Schule leiten - Herausforderungen für die Führung von Schulen SCHULMANAGEMENT XVII WER LEITET, LEIDET NICHT Schortens, 12. Mai 2009 Dr. Herbert Asselmeyer

Schule leiten -Herausforderungen für die Führung

von Schulen

SCHULMANAGEMENT XVIIWER LEITET, LEIDET NICHT

Schortens, 12. Mai 2009

Dr. Herbert AsselmeyerStiftung Universität Hildesheim

- Organization Studies -

Übersicht

1. Vergessene Zusammenhänge über „Schule“ und „Organisation“ Thematisierung von Führung: Start mit einem ‚guten Bild‘

Die Bedeutung von Führung für eine Organisation Schule

‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ im Schulmanagement

2. Die Bedeutung des Zusammenspiels von Führung und Stellvertretung Qualifikation für „Ständige Vertretung des/der Schulleiters/in

Forschungsprojekt in Kurzform

Wichtige Ergebnisse

3. Neue Einsichten zu Führung und Gesundheit „Achtsamkeit“ als Grundhaltung in der Schul-Managementpraxis

(Neue) Formen des (Er-)Findens von Gemeinsamkeiten in Schule

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Hildesheimer Schulmanagement-Aktivitäten

MA-Studiengang „Organization Studies“ (seit 2000) Profil „Schulmanagement“

Profil „Organisationsmanagement“

Profil „Bildungsmanagement“

Qualifikation für Schulleitung SLQ: Modulentwicklung MK Niedersachsen

QStV: Curriculumentwicklung für Stellvertretung MK Niedersachsen

Steuergruppen, Mittleres Management etc. MK Niedersachsen

Qualifikation Schulleiter/innen Bistum Hildesheim

Modul-Weiterbildung Einzel-Interesse

Unterstützung des ‚Vor-Ort-Schulmanagements‘ SchiLfs in mehr als 100 Schulen

Leitbild-/Schulprogramm-/Qualitätsentwicklung

Führungskräfte-Qualifikation Land Niedersachsen

Krankenhäuser

Robert Bosch Stiftung Lektoren-Qualifizierung für FK in 27 Ländern Osteuropas/China


Was ist die Heraus-Forderung?

1. Steigerung der Komplexität: Vom ‚instructional leadership‘ zum ‚organizational leadership‘

1. Unterricht (Erweiterung des Lernbegriffs)

2. Schulleben/-kultur

3. Schulmanagement/-entwicklung

4. Kooperative Schule: Schule als Teil einer Biuldunjgs-Region-Entwicklung?

2. Verknappung der Ressourcen 1. Ausdehnung der erwarteten Leistungen

2. Angespannte materielle Ressourcen (Entlastung/Geld)

3. Zeit > Dichte der Aufgaben

3. Anpassung an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen1. Bildungspolitik: Reforminflation

2. Schulgesetzliche / administrative Vorgaben…



Womit verbringen Schulleiter/innen ihre Zeit?(IGLU = Internationalen Grundschul-Lese-Untersuchung)


Und dann noch: „Keine Zeit für Unterstützung“Spiegelphänomen: Schüler-/Lehrer-/Schulleitungs-Erleben?


Grundhaltung von SchulleitendenWas heißt ‚resilient‘ handeln können?

Diese Einsichten sind Konsens: Die Zukunft ist ungewiss und wird immer ungewisser

Entwicklungen vollziehen sich schnell und immer schneller

Die Welt ist paradox und wird immer paradoxer

Die Gesellschaft ist komplex und wird immer komplexer

Arbeit und Leben wird komplizierter

Die Zukunft bietet Chancen und beinhaltet Risiken

Souverän handeln heißt: Mit Zielen und Ziel-Abweichungen in Schulen umgehen

An Widersprüchen und Paradoxien von Schule und Schulsystem nicht scheitern > keinen dauerhaften Schaden erLEIDen

Chancen und Grenzen der Gestaltbarkeit / Einflussnahme anerkennen


Es ist, wie es ist!Es mag unvernünftig sein, aber es ist Realität!

Organisationsforschung lehrt: Handeln in und Managen von Organisationen wie Schulen

findet meist in einem ziemlichen Chaos statt (es kann immer brennen oder brennt quasi ständig)

Organisationen, zumal auf den Leitungsebenen, ähneln eher der „Lindenstraße“ als der „Heiligen Familie“ Konfusion, Stress, Unsicherheit, politische Ranküne, Versuch und Irrtum,

Frustration, eigene Interessen, emotionale Erregung.

