Service CRM Magazin Ausgabe 1, 2008

Ausgabe 1 / 2008Ve

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2,- €

Service CRM Magazin

Mit Service Menschen begeistern

Mit Service Design in den Schuhen des Kunden wandern

Maschinenbauer wird durch Kundenbegeisterung zum bunten Ei

SurpriService – Vom schönen Beiwerk zum Alleinstellungsmerkmal

SERVICE

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Themen u.a.:

„Marktführender Service benötigt die gleiche

langfristige Entwicklungsleistungwie marktführende Produkte“

Magazin_Umschlag.qxp 07.04.2008 14:15 Seite 1

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Redaktion

Service CRM Magazinc/o Samhammer AG

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92637 Weiden i.d.OPf.

Editorial

„Marktführender Service benötigt die gleiche langfristigeEntwicklungsleistung wiemarktführende Produkte“

Reist man nach Asien, ist man erstaunt, wie viele deutsche Unternehmen vor Ortsind und wie viele deutsche Produkte man dort mit Stolz anwendet. Auch die Gast-freundschaft und der Service ist in den asiatischen Kulturen tief verwurzelt.Exportweltmeister nennen wir uns Deutsche ja auch gern, aber warum nichtServiceweltmeister? Welche innere Blockaden stecken in uns Mitteleuropäern,dass wir hier nicht mehr Gefühl zeigen und uns dem Thema mit Leidenschaft hin-geben können? Nehmen wir nicht gerne als Kunde mit innerem Wohlgefühl jedenperfekten und überraschenden Service als eine Wohltat an? Wie oft haben wir esschon gehört: Unsere Produkte werden immer austauschbarer – ist es daher nichthöchste Zeit, einen neuen Markt, den Servicemarkt, für unsere Produkte undDienstleistungen ernst zu nehmen und richtig zu erschließen? Doch seien wir vor-sichtig und selbstkritisch. Guter Service ist heute eine Voraussetzung zum erfolg-reichen Absatz von Produkten. Mit Service Menschen begeistern heißt die An-forderung von Morgen. Werden wir uns bewusst, dass ein gelebter, begeisternderService jahrelanger unternehmerischer Aufbauarbeit bedarf, in gleicher Weise wiewir Deutsche perfekte Produkte entwickeln.

Das Service CRM Magazin stellt daher Beispiele von „Service Excellence“ in denMittelpunkt – praktisch und tiefgründig.

Wir wünschen Ihnen anregende Gedanken beim Lesen.

Ihr Ihr Thomas Hellerich Norbert SamhammerSERV

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Impressum

Redaktion und VerlagSamhammer AG, MM PR GmbH

Visuelles Konzept und gestalterische InputsSamhammer AG

Bildbearbeitung, Typografie, Produktion,KorrektoratSamhammer AG

TextüberarbeitungMM PR GmbH

KontaktadresseService CRM Magazinc/o Samhammer AGZur Kesselschmiede 3925367 Weiden i.d.Opf.Telefon 0961 39 100Fax 0961 39 10 220E-Mail [email protected]


Service CRM 1|2008 3

Inhalt

Unsere Themen

Kundenwünsche aufspüren und umsetzen Mit Service Design in den Schuhen des Kunden wandern Seite 4Autor: Professor Birgit Mager

Große Diskussion Fehlt der Abteilung Service die Unterstützung der Geschäftsleitung? Seite 9 Autor: Thomas Riegler

Die Berge der Überwindung meistern Wenn Unternehmen ins Begeisterungsland aufbrechen Seite 12Autor: Ralf R. Strupat

Servicewüste Deutschland im Umbruch Wie Unternehmen durch Kundenbegeisterung zum bunten Ei werden Seite 16Interview mit dem Buchautor Ralf R. Strupat

Service-Excellence Mit der Servicepyramide zu mehr Erfolg und Wachstum Seite 20Autor: Thomas Hellerich

Mit 1stAnswer im Service up-to-date Erste CRM Software für Service Organisationen Seite 24Autor: Hartmut Manske

Blick in die Zukunft Mit Marktforschung Kundenbeziehungen stärken Seite 30Autor: Tanja Höllger und Kerstin Müller-Sinik

Controlling im Service Zwischen Rentabilität, Effizienz und Kundenbegeisterung Seite 36Autor: Melanie Lang

SurpriService Vom schönen Beiwerk zum Alleinstellungsmerkmal Seite 42Autor: Sabine Hübner

In Mitarbeiter investieren Dienstleistungshaltung als Basis für Kundentreue Seite 45Interview mit Patrick Tapp

Gute Leistungen haben ihren Preis… Wie Unternehmen UND Kunden davon profitieren Seite 48Autor: Cay von Fournier

Beispiele Methoden|Werkzeuge Menschen Controlling Veranstaltungen

4 Service CRM 1|2008

Mit Service Design in denSchuhen des Kunden wandern

Kundenwünsche aufspüren und umsetzen

von Professor Birgit Mager

Der Begriff des Service Designs erklärt sich noch nichtvon selbst. Design wird meist mit Produkten und derenStyling, vielleicht noch mit der grafischen Gestaltungeines Logos, Layouts oder dem Corporate Design einesUnternehmens in Verbindung gebracht. Im Mittelpunktdes Service Designs allerdings steht die Gestaltung derDienstleistungsschnittstelle aus der Sicht des Kunden.

Wir verabschieden uns gerade vom Produkt-Paradigma und schwenken ein in eine Epoche, inder immaterielle Dienstleistungen die Märkteantreiben. Erfolgreiche Dienstleistungen müssenin Zukunft mit der gleichen Akribie konzipiert und„gebaut“ werden wie die technologischen Inno-vationen des industriellen Zeitalters.

Service Design...Einmal in die Schuhe des Kunden zu schlüpfenempfehlen viele Service-Experten – allerdings ge-schieht dies meist nur gedanklich. Im richtigenLeben hat das vor ca. 10 Jahren eine Gruppe vonService Design Studenten getan und sich unterObdachlose gemischt – Tag und Nacht. Sie hattenein Ziel: Wirklich zu verstehen, welche Be-dürfnisse Obdachlose haben und daraus intelli-gente Serviceangebote zu entwickeln. Entstandenist aus dieser Idee „Gulliver“, eine „Überlebens-station für Obdachlose“ in Köln. Wenn auch einextremer Fall, ist es genau das, was Service De-signer tun: Sie tauchen in die Welt der (potentiel-len) Kunden ein, reden mit diesen, beobachtengezielt, gewinnen das Vertrauen und begreifen soderen Probleme und Bedürfnisse.

...durch Customer JourneyService-Designer wandern tatsächlich in denSchuhen des Kunden durch deren (Service-)Weltund sehen, wenn ein Ort schlecht ausgeschildertist oder sonst irgendetwas nicht passt. DieseReise dokumentieren und beurteilen sie und lie-fern dem Unternehmen detaillierte Ideen, denService wirklich am Kunden auszurichten. DieMethode macht Defizite im Service sichtbar, diemanchmal zwar auch Kunden sehen... die Frageist nur, ob diese auch bemängelt werden... und obdiese Anregungen von Unternehmens-Seiteernsthaft aufgenommen und weiter verfolgt wer-den. Das ist jedoch nur ein Aspekt des ServiceDesign Prozesses. Durch die Anwendung vonExplorationstools dringen Service Designerwesentlich tiefer in die Welt der Kunden ein


(Discovery) und erkennen Innovations-potentiale. Auf der Grundlage umfassenderAnalysen entwickeln sie Service Szenarien(Creation) und nutzen Design Methodik, umkreativ und innovativ an der Verbesserungund an Innovationen von Service zu arbei-ten. Anschließend wird geprüft, ob dieseSzenarien auch der Realität standhalten(Reality Check). Ist dies der Fall, werden dieInnovationen eingeführt (Implementation).Dieser Prozess erfolgt in den vier im Ansatzbeschriebenen Stufen:

Discovery (= Entdeckung, Enthüllung, Ermittlung) Creation (= Gestaltung, Erschaffung, Design)Reality Check (= Realitätsprüfung) Implementation (= Einführung, Umsetzung, Anwendung).

Service Design liefert Denkanstöße und vorallem Unternehmern und Führungskräftenauch die Anregung, sich den Service selbsteinmal aus Kundensicht anzusehen und alsRegisseur sozusagen neu zu inszenieren.Nur so kann es gelingen, Service komplettneu zu definieren.

Die Service-Märkte von morgenDer Blick auf die Entwicklung von Dienst-leistungen verdeutlicht und erklärt, wie

schwer es fällt, sich vom Denken in deralten Industrielogik zu lösen. In einer durchdas Produkt-Paradigma geprägter Haltungwurden Dienstleistungsberufe noch Anfangdes 20. Jahrhunderts in Statistiken teilwei-se als Hilfsberufe bezeichnet. Unternehmerbetrachteten sie häufig als Kosten verursa-chendes notwendiges Übel. Aber die Weltverändert sich: Zunehmend liegt der Fokusder Konsumenten, in einer mit materiellenGütern tendenziell gesättigten Welt, weni-ger auf dem Besitz von Produkten als aufdem Konsum von Nutzen und Leistung. DieEigenständigkeit und die Besonderheitenvon Service werden entdeckt und bildenden Grundstein für die – insbesondere inden USA – schnell wachsende Communitydes Service-Marketings.

Die 3 Service-Ps für den MarkterfolgZu Beginn des 21. Jahrhunderts herrschteKonsens über den neuen Gegenstand desMarketinginteresses. Waren es bis dahin imProdukt Marketing die Dimensionen Pro-duct, Price, Place und Promotion, die alswesentliche Faktoren für den Markterfolgbetrachtet wurden, kamen nun im Marke-ting für Dienstleistungen People, Processund Physical Evidence als Marketing-Fakto-ren ins Spiel – die drei neuen Service-Ps.Häufig wurde als Besonderheit der Dienst-leistung auch die Tatsache herausgestellt,dass die Mitwirkung des Konsumenten füreine erfolgreiche Dienstleistungserbringungvonnöten ist.

5 Herausforderungen für UnternehmenDer Konsum von Dienstleistungen machtinzwischen 69 % des BIP aus. Doch immerwieder stellt sich die Frage: Vor welchenwesentlichen Herausforderungen stehenUnternehmen, Institutionen und Behörden,um erfolgreiche Services mit zufriedenen

Methoden


Kunden und interessanten Margen wirklich aufbreiter Fläche zu etablieren? Fünf dieserHerausforderungen möchten wir im Folgendenskizzieren:

1. Wir brauchen mehr Forschung undEntwicklung!Dienstleistungen basieren, wie Produktinno-vationen auch, auf intensiver Forschung. Dochbislang ist das von den Dienstleistungsunter-nehmen noch nicht erkannt worden. DeutscheUnternehmen der verarbeitenden Industrie inve-stieren pro Jahr und Mitarbeiter im Schnitt ca.3.215 Euro in Forschung und Entwicklung.Dienstleistungsunternehmen dagegen bringen esim Vergleich dazu gerade mal auf 67 Euro. 38Prozent aller Industrieunternehmen führenForschung und Entwicklung durch – der Anteilder Forschungstreibenden im Dienstleistungs-sektor liegt unter 10 Prozent (Quelle: Ebling u.a.:„Dienstleistungen in der Zukunft“, 2000).

Wo, so fragt man sich in Anbetracht dieser Lage,sollen dann zukunftsträchtige Services herkom-men? Erfolgreiche Innovation ist im Produkt- wieim Dienstleistungssektor nur in den seltenstenFällen ein Zufallsprodukt. Meist ist sie dasResultat intensiver und systematischer Forsch-ung. Langsam, zu langsam, reagieren die Unter-nehmen. IBM beispielsweise beschäftigt inzwi-schen weltweit 500 Mitarbeiter und Mitar-beiterinnen im Bereich Dienstleistungsforschung.Allerdings wird auch dort schmerzlich erfahren,wie schwer sich Dienstleistungserbringer nochmit der aktiven Partizipation an Forschungs-projekten tun. Es fehlt an Sensibilität für dieWichtigkeit und es fehlt an einer Infrastruktur,die Forschung jenseits des Alltagsgeschäfts erlau-ben würde.

2. Wir brauchen gutes Design!Primär dem Faktor Design ist es zu verdanken,dass sich der iPod trotz seines deutlich höheren

Preises unter den MP3-Playern als der unange-fochtene Superstar sehen kann. Primär demDesign ist die führende Stellung von Bang undOlufsen im Audio-, Video- und Sound-Segmentzu verdanken. Erfolgsstories aus der Welt der gutdesignten Produkte ließen sich beliebig fortset-zen. Und sie zeigen deutlich, dass Design bei wei-tem nicht mit „ein bisschen Styling am Produkt“gleichgesetzt werden kann, wie es heute fälschli-cherweise häufig noch geschieht. Gutes Designverbindet Funktionalität und Form aus derPerspektive des Kunden und trägt dazu bei, dassProdukte nicht nur hervorragend benutzbar sind,sondern auch begehrenswert und genussvollanmuten. Und dass sie auf dem Markt erfolgreichund profitabel sind.

Service Design als integrierter ProzessWurden bis vor kurzem Innovationen im ICT-Bereich noch im Wesentlichen von technologi-schen Entwicklungen her abgeleitet, ist nuneine spürbare Wendung zu verzeichnen: Hinzur Ausrichtung am Nutzer und Kunden. Heutewerden selbst Forschungsprojekte aus derAnalyse der Kundenbedürfnisse heraus entwik-kelt. Die leitenden Fragestellungen hierbei: Wiesieht der Alltag bestimmter Kundensegmenteaus? Welche Bedürfnisse und Anforderungenlassen sich daraus ableiten? Und wie kann die-ser Alltag durch neue Services leichter undbesser gestaltet werden? Diese Fragen sindAusgangspunkt für Innovationen, für die nichtmehr das Produkt an sich im Vordergrundsteht, sondern ineinander greifende Servicesfür den Kunden. Für diese Art der Forschungarbeiten Design- und Technologie-Forschunginterdisziplinär mit der Soziologie undPsychologie zusammen.

Gesche Joost, Research Scientist an denDeutsche Telekom Laboratories in Berlinwww.telekom.de/laboratories


Qualitäten, von denen man sich imDienstleistungskontext wahrlich mehrwünschen würde. Doch wenn Forschungund Entwicklung im Service-Kontext schoneine Ausnahme sind, so ist Design in diesemZusammenhang erst recht noch eineSeltenheit. Das ändert sich jedoch. GroßeInnovationsagenturen wie IDEO haben zwi-schenzeitlich eigene Service-Design-Ab-teilungen aufgebaut. Erfolgreiche Hoch-schulen schließen sich auf internationalerEbene zu einem „Service Design Network“zusammen (www.service-design-network.org). Forschungszentren wie sedes-research(www.sedes-research.de) an der Fachhoch-schule Köln entstehen.

3. Wir brauchen mehr Kritik!Jammern hilft keinem weiter. Aber die offe-ne Kritik an den Defiziten und Versäum-nissen unserer Servicegesellschaft wird dieQualität des Angebots ohne Frage steigern.Die Stiftung Warentest hat im Produkt-sektor einen wesentlichen Beitrag zurVerbesserung der Qualität von Produktengeleistet, indem sie durch systematischenVergleich Transparenz geschaffen hat.Qualität wurde für die Kunden ohne großen Aufwand sichtbar und durch ent-sprechende Gütesiegel auch noch am Pointof Sale erkennbar. Für Hersteller wurde einepositive Bewertung durch die Stiftung zueinem wichtigen Faktor für den Markter-folg, und somit waren Anreize zur kontinu-ierlichen Qualitätsverbesserung geschaffen.

