Informationen für die Beschäftigten im Mercedes-Benz Werk und der EvoBus GmbH am Standort Mannheim

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Inhalt:

Seite 2: Editorial

Seite 3: Anti-Stress-Verordnung?

Seite 4: Synchrones Zeitkorsett

Seite 5: Sekretariate synchron vergessen?

Seite 6: Überrollte Führung!

Seite 7: Lean Admin – Betriebsvereinbarung abgeschlossen!

Seite 8: Veranstaltungshinweis

IMPRESSUM V.i.S.d.P.: Joachim Horner, Perry Braun Herausgeber: Betriebsrat Werk Mannheim Redaktion: Evelyne Gottselig, Fabiola Günderoth Gestaltung: Marion Faber Bilder: Betriebsrat, Archiv, IGM (BO_HAMM) Druck: Reproservice Werk Mannheim

Editorial

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Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen! In den Führungsetagen der 200 größten Unternehmenin Deutschland ist der Frauenanteil in den Vorständenund Aufsichtsräten in 2012 nur minimal gestiegen – lt.dem neuen „Manager-Barometer“ des Deutschen Insti-tuts für Wirtschaftsforschung. Der Frauenanteil in Vorständen ist gerade mal von dreiProzent in 2011 auf vier Prozent in 2012 gestiegen, da-von NULL Vorstandsvorsitzende. Dass sich überhauptetwas getan hat, führen wir auf das Interesse derÖffentlichkeit zurück, da die DAX-Unternehmen mithöherem Handlungsdruck konfrontiert werden. Im letzten Jahr war der Anteil der Frauen in Aufsichts-räten genau 12,9 Prozent. Bei den Dax-Unternehmenwar sogar jeder fünfte Platz mit einer Frau besetzt. Woran liegt das? Vor allem aus den Arbeitnehmervertretungen werdenviel häufiger als auf Unternehmensseite Frauen in Auf-sichtsräte entsendet. Erstmals in der Geschichte von Daimler wird die Be-triebsrätin Elke Tönjes von der Arbeitnehmerbank fürdie Aufsichtsratswahl am 13.03.2013 nominiert. Hemmschuh bei allen Entwicklungswegen Um mehr Frauen die gleichen Chancen bei einer Kar-riere, der Entgeltentwicklung usw. zu ermöglichen,müssen sich Unternehmenskulturen verändern. Treffen doch Frauen auf Standards „männlicher Le-bensrealitäten“, wie z. B. sehr lange Arbeitszeiten. Neueste Errungenschaft des Betriebsrates Daimler hat in Zielvereinbarungen seiner Führungs-kräfte die Frauenförderung bonusrelevant festgelegt.Damit soll Frauen der Weg in das Management er-möglicht werden. Ein erster Erfolg lässt sich erkennen.

In 2012 wurden in Mannheim drei Frauen für die Ebene3 ernannt. Auch bei der Ebene 4 und den Meisterinnenhaben wir, wenn auch nur minimal, Zuwachs be-kommen. Werden Frauen beim Entgelt ausgebremst? Der Gesamtbetriebsrat (GBR) fordert vom Manage-ment exakte Zahlen zu den Effektivgehältern von Män-nern und Frauen. Damit will der GBR prüfen, ob die Vermutung, dassFrauen langsamer hochgestuft werden als ihre männ-lichen Kollegen, bestätigt wird. Doch der Konzern tut sich schwer. Lobby für Frauen fehlt! Bei der EvoBus gibt es nach wie vor keine Gesamtbe-triebsvereinbarung (GBV) zur Frauenförderung. In der GBV von Daimler sind unsere alt bekannten Ziel-korridore zur Erhöhung des Frauenanteils insgesamtund in den verschiedenen Beschäftigungsgruppen fest-gelegt. Für weibliche Führungskräfte hat der Vorstand das Zielausgegeben, bis 2020 den Frauenanteil an den leiten-den Führungspositionen von derzeit knapp 11 auf 20Prozent zu steigern. Dafür gibt es Diversity-Workshops für Manager, Mento-renprogramme, Netzwerke für weibliche Nachwuchsta-lente und flexible Arbeitszeitmodelle. Und im gewerblich-technischen Bereich? Fehlt es hieretwa an einer Lobby für Frauen? Liebe Kolleginnen UND Kollegen, seit nunmehr 19 Jahren organisieren die Betriebsrätin-nen im Werk Mannheim Veranstaltungen zum Interna-tionalen Frauentag. Auch in diesem Jahr wollen wir den Frauentag bei ge-mütlichem Beisammensein und informativen Gesprä-chen verbringen. Die diesjährige Veranstaltung des Betriebsrateszum Internationalen Frauentag findet statt am: 8. März 2013 von: 11:00 – 14:00 Uhr im: BR-Sitzungszimmer (Geb. 7, EG, Raum 108) Wir freuen uns auf Euch! Herzlichst

