Service CRM Magazin Ausgabe 2, 2008

Ausgabe 2 / 2008Ve

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Service CRM Magazin

Mit Service Menschen begeistern

Wie sich Unternehmen unkopierbar machen

Wie Händler ihren Wert durch Service steigern

Die Produktion als Vorbild für Controlling im Service

SERVICE

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Themen u.a.

„Service Excellenz heißt,seinen Kunden immer wieder

neu zu überraschenund zu begeistern“

Magazin_Umschlag.qxp 05.09.2008 09:26 Seite 1

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Redaktion

Service CRM Magazinc/o Samhammer AGZur Kesselschmiede 392637 Weiden i.d.OPf.

Editorial

„Der größte Feind der Veränderung ist unsereGewohnheit“

Er begegnet uns täglich, stündlich, minütlich, beim Aufstehen, beim Frühstück undin der Arbeit. „Man müsste“, „man sollte“, „man könnte“ - aber unser Leidensdruckist nicht groß genug und schon sind wir wieder um einen Tag betrogen, haben unsder Gewohnheit hingegeben, sind nicht ins Handeln gekommen. Stimmt! Wir alleertappen uns oft selbst in dieser Situation und bei so einem Gedanken.

Verlassen Sie Ihre Gewohnheitsecke. Wechseln Sie die Perspektive. Offenheit istder erste Schritt zur Veränderung. Gerade die etwas angestaubte Servicedecke inDeutschland bietet ein enormes Potential, das wir zügig erschließen können. Niewar die Aufbruchstimmung größer als heute, schenkt man den Wirtschafts-wissenschaftlern Glauben, die die Märkte der Jahre 2010 bis 2020 betrachten.Lassen Sie sich inspirieren von vielen Artikeln in dieser Ausgabe. Brechen Sie IhreGewohnheiten auf, z. B. mit einigen Inspirationen auf Seite 23. In diesem Sinnewünschen wir Ihnen viele neue Service-Ideen beim Lesen des Magazins und dienotwendige innere Kraft und Energie, den Gewohnheitsfeind zu besiegen und dieChance der Veränderung für sich und Ihr Unternehmen zu nutzen.

Ihr Ihr Thomas Hellerich Norbert Samhammer

Zitat: Hermann Hesse aus dem Gedicht „Stufen“

„Kaum sind wir heimisch einem Lebenskreise und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen“SERV

ICE

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Impressum

Redaktion und VerlagSamhammer AG, MM PR GmbH

Visuelles Konzept und gestalterische InputsSamhammer AG

Bildbearbeitung, Typografie, Produktion,KorrektoratSamhammer AG

TextüberarbeitungMM PR GmbH

KontaktadresseService CRM Magazinc/o Samhammer AGZur Kesselschmiede 392637 Weiden i.d.Opf.Telefon 0961 / 38 939-0Fax 0961 / 38 939-220E-Mail [email protected]

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Service CRM 2|2008 3

Inhalt

Unsere Themen

Service Von der Verpflichtung zum Geschäftserfolg Seite 4Autor: Thomas Hellerich

Die kundenfokussierte Unternehmensführung Wie sich Unternehmen unkopierbar machen Seite 10Autor: Anne M. Schüller

Kunden zwischen Loyalität und Wertschöpfung Auf dem Weg zur Kundenprofitabilität Seite 13Autor: Prof. Dr. Werner Reinartz

Allensbacher Dienstleistungsindex auf dem Höchststand Die Servicelandschaft erblüht Seite 18Quelle: Institut für Demoskopie Allensbach

Was ist Service CRM im Vergleich zu Vertriebs CRM? Warum klassisches CRM im Service versagt Seite 20und wie Sie mit Service CRM Ihre Service Prozesse gestaltenAutor: Wolfgang Beck

Mit Kleinigkeiten raus aus dem Alltagstrott 7 Impulse, um mit Service Menschen zu begeistern Seite 23

Mit 1stAnswer Menschen, Prozesse und Wissen verbinden Service als Grundlage für Wachstum Seite 26Autor: Dirk Bingler

Industriereporting für den Kundendienst Die Produktion als Vorbild für Controlling im Service Seite 28Autor: Dr. Gerald Butterwegge

Neuer Konsumententyp und mögliche Folgen Kunden als Mitarbeiter - ein Traum? Seite 34Autor: G. Günter Voß und Anna Hoffmann

Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau Der unbekannte Kunde Seite 38Autor: Dr. Michael Stiller

Anerkennungskultur im Unternehmen oft vernachlässigt Souveränität im Umgang mit Kunden Seite 42 bedingt Service nach innenAutor: Theo Bergauer

Marke Fachhandel Wie Händler ihren Wert durch Service steigern Seite 46Autor: Dipl. Ing. Norbert Samhammer

Veranstaltungen Seite 50

Beispiele Methoden|Werkzeuge Menschen Controlling Veranstaltungen

4 Service CRM 2|2008

Von der Verpflichtung zumGeschäftserfolg

Service

von Thomas Hellerich

Mit Service lässt sich Geld verdienen. Jede Reklamationist eine neue Chance, mit dem Kunden ins Geschäft zukommen. Doch meist ist der Service in Unternehmen nurein Kostenblock oder eine vermeintliche Verpflichtung,zu helfen. Dabei gibt es zahlreiche Gelegenheiten, Kun-den zu begeistern. Meist ganz einfach, mit den kleinenDingen des Lebens und einer ausgefeilten Service-strategie, die sich am Kunden orientiert. Möge dieserArtikel eine Quelle der Inspiration für die Servicesiegervon morgen sein.

Wer schon einmal versucht hat, ein Produkt zureklamieren, kennt die Situation: Man wählt dieServicenummer, landet beim Sprachcomputer,hangelt sich zum Techniker durch, wird weiterverbunden, erhält falsche Antworten, wird kurz-gefasst bedient, erklärt 2 bis 3 mal sein Anliegenund wird mit einem Rückruf des Experten vertrös-tet. Wenn man Glück hat, kommt dieser Anrufauch – vielleicht nicht gleich am selben Tag, aberdoch noch in einer vertretbaren Zeitspanne.Wenn nicht, unternimmt man weitere Anrufver-suche oder sucht die Abkürzung über denVertrieb. Was jeder selbst schon einmal erlebt hat,ist Alltag in Unternehmen. Hauptsache „gehol-fen“ ist die Devise. Dabei liegt doch genau hier,mit diesem Anruf oder einem Email, beim Point-of-Service, die große Chance – ja sogar dasPotential für nachhaltiges Wachstum im Service,um damit mehr zu verdienen. In Euro und Centsebenso wie im übertragenden Sinne, indem imServicefall Beschwerdeführer zu treuen Kundenaufgebaut werden. Wem es gelingt, Kunden so zubegeistern, dass sie ihr positives Service-Erlebnisweitererzählen, der startet ein selbsttragendesWachstum mit immer neuen Kunden. „ServiceCRM“ ist das Zauberwort – es umfasst das Mana-gement aller Serviceprozesse und des Kunden.

Firmen bieten guten Service und vergessen dieMenschenDie moderne Technik entkoppelt den Kundenimmer mehr vom Unternehmen. Die Produktewerden ausgereifter, melden selbst Ihre War-tungsfenster und neue Produkte oder Ersatzteilelassen sich einfach über eShops beziehen. Wosprechen eigentlich noch Menschen miteinander?Meist im Service, denn wenn etwas nicht funktio-niert, greift der Mensch zunächst zum Telefon.Der Service ist also die geheime Trumpfkarte fürdie Kundenbindung und eine Verpflichtung fürjedes Unternehmen. Viele Firmen vernachlässigenden Faktor Mensch und setzen auf Sprach-computer oder Internet-Self-Service. Prima, dann


geht es denen besser, die den Service ernstnehmen, ihn als profitables Geschäft sehenund Innovationen bieten. Diesen Unter-nehmen ist es wichtig, den Menschen zubegeistern, indem sie unerwartete Erleb-nisse bieten. Unternehmen müssen alsoverstärkt darüber nachdenken, mit welcheneinfachen Dingen sie ihre Kunden in derZukunft verblüffen können. Ein weiserMann sagte einmal: „Wenn du nicht auf dieBerge steigst, dann siehst du auch nicht indie Ferne.“ Das gilt insbesondere für dieServicesieger von morgen.

Die Erwartungshaltung des Kunden an exzel-lenten Service ist heute geprägt von den Ein-flüssen des Internets und von der Verwöhn-ung im Consumer Geschäft, wie beispiels-weise bei Starbucks. Kürzlich erzählte mirdoch ein Freund, warum er dahin geht: „BeiStarbucks riecht es nach frischem Kaffee undGebäck. Ich werde immer erfrischend be-grüßt und mit einem Lächeln oder einer Ge-schichte erfreut. Die Tageszeitung und Ma-gazine liegen kostenlos bereit.“ Was lernenwir aus dieser kleinen Geschichte? Der Mixaus Zusatzangeboten, guter Qualität undmenschlicher Fürsorge schafft ein Erlebnis,das derzeit niemand anders bieten kann.Außerdem sind wir alle doch schon darangewöhnt, Informationen aller Art, zu jederZeit, an jedem Ort der Welt über das Internetzu erhalten. Der Servicekäufer bewertet alsoseine Zufriedenheit und die Servicequalitätin Form von Zeit, Erlebnis und Kompetenz.Daraus lassen sich zahlreiche Kunden-erwartungen an exzellenten Service ableiten(siehe Kriterien für exzellenten Kunden-service). Der Kunde erwartet also Service-qualität als normale Basisleistung, zufriedenist er damit jedoch noch lange nicht. EinErlebnis wird daraus erst, wenn Sie Unerwar-tetes leisten und so den Kunden verblüffen.

Entdecke das Problem danebenBei Festool, einem Anbieter von Profi-Werkzeug fürs Handwerk, war der Servicevor vielen Jahren noch eine Kostenstelle desVertriebs. Die Geräte der Handwerker gehenim rauen Handwerksalltag schon malkaputt und werden beim Hersteller repa-riert. Der Service war gut, das Finanz-ergebnis jedoch deutlich negativ. Dann hatsich Festool auf die Kundenbedürfnissebesinnt und versucht, neue Services zu ent-decken, mit denen geldwerter Nutzen ent-stehen sollte. Man war also auf der Suchenach dem „Problem daneben“. Was benötigtein Handwerker, damit es ihm bei derNutzung der Produkte noch besser geht?Man entdeckte, dass der Handwerker ziem-lich ärgerlich ist, wenn das Gerät ausfälltund repariert werden muss. Abhilfe schaff-te ein Leih- oder ein Tauschgerät. Nur derAustausch dauerte einige Tage und derHandwerker musste anderweitig zurecht-kommen. Also stellte man die Logistik welt-weit auf 24h Austauschservice um. DieserService ist natürlich nicht kostenlos. DerKunde erhält mit dem Gerätekauf dasZusatzangebot zum „Festool-Club“, in dem

Beispiele

Kriterien für exzellentenKundenservice

24h / 7 TageMit dem ersten Anruf die richtige LösungSchneller InformationszugriffKostenfreie GefälligkeitenUnerwartetes Service-ErlebnisZusatzangeboteImmer in LandesspracheFeedback nach ServicefallKein SprachcomputerKeine WartezeitEngagierte und nette Menschen


viele dieser nutzenstiftenden Services gebündeltsind. In nur 2 Jahren schaffte es Festool so, ausdem Costcenter ein ergebnisbringendes Profit-center zu bauen. Und der Absatz von Neugerätenist sprunghaft angestiegen. Zu verdanken ist dasnicht dem Vertrieb. Vielmehr haben die Hand-werker weitererzählt, wie einzigartig das neueServiceangebot ist. Warum also achten nur sowenige Unternehmen auf die Chancen von über-zeugendem Service?

„Eine Biene kehrt immer wieder zur gleichenBlume zurück, wenn der Nektar nur schön süßist!“Für den Service heißt das: „Kunden gewinnen –Kunden binden – Kunden entwickeln.“ Ausschlag-gebend ist die Formulierung einer Service-strategie und viel wichtiger das Servicever-sprechen als Botschaft an den Kunden undAnsporn für die Mitarbeiter.

Serviceversprechen überzeugend formulierenDie Firma Miwe, Anbieter von Backöfen undBäckereianlagen, hat 2006 seinen Service quasirevolutioniert. In 10 Punkten wurde das Service-versprechen überzeugend und verständlich in derSprache des Kunden formuliert. Das Konzept warMittelpunkt einer Fachmesse und praktisch aufjedem Messestand Gesprächsthema Nummer 1.Die Konkurrenz blickte neidvoll auf Miwe und dengeistigen Vater, Serviceleiter Wolfgang Beck. Erhat die „Chance des Ersten“ und damit desTrendsetters ergriffen und die gesamte Branchewachgerüttelt. Alle anderen kopieren nun eifrig.Miwe jedoch profitiert noch heute von ihremVorsprung nach innen und nach außen. In derInnenwirkung wurde dank des Servicever-sprechens die Serviceorganisation neu an denKundenbedürfnissen ausgerichtet. Die Kompetenzbrachte man mit sogenannten Servicefach-beratern ganz nah an den Kunden heran. Siesteuern den Service lokal mit einigen Mitar-beitern vor Ort. Sie sind verantwortlich für die

Inbetriebsetzung, den Neubau, das Service-Key-Account-Management, Techniker-Coaching undgeben Seminare. Die Mitarbeiter und Kunden sindbegeistert. Zeitgleich wurde ein mehrsprachiger24h-Service und ein Service-CRM-System einge-führt und damit die Leistung der Wartungs-verträge deutlich verbessert. Die Kunden honorie-ren es mit neuen Bestellungen der Wartungs-leistung. Das ist die Außenwirkung. Auch derVertrieb profitiert: Erstmalig hat er ein überzeu-gendes Leistungsportfolio an der Hand und kannnutzenorientiert den Service vermarkten.

Chancen begreifen und Mut in der UmsetzunghabenEs gibt so viele Möglichkeiten, den Service erfolg-reich zu gestalten. Man muss nur den Mut habenund auf die weitsichtige Unterstützung derGeschäftsführung bauen. Die BSH Group, Her-steller von Produkten „Weißer Ware“ mit vielenMarken wie Siemens, Bosch oder Gaggenau, ist2006 so zum Logistiksieger in Deutschlandgeworden. Nicht weil sie ein besonders modernesLager einführte. Nein, vielmehr war es eineKombination aus zahlreichen kleineren Service-ideen, wie z. B. diese: BSH entdeckte, dass dieAbrechnung von günstigen Ersatzteilen viel zuteuer ist. Anstatt diese im Preis anzuheben, ver-schenken Sie nun diese Teile an ihre Kunden.Dieser bekommt das Getränkefach eines Kühl-schrankes mal eben umsonst. Was macht derKunde nun? Er erzählt es weiter. Aber nicht nureinmal, sondern immer und immer wieder. Natür-lich kauft er sein nächstes Gerät wieder bei die-

Service Erlebnisse anbietenWelche Erlebnisse kann der Kunde bei mir haben?Welche Gefühle und Werte kann ich transportieren?Welche Erfahrungen kann der Kunde bei mir machen … die er gerne weitererzählt?


ser Firma. Ganz einfach lässt sich so durch-rechnen, ob das Marketinggeld besser inbunte Anzeigen oder in den Kunden inve-stiert ist. Natürlich ziehen solche Service-Ideen die Aufmerksamkeit der Mitarbeiterund der Kunden gleichermaßen auf dasUnternehmen und fördern so ein kreativesUmfeld, in dem wieder neue Serviceideenund –chancen entstehen.Die Gewinner von morgen werden dieje-nigen sein, die die Chancen der Infor-mationen rund um seine Kunden ent-

decken. Servicestrategien und Arbeits-prozesse lassen sich so gestalten, dasssich profitables Wachstum einstellt.Service CRM ist hierfür eine Basisvor-aussetzung. Das Hauptaugenmerk mussdabei jedoch allen Menschen gelten, diean der Serviceerbringung beteiligt sindund dem Wissen, über das sie verfügen.Geschickt verbunden mit den Service-prozessen ist es das Fundament, umKunden einzigartige Serviceerlebnisseerfahren zu lassen und die Mitarbeiter-motivation durch schnellen Informati-onszugriff in neue Welten zu führen.