Dieser qualifizierende Vergleich ist imDienstleistungssektor für die Kunden nichtnur schwieriger, sondern war in der Ver-gangenheit geradezu unmöglich. Die An-fänge zu mehr Transparenz in bezug aufServiceleistungen sind jedoch gemacht.Große Anbieter wie der TÜV, aber auch klei-

ne und renommierte Institute wie ServiceRating führen systematische Qualitäts-analysen durch und vergeben entsprechen-de Bewertungen, die den Kunden Trans-parenz und Orientierung im Service-Dschungel geben. Auch wenn die StiftungWarentest inzwischen Service-Leistungenin ihren Tests unter die Lupe nimmt, gibt eshier gehörigen Nachholbedarf. Kritik undTransparenz werden einen wichtigen Bei-trag auf dem Weg zum Super-Service lei-sten können.

4. Wir brauchen klug eingesetzteTechnologien!Hightech als Hightouch wird in den näch-sten Jahren unsere Service-Welt bereichern.Hierbei kommt es darauf an, technologischeInnovationen zu smarten Alltagsbegleiternzu machen – die Grenzen zwischen Über-technisierung und Kundenfreundlichkeitsind fließend. Wenn manch einer nochglaubt, Service sei im Idealfall menscheln-des Sorgen um das Wohl des Kunden und inAnbetracht dieses authentizitätsheischen-den Miteinanders schwerlich oder gar nichtstandardisierbar, so irrt er. Diejenigen, diedas erkannt haben, haben auch praktischeKonsequenzen daraus gezogen: Sie habenSelbstbedienungsterminals aufgestellt undvollautomatisierte Telefonanlagen instal-liert, die den Kunden anhand einer hoch-komplexen Benutzerführung durch einLabyrinth von Optionen lenken. Sie habenihre Kompetenzen auf CD-ROMs gebranntund nehmen Bestellungen über MDE-Geräte auf. Und sie stellen ihre Leistungenschon lange ins Internet, um dort denDialog mit dem Kunden aufzubauen. Sieversenden Podcasts und versuchen überDatamining und CRM am Puls der Zeit zubleiben.

InfoboxProf. Birgit Mager studierte

morphologi-sche Psycholo-gie an der Uni-versitätzuKöln.Anschließendwar sie mehre-

re Jahre als Organisations- undPersonalentwicklerin im BereichHuman Resources Developmentbei Hewlett Packard tätig. Alsselbständige Beraterin speziali-sierte sie sich auf die ServiceIndustrie. Seit 1995 leitet BirgitMager den Lehrstuhl für„Service-Design“ an der „KölnInternational School of Design“(KSID). Im Jahr 2006 hat sie eineigenes Forschungszentrumnamens Sedes Research gegrün-det. Sie veröffentlichte zahlrei-che Artikel und Bücher zumThema Service Design, war alsGastdozentin unter anderem amPolytechnicum in Hong Kongtätig und ist Mitglied in Jurysund diversen Kuratorien.Bildquelle: die arge lola

Methoden


Allerdings beherrschen die zum Einsatz kommen-den Technologien leider zu häufig noch denKunden (statt umgekehrt). Der zeitgeplagteAlltagsmensch wird dabei zum Sklaven derTechnik bzw. zum Sklaven des Anbieters vonService, für den Kunden nun plötzlich die Arbeitzu übernehmen, meist ohne dafür jedoch adäqua-te finanzielle Vorteile zu erhalten. Auf dem Wegvon der Service-Manufaktur, die wir hier zu Landenoch vorrangig finden, zu den Mass-Customized-Services der Zukunft werden klug und kundenori-entiert eingesetzte Technologien mit Sicherheitdie wesentlichen Treiber sein. Dabei wird man imDienstleistungssektor auch nach sehr eigenstän-digen Wegen suchen müssen, um nicht in dieFalle der rein funktionalen Standardisierung vonProzessen und Technologien zu tappen.

5. Wir brauchen den Kunden!Wir brauchen den Kunden, um...

ihn wertzuschätzen und ernst zu nehmenihn zu fragen, auf ihn zu hören, ihneinzubindenihm etwas zu bietenihn zu begeistern

Das sind die einfachen und dennoch herausfor-dernden Grundlagen für eine zukunftsträchtigeBeziehung. Eine Unternehmensstrategie, die aufden Kunden ausgerichtet ist, wäre schon einmalein guter Anfang. Organigramme und Service-Prozesse, die vom Kunden her gedacht werden,wären das Gerüst, innerhalb dessen die Kunden-beziehung sich entwickeln und lebendig werdenkann. Offene Membranen, die einen kontinuierli-chen Dialog möglich machen, halten das gemein-same Beziehungsgefüge lebendig. Mitarbeiter, diebefähigt und berechtigt sind, guten Service zubieten und dafür auch eine angemessene Aner-kennung bekommen, sind substanziell wichtig.

In einem Projekt an der FH Köln wurde untersucht,wie Kunden beim Kauf von DSL-Anschlüssen mit

der Frage umgehen, ob sie ihren Anschluss selberinstallieren werden oder Montage-Service inAnspruche nehmen möchten. Die meisten Kundendilettieren lieber tage-, wochen- oder gar mona-telang bei dem verzweifelten Versuch, denAnschluss ans World Wide Web zu bekommen.Nicht zuletzt, weil sie häufig keinen Service, dersein Geld wert wäre, erwarten und erwarten kön-nen – so die Arbeitshypothese des Projekts. Nochist Selbermachen geil: Wenn aber die hier darge-legten Herausforderungen angenommen werden,besteht Grund zur Hoffnung, dass in nicht allzuferner Zukunft Service-Konsum wirklich unsereLebensqualität steigern wird!

„Es ist mit den Geschäften wie mit dem Tanze:Personen, die gleichen Schritt halten, müssensich unentbehrlich werden; ein wechselseitigesWohlwollen muss daraus entspringen.“Johann Wolfgang von Goethe

Wollen Sie mehr dazuerfahren, welche Service-Trends die Märkte vonMorgen prägen werden?Wie müssen die smartenServices von morgenaussehen, wo entwickelnsich neue Ideen? Wie

sehen die Wertschöpfungsketten der neuenDienstleister aus? Antworten auf diese Fragenund mehr finden Sie in der Studie „Service-Märkte" (Juni 2006, 90 Seiten, 13 Abbildun-gen). Zu beziehen über www.zukunftsinstitut.de

Mehr zum Thema Service-Design finden Sieauch auf www.service-design.de


Fehlt der Abteilung Servicedie Unterstützung derGeschäftsleitung?

Große Diskussion

Das VDMA-Anwenderforum Teleservice bietet Serviceleitern bereitsseit 1998 eine Plattform, auf der technische wie organisatorischeAnforderungen an den Teleservice vorgestellt und diskutiert werden. ImAnschluss an eine Veranstaltung zum Thema Wissensmanagement istunter den knapp 60 Teilnehmern eine Diskussion ausgebrochen, dieaufzeigt, wo in vielen Unternehmen die wirklichen Probleme derAbteilung Kundendienst/Service liegen.

Der Service war über Jahrzehnte in vielen Unter-nehmen eine Reparaturabteilung. Von den Mitar-beitern dieser Abteilung fordern Arbeitgeber nichtnur Qualifikationen technischer Natur, sondern dar-über hinaus eine extreme Belastbarkeit, hohe Ein-satzbereitschaft, soziale Kompetenz, Flexibilität undeine Reisebereitschaft, gepaart mit der Fähigkeit,sich kulturell anzupassen.

Cash-Cow Nummer eins Im heutigen Zeitalter der „Controller“ hat man fest-gestellt, dass der Service zur Cash-Cow Nummer einswerden kann. Deshalb soll nun der Serviceleiterneben seiner täglichen Arbeit, die schon immer sehrbelastend war, eine neue Service-Strategie formulie-ren, die Abteilung neu strukturieren und IT-Tools ein-führen, die Prozesse steuern und optimieren sowieErgebnisse auswerten. Darüber hinaus soll er eineneigenen Vertrieb für Serviceprodukte aufbauen, unddies ohne Unterstützung, teilweise sogar gegenWiderstände des hauseigenen Vertriebs.

Die gesamte Abteilung Kundendienst/Service siehtsich neuen Herausforderungen ausgesetzt. Flexibili-tät, Innovation und schnelle Reaktion sind Attribute,die im Dienstleistungsbereich andere Organisations-

formen und Prozesse erfordern als in den bereits eta-blierten Strukturen eines Unternehmens.

Die Anforderungen an den Kundendienst werdenimmer höher, nicht zuletzt weil sich Berater reihen-weise mit kaum nachvollziehbaren Prognosen aufden Servicemarkt stürzen. Der Druck, profitabler zuwirtschaften und gesteigerte Umsätze mit hoherUmsatzrendite zu erzielen, wird häufig auf denServiceleiter abgewälzt, allerdings ohne Rück-endeckung der Geschäftsleitung. Dabei ist häufigeine komplette Neustrukturierung der AbteilungKundendienst und Service erforderlich, die ein Ser-viceleiter nicht eben mal so und nebenbei realisierenkann. Der Service lässt sich leider nicht in die Be-triebsabläufe des Neuanlagengeschäfts zwängen.

Ressourcen bereitstellenWill ein Bauer seinen Milchertrag erhöhen, muss erseine Tiere mit teurem Kraftfutter zufüttern. Soll derService dauerhaft zur Ertragsquelle eines Unterneh-mens werden, verhält es sich nicht anders. Um neueStrukturen und Organisations-Tools einzuführen undaus dem klassischen Service Dienstleistungsproduktezu generieren, müssen Unternehmen Ressourcen fi-nanzieller, aber auch personeller Art bereitstellen.Ohne die Unterstützung der Geschäftsleitung sindProjekte zur Verbesserung des Service zum Scheiternverurteilt. Ein guter Service ist nicht kopierbar. Hierliegen die Potenziale für eine Positionierung im glo-balen Wettbewerb. Um sie zu nutzen und auszubau-en, bedarf es jedoch einer sinnvollen und effektivenVorgehensweise. Eine überzeugende und werthaltigeArgumentationskette hilft dem Serviceleiter, die not-wendige Unterstützung der Geschäftsleitung zubekommen und den Service als wichtige Ertragsperleim Unternehmen zu positionieren.

Exzellenter Service ist bereits ein Wettbewerbs-faktor, der über den künftigen Erfolg eines Unter-nehmens entscheidet. Es ist die Herausforderungder Geschäftsführer, dies zu erkennen und dasUnternehmen daran auszurichten.

Menschen

von Thomas Riegler


„Akzeptiere nie eine kurzfristige Lösung für ein langfristiges Problem“Daniel S. Pena


Wenn Unternehmen ins Be-geisterungsland aufbrechen

Die Berge der Überwindung meistern

von Ralf R. Strupat

Viele Unternehmen befinden sich in den Marterbergen,stecken täglich zwischen Preiskampf und Wettbewerbs-druck fest. Die Nebelschleier des herkömmlichen Vor-gehens verhindern den Weitblick. Bewaffnet mit einerProfi-Ausrüstung erklimmen Unternehmer trotzdem Jahrfür Jahr und Tag für Tag tapfer einen Mount Marternach dem nächsten. Schwer vorstellbar, dass es hinterden Marterbergen auch noch etwas anderes gibt.

Als Kunden sind wir heute alle satt. Wir duschenmit lauwarmem Trinkwasser, nahezu jeder 18-Jährige hat ein eigenes Auto, jedes 12-jährigeKind ein eigenes Handy, und unsere Schränke undWohnungen sind vollgestopft mit 50 JahrenWohlstandsprodukten. Experten behaupten sogar,gesättigte Konsumenten knauserten und spartenbewusst bei Waren, um sich mehr Dienstleistun-gen gönnen zu können, weil sie denen einen grö-ßeren Wert bei der Erhöhung ihrer Lebensqualitätbeimessen. Das ist leicht nachzuvollziehen:Service und Dienstleistungen haben im Gegensatzzu Waren einen Erlebnischarakter – und genaudieser ist es, nach dem gesättigte Konsumentengieren! Es reicht heute nicht mehr aus, dass derKunde das gewünschte Produkt erhält; entschei-dend ist vielmehr, wie er es erhält.

Die chinesische Mauer durch das Be-geisterungslandAls Günther Rösner, Geschäftsführer eines mittel-ständischen Maschinenbauunternehmens, durchdie Fabrikhallen des chinesischen Herstellersging, wurde er mit einem Mal blass. Dort standseine Maschine! Ein absolut perfektes Imitat, dasnoch dazu zu einem Bruchteil des eigenenModells den Kunden angeboten wird. NachdemRösner den Schock einigermaßen überwundenhatte, überlegte er, wie er sich gegen die chinesi-sche Konkurrenz wehren könne. Sein ersterGedanke war, mit Produktinnovationen einenneuen technologischen Vorsprung aufzubauen.Doch er verwarf dies sofort wieder, als die Chine-sen ihm erklärten, dass sie in der Lage seien,„praktisch über Nacht“ jede Maschine zu kopie-ren. Es musste also ein anderer Weg gewählt wer-den, um dieser mächtigen Konkurrenz Herr zuwerden. Rösner wusste, dass seine Kunden vorallem eines schätzten: sein exzellentes Service-netzwerk. Sie konnten sich darauf verlassen, dassseine Firma innerhalb von maximal ein bis zweiTagen, oft sogar innerhalb von Stunden, einedefekte Maschine reparierten oder ein Ersatzteil

lieferten. Da ein längerer Maschinenausfallbei seinen Kunden extrem hohe Kosten ver-ursachte, konnten sie das Risiko, nicht beimOriginalhersteller zu kaufen, kaum einge-hen. Das war sein Wettbewerbsvorteil!

Bei genauerer Betrachtung verfügte dasdeutsche Unternehmen aber noch übereinen weiteren Vorsprung, und der warnicht so leicht einzuholen: Seine Produk-tionsexperten besaßen jahrelange Er-fahrung in der Optimierung von Pro-duktionsabläufen bei den Kunden. Immerwenn eine Maschine verkauft wurde, fuhrein Expertenteam zum Kunden und berietihn kostenlos, wie er den gesamten Pro-duktionsprozess verbessern und damit dieMaschine optimal nutzen konnte. Damitbesaß das deutsche Unternehmen imBereich von Know-how und Service ein kla-res Alleinstellungsmerkmal, das es von derchinesischen Konkurrenz deutlich abhob:einen Begeisterungsfaktor. Die Kundenwaren über die Produktionsoptimierungausgesprochen erfreut und bestätigten,dass sie die hohe Kompetenz der Pro-duktionsexperten außerordentlich schätz-ten. Allerdings beklagten sich die Kundengelegentlich über die hohen Preise derdeutschen Maschinen, und zwar weil sie diegratis mitgelieferte Produktionsopti-mierung für selbstverständlich hielten undgar nicht als geldwerten Mehrwert wahr-nahmen. Hier galt es, den Feinheitsgrad derKommunikation mit den Kunden zu erhö-hen und ihren Blick gezielt auf diese beson-dere Leistung zu lenken. Fortan wurde imGespräch mit den Kunden wie auch in denschriftlichen Unterlagen ausdrücklich aufdie „Gratis-Zusatzleistung Produktionsopti-mierung“ hingewiesen, um die vorhandeneKernkompetenz des Unternehmens deutlichund unmissverständlich herauszustellen.

