Schwerpunkte des Geschäftsprozess- managements (GPM) · Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Herausforde-rung und kontinuierlichen Prozess betrachten. Der

Schwerpunkte des

Geschäftsprozess-managements

(GPM)

Dr. Hermann J. Schmelzer

München 2005

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Gliederung

1. Konzept des GPM

2. Prozessorganisation

3. Prozesscontrolling

4. Prozessoptimierung

5. Einführung und Erfolgsfaktoren des GPM

6. Bedeutung und Wirkungen des GPM

1. Konzept des Geschäftsprozessmanagements

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© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005

Anforderungen und Probleme in Unternehmen

• Herausforderungen- Globalisierung der

Märkte - Deregulierung des

Wettbewerbs- gesättigte Käufer-

märkte- schnelle technologi-

sche Entwicklungen - kurze Produktlebens-

zyklen- Homogenisierung der

Produkte- Preisverfall

• Effektivitätsprobleme- unklare Geschäfts-

strategie- unattraktive

Produkte - unzufriedene

Kunden

• Effizienzprobleme- zu teuer- zu langsam- Qualitätsmängel- mangelhafte

Produktivität

Antwort:

Geschäfts-prozess-

management

Antwort:

Geschäfts-prozess-

management

Die wachsenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität können Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Herausforde-rung und kontinuierlichen Prozess betrachten. Der Wandel umfasst das gesamte Unternehmen:

• Einstellungen und Verhalten von Management und Mitarbeitern • Führungssystem • Organisation • Controlling • Technologien, Prozesse und Produkte

Das Geschäftsprozessmanagement ist ein geeignetes und bewährtes Konzept, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren und die erforderlichen Anpassun-gen vorzunehmen. Den hohen Anforderungen auf der einen Seite stehen oft ungelöste Probleme der Effektivität und Effizienz auf der anderen Seite gegenüber. Viele Effektivitätsprob-leme und die meisten Effizienzprobleme haben ihre Ursache in nicht vorhande-nen bzw. mangelhaft beherrschten Geschäftsprozessen. Effektivitäts- und Effi-zienzprobleme lassen sich durch Geschäftsprozessmanagement deutlich redu-zieren.

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GeschäftsprozessGeschäftsprozess

wertschöpfendeAktivitäten

besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitendenVerknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden

erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Ziele umsetzen

Geschäftsprozessmanagement

umfasst Führung, Organisation und Controlling zur zielorientierten Steuerung von Geschäftsprozessen

Ziel: Steigerung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens


umfasst Führung, Organisation und Controlling zur zielorientierten Steuerung von Geschäftsprozessen

Ziel: Steigerung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens

Wertschöpfung Ergebnissefür Kunden

Anforde-rungen

von Kunden

von Kunden zu Kunden

Für Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement gibt es sowohl in der Theorie als auch in der Praxis viele unterschiedliche Definitionen. Entsprechend vielfältig ist auch das, was unter Geschäftsprozessen und Geschäftsprozessma-nagement verstanden wird. Das nachfolgend beschriebene Konzept des Geschäftsprozessmanagements geht von folgenden Definitionen aus. Geschäftsprozessmanagement umfasst Führung, Organisation und Controlling der Geschäftsprozesse. Hauptziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, durch Optimierung der Geschäftsprozesse die Effektivität und Effizienz des Un-ternehmens zu erhöhen und den Unternehmenswert zu steigern. Ein Geschäftsprozess wird definiert als funktions- und organisationsüberschrei-tende Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leis-tungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen. Geschäftsprozesse ermöglichen es, die strukturbedingte Zerstücke-lung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivi-täten eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenanforderungen und die Erreichung der Geschäftsziele auszurichten.

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Ausrichtungen des Geschäftsprozessmanagements

GeschäftsstrategieGeschäftsstrategie

Geschäftsergebnis ZukunftssicherungGeschäftsergebnis Zukunftssicherung

Geschäftsprozess-management

Kun

dene

rwar

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enK

unde

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Kun

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Kun

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Geschäftsprozesse

Kundenausrichtung Geschäftsprozesse stellen Kunden und Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt. Über Geschäftsprozesse wird das Denken und Handeln des gesamten Unternehmens auf Kunden ausgerichtet. Je effizienter die Geschäftsprozesse die Kundenanforderungen und -erwartungen erfüllen, umso zufriedener sind die Kunden und umso erfolgreicher ist das Unternehmen. Strategieausrichtung Gestaltung, Organisation und Steuerung der Geschäftsprozesse werden wesentlich durch die Geschäftsstrategie beeinflusst. Umgekehrt spielen die Geschäftsprozesse bei der Umsetzung der Strategien eine entscheidende Rolle und erfüllen die strategi-sche Forderung nach flexiblen und wandelbaren Strukturen. Geschäftsprozesse ha-ben zudem eine Treiber- und Transformationsfunktion. Sie setzen Potenziale frei und ermöglichen damit, die Kunden- und Finanzziele zu erreichen. Zwischen Geschäfts-strategie und Geschäftsprozessmanagement bestehen also enge Verbindungen und Abhängigkeiten.

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Strategische Ausrichtung des Geschäftsprozess-managements

Geschäftsprozesse

Geschäfts-strategie

Geschäfts-strategie

Identifizierung der GeschäftsprozesseIdentifizierung der

GeschäftsprozesseGewichtung der

GeschäftsprozesseGewichtung der

GeschäftsprozesseZiele zur Steu-erung der Ge-

schäftsprozesse

Ziele zur Steu-erung der Ge-

schäftsprozesse

ZielmärkteKundengruppen

Produkte

ZielmärkteKundengruppen

Produkte

KernkompetenzenErfolgsfaktoren

Stärken/Schwächen

KernkompetenzenErfolgsfaktoren

Stärken/Schwächen

Wettbewerbs-strategie, -position

Geschäftsziele

Wettbewerbs-strategie, -position

Geschäftsziele

Die Beziehungen zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessen sind vielfältig: Die Geschäftsstrategie beeinflusst die

• Identifizierung • Gewichtung • Zielvorgabe und Steuerung der Geschäftsprozesse

Die Geschäftsprozesse sind die Basis für

• Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen • Umsetzung strategischer Programme, wie z.B. Kundenfokus, Kosten-

oder Innovationsführerschaft Eine Änderung des Geschäftsmodells zieht unmittelbar Änderungen der Ge-schäftsprozesse nach sich. Um die strategischen Ziele zu erreichen, sind die Geschäftsprozesse strategisch auszurichten.

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System des Geschäftsprozessmanagements

* bzw. Stakeholder: Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, Mitarbeiter, Partner, Gesellschaft

Kun-den*Kun-den*


Kun-den*Kun-den*

OptimierungOptimierung

GeschäftsstrategieGeschäftsstrategie

Informations- und KommunikationssystemeInformations- und Kommunikationssysteme

FührungFührung Organi-sation

Organi-sation ControllingControlling

Geschäftsprozesse

Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements ist es sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse sowohl die strategischen Ziele, als auch die Kundenziele er-füllen. Dazu dienen Führung, Organisation und Controlling. Sie schaffen die Vor-aussetzungen für die Zielerreichung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Dabei spielen Informations- und Kommunikationssysteme eine wichtige Rolle. Die zielgerichtete Nutzung der Informationstechnologie (IT) hat starken Einfluss auf die Effizienz der Geschäftsprozesse. Sie hat jedoch nur instrumentellen Cha-rakter. Die Kernfragen von Führung, Organisation, Controlling sowie Optimierung der Geschäftsprozesse kann die IT nicht lösen.

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Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements

Organisation• Identifizierung, Strukturierung, Modellierung und

Gewichtung der Geschäftsprozesse (GP) • Rollen und Verantwortlichkeiten• Integration der GP in die Aufbauorganisation

Organisation• Identifizierung, Strukturierung, Modellierung und

Gewichtung der Geschäftsprozesse (GP) • Rollen und Verantwortlichkeiten• Integration der GP in die Aufbauorganisation

Füh-rung

Unter-neh-

mens-kultur,Verhal-

ten,Kommu-nikation,

Moti-vation

Füh-rung

Unter-neh-

mens-kultur,Verhal-

ten,Kommu-nikation,

Moti-vation

Optimierung• Kontinuierliche Leistungssteigerung• ggf. Erneuerung (Reengineering) der

Geschäftsprozesse

Optimierung• Kontinuierliche Leistungssteigerung• ggf. Erneuerung (Reengineering) der

Geschäftsprozesse

Einf

ühru

ngD

urch

führ

ung

Controlling• Festlegung Prozessziele und Messgrößen • Messung und Kontrolle der Prozessleistungen • Prozessberichtswesen • Prozessassessments

Controlling• Festlegung Prozessziele und Messgrößen • Messung und Kontrolle der Prozessleistungen • Prozessberichtswesen • Prozessassessments

Wichtige Führungsaufgaben nehmen in Geschäftsprozessen die Geschäfts- und Teilprozessverantwortlichen wahr. Sie sind persönlich für die Erreichung der Pro-zessziele verantwortlich. Die Prozessorganisation bildet den Ordnungsrahmen, der den effektiven und effi-zienten Ablauf der Geschäftsprozesse gewährleisten soll. Zu den Aufgaben zäh-len die Identifikation und Gestaltung der Geschäftsprozesse, die Festlegung der Verantwortungsträger und Rollen in den Geschäftsprozessen sowie die Integrati-on der Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation. Die erfolgreiche Steuerung der Geschäftsprozesse setzt klare Ziele und Leis-tungstransparenz voraus. Die Basis dafür legt das Prozesscontrolling. Wichtige Hilfsmittel des Prozesscontrolling sind Prozesskennzahlen und das Prozessbe-richtswesen. Hauptziel des Geschäftsprozessmanagements ist die Optimierung der Geschäfts-prozesse. Die laufende Messung und Verbesserung der Geschäftsprozesse bil-den die Basis für die kontinuierliche Steigerung der Prozessleistungen. Die Leis-tungssteigerungen beruhen auf der Kreativität, dem Engagement und dem Sach-verstand der Mitarbeiter, deren Eigenständigkeit und Motivation das Geschäfts-prozessmanagement fördert.

