Vom Luxus, mehr Zeit zu haben

Avoir du temps, c’est du luxe

5/OKTOBER 2012www.sko.ch

Der Unternehmer, FDP-Nationalrat und Verbandspräsident Ruedi Noser verrät, wie er sein Pensum organisiert und die vielen Tätigkeiten unter einen Hut bringt.

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INHALT

FOKUS SCHWERPUNKT04 Vom Luxus, mehr Zeit zu haben

NACHGEFRAGT06 «Viele kreative Leute können schlecht

Nein sagen»

ROMANDIE FOCUS09 Avoir du temps, c’est du luxe

ACTUEL10 Remise du 300e diplôme officier ASC

Nouveauté en Suisse romande FORMATION11 Être cheffe/chef, cela s’apprend!

IT-WISSEN MANAGEMENT12 So ticken Schweizer Kunden

BERATUNG RECHT13 Effizientes Zeitmanagement – Risiken

und Nebenwirkungen

KARRIERE FÜHRUNG14 Meetings effizient gestalten

KOMPETENZEN16 Nein sagen ist nicht schwer!18 Weshalb langsam lesen, wenn es auch

viel schneller geht! GESUNDHEIT20 Mehr Zeit im hektischen Berufsalltag

SKO-BONUS TOP-DIENSTLEISTUNG22 Halten Sie Ihr Unternehmen fit!

SKO-NEWS IN EIGENER SACHE23 Was ist ein gerechter Lohn?

Prioritäten setzen und sich gut organisieren hilft dabei, die eigene Zeit effizient zu nutzen.

…UND JETZT NOCH DAS

EDITORIAL!

Wie fast immer schiebe ich die Aufgabe des Schreibens vor mir her – um dann in letzter Minute, nach Mahnung durch die Redaktion, in die Tasten zu hauen. Ist dies falsches oder nicht vorhandenes Zeitmanagement? Früher dachte ich oft so. Auch nach einigen Kurz- (da ja nicht mehr Zeit vorhanden ist…) Kursen zu Zeitmanagement habe ich mich kaum ge-bessert. Was sich geändert hat, ist meine Einstellung dazu: Vielleicht brauche ich diesen Druck, damit ich Texte schreiben kann? Eventuell würde ich sonst fünfmal dran herumlaborieren, um am Schluss mehr Zeit gebraucht zu haben, aber nicht zufriedener mit dem Resultat zu sein?!Was ich damit sagen will: Zahlreiche Tipps zur Zeitplanung sind gut und für viele anwendbar – aber jede/r muss am Schluss den Weg finden, der für ihn /sie stimmt! Für mich ist es deshalb okay, unter Zeitdruck Texte zu schreiben, und ich empfinde es als positiven Stress. Es ist ja auch ein gutes Gefühl, innert kurzer Zeit etwas zustande zu bringen – ganz nach dem Motto: in 20% der Zeit errei-che ich 80% des Maximalresultats. In diesem Sinne überfliege ich den Schwerpunktartikel und das Interview mit Ruedi Noser und weitere Artikel zum Thema – und nehme mir wieder mal das eine oder andere vor. Schliesslich gilt: Nobody is perfect…!

Urs Meier, Geschäftsleiter SKO

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Wer Texte schneller lesen kann, meistert die Textflut besser und spart Zeit.

Mit ein paar organisatorischen Grundsätzen Sitzungen effizienter gestalten.

Ruedi Noser: «In der Politik muss man anwesend sein, um Einfluss zu haben.»

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schon viel. Das Ergebnis: gewonnene Zeit und Gelassenheit. Massnahmen mit guten Aussichten auf Er-folg gäbe es. Dazu braucht es aber einige Voraussetzungen: Zunächst wäre da mal die ehrliche Beantwortung der Frage: Will ich überhaupt Zeit gewinnen, und wenn ja, wofür? Es ist in weiten Kreisen zum Sta-tussymbol geworden, keine Zeit zu haben und den eigenen prall gefüllten Kalender zu betonen, ganz nach dem Motto: «Ich habe keine Zeit, also bin ich wichtig.» Wer nicht im Dauerstress ist, gilt schnell als un-ambitioniert oder gar als «Loser». Doch man braucht spätestens dann ein neues Zeit- und Terminverständnis, wenn sich ein Berg von Verpflichtungen auftürmt, dem man sich nicht mehr gewachsen fühlt. Ganz abgesehen davon, dass die ge-wonnene Zeit und etwas mehr Gelassen-heit noch fast jeder und jedem gut getan haben.

Ehrliche Selbstanalyse und ReflexionHilfreich kann es sein, besser zu planen und seine Aufgaben zu ordnen. In der Pla-

vielen überflüssigen Terminen. Ob im Job oder in der Freizeit: Wir sind Meister im ‹Müssen› und Anfänger im ‹Einfach-sein-Lassen›», sagt der deutsche Professor, der den Begriff des «Zeitmanagements à la simplify» geprägt hat. «Simplify» bedeutet für ihn Eigensinn zulassen, bewusst aus-wählen und lernen, Nein zu sagen – zum Beispiel bei überflüssigen oder langweili-gen Dingen. Eine der grossen Schwierig-keiten ist, diese überhaupt zu erkennen. Oder mit den Worten von Zeitmanage-ment-Papst Seiwert: «Wir sind dermassen damit beschäftigt, das Wasser vom Boden aufzuwischen, dass wir nicht mehr dazu kommen, den Wasserhahn zuzudrehen.» Selbstverständlich ist Müssiggang für die meisten von uns im Business-Alltag illuso-risch. Wer sich unter lauter gehetzten Zeit-genossen bewegt, kann nicht plötzlich al-les im Schneckentempo erledigen. Nicht jedem Tempo-Hype mitzumachen, wäre da