Schule leiten > Umgang mit Unsicherheit Wenn man Schule angemessen verstehen und gestalten will, dann sollte

man vom Normalfall Un-Ordnung und Un-Organisation ausgehen!

Das “Wesen des Schul-Managements” besteht sodann vor allem in der pragmatischen Zähmung von Unordnung.

Zwischenfazit: Die „Organisation Schule“ ist der Dreh- und Angelpunkt. Die Lehrenden darin sind die wesentlichen Akteure. Unterstützung durch Schulleitung nach den aktuellen Regeln

der Organisations-und Führungs-Logik ist ohne Alternative.

Mein Plädoyer: Die ‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ für die Eigenverantwortlichkeit

Hauptthese:Eine entschiedene und konsequente Führung von Schule wird dann mehr akzeptiert und anerkannt, wenn sie auch pädagogisch legitimiert wird bzw. werden kann. Deshalb halten wir angesichts der schnellen Aufeinanderfolge zurückliegender Schulreformen in den künftigen Qualifikations- und Weiterbildungsprozessen für Schulhandeln eine ‚Nachinszenierung‘, die das Pädagogische im Veränderungsprozess hervorheben hilft, für erforderlich. Eigenverantwortlichkeit von Schule: Hierdurch wird eine ureigene alte pädagogische Forderung eingelöstEigenverantwortlichkeit als pädagogisches Prinzip nicht nur im Blick auf die individuelle, sondern auch auf die organisationale Seite des Erziehungshandelns deuten (lernen)



„Lernende Organisation“ als Grundstruktur pädagogischen Denkens und Handelns

Überführung gesellschaftlicher Determination in pädagogische /

ethische / humanistische Determination

Aufforderung an Schulen, ihre

Kommunikations-muster

organisations-didaktisch produktiv

zu beeinflussen

Aufforderung des Lerners

zur Selbsttätigkeit(Autodidaktik)

Didaktische Konsequenz

„Die Menschheit kann sich höher

entwickeln“

Konzentration der menschlichen

Gesamtpraxis auf diese Aufgabe

„Schulen sind lernende

Organisation“

Zukunftsfähigkeit durch Personal-und

Organisations- Entwicklung

„Der Mensch ist bildsam“

Bildsamkeit als Bestimmbarkeit des

Menschen zu produktiver Freiheit

Bildungs-theoretische

Grundannahme

Gesellschaftliche Seite

Organisationelle Seite

Individuelle Seite

Fazit: Machen wir uns bewusst, das es sich in Schule um individuelle, organisationelle und gesellschaftlich orientierte Lernprozesse handelt.

© Dr. Herbert Asselmeyer

Die grundsätzliche Perspektive

Learning seen from the learners point of view

Inhaltliche Lehrpläne müssen individuelle Lernpläne werden Mündigkeit, Identität, Emanzipation

Leadership seen from the teachers point of view

Unterrichten <–> Schulkultur <–> Schulentwicklung Mündigkeit, Identität, Emanzipation

Pädagogische und didaktische Begriffe sind und müssen maßgeblich sein für Entwicklung Anspruchsvolle Bildung

Zitat: 10 Quellen von Bildung nach H. v. Hentig Lebenstüchtigkeit

Antizipation – Partizipation – Innovation (Club of Rome)


Vergessene Zusammenhänge in Schulen über „Organisation“


Störungs-Muster

„Mit Komplikationen

umgehen“

•Sensibilität•Macht•Gegenmacht

Gruppenarbeit

Gruppendynamik

Teamentwicklung

Teams unter Stress

Geschichte der Schule

Schul-Führungs-Kultur

Schul-Strategien

Wahrnehmung und Erkennen

Grenzenlose Karrieren?