Evelyne Gottselig Fabiola GünderothChancengleichheitsbeauftragte des Betriebsrates

Psychische Belastungen

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Kampf an und will dies zum Wahl-kampfthema der Bundestagswahlmachen. Das Arbeitsschutzgesetzsoll künftig mehr Klarheit schaffen.Eigens hierzu wurde eine Initiativegestartet. Konzepte zum Schutze der Beleg-schaften vor psychischen Belastun-gen sollen durch eine "Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie"von Politik, Gewerkschaften, Arbeit-gebern und Unfallkassen erarbeitetwerden. Auf einer Konferenz am 29. Januarwurden ausgezeichnete Unterneh-men dem Gremium vorgestellt, diesich besonders um die psychischeBelastung ihrer Beschäftigten küm-mern. Gesetzliche Regelungen! Die Gewerkschaften setzen auf Pa-ragraphen gegen das Burn-out und dringen auf eine Anti-Stress-Verord-nung. Bisher gibt es verpflichtende Bestim-mungen zum Arbeitsschutz nur für Gefahrenstoffe oder Lärm, abernicht für psychische Belastungen. Mit einer Verordnung würde es der

Im vergangenen Jahr sind rund 73.000 Beschäftigte wegen psy-chischer Erkrankungen vorzeitig in den Ruhestand gegangen. Laut der Deutschen Rentenver-sicherung (DRV) werden mittler-weile 41 Prozent der Anträge aufErwerbsminderungsrente mit De-pressionen, Angstzuständen oder anderen psychischen Erkrankun-gen begründet. Diese Diagnosen haben damit alle anderen Erkrankungen längst über-holt. Arbeitnehmervertreter sehen als Ur-sache die steigende Belastungdurch Hetze und Stress am Arbeits-platz. Frauen sind überproportional be-troffen! Nach Angaben der DRV sind 48 % der Frauen, die arbeitsunfähig wer-den, psychisch krank – womöglich auch wegen der häufigen Doppel-belastung von Beruf und Familie. Bei den Männern sind es 32 %. Die Politik sagt den psychischen Belastungen am Arbeitsplatz den

Arbeitsaufsicht erleichtern zu kon-trollieren, ob die Arbeitgeber Stress-faktoren reduzierten, so argumentie-ren die Gewerkschaften, allen vorandie IG Metall. Arbeitgeberverband spottet! Die Bundesvereinigung der Deut-schen Arbeitgeberverbände (BDA)lehnt schriftliche Festschreibungenrundweg ab. Ihr angebliches Interesse, die nega-tiven Auswirkungen psychischerFehlbelastungen der Arbeitnehmerzu reduzieren, ja gar vermeiden zuwollen, klingt bei der Verweigerungs-haltung wie ein Hohn. Laut BDA liegt die wesentliche Ur-sache in „genetischen und entwick-lungsbedingten Faktoren, im familiä-ren Umfeld, im Lebensstil und imFreizeitverhalten". Aus vereinfachten "Fehlvorstellun-gen" dürften daher keine neuenPflichten zu Lasten der Arbeitgeberhergeleitet werden. Das Bundesarbeitsministerium siehtdie von den Gewerkschaften gefor-derte Anti-Stress-Verordnung skep-tisch. Dank der Arbeits- und Sozialministerder Länder, die sich ebenfalls füreine Verordnung ausgesprochen ha-ben, wächst der Druck auf die Re-gierung. Der Hamburger Sozialsenator DetlefScheele bereitet jetzt eine Bundes-ratsinitiative vor. Ein Entwurf sieht vor, dass die Un-ternehmen das Arbeitsumfeld aufpsychische Belastungen prüfenmüssen. Anhand von Fragebögen wird eineEinschätzung des Burn-out-Risikosder Arbeitnehmer vorgenommen. Inkritischen Fällen müssen konkreteMaßnahmen zur Verminderung derpsychischen Belastung folgen.