«Man verliert die meiste Zeit damit, dass man Zeit gewinnen will.» Derjenige, der das sagte, heisst John Steinbeck, war Schriftsteller und starb 1968. Zu seiner Zeit gab es weder PC noch Internet, weder E-Mail noch Smartphones. Doch schon der grosse US-Autor hatte erkannt, dass sich die Zeit nicht managen lässt und wir uns in Sachen Stressbewältigung häufig selbst im Wege stehen. Jahrzehnte später steht fest, dass es gerade die vielgelobten neuen technologischen Hilfsmittel sind, die zu einer massiven Tempoverschärfung geführt und mehr Hektik in unseren Be-rufsalltag gebracht haben. Und dennoch können wir uns ein Leben ohne sie nicht mehr vorstellen.

Eigensinn zulassen – Nein sagenFür Lothar Seiwert, den führenden Exper-ten für Zeit- und Lebensmanagement, ist klar: «Wir belasten unser Zeitkonto mit zu

Überfüllte Agenda, 24 Stunden Erreichbarkeit und Dauerhektik: Ein immer höheres Tempo bestimmt den Berufsalltag von Kadern. Effizientes Zeitmanagement ist da gefragt. Doch Vorsicht: Die Zeit lässt sich nicht managen. Entscheidend sind ein cleveres Selbstmanagement und eine gute Selbstorganisation.

Vom Luxus, mehr Zeit zu haben

Gelassenheit statt Dauer-stress: Wer nicht jeden Tempo-Hype mitmacht, gewinnt Zeit und lebt gesünder.

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wands investieren. Klar ist aber schliesslich auch, dass Stress relativ ist und von uns allen anders definiert wird. Lesen Sie auf den Seiten 6 und 7 im Interview, was für den Unternehmer und Nationalrat Ruedi Noser positiver Stress bedeutet und wie er selbst seine vielen Tätigkeiten unter einen Hut bringt. Michael Zollinger

nung von grossem Nutzen ist die «Fifty-Fifty-Regel», wonach nur 50 Prozent oder höchstens 60 Prozent der Arbeitszeit fest verplant wird. Der Rest wird für das viele Unvorhergesehene reserviert. Es empfiehlt sich, gewisse Dinge frühzeitig zu erledigen, um sich nicht permanent gehetzt zu füh-len. Lothar Seiwert rät, jede Woche min-destens drei Dinge frühzeitig abzuschlie-ssen, seien es auch noch so kleine Dinge. Denn seien wir uns bewusst: Hektik und Schnelligkeit sind nicht dasselbe. Schnell ist, wer effizient und mit Konzentration arbeitet. Hektik entsteht dann, wenn Struktur und Organisation fehlen, häufig verbunden mit dem unliebsamen Effekt von mehr Fehlern und Missverständnis-sen.Um sich und seine Arbeit besser organisie-ren zu können, bedarf es einer ehrlichen Selbstanalyse. Dazu dienen Antworten auf Fragen wie «Welches sind meine grössten Zeitfresser?», «Auf wie viele Aufgaben kann ich mich an einem Tag konzentrie-ren?», «Welches ist meine beste Zeit für welche Arbeit?» oder «Wie viele Pausen brauche ich eigentlich?». Gute Erfahrun-gen machen Vielbeschäftigte damit, ein-mal über eine gewisse Phase Zeitprotokolle zu erstellen. So lässt sich herausfinden, wie viel Zeit man tatsächlich für welche Tä-tigkeiten aufwendet. Die Resultate sind mitunter ziemlich überraschend, wenn nicht gar ernüchternd.

Stress ist relativDer Grad, wie stark wir uns unter Druck fühlen, steht immer auch im direkten Zu-sammenhang mit den Ansprüchen an uns

Eisenhower-Prinzip A: grosse Wichtigkeit und/oder

Dringlichkeit B: nicht sehr dringlich C: wiederkehrende Routinearbeit D: weder wichtig noch dringlich

für Unvorhergesehenes und Diverses. Verplanen Sie nur 60 Prozent fest.

-prinzip: Erledigen Sie sofort, was nicht mehr als 5 Minuten beansprucht.

während des Tages, in denen Sie E-Mails beantworten. Lassen Sie sich nicht von jedem Nachrichteneingang stören und verfallen Sie nicht der irrigen Meinung, Mails müssten stets innert 30 Minuten beantwortet werden. Nach zwei, drei Stunden reicht auch noch.

möglichst vielen Mailing-Listen und CC-Verteilern.

ein und verringern Sie deren Dauer.

Versuchen Sie, Sitzungen auch mal stehend durchzuführen.

-gen in grösseren Zeitabständen.

abredungen.

richtig tun) nicht mit Effektivität (die richtigen Dinge tun).

neue Freiheiten.

Unterbrechungen. Nach jeder Störung brauchen Sie wieder eine gewisse Anlaufzeit.

Alpenmethode (nach Lothar Seiwert und Allen Lakein): A: Aufgaben aufschreiben L: Länge einschätzen P: Pufferzeit einplanen E: Entscheidungen fällen (Prioritäten

setzen und Delegieren) N: Nachkontrolle am Ende des Tages (Was wurde erledigt, was muss auf den nächsten Tag übertragen werden?)