Beispiele

Chancen des exzellenten ServiceKundenbindungWachstum im Service- UND NeugeschäftMitarbeitermotivationProduktinnovationKundenbegeisterungKundenorientierte ProduktinnovationProduktivitätssteigerung in ProzessenServicequalitätNeue ServicediensteNeue UmsatzquellenErschließung neuer Märkte

InfoboxThomas Hellerich ist seit 2002Vorstand der Samhammer AG(www.samhammer.de).

Zuvor war er langjährig in inter-nationalen wechselnden Führ-ungsaufgaben – zuletzt alsGeschäftsführer eines Tochter-unternehmens der Siemens AG –tätig. Technische Erfahrungenkonnte Thomas Hellerich mit derLeitung des Produktmanage-ment für Trainingssysteme so-wie der internationalen Projekt-leitung, dem Vertrieb und Pro-duktmanagement für Forsch-ungsanlagen der Automati-sierungstechnik im In- undAusland sammeln.

Spielregeln für ServicesiegerDie Botschaft des Serviceversprech-ens erfüllen – schnell, gut, richtigAnders sein! … und das Gewöhnlichezum Besonderen machen!Begeistern Sie den Kunden! …und bieten Sie „Service-Erlebnisse“Entdecken Sie das Problem ihrer Kunden daneben und entwickeln Siedaraus geldwerte Service-LeistungenNutzen Sie Service CRM, um Men-schen mit Prozessen und Wissen geschickt zu vernetzen


„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die andern Windmühlen“Chinesisches Sprichwort


Wie sich Unternehmenunkopierbar machen

Die kundenfokussierte Unternehmensführung

von Anne M. Schüller

Wer sich mit Führungskräften unterhält, hört viel überZielvereinbarungen, Effizienzoptimierung, Kostensparen,Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Seltenhört man etwas über die Kunden. Viele kennen diese nurnoch aus Budgetbesprechungen und Marktforschungs-berichten. Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissenwill, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, wassie eigentlich mögen und wie man sie zum Kaufen-wol-len bringen kann, der gehe öfter mal hinaus und redemit ihnen! Von Kunden kann man eine Menge lernen.

Kundenfokussiert statt prozessfixiertDie knappste Ressource im Unternehmen ist nichtdas Kapital, sondern es sind diejenigen Führungs-kräfte, die kundenfokussiert denken und handeln.Die so vehement geforderte Kundenorientierungkann allerdings nicht durch standardisierteProzesse, dicke Handbücher und Betriebsan-weisungen entstehen. Und auch nicht durch teureCRM-Software. Sie findet vielmehr freiwillig inden Köpfen und Herzen der Mitarbeiter statt.Deren Wollen lässt sich nur in Spiel-Räumen ent-falten und eben nicht durch Regeln erzwingen.Feste Standards sichern zwar das Serviceniveaunach unten ab, lassen aber kaum Bewegungs-freiheit, außer der Reihe und über die Norm hin-aus kundenfreundlich zu agieren. So erstarrt allesim Zwangskorsett der Mittelmäßigkeit. Nur:Mittelmäßigkeit will heutzutage niemand mehrkaufen. Es ist also wichtig, Möglichkeitsräumenach oben zu schaffen. Hierbei vonnöten sind einkundennahes Management und auch ein neuerFührungsstil: Die kundenfokussierte Mitarbeiter-führung. Darüber hinaus müssen sich ohneAusnahme alle Unternehmensbereiche deutlichstärker miteinander vernetzen, um abteilungs-übergreifend das ganze Unternehmen und jedeneinzelnen Mitarbeiter auf die Kunden auszurich-ten. Das hört sich banal an, ist es aber nicht. Vielzu oft wird den Kunden immer noch erklärt, wiedie Dinge zu laufen haben, wer für sie zuständigist, dass man dieses zu tun und jenes zu lassenhat. Und so ergreifen sie panisch die Flucht. DieWechselfreude ist so groß wie nie - und in denmeisten Fällen hausgemacht. Die größtenLoyalitätskiller heißen: emotionale Kälte, Preis-aktionismus, ständig wechselnde Ansprech-partner und Austauschbarkeit.

Unternehmenskultur als WettbewerbsvorteilUnternehmen müssen danach trachten, nicht nuraus der Austauschbarkeit, sondern auch aus derKopierbarkeit herauszukommen. So sind Preise invielen Branchen heutzutage innerhalb von


Methoden|Werkzeuge

Minuten imitiert. Produkte sind gelegent-lich schon kopiert, bevor sie auf den Marktkommen, Prozesse und Fertigungsverfahreninnerhalb von Wochen oder Monaten.Marken schaffen höchstens noch durchEmotionalisierung einen fühlbaren Unter-schied.

Am schwersten zu kopieren ist ein exzel-lenter Service, der immer neue Überra-schungen bereithält sowie eine vonKompetenz, Sympathie und Vertrauengetragene Mitarbeiter-Kunde-Beziehung.„Der Wettbewerb der Zukunft wird nichtmehr über die Produktqualität und Preiseausgefochten, sondern über die Unter-nehmenskultur“, sagt Reinhold Würth, einerder erfolgreichsten Unternehmer der Welt.Und ich präzisiere: Über eine durch unddurch kundenfokussierte Unternehmens-kultur. Sie stellt den einzigartigen, unver-wechselbaren Gen-Pool eines Unter-nehmens dar. Sie ist unkopierbar.

Was bedeutet heute Kundenfokus-sierung?Kundenfokussierung heißt, alle Ressourcendes Unternehmens auf das zu konzentrie-ren, was für dessen Fortbestand am wich-

tigsten ist: Die Kunden. Dies bedeutet, diePerspektive zu wechseln, von außen nachinnen, also vom Kunden her zu denken.Alles wird aus dem Blickwinkel des Kundenbetrachtet. Denn ob die Unternehmen wol-len oder nicht: Der Kunde ist der wahreBoss. Er wandelt sich vom passiven Ziel-objekt zum hoch vernetzten, bestens infor-mierten, überaus kritisch agierendenMarktgestalter und Kaufverhaltensbeein-flusser. So gilt es also, sich aus der Selbst-zentrierung zu lösen und die Bühne freizu-räumen vom Ego der Manager. Ins Schein-werferlicht gehören vielmehr die Probleme,Hoffnungen, Sehnsüchte, Wünsche undTräume der Kunden. Was der Kunde will,wird gemacht! Mit der Präzision einesLaserstrahls wird gesucht und gefunden,was beim Kunden Bleibe-Freude, dauerhaf-te Kauflust und die Bereitschaft, dasUnternehmen weiterzuempfehlen, weckt.

Überleben im Markt heißt: Raus aus der Kopierbarkeit! Hierzu wird vor allem ein hohes Know-how im Bereich der Soft-Skills benötigt.


Hierzu lassen sich - neben vielen anderen -fünf Aspekte (neu) gestalten:

Ein CCO (Chief Customer Officer) ist Mitglied der GeschäftsleitungDer Kunde hält Einzug ins OrganigrammDie Führungsmannschaft geht (wieder) regelmäßig Kunden besuchenDer Kunde erhält den besten Platz im Meeting: TOP 1 auf der AgendaDie Mitarbeiter werden kundenfokussiertgeführt

Jede Marketingstrategie ist nur so gut, wiedie Mitarbeiter, die diese umsetzen. AmEnde geht es um eine Summe wohldurch-dachter Details, die sich - wie die Eisen-späne bei einem Magneten - alle auf dasgleiche Ziel ausrichten: Den Mitarbeiterndurch passende Rahmenbedingungen zuermöglichen, kundenfokussiert denken undhandeln zu können - und dies vor allemauch zu wollen. In meinem Buch ‚Kunden-nähe in der Chefetage' findet der Leserhierzu eine Fülle praxisnaher und unverzüg-lich umsetzbarer Anregungen.

Der ‚Return on Kundenfokussierung'Die einzigen, die das Überleben einesUnternehmens auf Dauer sichern, sind des-sen Kunden. Und zwar begeisterte, ja gera-dezu glückliche, dem Unternehmen durchund durch verbundene, treue Immer-wie-der-Kunden, die zudem als aktive Mund-propaganda-Macher das Neugeschäftsichern. Gerade bei strategischen Überle-gungen wird immer noch viel zu oft überse-hen, dass die effizientesten Wachstums-treiber all die Kunden sind, die die Ange-bote eines Unternehmens regelmäßig wei-terempfehlen. Sie sind die wahren ‚Markt-führer', Navigatoren in einer von Ver-trauensschwund gezeichneten und zuneh-mend komplexen Business-Welt. Und siehe

Infobox

Anne M. Schüller istManagement-Consultant undgilt als führende Expertin fürLoyalitätsmarketing. Über 20Jahre lang hat sie in leitendenVertriebs- und Marketingposi-tionen verschiedener internatio-naler Dienstleistungsbranchengearbeitet und dabei mehrereAuszeichnungen erhalten. DieDiplom-Betriebswirtin und acht-fache Buchautorin zählt zu denbesten Keynote-Rednern imdeutschsprachigen Raum. Siearbeitet auch als Business-Trainerin und lehrt an mehrerenHochschulen. Sie gehört zumKreis der ‚Excellent-Speakers'.Zu ihren Kunden zählt die Eliteder deutschen, schweizerischenund österreichischen Wirtschaft.Kontakt: www.anneschueller.de

da: Eine erste Studie zeigt, dass mit wach-sender Marktorientierung auch die Börsen-Performance steigt. Die BBDO Consultinguntersuchte zusammen mit dem Lehrstuhlfür innovatives Markenmanagement derUniversität Bremen 254 börsennotierteUnternehmen und fand heraus, dass diemarktorientiertesten 20 Prozent innerhalbvon fünf Jahren einen um 46 Prozent höhe-ren Total Shareholder Return (= Kurs-steigerungen und Dividende) erzielt hattenals die restlichen 80 Prozent.

Kundennähe in derChefetage. Wie SieMitarbeiter kunden-fokussiert führen.

Anne M. SchüllerOrell Füssli Verlag,255 Seiten, gebunden

ISBN 978-3-280-05282-2EUR 26,50

www.kundenfokussierte-unterneh-mensfuehrung.com

Unser Service - Ihr NutzenErgänzend zum Artikelbietet Anne M. Schüllerzwei weitere Themen an.Die beiden Beiträge „Ein neuer Frage-typ: die fokussierende Frage“ sowie„Das Customer-Touchpoint-Manage-ment. Erfolgreich entlang der Kunden-kontaktpunkte". Senden Sie uns unter [email protected] einfacheine Email mit dem Stichwort „ArtikelSchüller“ - und wir schicken Ihnen dieBeiträge zu.


Auf dem Weg zurKundenprofitabilität

Kunden zwischen Loyalität und Wertschöpfung

von Prof. Dr. Werner Reinartz

Im Umgang mit Kunden hat sich in den vergangenen 20Jahren viel getan. Über die Entwicklung in Unternehmenhin zur Kundenprofitabilität und Wertschöpfung spra-chen wir mit Prof. Dr. Werner Reinartz, Leiter desSeminars für Handel und Kundenmanagement an derWirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät derUniversität Köln.

Es gibt in Zusammenhang mit Service sehrviele Begriffe, wie Kundenbindung, Kunden-zufriedenheit oder Kundenprofitabilität.Welcher ist Ihrer Meinung nach richtig odervielmehr, in welchem Bereich müssen Unter-nehmen heute aktiv werden, um Marktanteilezu sichern?Prof. Dr. Werner Reinartz: Verfolgt man einmaldie Entwicklung, hat sich in diesem Bereich eineEvolution vollzogen. Vor 15 bis 20 Jahren war esKundenzufriedenheit, die bei Unternehmen zuRecht angestrebt wurde. Diese führte damit zueiner höheren Kundenbindung und damit für dasUnternehmen zu höheren Umsätzen. Ende der80er bis Mitte der 90er Jahre kam dann die Phasedes Business Process Reengineering. Mit TotalQuality Management versuchten Unternehmen,die Prozesse so zu gestalten, dass Kunden gernekauften, Aufträge vergaben, kurzum beimUnternehmen blieben. Parallel wurde alles unter-nommen, um die Service-Prozesse unter Kontrollezu bringen. Ende der 90er wurde Kundenloyalitätgroß geschrieben. Dies war notwendig, weil dieUnternehmen feststellten, dass auch zufriedeneKunden plötzlich bei einem anderen Unterneh-men kauften. Produktmerkmale alleine warenkein Differenzierungsmerkmal mehr, ein be-stimmtes Auto zwar gut, doch selbst wenn derKunde der Marke gegenüber loyal war, merkte erplötzlich, dass Autos anderer Marken vergleichbarsind. Die Kundenbindung wurde zum Maßstab fürdas Betriebsergebnis. Eine Forschung mit Direkt-vermarktern, also Katalogversendern, in den USAhat spannende Ergebnisse gebracht: Am Endekonnte man bei diesen Beispielen genau sagen,welche Kunden dem Unternehmen loyal gegen-überstehen und welche nicht bzw. wie diese Ratein Relation zum Umsatz ist. Wir alle kennen sol-che Beispiele: Es gibt Kunden, die stehen demUnternehmen sehr loyal gegenüber, kaufen aller-dings nicht viel und wenn, dann nehmen Sie allesin Anspruch, was es gibt (gerade kostenloseServiceleistungen). Andere kaufen zwar nicht

Beispiele


immer, wenn, dann aber ohne Aufwand. DieseCost-to-Serv-Relation ist enorm wichtig, um denWert des Kunden für das Unternehmen beziffernzu können.

Dann befinden sich Unternehmen jetzt also aufdem Weg von der Kundenloyalität zurBeschäftigung mit dem Kundenwert?Prof. Dr. Werner Reinartz: Ja, Unternehmenhaben gelernt, dass Kundenbindung nicht aus-reicht, und auch noch so loyale Kunden sind keineGaranten für gute Geschäftsergebnisse. Die Frageder Stunde lautet: Wie hoch ist der Ertrag, denein Kunde bringt, im Vergleich zum Einsatz?Unternehmen müssen z. B. ganz genau herausfin-den, was in den Kunden im Laufe einer Ge-schäftsbeziehung investiert wurde. Diese Historiemuss möglichst lückenlos aufgezeichnet sein undallen Mitarbeitern, die sich im Kundenkontaktbefinden, zur Verfügung stehen.

Welche Rolle kann Ihrer Meinung nach in die-sem Zusammenhang Service-CRM spielen? Prof. Dr. Werner Reinartz: CRM beschäftigt sichmit einer differenzierten Sichtweise der Kunden-beziehungen. Anhand der Kundenhistorie kannsehr genau nachvollzogen werden, was einzelneKundenbeziehungen für das Unternehmen tat-sächlich wert sind. Erst mit einem einheitlichenVerständnis im Vertrieb und Marketing kann einesinnvolle Strategie für ein profitables Kunden-wachstum ausgearbeitet und vor allen Dingenauch die Umsetzung konsequent verfolgt werden.Das ist dann ein effektives Kundenmanagement,sprich die Kundenzufriedenheit wird immer imZusammenhang zwischen Kundenbindung undKundenertrag betrachtet.

Was würden Sie Unternehmen raten: Wie siehtdas optimale Verhältnis von einer serviceorien-tierten Stammkundenpflege und der Akquisevon Neukunden aus?Prof. Dr. Werner Reinartz: Unternehmen stellen

Kundenbindung oft über alles, dabei ist in derRealität, wie in fast allen Bereichen, eine Balancedas gesündeste Vorgehen. Auf der einen Seite giltes, bestehende Kunden und hier natürlich vorallem die profitablen, zu pflegen. Auf der anderenSeite bringen neue Kunden frisches Potential insUnternehmen. Bei der Kundenakquise gibt es nureinen wichtigen Grundsatz: Man muss die richti-gen Kunden akquirieren, sprich diejenigen, diezum Unternehmen und den angebotenen Produk-ten/Leistungen passen, die diese wertschätzenund auch bereit sind, dafür zu bezahlen.

Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhangder Service? Prof. Dr. Werner Reinartz: Die Servicekompo-nente ist entscheidend, allerdings müssen wirzunächst einmal definieren, was Service über-haupt bedeutet. Ist es eine Leistung, die ich demKunden kostenlos anbiete? Immer mehr Unter-nehmen möchten Serviceleistungen verkaufen,wissen aber nicht wie und haben auch noch keineRichtwerte. Die Kosten in die Produktion derServices sind zum Teil enorm und bringen ebengerade auch in dieser Zeit keinen Umsatz. DieHerausforderung für Unternehmen wird heuteund in Zukunft sein, folgende Fragen zu beant-worten:

Welchen Service biete ich als Unternehmen an?Wie produziere ich diese Services mög-lichst effektiv?Wie kann ich dem Kunden signalisieren, dass der Service Mehrwert schafft?

Für den Kunden muss der Mehrwert in diesemZusammenhang heißen: Lohnt sich zu bezahlen!D. h., hier wird der Profitabilitäts-Gedanke auchauf den Servicebereich übertragen. CRM, dasoperativ übergreifend im Vertrieb, Marketing undService alle Kontaktstellen vor, während und nachdem Kauf/Auftrag unterstützt, liefert eindeutigbessere Ergebnisse, weil die Kunden komplett indie internen Prozesse integriert sind.


Infobox

Prof. Dr. Werner Reinartz leitetseit September 2007 dasSeminar für Handel und Kun-denmanagement an der Wirt-schafts- und Sozialwissen-schaftlichen Fakultät der Uni-versität Köln. Der Wirtschafts-wissenschaftler ist damit zu-gleich Direktor des Instituts fürHandelsforschung an der Uni-versität zu Köln (IfH) und be-schäftigt sich in diesem Rahmenintensiv mit Forschungen zu denThemen Kundengewinnung/-bindung. Im Mittelpunkt stehendabei die zukünftigen Heraus-forderungen für Unternehmenim Hinblick auf Kundenprofi-tabilität, Handel, Servicemana-gement sowie Wertschöpfungim B2B- sowie B2C-Bereich.www.reinartz.uni-koeln.dewww.ifhkoeln.de

Wie schätzen Sie den Wert einer Markeein? Kommt diese auch einmal ohneService aus?Prof. Dr. Werner Reinartz: Die Marke ver-leiht dem Unternehmen ohne Zweifel einegewisse Bedeutung. Sie übernimmt dabeizwei Rollen: Erstens ist die Marke eine Ver-sicherung bzw. ein Versprechen des Unter-nehmens, eine gleich bleibende undzugleich bessere Leistung als der Wett-bewerb zu bieten. Wird dieses Versprechengehalten, ist das Premium, sprich derbezahlte Mehrwert, für den Kundengerechtfertigt. Wird dieses Versprechenjedoch nicht gehalten, geht kurzfristig nichtnur das Premium verloren, sondern mittel-fristig natürlich auch die Marke. Zweitensgibt die Marke dem Kunden eine Identität,die er ebenfalls als Mehrwert erlebt. Audi,Apple, IBM, IKEA oder zuletzt auchNespresso haben diesen Markenaufbaugeschafft und beide Ansätze verfolgt. Dabeidarf eines nicht vergessen werden: Auch beiNespresso, mit der inzwischen hohenIdentifizierung der Kunden (= Werte-gemeinschaft) mit diesem Premium-Produkt bzw. der Zubereitung von Kaffee,bedurfte es viele Jahre Entwicklungszeit. Inden 10 Jahren bei Nespresso stand auchdort die Idee oft genug auf dem Prüfstand.Nestle, die bisher nur Erfahrung mitHändlern hatte, wagte den Schritt zumEndkunden, hat sich die Entwicklung desKonsumverhaltens zunutze gemacht undhatte vor allem ausreichend Ressourcen.Parallel zur technischen Weiterentwicklungder hochwertigen Produkte wuchs dannauch der emotionale Mehrwert. Ob welt-weit in wirklich exklusiven Stores oderzuhause: Wenn nach dem Dinner eineHolzschatulle herumgereicht wird und sichjeder sein Cup aussuchen kann, erinnert dasan die exklusive Zigarrenkiste von früher

und nicht mehr (nur) an einen Kaffee.

Und wie schaffen es Unternehmen nuneine starke Marke zu bilden? Prof. Dr. Werner Reinartz: Betrachtet mandie Wirtschaft eingehend, wird klar, dassletztendlich nur sehr wenige Unternehmenes schaffen, sich wirklich als starke undbeständige Marke zu differenzieren. Undwenn sie es doch versuchen, kommt es beimKunden oft nicht an. Zeit und Ressourcenvorausgesetzt, wie oben genanntes BeispielNespresso zeigt, sind drei Punkte entschei-dend, um eine starke Marke mit dem ent-sprechenden Profit zu bilden:

Ein möglichst starkes Produktmerkmal (gestützt durch ständige Innovationen)Einen höheren Servicegrad als der Wett-bewerb und vor allen Dingen einen rele-vanten Service anbietenEine hohe Identität des Kunden mit dem Unternehmen erreichen (am einfachsten gelingt dies über eine emotionale Bindung, wie sie in Deutschland z. B. bereits bei Automarken vorzufinden ist)

Kunden sind dann nachweislich dazu bereit,sich freiwillig an die Marke zu binden, demUnternehmen loyal gegenüber zu stehen, undfür Produkte/Leistungen, die sie, was die rei-nen Merkmale anbelangt, woanders zu einemweitaus niedrigeren Preis kaufen könnten,sehr viel mehr Geld auszugeben. Kunden-profitabilität ist gegeben und letztendlich derMehrwert für beide Seiten gesichert.

Beispiele


„Der Erfolg Ihres Unternehmens wird von zwei Faktoren bestimmt:von den Kunden und von den Produkten.Wenn Sie sich um den Kunden bemühen,kommt er zurück. Wenn Sie sich um IhrProdukt kümmern, kommt es nichtzurück. So einfach ist das.“Richard Whiteley


Die Servicelandschaft erblüht

Allensbacher Dienstleistungsindex auf dem Höchststand

Deutschland ist in der Vergangenheit immer wieder alsServicewüste beschrieben worden. Aber das Wort von derServicewüste passt nicht mehr. Aus der Wüste ist in vielenBereichen eine blühende Servicelandschaft geworden.Während der Allensbacher Dienstleistungsindex - dieSumme von Lob und Tadel der Bevölkerung gegenüber 21Dienstleistungsbereichen - 2002 nur 504 Punkte anzeigte,steht der Index inzwischen auf einem Höchststand von 735Punkten. Am besten beurteilt werden - wie früher schon -die Apotheken als Dienstleister, gefolgt von den Friseurenund den Bäckereien. Am schlechtesten beurteilt werden dieDeutsche Bahn und die Telekom.

In der Allensbacher Umfrage wurde im Blick auf21 Dienstleistungsbereiche danach gefragt, woman den Service für gut und wo man ihn fürschlecht hält. Knapp 1000 Befragte gaben dazuihr Urteil ab. Mit 82 positiven Prozentpunktenbelegen die Apotheker den besten Platz, was dieBewertung von Serviceleistungen angeht. Nochim Jahr 2002 waren diese mit nur 78 Prozent-punkten ungleich schlechter bewertet. Worauf istdiese Entwicklung zurückzuführen? In den letztenJahren ist der Vertrieb von Pharmazeutika und

Kosmetikprodukten über das Internet undVersandhändler enorm gewachsen. Zudem ist derArzneimittel- und Apothekenmarkt in Deutsch-land ansatzweise liberalisiert worden. Die Apo-theker mussten neue Ideen entwickeln, umAbsatzeinbußen zu verhindern. Sie verbessertendaraufhin ihre Serviceleistungen: So gibt es jetztEinladungen für Kunden zu speziellen Wellness-behandlungen. Andere Apotheker führen Berat-ungen über Diabetes, Osteoporose, Allergie-behandlungen oder eine typgerechte Beweg-ung/Ernährung ein. Wie man mit Rücken-schmerzen umgeht oder welche Anlaufstellen esbei Demenzerkrankungen gibt, sind nur einigevon vielen Themen, der sich die Apotheker mitSachkenntnis angenommen haben. Mit Erfolg.Der Kunde nimmt die Serviceleistungen nicht nurwahr, er nimmt sie auch an und geht dann immerwieder gerne in „seine“ Apotheke.

Quelle: Institut für Demoskopie Allensbach

Allensbacher Archiv, IfD-Umfragen, zuletzt 10019, März 2008


Beispiele

Den zweiten und dritten Platz belegen dieFriseure und Bäckereien mit 80 bzw. 76Prozentpunkten. Auch in diesen beidenBranchen sind Umbrüche im Gange.Friseure und Bäcker haben zunehmend mitBilligkonkurrenz zu kämpfen. Es drängenKetten auf den Markt, die ihr Personal oftunter den ortsüblichen Gehältern entlohnenund die ihre Brötchen oder die Dienst-leistung Haarschnitt weitaus billiger anbie-ten können als der handwerklich produzie-rende Betrieb. Die Folge ist, dass sich alt-eingesessene Friseure nur mit neuenServiceangeboten wehren können. So ist esmittlerweile Standard, dass der Kundefreundlich gefragt wird, ob er eine Zeit-schrift zum Lesen möchte oder ein kosten-loses Getränk serviert wird. Zudem bietendie Coiffeure Farb- und Schnittberatung anoder gehen Partnerschaften mit Kosmetik-instituten ein. Eine Typberatung (einfachnur so oder in der Bewerbungszeit für Aus-zubildende) - vielleicht sogar mit anschlie-ßendem Fotoshooting (hier kommt ein wei-terer Partner ins Boot) - ist keine Seltenheitmehr, für Kunden aber immer noch einebesondere Serviceleistung, die gerne ange-nommen wird. Bei den Bäckereien bietetsich ein ähnliches Bild. Um mit maschinellhergestellten Massenbackwaren in Lädenfast ohne Personal mithalten zu können,haben viele Bäckereien ihr Angebot ausge-weitet. Sie bieten z. B. jetzt auch spezielleMixturen oder Rezeptideen an. MancheBäckereien realisieren für den Kunden sogarExtrawünsche oder seltene Brotsorten. Einspezieller Service ist „Das gesunde Früh-stück zum Mitnehmen“ oder die Belieferungvon Kunden. Inzwischen geht das Angebotoft weit über Backwaren hinaus, „Erdbeerenmit Joghurt“ oder Milchshakes to go sindkeine Seltenheit mehr.

Den vierten Platz belegt der Buchhandelmit 77 Prozentpunkten. Auch er hat durchdie Internethändler harte Konkurrenzbekommen. Per Mausklick bequem bestel-len und in wenigen Tagen - oder über Nacht- die Ware geliefert zu bekommen, hat vorallem die junge Kundschaft von den tradi-tionellen Buchhändlern abgezogen. Be-gegnet sind die Buchhändler mit Service-angeboten: So gibt es Präsentationen, diesich einem bestimmten Thema widmen, anspeziell eingerichteten Informations-punkten kann sich der Kunde beraten undbei der Suche nach einem bestimmten Titelhelfen lassen und so mancher Buchhändlerlädt regelmäßig zu Autorenlesungen ein.

Besonders deutlich verbessert hat sich überdie letzten sechs Jahre hinweg das Urteilder Bevölkerung über den Service in Hotelsund Restaurants und im Taxigewerbe. ImBlick auf die Hotels sagten 2002 nur 43Prozent: „Hier ist der Service gut“, inzwi-schen sagen das 67 Prozent. Die Taxifahrerwurden 2002 nur von 36 Prozent mit „gut“beurteilt, inzwischen erteilen 60 Prozentder Befragten den Taxifahrern gute Noten.Die Restaurants konnten ihre gutenBenotungen von 55 auf 70 Prozent steigern.

Zusammenfassend ergibt sich folgendes Bild:In all den Branchen, in denen es umwälzen-de Veränderungen gibt, wächst der Serviceam meisten. Dem zunehmenden Wettbewerbbegegnen die Unternehmen mit attraktivenund kundenfreundlichen Serviceangeboten.Die drei Sieger charakterisiert zudem, dasssie ihre Kundschaft gut kennen, meist sogarnamentlich. Sie vermögen es, dem Kundendas Gefühl zu vermitteln, dass er mehr ist alseine unpersonalisierte Nummer. Die Unter-nehmen wissen, dass ihr spezieller Serviceüber ihre Zukunft entscheidet.

InfoboxAnzahl der Befragten: 929Repräsentanz: GesamtDeutschland, Bevölkerung ab16 JahreZeitraum der Befragung: 5. - 17. April 2008Archiv-Nummer der Umfrage: 10019


Warum klassisches CRM imService versagt und wie Siemit Service CRM IhreService Prozesse gestalten

Was ist Service CRM im Vergleich zu Vertriebs CRM?

Der Begriff CRM ist uns seit vielen Jahren geläufig, ver-bunden mit gemischten Gefühlen oder Erfahrungen:Berichte von dem Versuch der unternehmensweitenEinführung schildern häufig eine „Verzettelung“, dieUmsetzung eines CRM Projektes scheitert oft schon imAnsatz. Bei umgesetzten Projekten mangelt es an der vielbeschworenen Verbesserung der Kundenbeziehungen undmessbaren Resultaten. Der Oberbegriff „CRM“ ist alsbeschreibender Ausdruck aller Beziehungen zum Kundendurchaus berechtigt, allerdings stellt man auf denFachabteilungsebenen sehr schnell verschiedenste, nichtkombinierbare Bedürfnisse fest. Eine Aufspaltung desBegriffs in die zwei Kernanwendungsebenen „VertriebsCRM“ und „Service CRM“ scheint daher ein in der Praxiserfolgreicherer und zukunftsweisender Ansatz. Wo dieUnterschiede liegen und welche Vorteile dieser Ansatz bietet, schildert nachfolgender Artikel.

In den Schuhen des Kunden wandernDer Einführung von CRM Projekten gehen übli-cherweise Überlegungen voraus, sich in denKunden/potentiellen Kunden zu versetzen,„gedanklich in den Schuhen des Kunden zu wan-dern“. Beginnen wir die Reise bei den Bedürf-nissen des Kunden. Diese Bedürfnisse gilt es sehrgenau zu erfassen. Hierbei spielen die sozialeStellung, Bildung, Arbeitsalltag, bisher gewohnteAbläufe und eingesetzte Produkte, Schwach-punkte im gewohnten Ablauf sowie die Zugangs-möglichkeiten zum Kunden (zur Zielgruppe) eineentscheidende Rolle und bilden die Grundlagejeder weiteren Aktivität. Zusätzlich bilden histori-sche Kundendaten im Unternehmen zu Kauf-gewohnheiten, Produkten und Produktvorliebensowie das Wissen des Herstellers eine zweiteinterne Grundlage für Marketing und vertriebli-che Aktionen. In dieser Phase ist es das Ziel allerAktivitäten, neue Interessenten zu entdecken, zuentwickeln und als Kunden zu gewinnen.Außerdem wird danach gestrebt, bestehendeKunden an das Unternehmen zu binden und zueinem Wiederkauf zu animieren.

Vor dem Kauf und nach dem Kauf!Die Betrachtung der gleichen Sache ändert sichjedoch stark nach dem Kauf des Produktes. DerKunde sieht zunächst sein Problem durch denKauf als gelöst an. Er erwartet eine lange Nutz-ung ohne Störung. Der Vertrieb hofft auf einenzufriedenen Kunden und einen baldigen Wieder-kauf, Nachkauf, Zubehörkauf oder eine Weiter-empfehlung. Waren es am Anfang unserer Reisenoch die gleichen Primärbedürfnisse (Lösungeines Problems aus Kunden- und Verkäufersicht),welche zum Auftrag führten, sind wir jetzt anverschiedenen Primärbedürfnissen angelangt: dielange Nutzung ohne Störung. Sollte jedoch einStörungsfall eintreten, wird die schnelle, qualifi-zierte Beseitigung zum primären Bedürfnis desKunden und damit auch in erheblichem MaßeEntscheidungsgrundlage für einen Wiederkauf,

von Wolfgang Beck


Methoden|Werkzeuge

Nachkauf oder die Weiterempfehlung. DerVertrieb hofft, wie der Kunde, dass eineStörung gar nicht erst eintritt.