Angemerkt! Laut Manager Magazin vom Juli 2012 steht die Daimler AG auf Platz 8 der Ranking Liste von Dax-Konzernen in denen Burn-out-Fälle am häufigsten auftre-ten.

Ganzheitliche Produktionssysteme

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Wie alle Automobilhersteller setztauch die Daimler AG (inkl. derEvoBus GmbH) schon seit Jahren auf standardisierte Produktions-systeme. Begriffe wie Kaizen, TOS und BOS sind längst in unserem Alltag an-gekommen. Höchste Zeit, auch einmal auf die Veränderungen für die Menschenin diesem System zu blicken.Auswirkungen sind in allen Be-reichen zu spüren, von der Pro-duktion über die indirekten Be-reiche bis hin zur Verwaltung. Der Grundgedanke des TOS bestehtaus einem Ganzheitlichen Produk-tionssystem. Prozesse sollen trans-parent, Abläufe strukturiert und dieMenschen, die in dem System ar-beiten, beteiligt werden. Soweit die Theorie. Mit Blick auf die Praxis entstehenallerdings einige Fragezeichen, für die Antworten gefunden werdenmüssen. Die Bereiche TOS und BOS sindu.a. für die Bereitstellung von sog.Methodenwerkzeugen zuständig.

Blickt man in einzelne Fachbereiche,kann man sich des Eindruckes nichterwehren, dass sich von den Fach-bereichen allzu oft ausschließlichder Tools bedient wird, bei denenRationalisierungen zu erwarten sind. Die Auswahl nur bestimmter Toolsschränkt ein individuelles Einbringenund individuelle Gestaltungsmöglich-keiten immer mehr ein. Vergessen wird, dass sich die Situa-tionen sowie die Aufgabenfelder derMenschen verändern. Ein Nach-steuern lässt aber auf sich warten. Die Produktionen sind mit StaMo,StaFe und StaLog bereits in derUmsetzung. Dies bedeutet für diedort arbeitenden Beschäftigten u.a.kontinuierlich laufende Motorenfließ-bänder. Dies erzwingt, die Arbeit ineinem vorgegebenen starren Taktdurchzuführen. Probleme dabei sind beispielsweisedie Übertaktungen an den einzelnenMontagestationen, die von den Kol-leginnen und Kollegen berechtigter-weise reklamiert werden. Doch die verantwortlichen Bereichereagieren nur sehr zeitverzögert.

Legende: TOS: Truck Operating System BOS: Bus Operating System StaMo: Standardmontage StaFe: Standardfertigung StaLog: Standardlogistik Poka Yoke: Ist ein technisches Verfahren, um Arbeitsprozesse fehlerfrei zu gestalten. Der/die MitarbeiterIn muss nicht mehr nachdenken, um Fehler zu ver-meiden.

Sind die Zeitverzögerungen etwabeabsichtigt? NEIN, nicht von den dort arbeiten-den Kollegen. Vom Unternehmen aber schon. Denn auch diese Bereiche wurdenextremen Sparmaßnahmen unter-zogen. Werden doch die dort Beschäftigtenim LEAN-Gedanken mit Arbeit be-auftragt, die selten mit „normaler“Arbeitsleistung zu bewältigen ist. Betrachtet man die Führungsebe-nen, sieht das Los nicht anders aus.Wurde doch schon in den 90er-Jahren das Lean-Management vo-rangetrieben. Wenn man heute da-rauf blickt, sind die Auswirkungenverheerend. Aktuell steigen psychische Erkran-kungen, darunter Depressionen undFälle von Burn-out. Sehr bedenklich! Mit Blick auf die Kolleginnen undKollegen in den Verwaltungsbe-reichen ist das Gleiche festzustellen.Schlagworte wie Wertstromanalyse,neue Definitionen von Kennzahlen,Shopfloor-Management, ständigeUmstrukturierungen usw. gehen zuLasten der Beschäftigten. Würde das System richtig gelebtwerden, wären die Menschen in demSystem die Treibenden und nicht dieGetriebenen. Sehen wir uns auf den nächstenSeiten beispielhaft die verändertenRollen zweier Berufsgruppen an.

