheiten für die Unter-nehmen und die Kassen. Seit Mitte der 80er-Jahre nahm der Anteil der Burn-out-Erkrankungen und Depressionen am Arbeitsplatz um knapp 500 Prozent zu. (Anmerkung der Redaktion: Lesen Sie dazu auch das Titelthema im Perso-nalmagazin, Heft 6/2011.)

Hier müssen beide Akteure, Arbeitge-ber und Arbeitnehmer, den Spagat zwi-schen Vorteilen und Gefahren schaffen: Denn es sind meist die hoch motivierten Mitarbeiter, die Leistungsträger im Un-ternehmen, die Gefahr laufen auszu-brennen. Für sie ist es selbstverständlich, einerseits die Vorteile des „Mobile Wor-king“ zu nutzen und damit ein Plus an Selbstbestimmung zu erleben. Anderer-seits überschätzen sie zu leicht ihre eige-nen Kapazitäten und unterschätzen die Folgen. Knappe Personaldecken erlauben keine wochenlangen Ausfälle. Wenn gute Mitarbeiter ausfallen und die Anzahl von in jedem Sinn entgrenzten Mitarbeitern steigt, verschärft sich die Personalsituati-on in einer Weise, der Unternehmen nur schwer entrinnen können.

Das erkennen inzwischen immer mehr Firmen. Sie versuchen deshalb mit unterschiedlichen Mitteln gegenzusteu-ern. Üblich sind beispielsweise betrieb-liche Gesundheitsvorsorgemaßnahmen. Jüngst wurde bekannt, dass die Telekom Vereinbarungen abgeschlossen hat, mit denen die Mitarbeiter dazu angehalten werden, möglichst am Wochenende keine Mails abzurufen und nicht zu ar-beiten. Ein ungewöhnlicher Schritt, der aber durchaus seine Berechtigung hat,. Schließlich geht es hier unter anderem um die Attraktivität von Unternehmen für neue Mitarbeiter, ebenso um Ge-sundheit und Mitarbeiterbindung so-

wie darum, dem Fachkräftemangel ein Schnippchen zu schlagen.

Ausblick in eine ferne ZukunftSo hat die mobile Arbeitswelt Licht und Schatten – wie viel davon, hängt im Auge des Betrachters und liegt in der Hand des Managements. Vielleicht werden wir

bald in einer Welt leben, in der wir – so sagt es Jonathan Spira in seinem Buch „Information Overload“ für das Jahr 2084 voraus – über den „iBeam“ Zugang zum Weltgedächtnis bekommen – täglich bereits beim Aufstehen, automatisiert und ganz ohne unser Zutun. Darüber hinaus gibt es dann die „i-School“ und „i-Education“ als Ersatz für schulisches und universitäres Lernen. Der „Sleep-Beam“ sorgt dafür, dass man sich in ver-schiedenen Schlafphasen automatisiert Wissen aneignet. Und „i-Filter“ sortieren unwichtige Daten aus, um nicht in zu vielen Informationen zu ersticken.

Der Austausch von Informationen, die Kommunikation und das Zusammenar-beiten mit Kolleginnen und Kollegen, selbstverständlich ohne jemals nochmals ein Büro betreten zu müssen, könnten dann ebenfalls über solche Technologie stattfi nden. „Holo-Meetings“, Bespre-chungen, bei denen man sich gemein-sam, quasi mit seinem holografi schen Zwilling, in einem virtuellen dreidimen-sionalen Raum befi ndet, sind dann an der Tagesordnung. Es gilt: „Beam me up, Scotty!“

14 MOBILE ARBEITSWELT



ist freier Journalist, Autor und Kommunikationsberater.

Ulli Pesch

Gerade für hoch motivierte Mitarbeiter ist „Mobi-le Working“ selbstverständlich. Doch Arbeit ohne Grenzen verschärft die Personalsituation.

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„Große Aufgabe, kleine Schritte“ INTERVIEW. Wie führt man, wenn die Mitarbeiter nur virtuell präsent sind? Jutta Rump erwartet ein neues Führungsverständnis - mit neuen Akzenten.

personalmagazin: Gibt es Erkenntnisse darüber, ob oder wie mobiles Arbeiten gegebenenfalls die Produktivität der Mitarbeiter erhöht?Jutta Rump: Ich kenne nur die Erkennt-nisse, die sich auf einer qualitativen Ebene bewegen. Wenn mobiles Arbeiten in Kombination mit der Vereinbarkeit von unterschiedlichen Lebenssitua-tionen und Berufsphasen stattfi ndet und jemand damit gut zurechtkommt, sagen Ihnen alle Quellen, dass das zu Produktivitätssteigerungen führt. Bei Mitarbeitern, die sich mit diesen Arbeitsbedingungen nicht wohl fühlen, sinkt die Produktivität allerdings.

personalmagazin: Gibt es spezielle Bereiche, die sich besonders gut für mobiles Arbeiten eignen?Rump: Da antworte ich im Umkehr-schluss: Nicht geeignet sind Produkte oder Gegenstände, die an einem be-stimmten Ort hergestellt werden. Zum Beispiel in der Produktion mit Schicht-arbeit. Oder Dienstleistungen, die von einer ganz bestimmten Person an einem ganz bestimmten Ort wahrgenommen werden, zum Beispiel vom Friseur oder Installateur. Alle anderen Berufe, die mit den eher mittelbaren Funktionen zu tun haben, haben irgendwo ein Poten-zial zur mobilen Arbeit. Also beispiels-weise Marketing, bestimmte Bereiche im Personalwesen und so weiter. Eben alles, was nicht unbedingte Standortnot-wendigkeit voraussetzt.

personalmagazin: Wie führt man denn solche Mitarbeiter?

Rump: Man nennt das Führen auf Distanz. Das bedeutet vor allem über Ziele und Ergebnisse zu führen. Andere Instrumente können Sie gar nicht mehr nutzen. Es geht darum, kleine Arbeitspakete mit einem ganz bestimmten Zeithorizont und mit einer Meilensteinplanung zu schnüren. Dann die Ergebnisse anschauen und prüfen, inwiefern man nachjustieren muss und kann. Wichtig ist, sich als Führungs-kraft Gedanken über die große Aufgabe zu machen.

personalmagazin: Das setzt voraus, dass die Führungskräfte das auch können.Rump: Die Führungskräfte müssen die Kompetenzen haben, auf Distanz zu

führen und mit diesen Instrumenten umzugehen. Und wenn es mal nicht in die richtige Richtung läuft, mit kleineren Arbeitspaketen oder mit dezidierten Mitarbeitergesprächen unterstützend zu wirken. Das ist ein völlig anderes Führungsverständnis – Führung defi niert sich auch anders. Ihre Bedeutung zeigt sich darin, wie reibungslos das mobile Team läuft. An eine solche Arbeitsform müssen sich beide Seiten erst gewöhnen. Und – das ist essentiell – man muss sehr viel Vertrauen haben.

personalmagazin: Wirkt sich die zuneh-mende Mobilität auf die Karriere aus? Rump: Wir befi nden uns hier an einer ganz entscheidenden Stelle. Karrieren wurden bisher immer über Präsenz-kultur gemacht. Mobiles Arbeiten widerspricht der Präsenzkultur. Wer früher mobil gearbeitet hat, war von den Karriereperspektiven irgendwann abgeschnitten. Mit der Zunahme des mobilen Arbeitens werden Karrieren und Präsenzkulturen irgendwann zumindest annähernd entkoppelt. Präsenzkultur heißt dann nicht mehr zeitlich und örtlich anwesend zu sein, sondern eher präsent zu sein mit seinen Ergebnissen und Projekten. Es reicht dann, wenn der Chef vom Mitar-beiter hört oder liest.

personalmagazin: Bei der Telearbeit sprach man oft von der Vereinsamung der Mit-arbeiter. Ist das noch ein Thema?Rump: Meine Erfahrung sagt deutlich, man braucht die gemeinsame Zeit und




TITEL

Professorin für Allgemeine Betriebswirt-schaftslehre, Fachhochschule Ludwigs-hafen, Geschäftsführerin Institut für Beschäftigung und Employability

Prof. Dr. Jutta Rump

Das Interview führte Ulli Pesch.

17MOBILE ARBEITSWELT


man braucht den persönlichen Kontakt. Oft sind gerade jüngere Mitarbeiter, die so arbeiten, am Anfang total begeistert. Aber nach einem halben Jahr kommt die Er-nüchterung darüber, dass man zum Beispiel den ganzen Tag niemanden sieht. Ich neige mittlerweile dazu, lieber Mitarbeiter einzustellen, die viele Jahre Berufserfahrung haben, die die Schattenseiten des starren Arbeitens kennen und die sich einfach wünschen, in einer mobilen Arbeitsform unterwegs zu sein. Bei all der Diskussion um mobile Arbeit und ihren Siegeszug darf man nicht vergessen: Die Gefahr der Vereinsa-mung ist in der Tat gegeben.

personalmagazin: Was kann man tun? Rump: Meine Empfehlung ist hier immer, dass Unternehmen, die sich mit mobiler Arbeit auseinanderset-zen, daran denken sollten, dass die Mitarbeiter wenigstens einen, bes-ser zwei Tage in der Woche haben, an denen sie sich treffen. Auch um ein Team zu bilden und eine Ge-meinschaft zu werden. Ansonsten kriegen die die Krise.

personalmagazin: Wird es künftig Un-ternehmen geben, die nahezu nur noch mit Mitarbeitern ohne festen Büroarbeitsplatz auskommen?Rump: Nein. Ich glaube, dass sich die Anzahl der Mitarbeiter an mobilen Arbeitsplätzen, die in irgendeiner Form für mobile Arbeit geeignet sind, zwischen 30 bis 50 Prozent bewegen wird. Und der Rest wird weiterarbeiten wie gewohnt. Wobei die Quote in bestimmten Branchen, beispielsweise bei Beratungsunter-nehmen oder Anwaltskanzleien, sehr viel höher sein wird.

personalmagazin: Inwiefern steigen die Anforderungen an Personaler beim Management mobiler Mitarbeiter?Rump: Sie müssen sich über die

Konsequenzen der mobilen Arbeit bewusst sein. Dies gilt nicht nur in organisatorischer Hinsicht, sondern auch in Bezug auf die Kompetenzen, die zum einen die Mitarbeiter selbst benötigen und zum anderen die Führungskräfte mitbringen müs-sen. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Personalers, die personalwirt-schaftlichen Handlungsfelder, wie zum Beispiel Personalentwicklung und Karrieremodelle, anzupassen.

personalmagazin: Wie sehen Sie die Zukunft des mobilen Arbeitens?Rump: Die Zukunft ist immer abhängig von den technischen Möglichkeiten. Heute wird mobiles Arbeiten noch stark mit Situationen wie „ich arbeite im Zug“, in der Lufthansa Lounge oder „ich arbeite von zu Hause“ verbunden. Aber wir werden dahin kommen zu sagen „ich arbeite überall“. Man setzt sich in den Garten und arbeitet dort, oder man geht zum Segeln und arbeitet dort. Wir sollten diese Mobilität nicht nur theoretisch ganz weit denken, sondern auch praktisch. Da sind Szenarien vorstellbar, bei denen man nicht mehr weite Stre-cken zum Arbeitsplatz zurücklegen muss oder in der DB-Lounge oder zu Hause arbeitet, sondern vielleicht in fünf Kilometern Entfernung vom Wohnort in einem Bürogebäude ein Büro anmietet in dem bereits alle Technik zur Verfügung steht.

personalmagazin: Das waren die Telezentren, von denen man früher schon sprach.Rump: Das wird auch wieder ein Thema sein. Je mehr „Commuting-Aufkommen“ wir haben und je höher die Fahrtzeiten zwischen Wohnung und Arbeitsplatz werden, umso mehr wird man wieder in diesen Kategorien denken.

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MOBILE ARBEITSWELT

Privat-IT: „Bring your own device“ÜBERBLICK. Nutzen Mitarbeiter private Laptops, iPhones und Co. am Arbeitsplatz, bringen Datenschutz, IT-Compliance und Steuerfragen neue Herausforderungen.

Wie viele dieser Mobiltelefone wohl vom Arbeitgeber gestellt sind?

Verschmelzung von berufl icher und pri-vater Nutzung der mobilen Endgeräte zu verdanken. Sogar das Europaparlament hat schon angekündigt, die Abgeordne-ten mit iPads ausstatten zu wollen.

Studien zeigen, dass die sogenante „Konsumerisierung“ der IT am Arbeits-platz nicht mehr aufzuhalten ist. So hat etwa das Marktforschungsunternehmen You Gov Psychonomics kürzlich rund 700 kleine und mittelständische Un-ternehmen aus Deutschland, Großbri-tannien und Frank reich befragt: Mehr als jeder Zweite (52 Prozent) nutzt sein privates Handy auch in der Firma. Fast

jede dritte Firmenleitung in Deutschland (30 Prozent) ermutigt ihre Angestellten, private Smartphones oder Tablet-PCs mitzubringen. Auch die heute weit-verbreitete Nutzung von Social-Media-Netzwerken wie Facebook oder Xing führt dazu, dass die Grenzen zwischen privatem und dienstlichem Raum immer weiter verschwimmen.

Kosten teilen, Motivation steigernStatt gegen den Trend anzukämpfen, ver-suchen Unternehmen, die Entwicklung für sich zu nutzen. Firmen wie Procter & Gamble, Citrix, EMC und Kraft Foods haben Pilotprogramme gestartet, um die private Anschaffung von IT-Geräten für beide Seiten gewinnbringend zu ge-stalten. Sie gehen etwa Koop erationen mit bestimmten Hardware-Herstellern ein und bieten Beschäftigten günstige Kooperationen für den Kauf eines pri-vaten Laptops, der auch im Büro genutzt werden kann. Oder sie überlassen die Anschaffung der Geräte völlig dem Ar-beitnehmer und gewähren dafür einen fi nanziellen Zuschuss. Den darüber hi-nausgehenden Teil der Kosten trägt der Arbeitnehmer, der oftmals einen hoch-wertig ausgestatteten PC oder ein erst-klassiges Notebook wählt. Im Gegenzug verpfl ichtet er sich, das Gerät auch für die Arbeit zu verwenden. (Wie Sie solche Absprachen lohnsteuerrechtlich behan-deln, lesen Sie im Kasten auf Seite 19).

Diese Art der IT-Beschaffung trägt erheblich zur Zufriedenheit der Nutzer bei und kann auf Firmenseite die Kosten nachhaltig senken. Laut einer Untersu-chung des IT-Marktforschungsunter-

Von Michael Rath

Während es aufgrund von Sicherheitsbedenken vor Kurzem noch undenkbar war, dass eine fi rmeninter-

ne IT-Abteilung die Nutzung fremder Ge-räte in ihrer IT-Infrastruktur duldet, sind private Geräte im Büro mittlerweile kei-ne Seltenheit mehr. „Bring your own de-vice“ (BYOD) – auf Deutsch: „Bring dein eigenes Gerät mit“ – heißt der Trend, der aus den USA nach Deutschland herüber-geschwappt ist. Nicht zuletzt dem Sie-geszug des iPads ist die immer stärkere

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nehmens Gartner können Unternehmen auf diesem Weg bis zu 40 Prozent der Anschaffungs- und Unterhaltskosten sparen, die sie sonst für ein Firmen-Note-book aufwenden müssten. Erwünschter Nebeneffekt dieser Subventionierung mobiler Endgeräte: Die Mitarbeiter sind auch außerhalb der regulären Arbeits-zeit erreichbar. Zudem erhöht das Mo-dell die Neigung der Mitarbeiter, in der Freizeit schnell mal etwas zu arbeiten, denn der Arbeitsplatz wird sozusagen mit nach Hause genommen.

Universalpaket oder individualisierte ComputerHat man die Probleme auf der tech-nischen und der fi nanziellen Seite im Griff, gibt es allerdings auf rechtlicher Seite noch genügend Hürden zu umge-hen: Kann man die Mitarbeiter verpfl ich-ten, beim Vertragspartner zu kaufen, oder kann sich jeder vollkommen un-beschränkt das Gerät aussuchen, das er will? Wie sieht es mit der Software aus? Trägt das Unternehmen die Kosten für die Software-Lizenzen und was ge-schieht mit den Lizenzen bei Ausschei-den des Mitarbeiters aus dem Betrieb? Und wie bekommt man die „Mischnut-zung“ arbeitsrechtlich geregelt? Liegt vielleicht schon Heimarbeit oder gar ein Telearbeitsplatz vor?

Daneben müssen die Rahmenbedin-gungen für Wartung und Betreuung der Geräte festgelegt werden. Die Firma muss sich entscheiden, ob sie – trotz des Erwerbs der Geräte durch die Mitarbeiter – ein Vertragspaket für die gesamte Mit-arbeiterschaft möchte, oder ob sie es so einrichtet, dass jeder Mitarbeiter einzeln einen Betreuungsvertrag mit dem Com-puteranbieter abschließen muss.

Verantwortung für ErsatzgeräteEs muss auch vereinbart werden, wer bei einem Ausfall der privaten Hard-ware haftet. Dies bedeutet, dass vor der Anschaffung privater IT genau gere-gelt werden muss, wie die Wartung der privaten Geräte durchgeführt wird, ob

und auf welchem Wege vom Arbeitge-ber – oder vom Arbeitnehmer – Ersatz beschafft werden muss, ob eventuell Leihgeräte für die Ausfallzeit bereitge-halten werden und wer letztlich für den Verlust eines Geräts haftet. Denn nor-malerweise müssen die Betriebsmittel dem Mitarbeiter kostenfrei vom Arbeit-geber zur Verfügung gestellt werden, und ein Ausfall dieser Arbeitsmittel fällt in das Risiko der Firma. Hier kann ein Rundum-Sorglos-Paket eine Option sein: Hardware-Anbieter offerieren bereits seit geraumer Zeit solche Betreibermo-delle, die auch Szenarien für den Ausfall privater Geräte beinhalten. Entscheidet sich eine Firma, die privat-berufl iche

Nutzung von Computern zu unterstüt-zen, sollte sie also frühzeitig – bevor die Verhandlungen mit externen Dienstleis-tern beginnen – juristische Beratung einholen.

Solche Pfl ichten können alternativ auch dem Arbeitnehmer auferlegt wer-den. Dieser erhält in dem Fall die fi nan-zielle Bezuschussung beim Gerätekauf nur dann, wenn der Beschäftigte sich zugleich verpfl ichtet, das Arbeitsmittel auch instand zu halten. Im Falle eines Diebstahls muss der Arbeitnehmer et-wa nachweisen, dass er keinen Verstoß gegen seine Sorgfaltspfl ichten begangen hat. Weiterhin wäre es möglich, im Ver-trag eine Obergrenze für die Bezuschus-

LOHNSTEUER

Die steuerlichen Vorteile einer gemischten NutzungDie Nutzung privater Kommunikationseinrichtungen zu betrieblichen Zwecken oder die Nutzung betrieblicher Einrichtungen zu privaten Zwecken kann auch ein Steuersparmodell sein, bei dem man aber einige wichtige Details beachten muss. Dies erläutert Steuerberater und Entgeltspezialist Andreas Sprenger.

„Zunächst zum Fall der Mitbenutzung betrieblicher Kommunikationseinrichtungen für pri-vate Zwecke: Nach § 3 Nr. 45 EStG bleibt die private Nutzung von Telekommunikations-geräten, PCs und Software, die dem Arbeitgeber gehören, steuer- und damit auch SV-frei – in unbegrenzter Höhe und unabhängig vom Anteil der privaten Nutzung. Komplizierter wird es beim umgekehrten Fall, der betrieblichen Nutzung privater Endgeräte. Grundlage der Behandlung derartiger Kostenteilung in der Lohnabrechnung sind die Anweisungen in den Lohnsteuerrichtlinien (LStR) zur Erstattung berufl ich veranlasster Gespräche vom privaten Telefon oder Handy. Die Kostenerstattungen des Arbeitgebers bleiben steuerfrei (und damit auch SV-frei), wenn der Anteil der berufl ichen Kosten an den Gesamtkosten nachgewiesen werden kann (R 3.50 Abs. 2 LStR). Dazu reichen Aufzeichnungen für einen repräsentativen Zeitraum – in der Regel drei Monate – aus. Aber: Wie lässt sich der Um-fang der berufl ichen Nutzung privater PCs Laptops oder Tablets in der Praxis umsetzen? Ohne Nachweis akzeptiert die Finanzverwaltung nur einen pauschalen Kostenersatz von 20 Prozent der Kosten, maximal 20 Euro pro Monat. Ein pauschaler Kostenersatz für Internetgebühren bis 50 Euro im Monat ist ebenfalls möglich – allerdings muss der dann mit 25 Prozent pauschal versteuert werden (§ 40 Abs. 2 Nr. 5 EStG; R 40.2 Abs. 5 LStR, Sozialversicherungsfrei § 1 Abs. 1 Nr. 3 SvEV). Voraussetzung ist eine Bestätigung des Arbeitnehmers über die Höhe der monatlich anfallenden Internetgebühren.“

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MOBILE ARBEITSWELT

sung beim IT-Einkauf festzulegen oder sich darauf zu einigen, dass das Unter-nehmen – egal, was passiert – nur alle drei Jahre einen neuen PC „sponsert“.

An diesem Punkt wird übrigens ein zweiter Trend deutlich: Mit der Vermi-schung von privater und berufl icher Nut-zung verlagern sich unter Umständen mehr, teilweise unerkannte Risiken auf die Seite des Arbeitnehmers.

Datentransparenz contra DatenschutzAuch IT-Compliance und Datenschutz sind beim Mischmodell nicht leicht zu gewährleisten: So hat etwa der Arbeit-geber grundsätzlich jederzeit ein Zu-griffsrecht auf unternehmenswichtige Informationen. Dies muss natürlich auch dann gelten, wenn der PC dem Mitarbei-ter gehört. Andererseits unterliegen die auf dem privaten Gerät gespeicherten Daten noch stärker dem Recht des Ar-beitnehmers auf informationelle Selbst-

bestimmung als dies bei dienstlichen Geräten der Fall ist. Will ein Arbeitgeber also die Daten, die auf dem Gerät des Arbeitnehmers gespeichert sind, einse-hen oder gar kontrollieren, stellt sich die kritische Frage, in welchem Umfang er Einsicht in die Daten auf dem privaten Rechner einschließlich der E-Mails des Mitarbeiters nehmen darf.

Eine Lösung für das Problem ist zu-nächst wieder auf der technischen Ebene zu fi nden: Wer mehrere E-Mail-Accounts – oder bei Smartphones mehrere SIM-Karten – hat, kann beispielsweise von vornherein versuchen, zwischen pri-vaten und berufl ichen Daten zu trennen. Auch die Unterteilung der Festplatte in zwei entsprechende Bereiche oder die Einrichtung virtueller Desktops können praktikable Lösungen sein. In jedem Fall müssen aber wichtige Unternehmens-daten und sensible personenbezogene Daten verschlüsselt werden – auch auf

dem privaten PC. Eine bestimmte Min-destausstattung der privaten Geräte mit einer genügend großen Festplatte ist daher ebenso ein Muss wie der Einsatz standardisierter Software.

Politiker eilen Trend hinterherAuf Nummer sicher geht der Arbeitgeber, wenn er von vornherein im Einklang mit dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) rechtssichere Konzepte für die revisions-sichere Archivierung und entsprechende Einsichtsrechte erarbeitet. Das BDSG be-schreibt hierfür in Paragraf 32 Grenzen, die nicht überschritten werden dürfen. Das derzeit geltende Datenschutzrecht wird aktuell vollständig überarbeitet, geplant ist ein eigenständiges Beschäf-tigtendatenschutzgesetz.

Neu ist dann, dass schon vor Beginn eines Arbeitsverhältnisses, also bei der Personalsuche, datenschutzrechtliche Vorgaben greifen: Personaler dürfen fortan Daten aus Social Networks, die der berufl ichen Qualifi kation dienen – wie etwa Xing oder LinkedIn – für die Personalauswahl nutzen. Daten pri-vater Netzwerke wie etwa Facebook hingegen nicht. Allerdings sollten sich Unternehmen absichern und in den Stellenanzeigen darauf hinweisen, dass sie berufsrelevante Daten aus Online-Netzwerken erheben (vgl. §32 VI BDSG). Schwierig wird es natürlich, sobald ein Bewerber seinen Facebook- oder Twit-ter-Account auch für berufl iche Zwecke nutzt. Was hier erlaubt ist, ist letztlich einzelfallabhängig.

Neu wird auch sein, dass der Arbeit-geber seine Beschäftigten künftig mög-lichst schnell zu informieren hat, wenn Dritte unrechtmäßig Kenntnisnahme von Daten erlangen. Andererseits wer-den Arbeitgeber künftig leichter auf private Daten des Mitarbeiters wie etwa E-Mails zugreifen können – vorausge-setzt, dass dies für den berufl ichen Ab-lauf notwendig ist und der Arbeitnehmer vorher schriftlich darüber informiert wird. Das immer komplexere BDSG spie-gelt also die Verquickung privater und

DATENSICHERHEIT

Schutz auch der mobilen Geräte Mit steigender Verbreitung sind Smartphones und Tablets interessante Ziele für Malware-Schreiber. Firmen müssen ihre Schutzstrategien deshalb neu aufstellen. Praxistipps dazu gibt Forian Schafroth vom IT-Sicherheitsexperten Kaspersky Lab.

„Unsere Sicherheitsexperten beobachten seit Jahren eine Professionalisierung der Mal-ware-Szene. Qualität geht vor Quantität; ist jemand an den Daten auf den Smartphones der Außendienstler interessiert, ist ein gezielter Angriff realistisch. Sicherheitslösungen für mobile Geräte sind deshalb Pfl icht.

Da schon in kleinen Unternehmen oft 50 und mehr mobile Geräte am Start sind, sollten Sie darauf achten, dass Ihre Schutz-Software eine leistungsfähige Managementfunk-tion enthält, die den IT-Mitarbeiter jederzeit die volle Kontrolle über die Geräte gibt. Sicherheitsrichtlinien sollten unbedingt auch Smartphones mit einschließen, schließlich kann man mit den meisten Geräten auch auf Netzlaufwerke zugreifen und Business-Applikationen nutzen. Wenn Sie gestohlene Smartphones aus der Ferne löschen wollen, müssen Sie auch das per Richtlinie festlegen.

Und zu guter Letzt: Machen Sie bei der Smartphone-Sicherheit keine Kompromisse. Die eingesetzte Schutz-Software muss alle vorhandenen Mobilplattformen in Ihrem Unter-nehmen unterstützen.“

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Dr. Michael Rath

dienstlicher Daten in der Praxis wider. Im Ergebnis werden die Maßstäbe für Unter-nehmen zunehmend strenger, sodass eine fortwährende Aktualisierung der Betriebs-vereinbarungen unvermeidbar ist.

Regelwerk für Mitarbeiter Es liegt auf der Hand, dass die Anschaffung privater IT-Geräte durch den Mitarbeiter meist nicht in den fi rmeninternen IT-Richt-linien geregelt ist. Diese müssen daher ebenfalls überarbeitet und durch „Bring-your-own-device“-Vorgaben ergänzt werden. Sie sollten zum Beispiel Antworten auf fol-gende Fragen enthalten: Inwiefern müssen Mitarbeiter die Installation von Firmen-Software-Updates auf ihrem Rechner un-terstützen? Welche Pfl ichten haben sie bei der Archivierung von E-Mails und Daten zu

erfüllen? Lassen sich die Geräte über die Haftpfl ichtversicherung des Un-ternehmens mitversichern? Wie sind die Einsichtsrechte des Arbeitgebers datenschutzkonform umsetzbar?

Eigentum bei KündigungFür das Problem der Datensicherheit beim Geräteklau hat der Konzern Colgate-Palmolive jüngst eine weitere praktikable Lösung vorgestellt, die bei Apple schon seit geraumer Zeit exi-stiert: Mitarbeiter, die ihren eigenen Laptop oder ihr Smartphone nutzen, registrieren sich auf einer Webseite von IBM und laden dort eine Software herunter, mit der sie auf ihre Büro-daten zugreifen können. Geht das Gerät verloren, können Firmendaten

über die IBM-Software gelöscht werden. Das ist auch bei Ausscheiden des Mitar-beiters möglich. Apropos Ausscheiden: Im Vertrag sollte festgehalten werden, wem etwa die für den Beruf angeschaffte Software auf dem privaten Rechner – zum Beispiel „Apps“ – nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses gehört. Außerdem kann überlegt werden, ob ein Zuschuss zum Gerät nur als Darlehen gewährt wird und demgemäß bei vorzeitiger Beendi-gung ratierlich zurückzuzahlen ist.

TITEL Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


„Privat und dienstlich trennen“INTERVIEW. Die wichtigsten arbeitsrechtlichen Fragen bei der betrieblichen Nutzung privater Endgeräte besprachen wir mit Rechtsanwältin Stefanie Prehm.

personalmagazin: Wie kann ein Arbeit-geber mit seinen Mitarbeitern die betriebliche Nutzung von eigenen Smartphones oder sonstigen IT-Geräten vereinbaren?Stefanie Prehm: Die Befugnisse und Verpfl ichtungen sowie Haftungsfra-gen können durch einzelvertragliche Regelungen erfolgen oder aber durch Einführung einer Firmenrichtlinie, die durch entsprechende Vereinbarung mit dem Mitarbeiter zum Gegenstand des Arbeitsverhältnisses gemacht werden muss. Soweit ein Betriebsrat existiert, sind natürlich auch die Mitbestim-mungsrechte nach § 87 Betriebsverfas-sungsgesetz zu beachten.

personalmagazin: Was sollte eine solche Regelung im Wesentlichen beinhalten?Prehm: Insbesondere sollte die Trennung zwischen betrieblichen und privaten Daten einschließlich einer Zugriffs-möglichkeit des Arbeitgebers auf dienstliche Daten – etwa bei Urlaub und Krankheit des Mitarbeiters – geregelt sein. Zum anderen sollte die Pfl icht zur fortlaufenden Sicherung der betrieb-lichen Daten vereinbart werden. Für den Fall der Beendigung des Arbeitsver-hältnisses muss sichergestellt werden, dass der Arbeitnehmer betriebliche Daten von dem Privatgerät löscht. Über-dies muss der Arbeitgeber aus Gründen des Datenschutzes technisch gewähr-leisten, dass Daten Dritter ausreichend verschlüsselt sind. Anderenfalls kann nicht ausgeschlossen werden, dass der Arbeitgeber wegen der Verletzung datenschutzrechtlicher Vorschriften

haftbar gemacht werden kann, sollten Dritte an die Daten gelangen.

personalmagazin: Kann die Bindung an einen bestimmten Hardware-Hersteller verlangt werden? Prehm: Das hätte für das Unternehmen unter anderem den Vorteil, dass eine gewisse Kompatibilität bis hin zu einem eventuell erforderlichen Zugriff der hauseigenen IT gewährleistet werden kann. Rechtlich ist das ohne Weiteres möglich, je nach Vorgaben und damit verbundener Einschränkung der Gerä-teauswahl könnte allerdings die Attrakti-vität des Programms für die Mitarbeiter und damit auch die Akzeptanz leiden.personalmagazin: Noch mal zurück zum

Datenschutz: Hat der Arbeitgeber überhaupt eine Chance, wirksam ein Einsichtnahmerecht in die auf dem privaten Gerät gespeicherten Daten zu vereinbaren?Prehm: Datenschutzrechtlich problema-tisch ist, dass auf einem privaten Gerät eine Trennung von dienstlichen und privaten Daten nicht immer sauber vorgenommen wird. Um einen umfas-senden Zugriff auch auf unter Umstän-den versteckte dienstliche Daten zu gewährleisten und einen Verstoß gegen das Datenschutzrecht auszuschließen, ist es erforderlich, dass der Arbeitgeber wirksam auch ein Einsichtnahmerecht in die privaten Daten, die auf dem Gerät gespeichert sind, mit dem jeweiligen Arbeitnehmer vereinbart.

personalmagazin: Gerade für die Verein-barung solcher Einsichtnahmerechte bestehen aber strenge Anforderungen.Prehm: Das stimmt. Sichergestellt wer-den muss, dass der Arbeitnehmer das Einsichtnahmerecht dem Arbeitgeber freiwillig, das heißt unbeeinfl usst, ohne Druck und Androhung von Sanktionen, einräumt. Er muss weiter auch schrift-lich darüber belehrt werden, dass er das Einsichtnahmerecht jederzeit für die Zukunft widerrufen kann. Nach der zurzeit diskutierten Novellierung des BDSG soll eine solche Einwilligung überhaupt nicht mehr möglich sein.Insofern sollte die weitere Entwicklung des Datenschutzrechts kritisch verfolgt werden.

ist Partnerin der Luther Rechtsanwalts-gesellschaft, Beratungsfeld Arbeitsrecht in Köln.