Overengineered und undercustomered Immer noch ist die Denkweise in derInvestitionsgüterindustrie stark technolo-gie- und wenig servicegeprägt. Produkt-innovationen werden beinahe ausschließ-lich technisch verstanden. Vor allem tradi-tionell orientierte Unternehmen des Ma-schinen- und Anlagenbaus tun sich mitdem Aufbau eigenständiger Kompetenzenim Servicebereich schwer. Wo der Fokusausschließlich auf Ingenieurleistungenliegt, fällt es häufig nicht leicht, dieEmotionen der Kunden, ihre Wünsche undBedürfnisse, zu verstehen oder auch nurwahrzunehmen. Einige wenige Unterne-hmen haben dies verstanden: DerBielefelder Technologiekonzern Gilde-meister AG führt seine Servicetochter, dieDMG Vertriebs- und Service GmbH, alseigenständiges Unternehmen. Mehr undmehr ist das Hauptgeschäft, der Bau undVertrieb von Maschinen, zum Neben-geschäft geworden, während das ursprüng-liche Nebengeschäft, der Servicevertrieb,zum Hauptgeschäft wurde. Und nachEinschätzung des Unternehmens wächstder Bedarf an exzellentem und hochverfüg-barem Service weiter. Guten Service be-trachtet das Unternehmen als „Lebens-versicherung“ für das Maschinengeschäft.

Kundenbegeisterung in der Investitions-güterindustrieWie kann nun ein Unternehmen herausfin-den, welche Innovationen die Kunden wirk-lich haben möchten und welche nicht?Ganz einfach: indem es sie befragt. Über-flüssige, nicht von Kunden erwünschteInnovationen bekommt man durch Befra-gungen heraus. Hilti bildete z. B. bereits inden 80er-Jahren ein Gremium von 150Anwendern und 14 Lead-Usern, also beson-ders anspruchsvollen Kunden, die in ihren


Beispiele


Bedürfnissen dem Massenmarkt um Monate oderJahre voraus waren und eigene Innovationsideenhatten. Die Lead-User entwickelten in einemWorkshop ein innovatives Befestigungssystem,das zur Basis für den GeschäftsbereichMontagetechnik wurde.

Servicechancen nutzenMaschinenbauunternehmen, die den Service-bereich vernachlässigen, verschenken nicht nurUmsatzchancen und vernachlässigen Begeister-ungsfaktoren, sondern – und das ist noch vielgefährlicher – sie überlassen das Feld der Dienst-leistungen anderen Unternehmen. Die Mercer-Studie kommt zu dem Ergebnis: Es werden New-comer als Spezialisten für technische Dienstleist-ungen auf den Markt kommen, sogenannte MultiVendors, die das lukrative Servicegeschäft für sol-che Maschinen übernehmen, die sie nicht selbsthergestellt haben. Langfristig werden sie denkompletten Dienstleistungsbereich an sich zie-hen, sofern die Hersteller nicht endlich aufwa-chen und sich im Service weiter so wenig enga-gieren wie bisher. Servicechancen ergeben sichfür die Investitionsgüterindustrie in dreiBereichen:

Der Pre-Sales-Service umfasst alles, was der Kunde vor dem Kauf benötigt: Entsorgung, Rücknahme oder Weiterverkauf von Altma-schinen, Konzeption, Beratung, Finanzierung, Betreiberdienstleistungen usw.Der Sales-Service bezieht sich auf alles, was der Kunde während des Kaufprozesses benö-tigt: Montage, Anpassungen, Produktoptimier-ungen, Integration der Maschinen in den ge-samten Produktionsablauf usw.Der After-Sales-Service umfasst alles, was nach dem Kauf und während der gesamten Dauer der Maschinennutzung – praktisch bis zum Kauf der nächsten Maschine – benötigt wird: Inspektion, Wartung, Reparatur, Unterstützung bei derBedienung der Maschine, Nutzungsoptimier-ungen, Garantieleistungen usw.

Daraus ergibt sich ein umfassendes Service-spektrum, das gut gemanagt werden will, je mehrKomponenten es enthält. Damit der Servicebegeistert, ist es notwendig, dass Produkt- undServiceverkauf nicht nebeneinander her laufen,sondern miteinander verbunden und in Form vonPaketen angeboten werden. Dementsprechendmüssen auch die Verkaufsargumente gewählt undentsprechend kommuniziert werden.

Ein buntes Ei im MaschinebauEin Maschinenbauunternehmen, das seineKunden mit einem erstklassigen Service begei-stert, ist die August Dreckshage GmbH & Co KG.1924 gegründet, war das Unternehmen dreiGenerationen lang inhabergeführt, bis es 1999durch ein Management-Buy-Out vom damaligenGeschäftsführer und heutigen geschäftsführen-den Gesellschafter Wolfgang Jordan übernom-men wurde. Zusammen mit seinem Sohn leitetJordan das Unternehmen, das jetzt wiederum einFamilienbetrieb ist. Dreckshage hat außer demMutterhaus in Bielefeld zwei weitere Nieder-lassungen, eine davon in Polen, und insgesamt120 Mitarbeiter. Das Unternehmen versteht sichals Vertriebs- und Dienstleistungsbetrieb imMaschinenbau und in der Metallverarbeitung.Angeboten wird eine Produktpalette von Werk-stoffen, Antriebselementen und Aluminium-Konstruktionsprofilen, die jedoch nicht selbsthergestellt, sondern bei namhaften europäischenHerstellern eingekauft und dann kundenspezi-fisch aufbereitet werden.

Bei aller Technik muss es „menscheln“„Die Geschäftsleitung hat eine klare Vorstellungdavon, wie Kunden begeistert werden sollen. DieBegeisterung, die wir erzeugen möchten, ist nichtauf die Produkte bezogen, die wir liefern, denndarin sind wir vergleichbar, sondern darauf, wieder Kunde bei uns im Hause empfangen wird undwie wir mit seinen Wünschen umgehen“, erklärtWerner Schäper, Prokurist bei Dreckshage. „Es

geht darum, den Kunden nicht als Stören-fried oder Belastung anzusehen, selbstwenn er außergewöhnliche Wünsche hat,sondern darum, dass wir uns mit ihm übereine gemeinsame neue Aufgabenstellungfreuen. Die modernste Technik im Hausenutzt nichts, wenn es auf der menschlichenSeite hapert.“

Aus Innovationen werden Geschichten…Neben der positiven Einstellung derMitarbeiter zu Kundenwünschen ist dieProspektwerbung ein weiterer Begeister-ungsfaktor. In einer Broschüre mit dem Titel„Abschied tut nicht immer weh“, in der demLeser ein junges Mädchen freudig entge-genwinkt, erfährt der Kunde, dass erDreckshage sein komplettes Werkstofflagerübergeben und just in time jederzeit alleWerkstoffe in beliebigen Mengen abrufenkann. „Packen Sie die Taschentücher ein“,heißt es mit einem Augenzwinkern, „undfreuen Sie sich über viele attraktiveVorteile!“ Zu diesen gehören unter anderemdie Verringerung von Lager- und Kapital-bindungskosten sowie der Abschied vonWerkstoffresten. Ein anderer Flyer wirbt mitder frechen Maus Speedy Gonzales, diejetzt mal „richtig Gas“ gibt, Führungswelleninnerhalb von nur fünf Tagen bearbeitetund in ein bis zwei Tagen zuschneidet.

…und aus Produkten werden BeziehungenDer dritte Begeisterungsfaktor bei Drecks-hage ist ein völlig neuer Messeauftritt. „Inder digitalen Welt sind Informationen überneue Produkte im Internet erheblichschneller zu bekommen, als die nächsteMesse stattfindet“, so Schäper. „Deshalbmacht es für uns keinen Sinn mehr, diePräsentation von Produkten in denMittelpunkt unseres Messestandes zu rük-ken. Wir verkaufen auf der Messe keine

Produkte, sondern Beziehungen. Wir zeigenunser Unternehmen als Beziehung“, erklärtSchäper. „Und darum vermeiden wir esauch, die sonst an Messeständen üblichenAbfangjäger zu postieren.“ Damit sind dieVerkäufer gemeint, die sich auf jedenInteressenten, der sich von weitem demStand nähert, stürzen – oft gleich zu zweit–, um ihn einzufangen und sofort in einVerkaufsgespräch inklusive Produkt-präsentation zu verwickeln. Abfangjägersind ein Grund, warum es Messebesucheroftmals vermeiden, Stände überhaupt zubetreten und sich das Angebot anzuschau-en. In der Messekonzeption ist Dreckshageweiter als einige Großunternehmen derBranche, die immer noch auf die klassischeProduktpräsentation setzen.


InfoboxDas bunte Ei - Mit Kundenbe-geisterung gewinnen

Ralf R. StrupatOrell Füssli Verlag240 Seiten, gebundenISBN 978-3-280-05265-5EUR 24,00

www.dasbunteei.de

Beispiele


Wie Unternehmen durchKundenbegeisterung zumbunten Ei werden

Servicewüste Deutschland im Umbruch

Ein Interview mit dem Buchautor Ralf R. Strupat

„Kundenbegeisterung“ – darf man ein solchesWort in Deutschland überhaupt in den Mundnehmen? Reicht Kundenzufriedenheit nichtvollkommen aus?Ralf R. Strupat: Ja, mit den Begriffen ist es soeine Sache. Zufrieden können Kunden auch woan-ders sein, oder? Viele denken statt an „Begeister-ung“ eher an KUNDENBINDUNG. „Bindung“ istaber nicht dasselbe wie Begeisterung und schließ-lich wollen wir ja, dass unsere Kunden freiwilligwieder kommen. Manche schalten gleich inRichtung KUNDENORIENTIERUNG um. Orientier-ung ist schließlich immer gut, da kann man nichtsfalsch machen. Andererseits kann man aber auchnichts wirklich herausragend gut machen, dennalle Unternehmen sind ja – mehr oder minder –auf Kunden ausgerichtet. Ich denke, die Service-wüste Deutschland befindet sich im Umbruch.Immer mehr Unternehmen erkennen, dass Kun-denbegeisterung der einzige erfolgreiche Weg ist,am Markt erfolgreich zu sein.

Haben Unternehmen oder Mitarbeiter inDeutschland überhaupt ein Bild davon, wasKundenbegeisterung heißt?Ralf R. Strupat: Ich denke nicht! VieleUnternehmer und Führungskräfte entwickeln beidem Wort „Begeisterung“ ein falsches Bild: Sie

denken an jemanden, der über glühende Kohlenrennt, den ganzen Tag auf Hochtouren läuft unddabei ständig „Tschaka“ ruft. Doch darum geht esgar nicht! Niemand kann pausenlos in dieserForm „begeistert“ sein. Kundenbegeisterung heißtvielmehr, den Kunden absolut in den Mittelpunktaller Aktivitäten zu stellen. Und das ist eher eineFrage der inneren Einstellung als des permanen-ten Powerns. Es geht um die vielen Kleinigkeitenim Umgang mit Kunden und auch im Umgang derMitarbeiter im Betrieb untereinander – es gehtum Freundlichkeit, um kleine Gesten, ein nettesWort, um kleine Überraschungen, eben etwas,womit der Kunde nicht rechnet. Es geht nicht umeine routinemäßige, sondern um eine ehrliche,von Herzen kommende Freundlichkeit. Voraus-setzung dafür ist die 4-M-Einstellung: Man MussMenschen Mögen.

In Ihrem Buch prägen Sie das Bild des buntenEis. Können Sie uns diese Parallele ein wenignäher erläutern?Ralf R. Strupat: Gerne. Das Bild ist folgenderma-ßen entstanden: Produkte und Dienstleistungengleichen sich heute mehr und mehr wie ein Eidem anderen. Daher reicht es eben nicht mehraus, Kunden „nur“ zufrieden zu stellen, dennzufriedene Kunden wechseln – schneller, als mandenkt – den Anbieter, sobald ein Wettbewerberauch nur ein Fünkchen Begeisterung weckt,sobald er einen Tick besser ist und einen kleinenAha-Effekt bietet, der woanders nicht zu bekom-men ist. Ein Unternehmen, das es schafft,Begeisterung zu wecken, erscheint den Kundenangenehm auffallend anders als alle anderen –mit anderen Worten: Es wird zum bunten Ei, dasaus der Masse der einheitlich norm-weißen Eierherausragt.

Haben es denn schon viele Unternehmengeschafft, zu einem bunten Ei zu werden?Ralf R. Strupat: In meinem Buch stelle ich zahl-reiche Beispiele solcher Unternehmen aus Handel


InfoboxRalf R. Strupat „Mr. Kunden-begeisterung” begleitet mit sei-ner Full-Service-Agentur fürKundenbegeisterung Unterneh-men aller Couleur auf dem Weg,schnell und dauerhaft eine neueService-Kultur zu etablieren.Dabei sieht er die Chef-Mitar-beiter-Kunden-Begeisterung alsganzheitlichen Ansatz – mitdem Ziel, dass Unternehmensich von der Masse abheben, alsbuntes Ei zum Kundenmagnetenwerden.

Weitere Informationen erhal-ten Sie bei:STRUPAT. Kunden Begeisterung!Lettow-Vorbeck-Str. 433790 Halle/WestfalenTel. 05201 97170-0Fax 05201 97170-19www.begeisterung.de

und Dienstleistung, aus Handwerk undIndustrie vor, die ihre ganz individuelleKundenbegeisterungsstrategie entwickelthaben und diese konsequent leben.Unternehmen, die nicht nur viele Auszeich-nungen gewonnen haben, sondern die auchdem Dauerpreiskampf der Konkurrenz ent-ronnen sind und sich eine erstklassigeMarktpositionierung erarbeitet haben.Denn wer seinen Kunden hilft, erfolgreicherzu werden, wird auch selbst erfolgreich!Letztlich haben diese Unternehmen eineKundenbegeisterungsstrategie entwickelt,sie haben ihre individuellen Begeisterungs-faktoren nicht nur, sondern leben sie auchaktiv im Umgang miteinander und mit ihrenKunden. Die Kundenbegeisterungsstrategieist eine umfassende Unternehmensphilo-sophie, die im Kopf beginnt und direkt insHerz des Kunden zielt.

Mit welchem Ziel?Ralf R. Strupat: Das Ziel ist nicht nur einfinanzielles. Bei einer gelebten Kundenbe-geisterungsstrategie geht es letztendlichdarum, nicht nur erfolgreicher als dieKonkurrenten zu werden, sondern auchmehr Freude, Spaß und Erfüllung bei derArbeit zu finden und dabei ein Unter-nehmen oder Geschäft mit mehr Leichtig-keit zu führen. Das betrifft den Chef oderdie Chefin genauso wie die Führungskräfteund Mitarbeiter, denn Begeisterung kannman nicht alleine leben. Wer sich derHerausforderung stellt, und das haben dieseBeispielunternehmen gezeigt, wird etwasFaszinierendes erleben: die Magie derZusammenarbeit zwischen Menschen.Plötzlich wird alles möglich – kein Weg istzu weit, keine Aufgabe zu schwierig, keinFeierabend zu kurz, wenn das ganze Teamvon einem Ziel beseelt ist und in allen dasFeuer der Begeisterung brennt. Dieses Feuer

spiegelt sich im Leuchten der Augen allerMitarbeiter, und auch der Kunde sieht es –es wirkt „ansteckend“.