Ganzheitliche Produktionssysteme

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Umstrukturierungen, Schnittstel-lenveränderungen und Aufgaben-erweiterungen der Führungskräftewerden diskutiert. Die gleichsam betroffenen Sekre-täre und Sekretärinnen werden inder Debatte häufig übersehen. So häufig, dass sich die Problemeschlichtweg aufgetürmt haben. Die Kaffee kochende Tippse, diePost verteilt und die Termine ihrerChefs vereinbart, ist das Bild derSekretärin, das heute oft noch in denKöpfen existiert. Gehört denn dieses Bild nicht schonlängst der grauen Vergangenheitan? Eins ist aber klar, die Aufgaben sindnicht bei allen gleich. Doch es gibt sie! Sie ist immer erreichbar, für allesansprechbar, richtet den Büroar-beitsplatz ein, bereitet Präsentatio-nen vor, managt Projekte, bucht Rei-sen und rechnet diese ab, plant undbegleitet Events, überwacht dasBudget … Nicht zu glauben, aberdiese Mitarbeiterinnen werden im-mer noch Sekretärin genannt. Ist dies übertrieben? Mitnichten. Haben die Kolleginnenfrüher eine Fachabteilung beauf-tragt, wenn ein Büroarbeitsplatzeingerichtet und Computer usw.angeschafft werden mussten, „dür-fen“ sie heute fast alles selbst or-ganisieren. Hard- und Softwarekenntnisse wer-den ebenso vorausgesetzt wie dasWissen über die zuständigen An-sprechpartner – „Learning by doing“. Durch die Globalisierung ist es er-forderlich, Termine und Tagungenrund um den Globus abzustimmenund diese zu koordinieren. Das ganze natürlich in einer Fremd-sprache und unter Berücksichtigungder verschiedenen Kulturen.

Das Sekretariat war früher nur wäh-rend der regulären Arbeitszeiten zuerreichen. Aber dank E-Mail undHandy ist die Erreichbarkeit mittler-weile auf 24 Stunden - also rund umdie Uhr - angestiegen. Auch die „Zuständigkeitsbereiche“wurden durch die Vergrößerungender E2- und E3-Bereiche zeitgleicherweitert. Doch wer sieht dies? Arbeitsüberlastung, immer neueThemenfelder, wie z. B. Compliancemit neuen Abarbeitungsfeldern, ver-vielfacht die Arbeit. Das Erstellen von BANFen wurdeebenfalls dezentralisiert - in die Pro-duktion zu den Meistern und/oder indie Sekretariate. Es gibt auch Dinge, die nur noch vonbestimmten Sekretärinnen bestelltwerden dürfen, wie z. B. „höher-wertigeres“ Büromaterial etc. Das Gerücht, dass einem E3-Leiternur eine halbe Sekretärin zusteht,hält sich nicht nur hartnäckig, son-dern wird auch fleißig verbreitet undwird auch leider so gelebt.

Ein entsprechender Beschluss odereine Arbeitsanweisung der Unter-nehmensleitung konnte bis datonicht eingesehen werden. Würde sich „unsere obere Führungs-etage“ mal richtig die aktuelle Situa-tion einiger Sekretärinnen ansehen,müssten sie bestätigen, dass sichdie Arbeitssituation massiv veränderthat. Die Berufsbezeichnung der Sekre-tärin ebenso wie deren Vergütungpasst schon lange nicht mehr. Standardisiert - Synchron Die Liste der Auswirkungen lässtsich beliebig fortführen. Die Produktion und die indirektenBereiche wurden mit Kennzahlenetc. übersäht. Shopfloortafeln und deren Papier-menge sehen aus wie Kataloge vonIkea. Und schon beginnt die Debatte umLean Administration und möglichesFinden von Kennzahlen.

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Ein kurzer Blick auf die Ebenen 4und 5 der Führungsetagen hier imWerk genügt, um zu merken, dassauch Führungskräfte vom Lean-Management, der E-Mail-Flut undAufgabenerweiterungen über-rannt werden. Für eine motivierte Belegschaft be-nötigt man verständnisvolle, hilfsbe-reite und unterstützende Führungs-kräfte. Doch wie kann eine Führungskraftverständnisvoll sein, wenn diese nurschwer zu erreichen ist? Häufig stellt sich die Frage, was trei-ben die denn den ganzen Tag? Meisterinnen und Meister Bei der Betrachtung der Meisterfunk-tion dürfen wir feststellen, dass frü-her eine der Hauptaufgaben die Per-sonalführung war. In den 80er-Jahren lag die QuoteMitarbeiter zu Meister noch bei rd.50 – 60 Beschäftigten. Heute habenwir Bereiche, in denen es doppelt soviele Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter gibt, die geführt werden sollen.