Professionelles Ethos: Orientierung, Erkundung

•Selbstmanagement• Selbststabilisierung• Innerer Widerstand• Resilienz

•Rollenbewusstsein

Motivation und Motivierung

Entscheiden unter Bedingungen hoher Komplexität

Schul-Philosophieund Schul-Zukunfts-Szenarien

Führung: Modelle, Grenzen, Substitute

Schul-Ziel-Management

Soziale Unter-

stützung

“Gefährten“

finden

Entscheiden und Gestalten

Vom Nutzen des WiderstandsMit Konflikten managen

Politische Prozesseund Mikropolitik • „brauchbare Illegalität“• „dosierte Heuchelei“

Entgrenzung:Regionale Prozesse

Lernen von HRO‘s:High Reliability Organizations

Achtsamkeit. Oder:Das Unerwartete managen

ErfahrungenDiagnostik

MaßnahmenEvaluation

DivergenzKonvergenz

Inhalte der Schulleitungs-qualifikation in Hildesheim


Hildesheimer Projekt:Modell „Qualifizierung ständiger VertreterInnen“

Gefragt sind schulische Steuerungsprozesse, die überzeugend und sensibel zwischen Schulleitung

und ständiger Vertretung (ggf. mit Steuergruppen, Projekt- und Initiativgruppen) abgestimmt und mit dem Schulvorstand vereinbart sind,

die sich auf den verschiedenen Handlungsfeldern Unterricht, Schulkultur und Schulmanagement zielorientiert, atmosphärisch und motivational sinnvoll ergänzen

und die gleichwohl in kommunikativ gelingender Weise nach innen und außen entschieden verfolgt werden.

Die Hypothese ist zu prüfen, inwieweit die geplante neue Führungskonzeption für die eigenverantwortliche Schule adäquat ist.


Merkmale des Projekts

Laufzeit: Sommer 2008 – Dezember 2009

Ziel: Wirkungsvolles Zusammenspiel von SchulleiterInnen und ihren jeweiligen ständigen VertreterInnen im Sinne einer Wertschöpfungs-Gemeinschaft

Methode: Knowhow-Entwicklung für die Aufgaben schulischer Führungsverantwortung durch 60 StellvertreterInnen (Unterschiede der Systeme hinsichtlich Größe und Schulform werden berücksichtigt)

‚Handwerkliche Ergebnis‘

Qualifikationskonzept

Curriculum; Trainingsmaßnahmen

Multiplikatoren-CD (mit Präsentationsfolien, animierenden Videos, Bereitstellung nützlicher Instrumente)

Beitrag zum Leitbild Ständige Vertretung

Beitrag zur Führungskonzeption eigenverantwortlicher Schulen


Inhalte der Qualifizierung

1. Führen und Steuern in/von Schule2. Zusammenarbeit mit dem Schulleiter/der Schulleiterin3. Zusammenarbeit mit dem Kollegium4. Projektmanagement5. Führungs-Kommunikation6. Qualitätsentwicklung

Lernorganisation 3 Gruppen à 20 Personen: kleinere/mittlere/größere S. Trainings

5 x eintägig Projektmanagement 2-tägig


Ständige Vertretungzielt auf „7 Führungs-Funktionen“

Abwesenheits-Vertretung (kürzer, länger)

Entlastungs-Funktion (ständige Delegation)

Klärungs-Funktion Strategie-/Entwicklungs-/Ziel-Kommunikation

kommunikative Varianz > Selbstverständigung

Achtsamkeits-Funktion Sensibilität > Beratungs-/Vermittlungs-Funktion

Sicherheits-/Stabilisierungs-Funktion

Vorbild-Funktion

Innovations-Funktion

Qualifizierungs-Funktion

Reflexions-/Kritik-Funktion untereinander, nach innen, nach außen


Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Pilot/Co-Pilot


SL als Cockpit-Besatzung

(Pilot und CoPilot = sehr passendes Bild)

Vor Flug wird alles abgestimmt

Bereiche werden überlassen (eigenständig)

StV hat SL-Kompetenz

> deshalb: ähnliche Ausbildung

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Tandem


Tandem Stellvertretung kann Steuer übernehmen, wenn SL ausfällt

Gemeinsam partnerschaftlich in eine Richtung bei klaren Verantwortlichkeiten (nur im Notfall für alle Aufgaben zuständig)

Leichter ist es, gemeinsam zu treten (Ausgleich) – es kann auch mal einer alleine treten (müssen)

Stellvertretung will auch eine solche sein - mit festgelegtem Bereich > keine Absicht, SchulleiterIn zu sein

Enge Stundenzahl für Konrektoren-Arbeit (Unterrichtsstunden zu hoch für die StV-Verantwortung)

Nicht nur für Organisatorisches, sonder auch für konzeptionelle Arbeiten zuständig

Windschatten!