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Merkmale des Geschäftsprozessmanagements

Integriertes Managementsystem (Führung, Organisation, Controlling, IT)Strategie- und Kundenorientierung Konzentration auf Wertschöpfung Multidimensionale LeistungsmessungLeistungsoptimierung durch selbstständiges und initiatives Handeln der MitarbeiterProduktivitäts-, Ergebnis- und WertsteigerungOrganisationales LernenAufbau / Stärkung von Kernkompetenzen

Das Geschäftsprozessmanagement lässt sich wie folgt charakterisieren:

Prozessorientierung: Die Gestaltung der Organisationsstruktur orientiert sich an Geschäftsprozessen. Strategieorientierung: Die Geschäftsstrategie bestimmt, welche Ge-schäftsprozesse erforderlich sind und welche Ziele sie verfolgen. Kundenorientierung: Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse sind auf die Bedürfnisse der Kunden bzw. Stakeholder ausgerichtet. Wertschöpfungsorientierung: Geschäftsprozesse konzentrieren sich auf wertschöpfende Aktivitäten. Leistungsorientierung: Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse werden kontinuierlich gesteigert. Mitarbeiterorientierung: Die Mitarbeiter werden motiviert und ertüchtigt, weitgehend eigenständig die Geschäftsprozesse zu optimieren. Lernorientierung: Die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse verstärkt und beschleunigt das organisationale Lernen. Kompetenzorientierung: Die Geschäftsprozesse unterstützen den syste-matischen Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen.

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2. Prozessorganisation

Die Aufgaben der Prozessorganisation umfassen die Identifikation und Gestaltung der Geschäftsprozesse, die Festlegung der Verantwortungsträger und Rollen in den Geschäftsprozessen sowie die Integration der Geschäftsprozesse in die Un-ternehmensorganisation. Mit der Gestaltung und Beschreibung der Geschäftsprozesse wird Transparenz über die Geschäftsprozesse geschaffen. Erst, wenn Prozessstrukturtransparenz besteht, können Geschäftsprozesse bewertet, überwacht, gesteuert, verbessert und optimiert werden. Bei der Gestaltung der Prozesse sind die nachfolgenden 10 Regeln zu beachten.

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Gestaltungsregeln für Geschäftsprozesse (1)

1. Geschäftsprozesse beginnen und enden bei Kunden

2. Geschäftsprozesse sind in primäre und sekundäre zu unterteilen

3. Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen

4. In jedem Geschäftsprozess wird ein Objekt komplett bearbeitet

5. Jeder Geschäftsprozess ist in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu gliedern

1. Geschäftsprozesse beginnen und enden bei Kunden

2. Geschäftsprozesse sind in primäre und sekundäre zu unterteilen

3. Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen

4. In jedem Geschäftsprozess wird ein Objekt komplett bearbeitet

5. Jeder Geschäftsprozess ist in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu gliedern


Gestaltungsregeln für Geschäftsprozesse (2)

6. Für jeden Geschäftsprozess ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen

7. Geschäftsprozesse sind in der Aufbauorganisation zu verankern

8. Jeder Geschäftsprozess ist mit ausreichenden Ressourcen auszustatten

9. Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen zu treffen

11. Jeder Geschäftsprozess ist ausreichend zu dokumentieren

10. Geschäftsprozesse sind zu gewichten

6. Für jeden Geschäftsprozess ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen

7. Geschäftsprozesse sind in der Aufbauorganisation zu verankern

8. Jeder Geschäftsprozess ist mit ausreichenden Ressourcen auszustatten

9. Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen zu treffen

11. Jeder Geschäftsprozess ist ausreichend zu dokumentieren

10. Geschäftsprozesse sind zu gewichten

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Prozessdokumentation

Ebene

2.

Dokumente

1. Übersicht• Prozess-Modell, Prozess-Landkarte

Geschäftsprozesse• Beschreibung Geschäftsprozesse• Aufbaustruktur Geschäftsprozesse• Rollenbeschreibung Geschäftsprozessverantwortliche,

Management-Team, Prozess-Teams

3.

Teilprozesse• Beschreibung Teilprozesse• Ablaufstruktur Teilprozesse• Prozess-Organisations-Diagramm Teilprozesse• Rollenbeschreibung Teilprozessverantwortliche,

KAIZEN-Teams • Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Die Prozessdokumentation umfasst alle Festlegungen und Beschreibungen, die im Rahmen der Prozessidentifikation und -gestaltung getroffen bzw. erstellt wer-den. Die Dokumentation dient verschiedenen Aufgaben:

• prozessinterne und -externe Kommunikation • Prozesskoordination (Aufgaben, Abläufe, Zuständigkeiten, Nahtstellen

Inputs, Outputs, Methoden, Tools, Richtlinien, Normen) • Prozessanalysen, -assessments, -reviews und -bewertungen • Prozessverbesserungen • Auditierung und Zertifizierung nach ISO 9001:2000, ISO/TS 16949

oder anderen Qualitätsstandards • Einarbeitung neuer Mitarbeiter • Training der Prozessmitarbeiter

Häufig reichen die in der Abbildung dargestellten drei Dokumentationsebenen für die Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse aus. Es kann jedoch notwendig sein, die Dokumentation auf Prozessschritte und Arbeitsschritte aus-zuweiten. Vor einer derartigen Entscheidung sind Aufwand und Nutzen abzuwä-gen. Mit jeder weiteren Dokumentationsebene steigt der Erstellungs- und Ände-rungsaufwand überproportional an.

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Prozessmodell

ZentraleBeschaf-

fung

ZentraleBeschaf-

fungIT-

Mana-gement

IT-Mana-gement

Operati-ves Con-trolling

Operati-ves Con-trolling

Finanz-Mana-gement

Finanz-Mana-gement

Personal-Mana-gement

Personal-Mana-gement

Gebäude-Mana-gement

Gebäude-Mana-gement

Interne RevisionInterne

RevisionQualitäts-Manage-

ment

Qualitäts-Manage-

ment

StrategieplanungsprozessStrategieplanungsprozess

Kun

den

Serviceprozess Serviceprozess AuftragsabwicklungsprozessAuftragsabwicklungsprozess

Vertriebsprozess Vertriebsprozess ProduktentwicklunsgprozessProduktentwicklunsgprozess

ProduktplanungsprozessProduktplanungsprozessInnovationsprozess Innovationsprozess

Kun

den

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Ein wichtiges Ergebnis der Prozessidentifikation und -gestaltung ist das Pro-zessmodell der jeweiligen Organisation. Es stellt die Geschäftsprozesse auf der obersten Prozessebene dar. In der Praxis werden Geschäftsprozesse zumeist in drei Gruppen unterteilt: Ma-nagementprozesse, operative Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse. Eindeutiger ist die Unterteilung der Geschäftsprozesse in:

• Primäre Geschäftsprozesse • Sekundäre Geschäftsprozesse

In den primären Geschäftsprozessen findet die originäre Wertschöpfung statt, d.h. die unmittelbare Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleis-tungen für externe Kunden. Die sekundären Geschäftsprozesse erzeugen Leis-tungen für interne Kunden. Die wichtigsten internen Kunden sind die primären Geschäftsprozesse. In obiger Abbildung stellt der mittlere Block die primären Geschäftsprozesse dar. Der Strategieplanungsprozess und die Prozesse im unteren Teil sind den sekun-dären Geschäftsprozessen zuzuordnen.

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Primäre Geschäftsprozesse beziehen sich auf selbständige Geschäftseinheiten

Großes Unternehmen

Mittleres Unternehmen

Kleines Unternehmen

ZS = Zentralstellen GB = Geschäftsbereich, Sparte, DivisionGE = Geschäftseinheit, Business Unit,

Geschäftsgebiet, Geschäftsfeld

Primäre Geschäfts-prozesse

UnternehmenUnternehmen

GBGB

GEGE

GBGB GBGB GBGB

GEGE GEGE

ZSZSZS

GEGE GEGE GEGE

ZS

ZSUnternehmenUnternehmen ZSUnternehmenUnternehmen

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Primäre Geschäftsprozesse erfordern jeweils eine relativ homogene strategische Ausgangsbasis, d.h. relativ homogene Kundengruppen, Kundenleistungen und Wettbewerber. Diese Voraussetzung ist auf der Ebene der Geschäftseinheiten, aber nicht auf der Ebene der Geschäftsbereiche oder des Unternehmens erfüllt. In Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten sind deshalb die primären Ge-schäftsprozesse auf die Geschäftseinheiten und nicht auf die Geschäftsbereiche oder das Gesamtunternehmen zu beziehen. In kleinen Unternehmen, die nicht in Geschäftseinheiten aufgeteilt sind, ist die geforderte Homogenität zumeist auf der Ebene des Gesamtunternehmens gegeben. In diesen Fällen werden die primä-ren Geschäftsprozesse für das Gesamtunternehmen festgelegt. Die Forderung nach homogenen Strategien, Kundengruppen, Kundenleistungen und Wettbewerbern bei Geschäftsprozessen besteht deshalb, weil diese Para-meter die Identifizierung, Gestaltung, Organisation, Gewichtung und Steuerung der Geschäftsprozesse maßgeblich beeinflussen. So kann z.B. ein Geschäfts-prozess nicht gleichzeitig der Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und Leistungsdifferenzierung gerecht werden oder unterschiedliche Kundenleistun-gen anbieten.