Stefanie Prehm

Das Interview führte Thomas Muschiol.




Untrainiert, aber leistungsstark?PRAXIS. Viele Unternehmen nutzen Tablet-PC und Smartphones. Aber selten unterstützen sie ihre Mitarbeiter mit Trainings für den praktischen Umgang.

Software-Schmiede damit ganz bewusst eine Vorreiterrolle einnehmen will. Auch Tablet-PC anderer Hersteller würden fol-gen. Ein eigener Support allerdings wür-de nicht aufgebaut, „den organisieren wir nach Web-2.0-Manier. Informationen stellen wir auf einfachen Wegen zur Ver-fügung, beispielsweise über Wikis“.

Auf Anfrage teilt das Unternehmen mit, dass sich dieses Self-Service ge-nannte Prinzip rund ein Jahr nach der Einführung von Tablet-PC bewährt habe.

Wikis – kleine Textinformationen, von unterschiedlichen Mitarbeitern verfasst – bieten eine Anleitung, wie die Geräte ein-gerichtet und genutzt werden. Inzwischen gibt es bei SAP 21.000 Nutzer von Black-berrys, 10.000 Mitarbeiter mit Tablet-PC, und 5.000, die ein iPhone nutzen.

Von der Spielerei zum Profi werkzeugDie beiden Beispiele könnten kaum krasser sein und machen deutlich: Was als Spielerei für IT-Freaks begann, hat Einzug gehalten in die Arbeitswelt. Da-mit ist der Anspruch an die Mitarbeiter gewachsen: Die problemlose Nutzung von Smartphones, Tablet-PC und Co. wird heute fast so selbstverständlich vo-rausgesetzt, wie der Umgang mit einem PC oder mit Textverarbeitungs- oder Ta-bellenkalkulationsprogrammen.

Zu Unrecht allerdings: In den seltensten Fällen verfügen Mitarbeiter automatisch über IT-Fähigkeiten, die sie ohne Weiteres im Arbeitsprozess einsetzen können. Zu diesem Ergebnis kommt jedenfalls die Studie „Bestandsaufnahme zur Medi-enkompetenz in Förderprojekten des BMBF“, die das Essener MMB-Institut im September dieses Jahres vorstellte. Dabei zeigte sich, dass Auszubildende oder Be-rufstätige, die mit Medien und IT zu tun haben, erst lernen, mit diesen Werkzeu-

gen souverän umzugehen. Ihr Alltags-wissen aus der privaten Nutzung reicht dazu häufi g nicht aus. Auszubildende nutzen zum Beispiel im Privatleben sou-verän die sozialen Netzwerke, können die se Fertigkeiten aber nicht direkt auf das Arbeitsleben übertragen.

Mit anderen Worten: Wer mit seinem Smartphone private Fotos schießt, bei Facebook postet und sie in einem Bild-verarbeitungsportal zum Kalender zu-sammenstellt, muss noch lange nicht wissen, wie ein CRM-System auf dem iPad installiert und genutzt wird.

Brücke zwischen Privat und BerufThorsten Jekel, Inhaber der Unterneh-mensberatung „Jekel & Partner“ in Itze-hoe und Mitautor von „Zeitmanagement mit dem iPad“, bietet Seminare an, um

Von Pia Weber

Für Klaus Ziegler war klar, wer eine neue Welt betritt, muss sich gut vorbereiten. Sein erster Schritt zu einer möglicherwei-

se umwälzenden Änderung in der in seinem Unternehmen genutzten IT-In-frastruktur war die Anschaffung eines iPads. Und weil Ziegler das hippe Tablet-PC nicht als private Spielerei, sondern als effektives Arbeitsgerät nutzen wollte, investierte er einen Arbeitstag und be-suchte ein Seminar, um die Bedienung des iPads zu trainieren, sich über für sein Geschäftsfeld geeignete Apps zu in-formieren und diese zu installieren. So fuhr der Unternehmer abends mit einem Tablet-PC nach Hause, den er am näch-sten Morgen sofort voll einsetzte.

Zusammen mit seiner Frau leitet Ziegler als Geschäftsführer die „Wohn-gemeinschaft für Senioren Rosemarie Amos-Ziegler“ in Stuttgart Filderstadt. „Mit diesen Geräten können wir auf den Stationen, auf Messen oder bei Info-abenden wesentlich leichter arbeiten“, sagt der gelernte Ingenieur für Nachrich-tentechnik. Demnächst werden deshalb auch seine Frau, der Personalreferent und die Buchhalterin das Seminar be-suchen. Wenn im nächsten Jahr die Füh-rungskräfte mit Tablet-PC ausgerüstet werden, plant er Inhouse-Schulungen.

Ganz anders war es bei SAP. Im Herbst 2010 orderte der Waldorfer Softeware-Konzern als einer der Ersten mehr als 1.000 iPads zunächst für die Mitarbei-ter in der Entwicklung und im Vertrieb. CIO Oliver Bussmann betont, dass die


Einige Unternehmen schulen ihre Mitarbeiter im Umgang mit mobilen Endgeräten. Andere setzen einfach auf den natürlichen Enthusiasmus.


TITEL25MOBILE ARBEITSWELT

Tablet-PC sind keine Seltenheit mehr in den Unternehmen. Doch selten ist ein Training dafür vorgesehen.

die Brücke zwischen privatem Interesse und professionellem Einsatz zu schlagen. Er hat festgestellt: „Häufi g ist die Frage, ob mobile Endgeräte im Business einge-setzt werden, managementgetrieben. Das heißt, der Boss fi ndet das Smartphone oder den Tablet-PC cool und möchte diese Geräte im Unternehmen einsetzen.“

Kleineren und mittelständischen Un-ternehmen falle es oft leichter, neue mo-bile IT in bestehende IT-Infrastrukturen mit einzubinden. Oft kämen die Chefs zuerst ins Seminar und schickten hin-terher ihre Mitarbeiter. Allerdings: „Ich hatte bis jetzt immer hoch motivierte Teilnehmer“, sagt Jekel.

Einer der Gründe hierfür liegt sicher in dem allgemeinen Hype, den das erste iPhone ausgelöst hat. Gerade diese neuen Geräte sind sehr benutzerfreundlich und intuitiv zu bedienen. Dennoch warnt Je-kel: „Sehr EDV-affi ne Anwender können sich diese Geräte auch selbst erschlie-ßen, aber bei den mobilen Geräten ist es wie zum Beispiel bei Excel. Die meisten Anwender nutzen nur fünf Prozent der verfügbaren Funktionen und schöpfen somit das Produktivitätssteigerungspo-tenzial dieser Technik nicht aus.“

Arbeitgeber, die den Trainingsbedarf erkannt haben, müssen aber meist Zeit investieren, um ein passendes Angebot zu fi nden. Seminare zu Social Media gibt es wie Sand am Meer. Spezialisten, die Apple- oder Blackberry-Anwendungen praxisnah schulen, müssen erst gefun-den werden. Einen gewissen Überblick bietet das Portal „it-fortbildung.com“, das von der Evolvem IT Services GmbH in Hamburg betrieben wird.

Begeisterung für neue Geräte nutzenGerd Stangneth, Managing Consultant Ondevice bei Capgemini, erklärt sich das Phänomen so: „Wir sind im Moment noch an einem Punkt, wo die Mitarbeiter auf mobilen Endgeräten überwiegend das fortführen, was sie am PC bearbeiten.“ Das heißt, wer Tabellenkalkulationen be-herrscht und sie nun am Tablet-PC statt am PC-Arbeitsplatz ausführt, braucht dazu noch keine spezielle Schulung.

Außerdem können die Unternehmen eine Begeisterung nutzen, die die Mitar-beiter privat für die modernen Techniken hegen. In diesem Fall bedeutet Change-Management, das mit dem Wechsel der Infrastruktur einhergeht, nicht mehr nur

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Pfl icht, sondern auch Spaß . „Wer im Mo-ment eins der teuren Geräte erhält, von dem erwartet der Arbeitgeber einfach, dass er sich auch voller Begeisterung da-mit beschäftigt“, sagt Gerd Stangneth.

Dennoch wird sich nach Erwartung des Experten das Trainingsangebot in den nächsten Jahren stark erweitern: „Anwendungen, die speziell für mobile Endgeräte entwickelt wurden, werden zunehmen, und damit auch dieser spezi-elle Schulungsbedarf.“ Ein Beispiel sind die Scanner, die Logistikunternehmen nutzen, um ihre Lieferungen bis zum Kunden zu verfolgen. Außerdem wird das Thema IT-Sicherheit eine noch wich-tigere Rolle spielen. Schließlich: „Wir werden mit den mobilen Endgeräten sehr viel mehr Mitarbeiter in unterschied-lichen Branchen und auf verschiedenen Ebenen erreichen.“ Wikis und andere Social-Media-Instrumente werden dann vielleicht nicht mehr ausreichen, um beispielsweise alle Mitarbeiter am Fließ-band zu schulen, die dann ihre Arbeits-stunden am Tablet-PC erfassen.

Pia Weber ist freie Journalistin in Neufahrn bei Freising.

26 AKTUELLES



Soziale Netzwerke bieten für die Personalarbeit enormes Potenzial. Aber im Recruiting schöpfen Unternehmen dieses noch zu selten aus, zeigt die „Studie zur Wirkung von Social Media 2011“. Doch wie und wo im

Social Web fühlen sich potenzielle Arbeitnehmer angesprochen? Antworten darauf geben Professor Thorsten Petry von der Wiesbaden Business School und Florian Schreckenbach von der Beratungsfi rma Embrander mit ihrer Studie. Befragt wurden 835 Teilnehmer. Sie haben ein Ranking der Unter-nehmensaktivitäten ermittelt, die den Befragten in Social Media aufgefallen sind: Mit extremem Vorsprung werden Aktionen auf Facebook-Pages genannt (39 Prozent). Aufgefallen waren den Teilnehmern im sozialen Netzwerk unter anderem Stellenanzeigen, Unternehmensprofi le, Karriere-Webseiten und Di-rektkontakte zu Personalern. Hinter Facebook teilen sich Videos auf Youtube und Events wie Wettbewerbe den zweiten Rang.

NACHRICHTEN Die richtigen Kanäle nutzen

www.embrander.de

Im Mittelstand ist die Fachkräftesi-cherung als strategisches Thema angekommen, das zeigt eine Befra-

gung des RKW Kompetenzzentrums unter 50 Unternehmen. Die befragten KMU sind demnach über die meisten Handlungsfelder hinweg vielfach besser als ihr Ruf. Das gilt sowohl für die traditionellen Stärken des Mittel-stands wie Führung, Betriebsklima

und große Handlungsspielräume als auch für Bereiche, in denen man eher Schwächen vermutet: Allen voran zahlt der Mittelstand besser als ihm vielfach unterstellt wird. Etwas ver-nachlässigt wird hingegen der Erfah-rungstransfer und die Maßnahmen für den Erhalt der Leistungsfähigkeit trotz der hohen Belastungssituation.

Mittelstand schlägt sich gut

www.rkw-kompetenzzentrum.de

Private und berufliche Nutzung von Social Media

Wichtig für Personaler ist, welche Social-Media-Kanäle potenzielle Bewerber auch geschäft-lich und nicht nur privat nutzen. Xing liegt in der geschäftlichen Nutzung vorne – sowohl bei Studenten (S) als auch bei Fach- und Führungs-kräften.

S F&F

Facebook

S F&F

StudiVZ

S F&F

Xing

S F&F

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

geschäftlich

555 142 134 94177 48334 142

privat

Quelle: Studie zur Wirkung von Social Media 2011

Angaben in Prozent

wer-kennt-wen

In eigener Sache: Trainingspreis für die Haufe AkademieDas gab es bisher selten: Nur einmal Gold, zweimal Silber und 17 mal Bronze verlieh der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches beim 19. Inter-nationalen Deutschen Trainings-Preis. Gemeinsam mit ihrem Auftraggeber, der Brenntag GmbH, konnte sich die Haufe Akademie über die Silbermedail-le freuen: Ausgezeichnet wurde das Management-Entwicklungsprogramm, das seit 2004 die Nachwuchsführungs-kräfte von Brenntag auf ihre Aufgaben vorbereitet. www.haufe-akademie.de

Innovationsstress als Burn-out-BeschleunigerDerzeit drehen sich viele Studien darum, welche Faktoren Burn-out auslösen können. Eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung e.V. an der Ruhr-Universität Bochum und Gesundheitsexperten der Kliniken Essen-Mitte kam nun zu dem Schluss, dass der Druck, Innovationen anzustoßen, leicht zu vitaler Erschöpfung führt und damit das Burn-out-Risiko steigt. Gut zwei Drittel der 229 befragten Führungskräf-te wiesen schon signifi kante Anzeichen der Erschöpfung aus. www.praego.net

Recruiting-Trend Imagefi lm: Telekom sucht im KinosaalYoutube ist einer der beliebtesten Social-Media-Kanäle. Dort sind Image-fi lme, mit denen Unternehmen sich den potenziellen Bewerbern präsentieren, keine Seltenheit mehr. Ein Beispiel der größeren Dimension für einen Recruitingfi lm liefert nun die Deutsche Telekom. Sie zeigt ihren aufwendigen Imagefi lm gleich dem Publikum im Kinosaal. Vor allem die Angebote von Uni-Kinos stehen zu Beginn der Kampa-gne im Fokus. www.telekom.de

27AKTUELLES

ORGANISATIONNEWS27AKTUELLES

MANAGEMENTNEWSDIENSTLEISTUNGSMARKT

Neues von den StellenmärktenSOCIAL RECRUITING. Das Business-Netzwerk LinkedIn hat eine neue Lösung für die Rekrutie-rung auf den Markt gebracht. Die Talent-Pipeline ermög-licht es Arbeitgebern, Kandi-daten zentral zu verwalten, Datensätze mit zusätzlichen Informationen zu versehen und Berichte zu verfassen. www.linkedin.com

KOOPERATION. Der Stellenmarkt von meinestadt.de und die Online-Karriereportale lauf-bahner.de und sueddeutsche.de sind eine Kooperation ein-gegangen. Seit Oktober ist ein „3D-Recruiting Bundle“ auf dem Markt, das sowohl An-zeigenerstellung als auch Em-ployer-Branding-Maßnahmen und Recherche in der Lebens-laufdatenbank beinhaltet. www.meinestadt.de

ARBEITSMARKT. Die Wechselwil-ligkeit der Fach- und Führungs-kräfte ist stark gesunken, fand der Online-Stellenmarkt Jobware mittels repräsenta-tiver Befragung (Forsa) he-raus: Nur 13 Prozent aller Fach- und Führungskräfte streben innerhalb der nächs-ten zwölf Monate aktiv eine neue Herausforderung an. www.jobware.de

SOCIAL MEDIA. Der Bundes-verband Digitale Wirtschaft untersuchte die Wachstums-potenziale von Social Media: Social Media haben sich im Mediamix fest etabliert, gelten insbesondere in der Markenkommunikation als unverzichtbar. 85 Prozent der Befragten meinen, dass Social Media weiter an Bedeutung gewinnen. www.bvdw.org

Die Personalsuche in Deutschland wird zusehends schwieriger, zeigt eine Analyse der Personalbe-ratung Personal Total: Einer deutlich steigenden

Zahl an geschalteten Stellenanzeigen stehen immer weniger Bewerbungen gegenüber. In konkreten Zahlen heißt das: Im zweiten Quartal 2011 wurden rund 43 Pro-zent mehr Stellenanzeigen geschaltet als im gleichen Quartal des Vorjahres. Gleichzeitig ist die Resonanz auf diese Stellenanzeigen zurückgegangen: Die Befragung von knapp 6.000 Unternehmen ergab, dass im zweiten Quartal 2011 lediglich bei 17 Prozent der Inserate mehr als 25 Bewerbungen eingingen.

Viele Jobs, kaum Bewerber

Immer weniger Bewerber antworten auf immer mehr Inserate.

www.personal-total.de

28 HR-TRENDS



Die Zukunft einschätzenSTUDIE. Wertewandel und Globalisierung sind nur zwei der vielen Trends, die die Personalarbeit beeinfl ussen. Wie Personaler damit künftig umgehen wollen.

Dass sich der Personalbereich nur in wenigen Unternehmen regelmäßig sys-tematisch mit Megatrends beschäftigt, ist bedauerlich, weil hier eine Chance vertan wird. Denn die tatsächliche un-mittelbare Relevanz der Megatrends und HR-Trends kann von Unternehmen zu Unternehmen erheblich variieren.

Personalmanager, die ein professio-nelles HR-Trendmanagement betreiben, laufen den Trends nicht hinterher, ha-ben diese aber im Blick, um rechtzeitig zu erkennen, welche Entwicklungen für

das eigene Unternehmen in der Zukunft bedeutend werden.

Die wichtigsten MegatrendsWelche Megatrends werden das Perso-nalmanagement nun in den kommenden drei Jahren prägen? Und welche Aufga-ben werden die Personalmanager vor-rangig beschäftigen? Auch diesen Fragen

ist die DGFP in der Online-Befragung im Juli 2011 nachgegangen.

Der demografi sche Wandel und der Wertewandel sind die Megatrends, die sich nach Einschätzung der befragten Personalmanager in den nächsten drei Jahren am stärksten auf das Personal-management auswirken werden. 82 Pro-zent erwarten, dass der demografi sche Wandel ihre Personalarbeit sehr stark oder stark prägen wird. 70 Prozent rech-nen mit sehr starken oder starken Aus-wirkungen des Wertewandels.

Dass die Digitalisierung und Virtua-lisierung von Arbeit in nächster Zeit deutliche Konsequenzen für die Per-sonalarbeit im eigenen Unternehmen haben wird, meint knapp die Hälfte der Befragten. Mit starken Effekten der Globalisierung in den kommenden drei Jahren rechnen nur 45 Prozent der Be-fragten, und dass die Verknappung der

Von Sascha Armutat

Unternehmen agieren in einem komplexen Umfeld und wer-den häufi g mit Entwicklungen konfrontiert, die zumindest in

ihrer Dramatik kaum vorhersehbar sind und die sich massiv auf den Unterneh-menserfolg auswirken können. Ein Bei-spiel für eine solche Entwicklung ist die aktuelle Währungskrise der EU.

Auch und gerade in unsicheren Zeiten können sich Unternehmen, die ein syste-matisches Trendmanagement betreiben, einen Wettbewerbsvorteil verschaffen: Wenn die Verantwortlichen gedanklich schon einmal durchspielen, welche Ent-wicklungen wahrscheinlich sind und welche Konsequenzen sich für das eige-ne Unternehmen ergeben können, haben sie eine fundierte Grundlage, um für die Zukunft zu planen. Das gilt auch für das Personalmanagement.

Ein HR-Trendmanagement im Sinne einer regelmäßigen systematischen Aus-einandersetzung des Personalbereichs mit Megatrends stellt allerdings bisher die Ausnahme dar. Die Deutsche Gesell-schaft für Personalführung e.V. (DGFP) hat in der Studie „Megatrends und HR- Trends“ bei 140 Personalmanagern aus 140 Unternehmen aller Größenklassen und Branchen nachgefragt und festge-stellt, dass sich der Personalbereich in etwa jedem fünften Unternehmen re-gelmäßig mit Megatrends beschäftigt. In großen Unternehmen geschieht dies eher als in kleinen. Verantwortung für das HR-Trendmanagement trägt in der Regel der Personalleiter.

n=140

n=140

n=139

n=139

n=1404

Die Befragten erwarten, dass sich vor allem der demografi sche Wandel auf die Personalarbeit auswirken wird. Die Energiewende spielt dagegen kaum eine Rolle. Quelle: DGFP e.V.

Demografi scher Wandel

Wertewandel

36

Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit

Globalisierung

Knappe Ressourcen/Energiewende

46 14

14 56 25 5

12 36 44 8

11 34 41 13 2

6 26 34 31 3

sehr stark stark mittel wenig überhaupt nichtAngaben in Prozent

Megatrends: Auswirkungen auf das HR-Management

29HR-TRENDS

MANAGEMENT

Energieressourcen die Personalarbeit in naher Zukunft maßgeblich prägen wird, kann sich lediglich jeder dritte Be-fragte vorstellen.

Die Personalaufgaben der Zukunft: Mitarbeiter binden, eine Marke bildenEntsprechend der Einschätzung zu den Folgen der Megatrends für das Personal-management, stehen auch bestimmte HR-Themen ganz oben auf der Agenda: Die Erhaltung und Förderung des Mitar-beiterengagements, die Bindung der stra-tegisch wichtigen Mitarbeitergruppen, das Employer Branding und eine syste-matische Führungskräfteentwicklung. Diese Aufgaben werden in mindestens 80 Prozent der untersuchten Unterneh-men in den nächsten drei Jahren eine wichtige Rolle spielen.

Weitere zentrale Herausforderungen sind die strategische Integration des Personalmanagements in das Unterneh-men, ein systematisches Leistungsma-nagement, die effi ziente Organisation der Personalarbeit, die systematische Kommunikation von Personalthemen im Unternehmen, die Förderung der Beschäf-tigungsfähigkeit, ein systematisches Ge-sundheitsmanagement, die Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit äl-terer Mitarbeiter, die fl exible Gestaltung personeller Kapazitäten, das Ermögli-chen einer Work-Life-Balance, der Um-gang mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern, Führungskräfte-Coaching, ein systematisches Wissensmanage-ment, die Evaluation von Weiterbildungs-maßnahmen, Diversity-Management, ein sys tematisches Change-Management und die Berücksichtigung von Social Media in der Personalarbeit. Dass die-se Aufgaben das Personalmanagement in ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren stark prägen werden, mei-nen mehr als die Hälfte der befragten Personalmanager.

Weniger als 50 Prozent, aber immerhin noch mehr als ein Drittel der Befragten gehen davon aus, dass die folgenden Themen das Personalmanagement be-

stimmen werden: Compliance, interna-tionales Talentmanagement, monetäre Anreizsysteme, lebensereignisorien-tierte Personalpolitik und die qualitative Bewertung des Wertschöpfungsbeitrags, den das Personalmanagement leistet.

Zu den Aufgaben, die in naher Zukunft

für nicht einmal jedes dritte Unterneh-men von besonderer Relevanz sind, gehören schließlich die Unterstützung bei der Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility, interkulturelle Trainings, ein systematisches Entsen-dungsmanagement, die Bewertung des


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HR-TRENDS



Humankapitals, ein verantwortungsbe-wusstes Trennungsmanagement, die Be-rücksichtigung der Konsequenzen des Bologna-Prozesses in der Personalarbeit und der Umgang mit segmentierten So-zialpartnerschaftsstrukturen.

Je nach Unternehmensgröße setzen die befragten Personalmanager etwas unterschiedliche Schwerpunkte. Zu den Themen, die vor allem große Unterneh-men umtreiben, gehören die Förderung der Employability, ein systematisches Entsendungsmanagement, internatio-nales Talentmanagement, der Umgang mit segmentierten Sozialpartnerschafts-strukturen und die Unterstützung des Unternehmens bei der Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility.

Auch hinsichtlich der Branche zeigen sich einige Unterschiede: Ein systema-tisches Gesundheitsmanagement wird ebenso wie ein systematisches Ent-sendungsmanagement, internationa-les Talentmanagement, die Förderung der interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter und ein systematisches Change-Management die Personalar-beit in Produktionsunternehmen in den nächsten drei Jahren stärker prägen als in Dienstleistungsunternehmen. Umge-kehrt ist die Unterstützung des Unter-nehmens bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung eine Aufgabe, die in nächster Zeit eher Dienst-leistungs- als Produktionsunternehmen beschäftigen wird.

Wenn sich die befragten Personalma-nager festlegen müssen, welche einzel-ne Aufgabe sie in den kommenden drei Jahren am stärksten beschäftigen wird, nennen die meisten Employer Branding,

gefolgt von Retention-Management, einer effi zienten Organisation der Personalar-beit und der strategischen Integration des Personalmanagements in das Unter-nehmen. Auch die Förderung des Enga-gements der Mitarbeiter und die fl exible Gestaltung personeller Kapazitäten ge-hören zu den Top-Prioritäten.

Gesundheitsthemen werden wichtigerVergleicht man die Befragungsergeb-nisse zu den künftigen Herausforde-rungen im Personalmanagement mit den Ergebnissen der DGFP-Trendstudie aus dem Jahr 2009, zeichnen sich eini-ge interessante Entwicklungen ab. 2009 hatten 69 Prozent der befragten Perso-nalmanager prognostiziert, dass das Employer Branding in den nächsten drei Jahren ein wichtiges Thema wird. 2011 sind es schon 89 Prozent.

Ein weiteres Thema, das stärker in den Blickpunkt der Personalmanager gerückt ist, ist die Work-Life-Balance. Die Mitar-beiter darin zu unterstützen, Arbeit und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen, betrachteten 2009 lediglich 34

Prozent der Personalmanager als wich-tige Zukunftsaufgabe. 2011 sehen 65 Prozent hier einen Schwerpunkt ihrer Arbeit in den nächsten drei Jahren.

Dazu passt die Beobachtung, dass der (psychischen) Gesundheit der Mitarbei-ter mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird: Während 2009 37 Prozent der Befragten im Umgang mit psychischen Belastungen eine wichtige Herausforde-rung für die nahe Zukunft sahen, liegt dieser Anteil 2011 bei 62 Prozent.

Vor diesem Hintergrund überrascht es wenig, dass ein systematisches Gesund-heitsmanagement an Bedeutung zu ge-winnen scheint: 2009 hielten 42 Prozent der befragten Personalmanager das Ge-sundheitsmanagement für eine Aufgabe, die ihre Arbeit in den kommenden drei Jahren stark prägen wird. 2011 sehen 71 Prozent der Befragten hier einen künf-tigen Aufgabenschwerpunkt.

Auch steigt der Anteil der Personalma-nager, die eine lebensereignisorientierte Gestaltung der Personalarbeit für eine wichtige Zukunftsaufgabe halten, von 25 Prozent auf 45 Prozent. Dies lässt sich

Den ausführlichen Ergebnisbericht der Studie fi nden Sie als Ausgabe 7/2011 der Reihe „Praxispapiere“ zum kostenfreien Download unter www.dgfp.de/praxispapiere

t

Download

30

Priorisierung der HR-Aufgaben (Top 10)

Die befragten Personaler glauben, dass Employer Branding und die Bindung strategisch wich-tiger Mitarbeiter das Personalmanagement besonders beschäftigen wird. Quelle: DGFP e.V.

Positionierung als attraktiver Arbeitgeber

Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeiter

Effi ziente Organisation der Personalarbeit

Strategische Integration von HR ins Unternehmen

Erhaltung und Förderung des Mitarbeiterengagements

Flexible Gestaltung der personellen Kapazitäten

Systematische Begleitung von Restrukturierungen

Systematische Führungskräfteentwicklung

14

12

11

10

9

9

6

3

3

3

Beurteilung und Förderung der Mitarbeiterleistung

Förderung der Beschäftigungsfähigkeit

Angaben in Prozent


31HR-TRENDS

vermutlich durch eine stärkere Sensibi-lität für die Konsequenzen der demogra-fi schen Entwicklung erklären.

Eine besonders deutliche Veränderung zeigt sich schließlich beim Thema Social Media: Während 2009 nur 13 Prozent die Berücksichtigung des Web 2.0 in der Personalarbeit auf der Agenda hatten, sehen 2011 51 Prozent der befragten Personalmanager hierin eine wichtige Aufgabe für die kommenden drei Jahre.

Instrumente für das TrendmanagementUnternehmen, die nun ein eigenes Trendmanagement angehen wollen, können auf einige Instrumente zurück-greifen. Die Studie zeigt, dass die Unter-nehmen für die Identifi kation und die Analyse von HR-Trends viele verschie-dene Instrumente nutzen: In mehr als der Hälfte der Unternehmen, die ein sys tematisches HR-Trendmanagement betreiben, gewinnen die Personalma-nager ihre Erkenntnisse aus Inhalts-analysen und Befragungen. Ungefähr 40 Prozent setzen auf Expertenwissen, das sie in Workshops oder mit Interviews zu-sammentragen. Als Informationsquelle nannten die Befragten darüber hinaus Benchmarking, Personalkongresse und Open-Space-Veranstaltungen.

Die Erkenntnisse über Megatrends werden in erster Linie für den HR-Stra-tegieprozess und die Planung von HR-Projekten verwendet sowie dafür, vor-handene HR-Instrumente und -Prozesse zu überprüfen. In 60 Prozent der Unter-nehmen werden sie auch in den Unter-nehmensstrategieprozess eingebracht. Wenn dies frühzeitig geschieht, können Maßnahmen abgeleitet und Ideen für ein innovatives Personalmanagement entwi-ckelt werden. Damit verschaffen sich Un-ternehmen Wettbewerbsvorteile.

Leiter Forschung und Themen der DGFP e.V.

Dr. Sascha Armutat

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32 KRISENPRÄVENTION

MANAGEMENT

Da braut sich etwas zusammenAPPELL. Ob sie jetzt kommt oder später: Die nächste Krise kommt bestimmt. Und dafür sollte das Personalmanagement heute schon gewappnet sein.

Vorbeugen, bevor das Unwetter kommt.

als mollig oder gar fett. Andernfalls bie-ten sich Controllern und Consultants stets Ansatzpunkte für pauschale Effi zi-enzkritik. Und schon ist HR in der Ver-teidigungshaltung.

Die Personaladministration mit ih-ren Prozessen, Instrumenten, Regulari-en, Strukturen und Systemen arbeitet oftmals chronisch ineffi zient. Vieles ist Verwaltung der Verwaltung oder schlichtweg übersteuert. Diese Aus-wüchse bringen weder Wertschöpfung noch Wertschätzung.

Die Personalservices, -produkte und -projekte sind recht üppig, wenig ge-steuert und vielfach nicht „In Time“, „At Budget“ und „On Target“. Und sie werden vom Business hinterfragt. Wenn

Schmalhans zum Küchenmeister wird, fallen erfolgskritische „Nice to Have“ des HR-Managements über Nacht weg. Da würde es helfen, die Sollbruchstellen zu fi xieren – rechtzeitig und vorab.

Hinzu kommt, dass HR-Leistungen nicht professionell eingekauft werden. Kluges „Vendor Management“ verlangt klare Vorstellungen über das Produkt und seinen Nutzen im Unternehmen.

Das HR-Service-Delivery-Modell, und bei ihm insbesondere der Business-Part-ner, ist allenfalls halbherzig umgesetzt. Qualifi zierung der Business-Partner durch Training und Coaching ist eine sinnvolle Investition. Nachdem sie sorg-fältig ausgewählt worden sind. Nicht jeder stemmt die vielfältigen Herausfor-derungen in den Spannungsfeldern der „People Dimension“.

Die Qualität der Personaler insge-samt ist nicht ausreichend. Es werden viele „Low Performer“ durchgeschleppt. Die Kompetenz der HR-Funktion in er-folgskritischen Zukunftsfeldern, wie Ta-lentmanagement, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung sowie Change-Management, ist ziemlich bescheiden.

Das Personalmanagement konzen-triert sich auf Wünsche seiner primären Klientel, den Führungskräften. Über diese befl issene Dienstleistungsmenta-lität wird das Normative in der „People Dimension“ vernachlässigt. Leitbilder, Grundsätze und Werthaltungen müs-sen mehr als nur Papiertiger sein. Zum Glück gibt es Personalverantwortliche mit Rückgrat, die nicht jedes charakter-lose Spiel mitmachen.

Schließlich hinkt das Image vieler Per-

Von Martin Claßen und Dieter Kern

What goes up … must come down.“ Die Botschaft dieses Hits von Alan Par-sons Project von 1978 ist

klar: Kein Höhenfl ug währt unendlich. Alles, ja alles wird nach einem eupho-rischen Abheben wieder geerdet.