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Schiff


Schiff ST-V ist Partner in Sachen Schulleitung: gegenseitig unterstützen und beraten

Klare Führung: Wenn es darauf ankommt, hat es nur einer zu sagen o Kapitän / 1. Offizier

Viele Aufgaben, die von vielen wahrgenommen werden müsseno man benötigt eine Mannschaft

Schiff auf offenen Meero Unruhe, Unsicherheit

Das Ziel kann ‚das Team‘ auch ändern

Man kann auch stoppen (Anker werfen)

‚Potenzial‘ für Meuterei ist mitgedacht

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Bindeglied


Bindeglied Potentielle Falle: Unklare Rolle > Inflation von Stellvertretungs-Aufgaben?

Spagat: für Wünsche, Anfragen und

Kritik des Kollegiums ‚immer ein offenes Ohr‘ haben

Verantwortung für Schulleitung zu übernehmen, strategische Entscheidungen mit zu treffen und für deren konsequente Umsetzung sorgen

StV kann durch zusätzliche Kommunikation Führung noch anschlussfähiger machen

Schulmanagement gelingt zweifellos besser, wenn es der Schulleitung gelingt, das Kollegium zu Verbündeten der Schulentwicklung zu machen

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des StV im System Schule








Stellvertretung: Warum tue ich mir das an? Oder:Theorien für die Erforschung der Stellvertreter-Motivation


Zwischenfazit

Wichtige Ressourcen für Schulleitung können durch aktive „Ständige Vertretungen“ differenziert / ausgebaut werden

Stellvertretungen benötigen ein klares Rollenbild

Stellvertretungen müssen erkennbar ‚Raum‘ haben (Raum, Entlastung, Incentives, …)

Bereitschaft zur Aufgabe Stellvertretung kann vielfältig motiviert sein

Vorbereitung auf…/Empfehlung für… ‚mehr Schulleitung‘

bewusst tätig sein in der zweiten Reihe

Erfahrungen gewinnen mit Verantwortung

Vor allem: Schulleitung kann Schule nicht allein gestalten Macht teilen („shared power appoach“)


Perspektive: Schulleitungs-Team lebt vor…Die team-orientierte Organisation „Schule“

Schule ist ein Netz einzelner Teams

(Teams sind füreinander da)

Elemente einer team-orientierten Schule

Fähigkeit: Gestaltung wechselnder Zugehörigkeit > Wahrnehmen wechselnder Rollen > Aushalten von Rollenvermischung

Verhältnis Teamleistung / Einzelleistung gestalten lernen > Team-Beziehungen gestalten können

Verantwortung teilen können: Gesamtleistung der Schulmitglieder

Integration von Vielfalt: fachliche Kompetenzen > Soziale Fähigkeiten

Akzeptanz von Selbstaufsicht / beaufsichtigt werden („Mehr als einer Führung berichten“)

Neue Identität (Vertrauen <-> vs. Söldnermentalität)


Hindernisse der Teameffektivität

Voraussetzungen in der Organisation Schule

Übergang in den Köpfen und in der Kultur: Arbeitsgruppe > Hochleistungsteam Einführung passender Führungs- und

Unterstützungspraktiken Passende/förderliche Bewertungssysteme

Kriterien zur Teameffektivität: Beitragswille Teamerfahrung der Mitglieder Vorbereitung auf die Teamrolle


Individuelle Probleme in Teams

Gewohnheits-/Willens-/Macht-Probleme

Anerkennungs-/Deutungs-Probleme Individuum > Leistung > Konkurrenz > Teamplayer?

Voraussetzungen Fähigkeiten, Wissen > Verlangsamung Folge für Mitglieder (Mehrarbeit/Verantwortung)

Werte und Überzeugungen Teamnutzen ist nicht Individuum-Nutzen

Begleitungsbedarf (Coaching) für mehr Kooperation mehr Kommunikation schnelle Klärung dysfunktionaler Konflikte


Steigerung der Teameffektivität

Positive Befunde zu Teameffektivität Ansteigende Motivation > Arbeitszufriedenheit Höhere Synergien > Produktivität Erweiterung der Fähigkeiten > Verbesserung der

Kommunikation Bindung an die Organisation > Erhöhung der Flexibilität

Wirkung anderer Faktoren (Abhängigkeiten) Vertrauen Umfeld Lernen Anerkennung


Die gesunde Organisation: 12 Merkmale (Beckhard)