Die optimale Erfüllung der Servicebe-dürfnisse des Kunden ist heute der wich-tigste indirekte Nach- und Wiederkauf-Faktor des KundenWie sehen diese Bedürfnisse aus Kunden-sicht aus? Ganz einfach und trotzdem soschwer zu erfüllen:1. Bei einer Frage oder Störung ist der

Kunde innerhalb von 3 Sekunden in der Lage zu erkennen, wie und wo ihm jetzt geholfen wird.

2. Für den Kunden ist zu jeder „kundenge-wünschten Zeit“ ein Ansprechpartner erreichbar.

3. Der Ansprechpartner kann das Problem des Kunden fachlich richtig und schnell erfassen und beim ersten Anruf für den Kunden lösen.

4. Nachdem das Problem des Kunden gelöst wurde, wird dieser zeitversetzt nochmals kontaktiert und nach seiner Zufrieden-heit befragt.

Exzellenter Service! Die Erfüllung dieser 4Kundenbedürfnisse im Service stellen Her-steller vor höchste Herausforderungen inBezug auf Organisation, Prozesssteuerung,Wissensmanagement, Tools und Werk-zeuge. Ein Service CRM System unterstütztgenau diese Betrachtung. Die folgendeTabelle stellt die Unterschiede von ServiceCRM und Vertriebs CRM dar:

Service CRM(Kernanforderungen pro Bereich)

Vertriebs CRM(Kernanforderungen pro Bereich)

StammdatenManagement

Das Management von Kundenadressen z.B. Ge-schäftsführer, Serviceleiter, Abteilungsleiter, Ver-tragssituation mit dem Kunden, Kundenstatus,Umsatzstatus, Ansprechpartner bei Serviceein-sätzen, Produkt- und Servicehistorie beim Kunden,Vorgangs- und Kontakthistorie des Kunden

Das Management von Kunden- und Interessenten-adressen z.B. Geschäftsführer, Einkaufsleiter, Ab-teilungsleiter, Unternehmensdaten (Konzernzuge-hörigkeiten), Betreuer, potentielles Produktin-teresse, Vertriebsmitarbeiter, Kontakthistorie inForm von Marketing- und Vertriebskampagnen,Interessenten- und Kundengruppenstatus

Produktin-formationen

Darstellung der Produkte des Kunden mit allenDaten wie Seriennummern, Versionen, Produkt-historie, Produktalters, Servicehistorie mit allenEinsätzen, Technikern, verbauten Teilen

Kunden ja, Interessenten nein

Prozesse Schnelle Kunden-Identifikationsprozesse mit allenrelevanten Stammdaten, Produktdaten, der kom-pletten Servicehistorie

Darauf aufbauende Lösungsprozesse mit Geräte-und Teileinformation, Serviceinformation oder derServicedisposition

Gesteuerte Klärungsprozesse in den 2nd, 3rd Levelmit Wiedervorlagen und Eskalationsmanagement

Servicekennziffern auf Basis Umfang, Tätig-keitsarten, Produkte, Vorgangsdauer, Lösungs-zeiten, Auslastungsgrad, Abteilungen

Schnelles Verwalten und Managen von Adressen,Interessenten und Kunden (hier Informations-tiefe wie bei Service CRM)

Marketing- und Vertriebsaktionen nach Adress-,Interessenten- , Kundengruppen mit Kunden-gruppenmodellen und Potentialanalysen

Opportunity- und Lead-Management, SalesStruktur Management und Key Accounting

Verschiedenste vertriebliche Auswertungen undKampagnenanalysen, Kostenauswertungen undErfolgsanalysen

Interfacing Schnittstellen ggf. zu Systemen wie TK Anlage(CTI), Mail Server, ERP System (z. B. SAP) Produkt-datenbank aus Entwicklung, Ersatzteildatenbank,ggf. weitere Systeme

Schnittstellen ggf. zu Systemen wie ERP System(z. B. SAP), dezidierten Vertriebsinformations-Systemen

Wissens-management

Autorensystem mit automatisierbaren Funktionenzur Wissenssteuerung und Archivierung z. B. FAQ´s,Serviceliteratur, Reparaturanweisungen, SoftwareRelease Management, Störungsanalyse und Beseiti-gung, E-Learning Funktion für Wissenverteilung

Informationssystem zu Produktankündigungen,Vertriebsinformationen, Sales Literatur, Archivefür Kampagnen Management, E-LearningFunktion zur Wissensverteilung im Vertrieb


Differenzierung über Produktfunktionund Preis versus Service ExzellenzIn vielen Branchen ist die Differenzierungüber Produktfunktion und Preis ausgereizt.Der Gedanke liegt nahe, es einmal mitService zu versuchen und sich dadurch vonWettbewerbern abzuheben. Doch bei die-sem Gedanken sträuben sich im erstenMoment innerlich die Nackenhaare. DasServiceverständnis in unserem mitteleuro-päischen Kulturraum ist mächtig ange-staubt. Es beruht seit Generationen auf demGedankengut der Störungsbeseitigung.Service ist ein notwendiges Übel, wennirgendetwas nicht klappt und läuft ambesten schnell und leise ab. Ganz anderswill und muss Service Exzellenz verstandensein: Service Exzellenz ist ein Versprechengegenüber dem Kunden, diesen immer wie-der neu und nachhaltig zu begeistern. Zubegeistern von der Serviceleistung, vomUnternehmen, von welchem er gekauft hatund von dem Produkt, welches er einsetzt.Man beachte die Reihenfolge!

Exzellenter Service bedarf der gleichenEnergie und Vorgehensweise wie dieEntwicklung eines ProduktesExzellenter Service darf kein Zufallsproduktsein. In einer kundenkritischen Situationsollte dem Zufall keine Chance gebotenwerden. Service Exzellenz beruht auf deroptimierten Verbindung der drei Themen„Prozesse“, „Wissen“ und „Menschen“. Hier-bei geht es um klare und schnelle Kernpro-zesse, dass Produktwissen jederzeit zurVerfügung steht und wie Wissen archiviertund permanent aktualisiert wird. Und esgeht um den Menschen, der fachgerichtetmit Informationen eingebunden ist. Undletztlich geht es auch um das Unterneh-men, das Service Exzellenz als Kernbestand-teil seines Marktverständnisses nach außen

kommuniziert und nach innen lebt.

Über exzellenten Service spricht man 3mal, über schlechten 10 malSo oder so ähnlich sagen Statistiker. In die-ser Aussage steckt eine enorme Vertriebs-chance für die Zukunft. UnternehmerischeInvestitionen in „Service Exzellenz“ sindInvestitionen in Kundenbegeisterung unddamit Zukunftsinvestitionen in den indirek-ten Vertrieb und Markenaufbau. ExzellenterService verdeutlicht und untermauert dasQualitätsversprechen zum Produkt, erfreutimmer wieder den Kunden und wirkt letzt-lich auch auf die internen Botschafter desUnternehmens, die Mitarbeiter. Diese sindstolz auf die Produkte und Serviceleistung,welche Sie täglich für das Unternehmenerbringen dürfen.

Infobox

Wolfgang Beck begann seineKarriere als Projektleiter im An-lagenbau, wechselte dann in diePosition als Niederlassungsleiterzur Herstellung von Druckge-räten für den Anlagenbau. ImAnschluss übernahm er dieWerkleitung eines Herstellers fürBrauereianlagen und Brauerei-technik. Danach wechselte er indie Backbranche. Seit über einemJahr ist Wolfgang Beck alsGeschäftsführer der Werner &Pfleiderer LebensmitteltechnikService GmbH und der Werner &Pfleiderer LebensmitteltechnikGmbH als Geschäftsführer tätig.Das Unternehmen ist in derBranche Maschinenbau und inder Betriebstechnik tätig undvertreibt weltweit Maschinen zurHerstellung von Backwaren.Wolfgang Beck gehört dem"Verband Deutscher Maschinen-und Anlagenbau" (VDMA) an,aktiv ist er auch beim "Kunden-dienst Verband Deutschland e.V."(KVD), einer Plattform für profes-sionelles Servicemanagement.


Beispiele

7 Impulse, um mit ServiceMenschen zu begeistern

Mit Kleinigkeiten raus aus dem Alltagstrott

Heute schon gelächelt? Kostet doch nichts,oder? Doch! Nicht die Überwindung einerschlechten Laune ist das Problem, daswirkliche Hindernis ist die Überwindungdes Alltagstrotts. Er nimmt uns immerwieder allzu schnell - klammheimlich,schleichend und leise - gefangen. Und erhindert uns daran, anderen Menschen mitkleinen Gesten unsere Anerkennung zu

Bitte kreuzenSie an Checkliste zum Abhaken

Kaufen Sie Ihrer Frau noch heute einen Blumenstrauß.

Senden Sie einen Blumenstrauß an die Frau eines Mitarbeiters, für dessen Leistung Sie vorKurzem besonders dankbar waren.

Legen Sie eine „Danke-Liste Mitarbeiter“ in Ihrem Zeitplanbuch (Exchange) etc. an, und bedan-ken Sie sich bei mindestens 2 Mitarbeitern in den nächsten 4 Wochen. Wenn Sie alle Mitarbeiterdurchhaben, fangen Sie wieder von vorne an.

Rufen Sie persönlich 2 Ihrer wichtigsten Stammkunden an und bedanken Sie sich für ein Projekt,für den letzten Auftrag oder für die angenehme Zusammenarbeit und drücken Sie aus, dass diesIhnen sehr wichtig ist.

Schreiben Sie Ihren 2 besten Lieferanten einen Brief und sagen Sie ihnen schriftlich, was Sie anihrer Leistung so toll finden. Drücken Sie aus, dass diese Leistung mit wichtiger Bestandteil IhresUnternehmenserfolgs ist.

Prüfen Sie, ob Ihr Firmenkaffee wirklich schmeckt. Eine gute Tasse Kaffee in der Firma ist einWohlfühlfaktor und ein Aushängeschild, was begeisternd nach außen wirkt.

Begrüßen Sie Ihre Geschäftspartner immer mit einem kleinen Imbiss, wenn diese mehr als zweiStunden Anreise zu Ihrem Unternehmen hinter sich haben.

zeigen. „Es gibt nichts Gutes, außer: Mantut es“ wusste schon Erich Kästner. Für denzwischenmenschlichen Service gilt das injedem Fall. Gehen Sie mit sich selbst eineVerpflichtung ein, lassen Sie sich vonnachfolgenden Ideen inspirieren und arbei-ten Sie in den nächsten vier Wochenintensiv daran, in Ihrem Umfeld eineAnerkennungskultur zu schaffen.


„Die Qualität Ihrer Ziele bestimmt die Qualität Ihres Lebens“Unbekannt


Service als Grundlage fürWachstum

Mit 1stAnswer Menschen, Prozesse und Wissen verbinden

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Kunde ruft Ihr Unter-nehmen an, der Servicemitarbeiter erhält alle Informationen über denKunden auf seinem Monitor in einem Service-Cockpit. Und das bevorer den Hörer abhebt. Die Kontakthistorie, die offenen Fälle, dieVerträge, die Umsätze, die eingesetzten Produkte oder Maschinen, diepassenden Ersatzteile. Der Kunde nennt sein Anliegen. Mit zweiMausklicks sucht der Mitarbeiter nun eine Antwort aus der Wissens-datenbank und sendet eine E-Mail, bevor er den Hörer auflegt.Utopie?

sich nach einer schwierigen technischenFallklärung. Die hatte er gestern beim Kollegenplatziert. Der Servicemitarbeiter erklärt ihmfreundlich, dass der Produktmanager schon eineLösung gefunden habe. Er erhalte morgen eineausführliche Beschreibung. Zufrieden und ver-blüfft legt der Kunde auf. Der Mitarbeiter kanndiese Aussage nur machen, da ihm „1stAnswer“sagt, wo sich dieser Fall gerade zur Klärung befin-det und wer daran arbeitet. Obwohl er selbstunbeteiligt ist.

Endress + Hauser setzt auf eine enge Zusammen-arbeit des Service CRM mit der Warenwirtschaftund auf die weltweite Verbindung aller Men-schen, die irgendwie an der Serviceerbringungbeteiligt sind. E+H hat seine Prozesse, das Wissenund die Menschen eng miteinander im ServiceCRM verzahnt. Nach nur zwei Jahren lässt sichüber das Service CRM der Erfolg einfach messen.Die Produktivität ist um mehr als 30 Prozentgestiegen. Die entstandenen Freiräume werdengenutzt, um neuartige Dienstleistungen anzubie-ten. Heute kümmern sich die Servicemitarbeiteran der E+H-Serviceline auch um Inbetrieb-setzungen, technisches Consulting undKalibrierung. Das hat den Umsatz im Servicedeutlich gesteigert.

Potenziale der Innovation ausschöpfenProduktmanager sind meist auf den Vertriebangewiesen, um Kundenbedürfnisse zu ermitteln.

von Dirk Bingler

Nein, das ist der Alltag bei der Firma Endress +Hauser Messtechnik (E+H). Noch im Jahr 2004hat die Welt dort anders ausgesehen. Dann führ-te Michael Roth, der Serviceleiter für Deutsch-land, Österreich und die Schweiz, ein Service-CRM-System ein. Die Service CRM Software„1stAnswer“ bietet die Chance, den Servicefallschnell und kompetent abzuwickeln. Ziel war es,eine Erstklärungsquote von über 80 Prozent zuerreichen und den Kunden kompetent zu infor-mieren. Leichter gesagt als getan. Dazu ist eserforderlich, dass am Point-of-Service alle Infor-mationen über Produkte, Ersatzteile, Einsatz- undProzesswissen zur Verfügung stehen. Das Know-how jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder neueServicefall werden im Service CRM-Systemgespeichert und bei Bedarf wieder hervorgeholt.Sollte einmal etwas nicht sofort geklärt werdenkönnen, wird der Fall an einen Experten imProduktmanagement oder an ein Werk weiterge-leitet. Der Kunde ruft wieder an und erkundigt

Innovationsquellen nutzenWelchen zusätzlichen Service kann ich anbieten?Welche Prozesse kann ich dem Kunden verschönern?Welche Prozesse kann ich dem Kunden vereinfachen?Was hilft dem Kunden, Zeit zu sparen?Welche Probleme hat der Kunde, die er anderswo löst?


Methoden|Werkzeuge

Warum nicht auch das Feedback desService nutzen? Nur sieben Prozent derMaschinenbaufirmen nutzen diese Quelleder Information. Endress + Hauser bei-spielsweise hat durch die Kategorisierungder Serviceanfragen einen sehr genauenEinblick, wie viele Reklamationen es zueinem Produkt gibt. Fehlerhäufungen lassensich so ermitteln. Das ist ein wichtigesSignal für das Produktmanagement undeine weitere Chance für die Produkt-innovation. Wenn Sie nun feststellen, dassviele Reklamationen zur Produkthand-habung kommen, dann sollte nicht einfachnur das Handbuch benutzerfreundlicherwerden. Vielmehr besteht an diesem Punktdie Chance der echten Innovation, dasProdukt in seiner Handhabung zu verbes-sern oder zu vereinfachen. Alleine schaffendas Entwickler nicht, sie denken zu kom-plex. Im Dialog mit dem Service und demKunden kann die Kundenerwartung vertieftwerden. Schön ist es dann, wenn Sie nacheinem Servicefall direkt aus dem ServiceCRM eine E-Mail senden. Darin fragen SieIhre Kunden, ob die Lösung in vollemUmfang zufriedenstellend war. Sie ergänzeneinige produktspezifische Fragen und erhal-ten so wertvolles Kundenfeedback. DieAntwortquote liegt dabei meist über 20Prozent, denn die Kunden freuen sich dar-über, dass ihr Lieferant an einer Verbesser-ung interessiert ist. Dies wiederum stärktdie Kundenbindung.