IPHONE-APPS

Der Ingenieur Burkhard Heidenberger hat eine Liste mit 30 nützlichen Apps für das iPhone zusammengestellt, die Sie bei Ihrer (Selbst-) Organisation und damit beim Zeitsparen unterstützen:

www.zeitblueten.com/news/2010/apps-produktivitaet/

LESENSWERT«Zeitmanagement – Crashkurs!» Wie man sich auf das Wesentliche konzent-riert und Prioritäten setzt, wie man seine Aktivitäten plant und umsetzt und wie man in Stresssituationen Entspannung findet.

Alexander PaulyVerlag CornelsenMärz 2011, 120 SeitenCHF 21.20/EUR 12,95ISBN 978-3-23851-4

selbst. Wem gut schon gut genug ist, der fühlt sich seltener gestresst, als wer stets Überdurchschnittliches von sich verlangt. Das berühmte Pareto-Prinzip unterstreicht dies eindrücklich: Demnach erbringen wir mit 20 Prozent unserer Aktivität 80 Pro-zent unserer Leistung. Im Umkehrschluss: Für ein hundertprozentiges Ergebnis müssten wir weitere 80 Prozent des Auf-

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TIPPS FÜR EFFIZIENTES ZEITMANAGEMENT

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bestimmten Ort bindet. Wir haben das papierlose Büro organisiert. Ich habe hier im Büro zwar noch Schränke, aber sie sind alle leer.

Social Media Networks sind weitere Zeitfresser, oder?Als Politiker sind diese Kanäle sehr wert-voll, weil ich einfach und gratis mit einem interessierten Personenkreis kommunizie-ren kann. Als Privat- oder Geschäftsmann sehe ich keine Notwendigkeit, Social Me-dia zu nutzen.

kreativ sein. Gerade in der Politik müssen andere oftmals vorarbeiten und erste Ideen entwickeln. Die drei Personen sind top ausgebildet, haben alle abgeschlossene Hochschulstudien.

Wie funktioniert dieses Team?Praktisch ausschliesslich über E-Mail oder SMS, ganz selten übers Telefon. Das E-Mail hat ja den Vorteil, dass es nicht in Echtzeit gelesen und bearbeitet werden muss. Die Leute sind zwar hochverfügbar. Sie können aber auch mal am Nachmittag weg sein. Auch ich selbst gehe schon mal um 15 Uhr zum Schwimmen. Um 17 Uhr habe ich nichts verpasst, weil ich alles nachlesen kann.

24 Stunden Verfügbarkeit finden Sie also nicht erstrebenswert.Die Tatsache, dass man heute dank den technischen Hilfsmitteln überall arbeiten kann, erlaubt einem ja auch, überall abzu-schalten. Man muss es nur machen. Wer glaubt, immer online sein zu müssen, fühlt sich offenbar offline nicht mehr existent.

Wie erreicht man Sie am besten?Per Mail und SMS, nicht per Telefon. Man braucht doch in den seltensten Fäl-len eine unmittelbare Antwort. Meistens reicht es auch in ein paar Stunden. Natür-lich gibt es Angelegenheiten, die man per-sönlich besprechen muss, aber dann meis-tens face-to-face und nicht telefonisch. In der Noser-Gruppe haben wir zudem an allen Standorten Videokonferenz-Techno-logie. Wichtig ist, dass es keine physische Post mehr gibt, die einen an einen

Herr Noser, Sie sind verantwortlich für die Noser-Gruppe mit sechs Firmen und 450 Mitarbeitenden, haben verschiedene Verbands- und Vereinspräsidien inne, sind Nationalrat und haben vier Kinder. Da fragt man sich als Normalsterblicher: Wie schafft man das?Das schafft man nicht (lacht). Und jetzt die ernsthafte Antwort: Sie müssen in der Lage sein, ein Netzwerk von hervorragen-den Leuten um sich herum zu bauen. Die-se müssen in ihren Bereichen besser sein als Sie selbst. Ich glaube, das beherrsche ich.

Welche Personen in Ihrem Netzwerk sind besonders wichtig?Es gibt um mich einen harten Kern von drei Personen, insgesamt 150 Stellenpro-zente. Sie kennen mich in- und auswendig und organisieren sozusagen den Noser, machen Korrespondenz, Agenda, Vor- und Nachbereitung. Wir funktionieren eigentlich zu viert als Team. Und dann gibt es einen Führungskreis in der Firma und viele Personen in der Politik.

Wie kam dieses Team zustande?Nicht von einem Tag auf den andern. Es gab auch Fehlversuche.

Worin sind Sie nicht so gut?Ich kann zum Beispiel nicht Deutsch. Ich bin Legastheniker. Was von mir schriftlich raus muss, geht immer über ein anderes Pult. Da geht’s nicht nur um Rechtschrei-bung, sondern auch um Struktur und Auf-bau. Ich bin ein kreativer Chaot, weshalb ich Leute um mich brauche, die struktu-riert sind. Sie müssen selbst aber auch

Der Unternehmer, FDP-Nationalrat und Verbandspräsident Ruedi Noser leistet ein enormes berufliches Pensum. Im Interview spricht der 51-jährige vierfache Familienvater über sein persönliches Zeit-management und darüber, wie er sich organisiert beziehungsweise organisieren lässt.