Aber warum ist eine Kundenbegeister-ungsstrategie so wichtig?Ralf R. Strupat: Nur wer eine Strategiehat, bewahrt sich vor permanenter Selbst-überforderung, vor oberflächlicher Kopieder Geschäftsideen anderer, vor gefährli-chen Enttäuschungen der Kunden und vorder Gefahr, mit gut gemeinten, aber unan-gemessenem Service am Markt vorbei zuagieren. Es geht ums Kapieren, nicht umsKopieren! Das vielfach hoch gepriesene„Benchmarking“ führt geradewegs in eineAbwärtsspirale. Die „Copy-and-Paste“-Mentalität hat langfristig noch keinemUnternehmen zu einem außergewöhnlichenErfolg verholfen. Genauso ist es bei derKundenbegeisterungsstrategie: Unterneh-men müssen ihre individuelle Strategie ent-wickeln, die sich nicht auf einzelne (undsehr wohl kopierbare) Serviceideenbeschränkt, sondern das Unternehmenganzheitlich mit einbezieht. Jede Kunden-begeisterungsstrategie setzt nicht bei großangelegten Fünfjahresplänen und 30-seiti-gen theoretischen Strategiekonzepten an,sondern bei den kleinen Dingen des Alltags.Wenn Unternehmen zum Kundenbegeister-ungsexperten werden, dann werden siezugleich zum Weltmeister in Kleinigkeiten.

Beispiele


„Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sinddie Produktionsfaktoren, die heute in unserer Gesellschaftzählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unter-nehmen.“Peter Drucker


Mit der Servicepyramide zumehr Erfolg und Wachstum

Service-Excellence

von Thomas Hellerich

Den Kunden mit Service zu begeistern und ihn dadurchvertrauensvoll an das Unternehmen zu binden ist einbrachliegendes Potenzial für Wachstum. Die Service-pyramide zeigt den Weg einer erfolgreichen Service-strategie auf, die Einordnung des eigenen Standpunktsund in welchen Schritten ein Unternehmen zu Service-exzellenz geführt werden kann.

Immer mehr Unternehmen entdecken dieVorteile eines exzellenten Service für dasProduktgeschäft, auch wenn Maschinenbauer,Komponentenhersteller oder Systemlieferantenimmer noch mehrheitlich versuchen, denGewinn über das Neugeschäft zu erzielen oderzu verbessern. Sicherlich sind durch Innovati-onen immer noch neue Märkte zu erschließen,jedoch im „asiatischen Jahrhundert“ zunehmendbegrenzt. Für alle wird die Profilierung am Marktdurch exzellenten Service immer wichtiger. Diegroße Chance, für Wachstum durch Kunden-bindung im Service, liegt in der Umsetzung desService als eigenständiges Kerngeschäft. Nur einsolch klares Bekenntnis schafft bei Mitarbeiternund Kunden eine Vertrauensbasis für dasServicegeschäft. Die Servicepyramide ist eingeeignetes Hilfsmittel, den Weg dorthin strate-gisch zu gestalten. Sie beschreibt den stetenWandel von der reinen Kostenorientierung zunachhaltigem Wachstum.


1. Struktur und Transparenz bilden dasFundamentAls erstes gilt es, den eigenen Standpunktzu bestimmen. Wie sind die Service-strategie und der Grad der Umsetzung?Welche Servicekennziffern benötige ichund wie bestimme ich die Qualität derLeistungserbringung? Welche Strukturenan der Hotline, in den Fachbereichen undbei den Technikern vor Ort sind notwen-dig? In den meisten Unternehmen sinddiese Strukturen vorhanden. Auf dieserersten Stufe ist es wichtig, dass die Arbeitfunktioniert und die Leistung und Qualitätdauerhaft messbar wird. Mit Transparenzund Messbarkeit können Fehler abgestelltwerden und es wird klarer, an welchenStellen Investitionen in den Service erfor-derlich sind.

2. Durchgängige Prozesse als Stahl-träger Sind die Serviceprozesse von der Wartungüber die Reklamation bis hin zum Service-bericht sauber strukturiert gilt es, die Pro-zesse, insbesondere aus Sicht des Kunden,lückenlos miteinander zu verbinden. Oft-mals werden hier immer wieder die glei-chen beiden Fehler gemacht: Die eineFirma versucht durch viele spezielleSoftwarewerkzeuge oder Eigenlösungen zuagieren, die andere Firma träumt dieVision von einer Warenwirtschaft für alleBereiche eines Unternehmens-Organis-mus. Beides hat keinen nachhaltigenBestand und wird vom Kunden nichtakzeptiert. Vielmehr gilt es, die Kernpro-zesse des Service in einem geeignetenService CRM Werkzeug so zu integrierenund im Unternehmens-Organismus zu ver-netzen, dass sie sich an den Menschen imService und deren Aufgaben ausrichten. ImOptimalfall wird so auch das Infor-

mationssystem mit leidigen „Ketten-E-Mails“ nicht mehr benötigt. Das Wissensteht nun jederzeit in jeder Form zurVerfügung.

3. Der Mörtel ist die Service Effizienz Dank der durchgängigen Prozesse gelingtes nun, diese effizienter zu gestalten.Erstmals liegen tagesaktuelle Servicekenn-ziffern vor, so dass man in zwei Blick-richtungen verbessern kann: Nach „Außen“- hin zum Kunden sowie auch nach„Innen“ - hin zur Serviceorganisation. AusSicht des Kunden führt dies zum Beispielzu einer hohen Kundenbindung. „DerKunde ruft an und benötigt eine techni-sche Auskunft. Der Servicemitarbeitererhält alle Informationen über den Kundenauf seinem Monitor in einem Service-Cockpit. Und das, noch bevor er den Hörerabhebt. Die Kontakthistorie, die offenenFälle, die Wartungsverträge, die Umsätze,die eingesetzten Produkte oder Maschinenund die passenden Ersatzteile. Der Kundenennt sein Anliegen. Mit zwei Mausklickssucht der Mitarbeiter nun eine Antwortaus dem System und sendet eine E-Mail,bevor er den Hörer auflegt.“ Löse den Fallmit der ersten Antwort. So oder so ähnlichkann das Motto für Service Effizienz hei-ßen. Jeder Servicefall, der nicht in denFachbereich weitergeleitet werden muss,spart bares Geld. Nach innen gerichtetbedeutet Serviceeffizienz, dass ein Unter-nehmen anhand von Servicekennzifferndie Ersatzteilbestände optimieren kannoder viel einfacher, ein neues Software-Release für die Maschinensteuerung ziel-gerichtet an alle betroffenen Kunden ver-teilt.

Methoden


4. Kundenmehrwert als dauerhafter Miet-vertragDer Trend zur Verfügbarkeit rund um die Uhrund die Zuverlässigkeit von Maschinen treibtdie Nachfrage nach intelligenten Dienst-leistungen. Von Kundenmehrwert spricht mandann, wenn der Kunde für eine dedizierteDienstleistung gerne bezahlt. Das kann natür-lich ein Standard-Wartungsvertrag sein, istheute alleine allerdings zu wenig, ist es ja nureine kostenoptimierte Wette auf künftigeAusfallzeiten. Es gilt vielmehr alle Kunden-bedürfnisse – alles Ansatzpunkte, eine intelli-gente Dienstleistung anzubieten – aus demServicebericht in einem Service CRM Systemfestzuhalten und diese dem zuständigen Fach-bereich oder dem Vertrieb zuzuspielen. Daskann auch an der Hotline geschehen. Nichts istschöner, als dem Kunden einen Wartungs-vertrag Plus oder ein Seminar in der kommen-den Woche anzubieten, nachdem man geradeeine Reklamation gelöst hat. Der Service-techniker wird also ein Stück weit Verkäufer.

Und viele Kunden honorieren das, da dasAngebot in diesem Augenblick „wie zufällig“maßgeschneidert aussieht. Die Lust aufServicewachstum wird nun spürbar.

5. Höchste Preise sind die Bestätigung fürdas erfolgreiche Service ProfitcenterAuf der höchsten Stufe der Servicepyramide -das Service Profitcenter - hat ein Unternehmenalle Menschen, alle Prozesse und alles Wissenmiteinander verbunden. Der Service versteht dieAbläufe seines Kunden, kann individuelle undmaßgeschneiderte Verbesserungen anbietenund ist jederzeit über alles auskunftsfähig: überden Kunden, seine gesamte Kontakthistorie,laufende Serviceanfragen und alle Maschineninkl. der Zusatzleistungen, die er einsetzt undnutzt. Ein informierter Service ist also ein moti-vierter Service. Erst so gelingt es, eine Service-Umsatzrendite von 15-20% zu erreichen, wasim Neugeschäft niemals realisierbar ist. Aufdieser Stufe der Servicepyramide beginnen nundie Kundenbindungsinstrumente zu greifen, mitdenen man das Kaufverhalten der Kunden beiErsatzteilen und Verbrauchsmitteln steuernkann. Doch der entscheidende Faktor für eineerfolgreiche Umsetzung aller Stufen derServicepyramide ist der Mensch - denn „Serviceis people-business“.

Menschen mit Wissen und Prozessengeschickt verbindenEs kommt kein Serviceunternehmen umhin,seine Strategien gründlich zu überdenken undsich genau anzusehen, wie es um die eigeneInformationskette bestellt ist. Hilfreich ist hierzunächst einmal das Sammeln von geeignetenInformationen über Kunden, die mehr Leistung,Serviceprodukte und vor allem hochwertigenService verlangen. Dazu setzt man zuerst beiden Kunden an, die bislang schlecht oder zuwenig bedient wurden. Dann sieht man sich denPoint-of-Service genau an. Anders als im

Genau an dieser Stelle beginnt es spannendzu werden. Die Leid-Ebene (zu Beginn erfor-dert der Wandel immer eine Investition, ob anZeit, Geld oder beidem) ist nun durchschrittenund das Wachstum und die Lust-Ebene schonfast greifbar.

Die Leistungserbringung ist qualitativ hoch-wertig und vor allem stetig. Egal ob derzeitviel Arbeit ansteht oder Mitarbeiter im Urlaubsind – Kompetenzen sind klar strukturiert undabrufbar. Es ist gelungen, alle Menschen,Prozesse und alles Wissen miteinander zu ver-binden. Der Kunde „spürt und erlebt“ einenService, der begeistert. All dies versetzt dasUnternehmen nun in die Lage, mit ServiceGeld zu verdienen.


Die 5 wichtigsten Erkenntnisse aufeinen Blick:

Niemand im Unternehmen ist näher am Kunden als der Service – Niemand!Der Service kennt den Kunden und dessen „Produktbedarf“ am besten.Die „vertrauensbasierte Kunden-bindung“ durch exzellente Service-erbringung ist einzigartig.Die Verzahnung der Information zwi-schen Service, Vertrieb und Fach-bereichen über das mittlere Manage-ment ist meist ineffizient, nicht tagesaktuell und nicht kunden-orientiert.Der entscheidende Faktor ist, die Servicestrategie mit Kunden des Unternehmens, den Menschen, dem Wissen und Prozessen zu vernetzen.

InfoboxThomas Hellerich ist seit 2002Vorstand der Samhammer AG(www.samhammer.de).

Zuvor war er langjährig in inter-nationalen wechselnden Führ-ungsaufgaben – zuletzt alsGeschäftsführer eines Tochter-unternehmens der Siemens AG –tätig. Technische Erfahrungenkonnte Thomas Hellerich mit derLeitung des Produktmanage-ment für Trainingssysteme so-wie der internationalen Projekt-leitung, dem Vertrieb und Pro-duktmanagement für Forsch-ungsanlagen der Automati-sierungstechnik im In- undAusland sammeln.

Methoden

Vertrieb weiß man im Service nie, waseinen mit dem nächsten Anruf oder dernächsten Email erwartet. Es kann einetechnische Auskunft sein, ein Produkt-fehler, ein Gewährleistungsfall oder es istder Besuch eines Technikers erforderlich.An diesem Point-of-Service, in dieserMinute bewertet der Kunde das Unter-nehmen als gut oder schlecht. Hier wirddie Entscheidung für Unternehmens-wachstum oder Stillstand getroffen. Wiesagte schon Jack Welch: „Der Kunde ver-gleicht uns immer wieder, das geht nichtsehr wissenschaftlich vor sich und ist ver-heerend für den, der schlechter dabeiabschneidet.“

Die Gewinner von morgen werden diejeni-gen sein, die die Chancen der Infor-mationen rund um die Kunden entdeckenDenn sie können ihre Servicestrategien,ihre Arbeitsprozesse und ihr Personal sogestalten, dass sich profitables Wachstumeinstellt. Service CRM ist hierfür eineBasisvoraussetzung. Das Hauptaugenmerkgilt so allen Menschen, die an der Service-erbringung beteiligt sind und dem Wissen,über das sie verfügen. Geschickt verbun-den mit den Serviceprozessen ist es dasFundament, um Kunden einzigartigeServiceerlebnisse erfahren zu lassen unddie Mitarbeitermotivation durch schnellenInformationszugriff in neue Welten zuführen.


Erste CRM Software fürService Organisationen

Mit 1stAnswer im Service up-to-date

von Hartmut Manske

Der Begriff CRM (Customer Relationship Management)oder zu Deutsch das Beziehungsmanagement zwischeneinem Unternehmen und seinen Kunden, hat im IT-Sprachwortschatz eine feste Position eingenommen.Zielstellung aller klassischen CRM Aktivitäten ist dieVerbesserung der Kundenbeziehung. Die vertriebsunter-stützenden Funktionen sind daher das Hauptmerkmalvon CRM Produkten. Service Organisationen stehen,ebenso wie Vertriebsbereiche, in einem umfangreichenKundendialog. Ihre Funktions-Anforderungen unter-scheiden sich jedoch in vielen Bereichen.

Zielsetzung und Anforderungen für 1stAnswer „Löse Serviceanfragen von Kunden fachkompetent,schnell und richtig beim ersten Kontakt“. DieAmerikaner sagen auch verkürzt: „Do it right thefirst time“. Aus dieser Zielsetzung und derenUmsetzung auf der Prozessebene ergaben sichacht herausragende Anforderungsbereiche an eineleistungsfähige Service CRM Software:

1. KundenstammdatenDer Kundenstamm muss umfassend sein. Schnitt-stellen zu führenden Auftragsbearbeitungssys-temen (ERP Systemen wie z. B. SAP, Navision, SAGEKHK) sorgen für die Datenaktualität. Die Möglich-keit, eigene, zusätzliche Adressen aus der Service-organisation aufzunehmen und zu managenschafft Freiräume für servicespezifische Belange.

Anforderung anklassisches CRM

Anforderung anService CRM

KundenstammdatenTechnische Beratung

(Maschinen & Systeme,Prozesse & Verfahren)

KundenprofilErsatzteil-

Identifikation

Angebote und derenVerfolgung

Priorisieren vonVorgängen

VertriebsinnendienstEskalieren von

Vorgängen

Marketing & Marke-tingkommunikation

Servicehistorie

Kampagnen-management

Maschinen-dokumentation

AußendienststeuerungSchneller Zugriff auf

alle Informationen desUnternehmens

BerichtswesenInbetriebsetzung

durchführen

Wartungsterminedurchführen

Anforderungen klassisches CRM & Service CRM im Vergleich


2. KundenhistorieDer schnelle Zugriff auf historische Kunden-daten ist von entscheidender Bedeutung füreinen High-Quality Serviceprozess. Wannhat der Kunde das letzte Mal angerufen? Wieoft hat er angerufen? Welche Aussagen wur-den getätigt, wie ist man verblieben? WelcheInformationen hat der Kunde erhalten? Wieund in welcher Zeit wurde sein Anliegengelöst? Das Kundenanliegen erreicht unsheute über die Kontaktpunkte Telefon, E-Mail, Fax, ggf. Brief oder durch die Außen-dienstorganisation. Die strukturierte, doku-mentierte und zeitlich gesteuerte Abar-beitung aller Kundenanliegen in einemSystem ist ein entscheidender Grundsteinfür die Qualität im Service Prozess. 1stAnswer bietet eine auf alle Kontaktpunkteausgerichtete Vorgangsbearbeitung.