Transparenz als Quelle des ServiceerfolgsnutzenWichtig ist, das eigene Potenzial zu erken-nen. Zu wissen, wo es im Service hakt undwelche Veränderung welche messbareVerbesserung bringt. Immer wieder erlebeich es, dass der Vertrieb den Service heraus-fordert, er hätte wieder mal zu spät rea-

giert. Ob gerechtfertigt oder nicht, ent-scheidet meist erst eine langwierigeKlärung. In so einem Fall wäre es optimal,dem Vertrieb die genauen Durchlaufzeitenvorlegen zu können. Auf Knopfdruck stehenin einer Service-CRM-Lösung Informa-tionen wie Anrufzeit, Lösungsdauer, E-Mailszwischen First- und Second-Level-Support,wie auch die Anrufversuche des Kunden zurVerfügung. Genau lässt sich so nachweisen,ob es wirklich gehakt hat. Falls ja, kann dasProblem exakt erkannt und gelöst werden.Falls nein, kann der Vertrieb erhobenenHauptes mit dem Kunden über den Ab-schluss eines Wartungsvertrags oder einerSchulung sprechen.

Ein anderer Hersteller hat mit der neugewonnenen Transparenz folgende Erfahr-ung gemacht: Die Serviceline erhält sehrviele Anrufe für ein Softwareprodukt, daskostenlos an den Kunden gegeben wird. AusSicht des Service-Profitcenters nicht sehrsinnvoll. Als Konsequenz hat der Herstellerdie Software jedoch nicht bepreist, worander Service nichts verdient hätte. Statt-dessen hat man einen pauschalen Service-vertrag für die Software in Höhe von von99,- Euro eingeführt, einhergehend mitdem Serviceversprechen, was man dafürleisten möchte. Nach einem Jahr hat sichdaraus ein kleiner und nicht unwesentlicherUmsatz entwickelt. Erst dank Kennziffernaus der Service-CRM-Software konnte derServiceleiter solche Entscheidungen fällen.Sein Stellenwert im Unternehmen stieg,und auch die Wertschätzung des Vertriebsfür den Service nahm deutlich zu.

Infobox

Dirk Bingler, Diplom Wirt-schafts-Informatiker, konzipiertund leitet die Entwicklung ininternationalen Software-Pro-jekten der Samhammer AG. HerrBingler hat zuvor für Groß-konzerne mehrere B2B-Markt-plätze geplant und entwickelt.Der 33-jährige ist seit 2003Entwicklungsleiter der Sam-hammer AG.

1stAnswer ist eine webbasierteSoftware für das ManagementIhrer Kundenprozesse, Anfragen,Reklamationen und Problemealler Art. 1stAnswer unterstütztund verbindet alle Abläufe IhrerUnternehmenskommunikation.1stAnswer verbindet Menschen,Prozesse und Wissen sehrgeschickt und sorgt so für hoheService-Qualität und Service-Produktivität.www.1stanswer.de


Die Produktion als Vorbildfür Controlling im Service

Industriereporting für den Kundendienst

von Dr. Gerald Butterwegge

Damit Servicemanager ihr Geschäft steuern können,benötigen sie, wie alle Entscheider im Unternehmen,umfassende und aktuelle Informationen. Diese zubekommen, war in der Vergangenheit oft unmöglichoder bedeutete eine wahre Sisyphusarbeit für vieleMitarbeiter. Das Industriereporting schafft Abhilfe:Aufbauend auf einem Data Warehouse für denKundendienst lassen sich aussagekräftige, informations-dichte Berichte und Management-Cockpits bereitstellen- automatisiert und in gleichbleibender Qualität.

auf an, dass sich mein Team mit den betriebswirt-schaftlichen Aussagen und Maßnahmen zu Ge-schäftsdaten beschäftigt, anstatt nur Zahlen zusammeln und Berichte und Grafiken zu erstellen.“

Die Produktion als VorbildDer Ausweg liegt in einer Software zum soge-nannten Industriereporting [2]. Damit ist diegedankliche Übertragung von Merkmalen derindustriellen Produktion auf das Berichts-wesen gemeint, wie:

StandardisierungVerwendung von maschinell gut handhab-baren (Berichtsbestand-)Teilen die Automation von Routinevorgängen, z. B. Aktualisieren und Anpassen von gleichartigenUnterlagen für verschiedene Servicecenter, unddas Verteilen per E-Mail oder das Bereitstellenim Intranet.

Vereinfacht dargestellt, bestehen solche Systemeaus zwei Komponenten: 1. einem Data Warehouse als zentrale Daten-

sammelstelle und 2. einer komfortablen Bedienoberfläche für

die Mitarbeiter im Fachbereich. Mit letzterer können Mitarbeiter aussagekräftigeBerichte ohne Mühe erstellen und verteilen -regelmäßig oder auch spontan.

Merkmale und Kennzahlen im Data WarehouseMit dem Datenlager selbst kommt der Service-manager nicht direkt in Berührung. Das Daten-lager ist allerdings eine Voraussetzung, um dieverfügbaren Informationen zusammenzutragen,ihre Korrektheit sicherzustellen und controlling-gerecht aufzubereiten. Im Vorteil ist, wer seineDaten aus einer integrierten Anwendung bezie-hen kann, aber auch unterschiedliche Quellenlassen sich „anzapfen“. Einmal eingerichtet, erfol-gen Datenübernahme und Aktualisierung vollau-tomatisch. In vielen Unternehmen sind verschie-dene dieser sogenannten OLAP-Datenbanken

Angesichts der gestiegenen wirtschaftlichenRelevanz des Services und dessen Beitrag zumBetriebsergebnis sind Instrumente zur betriebs-wirtschaftlichen Steuerung unerlässlich. Umsogefragter ist auch ein systematisches Controllingfür den Kundendienst. Die Praxis in vielenUnternehmen sieht jedoch anders aus: Entschei-dungsrelevante Kennzahlen fehlen, treffen zuspät ein oder basieren auf unterschiedlichenBegrifflichkeiten. Ein zentrales, unternehmens-weites Controlling mag einen Teil des Infor-mationsbedarfs decken, aber häufig gelingt esihm nicht, die Besonderheiten des Servicege-schäftes abzubilden. So müssen immer wiederDaten in aufwändiger Handarbeit erhoben, aus-gewertet und berichtet werden. Das kostet vielZeit, die für wichtigere Dinge fehlt, wie DetlefBirkhof, Manager im Kundendienst der BlaupunktGmbH, es verdeutlicht [1]: „Es kommt doch dar-

Service CRM 2|2008 29Service CRM 2|2008 29

Controlling

bereits verbreitet, etwa Microsoft SQLServer/Analysis Services oder SAP BW. Mitihnen stehen Datenmodelle bereit, die auseiner Reihe von Merkmalen (Filterkriterien,Dimensionen) und Kennzahlen (Mess-werten, KPIs) bestehen. So lassen sich mitden entsprechenden Werkzeugen (sieheunten) alle relevanten Messgrößen, z. B.Umsatz, Absatz, Kostenarten, Auslastung,Anzahl der Vorfälle, Erstklärungsquoten,Reaktions-, Bearbeitungszeiten, Fahr-strecken, aus den unterschiedlichsten

InfoboxQuellen[1] Birkhof, Detlef: BlaupunktGmbH, auf der Tagung „Servicegoes live“ des Kundendienst-Verbands Deutschland (KVD) am21.02.2008 in Hildesheim.

[2] Bissantz, Nicolas: Industriere-porting. http://blog.bissantz.de/industriereporting, Abruf am11.07.2008.

[3] Lang, Melanie: ZwischenRentabilität, Effizienz undKundenbegeisterung. ServiceCRM Magazin 1/2008, S. 36-39.

[4] Tufte, Edward: BeautifulEvidence. Cheshire 2006.

[5] Bissantz & Company GmbH:DeltaMaster. http://www.bis-santz.de/produkte, Abruf am11.07.2008.

Informationsdichte BerichteFür die Endanwender - den Servicemanagerund sein Team - ist vor allem von Bedeu-tung, wie sie ihre Zahlen abrufen, visuali-sieren, analysieren, vergleichen und berich-ten können. Dazu bietet die Oberfläche zumData Warehouse eine vielfältige, intuitivverständliche Funktionalität an. Mit dieserlassen sich selbst anspruchsvolle Auswer-tungen generieren, ohne dass man dazueinen Programmierer oder Datenbank-spezialisten bemühen muss. Das ist beson-ders wichtig für ein Servicecontrolling, dasalle Beteiligten erreicht, vom Techniker bishin zum Kundendienstleiter und darüberhinaus. Damit die Information beimEmpfänger ankommt und tatsächlich ver-

standen und genutzt werden kann, ist dieArt der Darstellung von besonderer Be-deutung: Reinen Datenfriedhöfen sollteman eine Absage erteilen, ebenso wie gra-fischem „Firlefanz“, der wenige Werte aufganze Bildschirm- oder Papierseiten auf-bläht, ohne einen Mehrwert zu stiften. DasKriterium ist die Informationsdichte: Nurwas wir gleichzeitig im Blick haben, könnenwir vergleichen; deshalb gilt es, vieleInformationen auf dem gegebenen Platzunterzubringen. Eine besonders leistungs-fähige Technik dafür sind Sparklines [4]:verkleinerte Zeitreihendiagramme, die eineZahl ergänzen und ihr den für die Würdi-gung so wichtigen Kontext mitgeben.

Die Schichtlinien stellen die Fehlerhäufigkeit, die Anzahl von Beanstandungen o. Ä. in Abhängigkeit vom Anlagen-oder Fahrzeugalter dar.

Blickwinkeln betrachten, z. B. nach Kunden,Produkten, Anlagen, Materialien, Regionen,Servicetechnikern, Agenten, Schichten,Zeiträumen, Vertragsarten - selbstverständ-lich auch zu Gruppen und Hierarchienzusammengefasst. Die Kennzahlen undKriterien sind branchen- und unterneh-mensspezifisch zu definieren. Hinweise fürdas Servicecenter findet man etwa in [3]. Inder Qualitätssicherung etwa von Unter-nehmen der Automobilindustrie sind Kumu-lationen wie diese verbreitet:


So sieht sich der Entscheider nicht mehr nureiner isolierten Kennzahl gegenüber, sonderner erkennt auch deren zeitliche Entwicklungund kann sie sicher einordnen. Auch anderegrafische Elemente können direkt in Tabelleneingebettet werden, wie Säulen oder Balken,die Größenverhältnisse veranschaulichen.Diese Idee erhöht nicht nur die Informa-

tionsdichte von Reports, sondern sie erleich-tert auch ihre maschinelle Erstellung: Die oftkniffelige Formatierung von Grafiken ent-fällt, weil Position und Abmessungen derElemente im Voraus bekannt sind und vonder Software automatisch geregelt werdenkönnen; manuelle Nacharbeit entfällt - dasist industrielles Reporting.

Das wichtigste Kriterium bei der Oberfläche zum Data Warehouse ist die Informationsdichte. Sie wird mit Sparklines geschaffen.

Bewährte PraxisFolgende Beispiele zeigen, dass man mitstandardisierten Werkzeugen und Prozessenhöchst individuelle Lösungen schaffen kann:

Die Allianz Handwerker Services, ein Dienstleister im Bereich der laufenden Instandhaltung und der sogenannten Naturalrestitution von Immobilien, hat das Berichtswesen in ihr Web-Portal integriert, welches auch zur Erledigung der operativen Vorgänge genutzt wird. Darin liegt ein besonderer Reiz: „BusinessIntelligence“ erreicht so alle Mitarbeiter und macht die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen des täglichen Handelns transparent.Bei Burgmann Industries, einem Her-steller von Dichtungstechnologie, gilt es, verschiedenste Empfängergruppen im Unternehmen mit speziell auf sie zuge-schnittenen Tages-, Wochen- und Mo-natsberichten zu versorgen. Diese indi-viduell zu erzeugen und zu verteilen, übernimmt ein Berichtsserver im Nacht-lauf. Auch hier illustrieren Sparklines den Kontext. Ein Dienstleister in der Transportlogistik hat das abgebildete „Dashboard“ (sieheSeite 31) als zentralen Einstiegsbildschirm

erstellt. Dieses Managementinformations-system (MIS) präsentiert die wichtigstenKennzahlen im Plan-Ist-Vergleich. Auf in-haltsarme, gekünstelte Grafikeffekte wieAmpeln oder Tachometer wurde zugunsteneiner informationsdichten Visualisierung mitSparklines verzichtet. Von diesem komprimierten Überblick kannder Manager in zusätzliche Berichte mitdetaillierten Informationen verzweigen (Drill-down). Beispielsweise ist in der Abbildung beiden Europa-Transporten ein negativer Trendhinsichtlich der beförderten Einheiten undder Nettoerlöse zu erkennen. Die Ergebnissebleiben zunehmend unter dem Plan („ACT-BUD“). Dafür kann es viele Gründe geben:Vielleicht war die Planung unglücklich, Kun-den sind abgesprungen, die Leistungskostenhaben sich anders entwickelt als erwartetoder Ähnliches. Um den Ursachen auf denGrund zu gehen, sieht das System einennahtlosen Übergang von der Kennzahlenaus-gabe in verschiedene Analyseverfahren vor,wie Rangfolgen, ABC-Analysen, Zeitreihen,Portfolios, Regressions- und Verteilungsana-lysen, bis hin zu anspruchsvollen Verfahrendes Data Mining (Datenmustererkennung),die automatisch bemerkenswerte Konstellati-onen im Datenlager aufzuspüren vermögen.


Controlling

Infobox

Dr. Gerald Butterwegge, Jahr-gang 1971, studierte Wirt-schaftswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum und Wirt-schaftsinformatik an der Uni-versität Erlangen-Nürnberg. Seit2004 ist er für das NürnbergerSoftwarehaus Bissantz & Com-pany tätig und dort für Inno-vations- und Wissensmanage-ment verantwortlich. Bissantz &Company ist auf „BusinessIntelligence“ spezialisiert und hatmit der Standardsoftware Delta-Master mehrfach Preise ge-wonnen, so 2005 den Service-Management-Preis des Kunden-dienst-Verbands Deutschland(KVD) und 2007 den Inno-vationspreis der Gesellschaft fürInformatik (GI).

Unser Service - Ihr NutzenWas falsch ist an mager-süchtigen Berichten,visuellem Pathos undgrafischem Firlefanz und wie es bessergeht, zeigt das Dossier „Industrie-reporting mit Grafischen Tabellen“ vonDr. Nicolas Bissantz. Oder lassen Sie essich live per Internet zeigen - 20Minuten genügen. Fordern Sie kosten-los Ihr Exemplar an oder vereinbarenSie einen Termin, mit dem Stich-wort „Gerald Butterwegge“ unter [email protected]

FazitDie neuen Möglichkeiten des Industrie-reporting sind die Grundlage für ein schlag-kräftiges und effizientes Controlling imService. Mit der richtigen Standardsoftwaresind Kundendienstbereiche heutzutageselbst in der Lage, solche Steuerungs-systeme zu betreiben. Große Investitionensind dazu nicht einmal erforderlich: DetlefBirkhof, der seine Lösung bei Blaupunktmithilfe von DeltaMaster [5] realisiert hat,stellte eine Amortisation schon nach weni-ger als einem Jahr fest, allein durch dieEffizienzsteigerung in der Berichtserzeug-ung [1]. „Viel wichtiger aber“, sagt er, „undkaum hoch genug zu bewerten ist, dass wirendlich den Durchblick zur Steuerung desGeschäfts haben!“

Ein informationsdichtes Management-Cockpit zeigt wichtige Kennzahlen im Überblick und schafft denÜbergang zur Analyse.


„Erfolgreiche Menschen polarisieren“Unbekannt


Kunden als Mitarbeiter -ein Traum?