In vielen Unternehmen stehen die Signale derzeit auf Wachstum – trotz erkennbarer Bremsspuren. Die Rekru-tierungsmaschinen brummen. Unter dem Stichwort „Talentmanagement“ ver-sprechen Engpässe in der Kapazität und Kompetenz eine Dauerkonjunktur für wertschöpfende People-Themen. Diesesehnsüchtig erwartete Aufwertung der „People Dimension“ könnte so manchen HR-Verantwortlichen dazu verführen, tief durchzuatmen und traditionelle Kostendiskussionen rund um Personal-management auf dem Müllplatz des Con-trollings zu entsorgen.

Doch Personalfaktorkosten (Was kos-ten die Mitarbeiter?) und Personalfunk-tionskosten (Was kostet der Bereich?) werden weiterhin ein relevantes Thema bleiben. Ganz bestimmt! Viele HR-Abtei-lungen haben noch ihre Hausaufgaben zu machen und bleiben verwundbar. Dazu im Folgenden eine – gewiss über-zeichnete – Bestandsaufnahme.

Eine kritische BestandsaufnahmeDie Betreuungsquote dümpelt vielerorts im angreifbaren Bereich. Erst ab einer Betreuungsquote von eins zu hundert gilt man im Benchmarking mit ver-meintlich besseren Unternehmen nicht

33


KRISENPRÄVENTION

sonalbereiche dem Erstrebenswerten um mindestens zwei Schulnoten hinterher. Dies zeigen sämtliche aktuellen Studi-en wie etwa die „HR-Image-Studie 2011“ (Personalmagazin, Ausgabe 07/2011).

Versetzung gefährdet?Kürzlich meinte ein Personalprofessor zu uns: „Sie gehen viel zu lieb und nett mit den Personalern um. Was wir da an abstürzender Professionalität erleben ist schlimm und sollte angesprochen wer-den.“ Ganz so dramatisch ist es nicht. Es gibt erfreuliche Ausnahmen – eher im Mittelstand als in der Konzernwelt. Wie es um Sie und Ihre Personalabteilung steht, erfahren Sie anhand der Selbst-diagnose (siehe Kasten unten).

Doch ungeachtet dieser Professionali-tätsdiskussion: Die nächste Krise kommt bestimmt. Es geht jetzt darum, nicht bloß auf Wachstumsthemen zu bauen und mit Trendthemen wie Talentma-nagement, Diversity und Web 2.0 erneut Fett anzusetzen. Vielmehr müssen Per-

Selbstdiagnose ✔

Die Personalbetreuungsquote liegt bei 1:100 (oder ist sogar schlanker).

„Simplify HR“ ist die Leitlinie der Personalarbeit.

Der Kern des Personalmanagements ist durch Sollbruchstellen abgesichert.

Externe Leistungen werden professionell eingekauft.

Das HR-Service-Delivery-Modell wird permanent optimiert.

Leistungs- und Ergebnisorientierung ist Basis der Selbstbeurteilung.

Leitbilder, Grundsätze und Werthaltungen sind das Rückgrat der Personalarbeit.

Das HR-Image im Business ist gut (oder sogar sehr gut).

Die kurze Checkliste zeigt, ob Ihre Personalabteilung gut aufgestellt ist. Die Möglichkeiten, sich krisenbereit aufzu-stellen, steigen mit zunehmender Punktzahl.

Checkliste

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34 KRISENPRÄVENTION

sonaler nun die Reaktionsfähigkeit der HR-Funktion auf das zyklische Auf und Ab der Wirtschaft im Auge behalten. Sie müssen sich mit einem adaptiven HR-Management krisenbereit aufstellen.

Adaptives Personalmanagement: Sechs wichtige AnsatzpunkteDer erste Ansatzpunkt für adaptives HR-Management ist ein schlichter Verweis auf Früheres. Das personalwirtschaft-liche Instrumentarium zur Krisenbe-wältigung ist seit Langem bekannt und

kann bei Bedarf reanimiert werden. Die beiden großen Rubriken heißen Kürzung und Flexibilisierung, stets unter Beach-tung der zuvor defi nierten Sollbruchstel-len. Man schaue sich etwa die 40 Hebel zur Kostensenkung im Personalmagazin (Ausgabe 06/2010) an.

Ein zweiter Ansatzpunkt ist die Men-talität im Personalbereich. Weder das Tal der Tränen in der Krise noch die der-zeitige Woge der Euphorie („Wir sind wieder wer!“) sind gesund. Jetzt drückt und ächzt die Arbeitslast im Personal-management. Mit überzeugenden Argu-menten werden zahlreiche neue Stellen für Personaler geschaffen. Der HR-Stel-lenmarktindex Stix ist von unter 12.000 im dritten Quartal 2009 auf fast 30.000 im zweiten Quartal 2011 hochgeschnellt. Dieser Wert wird wieder sinken. Erfah-rene HR-Verantwortliche bereiten ihre Mannschaft schon heute vor. Die Adap-tivitätsformel dazu lautet: Verzicht auf Fixkostenblöcke plus Verzicht auf Per-fektionierungsdrang plus Verzicht auf Rundumsorglospakete. Denn in schlech-ten Zeiten wäre ein derartiges Service-Level nicht zu halten.

Dritter Ansatzpunkt ist der konse-quente Blick auf essentielle Kennzahlen

wie die Betreuungsquote. Jeder Perso-nalverantwortliche muss sein Set an re-levanten Kennzahlen fi nden. Es müssen nicht viele sein. Da Qualität im Perso-nalbereich schwer zu messen ist und in der Krise ohnehin Kosten im Blickpunkt stehen, werden es meist Effi zienz- und Effektivitätswerte sein. Bei ihnen sind Alarmschwellen festzulegen und bereits im gelben Bereich entsprechende Gegen-maßnahmen einzuleiten; etwa bei einer Betreuungsquote unter einhundert – Einstellungsstopp.

Vierter Ansatzpunkt ist bewusstes Portfolio-Management, also Priorisie-rung und Fokussierung. Die Frage nach dem Mehrwert – für die Organisation – von zusätzlichen HR-Aktivitäten wird im Boom nicht immer konkret beantwortet. Steckenpferde von Einzelnen werden so zum Standard des Systems. Doch eigent-lich wird immer konsequente Wertschöp-fungsorientierung verlangt. Wie aber wird dieser Wertbeitrag geprüft, wenn es, wie so oft, keinen klaren Business Case gibt? Bei leutseligen Begründungen für „Not-Wendiges“ durch hartnäckiges Erfragen der gegenwärtigen Not und de-ren zukünftige Wendung. Überzeugende Argumente fi nden auch im adaptiven Personalmanagement Anklang.

Der fünfte Ansatzpunkt ist die wei-tere Professionalisierung. Bei zentralen Herausforderungen wie dem Talentma-nagement sind Personalbereiche der-zeit allenfalls mittelprächtig aufgestellt. Es sind ja auch schwere Aufgabenstel-lungen. Doch wer, wenn nicht der Perso-nalbereich, ist dafür federführend und tonangebend? Dazu braucht es Könner. Wenn diese Kompetenz nicht vorhanden ist, muss sie geschaffen werden mittels Training und Coaching. Aber auch durch

Geschäftsführer der Unternehmensberatung People Consulting

Martin Claßen

Leiter HR-Transforma-tion, Organizational Development & Change- Management, Mercer

Dieter Kern

rechtzeitige Einstellung besserer Perso-naler sowie Verabschiedung von Zyni-kern und Amateuren. Diese Abgänger besitzen in Boomzeiten ohnehin güns-tigere Chancen im Arbeitsmarkt.

Der sechste Ansatzpunkt: Durch das boomende Talentmanagement mit dem Umwerben von umgarnten Zielgruppen ist für die nächste Krise ein Dilemma absehbar. Wie können inzwischen ge-weckte Begierden weiterhin bedient wer-den oder sind heutige Versprechungen plötzlich Schall und Rauch? Denn eines ist klar: Manche der eingeführten Wohl-fühlgirlanden müssen dann abgehängt werden. Talentzement ist ein Kosten-posten und damit ein Spagat zwischen Selbstverständlichkeit und Sollbruch-stelle. Was ist nicht verhandelbar und was könnte, unter Umständen, von der Ausstattungsliste gestrichen werden? Wenn Nachhaltigkeit und Glaubwürdig-keit als neuer Mainstream von Unter-nehmen gilt (was zu hören, aber nicht immer zu spüren ist), wird der Verzicht auf entsprechende Rückstellungen die Aktionsräume begrenzen. Die HR-Funk-tion braucht „adaptive Spielräume“ oder im Klartext fi nanzielle Budgetpuffer.

Mit diesen sechs Ansatzpunkten für ein adaptives Personalmanagement wird die Welt für Personaler keineswegs voll-ständig beherrschbar. Darum geht es auch nicht. Aber sie schaffen Vorausset-zungen für eine verlässliche Gestaltung der „People Dimension“ im Unterneh-men. Egal, ob die Konjunktur bergauf oder bergab geht.

Personalleiter müssen das zyklische Auf und Ab der Wirtschaft im Auge behalten. Krisenbereit ist, wer das HR-Management adaptiv aufstellt.

36 ARBEITGEBER-RANKINGS



Die Infl ation der PreisträgerANALYSE. Das Angebot an Arbeitgeber-Rankings ist groß. Wir blicken hinter die Kulissen und zeigen, wie groß die Aussagekraft für potenzielle Bewerber ist.

Das Prädikat „bester Arbeitgeber“ verleihen gleich vier Anbieter (hier Ehrung Great Place to Work).

men zu halten. Immer mehr Arbeitgeber verschreiben sich dem Employer Bran-ding, das heißt dem strategischen Auf-bau einer Arbeitgebermarke. Sie wollen sich ein klares Profi l geben, sich unver-wechselbar präsentieren, um dadurch attraktiv für die zu ihnen passenden Mitarbeiter zu sein. Zu diesen Maßnah-men gehört auch das Streben danach, in Arbeitgeber-Rankings möglichst positiv abzuschneiden. Der Markt der Anbieter

solcher Rankings ist groß und die Trans-parenz hinsichtlich des Nutzens und der zugrunde liegenden Methoden gering. Wer sich als bester Arbeitgeber platzie-ren will, muss gut entscheiden, wo er sich engagiert und wie viel er investiert, um ganz oben auf dem Treppchen zu stehen. Innerhalb der Arbeitgeber-Rankings las-sen sich Arbeitgeberimage-Rankings und Arbeitgeberwettbewerbe unterscheiden.

Begrenzter Nutzen von Image-RankingsDas Angebot an Image-Rankings vari-iert nach Zielgruppen (Schüler, Hoch-schulabsolventen, Young Professionals wie beim Absolventen- und Schüler-barometer) und Reichweite (global, deutschlandweit wie das Global Top 50 Ranking oder Deutschlands 100) sowie fachlichem Fokus (BWL, Informatik, Ingenieurwissenschaften wie beim Uni-versum Student Survey). Bei Rankings der beliebtesten Arbeitgeber sollen die Befragten (in der Mehrzahl Studierende kurz vor dem Abschluss) anhand einer Liste von Unternehmen angeben, bei welchen Unternehmen sie sich bewer-ben oder gern arbeiten würden. Obgleich diese Vergleiche als Arbeitgeberimage-Rankings bezeichnet werden, handelt es sich doch eher um Unternehmens- oder Markenimage-Rankings. Denn die Be-fragten haben in den seltensten Fällen Erfahrung mit den Unternehmen als Arbeitgeber und beziehen sich bei ihrer Einschätzung notgedrungen auf deren Bekanntheit oder das Markenimage. Als indirekter Beleg dafür mag dienen, dass unter anderem die großen deut-schen Automobilhersteller jeweils sehr

Von Daniela Lohaus, Kristina Weichelt

und Irina Götte

Im Zuge der knapper werdenden Ressourcen an qualifi zierten Ar-beitskräften erhöhen viele Unter-nehmen ihre Anstrengungen im

Kampf um die High Potentials. Es geht nicht nur um die Gewinnung neuer Mitarbeiter, sondern auch darum, die aktuellen Leistungsträger im Unterneh-

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37ARBEITGEBER-RANKINGS

MANAGEMENT


weit vorn auf den Listen rangieren und dass sich die Unternehmen auch bei den unterschiedlichen Fächergruppen (Wirt-schaft, Informatik et cetera) nicht stark unterscheiden. So können Unternehmen nur sehr wenig Einfl uss auf ihre Position in den Rankings nehmen. Eher bestimmt ein – im besten Fall durch gezieltes Mar-keting – aufgebautes Bild in den Köpfen der Befragten deren Einschätzung.

Für das externe Personalmarketing haben solche Image-Rankings immer-hin begrenzten Nutzen, wenn eine gute Position erreicht wird, weil das mögli-cherweise die Zahl der an das Unterneh-men gerichteten Bewerbungen erhöht. Im Sinne des Employer Brandings ist der Effekt jedoch zu unspezifi sch und eventuell sogar kontraproduktiv. Denn es ist zwar mit einer hohen Zahl von Be-werbungen zu rechnen, aus denen das Unternehmen auswählen kann, aber keineswegs sicher, dass der Anteil pas-sender Kandidaten hoch ist, was jedoch ein Kerngedanke des Employer Bran-dings ist. Der mit der Auswahl verbun-dene Aufwand kann sich also eher als Fluch denn als Segen im Vergleich zu einer absolut gesehen geringeren Zahl von Bewerbungen erweisen, bei denen die Quote der für das Unternehmen ge-eigneten Personen größer ist. Überspitzt formuliert und ungeachtet eines mög-lichen Wettbewerbsdrucks, zum Beispiel durch Teilnahme der (anderen) Bran-chenriesen, hieße es sogar, Arbeitgeber-image-Rankings sind überfl üssig, da die bestplatzierten Unternehmen auch un-abhängig von ihrer Positionierung mit vielen Interessenten rechnen können. Unternehmen, die mehr Publicity nötig hätten, haben typischerweise aufgrund ihrer geringen Größe und Bekanntheit oder ihrer weniger attraktiven Produkte aus Sicht der Befragten keine Chance auf einen (oberen) Listenplatz.

Lieber Wettbewerb als Image-RankingLohnender im Sinne des Employer Bran-dings sind genau für diese Unternehmen Arbeitgeberwettbewerbe. Sie haben das

Potenzial, sowohl zur Bindung der aktu-ellen Mitarbeiter beizutragen als auch die Arbeitgeberattraktivität für potenzielle neue Mitarbeiter zu stärken. Arbeitge-berwettbewerbe funktionieren in der Mehrzahl nach dem Benchmark-Prinzip. Die teilnehmenden Unternehmen wer-den hinsichtlich der interessierenden Merkmale wie HR-Politiken, Qualität des Arbeitsplatzes und Unternehmens-kultur eingeschätzt. Befragte Personen

sind Unternehmensvertreter aus dem Human Resources Management oder dem Management, zum Teil weitere der-zeitige Mitarbeiter. Die Namen der am besten abschneidenden Unternehmen werden veröffentlicht und die Unterneh-men dürfen für einen begrenzten oder unbegrenzten Zeitraum die Auszeich-nung (ein Label oder ein Zertifi kat) für Personalmarketingzwecke nutzen.

Natürlich ist anzumerken, dass eine externe Befragung von Mitarbeitern mehrerer Unternehmen mit dem Ziel eines Rankings das Manko einer jeden Evaluation aufweist. Die Mitarbeiter wissen um die Nutzung der Daten und haben eventuell ein Eigeninteresse, die Ergebnisse positiv zu beeinfl ussen. Je-doch kann dem methodisch, etwa durch die Anzahl und Auswahl der Probanden oder Art der Fragestellungen entgegen-gewirkt werden. Wenn Insider befragt werden, liegt der Vorteil auf der Hand.

An Arbeitgeberwettbewerben teilneh-men können in der Regel alle interes-sierten Unternehmen. Da die Beteiligung neben der zeitlichen meist auch eine fi nanzielle Investition bedeutet, ist es wichtig, den für das Unternehmen pas-senden Wettbewerb zu identifi zieren oder sich durch Abwägung von Aufwand und Nutzen generell für oder gegen eine

Teilnahme zu entscheiden.Auch das Angebot für Wettbewerbe

hat in den vergangenen Jahren zuge-nommen. Die Anbieter unterscheiden sich nach Größe und Art der einbezo-genen Unternehmen oder deren in-haltlichen Dimensionen (Innovativität der Unternehmen oder die Qualität der HR-Arbeit). Die vier bekanntesten An-bieter auf dem deutschen Markt sind das „Great Place to Work Institute“ mit

dem Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ und die „Corporate Re-search Foundation“ (CRF) mit dem „Top-Arbeitgeber Deutschland“ für größere Unternehmen sowie Compamedia mit „Top Job – Die 100 besten Arbeitgeber im Mittelstand“ und die Prisma Profes-sor Scholz GmbH beziehungsweise das Institut für Managementkompetenz mit dem „BestPersAward“ für mittelstän-dische Unternehmen. Die Wettbewerbe zielen darauf ab, die Personalarbeit zu verbessern sowie gute HR-Arbeit und Ar-beitgeberqualität anzuerkennen und die Arbeitgeber bei Hochschulabsolventen, (Young) Professionals und generell Ar-beitsuchenden bekannter zu machen. Die Wettbewerbe existieren seit 2002 beziehungsweise 2003 und werden mit Ausnahme des BestPersAward (zwei-jährlich) jährlich durchgeführt. Die Teilnahme von der Anmeldung bis zur Auszeichnung dauert jeweils zwischen sieben und zehn Monaten.

Nutzen trotz SchwächenDie vergleichende Darstellung der Wett-bewerbe macht deutlich, dass die Teilnah-me für Zwecke des Personalmarketings und speziell des Employer Brandings sinnvoll sein kann. Speziell mittelstän-dische Unternehmen können eindeutig

Mitarbeiterbefragungen mit dem Ziel eines Ran-kings haben ein Manko: Das Eigeninteresse der Mitarbeiter, das Ergebnis positiv zu beeinfl ussen.

38 ARBEITGEBER-RANKINGS



Überblick: Die Wettbewerbe

Den Vergleich mit weiteren ausführlichen Angaben fi nden Sie zum Download auf unserer Homepage: www.personalmagazin.de Quelle: Angaben der Autoren

Wettbewerb BestPersAwardwww.bestpersaward.de

Top Jobwww.topjob.de

Top Arbeitgeber Deutschland www.toparbeitgeber.com

Deutschlands Beste Arbeitgeber www.greatplacetowork.de

Zielgruppe Unternehmen

Mittelstand, 20 bis 5.000 Mitarbeiter. Anmeldung durch Online-Fragebogen

Mittelstand, 20 bis 5.000 Mitarbeiter in drei Größenklassen

Keine Größenbegrenzung. Bewerbung über Online-Kontaktformular

Unternehmen aller Branchen ab 50 Mitarbeitern. Online-Anmeldeformular

Datenbasis und Befragte

Online-Befragung von HRM bzw. Geschäftsleitung plus Einreichung entsprechenden Belegmaterials

Online-Befragung von 15 bis 80 Prozent der Mitarbeiter (größenabhän-gig) und der HR-Verantwortlichen

Online-Fragebogen mit 74 Items zu personalpolitischen Grundsätzen und Programmen an HR-Verantwortliche oder Unternehmensleitung

Befragung von 10-100 Prozent der Mitarbeiter (größenabhängig) und der HR-Verantwortlichen zu HR-Instrumen-ten und Unternehmenskultur

Bewertungs-dimensionen

Strategie und Vision, Personalbeschaf-fung, -entwicklung, Entlohnung, Führung und Kommunikation, Compu-terisierung, HCM, Diversity, Familien-freundlichkeit und Nachhaltigkeit

Führung und Vision, Motivation und Dynamik, Kultur und Kommunika-tion, Mitarbeiterentwicklung und -perspektive, Familienorientierung und Demografi e, internes Unternehmertum

Entwicklungsmöglichkeiten, Jobsicher-heit, Marktposition und Unternehmens-image, Unternehmenskultur, Vergütung und Anerkennung, Work Life Balance

Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamorientierung

Auswertung Die Auswertung erfolgt durch das Institut für Managementkompetenz an der Universität des Saarlandes.

Das Top-Job-Team bewertet die Daten und erstellt einen Benchmark-Bericht. Die drei besten Unternehmen jeder Größenklassen werden besucht. Eine Jury aus Personalexperten wählt hieraus den Jahressieger aus.

Die Unternehmen werden unabhängig voneinander anhand eines von der CRF in Zusammenarbeit mit einem Gremium von HR-Experten entwickelten Standards bewertet und in eine „fi nale Sterne-Bewertung“ überführt.

Die Mitarbeiterbefragung wird statis-tisch ausgewertet. Zur Auswertung des Kultur-Audits ist allerdings keine Information verfügbar.

Leistungen für teilnehmende Unternehmen

Kurzauswertung der Stärken und Schwächen in der HR-Arbeit des Unternehmens, Informationsaustausch mit den anderen Unternehmen, Veröffentlichungen

Auswertung der Befragung und Benchmark-Bericht, PR und Marketing für die 100 Top-Arbeitgeber, 10 Exem-plare des unten genannten Buchs

Unternehmensbericht und Benchmark-bericht (Feedback-Gespräch), Employer-Brand-Toolkit (Gütesiegel, Unterneh-mensprofi l, Musterpressemitteilungen, Best Practices des Gütesiegels, Zertifi kat und Top-Arbeitgeber-Award)

Alle: Feedback-Report (Trust Index und Kultur-Audit), Benchmark-Report Optional: Branchen/Customized Benchmark-Report, Kurzübersicht/ausführli cher Report zum Kultur-Audit, Handlungsrelevanz-Portfolio, Ergebnis-präsentation

Auszeichnungen Ein Gesamtsieger, Sieger der zehn Dimensionen, ab bestimmter Punktzahl BestPers- Zertifi kat für zwei Jahre

Ein Jahressieger, Top 5 Unternehmen (nach Größe), Top-Job-Label mit Jahreszahl an 100 Top-Arbeitgeber

Top-Arbeitgeber-Gütesiegel ein Jahr lang

100 Beste Arbeitgeber Top 3 in 4 GrößenklassenSiegerlogo mit Jahreszahl

Veröffentlichung Veröffentlichung auf Online-Seite, Berichte bei den Medienpartnern für die jeweilige Bewertungsdimension

Online-Präsentationsmöglichkeiten für Top-Arbeitgeber, Porträt im Buch „Die besten Arbeitgeber im Mittelstand“

Online-Kurzprofi l, Präsentation im Buch „Top Arbeitgeber Deutschland”, Bericht erstattung über Partnermedien

Veröffentlichung auf Online-Seite, Berichterstattung in Handelsblatt und Personalmagazin

Kosten keine 3.900, 4.900 und 6.200 Euro (nach Unternehmensgröße) für Teilnahme am Benchmark; 4.900 Euro für PR- und Marketingleistungen (nur 100 Top-AG)

zirka 10.000 Euro Kosten in Abhängigkeit von der Mit-arbeiteranzahl sowie vom gewählten Teilnahmepaket von 4.900 Euro bis 17.000 Euro

Wirkung im Sinne des Personalmarke-tings

Wirkung eher im Bereich des externen Personalmarketings, da keine Mitarbei-ter befragt werden.Employer Brand kann gestärkt werden. Das Label kann für externe Personalmarke tingzwecke genutzt werden.

Teilnahme wirkt aufgrund der Mitarbeiterbefragung als internes Personalmarketinginstrument. Risiko einer negativen Wirkung, wenn das Unternehmen nicht unter die 100 Top-Arbeitgeber gelangt. Das Label kann für externe Personalmarketingzwecke genutzt, Employer Brand als mittelstän-disches Unternehmen gestärkt werden.

Wirkung eher im Bereich des externen Personalmarketings, da keine Mitarbei-ter befragt werden.Positive Ansprache potenzieller Interes-senten über ein Kurzprofi l, Ergebnis der Bewertungsdimensionen für zertifi zierte Unternehmen auf der Homepage.Das Label kann für externe Personal-marketingzwecke genutzt werden.

Es ist von einer starken internen Wirkung auszugehen, da die eigenen Mitarbeiter an der Befragung beteiligt werden. Es besteht eine hohe externe Wirkung über den Bekanntheitsgrad des Wettbewerbs.Das Label kann für externe Personalmarke tingzwecke genutzt werden.

Bewertung (+) Teilnahme regt zur Verbesserung der HR-Arbeit an(+) Kostenlose Teilnahme (Unabhängigkeit)(+) Steigende Anzahl der Zertifi kate kann auf Akzeptanz des Wettbewerbs deuten(-) Teilnehmeranzahl unklar(-) Anzahl Unternehmen je Gruppe unklar (-) Befragung HR-Experten und Ge-schäftsleitung, aber keine Mitarbeiter(-) Homepage teilweise veraltet

(+) Befragung der Mitarbeiter gibt der Zielgruppe eine Stimme(+) Mitarbeiterbefragung und Bench-mark gute Grundlage für optimierte HR-Arbeit(-) Teilnehmeranzahl unklar (-) Unklar, warum 2011 nur 73 Arbeitgeber nominiert wurden (statt 100). Offen bleibt, ob nicht genügend Unternehmen teilgenommen haben oder ob zu wenig die Auszeichnung erreicht haben

(-) Offensichtlich werden ausschließlich die Personalverantwortlichen und die Geschäftsleitung befragt, Mitarbeiter werden nicht beteiligt(-) Es ist unklar, wie viele Unternehmen sich am Wettbewerb beteiligen, d.h., wie die Quote für die Zertifi zierung ist(-) Die Teilnahme am Wettbewerb ist mit relativ hohen Kosten verbunden

(+) Relativ umfangreiche und transpar-ente Informationen zum Wettbewerb(+) Qualität des Arbeitgebers als Qualität der Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern konzep-tualisiert(+) Internationale Präsenz: für global agierende Unternehmen interessant(+) Unternehmensbezogene Zusatzleis-tungen möglich (+) Detaillierte Auswertung(-) Kosten für Teilnahme sind relativ hoch

39ARBEITGEBER-RANKINGS

MANAGEMENT

dadurch profi tieren, dass sie von po-tenziellen Mitarbeitern überhaupt erst wahrgenommen werden. Die Leistungen der unterschiedlichen Wettbewerbe bie-ten außerdem vielfältige Ansatzpunkte für gezielte Maßnahmen. Dabei sollten sich die teilnehmenden Unternehmen bewusst sein, dass die Wettbewerbe für die Ausrichter eine gute Basis bieten, um Beratungsleistungen rund um das Perso-nalmarketing anzubieten.

Für die Zielgruppe der Jobsuchenden stellt sich der Nutzen begrenzt dar. Al-len Wettbewerben gemein ist, dass die Methoden der Datenerhebung und Aus-wertung für Außenstehende nicht sehr transparent dargestellt werden. Eine Aus-nahme bildet das „Great Place to Work Institute“. Vor allem bleibt meist unklar, wie groß der Anteil der ausgezeichneten an den teilnehmenden Unternehmen ist und welche Aussagekraft das verliehene Label oder Zertifi kat besitzt. Daher kön-nen sich Jobsuchende kein Urteil bilden, ob es sich wirklich um besonders gute Arbeitgeber handelt oder lediglich um solche, die sich dem zeitlichen und fi -nanziellen Aufwand unterzogen haben. Hier gibt es noch Verbesserungsbedarf, der auch für Unternehmen im Sinne der Nutzbarkeit der Ergebnisse relevant ist.

In den Nutzungsmöglichkeiten der Ergebnisse für den Aufbau einer Arbeit-

gebermarke liegt eine große Chance der Wettbewerbe. Die Ergebnisberichte für das eigene Unternehmen geben in der Re-gel einen Überblick über die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Wenn zusätzlich noch ein Benchmarking ver-fügbar ist, können die eigenen Stärken in Relation zu den anderen Teilnehmern bewertet und damit herausgearbeitet werden, welche Stärken oder Einzigar-tigkeiten das Unternehmen als Arbeit-geber hat. Der Bedeutung von positiven und einzigartigen Markenassoziationen für Produktmarken folgend, können über diese Stärken mögliche oder gewünsch-te Assoziationen künftiger Mitarbeiter ermittelt werden, die systematisch zum Aufbau einer positiven Arbeitgebermar-ke genutzt werden. Ebenso wie eine gut geführte Produktmarke die gewünschte Markenassoziationen bei den Kunden hervorruft, kann eine positive Arbeit-gebermarke die Rekrutierung auf dem Arbeitsmarkt günstig beeinfl ussen.

Je höher der Detaillierungsgrad der Befragungen und Auswertungen ist, das heißt, je stärker zum Beispiel Dimensi-onen wie Vertrauen oder Mitarbeiter-entwicklung oder Work-Life-Balance konkretisiert werden, desto eher sind markante Stärken identifi zierbar.

Herausforderung des Unternehmens bleibt es, diese Stärken zu langfristig

gelebten und bekannten Unternehmens-werten zu entwickeln. Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass Unternehmenswerte zunächst intern zu verwurzeln sind, ehe sie nach außen kommuniziert werden.

Umgekehrt gilt es für Unternehmen, die bereits entsprechende Werte veran-kert haben und diese für ein Employer Branding nutzen (möchten), die Arbeit-geberwettbewerbe hinsichtlich der Be-wertungsdimensionen zu prüfen. Neben der bisherigen Reputation des Arbeitge-berwettbewerbs selbst und der Frage, welche Wettbewerbe von den Konkur-renten in der Branche genutzt werden, sind die Bewertungskriterien und damit die Methodik also ein weiterer Indikator dafür, welches Ranking für das Unter-nehmen von Interesse sein kann.

Personal und Organisation, Hochschule für Technik Stuttgart

Prof. Dr. Daniela Lohaus

Marketing und Vertrieb, Hochschule für Technik Stuttgart

Prof. Dr. Kristina Weichelt

B.A., Hochschule für Technik Stuttgart

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ORGANISATIONNEWS40 AKTUELLES

personalmagazin 12/11

3,00 (2010: 2,65)

2,86 (2010: 2,53)

2,80 (2010: 2,17)

2,78

2,75 (2010: 2,47)

2,74 (2010: 2,07)

2,58 (2010: 2,69)

2,58 (2010: 2,75)

2,57 (2010: 2,72)

2,57 (2010: 2,49)

2,42 (2010: 2,13)

2,38 (2010: 2,26)

2,36 (2010: 1,78)

2,34 (2010: 2,02)

2,27 (2010: 2,51)

2,26 (2010: 1,4)

2,22

2,21 (2010: 2,58)

2,17 (2010: 2,55)

2,17 (2010 Münchner Rück: 2,76)

2,11 (2010: 3,09)

2,07 (2010: 1,57)

2,03 (2010: 2,54)

1,96 (2010: 1,87)

1,75

1,72 (2010: 2,23)

1,45 (2010: 1,4)

1,30

1,26 (2010: 2,78)

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Nachhaltigkeit gut – Führung unterbelichtet STUDIE. Die Bewertung der Personalpolitik und -arbeit durch den „Human Capital Transparency Monitor 2011“ zeigt: Es gibt noch Handlungsfelder.

Unter den Dax-30-Konzernen leistet die Deutsche Post be-sonders transparente Perso-nalarbeit. Das ist eines der

Ergebnisse des „Human Capital Trans-parency Monitors“ (HCTM). Seit 2008 wird darin jährlich im Auftrag des Hu-man Capital Clubs erfasst, inwieweit die Dax-Unternehmen personalpolitischen Indikatoren in ihrer Außendarstellung Rechnung tragen. Dabei werden die In-ternetauftritte der Unternehmen sowie ihre Geschäfts- und Nachhaltigkeits-, So-zial- und Personalberichte unter die Lupe genommen. 2011 haben die Dax-30-Un-ternehmen in Bezug auf ihre Corporate Social Responsibility mit 2,88 bei maxi-mal vier möglichen Punkten den besten Transparenzwert erzielt. Auch mit den Indikatoren Vereinbarkeit von Familie und Beruf (2,83 Punkte), Weiterbildung (2,63 Punkte) und demografi sche Ver-änderungen (2,32 Punkte) setzen sich die Unternehmen in ihren Veröffentli-chungen mittlerweile intensiver ausei-nander. Trotzdem „gibt es noch viel zu tun in Sachen Human Capital“, ist Peter Friederichs, Vorstandsvorsitzender des HCC, überzeugt. Besorgniserregend ist seiner Ansicht nach, dass sich die The-men Mitarbeitermotivation und -iden-tifikation, Gesundheitsmanagement, Werte und Unternehmensleitbild und Führungsqualität als Schlusslichter der Erhebung erweisen. Auch dem Thema Werteorientiertung und Führungsquali-tät messen die Dax-Unternehmen in ihren Veröffentlichungen eher eine verschwin-dende Bedeutung bei. Weitere Informa-tionen zum HCMT fi nden Sie auf unserer Homepage.