Dazu kommen noch unzählige The-men, für die sie zuständig zeichnen.Von Personalentwicklung über dieUmsetzung des TOS-Gedankens,von der ERA-Eingruppierung bis hinzu den Shopfloor-Gesprächen – ein-gepresst in ein Zeitkorsett, das nurnoch ein Reagieren und kein Agie-ren mehr zulässt. Sehr gut getroffen ist die Darstellungunten, in dem Meisterkollegen be-reits 2011 ihre Situation in einemBild verdeutlicht haben. Dies ist sicherlich auf zahlreiche Be-rufsgruppen übertragbar. Hilfe in Sicht? Der Betriebsrat und die Meisterver-einigung reklamieren die Arbeits-situation auf allen Ebenen bis hinzum Vorstand - und das zu Recht. In 2012 fand das Meisterforum inMannheim statt. Die teilnehmenden

Meister, Vertreterinnen und Vertreteraus verschiedenen Werken, habenihr WOLLEN klar formuliert. Sie wollen wieder näher an die Be-schäftigten und eine gute Personal-führung für ihren Zuständigkeitsbe-reich und nicht z. B. in zahlreichenIT-Systemen Personaldaten pflegen. Zu Recht kritisieren sie, dass immermehr administrative Aufgaben ausindirekten Bereichen auf sie abge-wälzt werden. Um eine mögliche Abhilfe zu schaf-fen, hat der Gesamtbetriebsrat einerSelbstaufschreibung zugestimmt. In dieser sollen Meisterinnen undMeister aus verschiedenen Stand-orten und Pilotbereichen aufschrei-ben, was sie an den jeweiligen Ta-gen tun. Über die Ergebnisse und die darausresultierenden Maßnahmen dürfenwir gespannt sein. Und die Teamleiter? Terminplanung heißt heutzutageCadence. Standardisierter Terminkalender mitRegelterminen so vollgestopft, dassein Abarbeiten innerhalb normalerArbeitszeiten unmöglich erscheint. Ein standardisierter Terminkalender,bei dem die Hackordnung gilt: „Obersticht unter“. Der gleiche Chef, derdie Standardisierung des Terminka-lenders fordert, ist oft jener, der die-sen ignoriert, weitere Termine anbe-raumt oder kurzfristig verschiebt. Es trifft alle! Es ist nicht unüblich, dass sich imLaufe eines Urlaubes gerne mal 300bis 500 E-Mails anhäufen. Durch dieMöglichkeit des Einwählens vonaußen lassen sich immer mehr dazuverleiten, einmal pro Woche ihreMails abzuarbeiten, um noch eini-germaßen mitzukommen. Und perHandy ist man ja immer erreichbar. Doch VW hat nun durchgegriffenund den E-Mail-Empfang per Black-berry - ab dem Ende der Gleitzeit -unterbunden. Quelle: Bild Meistervereinigung Gaggenau

Lean Administration

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Was heißt das im Einzelnen, und mit welchen Auswirkungen muss gerechnet werden? „Lean Administration“ behandelt alleProzesse, die nicht an einen phy-sischen Materialfluss gekoppelt sind,also nicht als Produktionsprozesse im Eigentlichen gelten. Unter Anwendung von KVP-Projek-ten zur Optimierung von Geschäfts-abläufen sollen die Methoden ausdem beschriebenen Mercedes-Benz Produktions-System (MPS) und dem Truck-Operating-System (TOS) an-gewendet werden. Hierzu werden Workshops in allen Bereichen (z. B. HR, IT, Einkauf, Qualität, Planung, Logistik etc.)durchgeführt, die die administrativenFunktionen, d. h. im Wesentlichendie Arbeitsmittel, Arbeitsabläufe,Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisa-tion untersuchen und analysieren werden. Nachdem der Ist-Zustand ermittelt worden ist, wird auf das Erreichenund Umsetzen des optimierten Soll-Zustandes hingearbeitet. Als Erstessollen alle überflüssigen Arbeitenentfernt und ein größeres Augen-merk auf wertschöpfende Tätigkei-ten gelegt werden.