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Sekundäre Geschäftsprozesse können sich auf alle Unternehmensebenen beziehen

Großes Unternehmen

Mittleres Unternehmen

Kleines Unternehmen

ZS = Zentralstellen, Shared Services GB = Geschäftsbereich, Sparte, DivisionGE = Geschäftseinheit, Business Unit,

Geschäftsgebiet, Geschäftsfeld

UnternehmenUnternehmen

GBGB

GEGE

GBGB GBGB GBGB

GEGE GEGE

ZSZSZS

GEGE GEGE GEGE

ZS

ZSUnternehmenUnternehmenUnternehmenUnternehmen ZS

Extern

OutsourcingOutsourcing

Sekundäre Geschäfts-prozesse

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Während sich primäre Geschäftsprozesse auf einzelne Geschäftseinheiten beziehen, können die Unterstützungsleistungen der sekundären Geschäftsprozesse auf allen Unternehmensebenen erbracht werden. So wird z.B. in vielen Unternehmen das Per-sonalmanagement oder der IT-Support zentral für alle Geschäftsprozesse durchge-führt. Andere sekundäre Geschäftsprozesse wie die strategische Planung und das Qualitätsmanagement sind sowohl der obersten Unternehmensebene als auch der Ebene der Geschäftseinheiten zugeordnet, da sie zentrale wie auch dezentrale Auf-gaben enthalten. Besonders bei sekundären Geschäftsprozessen ist zu prüfen, ob unternehmensweite Standardisierung und Bündelung (Shared Service), Offshoring oder Outsourcing vorteilhafte strategische Alternativen sind, um eine hohe Effizienz zu erreichen. Welche Möglichkeiten gewählt werden, ist im Rahmen der jeweiligen Stra-tegieplanung zu entscheiden.

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Struktur eines unternehmensspezifischen Prozessmodells

Prozessklassen (Management-, Geschäfts-, Support-prozesse) und Prozessgruppen (SCM, CRM, PLM)

Teilprozesse innerhalb der Geschäftsprozesse z.B. Auftrag bearbeiten, Auftrag einplanen, Material abrufen...

Geschäftstypische Prozessvarianten auf Teilprozessebene z.B. für Produkt-, Anlagen- und Dienstleistungsgeschäft

Geschäftsprozesse innerhalb der Prozessklassen/ Prozess-gruppen z.B. Marketing-, Vertriebs-, Entwicklungsprozess

Prozessschritte innerhalb der ausgewählten Prozessvarianten

Weitere geschäftsspezifische Detaillierungen: • Workflows• Arbeitsschritte • Aktivitäten

Ge-schäfts-

bereichs-spezi-fisch

Unter-neh-

mens-weit

verbind-lich

Ebene 0

Ebene5 -n

Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Ebene 4

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Unternehmensprozessmodelle umfassen Standards, auf deren Basis die Ge-schäftsprozesse in den Geschäftseinheiten eines Unternehmens modelliert wer-den. Sie sind auf die spezifischen Gegebenheiten eines Unternehmens zuge-schnitten und werden zumeist aus Standardprozessmodellen oder Referenzmo-dellen abgeleitet. Mit Hilfe von Unternehmensprozessmodellen wird die Modellierung der Ge-schäftsprozesse vereinfacht und beschleunigt. Dabei kommen die in dem Unter-nehmensprozessmodell hinterlegten Best Practice Erfahrungen allen Anwendern zugute. Einen Anwendungsschwerpunkt von Unternehmensprozessmodellen bil-det die Standardisierung der Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Ein Unternehmensprozessmodell ist hierarchisch aufgebaut und besteht aus meh-reren Ebenen. Es ist als Baukastensystem konzipiert, um den Geschäftseinheiten die Möglichkeit zu geben, die für sie relevanten Module entsprechend ihren ge-schäftsspezifischen Anforderungen und Gegebenheiten auszuwählen.

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Management Processes

Unternehmensprozessmodell SiemensSiemens Process Framework (SPF)

Support ProcessesInfor-

mationMangmt.

Finan-cial

Mangmt.

HumanResour-

ces

Envi--ron-ment

Quality Mangmt.

Com-muni-cation

RealEstate

Mangmt.

Pro-cure-ment

Business Processes

Supply Chain Management (SCM)Supply Chain Management (SCM)ReturnDeliverMakeSourcePlan

Customer Relationship Management (CRM)Customer Relationship Management (CRM)CareSellUnderstandPlan

Product Lifecycle Management (PLM)Product Lifecycle Management (PLM)Phase

outCommer-

cializeRealizeDefineProductPortf. Mgt.Plan

Strategic Planning & Controlling

Financial Planning & Controlling Internal Audit

Rollen

Gre-mien

Reference Process HouseModel-lie-

rungs-metho-

den:Level-

konzept

Konven-tionen-Hand-buch

Model-lierungs-Hand-buch

Model-lierungs-

Tool

Quelle: Siemens 2003© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Siemens hat ein Unternehmensprozessmodell entwickelt, das den Namen „Sie-mens Process Framework“ (SPF) trägt. Es stellt das Grundgerüst für ein umfas-sendes Prozessmanagement in der Siemens AG dar. Ziel des SPF ist es, die Wettbewerbsfähigkeit von Siemens zu steigern. Über die konzernweite Standardisierung und Optimierung der Prozesse wird die Effizienz an den Schnittstellen zwischen den Bereichen und Regionen erhöht. „Besonders da, wo Siemens als Lösungsanbieter auftritt, erleichtert dies die Zusammenarbeit im Haus. Das Siemens Process Framework gibt eine gemeinsame Sprache an die Hand und schafft ein konzernübergreifendes Prozessverständnis.“ (Siemens 2003) Zusammen mit dem Modell werden Hilfsmittel und Werkzeuge für die Ein-führung und Harmonisierung der Geschäftsprozesse zur Verfügung gestellt. Dem SPF liegt ein Levelkonzept zugrunde, das die hierarchische Struktur der Geschäftsprozesse beschreibt. Das Levelkonzept bildet die Basis für eine ein-heitliche Vorgehensweise bei der Implementierung der Referenzprozesse in allen Siemens-Bereichen und verbundenen Unternehmen. Die Level 0 bis 3 sind ver-bindlich. Ab Level 4 können Adaptionen vorgenommen werden, um den ge-schäftsspezifischen Anforderungen gerecht zu werden.

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Vorteile der Prozessstandardisierung

fördert eine einheitliche Prozesssprache und ein einheitliches Prozessverständnis im Unternehmenvereinheitlicht Rollenbeschreibungen (Aufgaben, Verantwortung, Befugnisse)beschleunigt die Einführung von Geschäftsprozessen nutzt Synergien und unterstützt die schnelle und unternehmenswei-te Umsetzung von Prozessverbesserungen (Best Practice Sharing) schafft eine höhere Prozesstransparenz (Prozessstrukturen, -schnittstellen, -leistungen) erhöht die Effizienz des internen Leistungsverbundesgewährleistet einheitliche Unternehmensschnittstellen mit Kunden, Lieferanten und Partnernerweitert die Möglichkeiten für Shared Services, Offshoring und Business Process Outsourcingbeschleunigt die Umsetzung strategischer Ziele und strategischerProgrammeharmonisiert IT-Applikationen und reduziert IT-Kosten

fördert eine einheitliche Prozesssprache und ein einheitliches Prozessverständnis im Unternehmenvereinheitlicht Rollenbeschreibungen (Aufgaben, Verantwortung, Befugnisse)beschleunigt die Einführung von Geschäftsprozessen nutzt Synergien und unterstützt die schnelle und unternehmenswei-te Umsetzung von Prozessverbesserungen (Best Practice Sharing) schafft eine höhere Prozesstransparenz (Prozessstrukturen, -schnittstellen, -leistungen) erhöht die Effizienz des internen Leistungsverbundesgewährleistet einheitliche Unternehmensschnittstellen mit Kunden, Lieferanten und Partnernerweitert die Möglichkeiten für Shared Services, Offshoring und Business Process Outsourcingbeschleunigt die Umsetzung strategischer Ziele und strategischerProgrammeharmonisiert IT-Applikationen und reduziert IT-Kosten

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Standardisierung von Geschäftsprozessen bedeutet, eine einheitliche und durch-gängige Prozesslandschaft zu schaffen, um den Leistungsaustausch zwischen Geschäftseinheiten sowie mit externen Kunden, Lieferanten oder Partnern trans-parenter und effizienter steuern zu können. Die Harmonisierung und Standardi-sierung der Geschäftsprozesse spielt eine wichtige Rolle in Unternehmen mit mehreren Geschäftsbereichen und Geschäftseinheiten, in Unternehmen, die mit anderen Unternehmen kooperieren oder in Unternehmen, die Leistungen bün-deln (z.B. Shared Services) oder verlagern (z.B. Outsourcing). Die Basis der Prozessstandardisierung bilden unternehmensspezifische oder -übergreifende Geschäftsprozessmodelle. Den Vorteilen der Standardisierung (siehe Abbildung) steht die Gefahr gegen-über, Flexibilität einzubüßen. Eine zu starke Reglementierung der Geschäftspro-zesse schränkt die Berücksichtigung spezifischer Gegebenheiten und Anforde-rungen ein und mindert die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.