Transparenzgrad 2011

Die Deutsche Post hebt sich in der Transparenz ihrer Personalpolitik deutlich von den anderen Dax-30-Unternehmen ab. In Klammern: Werte 2010.

Deutsche Post

BASF

RWE

Lufthansa

Bayer

MAN

Merck

Commerzbank

Metro

Deutsche Bank

K + S

Deutsche Börse

Munich RE

Deutsche Telekom

Henkel

Eon

Daimler

Fresenius Medical Care

Thyssen Krupp

Heidelberg Cement

Quelle: Human Capital Club 2011

Siemens

Linde

Volkswagen

Beiersdorf

Adidas Salomon

Infi neon

Fresenius

SAP

BMW

Allianz

3,26 (2010: 2,70)


AKTUELLES


41

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Neu!

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Mütter und Väter in Führungspositionen, die Familienverantwortung aktiv ausfüllen wollen, sind ein wichtiger Hebel für eine familien-bewusste Arbeitswelt – sowohl als Vorbilder als auch als Umsetzer

einer neuen Personalpolitik. So lautet das zentrale Ergebnis der jüngsten Multiplikatorenveranstaltung des Unternehmensnetzwerks „Erfolgsfaktor Fa-milie“. Eine TED-Befragung unter den 200 Teilnehmern zeigt jedoch die weit weniger familienfreundliche Praxis. 53 Prozent der Befragten meinen, in der Mehrzahl der Unternehmen müssten Top-Führungskräfte rund um die Uhr zur Verfügung stehen und ihre privaten Belange unterordnen. Dass dies in einer Minderheit der Unternehmen der Fall sei, glauben zwei Prozent.

Mütter und Väter auf dem Chefsessel

KURZMELDUNGEN

Online-Rat gegen Burnout Hilfen zu Präventivmaßnahmen bei Burnout und Stress, die Vermittlung qua-litätszertifi zierter Coaches und Trainer sowie Angebote für Schulungen bietet das Internetportal des Europäischen Fachverbands für Stressbewältigung und Burnout-Prävention Burnout-Zentrum e.V. www.burnoutzentrum.com

CSR-LeitfadenEin neuer Leitfaden mit Handlungsempfeh-lungen des IT-Branchenverbands Bitkom soll Unternehmen bei der Anwendung der neuen ISO-Norm 26000 für Corporate So-cial Responsibility (CSR) unterstützen. Der Leitfaden steht auf der Bitkom-Website zum Download bereit. www.bitkom.org

Nebenleistung keine Nebensache Den höchsten Stellenwert unter den Zusatzvergütungen haben Leistungen zur Gesundheits- und Altersvorsorge. Das zeigt die Aon-Hewitt-Studie „Fringe-Benefi ts 2011“. In einem Ranking der wichtigsten Nebenleistungen bestätigten 45 Prozent der Befragten der Gesund-heitsvorsorge eine sehr hohe Bedeutung, 39 Prozent auch der betrieblichen Altersversorgung. Work-Life-Balance wird erstmals als wichtige Nebenleistung eingestuft, im Ranking belegt sie mit 23 Prozent Platz 3. Rund drei Viertel aller Befragten gehen davon aus, dass der Stellenwert von Nebenleis tungen im internen Kontext noch weiter steigen wird. www.aon.com/germany

Kinder haben Priorität. Ob das auch für Kinder der Führungskräfte gelten soll, ist strittig.

www.erfolgsfaktor-familie.de/netzwerk

AKTUELLES42

ORGANISATIONNEWSSOFTWAREMARKT

Eine neue Oberfl äche für Wissensmanagement erleichtert die Recherche in Personalthemen.

In eigener Sache: Das Medien- und Softwarehaus Haufe setzt zuneh-mend auf Cloud Computing. Seit Ok-tober 2011 hat das Unternehmen bei seinen über 40.000 SaaS-Kunden die neue Benutzeroberfl äche iDesk2 der Recherchetools für Personaler, Steu-erexperten und Juristen eingeführt. Bis Januar sollen alle Lexware-Fach-informations-Produkte folgen. Die Besonderheiten: Anstatt wie bisher alle Treffer auf einmal anzuzeigen, stellt iDesk2 die Ergebnisse nach Ka-tegorien sortiert dar. Innerhalb jeder Kategorie sind die jeweiligen Doku-mente nach Relevanz geordnet, so-dass die nützlichsten Verknüpfungen sofort gefunden werden. Da der erste Treffer in den meisten Fällen bereits zum gewünschten Ergebnis führt, wird dieser automatisch geöffnet und neben der Trefferliste angezeigt. Bei der Eingabe eines Suchbegriffs wer-den thematisch verwandte Schlag-worte aufgeführt, die per Mausklick ausgewählt werden können.

„Nach zwei Jahren Entwicklungs-arbeit ist uns ein Meilenstein beim professionellen Wissensmanagement-

gelungen. iDesk2 fungiert als zentra-les Cockpit für die tägliche Arbeit“, er-klärt Joachim Rotzinger, Geschäfts-führer bei Haufe-Lexware. „Durch die Bereitstellung über SaaS sinkt der Aufwand für den Kunden. Die Da-tenbankinhalte werden einfach über die Cloud bereitgestellt. Im Bereich Personal nutzen nur noch etwa fünf Prozent unserer Kunden die Offl ine-Lösung auf CD oder DVD.“

Überzeugt davon, dass der Nutzer selbst am besten weiß, wie ein Pro-dukt idealerweise beschaffen sein sollte, hatte Haufe seine Kunden von Anfang an konsequent in die Pro-duktentwicklung einbezogen. Am Anfang der Entwicklung standen intensive Gespräche mit Testkunden in verschiedenen Fokusgruppen, in denen Anregungen gesammelt und neue Funktionen ausführlich disku-tiert wurden.

iDesk2 kann für maximal 30 Tage kostenlos getestet werden. Weitere Informationen sind über Facebook, Youtube, die iDesk2-Microsite oder die Online-Community Haufe Ideas abrufbar.

Neue SaaS-Lösung iDesk2 bei Haufe

personalmagazin 12/11

NACHRICHTEN

Lebensläufe schnell verarbeitet Die Möglichkeit, Lebensläufe über ein Job-Portal oder E-Mail einzulesen, vereinfacht das Bewerbermanagement entscheidend. Auch Persis bietet die Technik der Lebenslauferkennung beim Empfang von E-Mail-Bewerbungen. Wer genau wissen möchte, wie dieser Prozess funktioniert, kann eine Testbewerbung mit einem Muster-Lebenslauf als Anlage (PDF oder Word) an [email protected]. Persis erstellt für jeden Einsender einen kleinen persönlichen Film, der zeigt, wie die Bewerbung im System erfasst und der Datensatz in Persis verarbeitet wird. www.persis.de

Bewerbersuche im Internet Personaler verlassen sich nicht mehr nur auf Bewerbungsunterlagen. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter informiert sich gut die Hälfte (52 Prozent) aller Unternehmen im Internet über Bewer-ber. Die Informationsquellen sind dabei Suchmaschinen und soziale Netzwerke.Das zeigt eine Studie des Hightech-Ver-bands Bitkom unter 1.500 Geschäfts-führern und Personalverantwortlichen. www.bitcom.de

Berechnung der Frauenquote Der Bundesverband der Personalmana-ger (BPM) hat ein Tool zur Berechnung des Frauenanteils entwickelt. Der „Dynamic Gender Index“ (DGI) gibt auf Basis spezifi scher Belegschafts-kennzahlen den aktuellen Frauenanteil an und prognostiziert den Anteil für die kommenden Jahre. Der DGI soll Unternehmen eine Hilfestellung bieten, um individuelle Zielwerte zu bestimmen und Selbstverpfl ichtungen zur Steige-rung des Frauenanteils einzugehen. www.bpm.de

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44 GESUNDHEITSMANAGEMENT



Gründe, diese wahrzunehmen. Wie die Ernährungsstudie der Versicherungs-kammer Bayern zeigt, wird durch die Art des Essens unmittelbarer Einfl uss auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter genommen. Danach erzielen Mitarbeiter nach einem gesunden Mittagessen in Konzentrationstests um bis zu drei Pro-zent bessere Ergebnisse.

Nachhaltige KantinenangeboteBei den Betriebskantinen setzt die Ini-tiative „GV-nachhaltig“ an. Das vom Bundesumweltministerium geförderte Projekt unterstützt nachhaltiges Kochen in der Gemeinschaftsverpfl egung. Und hat drei Argumente dafür: Gesundheit,

Klimaschutz und Kostensen-kung.

„Gemeinsam mit Kochprofi s wie Björn Moschinski, Jérôme Eckmeier und Tino Schmidt haben wir eine Reihe von pfl anzlichen Rezepten spe-ziell für die Gemeinschafts-gastronomie entwickelt und erprobt“, erklärt Felix Hnat, Umweltökonom und Projekt-leiter von GV-nachhaltig. Warum der Fokus auf pfl anz-liche Angebote auch in Kan-tinen empfehlenswert ist, erklärt Dr. Markus Keller, Ernährungswissenschaftler und Leiter des Instituts für alternative und nachhaltige Ernährung (IFANE): „Übermä-ßiger Fleischkonsum und die damit verbundene unausge-wogene Ernährung steigern

das Risiko von Zivilisationskrankheitenwie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, manche Krebsarten, Übergewicht und Diabetes. Auch die Anzahl der Tage im Krankenstand ließe sich durch eine ver-nünftige Ernährung spürbar senken.“

Praxisschulungen direkt in den Be-triebsküchen und Unterstützung bei der Kommunikation des nachhaltigen Gastro-nomieansatzes gehören zum Servicean-gebot von GV-nachhaltig. Dabei ist nicht eine Umerziehung zum Vegetarier das Ziel, wie Hnat beteuert: „Es hilft bereits, sich über das veränderte Angebot in der Betriebskantine an einen bewussten Um-gang mit tierischen Nahrungsmitteln zu gewöhnen. Schon ein bis zwei Tage ohne

In Deutschlands Betrieben wird so viel wie nie zuvor über den Zusam-menhang von Ernährung und kör-perlichem Wohlbefi nden diskutiert.

Ernährungsberatung ist inzwischen ein fester Bestandteil des betrieblichen Ge-sundheitsmanagements. Doch die prak-tische Umsetzung gesundheitsbewusster Ernährungsstrategien in die betriebliche Praxis scheint schwierig, denn immer noch ist die Currywurst mit Pommes und 1.000 Kalorien der Spitzenreiter der beliebten Mittagsimbisse. Dabei gibt es bereits eine Fülle an Angeboten, die Unternehmen unterstützen. Und gute

Gesund essen, gesund arbeitenPRAXIS. Viele Gründe sprechen dafür, die Angebote an Mitarbeiterverpfl egung gesundheitsbewusster auszugestalten. Wir zeigen Beispiele aus der Praxis.

Von Katharina Schmitt (Red.)

„Donnerstag ist Veggietag“. Mit dieser Fotomontage warb die Versicherungskammer Bayern intern dafür.

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BAY

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45GESUNDHEITSMANAGEMENT

ORGANISATION


tierische Produkte auf dem Speiseplan reichen aus, um der Gesundheit und dem Klima etwas Gutes zu tun.“ Wie das geht, zeigt die Versicherungskammer Bayern. Bereits seit Juni 2010 steht in den Casi-nos des Unternehmens jeden Donnerstag ausschließlich Vegetarisches auf der Kar-te. „Bereits nach der sechsmonatigen Pi-lotphase hatten wir sieben Tonnen Fleisch eingespart“, berichtet Christian Feist von der Versicherungskammer Bayern. Seitdem ist der „Veggietag“ ein fester Be-standteil bei der Versicherungskammer.

Obst in Deutschlands Büros Doch auch bei den Zwischenmahlzeiten kann angesetzt werden: Der Apfel am Eingang ist in manchem Unternehmen bereits Standard, wer mehr Abwechs-lung bei wenig personellem Aufwand möchte, kann sich Obstkörbe auch direkt ins Unternehmen liefern lassen. Enzio Reuss, Geschäftsführer von Fruitful Of-fi ce, erklärt sein Konzept der deutsch-landweiten Obstkorblieferung: „Fruitful Offi ce hat sich zum Ziel gesetzt, den Arbeitsalltag deutscher Büros mit re-gelmäßigen Lieferungen von frischem Obst ein wenig gesünder und bunter zu machen.“ Seit 2011 liefert Fruitful Offi ce deshalb einen saisonal wechseln-den Mix aus heimischen und exotischen Früchten deutschlandweit direkt in die Unternehmen. Umweltschutz spielt dabei eine zentrale Rolle: Der Einkauf von Obst aus regionalem Anbau und ein ausgeklü-geltes ökologisches Lieferroutensystem minimieren CO2-Emissionen. Obst, das auf dem Luftweg verfrachtet wurde, wird grundsätzlich nicht eingekauft.

EINZELASPEKTE

Rechtsfragen in der Betriebskantine

Auch bei den Mahlzeiten können rechtliche Aspekte eine wichtige Rolle spielen. Das gilt beim Unfallschutz und der Frage, wie Essensangebote des Arbeitgebers steuerrechtlich zu behandeln sind, aber auch bei besonderen Ansprüchen an die Speisenauswahl.

Weitere Angebote zur gesunden Mitarbeiterverpfl egung und die Kontaktdaten der im Artikel vorge-stellten Anbieter fi nden Sie online unter unseren aktuellen Downloads. www.personalmagazin.de

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Pfl icht zum AGG-Menü?

Manch ein Arbeitnehmer moniert die in der Kantine gereichte Speisenauswahl aus religi-ösen Gründen, Vegetarier machen einen weiten Bogen um jedes Fleischgericht. Besteht nun nach dem Gleichbehandlungsgesetz eine arbeitsrechtliche Pfl icht zur differenzierten Speisenzubereitung? Einfach zu entscheiden ist das für Vegetarier, denn sie gehören nicht zum geschützten Personenkreis des AGG. In der Praxis wird hier aber erfahrungs-gemäß auf freiwilliger Basis „nachgebessert“, die Wahl einer vegetarischen Alternativ-speise ist in den meisten Kantinen zum Regelfall geworden. Kann aber ein muslimischer Mitarbeiter aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungs-gesetzes eine „Hammelquote“ verlangen, ist dem Wunsch von Mitarbeitern jüdischen Glaubens nach einer koscheren Zubereitung von Fleisch nachzukommen? Wohl nicht, erläutert Christoph Tillmanns, Vorsitzender Richter am Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg, vorausgesetzt, der Speiseplan selbst ist nicht „religiös motiviert“. Eine mittelbare Diskriminierung, so räumt Tillmanns aber ein, könnte dann vorliegen, wenn ein Speiseplan eine bestimmte geschützte Gruppe überwiegend benachteiligt. Dies setze aber voraus, dass es nicht möglich ist, in der Kantine als Mitglied einer Glaubensgemein-schaft generell überhaupt etwas Angemessenes zu essen. Sofern ein Moslem auf andere Gerichte, beispielsweise das Vegetarierangebot, ausweichen kann, gilt der Grundsatz, dass eine Kantine mit begrenzten Kapazitäten und dem Zwang wirtschaftlich zu arbeiten nicht jedem den Essenswunsch erfüllen kann.

Obstkorb und Kekse – Sachbezug oder steuerfreie Aufmerksamkeit?

Auch das wird immer wieder von Betriebsprüfern moniert: Mitarbeiter bekommen am Arbeitsplatz oder in einer Besprechung eine kostenfreie Mahlzeit, die unter Umständen einen steuerpfl ichtigen Sachbezug darstellen kann. Dagegen ist der Besprechungskaffee einschließlich üblicher Snacks, auch wenn sie noch so kalorienreich sind, ebenso wie Obst als steuerfreie Aufmerksamkeit zu betrachten. Naturgemäß gibt es hier Abgren-zungsfälle. So kann der Kaffee mit Butterbrezel innerhalb einer Besprechung durchaus als Frühstück im Sinne der Sachbezugsvorschriften gewertet werden, so Rainer Hartmann vom Finanzamt Freiburg. Wenn denn ein Prüfer einmal eine solche steuerliche „Mahlzeit“ aufdeckt, so kommt es dann noch auf die Uhrzeit an, so Hartmann: „Bis 10 Uhr 30 ist ei-ne solche Mahlzeit noch als Frühstück abzurechnen, danach als Mittag- oder Abendessen.“

Ist der Kantinenunfall versichert?

Die „Nahrungsaufnahme“ gehört nicht zum geschützten Bereich durch die gesetzliche Unfallversicherung. Essen ist Privatsache. Auch wenn dies zur Erhaltung der Arbeitskraft dienen mag, wird ein betrieblicher Zusammenhang generell abgelehnt. Mitarbeiter müssen daher wissen: Zwar steht der Weg zur Kantine noch unter Versicherungsschutz, dieser endet jedoch grundsätzlich mit dem Durchschreiten der Kantinentür. Allerdings gibt es Ausnahmen, so beispielsweise in Fällen, in denen ein Vorgesetzter seine Mitar-beiter zu schnellem oder unkonzentriertem Essen animiert.

46 GESUNDHEITSMANAGEMENT



Wo die Krankenkassen helfen EINBLICK. Noch erschöpfen sich die meisten Kooperationen mit Krankenkassen im BGM in Einzelaktionen, doch strategische Bündnisse werden immer wichtiger.

derung neben der bereits vorgeschrie-benen Primärprävention zuerst noch als „Kann-Leistung“ eine Ergänzungsmaß-nahme zum Arbeitsschutz, wandelte der Gesetzgeber 2007 diese in eine Pfl ichtlei-stung um. So sind Krankenkassen seit-her nach § 20 SGB V zur betrieblichen Gesundheitsförderung aufgefordert.

Basis hierfür bildet der Leitfaden „Prävention“, in dem der GKV-Spitzen-verband Handlungsfelder und Kriterien

des Engagements der Gesetzlichen Kranken-versicherung (GKV)in der betrieblichen Gesundheitsförde-rung defi niert. „Ziel betrieblicher Gesund-heitsförderung ist die Verbesserung der ge-sundheitlichen Situa-tion und die Stärkung gesundheitlicher Res-sourcen der berufs-tätigen Versicher-ten“, heißt es dort. Entsprechend sollen sich die Aktivitäten der Krankenkassen auf die Bereiche Be-wegung, Ernährung, Stressbewält igung und Suchtmittelkon-sum konzentrieren. A r b e i t s b e d i n g t e körperliche sowie psychosoziale Belas-tungen rücken dabei immer stärker in den Fokus. Aber das Bud-

get ist begrenzt: Der Orientierungswert nach dem Gesetz lag 2010 bei 2,86 Euro je Versichertem. Wichtig zu wissen ist, dass die Krankenkassen ausschließlich zeitlich befristete Maßnahmen fördern. Um die Breitenwirksamkeit der verfüg-baren fi nanziellen Mittel zu erhöhen, ist ferner die Förderung durch die Kranken-kassen auf maximal zwei Kurse pro Ver-sichertem und Kalenderjahr begrenzt. Die Wiederholung gleicher Maßnahmen im Folgejahr schließen die Kassen aus. Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Pfl ichtleistungen hat jede Krankenkasse entsprechend ihrer Satzung einen Spiel-raum von fünf Prozent für zusätzliche und spezielle Angebote.

Zusammenarbeit mit hohem StellenwertIm Rahmen des von Handelsblatt, TÜV Süd Life Service und EuPD Research seit 2009 ausgeschriebenen Corporate Health Awards fi ndet eine jährliche Erhebung des Status des betrieblichen Gesund-heitsmanagements in Deutschland statt. „Wie sich zeigt, besitzt die Zusammenar-beit mit den Sozialversicherungsträgern für die Unternehmen traditionell einen hohen Stellenwert. Rund 80 Prozent der teilnehmenden Unternehmen geben an, bei internen Gesundheitsaktio nen und -leistungen fest mit den Krankenkassen zusammenzuarbeiten“, so Dr. Oliver-Timo Henssler, Direktor des Sustainable Ma-nagement Centers von EuPD Research. Die Hälfte verfügt über eine Koopera tion mit nur einer einzigen Kasse. Knapp ein Drittel der Unternehmen arbeitet mit zwei bis drei Kassen, rund zwölf Prozent mit vier und mehr.

Von Carolin Müller

Seit Einführung der Kassenwahl-freiheit 1996 ist der Markt der gesetzlichen Krankenkassen einem permanenten Wandel un-

terworfen. Insbesondere durch die im Jahr 2007 beschlossene Gesundheitsre-form hat sich das Wettbewerbsverhalten der Krankenkassen enorm intensiviert. War die betriebliche Gesundheitsför-

Aktion für gesunde Betriebe: Die Initiative „Mit dem Rad zur Arbeit“.

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011

47GESUNDHEITSMANAGEMENT

ORGANISATION


Die Kooperation zwischen Unterneh-men und Krankenkassen hängt von vielen Faktoren ab. Zum einen ist ent-scheidend, wie stark die Position der einzelnen Kassen im Unternehmen ist. Dies ist von der Mitgliederanzahl der Kassen innerhalb der Mitarbeiterschaft abhängig. Einen wesentlichen Vorteil haben diejenigen Konzerne, die über ei-ne eigene Betriebskrankenkasse (BKK) verfügen. Die BKK haben zwar durch die Öffnung an Einfl uss im Unternehmen verloren, dennoch sind in nicht wenigen Betrieben noch immer mehr als die Hälf-te der Mitarbeiter über sie versichert. Für die Akteure des Gesundheitsmanage-ments ist dies ein klarer Vorteil, sie pro-fi tieren von umfangreichen Leistungen und einer gemeinsamen Planung. Die Betriebskrankenkassen sind besonders eng eingebunden, sie kennen das Un-ternehmen und übernehmen teilweise auch selbst maßgeblich Steuerungs- und Leitungsfunktion in Abstimmung mit der Personalabteilung. Diese Kompen-sation fehlender betrieblicher Gesund-heitsstrukturen und -kompetenzen ist in der Tradition und im Selbstverständnis vieler BKK verankert. In dem Maße aber, in dem betriebliche Gesundheit an stra-tegischem Gewicht gewinnt, zeigt sich, dass Gesundheit als Führungsthema in den Unternehmen angesiedelt wird.

Wettbewerb fördert InnovationenFehlt eine Betriebskrankenkasse, so er-streckt sich die Zusammenarbeit oft auf einzelne Aktionen und Events, ist also eher kurzfristiger Natur. „Die betrieb-lichen Gesundheitsmanager stehen vor der Herausforderung, die Angebote der Kassen zu erfassen, zu vergleichen und diese zur Erreichung der eigenen Ge-sundheitsziele zu nutzen“, so Henssler. Der Wettbewerb der Kassen um die besten Konzepte hat dabei in den vergangenen Jahren zu einer Vielzahl innovativer Pro-jekte und Angebote beigetragen.

Ein Ziel der Kassen ist es, von Ad-hoc- Aktionen zu langfristigen Kooperationen zu kommen, deren Inhalte dann von eige-

nen Beratern auf das Unternehmen ange-passt werden. Auffälig ist hier der Trend zu Exklusivkooperationen mit einzelnen Kassen. Je nach Kasse und Verhand-lungsgeschick des Unternehmens ent-stehen hier sehr unterschiedliche, teils über mehrere Jahre angelegte Projekte. Die besten Strategien haben den struk-turierten Aufbau eigener betrieblicher Gesundheitskompetenzen zum Ziel.

Strategiefi ndung und Planung Auch die Leistungen der Krankenkassen sind unterschiedlich. Im Vordergrund steht vielfach Beratung und Information (vergleiche Grafi k). 75 Prozent der Be-fragten erhalten Daten und Statistiken, die sogenannten Gesundheitsberichte, zu Fehlzeiten und Indikationen. Diese Berichte geben einen Überblick über die gesundheitlichen Belastungen der Mit-arbeiter. „Die Machart und Qualität der Gesundheitsberichte ist von Kasse zu Kasse sehr unterschiedlich, weshalb vor Beauftragung Klarheit über die Inhalte und Art der Aufarbeitung der Daten be-stehen muss“, warnt Benjamin Klenke, Senior Manager bei EuPD Research.

Bei knapp 70 Prozent der Betriebe be-teiligen sich die Kassen fi nanziell an An-

geboten des Gesundheitsmanagements.In der Praxis fi ndet sich hier eine Vielzahl verschiedener Aktionen und Kurse. In den Steuerungskreis „Gesundheit“ bin-det die Hälfte der Unternehmen eine Krankenkasse ein, meist ein Indiz für eine langfris tige strategische Zusam-menarbeit.

Die Kooperation mit Krankenkassen bietet also viele Vorteile. Zu Problemen kann es kommen, wenn Krankenkas-sen ihre Herangehensweise oder ihr Leistungsportfolio den Unternehmen aufzwingen wollen. Ein immer größeres Selbstbewusstsein bei der Implemen-tierung eines BGM lässt die Konzerne daher eine Kasse bevorzugen, die sich ihrem Konzept anpasst und die Mitglie-derwerbung in den Hintergrund stellt. Auch hier gilt es, die Konzepte der Kran-kenkassen zu vergleichen und die an-gebotenen Leistungen bestmöglich im Sinne der Mitarbeiter einzusetzen.

ist Communications- Manager bei EuPD Research.

Carolin Müller

Leistungen der Krankenkassen für Betriebe

Finanzielle Unterstützung und Know-how sind die begehrtesten Angebote der Kranken-kassen im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Quelle: EuPD Research 2010

Beratung, Planung und Strategie

Daten und Statistiken zu Fehlzeiten

83,5

74,8

Finanzielle Beteiligung an Angeboten

Einbindung über Steuerungskreis

68,5

44,9

Veranstaltungen/Gesundheitstage

Beratung der Mitarbeiter

16,5

5,5

Hilfe bei Sprachbarrieren

Sonstiges

1,6

2,4

Angaben in Prozent; n = 127

ORGANISATION



48 EINSATZPLANUNG

Erst Langzeit-, dann FeinplanungPRAXIS. Der Kabelnetzbetreiber Unitymedia stand vor der Herausforderung, immer genügend Mitarbeiter für den Kundenservice zur Verfügung zu haben.

die Zeiterfassung abdecken. Sie sollte außerdem das komplexe Gefl echt von Zeitwirtschaftsregelungen abdecken, die das Unternehmen aufgrund der vielen verschiedenen Unternehmens-einheiten, Tarifverträge und Betriebs-vereinbarungen berücksichtigen muss. Und sie sollte darüber hinaus die nötige

Flexibilität mitbringen, um sich an indi-viduelle Prozessmodelle und Besonder-heiten anpassen zu lassen.

Mehr Zufriedenheit und MotivationSeit 2008 vereinheitlicht der Kabelnetz-betreiber mit SP-Expert die Einsatzpla-nung für rund 600 Beschäftigte an zwei Standorten in einem zentralen System und schöpft dabei den Flexibilitätsspiel-raum der Lösung aus. Eine zentrale Langzeitplanung für die Schichtarbeit, die von Jahresprognosen ausgeht, wird

sukzessive auf zwei Wochen oder unter-tägig verfeinert und verplant in Viertel-stunden-Intervallen alle Anfragen per Anruf, Brief, Fax und E-Mail.

Die klare Trennung von Grob- und Feinplanung erweist sich als hilfreich: Mit einem Planungsmodell, das jeden Servicemitarbeiter lange im Voraus in-

formiert, wann er früh oder spät arbeiten muss, lassen sich die genauen Schicht-zeiten kurzfristig und bedarfsgerecht mit der Feinplanung liefern. Für die Beschäf-tigten kann die größere Transparenz bei der Schichtplanung dazu beitragen, ihre persönliche Work-Life-Balance zu verbessern. Ziel ist, eine größere Mitar-beiterzufriedenheit und eine gesteigerte Motivation zu erreichen.

Die Zeiterfassung erfolgt mitarbei-tergruppenabhängig über das Web-Ter-minal von SP-Expert über den PC oder

Von Michael Heller

In Nordrhein-Westfalen und Hessen ist Unitymedia in Millionen Haus-halten ein gern gesehener Gast. Schließlich betreibt das Unterneh-

men von der Zentrale in Köln aus eines der größten zusammenhängenden Ka-belnetze in Europa und liefert TV, Inter-net und Telefon aus einem Anschluss. Das Unternehmen ist in einem Markt mit sehr kurzen Produktzyklen tätig, auf dem es auf eine hohe Innovationskraft und vor allem auf eine ebensolche Ser-vicequalität ankommt.

Um Letztere gewähren zu können, ent-schieden sich die Verantwortlichen des Unternehmens, die zuvor Excel-basierte und deshalb recht starre und limitierte Personaleinsatzplanung auf ein mo-dernes Workforce-Managementsystem umzustellen. Zudem sollte das Work-force-Management standortübergreifend vereinheitlicht werden.

Spezielle AnforderungenDie Wahl fi el auf die Lösung SP-Expert von Interfl ex: „Diese konnte den gefor-derten Funktionsumfang aus einer Hand abdecken“, erläutert Peter Basse, der bei Unitymedia als Manager die zentrale Planung und Steuerung des Kundenser-vice verantwortet.

Zu den gewünschten Funktionen der neuen Software-Lösung zählten: Sie sollte mit einer Prognose und einer Jahres-budgetierung starten, eine Lang-zeit- und Feinplanung enthalten sowie auch die konkrete Einsatzplanung am je-weiligen Arbeitstag beinhalten und auch

Durch die Software-Lösung verbesserten sich die Durchlaufzeiten von Backoffi ce-Kontakten deutlich.

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49EINSATZPLANUNG


die Telefonanlage. Das Workforce-Ma-nagement wird dabei als ein lebendiges System begriffen, das ständig weiter-entwickelt wird. Deshalb lässt sich das Projektteam des Unternehmens aktiv in die Weiterentwicklung der Workforce-Management-Software mit einbinden.

Die konkreten Verbesserungen für das Unternehmen und Erleichterungen für die Planer erläutert Peter Basse: „Zum einen konnten wir zeitaufwendige Routi-neaufgaben wie die Zuschlagsermittlung automatisieren. Zum anderen haben wir mit dem neuen Planungs- und Progno-sewerkzeug sowohl die Erreichbarkeit und die Durchlaufzeiten von Backoffi ce-Kontakten als auch die Service-Levels signifi kant verbessert.“ Das habe sich unter anderem auch in einer erhöhten Kundenzufriedenheit geäußert. „Starre Touren mit festen Teams gehören der Vergangenheit an – wir können heute wesentlich fl exibler und bedarfsge-rechter reagieren“, sagt er.

Rechenzeit deutlich gesenkt Auch die Innovationspartnerschaft zwi-schen Unitymedia und dem Software-Her-steller hat laut Peter Basse erste Früchte getragen: „Dank der Optimierungslösung, die wir gemeinsam auf Grundlage des Standardsystems entwickelt haben, ist die Rechenzeit pro Planungsbereich von acht Stunden auf knapp 15 Minuten ge-sunken. Das sind nur noch drei Prozent des ursprünglichen Arbeitsaufwands. Bei der manuellen Nachbearbeitung fällt die Ersparnis sogar noch eklatanter aus“, sagt der Verantwortliche für die Personalein-satzplanung.

Konkret heißt das: Bei Unitymedia konnte die Bearbeitungszeit pro Pla-nungsbereich und Planungszyklus von ehemals zwei Tagen auf heute zwei bis drei Stunden reduziert werden. Dadurch verbesserte sich auch die Auslastung der Servicemitarbeiter in den einzelnen Schichtzeiten.

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Michael Heller ist Produktmanager bei Interfl ex Datensysteme.

50 EMPLOYEE CHAMPIONS



Fürsprecher der Belegschaft? Na klar!SERIE. Bei Voss Automotive wollen Personaler auch Anwalt der Belegschaft sein. Damit besetzen sie eine unpopuläre HR-Rolle. Mit großem Gewinn.

rung einer Qualität von Führung, die jede andere Art von Interessenvertre-tung überfl üssig macht – und das immer aus der Sicht der Belegschaft. Ei-ne derartige Sichtweise braucht aber zunächst einmal die Einsicht (und durchaus auch die Größe) des Topmanagements, die Notwendigkeit einer pro-fessionellen Ergänzung zu erkennen und einzu-räumen.