3. Produktdaten Im Serviceprozess spielen die Produkt-daten des Kunden, auch Gerätedatengenannt, eine entscheidende Rolle.Welches Gerät wurde vom Kunden erwor-ben? Die Zuordnung findet meist übereine Seriennummer, Produktidentifi-kationsnummer oder einen Modellbaumstatt. 1stAnswer bietet hier die Möglich-keit, alle produktrelevanten Daten wieGerätebeschreibungen, Bedienungsan-leitungen, Konstruktionspläne, Schalt-pläne, Reparaturinformationen, Ersatz-teilinformationen und Stücklisten zu inte-grieren und zu hinterlegen. Hierbei kann1stAnswer über Schnittstellen mit bereitsvorhandenen Servicesystemen agierenoder aber über die 1stAnswer eigenenProgrammfunktionen / Module im Bereichdes Produktdatenmanagements arbeiten.Die „Lifetime Dokumentation“ vonGeräten, d. h. welche Servicearbeitenwurden wann an einem Gerät durchge-führt, helfen heute im Kundendialogenorm. Im Fall der Fälle kann damitschnell über die richtigen Maßnahmenentschieden werden. Eine derartige Doku-mentation liefert außerdem wertvolleErfahrungswerte für die Herstellungs-abteilungen.

4. WissensdatenbankDie Wissensdatenbank begleitet alleServiceprozesse auf einer dem Produktübergeordneten Ebene. Sie verwaltet neueErkenntnisse und Abwicklungsverfahren -während der Produktlebenszeit unddanach. Sie dient allen Benutzern, wieCall Center Mitarbeitern, Service-Technikern und Fachabteilungen undmacht das Wissen der Organisation allenBetroffenen zugänglich. 1stAnswer steu-ert die Einträge und Inhalte über einen

Anforderungen an historischeKundendaten (beispielhaft)

Kontakthistorie

Art des Kontakts (Telefon, E-Mail,Außendienst, Fax, ….)

Inhalt des Kontakts (Angebot,Serviceeinsatz, ….)

Vertragshistorie

Art der Verträge (Wartungsverträge,Serviceverträge, Periodische Verträge,

Reaktionszeiten)

Fakturahistorie (Rechnungen,Lieferscheine, Gutschriften,

Kundenstatus, ….)

Gerätehistorie (eingesetzte Geräte, derenHistorie, Seriennummer, Fertigungsdaten,

Stücklisten, Zeichnungen,Dokumentationen,…)

Servicehistorie (Einsätze, durchgeführteReparaturen und Wartungen…)

Werkzeuge


strukturierten Redaktionsprozess. Vorschlägefür Einträge entstehen aus der täglichen Arbeitmit dem System. Mittels einfacherAnmerkungen können alle Beteiligten ihreVorschläge zur Eintragung von Inhalten bei-steuern. Besonders nach dem Ausscheiden vonWissensträgern aus dem Unternehmen oder denFunktionen, bietet die Wissensdatenbank dieSicherheit, Fachwissen zu Produkten undProzessen der Serviceorganisation zu erhalten.

5. E-LearningEine regelmäßige und gezielte Aussteuerungvon neuen Anweisungen, Verfahren, Einträgenin der Wissensdatenbank und neuen Produkt-informationen an das beteiligte Servicepersonalerhöht die Kompetenz der Mitarbeiter undzugleich die Servicequalität. Das 1stAnswer E-Learning Modul bietet den Coaches, Trainern,Fachabteilungsleitern einfach und schnell dieErstellung von Lernsessions. Der inhaltlicheAufbau einzelner Sessions reicht von elementa-ren Dokumenten über Powerpoint Präsen-tationen bis hin zu Multimedia-Beiträgen.Wissensprüfungen und Lernergebniskontrollenfolgen im Anschluss. Die strukturierte Ablagevon Kursen im Schulungsarchiv bietet neuenMitarbeitern oder Mitarbeitern, die in neuenKompetenzgebieten ausgebildet werden, dieMöglichkeit der schnellen Einarbeitung.

6. Prozesse (Vorgangsteuerung) & StatistikVerfahren und Abläufe in Service-Organi-sationen orientieren sich sowohl an Menschenund notwendigen Entscheidungen als auchBearbeitungszeiten. So wurde in 1stAnswer einbesonderer Schwerpunkt auf die Prozess-modellierung gelegt. Welche Prozesse beginnenan den Kontaktpunkten mit dem Kunden undwerden wie mit welchen Inhalten und zeitli-chen Steuerungen in der Organisation gelenktund verteilt. Workflows zwischen dem 1st, 2ndund 3rd Level Support Team und der

Eskalationsbearbeitung sind frei definierbar.Verschiedene Supervisor Cockpits bündeln undverdichten die Informationen. Wie vieleVorgänge sind heute neu in das System gelau-fen? Welcher Servicelevel wurde heuteerreicht? Wie viele Fälle wurden heute sofortgelöst, innerhalb 2,4,8… 24 Stunden? WelcheFälle sind älter als 5 Tage? Welche Themen sindheute neu aufgetreten oder hatten heute einenSchwerpunkt? Welche Themen bei welchenProdukten führten heute die Servicestatistikan? Welche Performance hatte die Service-organisation heute? 1stAnswer bietet beson-ders im statistischen Bereich aussagekräftigeKennzahlen zur Steuerung und Optimierung derService Organisation.

7. Menschen (Benutzerverwaltung)Serviceorganisationen gliedern sich oft in viel-fältige Benutzerprofile. So arbeiten zum Bei-spiel in einer Serviceorganisation Call CenterMitarbeiter, Techniker, Fachabteilungen der

1stAnswer Service Cockpit


Entwicklung, Backoffice, Vertriebsab-teilungen und weitere zusammen. Servicewird oft weltweit erbracht und daher flie-sen regionale, landes- und sprachspezifi-sche Anforderungen ein. 1stAnswer ist alsweltweite CRM Service Software genaudafür konzipiert. Die Benutzerverwaltungerlaubt, diese Anforderungen in einerumfangreichen Benutzerprofilsteuerungabzubilden. Durch die Verbindung vonProfilen mit Benutzergruppen und Pro-zessen können so auch komplexe, welt-weite Anforderungen von zentralen unddezentralen Serviceorganisationen darge-stellt werden.

8. Schnittstellen und HostingAn Service CRM-Lösungen wird heute diebesondere Anforderung heran getragen,sich in vorhandene IT Infrastrukturennahtlos einzupassen und Daten zu über-nehmen. Mit eigenen Modulen ist 1stAnswer darüber hinaus in der Lage, alteSysteme schnell und ohne Übergangsver-lust abzulösen. Die offene Architektur von1stAnswer mit seinen vielfältigen Schnitt-stellen wie XML, SAP, ASCII, Excel, Access,SQL sorgen für eine schnelle Integrationund kurze Projektimplementierungszeiten.Das zertifizierte Rechenzentrum derSamhammer AG bietet weiterhin dieMöglichkeit, die Software direkt zuhosten. Damit entfallen IT-Infrastruktur-Kosten und Arbeiten beim Hersteller.

Die Optimierung von Prozessen im Servicestellt eine ständige Herausforderung fürdie Unternehmen dar. Mit dem Produkt1stAnswer in seinem Release 4.0 hat dieSamhammer AG in Zusammenarbeit mitzahlreichen innovativen Kunden die aktu-ellsten Themen und Anforderungen aufge-griffen und realisiert. „Getragen werden

wir hierbei von unserer Vision ‚Mit ServiceMenschen begeistern’ und unserem An-spruch, weltweit führend zu sein bei derOptimierung von Service Prozessen. Mitder neuen Version von 1stAnswer sind wirdiesem Ziel wieder ein Stück näher ge-kommen“, berichtet Vorstand NorbertSamhammer. Als einziger Hersteller bietetdie Samhammer AG ihren Kunden so aucheine „Geld zurück Garantie“ an, wenn siemit dem Produkt nicht zufrieden sind.

Weitere Produktinformationen zu derneuen 1stAnswer Version finden Sie unterwww.1stanswer.de. Oder Sie nutzen eineaktuelle Informationsveranstaltung (sieheletzte Seite Veranstaltungen).

InfoboxMöchten Sie weitere Infor-mationen zu der Service CRMSoftware 1stAnswer erhalten?

So kontaktieren Sie uns:Samhammer AGZur Kesselschmiede 392637 Weiden

Ihr Ansprechpartner:Herr Hartmut ManskeTel.: 0961-3910662Email: [email protected]

Oder besuchen Sie uns unterwww.1stanswer.de

Werkzeuge


„Die Kunden verdienen das Allerbeste. Um eine indianischeRedensart zu paraphrasieren, wäre es nützlich, wenn imGeschäftsleben jeder eine Meile in den Mokassins desKunden gehen könnte. Der Autor fragte einmal einen Mann,der an der Tankstelle Benzin pumpte, warum es an seinerTankstelle immer so voll sei, während die auf der anderenStraßenseite, die vergleichbares Benzin zum selben Preis bot,fast immer leer war. Dieser weise Geschäftsmann antworte-te: „Die sind in einer anderen Branche als wir. Die haben eineTankstelle - wir sind ein Service-Betrieb.“ Norman R. Augustine (*1935), amerik. Topmanager


Mit MarktforschungKundenbeziehungen stärken

Blick in die Zukunft

von Tanja Höllger und Kerstin Müller-Sinik

Die Delphi-Studie „Kundenbeziehungen 2015 –Was muss Marktforschung leisten“ wurde von derpsychonomics AG mit Standorten in Köln, Berlinund Wien in Kooperation mit der FachhochschuleKöln und der Fachzeitschrift „planung & analyse“herausgegeben. Mit der Durchführung betrautwaren Tanja Höllger und Kerstin Müller-Sinik.Unter anderem gingen sie der Frage nach, wohinder Weg des Kundenbeziehungs-Managementsführt und welche Anforderungen dazu künftig andie Marktforschung gestellt werden. Bevor nach-folgend die Studie in Auszügen vorgestellt wird,noch eine kurze Erklärung zum Begriff Delphi-Studie. Darunter versteht man ganz allgemein einsystematisches, mehrstufiges Befragungsver-fahren mit Rückkopplung, um zukünftige Trendsund Entwicklungen möglichst gut einschätzen zukönnen. Für die Studie konnte ein Gremium ausrund 30 Experten aus Forschung, Wissenschaftund Praxis gewonnen werden. Der Untersuch-ungszeitraum erstreckte sich von Oktober 2006bis Mai 2007. Folgende Fragestellungen standenim Mittelpunkt:

Welcher Stellenwert und Nutzen wird dem Kundenbeziehungs-Management und der Kundenbeziehungs-Forschung im deutsch-sprachigen Raum beigemessen?Wie sieht das optimale Kundenbeziehungs-Management der Zukunft aus?Welches Zusammenspiel zwischen Kunden-management und Kundenbeziehungs-Forschung ist zukünftig zu erwarten?Was muss Marktforschung leisten, um Unter-nehmen beim zielgerichteten Management von Kundenbeziehungen und beim erfolgrei-chen Beziehungs-Marketing zu unterstützen?

Kundenbeziehungsmanagement ist Thema derZukunftSteckte vor zehn bis 20 Jahren das ThemaKundenbeziehungs-Management noch weitge-hend in den Kinderschuhen, wird für die mittelfri-

Kundenbeziehungs-Management wird immer wichtiger.Denn nur, wenn diese Beziehung wirklich gut funktio-niert, profitiert ein Unternehmen davon. Wie alles umuns herum, unterliegen auch die Kundenbeziehungeneinem ständigen Prozess der Wandlung. Umso wichtigerist es, dieses strategische Instrument nicht nur „aus demBauch heraus“ zu handhaben oder als rein technischesWerkzeug zu sehen. Eine fundierte Grundlage fürKundenbeziehungen und deren Management bietet dieMarktforschung. Was Marktforschung leisten kann undwie sie sich in Zukunft entwickeln wird, hat die psycho-nomics AG untersucht.


stige Zukunft ein exponentieller Wachs-tumsschub prognostiziert. Die befragtenExperten schätzen, dass es bis zum Jahr2015 in den Unternehmen eine hohe bissehr hohe Bedeutung erlangen wird.Zunehmend gesättigte Märkte, austausch-bare Produkte und die weitere Zunahme derAngebotsvielfalt beeinflussen immer stärkerdas Kundenverhalten. Kunden werdenerkennbare Mehrwerte, zuverlässige Orien-tierung und individuell zugeschnitteneAngebote zunehmend honorieren.

Für Unternehmen wird esdamit entscheidend, dieseKundenwünsche zu ken-nen, um sich daran auszu-richten. Dazu Prof. HorstMüller-Peters, Vorstands-vorsitzender der psycho-

nomics AG: „Marktforschung ist derSchlüssel zur Analyse von Kundenzu-friedenheit und –bindung, im Dienste derBewertung, der Stabilisierung und desAusbaus von Kundenbeziehungen.“

Qualität von KundenbeziehungenWill man den zukünftigen Stellenwert vonKundenbeziehungen richtig einschätzen,muss man wissen, dass es bisher imdeutschsprachigen Raum noch keine allzuausgeprägte Dienstleistungsbereitschaftgibt. Entsprechend flüchtig und instabilgestalten sich die Beziehungen zwischenKunden und Anbieter. Auf die Frage nachder grundsätzlichen Dienstleistungsbereit-schaft wird wiederum der Automobil-branche mit 46 Prozent eine „relativeSpitzenposition“ eingeräumt, gefolgt vomBereich Handel und Konsum (44%). Schluss-licht bildet die Medienbranche mit 27Prozent, die laut den befragten Experten alsausgesprochen wenig kundenorientiert gilt.

Eine echte wechselseitige Beziehung zwi-schen Unternehmen und Kunde kann ausExpertensicht nur auf der Basis eines part-nerschaftlichen, von Respekt und offenerKommunikation geprägten Miteinandersgedeihen. Der Anbieter muss zumindestverstehen, was der Kunde wünscht. DieKunden wiederum müssen sich ernsthaftverstanden fühlen. Beide Seiten könnendavon profitieren. Kunden, die wichtig undernst genommen werden, sind in der Regelzufriedener und können (nicht müssen!)eine stabile Bindung zu einem Unterneh-men aufbauen. Das wiederum fördert undstabilisiert dessen Erfolg.