In den vergangenen Jahren sinddurch Optimierungen und Pro-zessanpassungen in der Produk-tion weitestgehend alle Potenzialeerreicht bzw. ausgeschöpft wor-den. Da sich unsere Geschäftsleitungwieder mit neuen Ratio-Vorgaben vom Vorstand für die nächsten Jahreauseinandersetzen muss, sieht siesich auch gezwungen, in den indi-rekten Bereichen Optimierungen derGeschäftsprozesse vorzunehmen. Die Unternehmensleitung sprichtvon verschärften Ratio-Zielen für die nächsten Jahre. Der Betriebsrat sieht diese als sehrkritisch und überzogen an. Durch das New Management Modell (NMM) wurden bereits 35 % Einspa-rungen erzielt. Jedoch wurden dieProzesse hierbei nicht angepasst.Mit dem neuen Modell „Lean Admin“will das Unternehmen durch Pro-zessoptimierungen neue Einsparun-gen erreichen. Vorrangig soll es sichhier nicht um einen zielorientiertenPersonalabbau handeln … sie sprechen von einer „Kulturverände-rung“ in den indirekten Bereichen.

Danach wird mit der Standardisie-rung des Prozesses begonnen. Dies soll über sogenannte „kleineProjekte“ (Dauer 3 - 5 Tage), „Shop-floor Management“ sowie „Optimie-rungsprojekte“ (Dauer bis zu ca. 3Monaten) erreicht werden. Neue Vereinbarung zum Schutzder Belegschaft greift! Damit bei der Anwendung der TOS-Instrumente und Änderung der Pro-zesse nicht Tür und Tor geöffnetwird, hat der Gesamtbetriebsrat(GBR) mit dem Unternehmen EndeJuni 2012 eine ergänzende Verein-barung zur „Rahmenbetriebsverein-barung KVP“ abgeschlossen. Vor jedem Workshop ist vom Un-ternehmen ein Antrag beim Betriebs-rat zu stellen. Innerhalb von 14 Ta-gen sind auch ggf. offene Fragenoder Bedenken des Betriebsratesmit dem Fachbereich und/oder Per-sonalbereich zu klären. Nach Ablauf der Zwei-Wochen-Fristkann das Projekt durchgeführt wer-den, soweit keine Mitbestimmungs-rechte des Betriebsrates bestehen.Eine Teilnahme des Betriebsratesan der Durchführung von Projektenist grundsätzlich möglich. Ebenfalls sind in dieser Vereinba-rung die Schutzbestimmungen füralle Kolleginnen und Kollegen be-züglich evtl. resultierender Personal-maßnahmen mit verankert. Der Betriebsrat wird ein großesAugenmerk auf die Schutzbestim-mungen der Kolleginnen und Kolle-gen sowie die Mitbestimmungs-rechte des Betriebsrates legen. Wir werden den gesamten Prozesskritisch verfolgen.

Arbeitsplätze der Zukunft?

Der Regionsfrauenausschuss des DGB Mannheim

lädt euch zu einer Veranstaltung am 8. März 2013, um 18 Uhr

in das Gewerkschaftshaus Mannheim, Hans-Böckler-Str. 1, im „Otto-Brenner-Saal“,

herzlich ein.

Gastrednerin: Leni Breymaier, Landesbezirksleiterin von Ver.di.

Für den Anschluss daran ist es gelungen, die Kabarettistin Barbara Kosariszuk mit ihrem Programm „Männer gibt’s ja reichlich“

zu gewinnen.

Joachim Schäfer sorgt für die musikalische Umrahmung. Freier Eintritt!

Arbeiten bis 67 – wie kann Frau das schaffen? Am 14. November fand der diesjährige frauenpolitische Gesund- heitsfachtag zum Thema „Alternsgerechtes Arbeiten für Frauen“ statt. Die Resonanz bei den Frauen aus den Betrieben, Ministerien und Institutionen war groß. Ministerialdirektor Lämmle berichtete in seinem Grußwort vom Vorhaben der Landesre-gierung, einen ganzheitlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz zu etablieren. Vertreterinnen von der Allgemeinen Ortskrankenkasse (AOK) und der Deutschen Ren-tenversicherung (DRV) lieferten aktuelle Zahlen und Daten. In der Talkrunde mit den Ver-treterinnen der Bundestagsfraktionen wurde lebhaft und kontrovers diskutiert, wie Frauen gesund bis ins Alter arbeiten können bzw. welche Hemmnisse sie erleben. Die Diskussionsbeteiligung aus dem Publikum war sehr rege und lieferte manches Stich-wort, das den Politikerinnen mit auf den Weg gegeben wurde. Im Anschluss beschäftigten sich rund 30 Kolleginnen im Seminar des DGB-Bildungswer-kes mit den spezifischen Anforderungen an alternsgerechte Frauenarbeitsplätze in Han-del, Büro und Kindergarten.