Dahinter steht eine plu-ralistische Vorstellung von Personalarbeit, wie sie der Brite und Vorkämpfer der sogenannten „Employee-Relations“-Bewegung, Alan Fox, schon in den 1960er-Jahren in seinen „Frames of References“ formuliert hatte. Sie erkennt neben den unzweifelhaft vorhan-denen Gemeinsamkeiten zwischen Arbeitgebern und –nehmern auch die Existenz divergierender Interessen an, die konstruktiver Lösungen zum Nutzen aller Beteiligten bedürfen. Dagegen stellt Fox die sogenannte unitaristische Per-spektive, in der sich ein Unternehmen als eine von Harmonie geprägte Einheit wie eine Familie sieht, in der jeder Konfl ikt als unerwünschte und deshalb zu vermei-dende Störung gilt.

Als dritte Perspektive im Fox’schen Sinne sei hier noch die quasi marxi-

stische genannt, die von dem unaufl ös-lichen Gegensatz zwischen Kapital und Arbeit ausgeht. Aus ihrem Blickwinkel braucht es Interessenvertretungen, die die Arbeitnehmer als institutionalisierte Gegenmacht vor der drohenden Über-macht des Kapitals schützen.

Nun sollte man denken, dass es so etwas heute nicht mehr gibt. Doch weit gefehlt, die Arbeitswelt ist noch voll von diesen aus Klassenkampfzeiten stam-

Von Siegfried Baumeister

Manches im Leben ist nicht immer so präzise, klar und eindeutig, wie wir es gerne hätten. Das scheint mir mit

dem sogenannten „Employee Champion“ aus Ulrichs Business-Partnermodell der Fall zu sein. Strategischer Partner des Managements auf Augenhöhe — das passt ja noch ganz gut ins klare und eindeutige Weltbild. Aber nun mutet Dave Ulrich uns Personalern zu, gleichzeitig auch Anwäl-te der Basis zu sein, und das gar noch mit dem Anspruch auf einen Titel als Cham-pion der Belegschaft. Wie das?

Haben dieses Feld nicht schon hinrei-chend Betriebsräte und Gewerkschaften besetzt? Stehen wir nicht eindeutig auf der Seite der Arbeitgeber? Irgendwie scheint sich diese Ulrich’sche Rollenvor-stellung nicht so recht mit den eindeu-tigen Fronten unserer Arbeitswelt zu vertragen. Alle Interessierten lade ich daher ein, erfolgreiche Personalarbeit einmal aus einer anderen Perspektive, jenseits unseres gewohnten Denkrah-mens, zu betrachten.

Konfl ikte erwünscht!Um Dave Ulrichs Konzept wirklich nach-vollziehen zu können, sollte man sich mit den Eigenheiten der Arbeits- und Managementwelt beschäftigen, aus der heraus er es entwickelt hat. Das trifft auf die Rolle des „Employee Champion“ oder auch „Employee’s Advocat“ ganz besonders zu. Sie entspricht einem in der amerikanischen Unternehmenswelt weitverbreiteten Verständnis der Siche-

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SERIE: HR-ROLLENPROFILE

Siegfried Baumeister: „Augenhöhe auch mit der Belegschaft.“

51EMPLOYEE CHAMPIONS

ORGANISATION

menden Mechanismen. Und wer jetzt noch glaubt, eine Interessenvertretung durch Betriebsräte und Gewerkschaften reiche doch aus, dem fehlt der Blick für die Realität und für das gewaltige Poten-zial, das wir HR-Profi s als „Employee Champion“ heben können.

Die Sache mit der AugenhöheEs mag sich wie eine Binsenweisheit anhören: Buckeln nach oben und treten

nach unten – das gehört sich eigentlich für niemanden, in unserem Beruf ist die-se Kombination aber geradezu tödlich. Anders ausgedrückt: Wer den Anspruch hat, mit dem Management auf Augen-höhe zu verkehren, sollte dieselbe Au-genhöhe auch im Umgang mit der Basis pfl egen. An dieser Stelle darf ich ein per-sönliches „Geheimnis“ preisgeben: Wer

an der Basis gut und mit hoher persön-licher Akzeptanz verankert ist, verfügt über ein unschätzbares Plus. Mit diesem „Pfund“ in der Tasche wird es nicht mehr schwer sein, auch von oben, also vom Management, akzeptiert und ernst ge-nommen zu werden.

Ich erlebe das so seit Jahren und kann mir – offen gesagt – nicht mehr vorstel-len, anders zu arbeiten. Mein Vorge-setzter, der CEO der Voss-Gruppe, und

ich verstehen uns als eine Art Gespann und ergänzen uns in geradezu idealer Weise. Als professioneller und überaus begabter Unternehmenslenker führt er die Gruppe zu strategischem Wachstum und Erfolg. Dabei weiß er die „Flanke“ Belegschaft bei mir in guten Händen. Er kann sich darauf verlassen, dass ich für eine Kultur des vertrauensvollen Zu-

sammenwirkens aller Interessen sorge. Diese Rolle wird man wirksam nur auf der Grundlage einer persönlichen Ver-ankerung und Akzeptanz an der Basis spielen können.

Was es dazu braucht, ist ein positives Menschenbild und eine Haltung aufrich-tiger Wertschätzung. Schon vor Jahren habe ich mir selbst dieses Leitmotto auf-erlegt, womit ich auch immer wieder gut gefahren bin: „Man muss Menschen für sich gewinnen, bevor man sie für irgend-etwas gewinnen kann!“

Präsenz ist der SchlüsselDas alles können wir natürlich nur er-reichen, wenn man uns kennt. Dass das alles andere als „selbstverständlich“ ist, zeigte einmal mehr die in diesem Frühjahr erschienene HR-Image-Studie von Professor Christoph Beck in Zusam-menarbeit mit YouGovPsychonomics. Besonders erschreckend war die an der Belegschaftsbasis vorherrschende Un-kenntnis dessen, was HR will, macht und wer das ist. Offensichtlich sieht man sich nicht, begegnet sich nicht, redet nicht miteinander. Das „Management-by-

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Buckeln nach oben, treten nach unten: Das gehört sich eigentlich für niemanden. Im Personalwesen ist diese Kombination allerdings geradezu tödlich.


Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected] EMPLOYEE CHAMPIONS

walking-around“ scheint also nicht sehr weitverbreitet in der Personalerwelt.

Mir ist es schon früh in meiner Lauf-bahn zur Gewohnheit geworden, soweit möglich auf Leute zuzugehen und mit ih-nen zu reden, statt E-Mails abzusondern. Natürlich ist das nicht immer die zeit-ökonomischste Alternative, dafür bietet sie mir aber etwas viel wertvolleres, und das sind Gelegenheiten, Beziehungen aufzubauen und zu vertiefen. Es geht darum, Präsenz zu zeigen und auf ei-ne unkomplizierte und spontane Weise ansprechbar zu sein. Auf diesem Weg erfahre ich viel und kann oft auch auf unbürokratische Weise helfen.

Ich praktiziere dieses „walking around“überwiegend durch Betriebsrundgänge, die ich, wann immer es geht, mehrfach in der Woche unternehme. Und wer jetzt einwendet, fürs Spazierengehen keine Zeit zu haben, hat entweder die Trag-weite des Faktors „Präsenz“ nicht ver-standen (was für Personaler fatal wäre) oder beherrscht sein Zeitmanagement nicht. Jedem, der jetzt vorgibt, Präsenz sei zwar sehr wichtig, er käme nur viel zu selten dazu, gebe ich den Rat, sich die Zeit für seine Rundgänge einfach in sei-nem Kalender zu blocken. So geht man schließlich mit Terminen um, die einem (wirklich!) wichtig sind.

In der beschriebenen pluralistischen Sicht der HR-Arbeit liegt eine wesentliche

Herausforderung darin, unterschiedliche Interessen nutzbringend zusammenzu-führen. Dabei kann es sich um grund-sätzliche Verhandlungsthemen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern oder deren Vertretern ebenso handeln wie um akute Arbeitskonfl ikte zwischen Mit-arbeitern und Vorgesetzten oder auch zwischen Gruppen/Abteilungen. Un-terschiedliche Interessenfelder spielen ebenso bei Veränderungsprozessen oder Restrukturierungen mit. In allen diesen Fällen empfi ehlt sich der klassische me-diative Ansatz.

Während konfrontative Methoden oft in faule Kompromisse, gerichtliche Ausei-nandersetzungen oder Trennungen mün-den, zielt die Mediation immer auf die eigentlichen Bedürfnisse ab, die sich hin-ter den vorgeschobenen Positionen ver-bergen. Sie sucht dort nach potenziellen Gemeinsamkeiten, aus denen sich neue, oft überraschend einfache Lösungsan-sätze entwickeln lassen. Ein Beispiel aus meiner Praxis soll das, wenn auch nur andeutungsweise, aufzeigen.

Die Krise als BewährungschanceIm Krisenjahr 2009 brach uns innerhalb weniger Wochen die Hälfte unseres Um-satzvolumens weg. Da sich die Dramatik schon im letzten Quartal 2008 angedeutethatte, setzten wir (HR) uns schon sehr früh mit unseren Geschäftsführern und Controllern zusammen, ergriffen die In-itiative und entwickelten einen Eskala-tionsplan, der in defi nierten Stufen, bis hin zu einem Szenario der Existenzsiche-rung, konkrete Maßnahmenbündel defi -nierte. Dieser Plan wurde dann mit dem Betriebsrat abgestimmt und in die Beleg-schaft hinein kommuniziert. Es wurden dabei alle Zahlen, auch die Finanzdaten, offengelegt. Allen Mitarbeitern aller Ebenen wurden teils schmerzliche Opfer abverlangt, dafür konnte andererseits die Stammbelegschaft über alle Stufen hinweg gehalten werden. Alle zogen her-vorragend mit, sodass wir die Krise im Interesse aller Beteiligten gemeinsam gut meistern konnten.

SERIE: HR-ROLLENPROFILE

Entscheidend für diesen Erfolg war meines Erachtens, dass wir nicht refl ex-artig in die Konfrontation um Position-en abgerutscht sind, sondern früh das Gespräch mit beiden Seiten suchten und dabei die tatsächlichen Interessen und Bedürfnisse im Blick hatten. Den Mitar-beitern ging es darum, ihre Arbeitsplät-ze zu erhalten, dafür waren sie zu teils erheblichen Zugeständnissen bereit. Dass sie sich in der ganzen Phase von uns ernst genommen und gut informiert fühlten, spielte sicher auch eine Rolle. Andererseits konnte die Geschäfts-führung trotz massiver Einbrüche die Finanzkraft des Unternehmens ohne we-sentliche Beschädigungen erhalten und zudem auf eine loyale und motivierte Belegschaft bauen, als es 2010 überra-schend schnell wieder aufwärts ging.

Win-Win-WinBeispiele wie diese beweisen, dass sich Personalarbeit im Sinne des beschrie-benen Rollenverständnisses wirklich lohnt. Die Unternehmensleitung weiß die komplette Dimension „Menschen“ in professionellen Händen und kann sich eines hohen Wirkungsgrads mensch-licher Leistung erfreuen. So ist es uns bei Voss in den letzten zehn Jahren gelungen, das Geschäftsvolumen zu verdreifachen, und das bei einer Verdoppelung der Per-sonalstärke. Die Mitarbeiter wiederum fühlen sich ernst genommen, wertge-schätzt und werden für ein Unterneh-men, das sie so behandelt, gern arbeiten und es jederzeit weiterempfehlen. Das wird bestätigt durch unsere marginale Fluktuation und durch die Ergebnisse wiederholter Mitabeiterbefragungen.

Für mich bietet die Rolle als „Emplo-yee Champion“ hohe persönliche Be-friedigung sowie Akzeptanz aller Seiten – auch und besonders in ernsten Zeiten. Mitarbeiter und Management profi tieren ebenfalls. Eine dreifache „Win“-Situation also. Was wollen wir mehr?

SERIE

● Ausgabe 11/2011:

Change Agents bei Daiichi Sankyo

● Ausgabe 12/2011:

Employee Champions bei Voss Automotive

● Ausgabe 1/2012:

Admin Experts bei KPI

● Ausgabe 2/2012:

Strategic Partners bei Sky Deutschland

Siegfried Baumeister ist Personalleiter bei Voss Automotive.

53TRENDS UND THEMEN

SPEZIALRECHTSBERATUNG

Kein Grund zur KlageRoundtable: Führende Anwälte im Arbeitsrecht diskutieren über Fachthemen, neue Beratungsfelder, Konkurrenzdruck und Nachwuchsmangel S. 54

Anwaltshonorar: Rechtsdienstleistungen könnten günstiger werden S. 58


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WIRTSCHAFTSKANZLEIEN

Und gerade in diesem Bereich erhoben die Teilnehmer einhellig zwar keine Klagen im rechtlichen Sinne, äußerten aber doch dezidierte Kritik, etwa an der Rechtsprechung des Bundesarbeitsge-richts (BAG) zur AGB-Kontrolle oder an jener des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) zum Urlaubsrecht.

Speziell das Recht der Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB), an dem sich seit der Schuldrechtsreform vor

knapp zehn Jahren auch arbeitsvertrag-liche Klauseln messen lassen müssen, zeigt, wie komplex arbeitsrechtliche Be-ratung geworden ist. Nach den gesetz-lichen Regeln müssen standardmäßig formulierte Vereinbarungen in Arbeits-verträgen nach den Anforderungen des AGB-Rechts transparent und klar formu-liert sein. Wobei die genaue Auslegung dieser Begriffe den Gerichten obliegt.

Trotz des Beinahe-Jubiläums der Schuldrechtsreform sei die AGB-Kontrol-le im Arbeitsrecht „kein Grund zu jubeln“, wie es Jobst-Hubertus Bauer von Gleiss Lutz ausdrückt. Und die Begründung lie-fert er gleich hinterher: „Die AGB-Kont-rolle bei arbeitsrechtlichen Klauseln hat eher Unsicherheit hervorgerufen, und das ist auch künftig nicht zu ändern. Insofern kann ich Rechtsberatung im

Kritik, keine KlageROUNDTABLE. Kanzleien kämpfen mit zunehmend komplizierten Rechtsfragen, aber auch mit neuen Anforderungen, die Unternehmen an sie stellen.

Schlecht soll es einem Rechtsan-walt erst dann gehen, schenkt man einem gängigen Scherz unter Juristen Glauben, wenn er

nichts mehr zu klagen hat. Gründe für handfeste Klagen haben führende Ver-treter der arbeitsrechtlichen Anwalts-branche bei der Diskussion am runden Tisch mit der Redaktion des Personalma-

gazins zwar nicht vorgetragen. Dennoch äußerten sich die Arbeitsrechtler Profes-sor Jobst-Hubertus Bauer (Gleiss Lutz), Dietmar Heise (Luther), Dr. Matthias Kast (Taylor Wessing), Dr. Alexius Leuch-ten (Beiten Burkhardt), Dr. Hans-Peter Löw (Allen & Overy) und Volker von Alvensleben (DLA Piper) grundsätzlich zufrieden mit der aktuellen Situation am Kanzleimarkt. Auch wenn arbeitsrecht-liche Fragen komplizierter werden und die Anforderungen der Unternehmen an die Beratung stetig steigen.

Konkret debattierten die Teilnehmer über Trends, künftige Beratungsfelder, Konkurrenzdruck und Nachwuchsman-gel im arbeitsrechtlichen Kanzleimarkt. Fachlich kamen die Schwierigkeiten ei-ner rechtssicheren arbeitsrechtlichen Beratung der Unternehmen zur Sprache.

Hinblick auf die AGB-Kontrolle nur im Jetzt und Hier machen, weil ich nicht weiß, wie schon im nächsten Jahr das BAG zu Vertragsklauseln entscheidet.“

Lösungen in der PraxisDas bedeutet, darin stimmen alle Teil-nehmer überein, dass Verträge in re-gelmäßigen Abständen kontrolliert und die Klauseln gegebenenfalls angepasst werden müssen. Eine Lösung, die Man-danten natürlich ungern hören, ist sie doch mit Mehraufwand und -kosten ver-bunden. Dennoch sei es eine unerläss-liche Maßnahme. „Es ist nicht möglich, bei der AGB-Kontrolle Sicherheit auf längere Sicht zu versprechen. Das wä-re unseriös“, sagt denn auch Matthias Kast von Taylor Wessing. Und Volker von Alvensleben von DLA Piper ergänzt: „Manchmal kann man Tendenzen erken-nen, wie sich die Meinung eines Senats entwickeln könnte. Aber was das BAG zu einzelnen, aktuell wirksamen Klauseln in beispielsweise zwei Jahren sagt, ob es sie für unwirksam erklärt, können wir alle nicht vorhersagen.“

Trotz der Unsicherheit wünschen sich viele Mandanten Regelungen, die zwar nicht offensichtlich unwirksam sind, bei

Von Thomas Muschiol und Michael Miller (Red.)

Prof. Dr. Jobst-Hubertus Bauer, Gleiss Lutz

„Gerade bei Spezialproblemen wird es für erstklassige Arbeitsrechtler immer einen Markt geben.”

Im Kanzleikompendium 2011 (beigelegt in Heft 06/2011) sind führende Kanzleien zusammenge-stellt. Sie können es herunterladen unter www.personalmagazin.de

Download


SPEZIALRECHTSBERATUNG55WIRTSCHAFTSKANZLEIEN

nate kann er – nur in wenigen Fällen muss er – angerufen werden, um die unterschiedlichen Rechtsauffassungen zu einer einheitlichen Lösung zu füh-ren. Tatsächlich wurde diese „Super-Instanz“ in den letzten Jahren von den einzelnen Senaten nicht mehr bemüht. „Dabei gibt es genug Rechtsfragen, bei denen der Große Senat für Klarheit sor-gen könnte“, sagt Hans-Peter Löw und nennt beispielhaft die Rechtsprechung zur Stichtagsregelung bei Bonuszah-lungen. „Ein unsäglicher Zustand“, meint Jobst-Hubertus Bauer. „Auch zu der Frage, wie mit Altverträgen – also mit denen, die vor dem 1.1.2002 abge-schlossen wurden – im Zusammenhang mit der AGB-Kontrolle verfahren wird, herrscht ein offener Dissens zwischen dem 5. und dem 9. Senat. Dennoch wird der Große Senat nicht angerufen“, führt Bauer aus.

Macht Europa alles besser?Auch eine relativ neue Komponente, die Rechtsprechung des EuGH, sorgt nicht für mehr Rechtssicherheit in der Bera-tung und zwingt Unternehmen zum Um-denken, wie das Beispiel Urlaub zeigt. So hatte das Gericht in Luxemburg ent-schieden, dass der noch ausstehende gesetzliche Urlaub von Mitarbeitern, die über mehrere Jahre hinweg krank sind, nicht am jeweiligen Jahresende verfällt.

„Das Urteil des EuGH kann natürlich nicht begeistern“, sagt Alexius Leuchten. „Für Arbeitgeber enthält es – wenn über-haupt – nur den einen positiven Aspekt, dass man bei Langzeiterkrankungen nun eher eine Kündigung aussprechen kann. Durch den aufl aufenden Urlaub entsteht jetzt eine wirtschaftliche Belastung für

beitsrechtlern am Tisch herrscht dies-bezüglich Skepsis, schließlich zieht häufi g bereits ein Wechsel des Senats-vorsitzenden eine geänderte Auffas-sung zu einzelnen Fragen nach sich. Ein weiteres Argument nennt Dietmar Heise: „Vielleicht kann man realistisch gesehen auch keine vollkommen einheit-liche Rechtsprechung zur AGB-Kontrolle erwarten, da mehrere Senate zuständig sind.“ Hintergrund ist, dass sich arbeits-

vertragliche Klauseln inhaltlich ja auf unterschiedliche Gebiete beziehen kön-nen. Mit der Folge, dass bei Rechtsfra-gen unterschiedliche Senate – je nach Geschäftsbereich – zuständig sind.

Ein Argument, das Jobst-Hubertus Bauer aber nicht gelten lassen will. „Es gibt sicher ein paar Grundprinzipien, von denen ich nicht abweiche. Aber als Richter am BAG müsste ich doch für eine Rechtsprechung aus einem Guss sorgen. Das heißt, dass man sich – unabhängig von der Zuständigkeit der Senate – zu-sammensetzt und unterschiedliche Auf-

fassungen bespricht. Dann gilt es eben, sich zu einer einheitlichen Entscheidung durchzuringen, sei sie mal zugunsten oder zuungunsten der Arbeitgeber.“

Für die einheitliche Rechtsprechung am BAG ist nach dem Gesetz auch der Große Senat zuständig. Bei unterschied-lichen Auffassungen der einzelnen Se-

denen die Arbeitsrechtler aber keine Ga-rantie abgeben können, ob sie in Zukunft bei einer Überprüfung durch das BAG Bestand haben würden. „Man darf die disziplinierende Wirkung solcher Klau-seln nicht unterschätzen. Daher kann es schon sinnvoll sein, dass sie im Arbeits-vertrag stehen“, sagt Hans-Peter Löw von Allen & Overy. Und Alexius Leuchten von Beiten Burkhardt fügt an: „Wird eine solche Klausel in den Vertrag eingefügt,

dann muss sie eben als eigenständige Regelung separat aufgeführt und nicht mit anderen Vereinbarungen vermischt sein. Andernfalls wäre bei einer gericht-lichen Überprüfung die Wirksamkeit des gesamten Abschnitts gefährdet.“

Generell neigen die Diskutanten aber trotz oder gerade wegen der Unwägbar-keiten bei der AGB-Kontrolle zu kurzen Verträgen, die die wichtigsten Fragen ab-decken. „Natürlich müssten da zwei Her-zen in der Brust des Anwalts schlagen. Denn seitenlange Verträge, die mit jeder Entscheidung anwachsen, wären dem Mandanten nicht zu vermitteln“, erklärt Dietmar Heise von Luther Rechtsanwälte. Zudem könne auch ein längerer Vertrag im Hinblick auf die notwendige Transpa-renz kritisch sein. „Je mehr ich anbaue im Vertrag“, ergänzt Heise, „desto mehr eröffne ich für die Rechtsprechung die Chance, etwas daran auszusetzen“. Und Volker von Alvensleben fügt an: „Man schreibt sich immer rein, nie raus. Kurze Verträge, die sich auf den Kern beziehen, haben daher mehr Erfolg.“

Das BAG in der KritikBleibt die Hoffnung auf eine verläss-lichere Rechtsprechung des höchsten deutschen Arbeitsgerichts. Bei den Ar-

Dr. Alexius Leuchten, Beiten Burkhardt

„Anwaltsarbeit bedeutet auch, für den Mandanten zeitlich fl exibel zur Verfügung zu stehen.”

Dietmar Heise, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

„Kanzleien müssen umdenken und neue Strukturen schaffen, um für junge Bewerber attraktiv zu sein.”


56


WIRTSCHAFTSKANZLEIEN

das Unternehmen, die eine Kündigung rechtfertigen kann“, erläutert Leuchten. Auch Jobst-Hubertus Bauer kann dem

Urteil des EuGH nur wenig Positives ab-gewinnen: „Letztlich hat der EuGH vieles geändert – ohne Vertrauensschutz oder Übergangszeiten für die Unternehmen zu gewähren. Aber auch das BAG hat in den Folgeentscheidungen sofort nach-gegeben und die Rechtsprechung ohne nochmalige Nachfrage beim EuGH über-nommen.“

In dieselbe Richtung zielt auch die Aussage von Matthias Kast: „Ich war überrascht, dass das BAG die Rechtspre-chung einfach so übernommen hat. Da-bei hätte das BAG durchaus dem EuGH noch Folgefragen vorlegen und klären können, etwa ob sich der Verfall des Ur-laubs auf einen bestimmten Zeitpunkt beschränkt.“ Auch Dietmar Heise warnt davor, EuGH-Entscheidungen sklavisch zu übernehmen. „Man muss berücksich-tigen, dass beim EuGH nur wenige deut-sche Richter tätig sind. Die europäischen Richter kommen oft aus anderen Rechts-systemen und betrachten das Deutsche mit fremder Brille.“

EuGH wird wieder einschränkenVielleicht sieht Hans-Peter Löw auch des-halb die Position der Anwälte und Man-danten im konkreten Fall kritisch. „Das Urteil kann ich auch nicht nachvollzie-hen. Dennoch stellt sich schon die Frage an den Anwalt und Mandanten, ob man im Einzelfall das Verfahren überhaupt zum EuGH treibt oder ob man eher ver-sucht, es bereits vorher zu erledigen.“

Zudem gibt Volker von Alvensleben zu bedenken, dass es häufi ger so ist, dass der EuGH zunächst vorprescht, um sich

dann in nachfolgenden Entscheidungen wieder einzuschränken. „Das wird auch hier der Fall sein“, sagt von Alvensleben.

Davon gehen auch die übrigen Teilneh-mer am Tisch aus. Schließlich liegt dem EuGH momentan ein Fall zur Entschei-dung vor, bei dem er den Zeitraum für den angesammelten Urlaub auf die zu-rückliegenden 18 Monate einschränken kann. „Dennoch ist es natürlich vor allem teuer für die Unternehmen. Denn bis der EuGH eine solche Einschränkung vor-nimmt, wie eventuell auch jetzt bei den krankheitsbedingten Urlaubsansprü-chen, vergehen meist einige Jahre“, ergänzt von Alvensleben. Als konkrete Reaktion auf diese Rechtsprechung, da-

rin ist sich die Runde einig, bleibt den Unternehmen momentan nur, zwischen gesetzlichem und vertraglichem Urlaub zu differenzieren. So verfällt zumindest der vertragliche Urlaub am Jahresende.

Neue Beratungsthemen in der ZukunftBlicken die Anwälte am Tisch in die Zu-kunft, so ergeben sich zusätzlich zur zunehmenden rechtlichen Komplexität durch Europa noch ganz andere Themen und Anforderungen, auf die sich die Kanzleien einstellen müssen. So rechnet Jobst-Hubertus Bauer beispielsweise da-mit, dass kurzfristig – in welcher Form auch immer – eine Frauenquote ein-

geführt wird, mit den entsprechenden rechtlichen Problemen. Weiterhin sieht er die Tarifeinheit und die Arbeitszeit, gerade in Verbindung mit europäischem Recht, als kommende Herausforde-rungen. „Auch Trends wie Compliance und Social Media zählen künftig sicher-lich zu den wichtigen Themen. Bereits jetzt gilt es zunehmend, wichtige Fragen auf diesen Feldern zu beantworten“, sagt Hans-Peter Löw.

Demografi e als KanzleithemaAuch mit dem Thema demografi sche Ent-wicklung werden sich die Kanzleien ver-stärkt beschäftigen müssen – und zwar in zweifacher Hinsicht. „Langfristig wird es nicht mehr so sehr um den Kündi-gungsschutz gehen, sondern um Arbeits-verhältnisse, die kreativ und attraktiv für Mitarbeiter sind. Das wird auch eine arbeitsrechtliche Herausforderung wer-den, etwa mit ‚Incentive‘-Programmen oder Altersabsicherungsregeln“, meint Volker von Alvensleben.

Aber auch die Kanzleien selbst tun

sich schwer, qualifi zierten Nachwuchs zu rekrutieren. „Anwaltsarbeit ist nun mal Anwaltsarbeit und das bedeutet auch, für den Mandanten zeitlich fl exibel zur Verfügung zu stehen“, sagt Alexius Leuchten. Eine Kanzleipartnerin in Teil-zeit ist daher für die meisten Kanzleien nicht oder nur sehr schwer zu realisie-ren, das Spannungsfeld zwischen dem Bedürfnis des Mandanten nach vertrau-ensvoller Zusammenarbeit sowie mög-lichst einem Ansprechpartner und der fl exiblen Arbeitszeit der Anwälte kaum zu überwinden. „Vor allem um den An-teil der weiblichen Bewerber müssen wir uns mehr bemühen. Aber die Auf-

Dr. Matthias Kast, Taylor Wessing

„Die Kanzleien müssen sich etwa mit Teilzeitmodellen mehr um die weiblichen Bewerber kümmern.”

Volker von Alvensleben, DLA Piper

„Die demografische Entwicklung ist künftig auch aus arbeitsrechtlicher Sicht eine große Herausforderung.”

SPEZIALRECHTSBERATUNG57WIRTSCHAFTSKANZLEIEN

teilung, halbtags zu arbeiten, ist schwer in den Griff zu bekommen“, sagt Matthi-as Kast. Jobst-Hubertus Bauer ergänzt: „Flexible Arbeitszeiten funktionieren momentan nur, wenn das persönliche Umfeld stimmt und aushelfen kann. Andernfalls kommen die Bedürfnisse des Mandanten zu kurz.“ Daher sieht Dietmar Heise bereits einen Wandel auf die Kanzleien zukommen: „Kanzleien müssen ihre Struktur überdenken und neue Angebote schaffen. Vielleicht ist es für junge Leute interessant, eine andere Karriere als den Partner im bisherigen Sinne einzuschlagen“, sagt Heise. Zum Thema Teilzeit verweist er auf englische Kanzleien. „Diese sind eher arbeitsteilig organisiert, mit Repräsentanten nach außen aber auch einem großen Stab an Mitarbeitern, die Fälle für einzelne Rechtsaspekte vorgelegt bekommen. Dann ist auch egal, ob es Mitarbeiter A oder B bearbeitet, dann ist Teilzeit auch weniger ein Problem.“

Im Bemühen um Bewerber bekommen Kanzleien zunehmend Konkurrenz aus der Industrie, weil dort interessante Arbeitszeitmodelle, zumindest ver-

meintlich, möglich sind. Das bedeutet aber gleichzeitig auch Konkurrenz im Kerngeschäft: „Gerade Personal- oder Rechtsabteilungen sind zurzeit wieder

vorsichtiger damit, externe Berater zu beauftragen. Vielmehr stellen wir fest, dass die Unternehmen intern wieder Personal aufbauen und wieder mehr Arbeit selbst erledigen“, sagt Matthias Kast. Konkurrenz lauert auch von ande-rer Seite: „Auch Arbeitgeberverbände beschäftigen sehr gute Juristen. Aller-dings fällt ihnen die strategische Bera-tung schwer, weil sie häufi g überlastet sind mit kleineren Anfragen“, sagt Ale-xius Leuchten.

Die Konkurrenz großer Wirtschafts-prüfungsgesellschaften scheinen die Kanzleien nicht zu fürchten, denn meist

zielt deren Geschäft vor allem auf die Beratung im eigenen Haus. Dazu kommt ein anderes Problem: „Es geht nicht nur darum, ob ein Konfl ikt besteht in der

Auseinandersetzung zwischen zwei Par-teien, sondern auch um den Konfl ikt im eigenen Haus, weil eine Partei schon Mandant der Wirtschaftsprüfer ist“, er-klärt Volker von Alvensleben.

Konkurrenzdruck hin oder her: Qualität setze sich durch, glaubt Jobst-Hubertus Bauer. „Für erstklassige Arbeitsrechtler wird es immer einen Markt geben, vor allem bei Spezialpro-blemen. Häufi g legen Unternehmen zudem Wert auf eine zweite Meinung von außerhalb“, meint Bauer. Insofern scheint es künftig wenig Grund zur Kla-ge zu geben.

Dr. Hans-Peter Löw, Allen & Overy

„Trends wie Compliance und Social Media werden künftig zu den wichtigen Themen zählen.”

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der außergerichtlichen Beratung die Lockerung des Rechtsberatungsmo-nopols durch das Rechts-dienstleistungsgesetz.

Konkurrenz belebt be-kanntlich das Geschäft und daher lässt das (Über-)Angebot geringe Preise für nachgefragte Rechtsdienstleistungen erwarten. Tatsächlich existieren im Internet be-reits vereinzelt Angebote, die etwa eine Anwalts-Flatrate für Unternehmen offerieren. Zu einem (sehr geringen) monatlichen Festpreis möchten diese Anwälte sämtliche anfal-lenden Dienstleistungen für Betriebe erbringen.