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Aufgabenträger des Geschäftsprozessmanagements

GPM-Projektleiter Verantwortlich für die Einführung des Geschäftsprozessmanagements

Prozessberater Konzeptionelle und methodische Unterstützung in der Einführungsphase

Prozessverantwort-licher

Verantwortlich für die Zielerreichung und Opti-imierung des Geschäfts- bzw. Teilprozesses

Prozessmitarbeiter Verantwortlich für die Aufgabendurchführung in den Prozess- und Arbeitsschritten

Prozesscontroller Verantwortlich für die Weiterentwicklung und Durchführung des Prozesscontrolling

Prozesskoordinator(Chief Process Officer)

Verantwortlich für die Weiterentwicklung und Integration des GPM-Systems im Unternehmen

Durch-füh-rung

Ein-füh-rung

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Die Aufgabenträger des Geschäftsprozessmanagements unterscheiden sich in den Phasen Einführung und Durchführung des Geschäftsprozessmanagements. Bei der Durchführung des Geschäftsprozessmanagements spielen die Prozess-verantwortlichen (Geschäfts- und Teilprozessverantwortliche) die zentrale Rolle. Sie sind für die laufende Steuerung und Optimierung des Geschäftsprozesses verantwortlich. Von besonderer Bedeutung ist dabei das Prozesscontrolling. Je nach Größe und Komplexität der Geschäftsprozesse nehmen die Prozessver-antwortlichen die Aufgaben des Prozesscontrolling selbst wahr oder stützen sich auf Prozesscontroller ab. Die Durchführung der Aufgaben auf operativer Ebene liegt in der Hand der Prozessmitarbeiter. Sie spielen bei der kontinuierlichen Pro-zessverbesserung eine wichtige Rolle. Das Geschäftsprozessmanagementsystem ist mit seiner Einführung nicht abge-schlossen. Es ist ebenso wie die einzelnen Geschäftsprozesse weiterzuentwi-ckeln und zu optimieren. Diese Aufgabe nimmt für das prozessübergreifende Geschäftsprozessmanagementsystem der Prozesskoordinator (Chief Process Officer, Stabsstelle Prozessmanagement) wahr. Ohne diese Koordination besteht die Gefahr, dass sich die einzelnen Geschäftsprozesse verselbstständigen, keine Standardisierung und Harmonisierung stattfindet und das Prozessmodell nicht an strategische Änderungen des Geschäftsmodells angepasst wird.

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Gremien im Geschäftsprozessmanagement

Ein Management-Team für alle Geschäftsprozesse einer Geschäftseinheit

Ein Prozess-Team für jeweils einen Geschäfts-prozess

Ein oder mehrere KAIZEN-Teams für jeweils einen Teilprozess bzw. Prozess-schritt

Ein GPM Control Board für das Geschäftsprozess-managementsystem des Unternehmens

GPM ControlBoard

KAIZEN-TeamKAIZEN-TeamKAIZEN-TeamKAIZEN-Team



Manage-ment-Team

ZieleZiele ErgebnisseVerbesserungen

Probleme

ErgebnisseVerbesserungen

Probleme

Prozess-Team

1

Prozess-Team

2

Prozess-Team

n

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Neben Einzelpersonen spielen Gremien im Geschäftsprozessmanagement eine wichtige Rolle. Prozessgremien werden eingesetzt, um bestimmte Prozessma-nagementaufgaben in Teams zu lösen. Ihre Aufgabenschwerpunkte liegen auf der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse bzw. des Geschäftsprozessma-nagementsystems. In der Praxis hat sich eine hierarchische Organisation der Gremien bewährt, in die das Management, die Prozesskoordinatoren, Prozess-verantwortlichen, Prozesscontroller und Prozessmitarbeiter eingebunden sind. Die Gremien gewährleisten eine schnelle bottom-up und top-down Kommunikati-on. Es werden nicht nur Strategien, Ziele und wichtige geschäftliche Informatio-nen von oben nach unten weitergegeben, sondern auch Probleme, Unterstüt-zungsanforderungen und Verbesserungserfolge von unten nach oben kommuni-ziert.

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Formen der Prozessorganisation

F = Funktion P = Prozess

Reine Funktions-organisation

Matrix-Prozess-organisation

Reine Prozess-organisation

F1 F2 F3 F1 F2 F3

FunktionsorientierungProzessorientierung

P1P2P3P4

P1P2P3P4

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Unter Prozessorganisation wird die Integration der Geschäftsprozesse in die Or-ganisationsstruktur (Aufbauorganisation) des Unternehmens bzw. der jeweiligen Geschäftseinheit verstanden. Wie die obige Abbildung zeigt, gibt es verschiede-ne Integrationsgrade der Einbettung der Geschäftsprozesse in die Organisati-onsstruktur:

Einfluss-Prozessorganisation: Die funktionale Organisationsstruktur bleibt unverändert. Geschäftsprozesse werden zwar definiert, aber nicht als ei-genständige organisatorische Einheiten ausgewiesen. Selbst als Einstiegs-stufe ist diese Form problematisch. Matrix-Prozessorganisation: Es werden Geschäftsprozesse funktions-übergreifend definiert und in die Organisation eingeführt. Gleichzeitig blei-ben die Funktionen erhalten und es werden ihre Spezialisierungsvorteile genutzt. Reine Prozessorganisation: Die Funktionsorganisation wird weitgehend aufgegeben und durch Geschäftsprozesse ersetzt. Die Organisationsform zeichnet sich durch volle Integration der Geschäftsprozesse aus.

Die Form der Prozessorganisation hat direkte Auswirkungen auf Verantwortung, Inhalt und Ablauf des Prozesscontrolling. Der „Fit“ zwischen Prozessorganisation und Prozesscontrolling weist in der Praxis erhebliche Defizite auf.

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3. Prozesscontrolling

Hauptziele des Geschäftsprozessmanagements sind, Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse zu steigern, um dadurch die Kundenzufriedenheit, Produktivität und den Wert des Unternehmens zu erhöhen. Voraussetzung dafür ist eine auf die Geschäftsstrategie und die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Gestaltung der Ge-schäftsprozesse sowie deren zielgerichtete Steuerung. Die für die Steuerung notwen-digen Informationen liefert das Prozesscontrolling.

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Strategisches und operatives Prozesscontrolling

StrategischesProzesscontrolling

StrategischesProzesscontrolling

OperativesProzesscontrolling

OperativesProzesscontrolling

UnternehmenscontrollingUnternehmenscontrolling

• Planung der strategischen Prozessziele und - maßnahmen

• Kontrolle der strategischen Prozessziele und - maßnahmen

• Planung der operativen Prozessziele und -maßnahmen

• Kontrolle der operativen Prozessziele und -maßnahmen

Strategisches Controllingder Geschäftseinheit

Strategisches Controllingder Geschäftseinheit

• Planung der strategischen Ge-schäftsziele und - maßnahmen

• Kontrolle der strategischen Ge-schäftsziele und - maßnahmen

Operatives Controllingder Geschäftseinheit

Operatives Controllingder Geschäftseinheit

• Planung der operativen Ge-schäftsziele und -maßnahmen

• Kontrolle der operativen Ge-schäftsziele und -maßnahmen

Die Aufgaben des Prozesscontrolling umfassen Planung, Kontrolle, Informations-versorgung und Koordination. Dabei wird zwischen strategischem und operati-vem Prozesscontrolling unterschieden. Gegenstand des strategischen Prozess-controlling ist der Aufbau von Erfolgspotenzialen und Gegenstand des operativen Prozesscontrolling ist die Nutzung der Erfolgspotenziale in den Geschäftsprozes-sen. Das strategische und operative Prozesscontrolling steht in enger Verbindung zum strategischen und operativen Controlling der Geschäftseinheit (siehe Abbil-dung). Die Verbindungen werden hergestellt über:

• Ableitung der operativen Ziele aus den strategischen Zielen über die Balanced Scorecard

• strategische und operative Maßnahmenpläne • strategisches und operatives Budget • strategische und operative Kontrolle der Maßnahmenumsetzung und

Zielerreichung

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Aufgaben des strategischen Prozesscontrolling

Entwicklung der Vision des GeschäftsprozessmanagementsPlanung der strategischen ProzesszielePlanung und Kontrolle der strategischen Maßnahmen in den Geschäftsprozessen, wie z.B. Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen Bereitstellung der strategischen Ausgangsdaten für die Identifizierung und Gestaltung der Geschäftsprozesse sowie die Planung der operativen Prozessziele Strategische Gewichtung der GeschäftsprozessePlanung der Erneuerung von GeschäftsprozessenAnpassung des Geschäftsprozessmodells bei Änderungen des Ge-schäftsmodells (z.B. bei Akquisitionen, Kooperationen, Outsourcing)Planung und Kontrolle der Integration der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur (z.B. Übergang auf reine Prozessorganisation)Planung und Kontrolle des strategischen Prozessbudgets

Eine wichtige Aufgabe des strategischen Prozesscontrolling ist die Entwicklung einer Vision für das Geschäftsprozessmanagement. Die Vision enthält eine län-gerfristig gültige Aussage über das Fernziel, das mit dem Geschäftsprozessma-nagement angestrebt wird. Ergänzend zur Vision sind die strategischen Ziele des Geschäftsprozessmanagements zu definieren. Aus dem Abgleich zwischen stra-tegischen Zielen und der Ist-Situation sind die Begründung für das Geschäftspro-zessmanagement und seine Ausbaustufen abzuleiten. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Entwicklung von Erfolgspotenzialen, die in Ü-bereinstimmung mit der Strategie der Geschäftseinheit zu definieren sind. Dabei ist festzulegen, welche Kernkompetenzen in den Geschäftsprozessen aufzubau-en, auszubauen oder ggf. auch abzubauen sind. In enger Beziehung zu den Er-folgspotenzialen stehen die strategischen Erfolgsfaktoren der Geschäftsprozes-se. Diese dienen u.a. zur Bestimmung und Gewichtung der strategisch relevan-ten Geschäftsprozesse, die häufig auch Kernprozesse genannt werden.