Neuer Konsumententyp und mögliche Folgen

von G. Günter Voß und Anna Hoffmann

Der ideale Kunde macht alles selbst: Online-Bankingzuhause, Self-Scanning im Supermarkt, Check-In amFlughafen und im Hotel. Er erledigt Buchungen,Internetrecherche über neueste Produkte und Problem-lösungen sowie regelmäßige Software-Updates eigen-ständig, designed seine neuen Sneakers und gibt bereit-willig umfangreiche Daten über sich in Internetmaskenein. Er teilt Unternehmen möglichst auch noch Ver-besserungsvorschläge mit und wirbt aktiv für Marken.Kurz: Der Kunde leistet eine Menge Arbeit, die bishervon Unternehmen erbracht wurde.

Das ist der ideale Mitarbeiter, oder? Er streiktnicht, geht nicht zum Betriebsrat, braucht keinBüro und keine Arbeitsmittel… und er wird nichtbezahlt, zur Not reicht ein kleines Incentive. Trotz-dem ist er Ideenentwickler, Produzent, Marketing-spezialist und Vertriebspartner in einem. In immermehr Branchen verbirgt sich unter dem Schlag-wort „Kundenorientierung“ der Traum, dass derKunde die Arbeit macht und nicht mehr der ange-stellte Mitarbeiter. Wohin der Traum vom Kundenals unbezahlten Mitarbeiter letztlich führt, lässtsich nur klären, wenn man versteht, was sich dagerade gesellschaftlich entwickelt und woraus eshistorisch entstanden ist.

Der „arbeitende Kunde“Pointiert könnte man sagen, dass derzeit einhistorischer Übergang stattfindet. Aus dem bishe-rigen „kaufenden Kunden“ (der vor allem alsKäufer interessant war) entsteht nun ein völligneuer Konsumententyp: Der „arbeitende Kunde“,der zwar noch kaufen soll, aber immer mehr auchals Produzent und Arbeitskraft interessiert, undsich (idealtypisch gesehen) in drei Aspekten vonseinem Vorgänger unterscheidet:

Er ist nun explizite Arbeitskraft - d.h. er wird betrieblich gezielt nicht nur zur Verlagerung von Kosten, sondern für wichtige Aufgaben in Produktion und Distribution eingesetzt. Erwar-tet werden demnach Leistung, Qualifikationund Loyalität; aber nicht per Arbeitsvertrag, sondern in seiner Eigenschaft als Kunde, Klient, Patient, User usw.Er ist immer häufiger systematische Wert-quelle - d.h. er wird bewusst als Element der Wertschöpfungskette von Unternehmen ein-gesetzt. Dabei werden ökonomisches Ver-halten und die aktive Beteiligung an der Erwirtschaftung von Profit gefordert.Er ist zunehmend eine Art informeller Mitar-beiter - d.h. er wird systematischer Teil der Betriebsorganisation; aber jenseits der kon-ventionellen Betriebsgrenzen, nämlich in seiner


Menschen

Privatsphäre. Dies verändert seine gesamte Lebensführung.

Die Fortsetzung einer langen EntwicklungHistorisch gesehen waren Konsumenten zukeiner Zeit nur „passive Käufer“. Nach demSelbstproduzenten der vorindustriellen Weltentstand bald ein „aktiver Kunde“. Markt-und Warenkenntnis waren schon auf denMärkten des Mittelalters erforderlich. SeitBeginn der Industriegesellschaft kauft derMassenkunde in Warenhäusern mit hoherProduktvielfalt und die Ware wird zentrali-siert und rationalisiert abgegeben. SelfService löst Tante Emma-Läden ab, mecha-nische Selbstbedienung regelt den Verkaufvon Fahr- und Eintrittskarten sowie einzel-nen Produkten. Seit den 1960er Jahren ver-packt, verlädt und transportiert der Kundedie Waren im Supermarkt, und inzwischenwiegt und scannt er sie auch eigenständig.

Die industrielle Welt bildet so die Grundlagefür die umfassenden Veränderungen, wie wirsie zurzeit erleben. Nach und nach wurdenauch nicht-verkaufsbezogene Funktionenauf den Kunden ausgelagert. Spätestens seitden Lacoste-Hemden ist er Werbeträger,und seit dem Abräumen bei McDonalds erle-digt er viele Funktionen des Service mit.Durch das Internet übernehmen Kunden inimmer mehr gesellschaftlichen Bereichenselbst hochwertige Dienstleistungen, siegreifen mit „Mass Customization" und„User-based Manufacturing“ direkt in dieProduktion ein, und sie arbeiten beim „E-Government“ oder der elektronischenSteuererklärung „Elster“ für die öffentlicheVerwaltung. Als „Laien-Journalisten“ und inden vielen Formaten mit Zuschauer/-Hörer-Beteiligung übernehmen sie auch substan-tielle Aufgaben bei den Medien. Diese Listekönnte fast beliebig erweitert werden.

Wohin führt die Entwicklung?Nachdem zunächst nur geringfügigeFunktionen zur Einsparung von Kosten aufdie Kunden ausgelagert wurden, tragenunbezahlte produktive Kundenleistungennun auch systematisch zur Wertschöpfungder Betriebe in großem Maßstab bei. DieManagementliteratur benennt die Strate-gien ganz offen: „Outsourcing auf denKunden“, Konsumenten als „partial employ-ees“ und „Wertschöpfungspartner“, undnicht zuletzt das aktuelle „Crowdsourcing“bezeichnen recht genau, worum es bei die-ser Art der erweiterten „Kundenintegration“geht. Ebenso zeigt die Praxis ein facetten-reiches Bild: Beim T-Shirt-HerstellerThreadless und bei Lego liefern Kunden alsCo-Designer oder Co-Innovator besteProduktideen.

Bei YouTube stellen User täglich ca. 65.000neue Videos kostenlos ein (bei nicht einmal100 Mitarbeitern) und fördern mit diesem„user-generated content“ stetig den Wertdes Unternehmens, das 2006 für 1,65 Mrd.$ verkauft werden konnte. Auch außerhalbdes Internets, z.B. bei IKEA erbrachtenKunden bis 2003 mit der Endfertigung desBilly-Regals ca. 75 Mio. Euro anKundenleistung, wenn man für einen 30Minuten-Aufbau 2,50 Euro bezahlen würde.

Bei McDonalds kommen die Besucher -wenn man das Abräumen mit nur 10 Centbewertet - auf ein Arbeitsvolumen von fast2 Mrd. Euro im Jahr. Es geht also um vielGeld, um sehr viel Geld. Die Beispiele findensich inzwischen in so gut wie jeder Branche,und der seit langem zitierte „Prosumer“ und„Co-Produzent“, der ein wenig mitmachenmuss, damit die Dienstleistung klappt, wirdimmer mehr zur handfesten Arbeitskraft, diehochwertigen Profit erwirtschaftet.


Vielfältige UrsachenGrundlage hierfür sind zum einen die nahe-liegenden Interessen von Unternehmen ander Einsparung von Kosten - und immermehr auch an der Erschließung eines neuenBereichs zur Erzeugung von direktemMehrwert über die privaten Tätigkeiten derKonsumenten. Zum anderen funktioniertdies aber nur, wenn die Kunden bereitwilligund in großer Zahl mitmachen. Oft habensie inzwischen zwar kaum Alternativen, aberzunehmend ist auch das Erlebnis wichtig,das zumindest jüngere Gruppen mit derSelbsterledigung von Aufgaben verbinden.

Gesellschaftlich gesehen, schlägt sich hierauf überraschende Weise der Wertewandelder 1980er nieder, durch den Selbstzu-ständigkeit und Individualität zu einemhohen Wert wurden. Der Generationen-wandel bringt hoch internetaffine Macherhervor und der technische Wandel eröffnetimmer neue Möglichkeiten der Einbindungin weltweite Vorgänge, die auf Infor-mations- und Kommunikationstechnologiebasieren (aktuell über das „social web“ bzw.das Web 2.0).

Betriebliche, individuelle und gesell-schaftliche FolgenDie Konsequenzen dieser Entwicklung wer-den weiter gehen, als manche bisher sehen.Wenn die Grenzen des Betriebs stärker in diePrivatsphäre der Kunden verschoben werden,entstehen massive organisatorische Un-sicherheiten. Hoch selbstorganisierte undkompetentere Kunden können auch reniten-tere Kunden, zynische Smartshopper undsogar mehr oder weniger illegale konsumtiveOpportunisten werden. UnqualifizierteKunden machen Fehler, deren KontrolleInvestitionen an anderer Stelle nach sich zie-hen. Und die Interaktion mit dem Kunden

erfordert z.B. auch eine Berücksichtigung derInformationen, interaktiv geschulte Mitar-beiter oder situative Entscheidungsspiel-räume. Auf der anderen Seite werden für dieBetroffenen ebenfalls massiv die Grenzen desPrivaten gesprengt. Ökonomische Arbeit allerArt dringt in den persönlichen Alltag ein - mitvielfältigen neuen Rollen und daraus entste-henden Kompetenzanforderungen, Belast-ungen und handfesten Risiken. Gesell-schaftlich verschwimmt damit die bisherigeGrenze von Produktion und Konsumtion, vonWirtschafts- und Alltagssphäre. Das Privatewird wirtschaftlich überlagert, und die Öko-nomie erschließt sich ein neues Feld vonProduktivität und Arbeit, weit jenseits derbisherigen damit verbundenen Sphäre.

Fragen und WarnungenNicht alle Konsumenten werden zu arbeiten-den Kunden, in vielen Bereichen bleibenKunden vorwiegend Käufer und Konsu-menten. Aber sie werden immer häufiger alsProduzenten in die Betriebe integriert. Dasbetrifft den Einzelnen immer nur partiell -letztlich sind aber alle Konsumenten aufunterschiedliche Weise betroffen. Hoch-wertigen Service wird es oft nur noch gegenAufpreis geben (was sich nicht jeder leistenkann) und Teilhabe nur, wenn man sich aus-kennt und die erforderliche Technik hat. Sowird es Gewinner und Verlierer geben.

Dies hat neben politischen auch Fragen andie Betriebe zur Folge. Etwa: Wer führt undqualifiziert die arbeitenden Kunden? Wiekooperieren die bisherigen Mitarbeiter mitihren neuen Konkurrenten? Wie kann manÜberlastung und Gefahren vermeiden, akzep-table ‚Arbeitsbedingungen' sichern und nichtzuletzt: Wie sieht es mit einer angemessenenGratifizierung für die oft wertvollenLeistungen aus? Ob das Ganze ein Erfolgs-


Menschen

InfoboxAnna Hoff-mann, geb.1977. Studiumder Soziologie,Psychologie undPädagogik an

der Fernuniversität Hagen. Frei-berufliche Trainerin und Beraterinfür Teamentwicklung und Out-doortraining sowie Mitarbeiterinan der Professur Industrie- undTechniksoziologie der TechnischenUniversität Chemnitz. Arbeits-schwerpunkte: Kundenbezieh-ungen, Dienstleistungsarbeit,Kommunikation und Interaktion.

Prof. Dr. G.Günter Voß,geb. 1950. Be-rufsoffizier derLuftwaffe imBereich Com-

munications und Offiziersaus-bildung. Danach Studium der So-ziologie, Psychologie und Politik-wissenschaft in München. 1990Habilitation in Soziologie an derUniversität München. Seit 1994Professor für Industrie- undTechniksoziologie an der TU Chem-nitz. Arbeitsschwerpunkte: Arbeit,Beruf, Arbeitskraft, Organisation,Alltag, Lebensführung. AktuelleForschungsprojekte, „Dienstleist-ungsinteraktion“, „Kommunikati-onsarbeit in Call- und Communi-cation Centern“, „Entgrenzung vonArbeit - Zielvereinbarung“, „Ent-grenzte Arbeit - entgrenzteFamilie“, „Arbeit im Luftverkehr“.

Der arbeitende Kun-de. Wenn Konsumen-ten zu unbezahltenMitarbeitern werden.

G. Günter Voß/Kerstin RiederCampus Verlag 2006

251 Seiten, ISBN: 978-3593378909EUR 19,90

Unser Service - Ihr NutzenDie beiden Autoren bie-ten ihnen zur Vertiefungeine Leseprobe sowieweiterführende Literaturangaben an.Wenn Ihre Lust am Thema geweckt ist,dann schicken Sie einfach eine Emailan [email protected] mitdem Stichwort „Günter Voß“. Wir sen-den Ihnen die Informationen gerne zu.

modell werden kann, hängt davon ab, obUnternehmen die Probleme sehen (die sieselbst erzeugen) und ob die entstehendengesellschaftlichen Probleme geregelt werden.Damit der Traum von der Einbindung desKunden als informeller Mitarbeiter nicht ineinem bösen Erwachen endet, müssen alleBeteiligten erkennen, welche umfassendenVeränderungen dadurch entstehen. Nur werdie gesamte Entwicklung versteht, kann Pro-bleme vermeiden und die Potentiale nutzen -ohne Einbußen an anderer Stelle.


Der unbekannte Kunde

Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau

von Dr. Michael Stiller

Für Maschinen- und Anlagenbauer wird das Service-geschäft künftig immer wichtiger: Rund drei Viertel (73Prozent) der befragten Firmen schätzen die künftigeRelevanz von Serviceleistungen als hoch bzw. sehr hochein. Allerdings wurde mangelndes Wissen der Unter-nehmen über die Kunden sowie deren Bedürfnisse deut-lich. Unter dieser Voraussetzung erscheint es schwer,Serviceangebote erfolgreich zu vermarkten. Dies ist dasErgebnis einer aktuellen Studie der Beratungs- undAgenturgruppe Marketing Partner aus Wiesbaden.

Die Aufgabenverteilung im Vertrieb von Serviceleistungen ist nicht klar definiert, Über-schneidungen in den Kompetenzen, Aufgabenund Fähigkeiten der Mitarbeiter sind deshalb die Regel.Es existieren spezialisierte Service- und Ersatzteilanbieter, die diese Umsatzpotenzialeerschließen, da sie aufgrund ihrer geringeren Größe deutlich flexibler sind und dadurch die Leistungen kostengünstiger anbieten können.

In einer aktiven Vermarktung von After-Sales-Leistungen liegen deshalb für Hersteller vonMaschinen große Chancen: Zum einen werdenvon den Kunden Services nach der Anschaffungeiner Anlage, wie z. B. ganzheitliche Lösungen,Beratungs- und Trainingsangebote, aktiv gefor-dert. Zum anderen stellt das Angebot von diffe-renzierten Service-Leistungen nach dem Kaufeine gute Möglichkeit für produzierendeUnternehmen dar, sich vom Wettbewerb abzuheben.

Kaum Wissen über Kunden vorhandenBereits bei der Kundenanalyse zeigt sich dasProblem der Branche: Zwar versuchen 77 Prozentder befragten Unternehmen, ihre Kunden zu ana-lysieren. Im Wesentlichen werden jedoch ledig-lich Umsatz (65 Prozent) und Deckungsbeitrag(58 Prozent) als Bewertungskriterien genutzt. Beirund einem Drittel (38 Prozent) der Unternehmenfließt zudem das Prestige in die Bewertung mitein, da man von einer Signalwirkung für diePosition des eigenen Unternehmens am Marktund insbesondere für potenzielle Kunden ausgeht.61 Prozent der befragten Unternehmen versuchenaußerdem, Wissen über Kunden, Wettbewerberund Branche in einer Datenbank zu speichern undzentral zur Verfügung zu stellen. Allerdingsgeschieht dies nicht vollständig; viele Infor-mationen werden immer noch in Papierform verwaltet. Mithin stehen diese Informationen nureinzelnen Mitarbeitern zur Verfügung.

Schätzungen gehen davon aus, dass imMaschinen- und Anlagenbau das Umsatzpo-tenzial durch den Verkauf von After-Sales-Service-Leistungen verdoppelt werden kann.Derzeit fakturieren Maschinen- und Anlagen-bauer jedoch lediglich Serviceleistungen in Höhevon 10 bis 20 Prozent des Gesamtumsatzes. DieGründe hierfür sind vielschichtig:

Wesentliche Serviceleistungen werden nicht berechnet oder oftmals in Paketen angeboten, die den tatsächlichen Wert der Leistungen nicht widerspiegeln.Unklare oder lückenhafte Definitionen von Service- und Kernleistung lassen im Rahmen von Verhandlungen keine klare Abgrenzung und damit Preisbildung zu.Der Stellenwert der Serviceleistungen ist für den Kunden hoch, doch spiegelt er sich nicht in der Unternehmensorganisation wider, da diese oft in die Vermarktung der Kernprozesseintegriert ist.