1. Starkes Vertrauen und Wertschätzung unter den Schul-Mitgliedern

2. Offenes, problemorientiertes Schul-Klima

3. Zielerreichung, nicht Machterhalt steht im Vordergrund

4. Formale und funktionale (Experten)Autorität decken sich weitgehend

5. Schul-Mitglieder verfügen über Handlungsspielräume

6. Entscheiden werden dort getroffen, wo die besten Informationen zur Verfügung stehen

7. Motivation zur Entwicklung wird gefördert

8. Entlohnungssystem ist leistungs- und auf die Person bezogen

9. Schul-Mitglieder kontrollieren sich selbst

10. Schul-Mitglieder interessieren sich für ihre Arbeit (Identifikation)

11. Konflikte verstehen aus sachlichen Kontroversen über Problemlösungen, sie zielen auf Verbesserung der Situation

12. Die Schule ist pro-aktiv, sucht Probleme so früh als möglich zu antizipieren, um rechtzeitig zu handeln (Lösungen, Maßnahmen)


Emotionale Fehler bei Veränderungen (1)

Geschichtslosigkeit

Es fehlt Respekt: Vorgänger / ältere Kollegen haben früher auch Wichtiges entwickelt – und: Nicht alles Neue ist wirklich neu!

Es fehlt Älteren häufig Vertrauen: Als Jüngere wollten sie doch auch ‚was reißen‘!

Häufig übersehen/-hören wir frühere Kränkungen: Deshalb brauchen wir uns nicht zu wundern, dass einige diese immer wieder ‚mitschleppen‘.

Viele können Geschichte nicht wirklich hinter uns lassen (sondern verweisen immer gern darauf und demotivieren damit gegenwärtig).

Viele formulieren das Neue zu häufig als Angriff, anstatt das Bestehende ‚nur‘ noch etwas besser machen zu wollen.



Zeit

Meistens denken wir ‚nicht am Stück‘ über Zukunft nach, sondern nach dem Sägezahnmuster ‚immer mal wieder ein bisschen‘ Folge: Häufiges (Kaputt-)Reden – es passiert nix! Wir bleiben immer wieder in den Anfängen stecken

(Erfahrungsaustausch, Synchronisieren von Informationen; es fehlt Zeit zum Modellentwickeln)

Wir wollen morgen Erfolge: Dadurch entmutigen oder überfordern wir uns, denn die Ziele sind ‚zu hoch‘ – man kann sie ‚so‘ nicht erreichen.


Emotionale Fehler bei Veränderungen(3)

Es fehlt uns an Offenheit Viele achten auf Abgrenzung (Status/Umgangsformen) mit

der Folge, dass wir ‚Gemeinsamkeiten‘ nicht (er)kennen. Falsche Signale: Arbeiten in großen

Interessengruppen/Cliquen (Muster: Tricks und „Rambo“ statt „Zusammen“)

Viele kultivieren ihre Lieblings-Themen - statt aufzuklären: Was ist zielorientiert und deshalb sinnvoll? Wer hat für welche zielorientierte Aufgabe „Energie“?

Wir säen auf ‚gefrorenem Boden‘ Die Meisten denken selbstverliebt in Lösungen –

statt in gemischten Kleingruppen eine gemeinsame Sicht der Probleme, Ursachen, Lösungsideen und Handlungsalternativen zu finden

und ‚dann erst‘ über Vorschläge - in Kenntnis von Alternativen! - zu entscheiden, was zu tun ist

und schließlich eine energie-reiche Gruppe für Veränderungen zu gewinnen, offiziell zu beauftragen, diese zu fördern und zu schützen.



Schulmitglieder sind nicht stolz auf das, was sie erreicht haben - und damit fehlt ihnen eine wichtige psychologische Balance!!! Mangel: Rückmeldung, Berufsfreude, Glück in der Gemeinschaft.

Folge: Nicht bedauern können von Mängeln/Fehlern/Versagen

Wir haben ein untaugliches Veränderungsbild im Kopf: „Schulen bestehen aus Menschen“ > Schulentwicklung heißt:

Kollegen verändern, versetzen, entlassen Folge: Stress, Misstrauen, Energieverschwendung

„Schulmanagement besteht aus Kommunikation > und die kann man verändern > attraktiv gestalten!

Fazit: Wir denken nicht in Begrenzungen Wir beschränken uns nicht auf das, was wir wirkungsvoll

beeinflussen können: Kommunikation.

Wir beschränken uns nicht auf das Wesentliche: wenige und gemeinschaftlich getragene Prioritäten.

Wir holen uns selten Hilfe von außen.