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Gestaltungsregeln des Prozesscontrolling

1. Für jeden Geschäftsprozess sind Leistungsparameter mit Ziel-und Messgrößen festzulegen

2. Die Zielgrößen sind systematisch aus den Geschäftszielen abzuleiten

3. Die Prozessleistungen sind anhand der Messgrößen laufend zu erfassen und anhand der Zielgrößen zu kontrollieren

4. Bei Zielabweichungen sind die Ursachen zu analysieren und Korrekturmaßnahmen einzuleiten

5. Leistungsstand und Leistungsentwicklung der Geschäfts-prozesse sind zusammen mit den Zielabweichungen in Prozessberichten auszuweisen

6. Für jeden Geschäftsprozess sind periodisch Prozessassess-ments durchzuführen

7. Die Verantwortung für die Durchführung der Controlling-aufgaben ist klar zu regeln

1. Für jeden Geschäftsprozess sind Leistungsparameter mit Ziel-und Messgrößen festzulegen

2. Die Zielgrößen sind systematisch aus den Geschäftszielen abzuleiten

3. Die Prozessleistungen sind anhand der Messgrößen laufend zu erfassen und anhand der Zielgrößen zu kontrollieren

4. Bei Zielabweichungen sind die Ursachen zu analysieren und Korrekturmaßnahmen einzuleiten

5. Leistungsstand und Leistungsentwicklung der Geschäfts-prozesse sind zusammen mit den Zielabweichungen in Prozessberichten auszuweisen

6. Für jeden Geschäftsprozess sind periodisch Prozessassess-ments durchzuführen

7. Die Verantwortung für die Durchführung der Controlling-aufgaben ist klar zu regeln

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Prozesscontrolling ist kein Selbstzweck. Es hat die Aufgabe, Transparenz über das Potenzial und die Leistung der Geschäftsprozesse herzustellen. Die Pro-zessleistungstransparenz ist neben der Prozessstrukturtransparenz Vorausset-zung für die Leistungssteigerung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Ein unzureichendes Prozesscontrolling verhindert Potenzialaufbau und Leistungs-steigerungen und blockiert damit den Nutzen des Geschäftsprozessmanage-ments. Um diese Gefahr auszuschließen, sollten bei der Konzeption und Durch-führung des Prozesscontrolling die in der Abbildung genannten Regeln beachtet werden.

26

Aufgaben und Kreislauf des operativen Prozesscontrolling

Prozesskontrolle(Soll-Ist-Vergleich)Prozesskontrolle

(Soll-Ist-Vergleich)

Korrektur-maßnahmen

ProzesssteuerungProzesssteuerung

ProzessberichtProzessbericht

Prozess-ziele

Mess-größen

ProzessmessungProzessmessung

Abwei-chungen

ProzessplanungProzessplanung

ProzessausführungProzessausführung

Geschäfts-ziele

Zielan-passung

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Das operative Prozesscontrolling umfasst folgende Aufgaben:

Prozessplanung: Festlegung von Leistungszielen, -parametern und Mess-größen für die Geschäftsprozesse Prozesskontrolle: Erfassung der Ist-Leistung anhand der Messgrößen; Soll-Ist-Vergleich der Prozessziele mit der Ist-Leistung; Ermittlung von Ziel-abweichungen; Ursachenanalyse; Vorschlag von Korrekturmaßnahmen Prozessinformation: Erstellung von Prozessberichten mit Ausweis des Leistungsstandes und der Leistungsentwicklung der Geschäftsprozesse Prozesskoordination: Abstimmung der Ziele und Maßnahmen

Wie der Controllingkreislauf in der Abbildung zeigt, sind die Aufgaben eng mit-einander verknüpft. Das operative Prozesscontrolling ist mit dem Performance Measurement von Geschäftsprozessen gleichzusetzen. Hierunter wird ein multidimensionaler An-satz zur Messung und Steuerung der Leistung einer Organisation bzw. ihrer Ge-schäftsprozesse verstanden.

27


Leistungsparameter in Geschäftsprozessen

Prozesskosten

Prozesszeiten

Kundenzufriedenheit

Termintreue

Prozessqualität

niedrig

niedrig hoch

hoch

hoch

IstSoll

Leistungsparameter dienen dazu, die Effektivität und Effizienz der Geschäftspro-zesse aufzuzeigen und die Auswirkungen von Leistungsveränderungen auf das wirtschaftliche Ergebnis sichtbar zu machen. Der wichtigste Parameter zur Beurteilung der Prozesseffektivität ist die Kunden-zufriedenheit. Die wichtigsten Parameter der Prozesseffizienz stellen Prozess-zeit, Termintreue, Prozessqualität und Prozesskosten dar. Diese fünf Key-Performance-Indicators (KPI) sollten in allen Geschäftsprozessen als Basis für die Messung der Prozessleistung verwendet werden. Prozessqualität, Prozesszeit, Prozesstermine und Ressourcenverbrauch (Pro-zesskosten) lassen sich direkt aus dem Prozessgeschehen ableiten. Sie besitzen hohe Aktualität und Aussagekraft, weil sie ereignisnah erfasst und von jedem Mitarbeiter ohne Schwierigkeiten verstanden werden. Wichtig ist, diese Leis-tungsparameter zusammenhängend zu betrachten und zu steuern, da sie sich gegenseitig beeinflussen (siehe Abbildung). Voraussetzung dafür ist ihre integ-rierte Erfassung und Auswertung. Um diese zu erreichen, müssen Prozessquali-tät, -zeit, -termine und Ressourcenverbrauch am selben Objekt und zum selben Zeitpunkt gemessen werden. Es ist Aufgabe des Prozesscontrolling, diese Syn-chronisation sicherzustellen.

28

Zielplanung in Geschäftsprozessen

Top-downZiel-

planung

Bottom-upZiel-

planung

Prozess-ziele

Prozess-analysenProzess-analysen

Potenzial-analysen

Potenzial-analysen

Bench-marks

Bench-marks

Prozess-ziele

Prozess-ziele

Prozess-ziele

Geschäfts-strategie /

BSC

Geschäfts-strategie /

BSC

GeschäftsprozesseGeschäftsprozesse

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Die operativen Prozessziele können nach zwei Vorgehensweisen geplant wer-den:

Top-down Zielplanung

• Ableitung der Prozessziele aus der Geschäftsstrategie Bottom-up Zielplanung

• Ableitung der Prozessziele aus:

- Kundenbefragungen - Prozess-Benchmarking - Prozessanalysen (Problemanalysen, Potenzialanalysen, Pro-

zessaudits, Prozessassessments) - Zeitvergleichen - Kombination der Informationsquellen

Der bessere Weg ist, Prozessziele top-down aus der Geschäftsstrategie abzulei-ten. Damit wird sichergestellt, dass die Geschäftsprozesse die Erreichung der Geschäftsstrategie und -ziele unterstützen. Voraussetzung dafür ist, dass die Geschäftsstrategie mindestens einmal jährlich geplant bzw. aktualisiert wird. Im Rahmen des top-down-Vorgehens werden in der Regel nur Prozessziele für stra-tegisch wichtige Geschäftsprozesse abgeleitet, für die ein akuter Handlungsbe-darf besteht. Bei den übrigen Geschäftsprozessen werden die Ziele bottom-up geplant.

29

Prozessbericht

Prozess-leistungs-

transparenz

Gesamtsituationunkritischkritischsehr kritisch

Prozessqualität (FPY)

TermintreueAbweichungen:keine/geringemittlereschwerwiegende

< ... %< ... %< ... %

Abweichungen:keine/geringemittlereschwerwiegende

< ... %< ... %< ... %

ZykluszeitAbweichungen:keine/geringemittlereschwerwiegende

< ... %< ... %< ... %

RessourceneinsatzAbweichungen:keine/geringemittlereschwerwiegende

< ... %< ... %< ... %

Abweichungen:keine/geringemittlereschwerwiegende

< ... %< ... %< ... %

Probleme, Ursachen, Risiken

Termintreue

Interne Kundenzufriedenheit

Zykluszeit

Ressourceneinsatz

Prozessqualität (FPY)

ZielIstTrend

TT (

%)

%M

hFP

Y (%

)A

rbei

tsw

oche

n

Wochen

Wochen

Wochen

Wochen

Prozessbericht

Prozessverantwortlicher:

Messperiode:

Prozessname:

ZielIstTrend

ZielIstTrend

ZielIstTrend

Wochen

Kundenzufriedenheit

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Prozessberichte, oft auch Prozess-Cockpit-Charts oder Prozess-Cockpits ge-nannt, visualisieren den aktuellen Leistungsstand von Geschäftsprozessen und zeigen, wie sich die Leistung entwickelt hat. Sie geben den Prozessverantwortli-chen und -beteiligten einen schnellen Überblick über Zielwerte, Ist-Werte, Trends und Zielabweichungen. Die Prozessberichte zählen zu den wichtigsten Steuerungsinstrumenten der Pro-zessverantwortlichen und der Prozess-Teams. Aus dem Vergleich von Soll- und Ist-Werten erkennen sie, ob die bisherigen Anstrengungen für die Erreichung der Prozessziele ausreichend waren oder nicht. In Summe spiegeln die Prozessberichte eines bestimmten Zeitraumes die Leis-tungsfähigkeit und den Leistungsstand der Organisation wider. Sie zeigen, ob die Organisation ihre Leistung gesteigert und die geplanten Ziele erreicht hat. Pro-zessberichte sind für Prozessmitarbeiter eine wichtige Informationsquelle. Sie zeigen, was bisher erreicht wurde und was noch zu tun ist. Prozessberichte soll-ten allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Wege dazu bieten Aushänge, Infotafeln, Mitarbeiterversammlungen und insbesondere das Intranet.