«Viele kreative Leute kön-nen schlecht Nein sagen»

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Wie sind die sechs Firmen Ihrer Noser-Gruppe organisiert?Ich bin einen Tag pro Woche hier in der Firma. Das Tagesgeschäft ist vollständig an die Firmen delegiert und läuft auch ohne mich. Grundsätzlich sind die Geschäftsfüh-rer autonom. Das heisst, auch die Kompe-tenzen sind delegiert, inklusive Finanzen. Meine Aufgaben sind vor allem strategi-scher Natur. Dazwischen gibt es natürlich viele Gespräche. Viele unserer Kader sind seit Jahren dabei, und es besteht ein hun-dertprozentiges Vertrauensverhältnis.

Welches sind Ihre grössten Zeitfresser insgesamt?Im Gegensatz zur Wirtschaft muss man in der Politik anwesend sein, um Einfluss zu haben. Das bedingt einen enormen Zeit-aufwand. Wenn zum Beispiel in der Kom-mission ein Geschäft besprochen wird, das mich überhaupt nicht interessiert, muss und will ich trotzdem zuhören. Dann hört man mir auch zu, wenn es um mein Anlie-gen geht. Politik bedeutet, sich Gehör zu verschaffen und Mehrheiten zu schaffen. Das gelingt nur, indem man über die Par-teigrenzen hinweg Leute findet, die einem zuhören.

Welches ist für Sie die intensivste Zeit des Jahres?Februar bis Juni und September bis De-zember. Politik macht 70 Prozent meiner Arbeit aus, eingerechnet Sessionen, Kom-missionssitzungen plus die Veranstaltun-gen, die ich besuchen muss, um gute poli-tische Arbeit zu leisten.

Wie viel arbeiten Sie?

wohl etwa 130 Prozent.

Mehr nicht?Niemand arbeitet 70 Stunde pro Woche.

Wie geht Ihre Familie damit um? Sie haben Kinder zwischen 5 und 12 Jahren.Ich mache über Weihnachten drei und im Sommer fünf Wochen Ferien. Dazwischen bin ich relativ wenig zuhause. In der Regel einen Tag pro Woche. Ich habe erst mit 37 Jahren geheiratet. Meine Frau hat mich nie anders gekannt. Eine Partnerin, ein

Partner muss das natürlich unterstützen. Ausser den erwähnten acht Wochen bin ich für sie wenig verlässlich.

Wie viel schlafen Sie?Viel, im Schnitt acht Stunden. Allerdings nicht jede Nacht den Durchschnittswert.

Wie schalten Sie ab?Indem ich ein Buch lese, mit den Kindern etwas unternehme, auf dem Golfplatz oder beim Schwimmen. Ich kann mich aber auch beim Arbeiten immer wieder gut entspannen. Ein leben ohne Stress ist für mich unvorstellbar. Schlecht ist negati-ver Stress, also wenn man sich überfordert fühlt. Wenn – verbunden mit Stress – überdurchschnittliche Leistungen resultie-ren, ist das doch positiv.

Laufen Ihnen die Dinge nie aus dem Ruder?Doch, doch.

Wann?Wenn ich zu viel gewollt habe.

Eine Mitarbeiterin hat Ihnen kürzlich eine Liste zusammengestellt mit all Ihren Engagements – verbunden mit der Botschaft: «Es reicht jetzt!» War Sie erfolgreich?Nur bedingt. Wenn etwas Interessantes kommt, nehmen wir es doch wieder an.

Können Sie nicht Nein sagen?Es ist der Nachteil vieler kreativer Leute, dass sie schlecht Nein sagen können. Sie sehen sofort neue Chancen und Möglich-keiten und stellen erst später fest, dass die Zeit einfach nicht reicht.

Wie lange ziehen Sie dieses Tempo noch durch?Ich denke in Lebensabschnitten und möchte im Leben etwas erreichen. Es gibt sicher wieder eine Zeit ohne Politik. Ich bin jetzt in der dritten Legislatur in Bern. Man braucht gute Gründe, um nach zwölf Jahren nochmals anzutreten. Vielleicht finde ich diese guten Gründe ja... Interview: Michael Zollinger

RUEDI NOSER ist Unternehmer und FDP-Nationalrat. Neben diversen weiteren ehrenamtlichen Tätigkeiten präsidiert er den Branchenverband ICT Switzerland. Der gebürtige Glarner lebt mit seiner Frau und den vier Kindern in Wetzikon.

«Ich bin ein kreativer Chaot, weshalb ich Leute um mich brauche, die strukturiert sind.»

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gemein einen Beitrag zur Gesundheit der Mitarbeitenden leisten, um die Loyalität und das Arbeitgeber-Image zu stärken. Zum Beispiel mit Gesundheitstagen, Er-nährungsberatungen oder Fitnessprogram-men am Arbeitsplatz.

Welche Rolle spielt die CONCORDIA in diesem Prozess?Wir verstehen uns als Vermittler. Unsere Erfahrung im Firmenkundengeschäft set-zen wir ein, um Bedarfsanalysen zu erstel-len, Massnahmen in die Wege zu leiten und den Kontakt zu Fachleuten herzustel-len. Dazu verfügen wir über ein breites Netz an in- und externen Spezialistinnen und Spezialisten.

Warum engagiert sich die CONCORDIA in der Betrieblichen Gesundheitsförderung?Unsere Studien haben gezeigt, dass ein Un-ternehmen mit einem massgeschneiderten Gesundheitsmanagement bis zu drei Lohn-kosten-Prozente einsparen kann. Hinzu kommen tiefere Prämien und minimierte indirekte Kosten, die bei Krankheitsfällen entstehen. Zudem investieren Mitarbeiten-de auf jeden Franken des Unternehmens weitere drei Franken selber in die Gesund-heitsförderung. Somit profitieren die Un-ternehmen, die Mitarbeitenden wie auch wir als Kranken- und Unfallversicherung.