Ausblick:Es kommt auf die Schul-Gemeinschaft an

Die Kernfrage lautet:

Wie kommt man dahin, in einer Schule

mit einer relativ großen Gruppe in angenehmer und geschickter Kommunikation

so viele Gemeinsamkeiten aufzudecken / zu entwickeln, dass daraus

eine Bereitschaft und auch die Energie für die Initiierung, Durchführung und Unterstützung

von Schulentwicklungs-Projektenoder / bzw.

für die Verantwortungsübernahme im Blick auf die täglichen Schulmanagementaufgaben

nachhaltig entstehen?


Es gibt drei Anlässe für Schulentwicklung

1. Administrativ-externe Veranlassungen Politische Vorgaben Druck der Öffentlichkeit / des Marktes (Inanspruchnahme

von Leistungen/Produkten, Qualität, Ansprüche von ‚Kunden‘ ...)

Reformentwicklungen und -diskussionen

2. Reaktiv-interne Veranlassungen Stress (Konflikte, Konkurrenz, Krisen) Kampf (Sicherung/Ausbau von Stellen/Mitteln,

Ressourcen...) Profilierung (Impulse/Engagement einzelner KollegInnen)

3. Antizipativ-organisationale Veranlassung1. Eigenverantwortlichkeit leben und vorleben2. PROjektkompetenz als Nachweis der Lebenstüchtigkeit 3. ‚Lernende Organisation Schule‘ als best practice


Neuere Gehirnforschung thematisiert „Gesamtgeist“

Denken und Handeln in zweierlei Modi:

1. Unter Furcht, Angst und Agreesion erworbenes Wissen Speicher Mandelkern Zuständig für den Abruf von Material, um im Kampf und bei

Flucht zu bestehen Produktion von Adrenalin

2. Kreatives Problemlösen erfordert eine positiv emotionale Atmosphäre. Und: Eine attraktive Zukunfts-Vorstellung produziert angenehme Gefühle Speicher Hypocampus Zuständig für langfristiges Speichern

Ausschüttung von Dopamin

(Zitat aus Rosenbusch 2005)


Woher kommt die nachhaltige Entwicklungs-perspektive („Lust auf gute Schule“)

Projekt Projekt Projekt Projekt

attraktiv

konkret

eindeutig

realistisch

überprüfbar

Aus unserer Schul-Vision konkrete Ziele und Projekte

entfalten

2010

2009

2019

Zukunfts-Strategie

80 %

20 %

Energie für Veränderung

Initiativen

Welche PROjekte helfen unserer Schule?


Koordinierung:Vorbereitungs-/Durchführungs-/

Auswertungs-Gruppe

Interessengruppe:

gesellschaftl.Gruppen/

Politik/Kultur

Interessengruppe:

Wirtschaft

Interessengruppe:

SchulleiterInnen

Interessengruppe:

Träger:

Kommune/

Stadt

Interessengruppe:

SchülerInnen

Interessengruppe:

Eltern

Interessengruppe:

Lehrkräfte

Interessengruppe:

Hochschule/ 2.Ausbildungsphase

Zusammensetzung einer Schul-Strategie-Konferenz


Das ganze Schul-System kommt in einem Raum zusammen

Persönliches, Globales, Regionales und Lokales thematisieren

Der Fokus liegt auf Gemeinsamkeiten, statt auf Problemen oder KonfliktenZiel: Blick in die Zukunft auf einer gemeinsamen Basis

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Handeln(während der Konferenz und bei der Umsetzung)

Grundsätze bei der Erfindung schulischer Zukunft


Ziele gemeinsam (er-)finden. Das Konzept der schulischen Schulzukunfts-Konferenz

ichich

1,5 Tage

seit 2000

Wo kommen wir her ? Wo stehen wir ?

2009 2019

globalglobal lokallokal ZeitgeistZeitgeist EinflüsseEinflüsse OE-DiagnoseOE-Diagnose

M. Weisbord: Future SearchA theory to find

a common ground

Ich kenne esIch erkenne es an

Signal

Signal

Stolz/Bedauern artikulieren

Geschichte hinter sich lassen

Wo wollen wir hin ?