30

4. Prozessoptimierung

Es gibt zwei grundlegende Ansätze, die Leistung von Geschäftsprozessen zu steigern und die Prozesse zu optimieren:

Prozesserneuerung (Revolution)

Prozessverbesserung (Evolution) Prozesserneuerungen lassen sich als große Veränderungen in Ausnahmesituati-onen, Prozessverbesserungen als kleine Veränderungen im laufenden Betrieb charakterisieren. Der Erneuerungsansatz, auch als Redesign, Reengineering, Neukonstruktion o-der Rekonfiguration von Geschäftsprozessen bezeichnet, beinhaltet einen radika-len Umbruch, hat prozessübergreifende Auswirkungen, birgt erhebliche Chancen, aber auch Risiken in sich und wird als Projekt in einer relativ kurzen Zeitspanne durchgeführt. Prozessverbesserungen gehen dagegen von der bestehenden Grundstruktur der Geschäftsprozesse aus, zeichnen sich durch viele kleine Schrit-te und nachhaltiges Lernen aus, beziehen intensiv die Mitarbeiter ein, bergen ein geringes Risiko in sich und werden als permanente Aufgabe durchgeführt. Sie stärken das organisationale Lernen und tragen zu einer fortschreitenden Verbes-serung der Problemlösungskompetenz der Organisation bei.

31

Methoden zur Leistungssteigerung in Geschäftsprozessen

Vorgehen Anwendungs-bereich Methode

Geschäfts-prozess

Teilprozesse, Prozessschritte,Arbeitsschritte

Prozess-verbesserung

(Evolution)

Prozess-erneuerung(Revolution)

Business ProcessReengineering

(BPR)

Total Cycle Time (TCT)Geschäfts-prozess

Kaizen (KVP) Six Sigma

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Erneuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen werden durch verschie-dene Methoden und Vorgehensweisen unterstützt. Die bekannteste Methode der Prozesserneuerung ist das Business Process Reengineering (BPR). Die in der Praxis angewandten Methoden der Prozessver-besserung sind „Total Cycle Time“ (TCT), „KAIZEN“ und Six Sigma. Business Process Reengineering, Six Sigma, TCT und KAIZEN schließen sich nicht aus, sondern ergänzen sich. Während Business Process Reengineering Geschäftsprozesse erneuert, sind TCT, KAIZEN und Six Sigma auf die Stabilisie-rung und Verbesserung der Prozessleistungen in bestehenden Geschäftsprozes-sen fokussiert. Wegen ihrer engen Beziehungen ist es wichtig, diese Methoden nicht isoliert einzusetzen, sondern in das Geschäftsprozessmanagement zu in-tegrieren.

32

Merkmale der Methoden der Prozessverbesserung

TCT• Verbesserungsfeld:

Geschäftsprozess, Teilprozesse

• Ziel: Beseitigung von „Barrieren“, Reduzie-rung der Zykluszeit

• Werkzeuge/ Methoden: Baseline/Entitlement, Action in Process-Reduction.........

• Organisation: Managementteam, Prozessteam, Barrie-ren-Beseitigungsteam

KAIZEN / KVP • Verbesserungsfeld:

Prozessschritte, Arbeitsschritte

• Ziel: Beseitigung von „Verschwendungen“

• Werkzeuge / Methoden: Policy Deployment, 7 alte und neue Tools, Visualisierung........

• Organisation: Managementteam, Prozessteam, KAIZEN-Team

Six Sigma• Verbesserungsfeld:

Prozess, Teilprozesse, Prozessschritte

• Ziel: Erreichung von Six Sigma = 3,4 FpMM

• Werkzeuge / Methoden: 7 Qualitätswerkzeuge, QFD, FaktorielleVersuche.........

• Organisation: schwarzer Meistergür-tel, schwarzer, grüner, weißer Gürtel, Projekte

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 TCT, KAIZEN und Six Sigma legen den Schwerpunkt auf die Ermittlung und Be-seitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehlern, die die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse mindern. Probleme, Schwachstellen und Fehler können sich auf Inhalt, Ablauf oder Umfeld der Geschäftsprozesse beziehen. Ziel ist es, die jeweiligen Ursachen zu beseitigen. Dabei gehen alle drei Methoden nach dem Problemlösungskreislauf vor. Dieser beruht auf dem Prinzip der stän-digen Verbesserung wie beim Deming- oder PDCA-Zyklus. Unterschiede zwischen TCT, KAIZEN und Six Sigma liegen im Anwendungsfeld, im Vorgehen und in den Akteuren der Verbesserung. TCT betrachtet den gesam-ten Geschäftsprozess und die Teilprozesse. KAIZEN konzentriert sich auf einzel-ne Prozess- und Arbeitsschritte. Die Prozessverbesserungen von Six Sigma können sich auf alle Prozessebenen beziehen. Bei TCT und KAIZEN werden Verbesserungsaktivitäten von Prozess-Teams und KAIZEN-Teams initialisiert und realisiert. Komplexe Verbesserungen werden im Rahmen von Projekten um-gesetzt. Six Sigma geht immer projektorientiert vor. Auswahl und Leitung der Verbesse-rungsprojekte liegen bei Six Sigma Experten (Schwarze oder Grüne Gürtel), die in Abstimmung mit dem jeweiligen Geschäftsprozessverantwortlichen aktiv wer-den.

33

Kreislauf der Prozessverbesserung

2. Problemanalyse

• Prozess-Team• KAIZEN-Team


4. Maßnahmen-realisierung

1. Problemauswahl


5. Zielkontrolle• Managementteam• Prozess-Team• KAIZEN-Team Prozess Controlling:

-Prozessziele,-Prozessmessungen

-Prozessberichte


3. Lösungssuche

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Der Kreislauf der Prozessverbesserung besteht aus dem Zusammenspiel für die Prozessverbesserung zuständigen Teams (KAIZEN-Team, Prozess-Team), den Ergebnissen des laufenden Prozesscontrolling (Prozessberichte) und den Me-thoden der Prozessverbesserung (insbesondere TCT und KAIZEN). Dem Kreis-lauf liegt das Vorgehen des Deming- oder PDCA-Zyklusses zugrunde. Nach dem erfolgreichen Durchlauf des Kreislaufes wird die Verbesserung als Standard ein-geführt, um Wiederholungen des ursprünglichen Problems auszuschließen. So-bald eine Verbesserung realisiert ist, werden darauf aufbauend neue Ziele ge-setzt und weitere Verbesserungen in Angriff genommen. Standards werden im-mer wieder in Frage gestellt und durch bessere ersetzt. Im Rahmen der Prozessverbesserung spüren die Mitarbeiter selbst die Schwachstellen auf und eliminieren sie. Dabei wird großer Wert auf schnelles und flexibles Handeln gelegt. Werden die Schwachstellen schnell beseitigt, so liegen bereits nach kurzer Zeit Erfahrungen über den Erfolg der umgesetzten Maßnahmen vor. Jede Rückkopplung erzeugt einen Lerneffekt. Das Durchlaufen vieler Lernzyklen bedeutet, schnell Erfahrungen zu sammeln und das Wissen zu vermehren. Die Verbesserungsmethodik führt zu einer Intensivierung des organi-sationalen Lernens und einer Erweiterung der Wissensbasis.

34

5. Einführung und Erfolgsfaktoren des Geschäftsprozessmanagements

35

Phasen der Einführung und Durchführung des GPM

1 - 2 Monate 1 Monat 6-18 Monate laufend

Training, Kommunikation Learning Best Practice

Positionie-rung des

Geschäftes

Identifizie-rung der

Geschäfts-prozesse

Implemen-tierung

von Prozess-

organisation und -con-

trolling

Optimierung der

Geschäfts-prozesse

Einführung Durchführung


1 2 3 4

Die Einführung des Geschäftsprozessmanagements besteht aus drei Phasen. In Phase 1 ist die grundsätzliche strategische Ausrichtung der Organisation zu ü-berprüfen und ggf. neu zu definieren. In Phase 2 folgt die Identifizierung der Ge-schäftsprozesse. Hier ist die Frage zu beantworten, welche Geschäftsprozesse zur Erfüllung der Kundenanforderungen und Geschäftsziele erforderlich sind. In Phase 3 werden die Geschäftsprozesse implementiert. Schwerpunkte sind die Festlegung der Prozessstruktur, Prozessverantwortlichen und Prozessgremien, die Implementierung des Prozesscontrolling sowie Integration der Geschäftspro-zesse in die Aufbauorganisation. Phase 4 umfasst die laufende Durchführung des Geschäftsprozessmanagements mit der kontinuierlichen Verbesserung. Parallel zu den Phasen 1 bis 3 finden Trainings statt, die dem Management so-wie den Verantwortungsträgern und Mitarbeitern das prozessrelevante Wissen vermitteln. Die Trainings sind Teil des Kommunikationsprogramms. Dieses soll durch eine aktive und offene Informationspolitik den Informationsbedarf der Mit-arbeiter decken, um Ängsten und Befürchtungen frühzeitig vorzubeugen, die mit der Einführung des Geschäftsprozessmanagements verbunden sind.

36

Prozess-Assessments

Fortschritts-, Ergebnis und Reifegradkontrolle

Prozess-Assessments

Positionie-rung des

Geschäftes

Identifizie-rung der

Geschäfts-prozesse

Implemen-tierung

von Prozess-

organisation und -con-

trolling

Optimierung der

Geschäfts-prozesse

Einführung Durchführung

Leistungs-messung

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Zur Kontrolle des Fortschritts bei der Einführung des Geschäftsprozess-managements sind Prozessassessments (Selbstbewertungen) gut geeignet. Im Rahmen der Prozessassessments werden die Effektivität und Effizienz ein-zelner Geschäftsprozesse und des Geschäftsprozessmanagementsystems beur-teilt. Es werden Stärken und Schwächen aufgezeigt und die „Reife“ bzw. „Güte“ des jeweils betrachteten Geschäftsprozesses sowie des gesamten Geschäfts-prozessmanagementsystems festgestellt. Jedem Prozessassessment liegt ein Reifegradmodell zugrunde. Reifegradmodel-le unterscheiden verschiedene Stufen der Reife, die über vordefinierte Kriterien (Checklisten) bestimmt werden. Höhere Reife bedeutet, dass die Voraussetzun-gen für höhere Prozesseffektivität und -effizienz erfüllt sind. Mit zunehmender Reife in der Durchführungsphase verlieren Prozessassess-ments gegenüber den laufenden Leistungsmessungen des operativen Prozess-controlling an Bedeutung.