Beispiele

In der Unternehmensdatenbank werdenzumeist nur die Stammdaten (Ansprech-partner, Umsätze, bisherige Angebote, An-fragen und Bestand) erfasst, wohingegen z. B. Kontakthistorie, Branchen- oder Wett-bewerbsinformationen und Informationenüber zusätzliche Kundenpotenziale kaumstandardisiert gesammelt werden.

Die Untersuchung offenbart mangelndesWissen der Unternehmen über die Kundensowie deren Bedürfnisse. Unter dieserVoraussetzung erscheint es schwer plan-und realisierbar, den Kundenbedürfnissenaktiv zu begegnen, sich entsprechend in derWahrnehmung der Kunden zu platzierenund erfolgreich Serviceleistungen zu vermarkten.

Maßgeschneiderte Angebote nötigUm After-Sales-Service erfolgreich zu ver-markten sollte bei der Analyse potenziellerKunden und der Bestandskunden einesUnternehmens grundsätzlich zwischen zweiZielrichtungen unterschieden werden: Zumeinen geht es um die kunden (-gruppen-)spezifische Vertiefung von Erkenntnissenaus der Markt- und Wettbewerbsbeobacht-ung. Nur wenn die Bedürfnisse und Anfor-derungen der Kunden im Idealfall auf derEbene einzelner Kundensegmente - bekanntsind, können zielgerichtete Angebote in derVermarktung von Dienstleistungen erfolgenund Innovationen generiert und am Marktetabliert werden.

Daten pflegen und aktualisierenZum anderen geht es aber auch darum,einen möglichst vollständigen Überblickdarüber zu erhalten, welche potenziellenKunden und Ansprechpartner im Rahmender Vermarktung einer bestimmten Service-leistung überhaupt angegangen werden

können. Hierzu ist es unabdingbare Voraus-setzung, über entsprechend gepflegte undaktuelle Daten zu verfügen, die in einem sogenannten Lead-Management-System, ggf.als Bestandteil eines umfassenden ServiceCRM-Systems, nachgehalten werden.

Markt im Auge behaltenFerner ist eine zielgerichtete Markt- undWettbewerbsbeobachtung von grundlegen-der Bedeutung. Nur so können Tendenzenund Veränderungen der Märkte frühzeitigidentifiziert und auf das eigene Angebotbzw. die Marktbearbeitung übertragen wer-den. Defizite an dieser Stelle können nichtzuletzt dazu führen, dass ein Unternehmenam Markt vorbei agiert.

Ziel der Studie war es, den Status quo derVermarktung von After-Sales-Service-leistungen zu erheben, die derzeitigenAktivitäten zu analysieren und grundlegen-de Herausforderungen und Optimierungs-ansätze zu identifizieren. Befragt wurden67 Vertriebsexperten (Geschäftsführung,Abteilungsleiter Service bzw. Vertrieb) imZeitraum von März bis Juni 2007. Es wurdeein qualitatives Erhebungsdesign gewählt,um durch gezielte Leitfadeninterviewseinen tiefen Einblick in die Vermarktungvon After-Sales-Serviceleistungen deut-scher Unternehmen des Maschinen- undAnlagenbaus zu erhalten.

Infobox

Dr. Michael Stiller, Jahrgang1975, ist Manager bei derUnternehmensberatung Market-ing Partner. Er unterstützt dortUnternehmen bei der Aus-richtung ihrer Marketing-strategie und der Optimierungihrer Marketing- und Vertriebs-aktivitäten. Die Branchen-schwerpunkte seiner Beratungs-tätigkeit liegen im Maschinen-und Anlagenbau, im produzie-renden Gewerbe und in der IT-/TK-Industrie. Zudem lehrt er alsDozent an der FH EberswaldeVertriebsmanagement.

After Sales Services erfolg-reich vermarktenDr. Michael Stiller, NikolausBremerichHrsg.: Joachim RamelowBooks on Demand Verlag96 Seiten, gebundenISBN: 978-3-8370-1689-5EUR 39,00

Unser Service - Ihr NutzenMöchten Sie die gesamteStudie zum Servicege-schäft im Maschinenbauals PDF, dann schickenSie uns einfach eine Email [email protected] mit demStichwort "Maschinenbaustudie Stiller".


„Tun Sie das, was Sie tun mit Liebe undHingabe, oder lassen Sie es ganz! SagenSie 100 Prozent ja zu den Dingen, die Sietun, tun Sie es mit Commitment!“Reinhard K. Sprenger


Souveränität im Umgangmit Kunden bedingt Servicenach innen

Anerkennungskultur im Unternehmen oft vernachlässigt

von Theo Bergauer

In vielen Betrieben hat sich die Erkenntnis durchgesetzt,dass kundenorientiertes Verhalten unerlässlich ist, umam Markt bestehen zu können. Dieser Service nachaußen wird mehr und mehr zur Selbstverständlichkeit,da er Voraussetzung für ein gesundes Wachstum ist.Doch wie sieht es mit dem Service nach innen aus?Gemeint ist damit der Umgang der Unternehmens-führung mit ihren Mitarbeitern. Wie sollte eineFührungskultur aussehen, damit ein guter Service nachinnen einen guten Service nach außen bewirkt?

Sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, hat weni-ger mit hehrer Menschenfreundlichkeit zu tun,als mit der derzeitigen und vor allem künftigenArbeitsmarktsituation. Schon jetzt klagt dieWirtschaft in bestimmten Bereichen über Fach-kräftemangel. Gut qualifizierte Mitarbeiter sindin manchen Branchen schon heute schwer zu fin-den, immer mehr Stellen bleiben unbesetzt. Somancher Betrieb - vor allem im hoch spezialisier-ten Maschinenbau mit Nischenprodukten - istmittlerweile gezwungen, Aufträge abzulehnen,oder sind nicht in der Lage, diese termingerechtzu erfüllen. Dass dies weder förderlich für Um-satzsteigerungen noch fürs Image des Unter-nehmens ist, beklagen einige Manager. Besser ist,der Situation ins Auge zu blicken und Strategiendafür zu entwickeln, dass Unternehmen in allenBereichen eine souveräne Attraktivität ausstrah-len. Neue Wege im inneren Service zu gehen undim eigenen Unternehmen zur selbstverständli-chen Philosophie auszubauen, lockt neue Mit-arbeiter an und intensiviert die positive Bezieh-ung der Stammbelegschaft zum Unternehmen.

Souveränität im Umgang mit MitarbeiternDamit sich Mitarbeiter im Unternehmen wohlfüh-len und eine entsprechende Leistung erbringenkönnen, ist eine Anerkennungskultur notwendig.Souveräne Chefs finden mit ihren Mitarbeiternderen Stärken heraus und schenken ihnen Ver-trauen, was zu Selbstvertrauen führt. Wenn Mitar-beitern Fehler unterlaufen, kritisieren und verurtei-len Vorgesetzte oft, Schuldige werden gesucht.Wenn Mitarbeiter dagegen hervorragende Arbeitleisten, werden sie viel zu selten gelobt. Souver-änität bedeutet nicht, Perfektionismus auszustrah-len, Monopolstellung zu beziehen, Dominanz zuverkörpern oder Macht auszuüben. Souveränitätheißt, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzu-bringen. Das fördert ein angenehmes Betriebsklimaund die Belegschaft identifiziert sich mit ihremUnternehmen. In souverän geführten Unter-nehmen zu arbeiten ist für Mitarbeiter reizvoller.


Menschen

Werden neue Kräfte gesucht, ist dieResonanz deutlich höher.

Wie muss der Neue sein?Der geeignete, neue Mitarbeiter muss nichtnur gut qualifiziert sein, sondern auchmenschlich zum Unternehmen passen. Un-ternehmen holen sich oft Unterstützung vonPersonalagenturen oder Headhuntern. Dieseexternen Vermittler achten vor allem auf diefachliche Qualifikation des Bewerbers, seineSozialkompetenz und persönliche Moti-vation spielen eine untergeordnete Rolle.Unternehmen legen aber zunehmend Wertauf fachlich fitte und motivierte Mitarbeiter.Dabei ist vor allem die erste Zeit im neuenJob besonders wichtig. Wie wird der neueMitarbeiter eingeführt, wie empfangen? Inder Einarbeitungsphase sind regelmäßigeGespräche mit dem Chef/Vorgesetzten wich-tig. Durch dieses Feedback erfährt der„Neue“, wie er seine Stärken noch bessereinbringen kann - eine wichtige Voraus-setzung, um Kernkompetenzen auszubauen.

Deutsche im internationalen VergleichhintenFür Unternehmen wird es immer wichtiger,dass sich ihre Mitarbeiter bei ihnen wohl-fühlen, um sich im internationalen Wett-bewerb behaupten zu können. Und da siehtes im internationalen Vergleich nicht gutaus. So kommt die jährliche Umfrage derUnternehmensberatung „Gallup“ zu demErgebnis, dass nur zwölf Prozent derMitarbeiter in Deutschland eine hohe emo-tionale Bindung an den Arbeitgeber haben.70 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“und 18 Prozent haben bereits innerlichgekündigt. In Kanada oder den USA hinge-gen sind 24 bis 30 Prozent der Mitarbeitermotiviert und engagiert bei der Arbeit.Unternehmen, die ihren Mitarbeitern Wert-

schätzung entgegenbringen, erzeugen eingrößeres Zugehörigkeitsgefühl als Unter-nehmen, die nur auf den Service nachaußen achten. Drei Stufen führen zurIdentifikation des Mitarbeiters mit demUnternehmen:

Die Rahmenbedingen müssen stimmen. Dazu gehören eine angemessene Be-zahlung, gute Arbeitsbedingungen, ein gesicherter Arbeitsplatz, flexible Arbeitszeiten, ein geregeltes Betriebs-klima und Kundenzufriedenheit. Kleinere Unternehmen haben den Vorteil, indiv-idueller sein zu können, größere können meist mehr bezahlen. Diese Rahmen-bedingungen schaffen körperliches Wohlbefinden, was eine Voraussetzung für gesunde Motivation ist. Der Mitarbeiter soll zufrieden sein.Die Gestaltungsmöglichkeiten müssen gegeben sein. Dazu gehören klare Ziele, Aufgaben und gute Informationen, sou-veräne Führung, Mitgestaltungs-möglichkeiten, Anerkennung für gelei-stete Arbeit, qualifizierte Ausbildung, Fortbildungsangebote, passendes Betriebsklima und hervorragende Kundenresonanz. Sind diese Gestal-tungsmöglichkeiten gegeben, fühlt sich der Mitarbeiter geistig und sozial wohl. Das schafft Motivation.Der Mitarbeiter identifiziert sich mit dem Unternehmen. Dazu gehören eine sinn-volle Arbeit, persönliche Freiheit und Verantwortung, Entfaltung der eigenen Talente, Lebens-Balance, Vertrauenskultur und die Kunden werden zu Freunden. Auf dieser Stufe entsteht das seelische Wohlbefinden, der Mitarbeiter ist durch seine Identifikation mit seinem Unter-nehmen überdurchschnittlich motiviert. Dieser Zustand kann nicht eingefordert, ermuss entwickelt werden.


Das souveräne Miteinander beinhaltet, dass aufChefs und Mitarbeiter Verlass ist. Denn Ver-sprechen, die nicht gehalten werden, zerstörendie Glaubwürdigkeit. Mitarbeiter, die sich ihrerVerantwortung stellen, können Antworten geben.Sich gegenseitig abstimmende Mitarbeiter erfah-ren, was von ihnen erwartet wird und was sievom Gegenüber erwarten können. In souveränenund nach innen serviceorientierten Unternehmenhaben Mitarbeiter die Möglichkeit, lebenslangdazuzulernen. Fortbildungen sichern den Mit-arbeitern die Chance, auf der Karriereleiter nachoben zu klettern und nützen den Unternehmen,up to date zu sein, aber nur, wenn die Weiter-bildungen verständlich und gut gehalten werden.Zitieren Workshop-Leiter nur aus technischenHandbüchern, sinkt meist auf beiden Seitenschnell die Lust und sowohl Teilnehmer als auchKursleiter verlassen gleichermaßen demotiviertdas Training. Sorgt allerdings das Unternehmendafür, dass die Kursleiter besser ausgebildet wer-den, befähigt diese also, die Materie spannenderzu vermitteln und sozial kompetenter aufzutre-ten, sind alle Beteiligten viel besser motiviert undder Service nach innen wirkt in alle Richtungen.

Connecting TeamsDamit der Service eines Unternehmens gegenüberseinen Mitarbeitern Sinn macht, muss er abtei-lungsübergreifend funktionieren. Wenn Forsch-ung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb unddie Serviceabteilung sich als Kunden sehen,gehen sie anders miteinander um. „ConnectingTeams“ bedeutet in diesem Zusammenhang, die-sen Prozess aktiv zu unterstützen, mehr Ab-stimmung einzufordern, die Abteilungen über-greifend miteinander zu verzahnen. Ziel ist, dassauch Abteilungen mit zum Teil „naturgegebenen“gegensätzlichen Zielen, wie z. B. Service undControlling, nicht gegeneinander, sondern mit-einander arbeiten. Souveräne Unternehmen bie-ten auch nach innen Service, der über das reineTagesgeschäft hinausgeht. Kleine Geschenke

erhalten die Freundschaft, sagt der Volksmund.Kleine Geschenke erschaffen Freundschaft, sagtesich z. B. auch ein Unternehmer und ließ sich fürseine Mitarbeiter folgendes einfallen: In derersten Woche am neuen Arbeitsplatz bekommtnicht nur der neue Mitarbeiter ein Geschenk, son-dern auch die Ehefrau zuhause einen Blumen-strauß. Das lässt sich z. B. auch besonders guteinsetzen, wenn Mitarbeiter mal Überstundenmachen oder am Wochenende arbeiten müssen.Ein Automobilhersteller aus dem Süden Bayernsgeht noch weiter: Er finanziert mit der StadtFreizeitangebote, um die Wohnqualität desStandorts zu verbessern. Damit will er sicherge-hen, auch in Zukunft die besten Fachkräfte in seinUnternehmen locken zu können. Der innereService geht über die tägliche Arbeit hinaus. DerMitarbeiter kann sich nur wohlfühlen, wenn dasUmfeld passt, wenn er Unterstützung durch seineFamilie erfährt. Wer motiviert ist, dessen positiveAusstrahlung wirkt auch auf andere.

Die Verantwortung des EinzelnenAuch wenn souveräne Unternehmen viel für denService nach innen tun, muss eines klar sein:Jeder Mitarbeiter ist für seine Stimmung letzt-endlich selbst verantwortlich. Um in eine positiveStimmung zu kommen, darf er nicht nur aufAnerkennung von außen warten (so erfreulichund angenehm diese auch ist), er muss und kannauch selbst etwas tun. Jeder Service nach innenist ein Prozess, der nur lebt, wenn alle sich daranbeteiligen. Wer lobt, wird gelobt, wer Aner-kennung ausspricht, wird anerkannt. Mitarbeitermüssen sich die richtige Atmosphäre schaffen,um nach vorne blicken zu können und Denk-blockaden zu überwinden. Manche brauchenstimmungsvolle Musik oder Zeit für sich, anderedie Natur oder Gespräche mit Freunden. Derartgestärkt, hilft oft ein Aktionsplan, um neueHerausforderungen anpacken zu können. Dannwerden ein Ziel festgelegt, eine konkrete Aktionbestimmt, evtl. Partner ausgesucht, die Priorität


Menschen

eingeordnet, ein Zeitplan erstellt und derErfolg notiert. Es müssen keine großen Fort-schritte sein, die mithilfe des Aktionsplansrealisiert werden. Das Glück liegt in denkleinen, alltäglichen Dingen. Selbst daskostenlose Wörtchen Danke kommt allzuselten über die Lippen. Mitarbeiter, dieWertschätzung geben und von ihrenKollegen und Vorgesetzten erfahren, sindins Unternehmen fest integriert und leistenmehr.