Visionen > Ziele > Projekte


Schulische Entwicklungs-Schwerpunkte

- Entwicklung neuer Vorhaben (auf der Basis der entstandenen Gemeinsamkeiten)

- Bildung von Initiativgruppen

Vergangenheit (wer/wo wir waren)

Schlüsselereignisse in den letzten Jahren- persönlich- in der Gesellschaft- in unserer Schule

Gegenwart(wer wir sind / wo wir stehen)

1. Identifikation äußerer Einflüsse, die die Orga- nisation z.Zt. beeinflussen

2. Sammlung dessen, worauf die Mitglieder stolz sind und was sie bedauern (innere Einflüsse)

Zukunft(wohin/was wir

wollen)Entwicklung vonIdeal-Szenarien fürdie schulische Zukunft

Ablauf einer Zukunftskonferenz


Zukunftskonferenz Ergebnis: 4 Projektgruppen

Projekt gruppe

A

Früh-Förderung

Projekt gruppe

B

Europäische Kooperation/

Interkulturelle Kompetenz

Projekt gruppe

C

Selbständiges Arbeiten

Projekt gruppe

D

Natur-wissenschaft

von Anfang an

1/4jährlich

e Meilen-steine

Jährliche Evaluation

Sch

ulisch

e K

oord

inie

run

gsg

rup

pe

Info

-Eck

e,

Pro

toko

lle,

Bera

tung


Zukunfts/Zielsystem einer Schule Logo

Schul-Leitbild

Ziele von schulischen TeileinheitenA,B, C,...

2009 2010 2019

UnterrichtSchullebenSchulkultur

Ziele einzelner Schul-MitarbeiterInnen

Ziele von

Projekten x,y,z

Jährliche Schul-Entwicklungs-Ziele

(konkret, kurzfristig)

Umwelt

Ziele von Eltern, SchülerInnen, …, Gesellschaft

Schul-Programm(mittelfristig)


Die Ablauf-Logik von Projekten: „Ideal“

So geht‘s nicht weiter•Resignation•Verwirrung•Enttäuschung

Wärmendes Strohfeuer•Hoffnung•Perspektive

Professionelles Projekt-Management • Diagnose / Ursachen• Ideen / Optionen• Planung• Ausführung

Teil-Erfolge•Nachsteuerung•Erfolgsicherung

Projekt-Bilanz:• Verstetigung• Wandel der Organisation


Die Ablauf-Logik von Veränderungs-Projekten: „… und Realität“

So geht‘s nicht weiter•Resignation•Verwirrung•Enttäuschung

Wärmendes Strohfeuer•Hoffnung•Perspektive

Das Leben lebt•Handwerkliche Fehler•Nachlassende Power

Teil-ErfolgeTeil-Misserfolge

Projekt-Realismus:• Reflexion• Chancen entdecken• Wiederbelebung

KriseErwartungs-Enttäuschung

Wichtige Funktion im Schul-Management



Schulen müssen das Unerwartete managen lernen:Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit

Konzentration auf Fehler

(Fehlerkultur)

Respekt vor fachlichem Können

Streben nach Flexibilität

Sensibilität für Abläufe

(schwache Signale)

Keine Vereinfachung(Feindbilder etc.)

Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule!

Merkmale des „Unerwarteten“

Unerwartetes bricht nicht ‚über Nacht‘ über uns herein Probleme bahnen sich an… zunächst langsam, fern unserer

Aufmerksamkeit Kritische Ereignisse entstehen ‚nur‘, weil etwas geschieht,

mit dem wir nicht gerechnet habenExkurs: Unsere Erwartungen binden unser Sehen Wir Menschen verlieren viel Zeit beim Erkennen, dass etwas

den Erwartungen zuwider läuft. Unsere Erwartungen basieren auf Annahmen, wie etwas

funktionieren sollte. Unsere Erwartungen steuern, was wir (nicht) wahrnehmen. Unsere Erwartungen suchen nach Bestätigungen unserer

Erwartungen (und wir meiden Beweise des Gegenteils). Diese Tendenzen verstärken sich unter Belastungen (je

größer der Druck, um so mehr suchen wir nach uns bestätigenden Informationen).

Erwartungen verzögern unsere Wahrnehmung, tragen zur Eskalation von Problemen bei und schaffen neue Probleme.


Folgeprobleme von Erwartungen

1. Wir übersehen Hinweise, dass Ereignisse einen anderen als den erwarteten Verlauf nehmen.

2. Wir neigen dazu, die Gültigkeit der aktuellen Erwartungen zu überschätzen.

3. Die Optionen zum Gegensteuern werden von uns nicht in den Blick genommen – es entstehen dadurch ‚nur noch wenige‘ bis ‚keine Optionen‘.