Wie viel kosten diese Zusatzdienstleis-tungen das versicherte Unternehmen?Die Beratungen, Konzepte sowie Projekt-pläne und Fragebögen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung sind in den Prämi-en der Taggeld- und Unfallversicherung in-begriffen. Werden externe Spezialisten bei-gezogen, geben wir die Kosten nach einer sorgfältigen Prüfung eins zu eins weiter. Es entstehen keine Zusatzkosten bei den Prä-mien oder Leistungsabrechnungen.

Was verstehen Sie als Versicherungs-spezialist unter dem Schlagwort Betriebliche Gesundheitsförderung? Wir haben in Zusammenarbeit mit Ge-sundheitsspezialisten ein Konzept mit vier Schwerpunktthemen erarbeitet. Dazu ge-hören Bewegung und Ernährung, Anspan-nung und Entspannung, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Analyse und Coaching. Seit zwei Jahren stellen wir dieses Konzept unseren Firmenkunden zur Verfügung und unterstützen sie bei der individuellen Umsetzung. Was heisst das konkret?Das kommt ganz auf die Bedürfnisse des Unternehmens an. Aktuell begleiten wir beispielsweise ein grosses Versicherungs-unternehmen bei der Fortbildung ihrer Führungspersonen in professionellen Rückkehrgesprächen nach Krankheitsab-senzen. Andere Unternehmen wollen all-

Gesundheit motiviertDie CONCORDIA Kranken- und Unfall-versicherung zeigt ihren Firmenkunden, wie sie wirksam in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden investieren können.«Wir stellen unseren Kunden ein praxis-orientiertes Konzept zur Betrieblichen Ge-sundheitsförderung zur Verfügung», sagt Pascal Fries, Leiter Business Care bei der CONCORDIA in Luzern. Was dieses be-inhaltet und wie es erfolgreich im Unter-nehmen umgesetzt wird, erklärt er im Interview.

Pascal Fries leitet seit zwei Jahren den neu-en Bereich «Business Care» der CONCOR-DIA. Ein Service, der für Firmenkunden in der Taggeldversiche-rung inbegriffen ist.

In Prävention investierenIn die Gesundheit der Mitarbeitenden investieren heisst Absenz- tage verringern, Loyalität stärken, Versicherungsprämien einsparen. Eine Investition mit sicherer Rendite.

Überprüfen Sie jetzt die Leistungen Ihrer Taggeld- und Unfallversicherung Sie möchten die Absenzen in Ihrem Unternehmen senken und Ihren guten Ruf als vorbildlicher Arbeitgeber stärken? Prüfen Sie gemeinsam mit uns, wo Ihr Potenzial liegt. Weitere Informationen finden Sie unter www.concordia.ch/firmen.

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Agenda surchargé et être joignable à toute heure: le rythme du travail quotidien des cadres ne cesse d’augmenter. La gestion efficace du temps dépend essentiellement de la propre gestion et d’une bonne autoorganisation.

Avoir du temps, c’est du luxe

aura besoin d’une nouvelle relation avec le temps. Il est alors utile de mieux prévoir et de classer les tâches. La règle des 50/50 peut être précieuse: seuls le 50 pourcent du temps de travail est planifié, le reste étant réservé pour les imprévus. Il est aussi recommandé de s’acquitter assez tôt de certaines tâches. Est rapide celui qui tra-vaille efficacement et avec concentration. L’agitation révèle surtout un manque de structure et d’organisation. Pour mieux s’organiser soi-même et son travail, l’au-toanalyse honnête est nécessaire. Les ques-tions à se poser sont «Quels sont mes plus grands dévoreurs de temps?» ou «Quel est le meilleur moment pour quelle tâche?». Établir un contrôle du temps sur une certaine période peut aussi permettre de savoir combien de temps est utilisé pour quelle tâche. Le sentiment d’être sous pression reste bien entendu aussi lié aux exigences envers soi-même. Celui à qui le bon semble suffisant sera nettement moins stressé que celui désirant à tout prix performer. Le principe de Pareto, selon lequel nous accomplissons 80 pourcent de nos prestations en 20 pourcent de travail, met ceci clairement en évidence. Le stress est toutefois relatif et diversement défini par chacun d’entre nous. Michael Zollinger

«On perd surtout du temps à vouloir en ga-gner», disait l’écrivain américain John Stein-beck, décédé en 1968. À son époque, il n’y avait ni internet ni e-mail ni Smartphones. Il avait toutefois déjà constaté que le temps ne se laisse pas gérer et que le seul obstacle pour vaincre le stress, c’est nous-mêmes. Des décennies plus tard, il est clair que les nouveaux outils technologiques ont massive-ment augmenté le rythme et l’agitation dans le travail quotidien. Pour Lothar Seiwert, expert et leader de la gestion du temps et de la vie, une chose est claire: «Notre compte temps est trop chargé de tâches futiles. Nous sommes experts en ‹devoir› et débutants en ‹laisser faire›.» Ce professeur allemand a mar-qué la notion de la «gestion simplifiée du temps», signifiant pour lui: admettre l’obsti-nation, choisir consciemment et apprendre à dire non. Pour la majorité d’entre nous, les affaires et avoir du temps, c’est illusoire. Impossible de faire l’escargot au milieu de gens stressés. Mais ne pas suivre aveuglément le rythme effréné serait déjà un bon début. Car avoir un calendrier surchargé est devenu un symbole de statut, selon le slogan: «Je n’ai pas le temps, donc je suis important.» Et celui qui n’est pas constamment sous stress est vite catalogué de manquant d’ambition.