37


Reifegradmodell Geschäftsprozesse (PAG-Modell)

Ebene Leistungs-niveau Charakteristiken

Prozess-optimierung

Prozess-überwachung

Prozess-zielplanung

Prozess-verantwortung

Prozess-definition

• Es werden kontinuierlich leistungssteigernde Maßnahmen umgesetzt und fallweise Prozesserneuerungen durchgefürht

• Das Management unterstützt aktiv die Prozessoptimierung

• Der Geschäftsprozess wird laufend gemessen und mit den Zielwerten verglichen

• Prozessberichte geben Auskunft über Zielabweichungen und führen zur Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen

• Es werden systematisch multidimensionale Prozessziele mit Zielwerten aus den Geschäftszielen abgeleitet

• Für die Prozessziele sind korrespondierende Messgrößen festgelegt

• Verantwortung und Rollen des Geschäftsprozesses sind festgelegt und werden gelebt

• Der Geschäftsprozess ist effizient in der Organisation verankert

• Der Geschäftsprozess ist identifiziert, dokumentiert, abgestimmt und freigegeben

• Die Prozessdokumentation erfüllt die regulatorischenAnforderungen

5

4

3

2

1

Geschäftsprozesse können nur eine hohe Reife erreichen, wenn die Umge-bungsbedingungen günstig sind. Im Rahmen des GPM-Reifegradmodells werden deshalb nicht nur die einzelnen Geschäftsprozesse betrachtet, sondern auch das Umfeld, in dem sie eingebettet sind. Dieses Umfeld ist entweder das Unterneh-men oder eine Geschäftseinheit innerhalb des Unternehmens. Das GPM-Reifegradmodell unterscheidet deshalb zwei Teilmodelle:

PAG-Modell (Prozessassessment Modell Geschäftsprozesse) PAU-Modell (Prozessassessment Modell Unternehmen)

Beim PAG-Modell liegt der Schwerpunkt auf dem prozessspezifischen Ge-schäftsprozessmanagement und beim PAU-Modell auf dem prozessübergreifen-den Geschäftsprozessmanagement. Beide Teilmodelle basieren auf demselben Bewertungskonzept, unterscheiden sich aber in den Bewertungskriterien.

38

Reifegradmodell Unternehmen (PAU-Modell)



Prozess-optimierung

Prozess-überwachung

Prozess-zielplanung

Prozess-verantwortung

Prozess-definition

• Es werden systematisch Verbesserungspotenziale identifiziert und umgesetzt

• Das Management unterstützt aktiv die Prozessoptimierung

• Der Geschäftsprozess wird laufend gemessen und mit den Zielwerten verglichen

• Prozessberichte geben Auskunft über Zielabweichungen und führen zur Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen

• Es werden systematisch Prozesszieleaus den Geschäftszielen abgeleitet

• Für die Prozessziele sind korrespondierende Messgrößen festgelegt

• Verantwortung und Rollen des Geschäftsprozesses sind festgelegt und werden gelebt

• Der Geschäftsprozess ist effizient in der Organisation verankert

• Der Geschäftsprozess ist identifiziert, dokumentiert, abgestimmt und freigegeben

• Die Prozessdokumentation erfüllt die regulatorischenAnforderungen

5

4

3

2

1


Prozess-Excellence

Prozess-orientierung

Prozess-strategie

Prozess-organisation

Prozess Know-how

• Geschäftsprozessmanagementsystem und Geschäftsprozesse haben ein überdurchschnittlich hohes Leistungsniveau

• Geschäftsprozessmanagement ist eine Kernkompetenz

• Führung, Organisation, Controlling und IT-Unterstützung sind an Geschäftsprozessen ausgerichtet

• Gestaltung, Gewichtung, Zielsetzung und Optimierung der Geschäftsprozesse orientieren sich an der Geschäftsstrategie

• Es existiert ein unternehmensspezifisches Prozessmodell • Verantwortlichkeiten und Rollen sind einheitlich geregelt• Geschäftsprozesse sind in die Aufbauorganisation integriert

• Geschäftsprozessmanagement hat hohe Akzeptanz• Das Prozessmanagement Know-how ist hoch• Geschäftsprozessmanagement wird intensiv geschult

5

4

3

2

1

Bei der Einführung von Geschäftsprozessen ergeben sich auf Reifegradebene 1 des PAG-Modells in der Regel kaum Schwierigkeiten. Problematischer ist die Nominierung der Prozessverantwortlichen auf Reifegradebene 2. Auch die Defini-tion von Prozessmessgrößen und die laufende Messung der Prozessleistungen auf Reifegradebene 3 stoßen oft auf Schwierigkeiten. Vereinbaren und Überwa-chen der Prozessziele sind ebenfalls häufig mit Schwierigkeiten verbunden (Rei-fegradebene 4). Auf Reifegradebene 5 liegt der Schwerpunkt des Geschäftspro-zessmanagements. Beurteilt werden hier die Steigerung der Prozesseffektivität und -effizienz. Dieser Schritt setzt voraus, dass die Reifegradebenen 3 und 4 ein hohes Niveau haben. Bei der Bewertung des prozessübergreifenden Geschäftsprozessmanagement-systems (PAU-Modell) bereiten die Reifegradebenen 2, 3 und 4 die meisten Probleme. Erst wenn diese Probleme gelöst sind, kann mit zufrieden stellenden Ergebnissen auf Reifegradebene 5 gerechnet werden. Die Anwendung des PAG-Modells empfiehlt sich, bis das Prozesscontrolling ein-geführt ist, die Ergebnisse laufender Leistungsmessungen vorliegen und Zielab-weichungen laufend ermittelt werden. Dies ist bei ca. 100 Punkten der Fall. Bei der Anwendung des PAU-Modells ist die Situation anders. Hier ist die Bewer-tung auch dann fortzusetzen, wenn 100 Punkte und mehr erreicht sind.

39

Assessmentergebnisse von Geschäftsprozessen (PAG-Modell)

GeschäftsprozessIst Punktzahl der Bewertung

3. Auftragsabwicklungs-prozess

1. Innovationsprozess

2. Produktentwicklungs-prozess

4. Serviceprozess

100 120 14020

65112

45

Ergebnisse 1. Assessment

6. Managementprozess

5. Vertriebsprozess 50102

42

Ergebnisse 2. Assessment

85

83

40 60 80

7959

94117

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Die Abbildung enthält die Bewertungsergebnisse der primären Geschäftsprozes-se einer Geschäftseinheit (PAG-Modell), dargestellt auf einer Skala von 0 bis 140 Punkten. Liegt das Bewertungsergebnis eines Geschäftsprozesses unter 100 Punkten, sind die Voraussetzungen für systematische Leistungsverbesserungen noch ungünstig. Erst ab ca. 100 Punkten kann mit signifikanten Leistungs- und Produktivitätssteigerungen gerechnet werden. Bei Geschäftsprozessen, die unter 100 Punkten liegen, sollten die Defizite schnell beseitigt werden, um in den Be-reich nachhaltiger Leistungssteigerungen zu gelangen. Es empfiehlt sich, während der Einführungsphase des Geschäftsprozess-managements Prozessassessments quartalsweise durchzuführen und deren Er-gebnisse in einer Fortschrittsübersicht zu visualisieren. Über die Assessment-Ergebnisse sollten alle Prozessmitarbeiter informiert werden, um ihnen die Pro-zesssituation bewusst zu machen und Anstöße für Prozessverbesserungen zu geben.

40

Erfolgsfaktoren des Geschäftsprozessmanagements

Unbedingte Unterstützung durch Top-ManagementIntegrativer Ansatz (Führung + Organisation + Controlling + IT) Einbindung in die UnternehmensstrategieKonkrete ZielvorgabenBreitenkommunikation der Dringlichkeit, des Handlungsbedarfs, der Ziele, des Nutzens, des Vorgehens, der Veränderungen und der Ergebnisse Intensives Training Beteiligung der Mitarbeiter„Qick Wins“ zur Förderung von Motivation und VertrauenEinführung als unternehmensweites Projekt mit starkem ProjektleiterUnternehmens-Prozessmodell mit einheitlichen Methoden sowie Definitionen für Begriffe, Rollen und Verantwortlichkeiten

Unbedingte Unterstützung durch Top-ManagementIntegrativer Ansatz (Führung + Organisation + Controlling + IT) Einbindung in die UnternehmensstrategieKonkrete ZielvorgabenBreitenkommunikation der Dringlichkeit, des Handlungsbedarfs, der Ziele, des Nutzens, des Vorgehens, der Veränderungen und der Ergebnisse Intensives Training Beteiligung der Mitarbeiter„Qick Wins“ zur Förderung von Motivation und VertrauenEinführung als unternehmensweites Projekt mit starkem ProjektleiterUnternehmens-Prozessmodell mit einheitlichen Methoden sowie Definitionen für Begriffe, Rollen und Verantwortlichkeiten

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Bevor Geschäftsprozessmanagement eingeführt wird, sind die Erfolgsvorausset-zungen kritisch zu überprüfen. Dabei ist besonders die Geschäftsleitung gefor-dert. Sie hat die Anwendungsbreite und -tiefe des Geschäftsprozessmanage-ments festzulegen, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung zu schaffen und bei der Umsetzung Durchsetzungswillen und -fähigkeit zu be-weisen. Konsequenz, flexibles Reagieren und Augenmaß sind gefordert, wenn es um die Einführung des Geschäftsprozessmanagements geht. In vielen Fällen behindern Halbherzigkeit, fehlende Priorisierung und abwartende Haltung des Manage-ments die Einführung. Ist die Geschäftsleitung nicht von der Notwendigkeit des Geschäftsprozessmanagements überzeugt, sollte sie besser auf dessen Einfüh-rung verzichten. Aber auch von den Mitarbeitern hängt es ab, ob die Einführung gelingt. Sie sind so früh wie möglich über die geplanten Veränderungen zu informieren. Gründe, Ziele, Inhalte und Konsequenzen des Geschäftsprozessmanagements sollten intensiv mit ihnen diskutiert werden.