Unternehmensstrategie und technischeCRM-SystemeEin gutes Kundenbeziehungs-Managementverändert die Art und Weise, wie einUnternehmen denkt und handelt. Es bedarfeiner Einbettung in die Unternehmens-strategie. Dafür sind Flexibilität in der stra-tegischen Ausrichtung und Anpassungs-fähigkeit in der operativen Umsetzung not-wendig. Wie aber gelangt man zu einembesseren Kundenverständnis? Aus der Sichtder Experten bieten technische CRM-Systeme dafür gute Voraussetzungen, dahierin sämtliche Kundendaten und alleTransaktionen dokumentiert und verwaltetwerden können. Doch sollte man CRM nichtallein der Technik überlassen. Es besteht dieGefahr, dass die Verantwortlichen durch dieKomplexität der Systeme und Datenmengenüberfordert werden. Das wiederum führtdazu, dass zu viel Zeit und Aufmerksamkeit,die sonst dem Kunden zur Verfügung stehenwürde, der technischen Abwicklung geop-fert werden. Kleinere, überschaubareProjektgrößen gelten als der Schlüssel zumErfolg. Denn CRM-Systeme können dasKundenbeziehungsmanagement gezielt

Methoden


Analyse- und MessinstrumenteDie Schwerpunkte der eingesetzten Messver-fahren werden sich nach Expertenmeinung ver-ändern. So werden Benchmark- und Längs-schnittanalysen zunehmen. Durch den Vergleichmit anderen (Benchmarkanalysen) können Unter-nehmen ihre eigenen Stärken und Schwächenklarer erkennen und sich so vom Mitbewerberabheben. Längsschnittanalysen liefern Daten zumVerständnis des Verlaufs von Kundenzyklen sowiezur Identifkation von Erfolgstreibern. Auch wirdauf Verfahren wie Silentshopping (Testkauf/Testberatung) und Point-of-Sale Befragungennicht verzichtet werden können, da hier dieBeziehung zum Kunden besonders realitätsnahgemessen werden kann. Ebenso werden biotische

unterstützen, die Ebene persönlicher Kontakteaber nicht ersetzen.

Warum Kundenbeziehungs-Forschung?Die befragten Experten sind sich darüber einig,dass die Kundenbeziehungs-Forschung festerBestandteil des Kundenbeziehungs-Manage-ments sein sollte. Nur so kann man derAnforderung sich kontinuierlich wandelnderGeschäftsprozesse und schneller werdenderBeziehungszyklen wirklich gerecht werden. AlsHauptnutzen der integrierten Forschung wird dieAnalyse des aktuellen Kundenbestandes sowie dieEntwicklung eines besseren Verständnisses für dieKunden angesehen. Ein weiterer Nutzen ist dasSchaffen von Grundlagen für die zielgerichteteSteuerung von Cross-Selling-Aktivitäten und dieFestigung der Kundenbindung.

In den meisten Unternehmen wird das Wissenüber die Kunden jedoch noch nicht ausreichendgenutzt. Kundenbeziehungs-Forschung muss imUnternehmen etabliert und auch gelebt werden,denn nur so können Ergebnisse zu konkretenVeränderungen führen. Deshalb lautet eineKernanforderung an die Kundenbeziehungs-Forschung: Unterstützung bei der Auswahl vonHandlungsalternativen, um die Implementierungvon für Kunden wirklich erfahrbaren Verbesser-ungsmaßnahmen vorzubereiten.

Von der Kundenbeziehungs-Forschung wirdzunehmend erwartet, dass sie komplette „Kun-denhistorien“ erfasst, um Kundenbindung bzw.die Kundenlebenszyklen fundiert zu verstehen.Optimal geschieht dies mit einer frühzeitigenEinbeziehung von Produkt-, Marketing- undVertriebsverantwortlichen in die inhaltlichePlanung der Forschung.

Methoden der Kundenbeziehungs-ForschungEine gute Kundenbeziehungs-Forschung musshandlungs- und prozessorientierte Ergebnisse lie-

fern. An Bedeutung gewinnen werden Methoden,die Qualität und Niveau der Beziehungen konti-nuierlich messen. Ad hoc und nur unbeständigerhobene Daten geben keine verlässlicheAuskunft. Auch die psychologische Segmentier-ung wird einen größeren Stellenwert erhalten.Für das Verständnis unterschiedlicher Kunden-gruppen werden verhaltensrelevante Merkmale(z. B. Kaufanlass, Markentreue, Einstellung zuProdukt und Hersteller) eine stärkere Rolle spie-len. Sie können Indizien liefern, wie Kunden-gruppen ihr Verhalten ändern, wohin sie sich ori-entieren und was der Anlass dafür ist. Bei immervielschichtigeren und gleichzeitig kleineren Kun-dengruppen mit individuellen Produktwünschenerscheint dies besonders wichtig. Auch wird diekonkrete Leistungserfahrung statt der allgemei-nen Zufriedenheit mehr in den Mittelpunktrücken.

Die Instrumente der Forschung sollten demveränderten Konsumentenverhalten noch stär-ker angepasst werden. Zumeist wird der Kundein Studien nicht das gefragt, was für ihn rele-vant ist, sondern das, was das Unternehmenbestätigt haben möchte.


Verfahren in der künftigen Forschung eineRolle spielen, da sie sich durch große Nähezum Erleben und Verhalten der Konsu-menten auszeichnen. Als weniger bedeu-tend werden Handy- und SMS-Befrag-ungen eingestuft.

Welche Technik auch immer angewendetwird, wichtig sind und bleiben gute Fragen.Und dann kommt es wesentlich darauf an,was daraus gemacht wird. Marktforscherund Unternehmen werden deshalb inZukunft eine noch engere Beziehung unter-halten, bei der es unumgänglich sein wird,im Unternehmen vor Ort zu sein.

RahmenbedingungenKundenbeziehungs-Management und Kun-denbeziehungs-Forschung finden nicht imluftleeren Raum statt, sondern werden vonsich gegenseitig beeinflussenden Rahmen-bedingungen geprägt, d. h. den gesell-schaftlichen, rechtlichen, wirtschaftlichenund technischen Entwicklungen. So signali-sieren gesellschaftliche Strömungen Be-dürfnisse der Kunden, weshalb einer derExperten empfahl, zum Erspüren vonTrends, den Kulturteil der Zeitung zu lesen,anstatt den Wirtschaftsteil.

Zunehmend an Bedeutung wird dieInteraktion mit dem Kunden gewinnen.Durch einen verstärkten Austausch kannKundenwünschen besser begegnet werden.Allerdings nimmt die generelle Auskunfts-bereitschaft der Kunden ab. Eine rechtlicheHerausforderung stellt der Datenschutz dar.Hier sind geeignete Maßnahmen notwen-dig, welche die Bereitschaft des Kundenfördern, freiwillig Informationen von sichpreiszugeben. Dies kann nur im Rahmenoffener, vertrauensvoller und beiderseiti-gem Nutzen dienender Beziehungen ge-

schehen. Manipulative Beziehungen dage-gen führen früher oder später zuWiderstand und Abbruch.

Der wirtschaftliche Faktor ist eng mitGlobalisierung und zunehmendem Wett-bewerbsdruck verbunden. Zwar wird dieBindung an einen persönlichen Kunden-berater seine zentrale Stellung nicht verlie-ren, jedoch um Personalkosten zu sparen inTeilbereichen von virtuellen Systemenergänzt oder sogar verdrängt werden. Auchdie technologische Entwicklung schreitetweiter voran und sorgt für noch mehr Datenund deren Vernetzung. Beziehungen sindjedoch weder heute noch in Zukunft tech-nisch machbar, sondern nur zwischenMenschen möglich. Deren Qualität undErfolg kann aber mit der richtigen Haltungund den richtigen Methoden und Technikenwirksam befördert werden.

InfoboxTanja Höllger, studierte Sozio-

logie an derPhilipps-Uni-versität Mar-burg. Studien-schwerpunktewaren Metho-denlehre, Em-

pirische Sozialforschung undArbeits- & Betriebspsychologie.Seit 2000 ist sie als SeniorProjektmanagerin bei der psy-chonomics AG tätig. Schwer-punkte ihrer Tätigkeit sind B2B-Qualitätsmanagement-Befra-gungen und Vertriebspartner-Untersuchungen vornehmlichim Bereich Finanzdienstleistung.

Kerstin Müller-Sinik, studiertePsycho log iean der Rheini-schen Frie-drich-Wilhel-ms-Universi-tät Bonn undspezialisierte

sich im Rahmen ihrer studenti-schen Mitarbeit und währendihrer daran anschließendenTätigkeit an der UniversitätBonn auf Methoden undStatistik. Seit 2001 ist sie beider psychonomics AG alsProjektmanagerin tätig. IhreSchwerpunkte liegen im Bereichder quantitativen Marktforsch-ung in Image- und Kunden-beziehungsanalysen.

Die komplette Studie „Kundenbeziehun-gen 2015 – Was muss Marktforschungleisten“ mit der Vorstellung der Expertenfinden Sie zum kostenlosen Downloadunter www.psychonomics.de

Methoden


„Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen.Wer immer zu früh an die Kosten denkt,tötet die Kreativität.“Philip Rosenthal


Zwischen Rentabilität,Effizienz undKundenbegeisterung

Controlling im Service

von Melanie Lang

Serviceleiter befinden sich in einem ständigen Balance-akt. Im Spannungsfeld zwischen Kostenoptimierung undder Erbringung eines kundenbegeisternden topqualitati-ven Service müssen sie tagtäglich wichtigeEntscheidungen treffen.

Produkte werden immer ähnlicher, Kunden erwarteneinen hervorragenden Service und in vielen Unterneh-men gilt das Dogma der Kostenoptimierung und dieDevise Controlling. Die Servicebereiche in den Unterneh-men haben einen Spagat zu meistern: Das Unternehmenpräsentiert sich nach außen als kundenund serviceorien-tiert, jedoch wird intern an der Kostenschraube gedreht.

Grundlegende FragestellungenAufgabe des Controllings in Unternehmen ist es, denEntscheidungsträgern eine rationale Entscheidungs-grundlage über die Wirtschaftlichkeit des jeweiligenbetrachteten Bereichs zu liefern. Der Controller bauthierfür sowohl ein Planungs- und Kontrollsystem alsauch ein Berichtssystem auf, so dass zum einen vondem jeweiligen Verantwortlichen der Bereich geplant,und das Erreichte (IST) letztendlich auch mit demGeplanten (SOLL) verglichen werden kann. Zieht mandie These von Simon (Simon, et al 1954) heran, so gibtes drei grundlegende Fragestellungen an den Controller:

Scorecard Keeping (Spielstand messen): Am I doing well?Attention Directing (Aufmerksamkeit lenken): What problems should I look into?Problem Solving (Problemlösung): Of the seve-ral ways of doing the job, which is the best?

Woran soll nun der sogenannte Score gemessenwerden? Was soll gemessen werden? Wie wird esgemessen? Die primären Parameter, die im Servicebetrachten werden müssen, sind: Erbrachte Leistung,dafür nötige Kosten und erlebter Service.

Serviceleistung im BlickfeldDie grundlegende Basis in Service Centern bilden diesogenannten SLAs – Service Level Agreements. ImBereich der Service Center Dienstleistungen findensich hierbei SLAs, wie beispielsweise 80/20 – 80%der Anrufe sollen innerhalb von 20 Sekunden ange-nommen werden. Dies drückt die Erreichbarkeit bzw.Verfügbarkeit des Service Centers aus. Um eine ge-nauere Beurteilung zu tätigen, sind folgende Indizesdes Arbeitsaufkommens zusätzlich zu betrachten:


Wirtschaftlichkeit und KostenZur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit sindjedoch weitere Messgrößen heranzuziehen. Soist gerade der Balanceakt zwischen Wirt-schaftlichkeit und Erreichbarkeit die größteHerausforderung. Eine Unterdeckung – sprichder Einsatz zu weniger Agenten – geht aufKosten des Kundenservices, aber auch oftmalsauf Kosten von entgangenen Umsätzen. EineÜberbesetzung des Service Centers verursachtMehrkosten und das Service Center arbeitetunrentabel. Zusätzlich kann eine Überkapazi-tät zu einer Verschlechterung der Mitar-beitermotivation führen, da diese nicht ausge-lastet sind. Unterstützung zur Planung desPersonaleinsatzes bieten Programme wie bei-spielsweise Hills B. Zur Betrachtung der Wirtschaftlichkeit sollnun an dieser Stelle die Teilkostenrechnung alsKostenrechnungssystem herangezogen wer-den. So können die Defizite der Vollkosten-

rechnung – z. B. willkürliche Proportionalisier-ung von Fixkosten, ermittelte Nettostückge-winne sind nicht extrapolierbar – vermiedenwerden. Eine Ausprägung der Teilkosten-rechnung ist die Deckungsbeitragsrechnung.Der Deckungsbeitrag wird dabei als Differenzzwischen Einzelerlös und Einzelkosten(zumeist vereinfacht: variable Kosten) berech-net. Mit der Differenz (=Deckungsbeitrag) sol-len sowohl Fixkosten gedeckt als auch avisier-te Gewinne erwirtschaftet werden. Ein gehalt-volles Deckungsbeitragsschema ist dabei diestufenweise Fixkostendeckungsrechnung. Grundsätzlich kann nur ein Teil der Fixkostendem Kostenträger direkt zugerechnet werden.Fixkosten können beispielsweise sein:

Miete, PachtVersicherung, Beleuchtung, Bewachung, ReinigungPersonal in Administration und Management

Service Kennzahlen Arbeitsaufkommen

Angebotene AnrufeAnrufe, die von der ACD Anlage angenommenund einem Call Center Mitarbeiter/-gruppezur Annahme angeboten werden

Angenommene AnrufeAnzahl der persönlich entgegengenommenenund bearbeiteten Anrufe

Lost Calls

Anrufer legt vor der persönlichen Entgegen-nahme durch einen Agenten auf. Anrufe kön-nen entweder bereits vor der TK-Anlage, imWartefeld oder bei der Endansage verlorengegangen sein

Servicelevel

Anzahl der Anrufe, die innerhalb eines vorge-gebenen Zeitintervalls angenommen werden,z. B. 80% der Anrufe innerhalb von 20Sekunden

Ø Gesprächsdauer Durchschnittliche Dauer eines Gesprächs

Ø NachbearbeitungsdauerNachbearbeitung ist die Arbeit unmittelbarnach dem Gespräch, um den Fall abzuschlie-ßen oder weiterzuleiten

Ø Bearbeitungsdauer Gesprächsdauer inkl. Nachbearbeitungsdauer

Controlling


In der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnungwird eine Erfassungshierarchie von Bezugs-objekten (z. B. Produkte, Produktgruppe, Bereich,Unternehmen) aufgebaut. Die Fixkosten werdenje nach Zurechenbarkeit den Bezugsobjektenzugerechnet (mehrstufiges Direct Costing). Sokann für jedes Bezugsobjekt ein Deckungsbeitragberechnet werden.

Umsatz

- variable Kosten(direkt zurechenbare Kosten)

= Deckungsbeitrag 1

- Erzeugnisfixkosten

= Deckungsbeitrag 2

- Erzeugnisgruppenfixkosten

= Deckungsbeitrag 3

- Bereichsfixkosten(z.B. Bereichsleiter)

= Deckungsbeitrag 4

- Unternehmensfixkosten (z.B. Vorstand)

Betriebsergebnis

Die Vorgehensweise erfordert zwar einen gewis-sen Mehraufwand, doch gibt dieses Systemsowohl einen Aufschluss über die Entwicklung derdirekt an der Leistungserstellung beteiligtenFaktoren, als auch über die beeinflussbarenFixkosten auf jeder Stufe und ermöglicht, fallsnotwendig, den Einsatz gezielter Maßnahmen.