Nouvelle appréciation du tempsFace à une montagne d’obligations sem-blant insurmontables, tout un chacun

…ET ENCORE L’ÉDITORIAL!

Comme toujours, je remets à plus tard l’écriture de l’édito – pour finalement m’y attaquer à la dernière minute, clôture de rédaction oblige. Dois-je y voir un man-que de gestion du temps? C’est ce que je pensais précédemment. Mais même après quelques cours sur cette gestion, je n’ai pas fait de grands progrès. Ce qui a cepen-dant changé, c’est mon attitude à ce sujet: est-ce possible que j’aie besoin de cette pression pour rédiger des textes? Car en disposant de plus de temps, je tournerai trois fois chaque phrase en consacrant beaucoup d’énergie et de temps, sans pour autant être plus satisfait du résultat?!En d’autres termes: il existe de nombreux moyens pour planifier son temps, mais il appartient à chacun de trouver son propre chemin! Ainsi, j’ai admis que la pression du temps m’est nécessaire pour rédiger des textes, ressentant ceci comme stress positif. Et accomplir rapidement une tâche donne aussi de la satisfac-tion, selon le slogan: en 20% de temps, j’atteints 80% du résultat maximum.Je vais donc vite parcourir les articles du point fort, l’interview avec Ruedi Noser et les autres articles à ce sujet – en m’inspirant de l’une ou l’autre idée, car personne n’est parfait…!Dernière remarque: mon travail à la der-nière minute donne aussi du fil à retordre à la rédaction, cette fois, j’ai donc fourni l’éditorial avec un peu d’avance… ;-)

Urs Meier, Directeur ASC

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Une bonne organisation –souree de détente.

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Collaboration avec les sociétés cantonales d’officiersAfin de mieux faire connaître nos diplô-mes ASC, nous avons conclu un accord de collaboration avec les diverses sociétés can-tonales d’officiers. Nous pouvons estimer à quelque 5’000 le nombre d’officiers en Suisse romande. Seule la société vaudoise en compte environ 1’500! Cette collabo-ration doit encore être intensifiée par l’organisation occasionnelle de manifesta-tions communes.

Interface entre l’armée et le milieu de l’économieLe rôle de notre association est ambitieux. Nous voulons être une véritable courroie de transmission entre l’armée et l’économie. Il s’agit pour nous de bien mettre en valeur les compétences et l’expérience de nos cadres militaires. Ce qui est enseigné sous les drapeaux s’avère utilisable à tout point de vue dans les acti-vités quotidiennes de conduite civile. Il s’agit d’expliquer aux cadres supérieurs et aux responsables des ressources humaines (souvent des femmes) que les écoles mili-taires, ainsi que les exercices dans le ter-rain, s’avèrent bien souvent supérieurs à ce que l’on trouve dans les salles de classe traditionnelles. Bernard Briguet, Directeur suisse romande

a branche des directeurs de travaux s’est organisée lors d’une cérémonie

au centre professionnel de Sion qui s’est déroulée le 6 septembre 2012. Une qua-rantaine de personnes a pris part à cet évé-nement, et le comité a été confirmé dans ses fonctions. Cette nouvelle structure contribuera aussi au développement de l’ASC en Romandie, ce qui est fort réjouis-sant. Le président Mathieu Olsommer se montre confiant car ainsi la promotion et la défense de la profession pourront être réalisées. Le comité proposera régulière-ment des manifestations propres aux inté-rêts de la profession. En plus de ces spéci-ficités, les membres profiteront des prestations de l’ASC.

Potentiel en Suisse romandeDans l’ensemble des cantons, il existe un réel potentiel. Très rapidement, il s’agira de regrouper au moins une cinquantaine de membres comme base de départ. Rap-pelons que dans la construction, nous re-trouvons aussi beaucoup de cadres dans les organisations syndicales! Avec cette nouvelle organisation, il sera possible ainsi de regrouper les directeurs de travaux di-plômés dans une première phase, puis d’ouvrir la porte à l’ensemble. Promouvoir et pérenniser le métier, im-pact sur le marché de la construction, sti-muler les relations conviviales, échanger des expériences et des informations, être une plate-forme de compétences pour les membres pour ne prendre que quelques exemples. La direction romande de l’ASC se réjouit de cette excellente initiative et contribuera au développement de ce groupe par un soutien administratif et marketing au comité en place.

Nouveauté en Suisse romande

Remise du 300e

Nous avons eu le plaisir de remettre dernièrement le 300e diplôme ASC à Monsieur David Delessert lors d’un cocktail à Lausanne en présence de quelque 40 personnes.

émarche introduite à fin 2009 en Suisse romande et étendue cette

année en Suisse alémanique, ce concept porte ses fruits puisqu’il nous permet d’entrer en relation avec des cadres d’entreprises de très bon niveau et de les recruter par le biais de cette validation ASC. Sur les 300 diplômes, nous consta-tons que tous occupent une réelle fonction d’encadrement dans l’économie privée ou publique, ce qui démontre de la pertinence et de la cohérence de cette prestation ASC.