Auf den Wettbewerb reagierten und rea-gieren die Anwälte mit Spezialisierung, vor allem mithilfe des Fachanwaltstitels, beispielsweise jener für Arbeitsrecht. Hatte Anfang 2000 etwa jeder zehnte Anwalt diese Zusatzausbildung, sind es heute etwa 23 Prozent, Tendenz steigend. Und tatsächlich scheinen sich die 120 Stunden Lehrgang plus Klausuren nebst einer bestimmten Anzahl an praktisch bearbeiteten Fällen auch wirtschaftlich auszuzahlen. In einer Studie des Soldan-Instituts zur Fachanwaltschaft nannte über die Hälfte der befragten Fachan-wälte die Steigerung der Kanzleierträge als wichtigste Folge des Fachanwaltsti-tels. Im Arbeitsrecht scheint der Titel besonders positiv zu wirken. Die Unter-

Das Gleichgewicht herstellenÜBERBLICK. Großkanzleien spüren seit Jahren, wie Unternehmen Rechtsbera-tungskosten drücken wollen. Der Trend kann auch kleineren Betrieben helfen.

Der deutsche Markt ist von Ge-neralisten geprägt, zumindest der deutsche Anwaltsmarkt. Ein Blick auf das Zahlenwerk

der Bundesrechtsanwaltskammer zeigt: Im Januar 2011 waren deutschlandweit 155.679 Rechtsanwälte zugelassen, le-diglich rund 35.800 davon haben sich auf einen oder mehrere Fachanwaltstitel spezialisiert. Stärkste Fraktion ist der Bereich Arbeitsrecht mit 8.701 Fach-anwälten. Allein die Menge und die weiterhin steigenden Zulassungszahlen lassen den hohen wirtschaftlichen und Konkurrenzdruck vor allem für kleinere Kanzleien erahnen. Dazu kommt bei

suchung ergab für einen Fachanwalt im Arbeitsrecht die durchschnittliche Stei-gerungsrate des persönlichen Honorar-umsatzes um knapp 50 Prozent.

Ein Grund für diese Entwicklung ist das gesteigerte Interesse von Mandanten durch die größere Fachexpertise des Anwalts. Zusätzlich scheint aber eine andere Entwicklung ursächlich: Gerade Fachanwälten, die alleine oder in klei-nen Sozietäten tätig sind, fällt es leichter, ein Stundenhonorar zu vereinbaren. So hat das Soldan-Institut herausgefunden, dass 36 Prozent der Fachanwälte selten oder nie Stundenhonorare vereinbaren. Unter den Nicht-Fachanwälten liegt die Quote bei 46 Prozent. Stattdessen wird nach den Vorgaben des Rechtsanwalts-vergütungsgesetzes (RVG) abgerechnet. Durch die Spezialkenntnisse rechtfertigt der Fachanwalt also eine für ihn günstige Abrechnung auf Stundenbasis, während das Gesetz zumindest teilweise nur Pau-schalbeträge vorsieht.

Stundenhonorare üblichDagegen ist die Abrechnung auf Stun-denbasis bei großen Wirtschaftskanz-leien üblich. Zumindest war sie das bis vor einigen Jahren. „Viele Unternehmen haben lange Jahre für ihren gesamten Beratungsbedarf immer dieselbe wirt-schaftsberatende Kanzlei beauftragt – auch wenn es um Fragen ging, die kleinere und günstigere Kanzleien ge-nauso gut hätten erledigen können“, sagte Markus Hartung, Direktor des Bucerius Center on the Legal Profession, im In-terview auf dem Online-Portal „LTO.de“. Spätestens in der letzten Krise scheinen

Von Michael Miller (Red.)

Verbundene Augen: Auch der Anwaltsmarkt ist intransparent.

59

SPEZIALRECHTSBERATUNGHONORAR

erkennbar, nicht nur bei Großkanzleien. Zumal der Konkurrenzdruck auch künf-tig weiter zunehmen wird. So schließt Professor Wolfgang Ewer im Interview mit dem Anwaltsblatt nicht aus, dass künftig auch freie Wirtschaftsjuristen mit Bachelor und Master als Rechts-dienstleister auf dem Markt auftreten. Zudem kann sich der Präsident des Deut-schen Anwaltsvereins (DAV) vorstellen, „dass aufgrund von Entwicklungen aus der europäischen Union das Rechtsan-waltsmonopol nicht auf Dauer zu halten sein wird“. Das Beispiel der Anwalts-Flatrate zeigt aber auch die Kehrseite der Entwicklung. So wird eine genauere Prüfung der Angebote im Anwaltsmarkt unerlässlich.

bestimmten Streitwert im Namen der Bank zu führen. Das Besondere: Abge-rechnet wird nicht auf Stundenbasis, sondern nach RVG. Eine Milliarde Euro möchte die Bank einsparen, wie die FAZ berichtete. „Auch in der Rechtsabteilung müssen wir uns ansehen, wie wir effi zi-enter und kostengünstiger arbeiten kön-nen“, sagte der Chefjurist der Deutschen Bank, Arne Wittig, gegenüber der Zeitung. Wettbewerb spitzt sich zuVielleicht ist dieser Einzelfall nicht eins zu eins auf alle Rechtsdienstleistungen und -bereiche, wie etwa das Arbeitsrecht übertragbar. Dennoch: Eine Tendenz im Markt hin zu einem preisbewussten Umgang mit Rechtsdienstleistungen ist

Unternehmen aber gelernt zu haben, auch bei Rechtsdienstleistungen die Ko-sten im Blick zu haben. Daher ist das große Feilschen um die Anwaltshonorare in vollem Gange. „Auch die Abrechnung auf Zeit gerät unter Druck“, sagt Har-tung. „Mandanten erwarten Preisdecke-lungen und Nachlässe, Pauschalen und alle möglichen anderen so genannten ‚alternative fee arrangements‘.“

Dass Unternehmen damit liebäugeln, von den Stundenhonoraren wegzukom-men, zeigt auch das Beispiel der Deut-schen Bank. Seit Jahresanfang hat das Geldinstitut einer großen deutschen Wirtschaftskanzlei die Aufgabe über-geben, alle Rechtsstreitigkeiten im Pri-vatkundenbereich und bis zu einem

Aktuelle Entwicklungen im ArbeitsrechtZukunft der ZeitarbeitFachkräftemangel und Work-Life-Balance Podiumsdiskussion: „Social Media – Möglichkeiten und Herausforderungen“

THEMEN

REFERENTEN

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Neue Spielregeln beim BetriebsübergangGesundheitsschutz und kollektives ArbeitsrechtAktuelle Rechtsprechung zum KündigungsrechtFlexible Arbeitszeit und Arbeitszeitmodelle

Dr.Sven-Frederik Balders

Prof. Dr.Jobst-Hubertus Bauer Prof. Dr. Björn Gaul Martin W. Huff Dr. Barbara Reinhard Peter Schaar

Prof. Dr. Gregor Thüsing

Prof. Dr.Heinz Josef Willemsen

NACHRICHTEN

Lohnsteuerkarte wird reanimiert

Schon im laufenden Jahr 2011 galt sie als Übergangslösung: Die papierene Lohnsteuerkarte

mit der Jahreszahl 2010. Jetzt hat sich die Einführung der elektronischen Lohnsteuerkarte noch einmal verzö-gert. Die Finanzverwaltung musste kleinlaut einräumen, dass das Ab-rufverfahren der Lohnsteuerdaten zum Starttermin 1. Januar 2012 noch nicht funktionieren wird. Was bedeu-tet dies für die Entgeltabrechnung? Zunächst sollen die Unternehmen sich an die Daten aus der Lohnsteuer-karte 2010 halten. Liegt keine Lohn-

steuerkarte 2010 vor oder besteht der Arbeitnehmer auf Lohnsteuerdaten, die von der Angabe 2010 abweichen, so ist er in der Pfl icht, vom Finanzamt eine Ersatzbescheinigung anzufor-dern. Dies gilt auch dann, wenn der Mitarbeiter mittlerweile ein persön-liches Informationsschreiben (soge-nanntes Elstam-Infoschreiben) vom Finanzamt bekommen hat. Will der Arbeitnehmer die darauf vermerk-ten Daten als Grundlage für seine Entgeltabrechnung haben, so muss er gleichwohl eine Ersatzbescheini-gung beim Finanzamt beantragen.

Weihnachtsgeld bleibt Streitthema

Wenn über das klassische Weihnachtsgeld gestritten wird, dann vor-nehmlich um die Frage, unter welchen Voraussetzungen der Ar-beitgeber derartige Sonderzahlungen kürzen oder sogar vollständig

einstellen kann. In diesem Zusammenhang ging ein Urteil des Landesarbeits-gerichts Rheinland-Pfalz (Urteil vom 7.4.2011, AZ 5 Sa 604/10) durch die Me-dien, welches sich bei näherem Hinsehen im Kern nicht als so spektakulär herausstellte, wie es in den Schlagzeilen erschien. Vielmehr wurde in dieser Entscheidung die aktuelle Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts zur sogenannten „umgekehrten betrieblichen Übung“ bestätigt. Der Arbeitgeber

kann sich also nicht darauf berufen, dass der Mitarbeiter über längere Zeit eine Freiwilligkeitserklärung wider-spruchslos hingenommen hat.

Im vorliegenden Fall hatte sich der Arbeitgeber allerdings die von ihm beabsichtigten Einschränkungen für die Zukunft jeweils durch eine Unterschrift bestätigen lassen und die Auffassung vertreten, dass mit der Unterzeichnung eines (späteren) Freiwilligkeitsvorbehalts der Arbeit-nehmer einer Vertragsänderung zugestimmt habe. Das Landesarbeits-gericht sah in einer solchen Unter-schrift keine vertragsbegründende Bedeutung. Sie bedeute lediglich, dass der Arbeitnehmer die vom Ar-beitgeber gewünschten Modalitäten zur Kenntnis genommen habe.Weihnachten: ein Thema auch bei Gericht.

60 AKTUELLES



Richter im RuhestandDer Vorsitzende Richter am BAG, Professor Franz Josef Düwell, ist zum 31.Oktober 2011 in den Ruhestand getreten. Düwell hat unter anderem die Rechtsprechung des 9. Senats zu Ent-schädigungsansprüchen schwerbehin-derter Menschen maßgeblich geprägt. www.bundesarbeitsgericht.de

Zwangsschließung der BKKDie BKK für Heilberufe wird zum Jahresende zwangsabgewickelt. Nach der City BKK ist die Heilberufe-Kasse die zweite Krankenkasse, die aus fi nanziellen Gründen schließen muss. Anders als nach der Schließung der City BKK wollen die Verantwortlichen jetzt sicherstellen, dass alle betroffenen 113.000 Versicherten reibungslos in eine andere Krankenkasse wechseln können.

Krankengeld nach Arbeitsende Auch nach dem Ende der Beschäftigung können Mitarbeiter einen Anspruch auf Weiterzahlung von Krankengeld haben, wenn ihre Krankschreibung am letzten regulären Arbeitstag beginnt. Das Landessozialgericht NRW hat sich damit gegen die Auffassung der Spitzenver-bände der Krankenkassen gestellt (LSG NRW, Urteil vom 14.7.2011, L 16 Kr 73/10).

ParagrafenstreitDer für europarechtswidrig erklärte § 622 Abs. 2 Satz 2 BGB wird vorläufi g unangetastet bleiben. Ein entspre-chender Gesetzesentwurf der Opposi-tion hat jetzt die Ausschussberatung passiert. Danach ist abzusehen, dass eine Beschlussfassung im Bundestag mangels Unterstützung durch die Bun-desregierung mehr als unwahrscheinlich ist. www.aus-portal.de/gesetzgebung

61AKTUELLES

RECHTNEWS

Dienstwagensteuer auf dem Prüfstand Berater kritisieren

Die Privatnutzung von Dienst-wagen ist bekanntlich als geldwerter Vorteil zu be-

steuern. Bemessungsgrundlage ist dabei stets der inländische Brutto-listenpreis. Dies selbst dann, wenn es sich um ein Gebrauchtfahrzeug handelt. Diese Berechnungsart wird derzeit in einem Klageverfahren vom Bundesfi nanzhof (BFH) überprüft (Aktenzeichen VI R 51/11). Das Fi-nanzgericht Niedersachsen hatte in der Vorinstanz eine Änderung des Be-rechnungsverfahrens für Gebraucht-fahrzeuge abgelehnt. Nach Ansicht des Bundes der Steuerzahler (BdSt),

der die dagegen eingelegte Revision unterstützt, sollte vom Bruttolisten-preis ein Abschlag von 20 Prozent vorgenommen und damit eine Ori-entierung am Marktwert erreicht werden. Wer einen Gebrauchtwagen als Dienstfahrzeug nutzt, sollte sei-nen Steuerbescheid mit einem Ein-spruch anfechten und das Ruhen des Verfahrens bis zur Entscheidung be-antragen. Arbeitgeber sollten beim Lohnsteuerabzug aber aus Haftungs-gründen weiter am Bruttolistenpreis als Bemessungsgrundlage für die Ermittlung des zu versteuernden Vorteils festhalten.

Die Betriebsprüfung zur Sozial-versicherung soll auf freiwilliger Basis durch die elektronische

Übermittlung von wesentlichen Prüf-daten vereinfacht werden. Dazu hat sich die Bundessteuerberaterkammer sehr kritisch geäußert. Sie sieht datenschutz-rechtliche Probleme in der internetba-sierten Übersendung der hochsensiblen Gelddaten an die bisher für das ge-scheiterte Elena-Verfahren zuständige zentrale Datenstelle in Würzburg. Da-rum schlägt die Kammer vor, eine Da-tenweitergabe nicht online, sondern ausschließlich durch eine Übergabe per Datenträger zu regeln.

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62 URTEILSDIENST

... werden bisweilen von Arbeitsrichtern geklärt. Das wissen Kenner nicht erst seit dem „Bosman-Urteil“. Wenn das LAG Hamm sich jetzt in einem 54-seitigen (!) Urteil mit dem Arbeitsvertrag eines Bun-

ZUSAMMENFASSUNG Ein Arbeitsvertrag unterliegt nur dann nicht der AGB-Kontrolle, wenn der Arbeitgeber darlegen kann, er habe die Details ernsthaft zur Disposition gestellt und dem Arbeitnehmer Gestaltungsfreiheit zur Wahrung eigener Interessen eingeräumt.

RELEVANZ Das Landesarbeitsgericht Hamm musste sich mit dem umfassenden Arbeitsvertrag des Cheftrainers eines Profi fußballver-eins befassen. Im Streit stand die Frage, wann Arbeitsvertragsbe-dingungen „ausgehandelt“ und damit ausnahmsweise nicht einer AGB-Überprüfung ausgesetzt sind. „Aushandeln“, so die LAG-Richter, bedeutet „mehr als verhandeln“. Keinesfalls genüge es, dass der Vertragsinhalt lediglich erläutert oder erörtert wird und den Vor-stellungen des Vertragspartners entspräche. Der Arbeitgeber muss auch zu jeder einzelnen konkreten Klausel Stellung nehmen, was zur Folge hat, dass Verträge in ausgehandelte und nicht ausgehandelte Teile aufgespaltet werden können.

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 11.10.2011, 14 Sa 543/11

Zum Thema ... Personalmagazin 9/2011, Seite 89

Wann ist ein Vertrag ausgehandelt?

Quelle BAG, Urteil vom 19.10.2011, 7 AZR 253/07


Befristungskontrolle von Altverträgen

ZUSAMMENFASSUNG Nach § 16 Abs. 1 Satz 1 BEEG müssen Beschäf-tigte, die Elternzeit in Anspruch nehmen wollen, erklären, für welche Zeiten dies erfolgen soll. Über eine Verlängerung muss der Arbeitge-ber gleichwohl nach pfl ichtgemäßem Ermessen entscheiden.

RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass auf eine Verlängerung der Elternzeit über zwei Jahre hinaus zwar kein Rechtsanspruch besteht, vom Ar-beitgeber jedoch zwei Voraussetzungen zu beachten sind. Zum einen darf die Ablehnung kein offensichtlicher Rechtsmissbrauch sein. Zum andern muss der Arbeitgeber „nach billigem Ermessen entsprechend § 315 Abs. 3 BGB“ darüber entscheiden, ob er der Verlängerung der Elternzeit zustimmt. Mit dieser Vorgabe wurde das Verfahren an das Landesarbeitsgericht zurückverwiesen. Dies hat jetzt hinsichtlich der Voraussetzung des billigen Ermessens noch weitere tatsächliche Feststellungen zu treffen.



ZUSAMMENFASSUNG Versäumt der Arbeitgeber, sich bei der Agentur für Arbeit nach schwerbehinderten Bewerbern zu erkundigen, kann sich ein abgelehnter Bewerber auf eine Benachteiligung berufen.

RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass die im § 81 Abs.1 SGB IX geregelte gesetzliche Pfl icht zu prüfen, ob freie Arbeitsplätze mit schwerbe-hinderten Menschen besetzt werden können, nicht nur ein Appell, sondern eine von allen Arbeitgebern zu beachtende Pfl ichtübung ist. Die bisher mancherorts vertretene Auffassung, dass diese Pfl icht nur Arbeitgeber des öffentlichen Diensts betreffe, ist damit nicht mehr aufrechtzuerhalten. Vor allem aber gilt: Auch wenn sich in einem Bewerbungsverfahren bereits ein schwerbehinderter Mensch

beworben hat oder bei seiner Be-werbung diesen Status offenba-rt hat, ist gleichwohl noch eine zwingende Anfrage bei der Agen-tur nach § 81 SGB IX notwendig. Fehlt es daran, heißt dies in der Systematik des AGG: Es liegt das Indiz einer Benachteiligung we-gen einer Behinderung nach § 15 Abs. 2 AGG vor.



desligatrainers auseinandergesetzt hat, so sollte dies auch den nicht fußballbe-geisterten Personalchef interessieren. Die Entscheidung zeigt nämlich, dass der Versuch, einer AGB-Kontrolle mit dem

Probleme aus der Fußball-Bundesliga ...Argument zu entweichen, ein Vertrag sei „ausgehandelt worden“, wenig Aussicht auf Erfolg hat. Selbst dann nicht, wenn am Vertrag auf Arbeitnehmerseite ein Berater mitgewirkt hat.

ZUSAMMENFASSUNG Befristungen, die sich nahtlos an ein been-detes unbefristetes Arbeitsverhältnis angeschlossen hatten, waren nach früherer Rechtslage unwirksam. Befristungsfehler aus der Ver-gangenheit können sich jedoch auch spät noch rächen.

RELEVANZ In die Befristungsfalle können Arbeitsverträge fallen, die zwischen dem 1. Janur 2003 und dem 30. April 2007 geschlossen wurden. Eine entsprechende Sonderregelung für über 58 Jahre alte Arbeitnehmer hat das BAG für unwirksam erklärt.

RECHT

Behindertenrechte beachten

Verlängerung der zweijährigen Elternzeit

Anfragepflicht nach schwerbehinderten Bewerbern

LEIHARBEITNEHMER

Interessenausgleich: Schwellenwerte - Betriebsratswahl: Betriebsgröße

Knüpfen gesetzliche Tatbestände an Betriebsgrößen oder Schwellenwerte an, stellt sich die Frage, wie Leiharbeitnehmer dabei zu berücksichtigen sind. Dazu gab es zwei wichtige Entscheidungen.

Schwellenwert bei Pflicht zum Interessenausgleich

Vor dem Bundesarbeitsgericht ging es um die Frage, ob bei der im Betriebsverfassungsgesetz definierten Betriebsgröße, bei der ein Interessenausgleich im Falle einer Betriebsänderung durch-zuführen ist, auch Leiharbeitnehmer zu berücksichtigen sind. Das BAG bejahte dies, aus der bisher veröffentlichten Pressemitteilung sind allerdings die Gründe nicht erkennbar. Spannend wird, ob dieses Urteil die Einbeziehung von Leiharbeitnehmern auch bei anderen Schwellenwerten einläutet.

Ermittlung der Betriebsgröße für die Betriebsratswahl

Das Landesarbeitsgericht Nürnberg musste sich mit der Frage befassen, inwieweit die Betriebs-größe bei einer Betriebsratswahl von der Anzahl der im Betrieb regelmäßig eingesetzten Leih-arbeitnehmer beeinflusst wird. Ein Betriebsrat, der eine Heraufsetzung seiner Gremiumsgröße reklamierte, hatte den Standpunkt, dass Leiharbeiter mitzählen damit begründet, dass eine unter-schiedliche Behandlung zwischen Stamm- und Leiharbeitnehmern nicht mehr gerechtfertigt sei, weil Leiharbeitnehmer ohne zeitliche Beschränkung einsatzfähig seien. Eine derartige Ausdeh-nung des Arbeitnehmerbegriffs lehnte das LAG Nürnberg ab. Auch eine analoge Anwendung des § 9 BetrVG, in dem das Wahlrecht von Leiharbeitnehmern im Entleiherbetrieb geregelt ist, käme nicht in Betracht. Allerdings wurde vom LAG ausdrücklich die Möglichkeit einer Rechtsbeschwerde vorgesehen, sodass sich das BAG demnächst wieder mit dieser Frage auseinandersetzen muss.

Bonuszahlungen für Investmentbanker

ZUSAMMENFASSUNG Bei erheblichen Verlusten einer Investmentbank kann auch ein um 90 Prozent gekürzter Bonus noch den Grundsätzen billigen Ermessens (§ 315 BGB) entsprechen. Bonusansprüche, die über den kollektivrechtlichen Weg einer Betriebsvereinbarung als „Bonus im Tarif“ vereinbart wurden, sind dagegen nicht nachträglich kürzbar.

RELEVANZ Das BAG hatte sich in mehreren Verfahren über die arbeitsrechtlichen Auswirkungen des Krisenjahres 2008 zu beschäftigen. Dabei wurde deutlich, dass bei Kürzungsmaßnahmen ein wesentlicher Unterschied zwischen rein individualrechtlichen und kollektivrechtlichen Bonusverein-barungen besteht. Im ersten Fall hatten die Arbeitnehmer einen persönlichen „Bonusbrief“ erhalten, wonach der Bonus „vorläufi g“ festgesetzt wurde. Im Hinblick auf die erwirtschafteten Verluste sei es hier nicht unangemessen gewesen, den Bonus deutlich zu reduzieren.Anders fi elen die Entscheidungen im Geltungsbereich einer Betriebsvereinbarung aus. Mit der Zusage eines solchen Bonusvolumens habe sich der Vorstand der Bank nach den Regelungen der Betriebsvereinbarung „Bonus im Tarif“ gebunden. Trotz kritischer wirtschaftlicher Lage könne diese Zusage ohne Vereinbarung mit dem Betriebsrat nicht mehr reduziert werden.

URTEILSDIENST 63


Urteil zum Schwellenwert bei Interessenausgleich: BAG, Urteil vom 18.10.2011, - 1 AZR 335/10

Beschluss zur Größe des Betriebsratsgremiums: LAG Nürnberg, Beschluss vom 2.8.2011, 7 TaBV 66/10

Zum Thema ... Personalmagazin diese Ausgabe, Seite 73

Quelle BAG, Urteile vom 12.10.2011, 10 AZR 649/10 und 10 AZR 756/10


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SERIE: ARBEITSZEITTEILZEITMODELLE

Teilzeitoffensive mit AbrufzeitenSERIE. Flexibler als die lineare Aufstockung der Wochenarbeitszeit ist die Vereinbarung von kapazitätsorientierter Arbeitszeit mit Teilzeitbeschäftigten.

Wer hat an der Uhr gedreht? Die Möglichkeit, als Arbeitgeber auch den Umfang der Arbeitszeit zu variieren, ermöglicht das Modell „Arbeit auf Abruf“.

Personalmagazin 11/2011) oder der Personalbedarf stark schwankt, können fl exible Teilzeitmodelle Abhilfe schaf-fen. Die Gesamtarbeitszeit im Betrieb lässt sich vielfach bereits dadurch er-folgreich erhöhen, dass vermehrt klas-sische Teilzeitkräfte eingestellt werden. Das verfügbare Arbeitszeitvolumen

wird damit auf „mehrere Köpfe“ verteilt und kann im Bedarfsfall auch parallel abgerufen werden. Allerdings ist fest-zustellen, dass Teilzeitarbeit wie die klassische Halbtagskraft als Arbeits-zeitform mit festen Arbeitszeiten bei täglicher Anwesenheit vielfach nicht mehr zu den externen Rahmenbedin-

Von Jochen Hartmann

Wenn die Aufstockung der regelmäßigen Wochen-arbeitszeit von Vollzeit-kräften aus rechtlichen

Gründen scheitert (vergleiche Beitrag „So ist Arbeitzeiterhöhung möglich“,

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RECHT


TEILZEITMODELLE

gungen moderner Unternehmen passt. Diese müssen nicht nur konjunkturelle und saisonale Schwankungen etwa in der Vorweihnachts- oder Urlaubszeit

bewältigen. Sie müssen vielmehr ihre Betriebs-, Service- und Öffnungszeiten insgesamt marktgerecht an Kundenan-forderungen, Auftragsschwankungen und die Arbeitszeitwünsche ihrer Mit-arbeiter anpassen.

Die dritte Dimension berücksichtigenAufgabe der Personaleinsatzplanung ist es daher, Personalbedarfsschwankungen auf Monats-, Wochen- oder Tagesebene auszugleichen. Je langfristiger und un-schärfer die Personalbedarfsermittlung wird, desto höher wird damit das Flexibi-lisierungsbedürfnis bei den betrieblichen Arbeitszeitmodellen. Teure Überstunden-zuschläge bei einem Personalmangel in Spitzenzeiten lassen sich kaum vermei-den, wenn nur die beiden klassischen Gestaltungsparameter der Arbeitszeit fl exibel genutzt werden können, näm-lich ihre „Verteilung“ (auf die Wochen-tage beziehungsweise im Monat oder im Jahr) und ihre „Lage“, das heißt Beginn und Ende der Arbeitszeit innerhalb eines Arbeitstages. Weil der mittel- und langfri-stige Personalbedarf vielfach nicht hinrei-chend planbar ist, muss das erklärte Ziel lauten, neben diesen Parametern auch die dritte Komponente der Arbeitszeit varia-bel nutzen zu können, nämlich ihre Dauer beziehungsweise ihr Volumen oder ihren Umfang. Im Optimalfall sollte dem Arbeit-geber dies ohne weitere Voraussetzungen und Verpfl ichtungen gelingen, insbeson-dere ohne Zusatzkosten wie Überstunden-zuschläge und ohne Zustimmung dritter Personen (Betriebsrat). Möglich wird dies durch individuelle Vereinbarungen mit

Teilzeitarbeitnehmern über eine fl exible Erhöhung (und/oder Absenkung) der in-dividuellen Arbeitszeit.

Die „vergessenen“ Flexi-ModelleGemeint sind hier nicht die weitverbrei-teten Flexibilisierungsinstrumente wie Gleitzeit, Jahresarbeitszeit oder ande-

re Zeitkontenmodelle, mit denen sich die vertraglichen Arbeitszeitvolumina der Mitarbeiter, zum Beispiel 20 Stun-den pro Woche, 86 Stunden im Monat oder 1.040 Arbeitsstunden im Jahr, innerhalb der jeweiligen Ausgleichs-zeiträume variabel verschieben lassen. Angesprochen sind hier vielmehr ande-re (eigentlich) „alte Bekannte“, die nicht nur eine variable Nutzung der Vertei-lung und Lage der Arbeitszeit ermögli-chen, sondern darüber hinaus auch das abrufbare Gesamtarbeitszeitvolumen selbst fl exibilisieren. In der betrieb-lichen Personalpraxis werden solche Modelle jedoch bis dato nicht fl ächen-

Durch Sockel-Arbeitszeit plus variable Einsatz-möglichkeiten kann der Personaleinsatz bis zu 25 Prozent fl exibilisiert werden – ohne Zusatzkosten.

MUSTERFORMULIERUNGEN

Musterformulierung Abrufarbeitnehmer Der Arbeitnehmer erbringt seine Arbeitsleistung nach dem betrieblichen Bedarf.Die regelmäßige Arbeitszeit beträgt ... Stunden pro Woche (Sockel-Arbeitszeit).Der Arbeitnehmer verpfl ichtet sich, darüber hinaus auf Abruf des Arbeitgebers je nach Arbeitsanfall bis zu ... weitere Stunden pro Woche (max. + 25 Prozent) zu arbeiten.Alternative für Absenkungsoption: Der Arbeitgeber ist berechtigt, die Sockel-Arbeitszeit entsprechend dem Arbeitsanfall dauerhaft oder für bestimmte Zeiträume um bis zu ... Stunden pro Woche (max. - 20 Prozent) zu verringern.Die auf der Basis der Sockel-Arbeitszeit vereinbarte Vergütung wird entsprechend der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit gezahlt.Der Abruf der Arbeitsleistung erfolgt im Rahmen der gesetzlichen und betrieblichen Regelungen nach billigem Ermessen durch den Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer ist zur Arbeitsleistung nur verpfl ichtet, wenn der Arbeitgeber ihm die Lage seiner Arbeitszeit jeweils mindestens vier Tage im Voraus mitteilt. Die tägliche Einsatzzeit hat jeweils mindestens ... aufeinander folgende Stunden zu betragen.

Musterformulierung Job-Sharing-VertragDer Arbeitnehmer wird ab ... als ... im Job-Sharing-System eingestellt.Die regelmäßige Arbeitszeit beträgt ... Stunden pro Woche.Der Arbeitnehmer ist verpfl ichtet, während der betriebsüblichen Arbeitszeit den zuge-wiesenen Arbeitsplatz in Abstimmung mit dem/den anderen am gleichen Arbeitsplatz Beschäftigten ( Job-Sharing-Partner) ständig zu besetzen.Die Job-Sharing-Partner sind verpfl ichtet, sich über die Aufteilung der Arbeitszeit unter-einander abzustimmen und einen verbindlichen Arbeitsplan zu erstellen. Einigen sich die Job-Sharing-Partner nicht bis spätestens ... über die Aufteilung der Arbeitszeit, kann der Arbeitgeber diese einseitig verbindlich festlegen. Vertretungsregelungen bedürfen einer für jeden Vertretungsfall gesonderten Vereinbarung. Zeiten, in denen ein Job-Sharing-Partner den anderen vertritt, werden auf die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit nicht angerechnet. Diese Zeiten werden zusätzlich mit ... Euro je Stunde vergütet.

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SERIE: ARBEITSZEITTEILZEITMODELLE

deckend eingesetzt, obwohl sie durch attraktive Vorteile bestechen.

Belegungssicherheit mit Job-Sharing Nach § 13 Teilzeit- und Befristungsge-setz (TzBfG) können Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren, dass meh-rere Arbeitnehmer sich die Arbeitszeit an einem Arbeitsplatz teilen (Arbeits-platzteilung). Als besondere Form des Teilzeitarbeitsverhältnisses zielt das Job-Sharing auf die möglichst permanente Besetzung eines Arbeitsplatzes. Die Arbeitsplatzpartner stellen hierzu einen verbindlichen Arbeitsplan auf, der auch Vertretungsregelungen vorsehen kann. Für den Arbeitgeber bedeutet Arbeits-platzteilung einen Gewinn an Wissen, mehr Kapazität bei hohem Arbeitsauf-kommen und bessere Vertretungsmög-lichkeiten bei Fehlzeiten.

Gegenüber einem klassischen Voll-zeitarbeitnehmer lassen sich so spür-bare positive Effekte erzielen. Um einen zusätzlichen Arbeitskräftebedarf dau-erhaft abzubilden, eignet sich dieses

Modell jedoch nur bedingt, da das Ge-samtarbeitszeitvolumen starr bleibt.

Die Reanimierung der KapovazideeEin schwankender Personalbedarf lässt sich nachhaltig nur befriedigen, wenn der Arbeitgeber auch die dritte Kompo-nente der Arbeitszeit für sich fruchtbar macht – die Dauer der Arbeitszeit. Doch gibt es überhaupt ein Modell, bei dem der Arbeitgeber autonom bestimmen kann, wie lange seine Arbeitnehmer zu arbeiten haben? Der Gesetzgeber ant-wortet mit einem klaren Ja. Viele kennen das Modell, ohne es zu nutzen – die Rede ist von der Arbeit auf Abruf, auch Abruf-arbeit oder KAPOVAZ (kapazitätsorien-tierte variable Arbeitszeit) genannt.

Nach § 12 TzBfG können Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren, dass der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung entsprechend dem Arbeitsanfall zu er-bringen hat (Gesetzestext siehe Kasten). Kennzeichnend für diese Form der fl e-xiblen Teilzeitarbeit ist, dass ausschließ-lich der Arbeitgeber den Arbeitseinsatz

des Arbeitnehmers bestimmt und auch den Umfang der zu leistenden Arbeits-zeit in gewissen Grenzen einseitig be-stimmen kann. Mit der Abrufarbeit kann der Arbeitgeber zielgenau auf vorherseh-bare oder unvorhersehbare Arbeitsspit-zen oder Auftragsrückgänge reagieren.