Folgende wirtschaftlichen Betrachtungen können des weiteren herangezogen werden:

Umsatz pro AnrufKosten pro Anruf (variabel, oder variabel + fix)DB pro Anruf (jeweils auf jeden DB anwendbar)DB1 / Umsatz = operative RentabilitätBetriebsergebnis / Umsatz = Umsatzrentabilität

KundenzufriedenheitNeben den reinen Kosten gilt es, auch dieQualität des Service zu betrachten. So ist bei-spielsweise die Schlussfolgerung, dass eine kürzerwerdende Gesprächsdauer automatisch auf einenbesseren Service deutet, ein Trugschluss. KürzereGesprächszeiten können auch auf eine schlechte-re Qualität der Beratung hindeuten. Hier ist somitgenau zu prüfen, welche Art von Service am Pointof Service erbracht wird. Um die Qualität desService zu beurteilen, können folgende Kriterienherangezogen werden:


Kein Zweifel: Kennzahlen sind zur Steuer-ung enorm wichtig. Zwischen den ganzenKennzahlen und Messungen dürfen wir je-doch nicht vergessen, dass nicht das Systemsteuert oder entscheidet, sondern letztend-lich immer der Mensch. Natürlich ist es be-deutend, dass Messungen so genau, objek-tiv und vollständig wie möglich durchge-führt werden. Allerdings kann ein Einzel-wert, ohne den Kontext der anderen Ergeb-nisse, manchmal auch zu falschen Interpre-tationen führen. Deshalb müssen immer dieUmstände und möglichen Auslöser für dieEntwicklung von Kennzahlen betrachtetwerden. Es gilt also am Gesamtprozess zu

Rahmenbedingungen

Ø Lösungszeit Bearbeitungszeit zzgl. der Dauer, um einen Anruf/Case komplett gelöst abzuschließen

ServicelevelAnzahl der Anrufe, die innerhalb eines vorgegebenen Zeitinter-valls angenommen werden, z. B. 80% der Anrufe innerhalb von20 Sekunden

AuflegerAnzahl der Anrufer, die vor der Entgegennahme durch einenAgenten auflegen

WahlwiederholungenAnzahl der Wahlwiederholer; besonders kritisch und verzerrendbei zu wenigen Leitungen oder zu geringem Servicelevel

Ø Wartezeit Zeit, in der sich der Anrufer in der Warteschleife befindet

arbeiten. Nicht die Symptome sind zu be-handeln, sondern die Auslöser. Dann gelingtder Balanceakt zwischen Steuerung,Kostenoptimierung und einem begeistern-den Service.

Implizite Ebene

Freundlichkeit Erhält der Anrufer – auch in schwierigen Situationen – einefreundliche Antwort des Agenten?

EmpathieKann sich der Agent in die Situation des Anrufers hineinverset-zen? Fühlt sich der Anrufer verstanden und wohl?

SachinhaltsebeneKompetenz Erhält der Anrufer eine qualitativ hochwertige und korrekte Antwort

Verbindlichkeit Kann sich der Anrufer auf die Aussage des Agenten verlassen?

SofortlösungsquoteAnzahl der Anrufe in %, die der Agent eigenständig mit demersten Anruf löst.

Controlling


„Plane das Schwierige da, wo es noch leicht ist!Tue das Große da, wo es noch klein ist!Alles Schwere auf Erden, beginnt stets als Leichtes.Alles Große auf Erden, beginnt stets als Kleines.“Laotse


Vom schönen Beiwerk zumAlleinstellungsmerkmal

SurpriService

von Sabine Hübner

Ein Kaffee beim Beratungsgespräch oder ein Anruf zumGeburtstag – das sind nette Gesten, gehören heute abervielfach zum Standard und erfüllen gerade einmal dieErwartung vieler Kunden. Service darf nicht länger alsschönes, aber nicht essentielles Beiwerk betrachtet wer-den.

Wenn ein Händler Ware zurücknimmt, dieMängel aufweist oder der eine zugesagteBeschaffenheit fehlt, dann bietet er keinenService, sondern kommt seiner gesetzlichen Ver-pflichtung nach. Dass viele Kunden die reibungslose Abwicklung eines Gewährleistungs-falles als „guten Service“ verbuchen, weil sie ausErfahrung mit Problemen rechnen, zeigt lediglichdas Ausmaß der hiesigen Servicewüste. Fakt ist:Echter Service beginnt jenseits dieser Selbst-verständlichkeiten. Zum Beispiel, wenn ein Produkt auch kurz nach der Umtauschfrist odertrotz des verloren gegangenen Kaufbelegszurückgenommen wird. Service bedeutet aller-dings auch nicht, die Kundenwünsche permanentzu übertreffen. Das ist schlichtweg unmöglich,und die Erwartungen der Kunden würden unauf-hörlich steigen.

Service mit SahnehäubchenWas also ist guter Service? Ganz einfach: GuterService ist ein hochwertiger und konsequenterStandard im Unternehmen, der sich über alleInteraktionsstufen mit dem Kunden erstreckt und– das ist der entscheidende Schritt – mit kleinenÜberraschungen und Mehrwerten angereichertwird. Diese Überraschungen wecken Emotionenbeim Kunden und genau diese Emotionen sind es,die im Kundenbewusstsein präsent bleiben.Guter Service ist also vergleichbar mit einemStück Kuchen. Die Basisleistung ist der Boden,sozusagen die „Eintrittskarte zum Spiel“. DerKunde stellt die Bedingung, dass diese Leistungeinwandfrei erbracht wird (Friseur =Haarschnitt). Die Erwartungsleistung ist derBelag. Diese Leistungen werden vom Kunden ausGewohnheit als Selbstverständlichkeit angese-hen. Je mehr Erwartungen (Kaffee und Kopf-massage bei der Haarwäsche erfüllt werden),umso höher ist die Kundenzufriedenheit. DerSurpriservice® schließlich ist das Sahnehäub-chen, die kandierte Kirsche oder eine süßePraline: Stellen Sie sich nur mal einen Friseur vor,


der für seine Kunden einen Einkaufsservice oderbeim Haarschnitt um 20.00 Uhr eine Cocktail-Hour mit frisch zubereiteten Getränken anbietet.Derartige Leistungen begeistern und überzeugen.Kunden sind positiv überrascht und werden inIhrem Bekanntenkreis sicher von diesem einmali-gen Erlebnis erzählen.

Easy Living – intelligenter Service schafftMehrwertDie Liste der unerledigten Projekte ist lang undsie wächst immer weiter. Grund: EinkaufsleiterinChristiane Schmidt muss alle fünf Minuten ansTelefon, den Status quo von Bestellungen über-prüfen, Reklamationen veranlassen oder Ange-bote vergleichen, die sich oft nur in minimalenDetails unterscheiden. Am Abend wartet dasEinkaufen und zuhause die Hausarbeit oderProbleme mit den Kindern. Die Zahl der freienMinuten schwindet tagtäglich auf ein Minimum.Entspannung? Fehlanzeige! Dieses Beispiel stehtfür den Tagesablauf vieler Menschen in Beruf undPrivatleben. Zeit ist zu einem der wichtigstenGüter in unserer komplexen Welt geworden.Daraus folgt: Serviceleistungen, die dem Kundendas Leben vereinfachen und ihm damit wertvolleStunden sparen, schaffen einen echten Mehrwert.Und den sind die meisten Menschen sogar bereit,zu honorieren. Service bedeutet also nicht immerautomatisch, dass dieser als kostenlose Zusatz-leistung angeboten wird. Ganz im Gegenteil. ImBereich Business to Business erhöhen profitableService-Angebote die Wirtschaftlichkeit beimEmpfänger. Dieser spart bares Geld, weil ihm Auf-gaben außerhalb seines Kerngeschäftes abge-nommen werden. Ein Teil davon fließt an denService-Leister, der dadurch seinen Gewinn zumTeil massiv steigern kann.

Ob Unternehmen einem anderen etwas verkaufenwollen oder ob sie ihre Produkte dem End-verbraucher anbieten: In beiden Fällen kann derKunde zumeist kaum noch Unterschiede zwi-

schen den Angeboten ausmachen. Die Nase vornhaben deshalb Anbieter, die sich auf das„Drumherum“ konzentrieren, sprich den Service.Nicht von ungefähr belegen Studien undUmfragen die enormen Wachstumspotenziale desServicebereichs. Als eigene Branche gehörenetwa die unternehmensnahen Dienstleistungenzu den Top-Performern der deutschen Wirtschaft,wenn Aspekte wie Zuwachs der Beschäftigten-zahl, Wertschöpfung und Nachfrage betrachtetwerden. Nun kann zwar nicht jedes Unternehmenzum reinen Service-Anbieter werden, doch nahe-zu jedes Produkt und jede Dienstleistung gewinntenorm an Verführungskraft, wenn sie mit intelli-gentem Service ummantelt werden.

Contracting – Zusatznutzen für den Kunden Dem Kunden Arbeit abnehmen, Kosten undNerven sparen – das gelingt zum Beispiel mitContracting. Bereits James Watt war Contractor,auch wenn es diesen Begriff zu seiner Zeit nochnicht gab. Er überließ seinen Kunden eineDampfmaschine, installierte diese und übernahmfür fünf Jahre den Kundendienst. Bezahlen ließsich der schottische Erfinder mit einem Drittel desGeldes, das die Kunden weniger ausgeben muss-ten, weil die Kohle billiger war als Futter für diezuvor eingesetzten Pferde. Heute sind Contrac-ting-Verträge etwas umfangreicher, doch fürbeide Partner ähnlich lukrativ. So analysiert,modernisiert und optimiert ein Unternehmen bei-spielsweise die Gebäudetechnik seiner Kunden.Natürlich sind dafür Investitionen nötig, die sichjedoch dank Einsparungen bei den Energie- undBetriebskosten meist schnell rechnen. DasBesondere: Die Amortisation in einer bestimmtenZeit wird dem Kunden vertraglich garantiert, erträgt also keinerlei wirtschaftliches Risiko.

Contracting für die Heizung bedeutet z. B. dassder Anbieter lästige Aufgaben wie die Bestellungdes Brennmaterials übernimmt. Ebenso intelli-gent ist die Idee eines Unternehmens, das mehr-

Menschen


mals pro Woche Körbe mit frischenFrüchten an die Arbeitsplätze seinerKunden liefert. Firmeninhaber könnendamit ihren Mitarbeitern gesundheitsför-dernde Vitaminkicks liefern, was nichtzuletzt die Motivation hebt. Wiederum gehtes um den haushälterischen Umgang mitwertvoller Zeit und als Nebeneffekt wird dieLebensqualität erhöht. Zwar findet sich dasnächste Geschäft mit Obst meist unweitdes Büros, doch ohne jeden Fußmarsch ser-vierte Köstlichkeiten sind eben um einigesangenehmer. Immer mehr Menschen sindbereit, Serviceleistungen wie den„Wärmedienst“ oder die frischen Früchteam Arbeitsplatz zu honorieren. Der Grundliegt im Gewinn an Wohlstand, denn dersteigt keineswegs ausschließlich mit derMenge des verdienten Geldes. Im Gegenteil:Je mehr Einkommen jemand erzielt, destomehr Verpflichtungen unterliegt er in derRegel und desto mehr tendiert seine freiverfügbare Zeit gegen Null. Zufriedenheit,die innere Ausgeglichenheit erfordert, wirddamit oft ein Wunschtraum. Die Zukunftgehört deshalb dem Service, der statt einesneuen Produktes schlicht Erholungszeitschenkt.

Wie das Contracting zeichnen sich auchviele andere intelligente Service-Ideendurch eine überschaubare Kapitalintensitätaus. Das häufig verwendete Argumentmancher Skeptiker, Service sei „nice tohave“, doch oft unbezahlbar, kann dahergetrost eingemottet werden. Was erfolgrei-chen Service ausmacht, ist letztlich seineProblemlösungs-Kompetenz, wobei stetsaus Kundenperspektive gedacht werdenmuss. Mit anderen Worten: Service-leistungen, die einem Unternehmen einenklaren Vorteil gegenüber den Wett-bewerbern verschaffen, erfordern wesent-

lich mehr „Gehirnschmalz“ als finanziellenEinsatz.

Die Spanne zwischen außergewöhnlichemService und unerwünschten Überra-schungen ist sehr eng, wie folgendeBeispiele zeigen:

Überraschend steht der Bankberaterin Gummistiefeln vor der Haustür seinesKunden, gratuliert zum Einzug und bittetum einen Spaten. Höchstpersönlich pflanzter das mitgebrachte Apfelbäumchen an dievom Kunden ausgesuchte Lieblingsstelle.Die Pflanzaktion begeistert und hat auchauf lange Zeit hin positive Nachwirkungen,weil das wachsende Bäumchen und dieÄpfelernten noch in vielen Jahren ihn posi-tiv an „seine Bank“ denken lässt.

Ein Möbelhaus hat die Idee entwik-kelt, alle Kunden, die bei ihnen ein neuesSchlafzimmer gekauft haben, am Morgennach ihrer „ersten Nacht“ im Bett miteinem Frühstück frei Haus zu überraschen.Es klingelt also um 7 Uhr morgens an derTür. Herr X öffnet irritiert und sieht sicheinem Lieferanten gegenüber, der ihm eineBox mit Brötchen, Kaffeekanne, Obst undSekt für zwei Personen entgegenstreckt.„Was soll denn das?“, fragt Herr X. „Ichfrühstücke nie und außerdem bin ichSingle.“

Ähnliche Situationen und doch anders:Damit gut gemeinte Service-Überraschun-gen nicht zur „bösen“ Überraschung wer-den, sollte vorher recherchiert werden:Worüber freut sich der Kunde? Was mag derKunde gar nicht? Gerade Service-Ideen, diedie Privatsphäre des Kunden betreffen, soll-ten den „Bauch der Kunden“ wirklich treffen.

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InfoboxSabine Hübner ServiceexpertinNr. 1 in Deutschland (Pro 7) –berät namhafte Unternehmen inden Bereichen Kunden-orientierung und Kundenbe-ziehungsmanagement. Außer-dem unterstützt sie Firmen beider internen Umsetzung vonServicestrategien und gibt neueAnstöße zu einem permanentenEntwicklungs- und Veränder-ungsprozess. www.sabinehuebner.de

Literaturtipp:„Service mit dem innerenSchweinehund“

155 Seiten, gebundenCampus VerlagEUR 14,90


Dienstleistungshaltung alsBasis für Kundentreue

In Mitarbeiter investieren

Immer mehr Einkäufe werden in Deutschland nicht mehr im persönli-chen Zusammentreffen getätigt. Ganz zu schweigen von Abwicklungenim Service-Fall. Damit die zahlreichen Mitarbeiter in internen undexternen Call-Centern diesen Herausforderungen nicht nur fachlichgewachsen sind, sondern besonders auch im zwischenmenschlichenBereich, müssen Unternehmen in eine Dienstleistungshaltung derMitarbeiter investieren, fordert DDV-Vizepräsident Patrick Tapp.

1. Sie plädieren für Investitionen in das Know-how der Mitarbeiter im Telemarketing. In wel-chen Bereichen müssten diese besser geschultwerden?Patrick Tapp: Eigentlich sollte das selbstverständ-lich sein, ist es aber leider nicht: Mitarbeiter benö-tigen zunächst natürlich ein ausführliches Wissenüber die Produkte, für die sie stehen. Sie müssenin der Lage sein, eine Frage zum Produkt richtigund verständlich zu beantworten - auch wenndiese möglicherweise unerwartet kommt. Dasheißt, Unternehmen müssen ihre internen Mitar-beiter und ihre externen Dienstleister umfassendim Bereich tatsächlicher Kommunikation trainie-ren und alle möglichen Fragen bereits vorwegnehmen. Grundvoraussetzung ist aber, dassUnternehmen ihren Mitarbeitern eine wirklicheDienstleistungshaltung vermitteln. Es geht dochdarum, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen,ihnen echte Lösungen anzubieten und eine lang-fristige Kundenbeziehung aufzubauen. Dafürbenötigen Mitarbeiter die richtige Einstellung.Zwei Monologe sind bekanntlich eben kein Dialog

2. Eine Vielzahl an Beratungen, Verkäufen oderder Service wird inzwischen über das Telefonabgewickelt - warum ist es für Unternehmen so

schwierig, hier eine bessere Qualität zu bieten?Patrick Tapp: Viele Unternehmen haben denServicegedanken für den kurzfristigen Vertriebs-erfolg verraten. Um Ergebnisse schnell und preis-wert zu erreichen, wird bei der Qualität der zubeauftragenden Dienstleister oft ein Auge zuge-drückt. Will heißen: Der Wille zu einer nachhalti-gen Qualität mag ja theoretisch da sein, wird aberaufgrund des internen (Kosten)drucks praktischdann nicht umgesetzt. Hinzu kommt, dass dieVerbraucher es heute für ganz normal halten, dassihnen am Telefon umsonst geholfen wird. Indemsie diese kostenlose Leistung als völlig selbstver-ständlich promotet haben, haben Unternehmeneinen entscheidenden strategischen Fehlergemacht. Leistung kostet nun mal Geld: DiesesBewusstsein müssen beide Seiten wieder erlangen.