Souveräne Unternehmen, die innerenService bieten…

stärken die Stärken ihrer Mitarbeiterund setzen Priorität auf ihre Kernkompetenzhalten ihre Versprechen und bleiben in der Verantwortungschaffen Mitarbeiter, die begehrens-wert für ihre Familie, ihre Partner undihr Unternehmen sinderzeugen eine Atmosphäre für den geistigen Flow ihrer Mitarbeiterschaffen Voraussetzungen, dass Mit-arbeiter genießen können und dank-bar sind

Infobox

Theo Bergauer ist Unter-nehmenstrainer und Coach,Ehemann und Vater, Vorstand ineinem Motorsportclub und akti-ver Rotarier. Als Geschäfts-entwickler für unternehmeri-sche Prozesse konnte er in denzurückliegenden 20 Jahren vieleBeispiele einer souveränenUnternehmens- und Mitarbei-terführung wahrnehmen. Mitseiner Maßnahme ConnectingTeams unterstützt er Unter-nehmen dabei, Mitarbeiter-Begeisterung nach innen zuleben, um Kunden-Begeisterungnach außen zu sichern.

b.wirkt!Leuthnerstr. 595652 WaldsassenTel. 09632-91181Email: [email protected]

Unser Service - Ihr NutzenEine weiterführende Be-ratung zum Thema „Ser-vice nach innen“ bietetTheo Bergauer in Form von Trainings sowie Coachingmaßnahmen an.

Exklusiv für die Leser des Service CRMMagazin gibt es nun einen Bonus: Werspezielle Fragen zum eigenen Unter-nehmen hat und maßgeschneiderteLösungen sucht, der kann sich dazu ineinem kostenlosen 15 minütigenCoaching mit dem Experten austau-schen. Schicken Sie uns unter [email protected] einfacheine Email mit dem Stichwort„Coaching Bergauer“.


Wie Händler ihren Wertdurch Service steigern

Marke Fachhandel

Der Produktkauf beim Fachhändler stellt geschichtlichbetrachtet eine der ältesten Vertriebsformen in unsererGesellschaft dar. Über Jahrhunderte hinweg kontaktiertenMenschen, welche ein Bedürfnis hatten, „Fachleute“ wie z.B. Schmiede, Schreiner, Weber, Hutmacher oder Kaufleutefür die Lösung ihres Problems.

Der Erfolg dieser Vertriebsform lag zweifellos inder schnellen Verfügbarkeit eines Produkts undder dazu oft notwendigen fachlichen Beratung.Die Auswahl war auf wenige Anlaufpunkte(Points of Sales, kurz POS) beschränkt. Durch diegesellschaftliche Entwicklung Ende des 20.,Anfang des 21. Jahrhunderts hat sich die Stellungdes Fachhandels verändert. Versandhandel,Flächenmärkte und das Internet haben sich alszusätzliche Vertriebsformen etabliert. DasWarenangebot ist umfassender und differenzier-ter. Der Fachhandel hat Marktanteile abgegeben.Doch wo liegen die Stärken und Chancen desFachhandels heute - bezogen auf die aktuelleGesellschaftsstruktur und die vertriebenenProdukte? Wie sieht ein erfolgreiches Fach-handelskonzept 2010 aus?

„Des Volkes landläufige Meinung“ - diesen Spruchdarf man nicht außer Acht lassen, wenn man eineBestandsaufnahme und Standortpositionierungbeim Fachhandel macht. Fragen Sie einfach malIhren Nachbarn zu einem Fachhändler in IhrerNähe. Sehr häufig erhalten Sie das Antwortprofil:„Ach ja, der Fachhändler XYZ, gute Beratung, teu-rer als im Internet, beschränkte Auswahl.“ Diesedrei einfachen Aussagen treffen in den meistenFällen den Kern des Problems und damit auch dieChancen für die Zukunft sehr prägnant.

Gesellschaftsstrukturen wandeln sichUnsere Gesellschaftsstrukturen und damit derenBedürfnisse und Werte sind einem permanentenWandel unterzogen. Neuere Studien sprechensogar von einer sich entwickelnden „polarisiertenGesellschaft“. Da ist der eine Teil der Gesellschaft,welcher sehr medienaffin ist, über hinreichendZeit verfügt, aber ebenso mit begrenzten finan-ziellen Mitteln haushalten muss. Der andere Teilder Gesellschaft strebt nach eigenständigerBewusstseinsentwicklung, frei von Werbemani-pulation. Dieser Gesellschaftsteil ist meist sehrerfolgreich im Beruf, gebildet und mit guten

von Dipl. Ing. Norbert Samhammer


Beispiele

finanziellen Mitteln ausgestattet. Mangel-ware dieser Gruppe ist oft die Zeit.Natürlich gibt es auch Mischformen zwi-schen den Gruppen, was sich in der Wertig-keit der Einschätzung einzelner Themendarstellt. So wird zum Beispiel das ThemaErnährung für jemand ganz wichtig emp-funden und das Thema Kleidung als ganzunwichtig angesehen. Aus dieser sicherlichetwas vereinfachten Betrachtung ergibtsich jedoch schon zwangsläufig die Positio-nierung des Fachhandels. Er zielt mit seinertraditionellen Struktur auf den zweiten Teilder Gesellschaft. Hier - und nur hier - gibtes für den Fachhandel noch Potential.

1. Gute Beratung?Gute Beratung alleine reicht längst nichtmehr aus. Und selbst diese kann derFachhändler heute nicht immer leisten.Sind doch aufgrund der ständigen techni-schen Neuerungen laufend Weiterbild-ungen notwendig. Und viele verschiedene,in unterschiedlichen Fachrichtungen ge-schulte Verkäufer können sich nur diewenigsten Fachhändler leisten. Aber wassind nun die Fachhandelskonzepte derZukunft?

Die Kreativität und die Umsetzungskraftsind das A und O des erfolgreichenKaufmannsBeispiel: „Stellen Sie sich vor, Sie betreteneinen Laden der 7 Sinne“. Der Mensch hatzwar nur fünf, aber das hinderte eine kleineGruppe kreativer Menschen nicht, es fürihren Laden anders in Anspruch zu nehmen.Ziel war es, den Besucher mit allen fünfSinnen beim Besuch des Ladens anzuspre-chen und ihm noch zwei weitere „Sinn-Erlebnisse“ zu bieten. Als da waren nebensehen, schmecken, fühlen, riechen, hören,zusätzlich der „besondere Service“ und „die

Produkte selbst“. Dieser konzeptionelle An-satz wurde sowohl für die Innenräume alsauch für den Außenbereich des Ladens ver-ankert. Die Kreativität, die durch diesen An-spruch entstand, war erstaunlich. Hier nureinige Details der Umsetzung in Kurzform:

Außenbereich - das, was der Kunde alserstes siehtZiel: Spannung aufbauen, den potentiellenKunden in den Laden ziehen

Farbige Beleuchtung der FassadenFackeln in den Abendstunden, welche zum Eingang geleitenSchaufensterflächen, welche den Innen-bereich in seiner Gesamtheit als Showroom präsentierenLautsprecherboxen mit definierter Musik in den oberen Faschen der SchaufensterDuftprodukt-Teststreifen und Proben vor dem Geschäft

Innenbereich - das, was der Kunde erlebt,wenn er den Laden betrittZiel: Der Erlebniseinkauf unter dem Motto„Eine Oase der Geborgenheit und Service-kompetenz“

Optische Führung mittels Farben und Formen sowie besondere Aufmerk-samkeitspunkteProbeprodukte, Verköstigung zu allen SpezialitätenIn die Hand nehmen, bewusstes Anfühlen der ProdukteBeduftungskonzept der Räume nach Jahreszeiten Frühling, Sommer, Herbst und WinterKlangkonzept mit tageszeitabhängiger Hintergrundmusik


Service - alles anders tun als alle andernÖffnungszeiten, welche den Kunden-wünschen der Zielgruppe entsprechen, vorwiegend stärker in den AbendstundenGeschultes Personal für die richtige An-sprache und Fachberatung des Kunden Begrüßungsgetränk für jeden BesucherProdukteinpack- und Trageservice zum Auto (bis in die Tiefgarage)Lieferservice nach Hause (wenn es bei der Pizza funktioniert, warum nicht bei allen anderen Produkten)

Produkte - welche eine faszinierende undfesselnde Ansprache erzielen

Spezialisierung auf hochwertige Pro-dukte aus dem gesamten Produktsorti-ment, welche der Zielgruppe entsprechennatürlich höchste Qualität und anspre-chende Präsentation

2. Teurer als im Internet?Das zweite Argument, dass der Fachhändleroft teurer ist als ein vergleichbarer Anbieterim Internet, stimmt natürlich im erstenMoment. Doch dieser erste Eindrucktäuscht manchmal schon, wenn man auchnur die Versandkosten beachtet. Natürlichtreiben im Fachhandel die stationärenVertriebskosten (Ladenmiete, Personal-kosten) die Preiskalkulation nach oben.Aber gerade die primären Differenzierungs-faktoren, der Laden und die Fachberatungstellen nun mal auch einen enormen Vorteilgegenüber dem Internet dar. Leider wirddieser Vorteil oft fahrlässig vergeudet bzw.nicht genutzt. Produktpräsentation undService-Exzellenz sind mangelhaft. Dabeiist der Vorteil eindeutig vorhanden oderhaben Sie schon mal im Internet gerochen,geschmeckt, gefühlt, live gesehen und sind

schnell und gezielt beraten worden? „Fachhandel ist teurer“ ist out - „Fach-handel bietet begeisternde Einkaufs-erlebnisse“ ist inDer Fachhandel muss sich endlich lösenvom psychischen Preisdiktat des Internetsim Kopf des Verkäufers. Der Kunde hatheute immer die Chance, selbst zu ent-scheiden, welches Preis/Leistungsverhältniser für angemessen empfindet. So kann erein Fischgericht beim Schnellimbiss einneh-men oder im Nobelrestaurant. Die Preisewerden sehr verschieden sein, die Produkt-grundsubstanz in der Regel ähnlich. Da istaber noch das Erlebnis, für das der Kundegerne bereit ist, etwas mehr zu zahlen.Zusammengefasst: Fachhandel der Zukunftheißt, dass die Preisdifferenz zum Internetdurch eine faszinierende Produktpräsen-tation, eine gute Beratung und einen exzel-lenten Service neutralisiert wird. Der Fach-handel wird zur regionalen starken Markefür Produkt und Service.

3. Begrenzte Auswahl?Der Fachhändler hat nur eine begrenzteAuswahl an Produkten? Richtig. Aber bitteeben genau die Produkte, welche unsereangesprochene Gesellschaftsgruppe sichauch wünscht. Massenprodukte ohnehohen Erklärungsaufwand sind hierbeibesonders kritisch zu betrachten. Sie kön-nen Mitnahmeprodukte oder „Must haveProdukte“ nur einen geringen Deckungs-beitrag liefern. Vorteil solcher Produkte: Sieziehen Kunden in das Unternehmen undbieten gute Beratungsmöglichkeiten zubesseren Produkten. Das Beispiel der 3Flaschen Rotwein im Feinkostladen schil-dert es: Da steht die erste Flasche für 8,99Euro, die zweite für 18,90 Euro und die drit-te für 34,80 Euro. Was meinen Sie ist dermeistverkaufte Wein? Fragen Sie Ihren


Beispiele

Infobox

Dipl. Ing. Norbert Samhammer,geb. 20.02.1959, studierte an derFH Furtwangen / SchwarzwaldIngenieurinformatik. Anschließ-end, von 1984 bis 1988, warNorbert Samhammer beiHewlett Packard im BereichProdukt Management inDeutschland und USA tätig. 1988gründet er sein erstes eigenesUnternehmen in Weiden in derOberpfalz. Heute ist erVorstandsvorsitzender der Sam-hammer AG (CEO). Die Aktien-gesellschaft ist ein Dienst-leistungsunternehmen mit denBereichen Call Center, eBusinessund Logistik. Die Hauptkundendes Unternehmens kommen ausder Automobil Branche, demMaschinenbau und derHausgeräte Branche.

Unser Service - Ihr NutzenKompetenz, Professiona-lität und ein auf die Kunden zugeschnittenerService ist als Fachhändler das A und Oim täglichen Geschäft. Mit QuickSalesmanagen Sie einfach und professionellVertrieb, Vermarktung und Service imtäglichen Fachhandels-Alltag. SteigernSie Ihre Umsätze mit der Hausgeräte-Fachhandels-Software Quick Sales undverfügen Sie so über alle optimalenWerkzeuge des Verkaufs und Service ineinem. Fordern Sie unter [email protected] eine kostenlose

Demoversion der Fach-handels-Software QuickSales mit dem Stichwort„QuickSales“ an.

Weinhändler!Zusammengefasst: „Must have Produkte“oder „Street Produkte“ sind für den Fach-handel keine Deckungsbeitrags-Produkte,sorgen aber für Kundenfrequenz und damitfür die Möglichkeit der individuellenBeratung zu alternativen Produkten.

Die Marke Fachhandel stärkenDer Fachhandel ist vor Ort, direkt beim POS,eine starke Marke. Leider wird diese Stärkeviel zu wenig eingesetzt und weiter ausge-baut. Immer noch steht oft die Marke derverkauften Produkte mit übergewichtigerDarstellung im Vordergrund - völlig unnöti-gerweise, wenn man einmal das Potentialder zusätzlich - eben nur im Fachhandel -möglichen Serviceleistungen betrachtet.Hier ist zumindest eine Ebenbürtigkeitanzustreben: Das Produkt als Zeichen fürMarke und Qualität - der Fachhändlerselbst als Marke für exzellenten Service und


Informationen

Aktuelle Veranstaltungen rund um das ThemaService:Datum Veranstaltung Ort Internet10.09.2008 -11.09.2008

11. Aachener Dienstleistungsforum des FIRVeranstaltung mit Fachtagung, Fachmesse und Workshops rund um die Frage, wie Dienst-leistungen gezielt für den Ausbau der Wettbewerbsposition eingesetzt werden können.

Aachen www.dienstleistungsforum.de

25.09.2008 Service Meeting MarketingMit erfolgreicher Vermarktung von Dienstleistungen dem Nachholbedarf im Servicebegegnen. Wie formuliere ich mein Serviceversprechen und sorge für geeignete Werbungund PR? Passend dazu werden Best Practice Beispiele präsentiert.

Wiesloch www.service-verlag-fischer.de

30.09.2008 dtms Service-Gipfel in Kooperation mit dem KVD Kundendienst-Verband Deutschland e.V.Dieser Tag steht ganz im Zeichen, wie sich Kundendienst und Serviceeinheiten in derUnternehmensorganisation neu positionieren – mit dem Veranstaltungsthema „Service alsProdukt – Serviceorganisationen als Profitcenter“ wird anhand von Praxisbeispielengezeigt, wie sich moderner Service immer öfter rechnet und sich der Service zu einer tragenden Unternehmenssäule wandelt.

Wiesbaden www.dtms.de

21.10.2008 VDMA-KundendiensttagungVeranstaltung mit Fachtagung, Fachmesse mit den zentralen Themen wie Marketing undVertrieb von Serviceprodukten, sowie Faktoren die zur Steigerung derZahlungsbereitschaft für Dienstleistungen dienen.

Bad Homburg www.vdma.org

23.10.2008 Best Practice Service Day der Samhammer AG bei HeidelbergerDruckmaschinen24x7 internationale Serviceline mit Language Desk am Beispiel HeidelbergerDruckmaschinen.

Heidelberg www.samhammer.de

13.11.2008-14.11.2008

Service Congress 2008Service intelligent managen - Veranstaltung des KVD mit Vorträgen hochrangiger Key-Speaker und Workshops mit der Erarbeitung neuer Konzepte.

München www.kvd.de

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