41

6. Bedeutung und Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements

Mit der Einführung des Geschäftsprozessmanagements sind qualitative und quantitative Wirkungen verbunden. Zu den qualitativen Wirkungen zählen:

• Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen • Veränderung der Unternehmenskultur (stärkere Kunden-, Wert-

schöpfungs- und Mitarbeiterorientierung) • Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit • Erhöhung der Flexibilität • Organisationales Lernen

Wirkungen, die quantitativ gemessen werden können, sind:

• Erhöhung der Kundenzufriedenheit und -loyalität • Verkürzung der Prozesszeiten • Steigerung der Prozess- und Produktqualität • Senkung der Prozess- und Produktkosten • Steigerung des Umsatzes • Steigerung des wirtschaftlichen Ergebnisses • Steigerung des Unternehmenswertes

42

Nutzen des Geschäftsprozessmanagements(Studie Gadatsch et al. 2004)

11,9%11,9%11,9%

21,4%31,0%

42,9%42,9%42,9%

45,2%47,6%

50,0%52,4%52,4%

54,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

ProzesskostenKundenzufriedenheitDurchlaufzeitenFlexibilitätMitarbeitermotivationUnternehmenskulturGeschäftsverständnisKernkompetenzenQualitätProdukteinführungUmsatzanstiegErfolg ProdukteinführungManagementressourcenUnternehmenswert

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 In der Umfrage der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg werden als Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements die Senkung der Prozesskosten und Steigerung der Kundenzufriedenheit am höchsten eingestuft. Es folgen kürzere Durchlaufzei-ten und Steigerung der Flexibilität. Im Mittelfeld liegen höhere Mitarbeitermotiva-tion, positivere Unternehmenskultur, besseres Verständnis des Geschäftsmo-dells, Verbesserung der Kernkompetenzen und Steigerung der Qualität. Gegen-über anderen Umfragen fällt die Steigerung der Qualität relativ stark ab.

43

Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements(Studie Bach/Biemann 2004)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kunden-zufriedenheit

Termin-treue

Prozess-kosten

Durchlauf-zeit

Prozess-qualität

mittel hoch sehr hoch

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 In der Umfrage von Bach/Biemann (Universität Gießen zusammen mit Hanser Verlag München) wird als stärkster Nutzenfaktor des Geschäftsprozessmanage-ments die Verbesserung der Prozessqualität genannt. Die nächsten Ränge neh-men Erhöhung der Termintreue, Reduzierung der Durchlaufzeiten, Steigerung der Kundenzufriedenheit und die Senkung der Prozesskosten ein. Insgesamt zeigen die Umfragen, dass Geschäftsprozessmanagement starken Einfluss auf wichtige Stellhebel des Unternehmenserfolges ausübt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass heute viele Geschäftsprozessmanagementsysteme noch keine hohe Reife erlangt haben und in den meisten Fällen Prozessoptimierungen noch nicht systematisch durchgeführt werden. Mit steigendem Reifegrad werden sich die Wirkungen und Nutzeffekte verstärken. Deshalb sollten die Ergebnisse der aktuellen Umfragen als vorläufig betrachtet werden.

44

BalancedScorecardBalancedScorecard

Prozesskosten-rechnung

Prozesskosten-rechnung

KAIZEN (KVP)Six Sigma

KAIZEN (KVP)Six Sigma

Qualitätsnormen z.B.: ISO 9000:2000, ISO/TS 16949:2002,

VDA 6

Qualitätsnormen z.B.: ISO 9000:2000, ISO/TS 16949:2002,

VDA 6

Viele Managementmethoden und externe Anforderungen setzen Geschäftsprozesse voraus

Ge-schäfts-prozesse

Customer Relation-ship Management

(CRM)

Customer Relation-ship Management

(CRM)

Supply Chain Management

(SCM)

Supply Chain Management

(SCM)

E-BusinessE-CollaborationE-Goverment

E-BusinessE-CollaborationE-Goverment



Strategisches Management

Kernkompetenzen

Strategisches Management

Kernkompetenzen

Business Excellence

(EFQM-Modell)

Business Excellence

(EFQM-Modell)

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Viele Managementkonzepte und -methoden zur Erhöhung des Geschäftserfolges basieren auf Geschäftsprozessen oder erreichen erst in Verbindung mit Ge-schäftsprozessmanagement die gewünschten Wirkungen. Geschäftsprozessmanagement ist kein isoliertes Managementkonzept, sondern ist offen für die Integration anderer Managementsysteme (Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit, Umweltmanagement) und -methoden. Besonders eng sind die Verzahnungen mit dem Qualitätsmanagement, dem EFQM-Modell (EQA-Assessment), Qualitätsnormen wie ISO 9000:2000 und ISO/TS 19949:2002, der Balanced Scorcard, dem Supply Chain Management, dem Customer Relation Management und dem Electronic Business.

45

Was ist zu tun?

GPM als integriertes Managementkonzept (Führung + Organisation + Controlling + IT) verstehen und anwendenGPM stärker strategisch ausrichten und steuern Geschäftsprozesse in Aufbauorganisation verankernDefizite im Prozesscontrolling beseitigenDie Voraussetzungen für Prozessoptimierung schaffen (Prozessverantwortliche, -gremien, -messung, -berichte)Unternehmensinterne Standardisierung auf Basis unternehmensinterner Prozessmodelle in Angriff nehmenIntegration mit anderen Managementmethoden verstärken (QM, BSC, Six Sigma, KAIZEN....) IT-Strategien mit Prozess-Strategien koordinierenGPM in BWL-Forschung und -Lehre deutlich aufwerten

GPM als integriertes Managementkonzept (Führung + Organisation + Controlling + IT) verstehen und anwendenGPM stärker strategisch ausrichten und steuern Geschäftsprozesse in Aufbauorganisation verankernDefizite im Prozesscontrolling beseitigenDie Voraussetzungen für Prozessoptimierung schaffen (Prozessverantwortliche, -gremien, -messung, -berichte)Unternehmensinterne Standardisierung auf Basis unternehmensinterner Prozessmodelle in Angriff nehmenIntegration mit anderen Managementmethoden verstärken (QM, BSC, Six Sigma, KAIZEN....) IT-Strategien mit Prozess-Strategien koordinierenGPM in BWL-Forschung und -Lehre deutlich aufwerten

© Copyright Dr. Hermann J. Schmelzer 2005 Geschäftsprozessmanagement ist für Unternehmen ein Erfolg versprechender Weg, die heutigen und zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen. Mit seiner konsequenten Anwendung sind nachhaltige Steigerungen der Kundenzufrieden-heit, der Produktivität und des Unternehmenswertes verbunden. „In der heutigen Zeit stellt sich für Unternehmen nicht mehr die Frage, ob sie durch zielgerichtetes Prozessmanagement ihre Ressourcen im Hinblick auf die vom Markt abgeleite-ten Anforderungen optimieren wollen, sondern vielmehr wann und wie schnell sich ein solches System an die eigenen Bedürfnisse anpassen und in der eige-nen Organisation implementieren lässt.“ (Feldmayer/Seidenschwarz 2005) Einerseits werden Geschäftsprozesse heute als selbstverständlich betrachtet. Andererseits hat das Geschäftsprozessmanagement in Deutschland noch keine hohe Reife erreicht. Weit verbreitet sind die Beschreibung und Visualisierung von Prozessen, um den Qualitätsvorschriften zu genügen. Unterentwickelt sind da-gegen, Geschäftsprozesse in der Organisation zu verankern, Prozessleistungen systematisch zu messen, Prozesse zu optimieren und das Geschäftsprozess-management insgesamt stärker strategisch auszurichten. Wie die obige Abbildung zeigt, sind noch viele Hausaufgaben zu erledigen. Diese sind zwar bekannt, aber wegen der damit verbundenen notwendigen Verände-rungen unbeliebt. Der Schlüssel zur Lösung der Probleme liegt beim Manage-ment.

46

Literatur

• Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 4. Aufl., München 2004 (5. Aufl. Frühjahr 2006)

Das Buch stellt das Konzept des Geschäftsprozessmanagements umfassend dar, beschreibt die Methoden der Prozessorganisation, des Prozesscontrolling und der Prozessoptimierung und bietet ein Vorgehen zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements an. Daneben enthält es ausführlich beschriebene Anwendungsbeispiele und ein umfassendes Literaturverzeichnis. Die Anwendungsempfehlungen in dem Buch basieren auf langjährigen Praxiserfahrungen der Autoren.

• Ellringmann, H.; Schmelzer, H. J.: Geschäftsprozessmanagement inside, München 2004

„Geschäftsprozessmanagement inside“ besteht aus vier Teilen: Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements, Methoden und Rollen des Geschäftsprozessmanagements, Ergebnisse einer Marktanalyse und Berichte aus Unternehmen. In den Berichten, die als Ergänzungslieferungen erscheinen, stellen Unternehmen ihr Geschäftsprozessmanagementsystem vor und geben ihre Erfahrungen weiter.

Dr. Hermann J. Schmelzer

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Schwerpunkte des Geschäftsprozess- managements (GPM) · Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Herausforde-rung und kontinuierlichen Prozess betrachten. Der