David Delessert, 300e membre ASC officier

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formation

Priorité à l’acquisition de compétences Les formations à la conduite doivent être axées sur les compétences, c’est-à-dire qu’elles doivent rendre des personnes ca-pables de réussir à maîtriser une situation de conduite professionnelle exigeante et concrète (p. ex. un entretien conflictuel avec un collaborateur). Dans les forma-tions à la conduite de l’ASFC, l’accent est mis en priorité sur le transfert, l’applica-tion, la réflexion et l’accompagnement dis-pensés par des praticiennes et des prati-ciens parfaitement au fait de la théorie. Afin de diriger avec succès un groupe de collaborateurs, il faut que la formation scolaire à la conduite enseignée «off-the-job» soit intégrée à la formation à la conduite en entreprise pratiquée «on-the-job». La formation doit inclure l’assigna-tion de mandats ciblés ainsi que des possi-bilités d’application et de mise en pratique (transfert) de ce qui a été appris. Les mo-dules de l’ASFC satisfont à ces exigences. Pour en savoir plus: www.svf-asfc.ch

Partenariat avec l’École-club MigrosEn tant que membre de l’ASC, l’École-club Migros vous offre un rabais exclusif de 5% sur tous les modules des forma-tions à la conduite de l’ASFC. Les mo-dules qui mènent au brevet fédéral sont proposés dans toutes les coopératives: www.ecole-club.ch École-club Migros

drement. En règle générale, celles-ci dis-posent d’une formation professionnelle (supérieure). La formation est destinée à des professionnels de toutes les branches au bénéfice d’une expérience profession-nelle de 3 à 6 ans (en fonction de la forma-tion antérieure) qui exercent une activité de conduite depuis plusieurs années. Ce-lui qui vise un titre reconnu a aussi la pos-sibilité de ne suivre que certains modules de formation déterminés, ce qui lui per-mettra de poursuivre son développement de manière tout à fait spécifique dans son domaine.

Offre de formationNiveau 1: Certificats en Management de l’ASFC et Certificat en Leadership de l’ASFC.Niveau 2: Si vous possédez le certificat en Leadership et les certificats en Manage-ment vous pouvez vous présenter à l’exa-men pour l’obtention du brevet féderal de «Spécialiste de la conduite d’une groupe».

a conduite de collaborateurs peut devenir une mission dans diverses

branches et à différents niveaux hiérar-chiques de l’entreprise. Et plus on gravit les différents échelons de l’encadrement, plus les exigences augmentent: la conduite devient un métier. S’y ajoute le fait qu’il devient toujours plus difficile d’avoir une vue d’ensemble du paysage de la forma-tion (continue) en Suisse. Les diplômes et les titres suscitent la confusion: il n’est pas rare que, dans leurs CV, des gens se parent de désignations auxquelles ils n’ont pas droit. C’est pourquoi l’ASFC positionne clairement son offre de formation sur le marché. Le diplôme de l’examen profes-sionnel fédéral et celui de l’examen profes-sionnel fédéral supérieur mènent à un titre professionnel protégé.

Public cibleLes offres de l’ASFC s’adressent à des per-sonnes issues de tous les niveaux de l’enca-

Qui n’a aucune idée de l’argent ne devrait pas diriger un service des finances. Il en va de même de celui qui ignore tout des exigences de la conduite d’un service! L’Association Suisse pour la Formation des Cadres (ASFC) montre clairement que la conduite d’un groupe de collaborateurs est un métier qui peut s’apprendre. En tant que membre de l’ASC, pour les formations à la conduite, vous profitez dès aujourd’hui de notre partenariat exclusif avec l’École-club Migros.

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Autres formations destinées aux membres de l’ASC avec un rabais de 5%: Gestion de projets avec diplôme

Les formations à la conduite sont axées sur les compétences.

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management

Dominanz/Performer: «Winners Club» ist ein Getränk, das aus den hochwertigsten und teuersten Rohstoffen hergestellt wird. Die erfolgreichen Menschen dieser Welt trinken «Winners Club», und es hilft Ih-nen, Ihren Konkurrenten immer einen Schritt voraus zu sein und grosse Anerken-nung zu ernten.

Stimulanz/Hedonist: «Stimulbrain» – ein Er-lebnis, das Sie beflügelt! Aus exotischen Ingredienzen und dem Schmelzwasser des Mount Everest entsteht – nach einem ge-heimen Rezept des Dalai Lama – dieses total überraschend schmeckende Getränk. «Stimulbrain» hilft Ihnen, völlig neue Sei-ten an sich zu entdecken.

Vermarktung nach TypusDie Vermarktungsstrategie für ein neues Produkt sieht dabei je nach Schweizer Re-gion anders aus. Überall in der Schweiz ist der konservative Persönlichkeitstypus der Bewahrer/Traditionalisten mit einem An-teil zwischen 32 und 37 Prozent über-durchschnittlich stark vertreten. Beson-ders traditionell ist jedoch die italienische Schweiz. Die Deutschschweizer sind leis-tungsorientierter, die französische Schweiz dagegen geniesst gerne.