4. Achtsame Organisationen ‚bekämpfen‘ diese Neigung: Gewohnheitsmäßig wird die Skepsis mit einbezogen, dass man nicht alles übersieht und das unsere Erwartungen unvollständig sind.

5. Paradox: Einer korrekten Wahrnehmung kann man nur näher kommen, wenn man Erwartungen und Routinen anzweifelt, die sich am häufigsten erfüllt haben.

6. Deshalb: Qualitätsroutinen untergraben Achtsamkeit! Es werden Erwartungen über Wahrscheinlichkeiten in Gang gesetzt – es wird Sicherheit suggeriert.



Schulen müssen das Unerwartete managen lernen:Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit

Konzentration auf Fehler

(Fehlerkultur)

Respekt vor fachlichem Können

Streben nach Flexibilität

Sensibilität für Abläufe

(schwache Signale)

Keine Vereinfachung(Feindbilder etc.)

Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule!

Kernqualität der Achtsamkeit

Achtsame Schulen vertrauen auch dem ‚Bauchgefühl‘: Hinweise darauf, dass in unserem Modell von der Welt ein Fehler

sein kann, werden nicht (mehr) übergangen! Im Zwischenraum zwischen „Überraschung“ und „Streben nach

Normalisierung“ entsteht erkennbares Nicht-Wissen. Nicht-Wissen produziert kostbare Chancen, unser Wissen

erheblich zu erweitern. Diese Überraschungs-Momente müssen wir festhalten, um

daraus lernen zu können Z.B. Ad-hoc-Besprechungen helfen, die Gelegenheiten

zum Lernen in Gestalt kurzer Augenblicke zu nutzen ‚Beinahe-Unfälle‘ werden produktiv als potenzielles Versagen

gedeutet und genutzt (Probleme und Gefahren können wir so aufmerksam registrieren).

Schließlich: Wer seine Denkkategorien für Schule immer wieder

überarbeitet, neu bestimmt und aktualisiert, reagiert aufmerksamer und entdeckt unerwartete Ereignisse in einem frühen Stadium.



Schule leiten: Die Herausforderung, Dinge zusammen bringen zu können, die nicht einfach zusammen gehören

Bedürfnissedes

Lehrers

Bedürfnissedes

Kollegiums

Bedarf:Tägl. Schul-

management

Bedarf:Strat. Schul-entwicklung

Anforderungsprofil

Eignungsp

rofil

Schule

Personen

Vision:Meine

Schule der Zukunft

„7 Sorgen von Schulleitung

Sollen „Eigenverantwortliche Schule

Wollen „Pädagogische Freiheit“


Das Minimal-Programm: Gutes Schulmanagement. Oder: Mehr Leitung und weniger Leid!

1. Einzel-Personen nahe sein, sie fördern, ermutigen, entwickeln und stabilisieren helfen

2. Entwicklungsgruppen und Teams unterstützen

3. „Krasse Fälle“ nicht mehr hinnehmen! Ansprechen und auf Lösungen drängen

4. Visionen gemeinsam erarbeiten: Zukunfts-Orientierung hilft, die größte Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt zu rücken > daran projektförmig arbeiten!

5. Innen-/Außen-Differenz „Schule – Umwelt“ verringern: Offen sein für Eltern, Beiräte, Betriebe und die interessierte Öffentlichkeit

6. Regionalität entdecken: Ressourcen-Pools können für Kooperation, zusätzlichen Mitteln und Entlastung sorgen

7. Vernetzung mit kritischen Freunden: Den externen „evaluativen Blick“ wollen und pflegen

Zum Schluss eine Binsenweisheit

Die Dinge sind nie so, wie sie sind –Sondern: Sie sind immer das,

was man aus ihnen macht.

Jean Anouilh, (1910 – 1987), französischer Dramatiker

In seinen Stücken hat er die Perspektiven der Dummheit, des Misstrauens und vor allem Enttäuschung > durch die Liebe < immer wieder abgewandelt.

Was war seine Kunst? Seine These

Es geht oft um banale Handlungen > wir benötigen kluge Einfälle und eine elegante Rhetorik

Sein großes Werk: „Das Leben ist unerhört!



Mehr Informationen?Fortsetzen des Kontakts?

www.uni-hildesheim.deund dann zur Weiterbildung

Oder:[email protected]

Vielen Dank für Ihr Interesse!

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