3. Ist der Unmut der Verbraucher gerechtfertigt?Patrick Tapp: Selbstverständlich ist der Unmutgerechtfertigt, wenn es sich um Klagen überunlautere Telefonie, also Telefonspam handelt.Unternehmen müssen ihren wichtigsten Markt-partner, den Verbraucher mit Respekt behandeln.Verbraucher reagieren ja nicht generell mit Unmutz.B. auf Telefonmarketing. Im Gegenteil, sie wissendie Serviceleistungen durchaus zu schätzen undnehmen sie gerne in Anspruch.

4. Wie würden Sie den Begriff Service definierenund wie schaffen es Unternehmen letztendlich,sich in diesem Bereich von der Konkurrenz abzu-heben?Patrick Tapp: Service ist Dienst am Kunden mitdem Ziel, eine nachhaltige und langfristigeBeziehung aufzubauen, die auf Zufriedenheitbasiert. Unternehmen müssen unter ihrenMitarbeitern durch Training und Motivation dasrichtige Bewusstsein für diese „Servicehaltung“schaffen und diese kontinuierlich kontrollierenbzw. weiter ausbauen. Natürlich kostet das Geld.Es rentiert sich aber langfristig, weil nur zufriede-ne Kunden die Basis für Markentreue sein können.

Menschen


„Besser auf neuen Wegen etwas stolpernals in alten Pfaden auf der Stelle zu treten“Chinesisches Sprichwort


Wie Unternehmen UNDKunden davon profitieren

Gute Leistungen haben ihren Preis…

von Cay von Fournier

Nichts ist wirtschaftlich so wichtig wie eine exzellenteLeistung und der dazu passende Preis. Egal, ob es sich umProdukte oder um Dienstleistungen handelt, die richtigePreisfindung ist entscheidend für den wirtschaftlichenUnternehmenserfolg.

Gute Produkte reichen heute nicht mehr aus, umals Unternehmen erfolgreich zu sein. Werdendiese „unter Preis“ verkauft, weil der Wettbe-werbsdruck groß ist, führt dies ebenso zumUntergang des Unternehmens, als wenn Produkteund Dienstleistungen vom Kunden als zu teuerempfunden werden. Doch was bedeutet in diesemZusammenhang zu teuer? Womit vergleichenKunden? Und wie gestalten Unternehmen ihrePreise so, dass der Kunde diese gerne bezahlt,weil er überzeugt ist, dass er auch eine entspre-chende Gegenleistung bekommt. Diese Gegen-leistung beinhaltet heute längst nicht mehr nurdas eigentliche Produkt oder die Dienstleistung,sondern Mehrwerte für den Kunden.

Aufbruch in das 21. JahrhundertWir leben in einer spannenden wie herausfor-dernden Zeit. Spannend deshalb, weil täglichNeues geschieht und Entwicklungen immerschneller voranschreiten. Nichts ist mehr so, wiees gestern war und schon morgen können fürUnternehmer schon wieder ganz andere Spielre-geln gelten. Herausfordernd deshalb, weil Unter-nehmer schneller denn je auf diese neuen Bedin-gungen reagieren und diese voraussehen müssen.

Die meisten Märkte sind gesättigt, viele Wett-bewerber national und international bestimmendas Tagesgeschäft, Produkte und Dienstleistung-en gibt es wie Sand am Meer. Umso schnellerdreht sich die Preisspirale – entweder nach unten(siehe Discounter) oder nach oben (auch dieNachfrage nach Luxus-Artikeln steigt). Die bis-lang „goldene Mitte“ ist längst zur tödlichen Fallefür viele Unternehmer geworden. Sie bewegensich in einem Umfeld, das von einem aggressivenPricing einiger weniger großen Anbieter und demelitären Touch einzelner Luxus-Marken bestimmtwird. Natürlich sind auch durch ein aggressivesPricing, wie z. B. bei der Fluggesellschaft Ryanair,Wachstum und gute Erträge möglich, allerdingsbedingt dies eine enorme Prozessgeschwindigkeitnicht zuletzt einen sehr harten Sparkurs. Be-reiche, die im werteorientierten Mittelstand nichtimmer zu den bevorzugten Strategien zählen.

Von der Marke zur WertegemeinschaftMittelständler müssen sich entscheiden zwischenBilligmarke und Luxusprodukt, zwischen „toterMitte“ und einer Unterscheidbarkeit durch Service,Emotionen, Herzlichkeit, Erlebnisse, Innovationenund individueller Ansprache, für die der Kundegerne ein paar Euro mehr ausgibt. Allerdings stelltsich die Frage, wie der Kunde solche Leistungenüberhaupt wahr nimmt? Lassen Sie mich diesanhand eines Beispiels verdeutlichen. Ein Kilo-gramm Espresso-Kaffee kostet bei Aldi EUR 7,99.Für die vergleichbare Menge Nespresso muss manca. EUR 58,00 auf den Tisch legen. Was passiert imKopf des Kunden? Er vergleicht - bedingt durch dieWerbung und dem Gefühl einem elitären Kreisanzugehören - den Preis einer Tasse Nespresso mitdem, was eine Tasse Espresso im Straßencafekostet und freut sich, dass er für seine TasseNespresso „nur“ 0,33 EUR bezahlt.

Im 21. Jahrhundert kaufen Kunden nicht nurMarken, sondern sie treten einer Wertege-meinschaft bei. Wollen Mittelständler also ein pro-


fitables Preis- und Konditionensystemgestalten, müssen sie überlegen, wie sie zurMarke werden, die zu einer Wertegemein-schaft für ihre Kunden wird. Auch wenn sichdies nach umfassenden Marketing-Strate-gien anhört, so ist doch ein Punkt der wich-tigste: die Mitarbeiter! Diese erst machen einUnternehmen zur Marke und bestimmen,wie das Unternehmen wahrgenommen wird.

Die „gewinnorientierte“ Preisstrategie Unternehmen müssen Gewinne machen, an-sonsten können Sie weder die Mitarbeiterlangfristig beschäftigen, noch in andereBereiche investieren. Die Betriebswirtschaftstellt eine vergleichsweise einfache Rech-nung auf: Sind die Einnahmen über einenlangen Zeitraum größer als die Ausgaben,bedeutet dies für ein Unternehmen wirt-schaftlichen Erfolg. Prof. Hermann Simonstellt in seinem Buch „Der gewinnorientier-te Manager. Abschied vom Marktanteils-denken“ drei Gewinntreiber vor:

Der Preis ist also einer der Gewinntreiber. Esgibt viele gute Gründe für Kunden, einenhöheren Preis zu zahlen, allerdings müssendiese Gründe auch vermittelt werden. DerKunde muss den Nutzen erkennen. DieMenschen spüren, ob es das ehrliche An-liegen eines Unternehmens ist, ihnen dasLeben leichter oder angenehmer zu ma-chen. Sie danken es durch Treue und dieBereitschaft, den Preis zu zahlen, den dieLeistung oder das Produkt Wert ist. Defi-nieren Sie deshalb den eindeutigen Nutzen

Methoden

InfoboxDr. Dr. Cay von Fournier ist ausÜberzeugung Arzt und Unter-nehmer. Zu seiner Vision gehö-ren möglichst viele gesundeMenschen in gesunden Unter-nehmen. Der Inhaber des vor 22Jahren gegründeten SchmidtCollegs ist bekannt durch seinelebhaften und praxisrelevantenVorträge und Seminare. SchmidtColleg ist unter seiner Leitungzu einer Unternehmensgruppegeworden, die sich der Ver-mittlung und Umsetzung einermenschlichen und dennoch(oder gerade trotzdem) erfolg-reichen Unternehmensführungwidmet.

Weitere Infos erhalten Sie unterwww.schmidtcolleg.de oder perEmail [email protected]

für Ihre Kunden. Stellen Sie sich (öfter) ein-mal die folgenden Fragen:

Wovon träumt mein Kunde?Welche Probleme hat mein Kunde?Bin ich in der Lage, ihm einen wirklichen Nutzen zu bieten?Stimmt mein Preis-Leistungsverhältnis bzw. verlange ich den angemessenen Preis für den Nutzen, den ich biete?Wie kann ich die Leistung erhöhen, um einen besseren Preis zu erzielen?Wie kann ich die Wahrnehmung meiner Qualität verbessern und meine Leis-tungen emotionalisieren?

Werden diese Fragen beantwortet und kom-muniziert, rückt der Preis und die Diskussiondarüber mehr und mehr in den Hintergrund.Bei allen Diskussionen um Preise darf nichtdie Orientierung an Werten vergessen werden.Erfolgreiche Unternehmen haben beides: gu-te Preise und Werte. Gesunder Menschen-verstand, einfache Grundsätze und praktischeGebote können helfen, sich wieder auf das zukonzentrieren, was zählt – den Kunden.Unternehmen, die ihren Kunden wirklich die-nen, werden so auch langfristig erfolgreichsein. Man kann es auch in einem Satz zusam-menfassen: Löse die Probleme deiner Kundenund du löst deine eigenen Probleme.

Die 4 Quadranten einer Leistung


Informationen

Aktuelle Veranstaltungen rund um das ThemaService: Datum Veranstaltung Ort Internet

21.04.2008 –25.04.2008

Digital FactoryInternationale Leitmesse für integrierte Prozesse und IT-Lösungen

Hannover www.digital-factory.com

22.04.2008 –24.04.2008

meetIT!L-Kongress„Die Entdeckung der Zukunft“ - Aktuelle Themen rund um Business IT Alignment

Wiesbaden www.itsmi-kongress.de

23.04.2008 –24.04.2008

CRM Initiative 2008Mehr Umsatz durch den integrierten Dialog mit dem Kunden

München www.idgevents.de

06.05.2008 –07.05.2008

Service goes Live SpezialVeranstaltung des KVD mit Vorträgen und praxisbezogenem Besuchsprogramm rundum das Thema Service

Gelsenkirchen www.kvd.de

06.05.2008 –07.05.2008

SLM Forum 2008 / ITIL Forum 2008Strategien für eine kundenund businessorientierte ITNeupositionierung und Wertorientierung durch den IT-Service-Lifecycle und ITIL V3

Wiesbaden www.slm-forum.dewww.itil-kongress-iir.de

15.05.2008 CRM EinführungsstrategienInfotag des VDMA

Frankfurt www.vdma.org

26.05.2008 –28.05.2008

Helpdesk WorldTreffpunkt für IT-Service und IT-Support-Verantwortliche

Köln www.helpdeskworld.de

28.05.2008 Wissensmanagement im ServiceFachtagung des KVA rund um die Frage, wie Wissen entwickelt, gespeichert, verteiltund angewendet werden kann

Wien www.kva.at

04.06.2008 Ersatzteile weltweit online bestellenVeranstaltung des VDMA - Maschinenbauer zeigen den Stand der Technik und berich-ten über ihre Erfahrungen zum Einsatz digitaler Ersatzteilkataloge


19.06.2008 Maschinenbautag der Samhammer AG bei der Terrabit GmbHPraxisberichte zu den Themen: „Service-Prozesse, Wissen und Menschen verbinden“ –wie wurde diese Vision realisiert? „Kundenorientierung vs. Kosten - Ist das richtigeOutsourcing eine Chance oder ein Fluch?“

Reutlingen www.samhammer.dewww.terrabit.de

30.06.2008 Servicemanagementsysteme erfolgreich einführen Veranstaltung des VDMA


03.07.2008 Service Meeting MarketingVeranstaltung des KVD

Wiesloch www.kvd.de

10.09.2008 -11.09.2008

11. Aachener Dienstleistungsforum des FIRVeranstaltung mit Fachtagung, Fachmesse und Workshops rund um die Frage, wie Dienst-leistungen gezielt für den Ausbau der Wettbewerbsposition eingesetzt werden können

Aachen www.dienstleistungsforum.de

13.11.2008-14.11.2008

Service Congress 2008Service Intelligent managen - Veranstaltung des KVD mit Vorträgen hochrangiger Key-Speaker und Workshops mit der Erarbeitung neuer Konzepte

München www.kvd.de

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Editorial

„Marktführender Service benötigt die gleiche langfristigeEntwicklungsleistung wiemarktführende Produkte“

Reist man nach Asien, ist man erstaunt, wie viele deutsche Unternehmen vor Ortsind und wie viele deutsche Produkte man dort mit Stolz anwendet. Auch die Gast-freundschaft und der Service ist in den asiatischen Kulturen tief verwurzelt.Exportweltmeister nennen wir uns Deutsche ja auch gern, aber warum nichtServiceweltmeister? Welche innere Blockaden stecken in uns Mitteleuropäern,dass wir hier nicht mehr Gefühl zeigen und uns dem Thema mit Leidenschaft hin-geben können? Nehmen wir nicht gerne als Kunde mit innerem Wohlgefühl jedenperfekten und überraschenden Service als eine Wohltat an? Wie oft haben wir esschon gehört: Unsere Produkte werden immer austauschbarer – ist es daher nichthöchste Zeit, einen neuen Markt, den Servicemarkt, für unsere Produkte undDienstleistungen ernst zu nehmen und richtig zu erschließen? Doch seien wir vor-sichtig und selbstkritisch. Guter Service ist heute eine Voraussetzung zum erfolg-reichen Absatz von Produkten. Mit Service Menschen begeistern heißt die An-forderung von Morgen. Werden wir uns bewusst, dass ein gelebter, begeisternderService jahrelanger unternehmerischer Aufbauarbeit bedarf, in gleicher Weise wiewir Deutsche perfekte Produkte entwickeln.

Das Service CRM Magazin stellt daher Beispiele von „Service Excellence“ in denMittelpunkt – praktisch und tiefgründig.

Wir wünschen Ihnen anregende Gedanken beim Lesen.

Ihr Ihr Thomas Hellerich Norbert SamhammerSE

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Redaktion und VerlagSamhammer AG, MM PR GmbH

Visuelles Konzept und gestalterische InputsSamhammer AG

Bildbearbeitung, Typografie, Produktion,KorrektoratSamhammer AG

TextüberarbeitungMM PR GmbH

KontaktadresseService CRM Magazinc/o Samhammer AGZur Kesselschmiede 392637 Weiden i.d.Opf.Telefon 0961 39 100Fax 0961 39 10 220E-Mail [email protected]


Ausgabe 1 / 2008

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Mit Service Menschen begeistern

Mit Service Design in den Schuhen des Kunden wandern

Maschinenbauer wird durch Kundenbegeisterung zum bunten Ei

SupriService – Vom schönen Beiwerk zum Alleinstellungsmerkmal

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„Marktführender Service benötigt die gleiche

langfristige Entwicklungsleistungwie marktführende Produkte“


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Service CRM Magazin Ausgabe 1, 2008