Aufstockungsoption „plus maximal 25 Prozent“Die Befugnis des Arbeitgebers, den Ar-beitsumfang des Abrufarbeitnehmers einseitig festzulegen, besteht jedoch nur in bestimmten Grenzen: Zum Schutz der Abrufarbeitnehmer hat die Rechtspre-chung das einseitig vom Arbeitgeber ab-rufbare, variable Arbeitszeitvolumen auf 25 Prozent der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit beschränkt (BAG, Urteil vom 7.12.2005, 5 AZR 535/04).

Bei einer vereinbarten Sockel-Arbeits-zeit von 20 Stunden/Woche kann der Ar-beitgeber Mehrleistungen von bis zu fünf Stunden/Woche fl exibel abrufen, sodass sich ein Arbeitszeitkorridor von 20 bis zu 25 Stunden/Woche ergibt. Bei vereinbar-ten 32 Stunden/Woche beträgt die Band-breite 32 bis zu 40 Stunden/Woche.

Alternativ: Absenkungsoption Statt des Modells „Sockel-Arbeitszeit + maximal 25 Prozent zusätzlich abruf-barer Arbeitszeit“ ist umgekehrt auch ei-ne Option zur einseitigen Verringerung der vereinbarten Wochenarbeitszeit zu-lässig, also eine variable Abweichung nach „unten“. Die Absenkung darf bis zu

GESETZESGRUNDLAGEN (AUSZÜGE)

§ 12 TzBfG (Arbeit auf Abruf) 1) Arbeitgeber und Arbeitnehmer können vereinbaren, dass der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung entsprechend dem Arbeitsanfall zu erbringen hat (Arbeit auf Abruf). Die Vereinbarung muss eine bestimmte Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit festlegen. Wenn die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit nicht festgelegt ist, gilt eine Arbeitszeit von zehn Stunden als vereinbart. Wenn die Dauer der täglichen Arbeitszeit nicht festgelegt ist, hat der Arbeitgeber die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers jeweils für mindestens drei aufeinander folgende Stunden in Anspruch zu nehmen. 2) Der Arbeitnehmer ist nur zur Arbeitsleistung verpfl ichtet, wenn der Arbeitgeber ihm die Lage seiner Arbeitszeit jeweils mindestens vier Tage im Voraus mitteilt.

§ 13 TzBfG (Job-Sharing) 1) Arbeitgeber und Arbeitnehmer können vereinbaren, dass mehrere Arbeitnehmer sich die Arbeitszeit an einem Arbeitsplatz teilen (Arbeitsplatzteilung). Ist einer dieser Arbeit-nehmer an der Arbeitsleistung verhindert, sind die anderen Arbeitnehmer zur Vertretung verpfl ichtet, wenn sie der Vertretung im Einzelfall zugestimmt haben. Eine Pfl icht zur Vertretung besteht auch, wenn der Arbeitsvertrag bei Vorliegen dringender betrieblicher Gründe eine Vertretung vorsieht und diese im Einzelfall zumutbar ist.

SERIE

● Ausgabe 11/2011:

Längere Wochenarbeitszeit

● Ausgabe 12/2011:

Kreative Teilzeitmodelle richtig gestalten

● Ausgabe 1/2012:

Arbeitszeit und Wertguthaben

67

RECHT


TEILZEITMODELLE

ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeits-recht in Freiburg.

Jochen Hartmann

Ankündigungsfristen bei Abrufarbeit

Samstage, Sonntage und Feiertage führen bei der Berechnung der gesetzlichen Mindestan-kündigungsfrist für die Arbeitseinsätze von Abrufarbeitnehmern zu Verschiebungen. Die Frist-berechnung erfolgt nach den allgemeinen zivilrechtlichen Bestimmungen der §§ 186 ff. BGB.

Geplanter Arbeitseinsatz Zugang der Ankündigung

Montag Mittwoch (Vorwoche)

Dienstag Donnerstag (Vorwoche)

Mittwoch Freitag (Vorwoche)

Donnerstag Freitag (Vorwoche)

Freitag Freitag (Vorwoche)

Samstag Montag (laufende Woche)

Sonntag (soweit zulässig) Dienstag (laufende Woche)

20 Prozent der vereinbarten Arbeitszeit betragen (entspricht 25 Prozent bezogen auf die Untergrenze). Wird zum Beispiel eine regelmäßige Arbeitszeit von 30 Stunden/Woche mit Absenkungsoption vereinbart, muss der Arbeitgeber minde-stens 24 Stunden/Woche abrufen.

Kombination beider OptionenAuch wenn das BAG dies nicht ausdrück-lich ausgesprochen hat, dürfte es bei Be-achtung der 25-Prozent-Grenze zulässig sein, die beiden Möglichkeiten zu kom-binieren und eine bestimmte Arbeits-zeit mit gleichzeitiger Erhöhungs- und Verringerungsoption zu vereinbaren. Beispiel: Beträgt die vertragliche Arbeits-zeit 30 Stunden, kann der Arbeitsvertrag durch eine Erhöhung um fünf Stunden bis auf 35 Stunden und eine Verringe-rung um zwei Stunden auf 28 Stunden fl exibilisiert werden. Mit sieben abruf-baren Wochenstunden beträgt der fl exi-ble Anteil 25 Prozent der Untergrenze von 28 Stunden. Unzulässig ist dagegen eine Kumulation der fl exiblen Teile auf 45 Prozent (25 plus 20 Prozent).

Durchführung der ArbeitseinsätzeDie Verteilung und Lage der Arbeitszeit des Abrufarbeitnehmers kann der Ar-beitgeber grundsätzlich über sein Wei-sungsrecht (§ 106 GewO) nach billigem Ermessen näher bestimmen. Kürzere als dreistündige Arbeitseinsätze sind aller-dings nur zulässig, wenn dies vertrag-lich vereinbart worden ist (§ 12 Abs. 1 S. 4 TzBfG). Der Arbeitgeber hat dem Ar-beitnehmer die Lage seiner Arbeitszeit jeweils mindestens vier Tage im Voraus mitzuteilen (§ 12 Abs. 2 TzBfG). Ein Bei-spiel für die Fristenbeachtung können Sie dem Kasten auf dieser Seite entnehmen.

VertragsgestaltungEin Abrufarbeitsvertrag ist der Sache nach ein ganz normaler Teilzeitvertrag: Es wird eine bestimmte Dauer der Ar-beitszeit (pro Woche, Monat oder Jahr) als Sockelarbeitszeit vereinbart, die das regelmäßige Arbeitszeitvolumen

darstellt. Ergänzend hinzu tritt eine Abrufklausel, die den Maximalumfang der variabel abrufbaren Arbeitszeit bestimmt. Die Vergütung wird bei He-rauf- oder Herabsetzen der Arbeitszeit entsprechend angepasst. Da der Umfang der Arbeitsleistung variieren kann, ist die Angabe eines Stundensatzes sinn-voll. Außerdem werden regelmäßig eine Mindestankündigungsfrist für die Ar-beitseinsätze sowie eine Mindestdauer der täglichen Arbeitszeit vereinbart. So-weit vorhanden, sind tarifl iche und be-triebliche Vorgaben zu berücksichtigen.

Mitbestimmung Der Abschluss von Abrufarbeitsverträ-gen ist zunächst mitbestimmungsfrei. Ar-beitgeber und Arbeitnehmer können die individuelle Dauer der regelmäßigen (wö-chentlichen, monatlichen oder jährlichen) Arbeitszeit und das abrufbare Kontingent frei vereinbaren. Die grundsätzliche Einführung von Abrufarbeit im Betrieb sowie die grundlegenden Einsatzmodali-täten setzen dann jedoch die Zustimmung des Betriebsrats voraus (BAG, Urteil vom 28.9.1988, 1 ABR 41/87). Dies gilt etwa für die Höchstzahl an Einsatztagen pro Woche, Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit, die Mindestbeschäftigungs-zeit pro Einsatztag und die Frage, welche

Ankündigungsfristen beim Abruf einzu-halten sind. Unter Beachtung dieses Rah-mens kann der Arbeitgeber den einzelnen Abruf eines Arbeitnehmers dann aber mitbestimmungsfrei anordnen und damit auch kurzfristig passgenau steuern.

Überstunden zusätzlich möglichÜberstunden können auch bei Abrufar-beitsverhältnissen nach den allgemei-nen Regelungen angeordnet werden. Bis zum Umfang der regelmäßigen Ar-beitszeit eines Vollzeitbeschäftigten fallen hierbei, vorbehaltlich tarifl icher Sonderregelungen, auch keine Überstun-denzuschläge an. Die Arbeitszeit kann so im Einzelfall – mit Zustimmung des Be-triebsrats – über das maximal abrufbare Volumen hinaus noch weiter verlängert werden. Die maximale Flexibilisierung lässt sich erreichen, indem das Abruf-arbeitsverhältnis mit einem Zeitkonto verbunden wird und die vereinbarte So-ckelarbeitszeit erst im Durchschnitt von zwölf Monaten erreicht werden muss.

„Öffentliches Interesse beachten“ INTERVIEW. Ein europäisches Urteil hat die Diskussion zum „Whistleblowing“ neu entfacht. Unsere Experten klären: Was tun, wenn der Chef angezeigt wird?

personalmagazin: Der Europäische Ge-richtshof für Menschenrechte (EGMR) hat sich zum Thema „Whistleblowing“ geäußert. Was war eigentlich Gegen-stand dieser Entscheidung, die mittler-weile hohe Wellen geschlagen hat?

Christoph Hauptvogel: Es ging um eine Al-tenpfl egerin in einem staatlichen Alten-pfl egeheim. Diese hatte sich zunächst beim Pfl egeheimbetreiber beschwert, dass es zu wenig Personal gebe und daher nicht alle Aufgaben ordnungs-gemäß erfüllt werden könnten, zudem fehle es an einer ordnungsgemäßen Dokumentation. Nachdem die Be-schwerde im Sand verlief, erstattete die Arbeitnehmerin Strafanzeige gegen den

Arbeitgeber wegen Betrugs: Es werde eine qualitativ hochwertige Betreuung vorgetäuscht, die es aber in der Realität nicht gebe. Der Arbeitgeber kündigte daraufhin fristlos, und alle Instanzen der deutschen Arbeitsgerichtsbarkeit hielten die Kündigung für wirksam. Der Europäische Gerichtshof für Menschen-rechte sprach der Arbeitnehmerin dagegen eine Entschädigung zu.

personalmagazin: In den vorangegangenen Verfahren vor den Arbeitsgerichten war dem Arbeitgeber noch ein Kündigungs-recht zugestanden worden. Mit welcher Begründung sieht die deutsche Arbeits-gerichtsbarkeit derartige Sachverhalte generell anders als jetzt der EuGH?Michael Henne: Nach der Rechtsprechung des BAG kann ein Kündigungsgrund nicht nur dann vorliegen, wenn der Arbeitnehmer in einer Strafanzeige gegen den Arbeitgeber wissentlich oder leichtfertig falsche Angaben gemacht hat. Die Anzeige darf sich auch nicht als unverhältnismäßige Reaktion auf ein Verhalten des Arbeitgebers oder seines Repräsentanten darstellen. Der Prüfungsmaßstab der Verhältnismä-ßigkeit ermöglicht eine umfassende Abwägung der beiderseitigen Interes-sen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer, insbesondere hinsichtlich der Motivati-on des Anzeigenden und des Versuchs einer innerbetrieblichen Abhilfe. Das LAG Berlin, dem eine übertriebene Ar-beitgeberfreundlichkeit sicherlich nicht nachgesagt werden kann, sah einen Kündigungsgrund im vorliegenden Fall in zweifacher Hinsicht: Die Anzeigeer-

statterin hat die Vorwürfe „leichtfertig auf Tatsachen gegründet, die im Pro-zess nicht dargelegt werden konnten“. Außerdem war die Anzeige unverhält-nismäßig, weil es der Arbeitnehmerin um eine „Kampagne“ gegen den Arbeit-

geber über einen angeblichen Perso-nalmangel ging. Tatsächlich ging die Haltlosigkeit der Vorwürfe so weit, dass die Arbeitnehmerin im Prozess nicht einmal „ansatzweise“ einen Sachverhalt benennen konnte, der den Vorwurf des Abrechnungsbetrugs „als nachvollzieh-bar hätte erscheinen lassen“. In der verzerrenden Presseberichterstattung spielte die Haltlosigkeit der Vorwürfe aber leider keine Rolle.

68 EUROPARECHT



Fachanwalt für Arbeitsrecht, Rechtsan-walt und Partner in der Kanzlei Graf von Westphalen, München

Christoph Hauptvogel

Rechtsanwalt in der Kanzlei Graf von Westphalen, München

Michael Henne

69EUROPARECHT

RECHT


personalmagazin: Welche neuen und von den deutschen Arbeitsgerichten abweichende Beurteilungen liegen dem Straßburger Urteil zugrunde?Hauptvogel: Leider hat das Straßburger Gericht die Haltlosigkeit und Unver-hältnismäßigkeit der Vorwürfe nicht angemessen berücksichtigt. Stattdessen hat es ein neues Abwägungskriterium eingeführt, nämlich „das öffentliche Interesse“ an Informationen über bestimmte Missstände. Dieses Inte-resse überwog nach Auffassung des Straßburger Gerichts das Arbeitgeber-interesse am Schutz seines Rufs und seiner Geschäftsinteressen. Die Pfl icht zur Berücksichtigung des öffentlichen Interesses bei der Beurteilung der Rechtmäßigkeit einer Kündigung wegen einer unberechtigten Anzeige ist die eigentliche rechtliche Neuerung des Straßburger Urteils.

personalmagazin: Was müssen Arbeitge-ber aufgrund des Urteils jetzt berück-sichtigen?Henne: Arbeitgeber stehen trotz des Straßburger Urteils den Fällen unbe-rechtigter Strafanzeigen nicht schutz-los gegenüber. Die deutschen Gerichte werden das neue Abwägungskriterium des öffentlichen Interesses zwar in ihre Entscheidungsfi ndung integrie-ren und im Rahmen der Abwägung berücksichtigen müssen. Zu dieser Umsetzung bedarf es auch keiner gesonderten Gesetzgebung. Dieses Kriterium wird für sich genommen aber kaum jemals den Ausschlag geben, sondern Bestandteil eines umfassenden Abwägungsprozesses sein. Vor jeder Abwägung steht aber immer noch die genaue Erfassung des Sachverhalts. Wenn die Sachverhalts-feststellung ergibt, dass die Vorwürfe haltlos sind, weil der Anzeigeerstatter nicht einmal nachträglich in der Lage ist, einen tatsächlichen Anhaltspunkte für seine Vorwürfe zu benennen, kann die Prognose gewagt werden, dass deutsche Gerichte auch künftig

eine Kündigung für rechtens halten werden. Sehr wahrscheinlich wird sich ein Gericht in Zukunft aber in Fällen „öffentlichen Interesses“ bereits mit sehr geringen Anhaltspunkten für eine Nachvollziehbarkeit der Vor-würfe zufriedengeben. Irgendwelche tatsächlichen Anhaltspunkte für die Berechtigung der Vorwürfe wird man aber nach wie vor zu fordern haben.

Es erscheint trotz des Straßburger Urteils unvorstellbar, dass ohne jeden greifbaren Missstand das öffentliche Interesse an der Mitteilung von Missständen überwiegt. Wenn es Missstände schlicht nicht gibt und der Anzeigeerstatter die Vorwürfe nicht einmal im Nachhinein nachvollziehbar darstellen kann, kann der Arbeitneh-mer kein legitimes Interesse haben, die Missstände gegenüber der Staats-anwaltschaft oder der Öffentlichkeit herbeizureden. Daran sollte – und wird vermutlich – in der Rechtspraxis festgehalten werden.

personalmagazin: Durch eine Strafanzeige können Unternehmen auch schnell Umsatzeinbußen erleben. Wird man hier Arbeitnehmer in Regress nehmen können?Hauptvogel: Wohl nicht. Wenn die Erstattung der Strafanzeige nach den Maßstäben der Rechtsprechung arbeitsrechtlich nicht zu beanstanden ist, haftet der Arbeitnehmer nicht für die infolge einer solchen Strafanzeige eintretende Gewinneinbuße. Dies hat das LAG Hamm in einem weiteren aktuellen Fall zum Problemkreis der Strafanzeigen im Arbeitsrecht entschie-den (Urteil vom 21.7.2011 – Aktenzei-chen 11 Sa 2248/10). Das Urteil betraf

ein Krankenhaus, das infolge einer Strafanzeige eines nahen Angehörigen eines Arbeitnehmers einen Rückgang der Patientenzahlen und Verluste in Millionenhöhe zu tragen hatte. Dieses Urteil ist rechtlich konsequent, da eine Strafanzeige dann, wenn sie rechtlich geschützt ist, auch kein kausales und pfl ichtwidriges Verhalten im Sinne des Schadensersatzrechts sein kann.

personalmagazin: Whistleblowing ist durch diese Entscheidung verstärkt in den Fokus der Unternehmen gerückt. Wie sollten Arbeitgeber generell auf dieses Phänomen reagieren?Henne: Die Forderung kann nur lau-ten: Interne Abhilfemöglichkeiten stärken! Den Arbeitgeber, der einen „Whistleblower“ gekündigt hat, wird in einem Kündigungsschutzprozess künftig eine gesteigerte Darlegungs-last treffen. Er kann seine Position vor Gericht durch Einführung eines effektiven internen Abhilfesystems („internes Whistleblowing“) stärken. Hier ist an interne Beschwerdestellen oder Beschwerde-Hotlines zu denken. Wenn er nachweisen kann, dass interne Abhilfemöglichkeiten bestehen und effektiv genutzt werden können, hilft ihm dies sicherlich vor Gericht, wenn ein Arbeitnehmer diese Möglichkeiten nicht genutzt hat und stattdessen direkt die Staatsanwaltschaft oder die Öffent-lichkeit eingeschaltet hat („externes Whistleblowing“). Die Einschaltung einer solchen internen Abhilfemöglich-keit kann im Idealfall auch zur Behe-bung des Missstands führen. Dies wäre für alle Beteiligten natürlich die beste Lösung.

„Es erscheint trotz des Straßburger Urteils unvor-stellbar, dass ohne jeden greifbaren Missstand das öffentliche Interesse an der Mitteilung überwiegt.“

Das Interview führte Thomas Muschiol.



70 PFLEGEZEIT

RECHT

Pfl egezeit mit RisikoabsicherungGESETZGEBUNG. Betriebe sollen zu Pfl egeteilzeitverträgen ermuntert werden. Eine Versicherung und ein zinsfreies Darlehen sollen die Kosten neutralisieren.

Pfl egebedürftigen Angehörigen beistehen: Die Pfl egeteilzeit soll dies ab 2012 besser ermöglichen.

Arbeitnehmers aus der temporären Teil-zeit wieder ausgeglichen werden. Und zwar vom Arbeitnehmer selbst, indem er die entsprechende Arbeitszeit nachholt.

Modell: Umgekehrte AltersteilzeitIm Prinzip handelt es sich hierbei um das umgekehrte System, wie man es bei der Altersteilzeit kennt. Dort arbeitet der Arbeitnehmer vor, in dem er bei 100 Prozent Arbeitsleistung weniger Lohn erhält und damit ein Wertguthaben auf-baut, welches er während der Freistel-lungsphase wieder abfeiert.

Bei der neuen Familienpfl egezeit kommt das umgekehrte Modell zum Tragen. Hier geht der Arbeitnehmer in Teilzeit und erhält ein erhöhtes Entgelt,

ohne dass er vorher etwas angespart hat. Über einen maximalen Zeitraum von zwei Jahren baut er während der Pfl ege-zeit ein negatives Wertguthaben auf, was er nach Wiederaufnahme der Beschäfti-gung dann wieder abarbeiten muss. Und zwar indem er den gleichen Zeitraum, in dem er auf Teilzeit reduziert hat, nun-mehr wieder Vollzeit arbeitet und das gleiche Entgelt weiterbezieht, das er während der Teilzeit bezogen hat.

Der AufstockungsbetragDas monatliche Arbeitsentgelt wäh-rend der Familienpfl egezeit wird nach folgender gesetzlicher Defi nition auf-gestockt, nämlich „um die Hälfte des Produkts aus monatlicher Arbeits-zeitverringerung in Stunden und dem durchschnittlichen Entgelt pro Arbeits-stunde“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 Buchst. b Fa-milienpfl egezeitgesetz). Diese Formel ist an die Stelle einer zunächst angedachten einfacheren Durchschnittsberechnung auf den letzten Drücker im Gesetz ver-ankert worden. Wie die Berechnung im Detail aussieht, darüber hat sich der Ge-setzgeber aber anhand von Beispielrech-nungen Gedanken gemacht (lesen Sie dazu den Kasten auf Seite 72).

Versicherungspfl icht gegen StörfälleWas aber ist, wenn der Arbeitnehmer während des vorgesehenen Rückzah-lungszeitraums durch Krankheit oder sonstige Ereignisse nicht mehr in der Lage ist, seinen während der Pfl egeteil-zeit aufgearbeiteten Vorschuss wieder einzuarbeiten? Für diesen als „Nachpfl e-gephase“ bezeichneten Zeitraum hat der

Von Thomas Muschiol (Red.)

Ab dem 1. Januar 2012 wird es eine neue Möglichkeit geben, Pfl ege und Berufstätigkeit un-ter einen Hut zu bekommen.

Hinter dem neuen Familienpfl egezeitge-setz steht die Idee, dass Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit in einem Zeitraum bis zu zwei Jahren reduzieren und während dieser Zeit in den Genuss einer Aufsto-ckung ihres Arbeitsentgelts kommen. Diese Aufstockungsentgelte sind jedoch weder für den Unternehmer noch für den Staat ein Zuschussgeschäft. Viel-mehr sollen die Entgelte, die während der Familienpfl egezeit als Aufstockung gezahlt worden sind, nach Rückkehr des

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72 PFLEGEZEIT

Gesetzgeber eigens eine neue Versiche-rungssparte geschaffen, die sogenannte „Familienpfl egezeitversicherung“. Das neue Familienpfl egezeitgesetz defi niert dies so: „Arbeitnehmer, die Familienpfl e-gezeit nehmen, müssen das Risiko, dass durch Tod oder Berufsunfähigkeit oder lang andauernde Krankheit das negative Wertguthaben nicht ausgeglichen wer-den kann, durch eine vom Bundesamt für Familie und zivilgesellschaftliche Aufgaben zertifi zierte Versicherung absi-chern.“ Dieser Versicherungsabschluss, der im Übrigen auch von Arbeitgebern etwa in Form einer Gruppenversiche-rung durchgeführt werden kann, muss bei Unterzeichnung des Teilzeitvertrags vorliegen. Da es sich um eine neue Ver-sicherungsform handelt, bestehen noch keine Tarifangebote der Versicherungen. Nach Schätzungen der Bundesregierung sollen sich die Versicherungsprämien monatlich auf etwa 15 Euro belaufen.

Beendigung in der Nachpfl egephaseWas aber ist, wenn der Arbeitnehmer in der Nachpfl egephase kündigt oder die Beteiligten einen Aufhebungsvertrag schließen? Hier tritt die neue Pfl ichtver-sicherung nicht ein, vielmehr defi niert das Gesetz, dass der Anspruch des Ar-beitgebers auf Ausgleich des negativen Wertguthabens weiterhin fortbesteht, wenn der Beschäftigte das Arbeitsver-hältnis kündigt oder aus verhaltensbe-dingten Gründen gekündigt wird, oder einen Aufhebungsvertrag schließt. Hier ging der Gesetzgeber wohl davon aus, dass aufgrund von Schlussabrech-nungen, insbesondere Abfi ndungsan-sprüchen, gegen die im vollen Umfang aufgerechnet werden kann, der Arbeit-geber sein Risiko beschränken kann. Al-lerdings ist auch geregelt: „Besteht keine Aufrechnungsmöglichkeit, so hat der Be-schäftigte die Ausgleichszahlungen in monatlichen Raten zu erbringen.“

Risikoausschaltung durch DarlehenTrotz Versicherungszwang ist die Verein-barung der Familienpfl egezeit ein Ver-

lustgeschäft, denn der Arbeitgeber geht bezüglich der Aufstockungsbeiträge in Vorleistung für eine Arbeitsleistung, die er vom Mitarbeiter erst zwei Jahre spä-ter abfordern kann. Darüber hinaus hat er das Risiko, in den Beendigungsfällen mangels ausreichender Aufrechnungsla-ge noch monate- oder jahrelang Altschul-den aus der gescheiterten Nachpfl egezeit vollstrecken zu müssen.

Den Problemen versucht der Gesetz-geber mit einer neuen Erfi ndung zu begegnen. Als „tragende Säule“, so die Begründung des Gesetzentwurfs, be-steht die Möglichkeit für Arbeitgeber einer „zinslosen Refi nanzierung der Entgeltaufstockung“. Danach haben Arbeitgeber – unabhängig von der Un-ternehmensgröße – einen Anspruch auf ein zinsloses Bundesdarlehen. Mit diesem kostenlosen Kredit im Rücken können sich Arbeitgeber zunächst von der eigenen Vorschusspfl icht befreien und die Aufstockungsbeträge ratierlich abfordern. Vor allem aber können sie in den Fällen der nicht von der Pfl ichtver-sicherung gedeckten Störfälle das Risiko einer nicht realisierbaren Rückzahlungs-forderung ausschalten.

Rechtsanspruch light?Der Gesetzgeber hat die neue Familien-pfl egezeit nicht ausdrücklich als Rechts-anspruch verankert. Kann sich der Arbeitgeber damit nach dem Grundsatz der Vertragsfreiheit bei Wünschen nach einer Familienpfl egezeit von Fall zu Fall

für ein Ja oder ein Nein entscheiden? Experten bezweifeln dies und orakeln, dass es durchaus Fallgestaltungen ge-ben wird, bei denen ein Arbeitnehmer seinen Anspruch auf die neue Famili-enpfl egezeit auch gegen den Willen des Arbeitgebers durchsetzen kann.

An Elternzeit orientieren?Entscheidend wird dann dabei sein, in-wiefern die vom Arbeitgeber genannten Ablehnungsgründe noch dem billigen Ermessen nach § 315 Abs. 3 BGB ent-sprechen. Möglicherweise wird man sich hier an der Rechtsprechung zur Elternzeit orientieren, so mutmaßt der Vorsitzende Richter am LAG Baden-Württemberg Christoph Tillmanns. Nach der Rechtsprechung des BAG, so Tillmanns, muss der Arbeitgeber in be-stimmten Fällen aus dem Bereich der zusätzlichen Elternzeit auch schon sei-ne Entscheidung über die Zustimmung nach billigem Ermessen treffen. Werden sich die Gerichte an dieser Entscheidung orientieren, müsste der Arbeitgeber die betrieblichen Interessen abwägen, mit dem Interesse des Arbeitnehmers, ei-nen nahen Angehörigen über einen Zeit-raum bis zu zwei Jahren in häuslicher Pfl ege zu betreuen. Ob dann allein der mit der Familienpfl egezeit verbundene Verwaltungsaufwand – insbesondere hinsichtlich der Abwicklung des Wert-guthabens und des Darlehens, als Ableh-nungsgrund ausreichen wird, erscheint Tillmanns dabei zweifelhaft.

Wie der monatliche Aufstockungsbetrag ermittelt wird, hat der Gesetzgeber ausführ-lich in der Gesetzesbegründung beschrieben. Anhand von Berechnungsbeispielen erklärt er die neue Formel. Diese können Sie auf unserer Online-Seite herunterladen. Auch den Gesetzeswortlaut zur neuen Familienpfl egezeit fi nden Sie unter www.personalmagazin.de

Weitere Informationen zum Familienpfl egezeitgesetz efahren Sie auch in den Präsenz-veranstaltungen der Haufe Akademie zum Jahresschluss sowie online in unserem Top-Thema „Personalarbeit 2012“ unter www.haufe.de/personal2012

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RECHT


73BETRIEBSGRÖSSE

Liebe Personalexperten, nicht wenige gesetzliche Pfl ichten für Arbeitgeber beginnen erst dann, wenn bestimmte Schwellenwerte überschritten sind. Am geläufi gsten dürfte dabei die Kleinbe-triebsklausel nach dem Kündigungsschutzgesetz sein. Aber auch die Betriebsgrößenstaffelung für die zu erfüllende Schwerbehindertenquote dürfte jedem Unternehmen bekannt sein.

Durchstöbert man das gesamte Arbeitsrecht,

so stößt man auf Dutzende weitere Schwellen-

werte. Hier sollten Sie jeweils rechtzeitig wissen, welche direkten und indirekten Folgen aus Ihrer Betriebsvergrößerung resultieren. Vieleicht wissen Sie ja schon, dass ab 100 Arbeitnehmern zwingend ein Abfallbeauftragter zu bestellen ist und überlassen diese Position halbherzig einem Mitarbeiter, den Sie ohnedies für chronisch unterbeschäftigt halten. Haben Sie aber schon mal davon gehört, dass ein Abfallbeauftragter über eine komplizierte gesetzliche Verweisungskette einen besonderen Kündigungsschutz genießt?

Warum entsteht aber immer wieder Streit über

die Frage, ob ein bestimmter Schwellenwert

überschritten ist? Das richtige Zählen ist hier des-wegen schwierig, weil bei den überwiegenden Schwellenwerten nicht die an einem Stichtag tat-sächlich beschäftigten Mitarbeiter der Betriebs-größe zugrunde zu legen sind. Vielmehr ist diese an der Anzahl der Mitarbeiter, die „in der Regel“ beschäftigt sind, festzumachen. Die richtige Zahl enthält also auch Elemente einer Schätzung, die aus der Betrachtung der Vergangenheit und einer Zukunftsprognose bestehen. An dieser Stelle kann

sich ein (notfalls auch gerichtlicher) Streit über die richtige Betriebsgröße durchaus auszahlen. So wenn beispielsweise unterschiedliche Ansichten über die Überschreitung der Betriebsgröße „500“ bestehen. Hier geht es unter anderem um eine zusätzliche Betriebsratsfreistellung und um das Einsetzen von Mitbestimmungsrechten im

leitet das Ressort Recht im Personalmagazin.

Thomas Muschiol

KOLUMNE. Wenn sich die Anzahl der Mitarbeiter ändert, können bisher unbekannte Pfl ichten auftau-chen und zu überraschenden Folgefehlern führen.

Schwellenwerte sollte man ernst nehmen Ein Streit

über

die Betriebs-

größe kann sich

auszahlen

Aufsichtsrat. Und damit es nicht zu einfach wird: Auch für die Frage, welcher Personenkreis zu berücksichtigen ist, gibt es unterschiedliche Vari-anten. Am weitesten geht der Gesetzgeber dann, wenn er nicht den Begriff des Arbeitnehmers, sondern den des „Beschäftigten“ wählt, denn hier sind auch selbstständige, arbeitnehmerähnliche Personen einzubeziehen.

Unterschiedliche Auffassungen gibt es bei der

Frage, ob Leiharbeitnehmer bei Schwellenwerten

zu berücksichtigen sind. Eine Einbeziehung wird zwar bisher von den Gerichten überwiegend abgelehnt. Dass sich dies aber möglicherweise ändern wird, zeigt eine aktuelles Urteil des BAG (nachzulesen auf Seite 63 in dieser Ausgabe). Danach sind beim Schwellenwert, der die Pfl icht nach sich zieht, bei Betriebsänderungen einen Interessenausgleich durchzuführen, auch Leih-arbeitnehmer mitzuzählen. Ein teurer „Schwel-lenirrtum“ für den Arbeitgeber, der dies im entschiedenen Fall anders gesehen hatte. Denn Sie wissen ja: Ein nicht versuchter Interessenaus-gleich führt zu Abfi ndungsansprüchen betrof-fener Arbeitnehmer im Wege des sogenannten Nachteilausgleichs.

Dennoch oder umso mehr: Alles Gute und bis zur

nächsten Ausgabe.

Bei der Entgeltabrechnung setze ich auf ADP.

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74 SELF SERVICE



7 GOLDENE REGELN

Apple-Gründer Steve Jobs war für viele der beste Präsentator der Welt. Kom-munikations- und Präsentationsexperte Gerriet Danz, Autor von „Neu Präsentie-ren“, hat das Jobs-Phänomen analysiert und gibt Tipps für Präsentationen.

EINS Finden Sie eine Story, die Ihr Thema transportiert. Was Steve Jobs‘ Vorträge so einzigartig machte: Er erzählte eine Story, die sich wie ein roter Faden durch seine gesamte Präsentation zog. So hal-ten Sie auch Ihre Zuhörer bei der Stange.

ZWEI Finden Sie eine knackige Headline und schwören Sie das Publikum darauf ein. So wie Steve Jobs 2007: „Heute werden wir das Telefon neu erfi nden.“

DREI Defi nieren Sie einen Widersacher und bauen Sie so Spannung auf. Kommen Sie immer wieder ernsthaft, aber auch augenzwinkernd auf ihn zurück.

VIER Verkaufen Sie Träume statt Sachen. Ein MacBook Air ist kein „einfaches“ Notebook, sondern signalisiert Lifestyle und Zeitgeist. Steve Jobs zog es einst aus einem DIN-A4-Umschlag und sagte: „Nur damit Sie sehen, wie dünn es ist.“

FÜNF Sie sind der Foliendompteur. Lassen Sie sich nicht von den Folien dominieren. Visualisieren Sie nur, was Sie zu sagen haben und bedenken Sie: Kein Slide ist so spannend wie Sie selbst.

SECHS Sie lieben Diagramme, Statistiken und Zahlenkolonnen? Lassen Sie sie zu Hause! Ihre Devise gegen den Info-Over-kill sollte sein: So viele Zahlen wie nötig, aber so wenige wie möglich.

SIEBEN Schaffen Sie stattdessen Emotio-nen – drastisch und plastisch. Lachen unterstützt die Merkfähigkeit.

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Vergütungs-Check: Das verdienen Firmenanwälte

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Aufl istung der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie ein Tool, mit dem Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können. www.personalmagazin.de/gehalt

Vergütung von Firmenanwälten

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3

< 21 45.982 € 53.520 € 63.167 €

21–50 44.403 € 55.950 € 79.992 €

51–100 48.086 € 60.000 € 79.452 €

100–1.000 50.124 € 58.760 € 71.980 €

> 1.000 59.561 € 70.150 € 89.425 €

ÜBERSICHT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 5,6 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2011

Wer Karriere machen will, benötigt vor allem Willens-kraft, Selbstdisziplin und

Zielstrebigkeit. Eine Analyse der Kompetenzen von Fach- und Füh-rungskräften durch Dr. Waldemar Pelz, Professor für internationales Management und Marketing an der Technischen Hochschule Mittelhes-sen, zeigt: Fachliches Können, Mo-tivation und Leistungsbereitschaft reichen allein nicht aus, um berufl ich Wirkung zu erzeugen. Laut dem Wis-senschaftler korreliert insbesondere die Fähigkeit, sich im Job auf das We-sentliche zu fokussieren und voraus-schauend zu planen, signifi kant mit berufl ichem Erfolg. Dazu bedarf es

laut Professor Waldemar Pelz einer besonderen Umsetzungskompetenz – der sogenannten Volition.

Zu ganz ähnlichen Ergebnissen wie diese Auswertung aus Mittelhessen kommt der Psychologieprofessor Mi-haly Csikszentmihalyi aus Chicago: Seinen Studien zufolge sind Ehrgeiz, Integrität, Energie und Optimismus charakteristisch für überdurch-schnittlich erfolgreiche Menschen. Das Fazit von Waldemar Pelz: „Wer in seiner Arbeit Prioritäten setzt, Hindernisse überwindet und Ziele konsequent verfolgt, steigt berufl ich auf und wird sein Einkommen konti-nuierlich erhöhen können.“

Karriere machen mit „Volition“

www.umsetzungsstaerke.de

75SELF SERVICE

PERSÖNLICH


Die Deutschen haben den „Knigge“, der ihnen – wenn auch veraltete – Verhaltens-

regeln vorgibt. In anderen Ländern gelten andere Regeln, allein den Smalltalk

betreffend. Beachten Sie beispielsweise in England: „Formal greetings and hand-

shaking are customary and a reserved manner is expected” (formelles Grüßen mit

Handschlag, keine Vertraulichkeiten), „Business cards are exchanged as a matter

of courtesy” (tauschen Sie Visitenkarten aus), „avoid personal questions, religion

and politics” (vermeiden Sie persönliche Themen, Religion und Politik), „don’t use

hand gestures“ (vermeiden Sie exzessives Gestikulieren).

„mind your manners“

HR Business Phrases

An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen

vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.

www.business-english.de/personalmodul

Nur wer gut organisiert ist, kann sein tägliches Pensum an beruf-lichen und privaten Aufgaben

bewältigen. Dr. Dirk Bendig, Geschäfts-führer der Patenstatt GmbH, gibt Tipps: Spielen Sie nicht überall Feuerwehr, son-dern schalten Sie lieber einen Gang zu-rück und lernen Sie, wirklich Wichtiges von Nebensächlichem zu unterscheiden. Überlegen Sie, wo und wie Sie Ihre Stär-ken einbringen können. Sprechen Sie sich mit Ihren Kollegen ab, um Doppel-arbeiten zu vermeiden. Setzen Sie Prio-ritäten, um Streuverluste zu vermeiden. Und ganz wichtig: Planen Sie auch den Genuss mit ein.

Mehr Organisation

www.diepatenstatt.de

Die Nachfrage steigt weiter

Der Bedarf an Personalexperten ist höher denn je. Das zeigt der HR-Stellenmarktindex HR-Stix,

den das Personalberatungsnetzwerk Personal Total in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin quartalsweise erstellt: Im dritten Quartal 2011 zähl-te der HR-Stix fast 33.000 Stelleninse-rate. Damit hat sich die Nachfrage nach HR-Spezialisten in den vergangenen zwei Jahren beinahe verdreifacht und erreicht einen neuen Rekordwert. Wie die kontinuierliche Auswertung von 71 Print- und Online-Stellenmärkten weiter ergab, besteht der größte Bedarf an Personalexperten in der Personal-beratung und -vermittlung. In dieser Branche wurden über 11.000 Inserate gezählt. An zweiter Stelle folgt die Zeitarbeit mit nahezu 7.000 Offerten und an dritter Stelle das Erziehungs-, Gesundheits- und Sozialwesen mit gut 1.700 freien Stellen. Den ausführ-lichen HR-Stix können Sie herunterla-den unter

HR-Stix

Seit Mitte 2009 befi ndet sich der Stellenmarkt für Personalexperten kontinuierlich im Aufwind. Innerhalb von zwei Jahren haben sich die Stellenofferten nahezu verdreifacht, HR-Spezialisten sind gefragter denn je. Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2011

32.000

31.000

30.000

29.000

28.000

27.000

26.000

25.000

24.000

23.000

22.000

21.000

20.000

19.000

18.000

17.000

16.000

15.000

14.000

13.000

12.000

11.000

III. /‘11III. /‘09 IV. /‘09 I. /‘10 II. /‘10 III. /‘10 IV. /‘10 I. /‘11 II. /‘11

29.561

32.966

12.177

14.736

15.476

17.381

24.995

25.490


11.785

76 BUCHTIPPS



SELBSTMANAGEMENT.

Vor acht Jahren er-schien die erste Auf-lage des Buchs „Der Change-Manager“ von Klaus Dopp-ler. In der zweiten

Aufl age zeigt sich: Die Inhalte sind immer noch so aktuell wie damals. Konstante Veränderungen haben sich sogar als relevanter für den nachhaltigen persönlichen und unternehmerischen Erfolg heraus-gestellt, als vor acht Jahren erwar-tet. Die zweite Buchaufl age hat der Change-Management-Experte um das Kapitel „Krisenmanagement in eigener Sache“ ergänzt – als Anstoß und Leitfaden für Menschen, die durch unvorhergesehene Entwick-lungen aus der gewohnten Bahn geschleudert wurden. BEWERTUNG: Das Plädoyer zur Selbst-verantwortung und die Anleitung für den persönlichen Wandel hat nichts von seiner Aktualität einge-büßt. (dfu)

Denkanstöße für den eigenen Wandel

Klaus Doppler: Der Change-Manager. 326 Seiten,

Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2011. 34,90 Euro.

MEIN KLASSIKER

Berufl iche Ziele erfolgreich programmieren

Klaus N. Pertl: Karrierefak-

tor Selbstmanagement.

So erreichen Sie Ihre Ziele.

200 Seiten,

Haufe-Lexware, Freiburg,

2005 (vergriffen).

Dr. Wolfgang Runge ist HR-Director Germany von Avaya und im Vorstand der Selbst GmbH.

SELBSTMANAGEMENT. Der Autor Klaus Pertl ist ein Partner von Jack Black, dessen Lebens-geschichte den Anstoß für die „Mindstore“-Methode gab. Vor 20 Jahren kam Black als Sozialarbeiter in Glasgow an seine Grenzen. Nach einem Burn-out war er gefordert, sein Leben neu zu ordnen. Er machte sich auf die Suche nach Methoden, sich selbst zu pro-grammieren und sein Leben neu auszurichten. Die dabei entstandene Methodensammlung wird unter dem Begriff „Mindstore“ unter anderem von Klaus Pertl weiterentwickelt. Die Erwartung, Analysen und wissenschaftliche Theorien kennenzulernen, wird im Buch nicht erfüllt. Im Mittelpunkt steht eine Methode, die auf Visualisierung beruht. Auf diesem Kern baut Klaus Pertl auf und erweitert den Werkzeugkasten um Techniken und Fragestel-lungen, die heute einen weiten Bogen über alle Lebensbereiche und Fragestellungen des Coachings spannen. Mich begleitet dieses Buch, weil ich einen wesentlichen persönlichen Erfolg damit verbinde. Ich habe 20 Jahre unter

Heuschnupfen gelitten und habe mir den Heuschnupfen erfolgreich „wegprogram-miert“. Mir liegen diese Methoden deshalb, weil ich als visueller Typ gewohnt bin, in Bildern zu denken und damit umzuge-hen. Heute greife ich in meiner Rolle als Manager und Coach immer wieder auf das Buch zurück, um mir Techniken und Fragestellungen ins Gedächtnis zu rufen. Es hilft, sich zu fokussieren und möglichst viele Hirnbereiche an der Problemlösung zu beteiligen. Klaus Pertl arbeitet weiter an Methoden, die funktionieren und setzt sie heute auch in Zusammenarbeit mit Ärzten in der Therapie ein.

MANAGEMENT. Mi-litärische Strate-gie handelt vom Gewinnen. Stra-tegisches Manage-ment handelt vom Übertreffen von

Mitbewerbern am Markt. Um dies erreichen zu können, sind einfache, konsistente und langfristige Ziele, ein profundes Verständnis der Wett-bewerbssituation, objektive Bewer-

Managen mit der richtigen Strategie

77BUCHTIPPS

PERSÖNLICH

Kurt Matzler, Julia Müller, Todd A. Mooradian: Strate-

gisches Management. 166 Seiten, Linde Verlag, Wien,

2011. 30,00 Euro.

SOCIAL MEDIA. Das Trend-thema 2011 heißt Social Media, und in-zwischen sind sehr viele Bücher über dieses Medienphäno-men auf den Markt ge-kommen. Das Buch von

Chris Brogan setzt bei den Menschen an. Es erläutert Wege, um Menschen aktiv in einen Dialog einzubinden, um Mitarbeiter anzuspornen, sich an Akti-vitäten zu beteiligen und um Fachwis-sen bei der Zielgruppe aufzubauen. Die Instrumente dazu – Blogs, soziale Netz-werke, Wikis et cetera – sind nicht neu. Im Verlauf des Buchs wird ihr Einsatz praxisnah erläutert, wobei ganz un-terschiedliche Einsatzbereiche in den Vordergrund gestellt werden, etwa der Aufbau einer eigenen Community.BEWERTUNG: Das Buch richtet sich in ers-ter Linie an Marketingexperten und andere Berufsgruppen, die ihre Aktivi-täten im Social Web ausbauen wollen, liefert aber auch Tipps für Personaler, etwa die Einbeziehung von Mitarbei-tern betreffend. (dfu)Chris Brogan: Social Media für Quereinsteiger. 292 Sei-

ten, Wiley-VCH, Weinheim, 2011. 19,90 Euro.

LEISTUNGSSCHWÄCHE. Wenn die Leistungen eines Mitarbeiters mit den Erwartungen des Ar-beitgebers nicht mehr deckungsgleich sind, kann dies unterschied-liche Ursachen haben.

Wenn die Autoren des Fachbuchs „Um-gang mit leistungsschwachen Mitarbei-tern“ in ihrem Vorwort den Appell an den Leser richten, den angeblich oder wirklich „Leistungsschwachen“ mit „Umsicht und Fairness zu begegnen“, so kennzeichnet dies treffend die Se-riosität des Werks, welches anders als mancherorts erscheinende Ratgeber dieses sensible Thema gerade nicht mit fragwürdigen Tipps über die „rich-tige Trennung von Low-Performern“ bestückt. Die zweite Aufl age des Buchs ist nach wie vor für anspruchsvolle Le-ser gedacht, die das komplexe Thema ganzheitlich begreifen wollen. BEWERTUNG: Ein Wissens- und Strategie-werk, als Pfl ichtlektüre für alle Perso-nalmanager zu empfehlen. (tm)Wolf Hunold, Frank Wetzling: Umgang mit leistungs-

schwachen Mitarbeitern. 367 Seiten, Verlag Recht und Wirt-

schaft, Frankfurt am Main, 2. Aufl age 2010. 59,00 Euro.

Wenn Anspruch nicht gleich Wirklichkeit ist

Instrumente für das Social Web

tung der Ressourcen und eine effi ziente Umsetzung nötig. Wie dies in der Pra-xis umgesetzt werden kann, erläutert das Buch „Strategisches Management“ Schritt für Schritt.BEWERTUNG: Die Autoren sind als Profes-soren in verschiedenen Wirtschaftsdis-ziplinen tätig. In ihrem Buch gelingt ihnen die Gratwanderung zwischen fundierter Theorie und umsetzungsre-levantem Praxisbezug. (dfu)


ANZE IGE

ARBEITSRECHT. Führungs-kräfte arbeiten an der Schnittstelle zwischen Arbeitgeber und Be-legschaft. Stehen Ver-änderungsprozesse im Betrieb an, so sind sie

häufi g für die Durchführung verant-wortlich. Andererseits gehen unterneh-merische Veränderungsprozesse an den Führungskräften selbst nicht spur-

Ein Kompass für Führungskräfte

los vorbei, ja sie werfen vielmehr spe-zielle arbeitsrechtliche Probleme auf. Christoph Abeln ist es mit seinem Rat-geber gelungen, nahezu den gesamten Problembereich, in den Führungskräf-te bei Veränderungsprozessen geraten können, fundiert und verständlich dar-zustellen. Die Spannbreite reicht von führungsspezifi schen Entgeltvarianten bis hin zu rechtlichen Facetten, die bei einer Trennung von der Führungskraft relevant werden können.BEWERTUNG: Ein auf hohem Niveau ange-siedeltes Lehrbuch für alle am Arbeits-recht Interessierten. (tm)Christoph Abeln: Handbuch für Führungskräfte, 240

Seiten, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2011. 39,95 Euro.

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78 JOBFITNESS

Schreiben Sie uns an: [email protected]


HR-Master geht in die zweite Runde

Nachdem der erste Jahrgang des Executive Master of Human Resour-ce Management im Mai 2011 feierlich gestartet wurde, wird nun die zweite Runde des Weiterbildungsstudiums eingeläutet. Der

zweite Jahrgang geht am 19. April 2012 mit dem zweiten HR-Symposium des Instituts für Personalwirtschaft an der LMU München an den Start. Bewerbungsschluss für den zweiten Jahrgang ist der 15. Januar 2012. Das HR-Master-Studium geht über vier Semester mit insgesamt 50 Präsenz-tagen in den ersten drei Semestern. Zugangsvoraussetzungen sind ein abgeschlossenes Hochschulstudium, eine mindestens dreijährige Berufs-tätigkeit und ein positives Ergebnis im Eignungsverfahren.

Inhaltlich steht die Verzahnung von Theorie und Praxis sowie der Stu-dierenden und Dozenten im Vordergrund. In fast allen Kursen werden die Kursleiter durch Praktiker, sogenannte Tandempartner, unterstützt, die den Transfer der Inhalte in konkrete Initiativen gewährleisten sollen. Tan-

dempartner aus der Pra-xis sind beispielsweise Dr. Thomas Marquardt (Infi neon), Michele Ver-na (Vocafone), Thomas Sattelberger (Deutsche Telekom) und Dr. Daniel Tasch (Carl Zeiss).

www.hrmaster.bwl.lmu.de

HR-Netzwerke

Unterhalten auch Sie einen nichtkommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder? Dann schreiben Sie an [email protected], Stichwort „HR-Netze“.

Ansprechpartner:

Jannis Tsalikis, Christoph Athanas E-Mail: [email protected]

Um den Themenschwerpunkt „HR 2.0“ geht es in der Xing-Gruppe HR BarCamp, die im März 2011 gegründet wurde. Schon jetzt zählt die Xing-Gruppe über 200 Mitglieder. Aufnahmebe-schränkungen und -kosten gibt es keine. Jeder mit Interesse an innovativen HR-Themen kann teilnehmen. Einmal jährlich fi ndet ein reales BarCamp mit persönlichen Treffen statt. Der erste Termin ist am 17. Februar 2012 in Berlin. Dort werden zahlreiche HR-Vordenker, HR-Blogger und Praktiker erwartet, die sich in Mini-Workshops rund um den Themenschwerpunkt austauschen. Das BarCamp steht für ein Veranstaltungsfor-mat, in dem die Inhalte von den Teilnehmern selbst gestaltet werden. Diese können im Vorfeld Themen vorschlagen und zu Beginn der Veranstaltung abstimmen, welche Themen im Anschluss präsentiert beziehungsweise diskutiert werden. Das Ziel des HR-Netzwerks: Neue Ideen für die HR-Branche und für die eigene tägliche Arbeit entwickeln, Kollegen mit ihren Visionen und Herausforderungen kennenlernen.

HR BarCamp

In Berlin fi ndet das erste Treffen

der HR BarCamp-Mitglieder statt.

Weiterbildung für Personalprofi sGESUNDHEIT. Wie entwickelt sich ein Unternehmen zum „gesunden“ Un-ternehmen? Was sind die Wege zu einem ganzheitlichen Gesundheits-management? Antworten darauf gibt ein Zukunfts-Workshop „Ganz-heitliches Gesundheitsmanage-ment“. Es kommen Fallbeispiele, Übungen und Transferanleitungen zum Einsatz. Er fi ndet Anfang 2012 an drei Terminen in Ulm, Darmstadt und Visselhövede statt. www.mticonsultancy.com

BURN-OUT. Eine Ausbildung zum Diplom-Stressregulierungs-/Burn-out-Präventionstrainer umfasst 21 Modultage, die sich auf verschie-dene Wochenenden verteilen. Die Trainer sind Spezialisten im Be-reich Coaching, gesundheitliche

Prävention, Bewegungs- und Er-nährungsberatung sowie NLP- und Kommunikationsmanagement. Die Gruppengröße ist auf sechs Personen beschränkt. Der nächste Ausbildungsgang startet am 23. März in Zeulenroda.

www.stressregulierung.de

FRAUEN. Weibliche Führungskräfte aller Ebenen sowie Aspirantinnen für Führungspositionen erfahren in einem Zweitagesseminar, wel-che Führungsinstrumente künf-tig an Bedeutung gewinnen. Sie lernen, Machtspiele zu erkennen, ihr Kommunikationsverhalten zu refl ektieren und typische „Frauen-fallen“ zu umgehen. Ein Termin ist am 5. und 6. Dezember in Nettetal bei Düsseldorf. www.krickenbeck.de

An der LMU München startet der neue HR-Master.

Messen und Kongresse

LEARNTEC 31. Januar bis 2. Februar,Karlsruhe

Karlsruher Messe- und Kongress-GmbHTel. 07 21 / 37 20 51 41www.learntec.de

DIDACTA 14. bis 18. Februar,Hannover

Deutsche MesseTel. 05 11 / 8 90www.didacta-hannover.de

ZUKUNFTSMARKT ALTERS-

VORSORGE 2012

28. und 29. Februar,Berlin

MCC Management Center of CompetenceTel. 0 24 21 / 12 17 70www.mcc-seminare.de

Termine im Januar und Februar

Persönliche Kompetenzen

Personal-Fachthemen

GEWINNENDE KONFLIKTLÖSUNG 24. bis 27. Januar,Kremmen

Die Akademie für FührungskräfteTel. 0 75 51 / 9 36 81 85www.die-akademie.de

WIE WIRKE ICH AUF ANDERE?

Selbstrefl ektion pur und Feedback intensiv

1. und 2. Februar,Thalwil (CH)

ZfU International Business SchoolTel. 00 41 (0) 44 / 7 22 85 71www.zfu.ch.de

EMOTIONALE FÜHRUNG 13. Februar,Wuppertal

afpu Akademie für Personalmanagement und UnternehmensentwicklungTel. 02 02 / 7 49 52 71www.taw.de/afpu

GESUNDHEITSMANAGER 16. bis 20. Januar,Dresden

IAG DresdenTel. 03 51 / 4 57 19 18www.dguv.de/iag-seminarers

GRUNDLAGEN ERFOLGREICHER

PERSONALENTWICKLUNG

30. und 31. Januar,München-Unterhaching

Haufe AkademieTel. 07 61 / 8 98 44 22www.haufe-akademie.de

BETRIEBLICHES EINGLIEDE-

RUNGSMANAGEMENT

14. Februar,Essen

Poko-Institut MünsterTel. 02 51 / 13 50 60 60www.poko.de/personal

Fachkongress GesundheitswesenAm 2. Februar fi ndet in Berlin der Great Place to Work Fachkongress Gesundheitswesen 2012 statt. Die Veranstaltung soll dabei unterstüt-zen, eine motivierende Arbeitsplatzkultur in den Einrichtungen des Gesundheitswesens zu entwickeln. Im Programm enthalten sind unter anderem die Themen mitarbeiterorientierte Füh-rung, aktives Altern und Gesundheitsförderung.

Tel. 02 21 / 93 33 51 08, www.greatplacetowork.de

Top-Termin

Online

Immer aktuell auf dem Laufenden: Die Termine für Messen und Kongresse im Monat Dezember fi nden Sie auf unserem Online-Portal. Stichwort: „Aktuelle Termine“ www.personalmagazin.de


ANZE IGE

ZUKUNFTSMARKT ALTERSVORSORGE 2012: AKTUELLE

ENTWICKLUNGEN IN EINEM DYNAMISCHEN MARKT

28. und 29. Februar 2012, Berlin, MCC Management Center of Competence, www.mcc-seminare.de

GRUNDLAGEN ERFOLGREICHER PERSONALENTWICKLUNG

30. und 31. Januar 2012, München-Unterhaching, Haufe Akademie, www.haufe-akademie.de

7. ARBEITSRECHTSTAG RHEIN-MAIN: FÜHRENDE EXPERTEN

AUS RICHTER- UND ANWALTSCHAFTIN IN EINEM SEMINAR

22. Februar 2012, Frankfurt/Main, Amadeus FiRe Ser-vices GmbH, www.amadeus-fi re.de/arbeitsrechtstag

79TERMINE

PERSÖNLICH

LESERBRIEFE80

VORSCHAU

HR Next Generation

● Titel: Rekrutierung – wem trauen? ● Arbeitgebermarkenkampagne● Entgelt – was 2012 gilt● Regierungsdialog Rente – die Zukunft der bAV

80 RÜCKBLICK



PERSÖNLICH

Personalmagazin 11/2011, Seite 4f.

Der Preisträgerin Cornelia Schostek unseres HR Next Generation Awards widmete die Süddeutsche Zeitung einen Artikel. Die SZ-Redaktion zeigte sich beeindruckt von der Personalleiterin von Unicredit Direct Services, die sie als gutes Beispiel für Frauen in Führungspositionen beschreibt.

„Cornelia Schostek ist die 18-Prozent-Frau. Keine schlechte Quote – wenn man über Frauen in Führungspo-sitionen spricht. Die 33-Jährige ist […] die einzige Frau auf ihrer Füh-rungsebene. Eine Quote von 18 Pro-zent, in der mittleren und unteren Führungsebene liege der Frauenan-teil dagegen über der 60-Prozent-Marke, sagt Cornelia Schostek. Eigentlich war sie ja früher generell gegen eine Frauenquote. Und sie ist auch heute noch zwiegespalten. An-dererseits, das zeigen Studien, sei erwiesen, dass sich die Kultur eines Teams verändere, wenn mindestens 30 Prozent Frauen dabei sind. Un-terschiede im Arbeitsverhalten sieht die Psychologin zum Beispiel. Sie charakterisiert die Arbeitsweise von Frauen eher als sachlich und aufga-benorientiert, Männer dagegen sind super direkt und sehr zielorientiert. Sie selbst schätzt diese Art, „weil ich als Person auch so bin“. Doch um mehr Frauen in Führungspositionen zu bekommen, muss die Quote her, glaubt sie: „Es geht nicht anders.“ Am

ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEBTel. 01 80/50 50 169*Fax 01 80/50 50 441*E-Mail: [email protected] / HERAUSGEBER Reiner StraubREDAKTIONRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: [email protected] Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: [email protected] Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: [email protected] Schmitt (ks)E-Mail: [email protected] Rößler (mer)E-Mail: [email protected] Enderle da Silva (end)E-Mail: [email protected] Miller (mim)E-Mail: [email protected] Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 0761/898-993-921E-Mail: [email protected] UND MITARBEITER DIESER AUSGABEDr. Sascha Armutat, Siegfried Baumeister, Martin Claßen, Irina Götte, Jochen Hartmann, Michael Heller, Dieter Kern, Prof. Dr. Daniela Lohaus, Carolin Müller, Dr. Michael Rath, Ulli Pesch, Christiane Tantau, Pia Weber, Prof. Dr. Kristina Weichelt

GRAFIK / LAYOUT Melanie ProbstANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2011Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg, ANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733E-Mail: [email protected] ACCOUNT MANAGEMENTMichael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562E-Mail: [email protected] Castillo, Tel. 09 31/27 91-751E-Mail: [email protected] Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477,E-Mail: [email protected] Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ERSCHEINUNGSWEISE Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 13. JahrgangVERBREITETE AUFLAGE 38.858 Exemplare im 3. Quartal 2011DRUCK Echter Druck Center WürzburgURHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.NACHDRUCK Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.

Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppe fi nden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Impressum

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.

VERLAG Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg

Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifi kations nummer: DE 812398835

Kommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557 Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Jörg

Korrektur Personalmagazin 11/2011, Seite 71.

In unserer Urteilsbesprechung „Befristung zur Vertretung“ haben wir ein falsches Urteil angegeben. Nicht das LAG Düsseldorf, son-dern das LAG Köln hatte einen Sachgrund zur Befristung abgelehnt. Das korrekte Akten-zeichen lautet: LAG Köln, Urteil v. 14.9.2011, 3 Sa 69/11. Wir bitten um Entschuldigung.

Montag haben in Berlin Bundesar-beitsministerin Ursula von der Leyen und Familienministerin Kristina Schröder dieses Thema mit den deut-schen Dax-Konzernen besprochen. Auf eine gesetzliche Quote konnte man sich nicht einigen, allerdings setzten sich die Konzerne erstmals freiwilli-ge Ziele beim Frauenanteil. Dies ist Schostek zu wenig: „Wenn es wirklich ein ernsthaft angestrebtes Ziel ist, ei-ne bestimmte Anzahl von Frauen in Führungspositionen zu haben, dann sollten auch die entsprechenden Maßnahmen ergriffen werden“, sagte sie. „Bisher ging es nicht ohneFrauenquote, und vergangenes Ver-halten war schon immer der beste Prädiktor für zukünftiges Verhalten.“ Schostek stimmt mit von der Leyen überein, „dass die Unternehmen sich respektvolle Ziele gesetzt haben, dass aber eine Quote von 30 Prozent essentiell ist, insbesondere in den Aufsichtsratsgremien und Vorstän-den.“ [...] Süddeutsche Zeitung, 19.10.2011

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PERSÖNLICH


82


KOLUMNE

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Das macht es nötig, die bestehenden Wert- und Zielvorstel-lungen der Führungskräfte zu überprüfen. Auch gilt es, die daraus resultierenden Verhaltenswei-sen zu entwickeln.

In den vergangenen Jahren hat sich gezeigt,

dass professionelles Coaching hierbei unterstüt-

zen kann. So ist Coaching zu einem Wertschöp-fungsfaktor für Unternehmen geworden und trägt zum Unternehmenserfolg bei. Kein Wunder, dass Unternehmen daher immer mehr Zeit und Mühe aufwenden, gute Coaches zu fi nden.

Doch welcher Coach passt zu meinem Unterneh-

men beziehungsweise zu den Führungskräften

meines Unternehmens? Auf der Suche nach dem „richtigen“ Coach ist diese zentrale Frage für

Personalentwickler nicht leicht zu beantworten. Denn: Coach ist nicht gleich Coach. Über welche Kompetenzen ein Coach durch seine Ausbildung, seine Spezialisierung und seine Erfahrung ver-fügt, ist in den wenigsten Fällen klar ersichtlich.

Das macht die Suche nach dem richtigen Part-

ner für Unternehmen extrem aufwendig. Um die Suche möglichst effi zient zu gestalten, gilt es, generell folgende vier Aspekte zu berück-sichtigen.

Erstens: Wirkungsbereiche für Coaches im

Unternehmen identifi zieren! Personalentwickler müssen für ihr Unternehmen entscheiden, in welchen Bereichen, Abteilungen und für welche Mitarbeiter Coaching eine hilfreiche Unterstüt-zung sein kann. Welche Themen und Probleme gilt es mit der Methode Coaching zu entwickeln? In manchen Unternehmen stellt sich dabei heraus, dass dem Coaching immer noch der Ruf der Defi zitbehandlung anhaftet. Hier muss Aufklärungsarbeit geleistet werden.

Zweitens: Passende Coaches vorselektieren! Um ein möglichst effi zientes Kosten-Nutzengefüge zu erhalten, sollten bei der Vorauswahl folgende Aspekte berücksichtigt werden: ● Ausbildungen des Coaches, ● regelmäßige Weiterbildungen, ● Erfahrungen, ● Arbeitsschwerpunkte, ● Empfehlungen/Referenzen, ● Auftritt in der Öffentlichkeit

(Internet, Medien), Wohnort des Coaches.

Drittens: Ein strukturiertes Interview führen! Sind die oben genannten Punkte geklärt, ist ein Interviewleitfaden zu entwickeln. Der sollte zum einen ein individuelles Bild des jeweiligen Coaches und seiner Kompetenzen zeichnen. Zum anderen kann der Personalentwickler hier die Kriterien ansprechen, die ihm bei der Wahl des Coaches besonders wichtig sind.

Viertens: Eine Fallstudie entwickeln! Ein wichtiger Baustein auf der Suche nach dem passenden Coach ist die Durchführung einer Fallstudie. Um spätere negative Erfahrungen mit dem Coach zu vermeiden, kann der Personal-entwickler in einer Simulation die individuelle Arbeitsweise des jeweiligen Coaches testen und auf diese Weise entscheiden, ob der Coach über ausreichende Methodensicherheit und Fachkompetenz verfügt.

Wird der Coach auf solch strukturierte Weise

ausgewählt, ist absehbar: Sie oder er wird einen sinnvollen Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens und seiner Führungskräfte leisten können.

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Wer sich, seine Abteilung und seine Arbeit voranbringen will, muss Wirkung entfalten. Gute Ideen und Ansätze, wie das gelingt, präsentieren Ihnen hier Mitglieder der Personaler-initiative „Wege zur Selbst-GmbH“. Von Kollegen für Kollegen. www.selbst-gmbh.de

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Suchen Sie noch oder entwickeln Sie schon? TIPP. Wer einen Coaching-Pool im Unternehmen aufbauen will, sollte der Auswahl geeigneter Coaches besonderes Augenmerk schenken.

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Documents

S. 36 S. 44 Mitarbeitern vermeiden S. 68 …...Wer mit virtuellen Teams arbeitet, braucht ein neues Führungsver-ständnis, so Professor Jutta Rump 18 Privat-IT: „Bring Your Own