Test: Persönlichkeitstypen«Jeder Mensch kommt mit einem durch die Gene bestimmten limbischen Profil auf die Welt», sagt Martin Amann, Ge-schäftsführer des Instituts für limbische Kommunikation in Erlenbach. Dieses individuelle Profil wird in den ersten, für das Gehirn prägenden Lebensjahren, durch Erziehung und Sozialisation mo-difiziert, gefestigt und beeinflusst später, im Erwachsenenalter, unbewusst unsere Kaufentscheidungen. Es macht uns be-sonders empfänglich für bestimmte Wer-bebotschaften, während uns andere völ-lig kalt lassen. «Das Fundament unserer Persönlichkeit ist nichts anderes als ein individueller Mix der Emotionssysteme in unserem Gehirn (Primärsysteme: Do-minanz/Performer, Stimulanz/Hedonist, Balance/Bewahrer)», analysiert Konsum-forscher Häusel. Testen Sie selbst, von welcher fiktiven Werbebotschaft eines Getränkeherstellers Sie sich am stärksten angesprochen fühlen:

Balance/Bewahrer: «Long Life» wird unter strengen Kontrollen unseres Labors herge-stellt. «Long Life» ist reich an Antioxidan-tien, die gegen die schädlichen Freien Radikalen im Körper wirken. Tests bewei-sen, dass Sie mit «Long Life» bis ins hohe Alter vital und gesund bleiben.

ine Umfrage der Zürcher webgueril-las unter 308 Marketing-Entschei-

dungsträgern der Schweizer Wirtschaft brachte es an den Tag: Werbung und Mar-keting fasziniert heute nicht mehr, glau-ben 33 Prozent der befragten Experten. Werbetreibende bombardieren ihr Zielpu-blikum mit Angeboten, bieten Masse statt Klasse, anstatt dediziert eine produktaffi-ne Kundschaft ins Visier zu nehmen, die sich von den transportierten Werbebot-schaften auch angesprochen fühlt. Dr. Hans-Georg Häusel, Dozent an der Hochschule für Wirtschaft in Zürich, hat eine Kundentypologie entwickelt, die bei der Fokussierung von Marketingbotschaf-ten auf attraktive Zielgruppen hilft. Seine Erkenntnisse in Kurzform: Kunden wäh-len in der Regel nicht das offensichtlich Rationale, sondern das emotional Kompa-tible. Man muss mit der Entscheidung le-ben können.

Schweizer Firmen investieren in ihre Marketing- und Vertriebsabteilungen. Aber Geld allein reicht nicht, um Erfolg zu haben. Ein neuer Ansatz zeigt, wie Kunden Kaufentscheidungen fällen und welche Marketingbotschaften ankommen.

So ticken Schweizer Kunden

MICHAEL KURZIDIMRessortleiter Business Software bei «Computer-world», der Schweizer Fachpublikation für IT-Verantwortliche im Management. Das ICT-Magazin von IDG Schweiz informiert alle zwei Wochen allgemein verständlich über wichtige ICT-Technologien im Firmeneinsatz.

Tel. 044 387 4407 michael.kurzidim@computerworld.chwww.computerworld.ch

Zielgruppen: Kunden wählen in der Regel das emotional Kompatible.

Die limbische Analyseder Schweizer Schokoladensorten: Cailler

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berat

ungrecht

menhängen. Eine Ankündigungsfrist von drei Monaten gilt heute im allgemeinen als angemessen. Der vereinbarte Zeitpunkt der Ferien darf nur bei dringlichem und un- vorhergesehenem betrieblichem Bedürfnis wieder geändert werden. Dem Arbeitneh-mer ist der hierbei gegebenenfalls entstan-dene Schaden zu ersetzen. Die Vertragspar-teien können auch vereinbaren, dass der Arbeitnehmer durch ein Vorholen von Ar-beitszeit zusätzliche freie Tage, zum Beispiel für Feiertagsbrücken, erhält. Hierfür wird in der Regel die tägliche oder wöchentliche Arbeitszeit entsprechend erhöht.

Beispiel bei Dringlichkeit der Arbeit. Bei Überschreitung der Höchstarbeitszeit ent-steht Überzeit, die für den einzelnen Ar-beitnehmer im Kalenderjahr insgesamt nicht mehr betragen darf als 170 Stunden

--

arbeitszeit von 50 Stunden pro Woche.

Ferienanspruch – wie ist das geregelt?Der Arbeitnehmer hat einen gesetzlichen Minimalanspruch von vier Wochen Ferien pro Jahr. Den Zeitpunkt des Ferienbezugs bestimmt grundsätzlich der Arbeitgeber. Er hat den Arbeitnehmer jedoch vorher anzu-hören und soll auf dessen Wünsche mög-lichst Rücksicht nehmen. Hier findet eine Interessenabwägung statt, bei der im Zwei-fel der Arbeitgeber Vorrang hat. Der Ar-beitnehmer hat ein Anrecht auf möglichst frühzeitige Zuteilung der Ferien in einem geeigneten Zeitraum, zum Beispiel in den Schulferien, wenn er schulpflichtige Kin-der hat. Er hat zudem das Recht, die Ferien im selben Dienstjahr zu beziehen. Damit der Erholungszweck gewährleistet ist, müs-sen wenigstens zwei Ferienwochen zusam-

erade bei hoher Arbeitsbelastung kann aus dem Vorteil der zeit-

lichen Flexibilität auch ein Nachteil wer-den. Das schweizerische Arbeitsrecht lässt den Vertragsparteien zwar eine grosse Frei-heit bei der Ausgestaltung der Arbeitsorga-nisation. Dies ändert jedoch nichts an den gesetzlichen Rahmenbedingungen insbe-sondere zu den Überstunden und zum Fe-rienanspruch des Arbeitnehmers.

Überstunden – wie viel ist erlaubt, was ist zu viel?Der Arbeitnehmer ist zur Leistung von Überstunden verpflichtet, wenn diese be-trieblich notwendig und für ihn zumutbar sind. Nicht zumutbar sind Überstunden vor allem, wenn sie zu kurzfristig angeord-net sind, auf eine schlechte Betriebsorga-nisation durch den Arbeitgeber zurückzu-führen sind oder wenn in der Freizeit wichtige persönliche Dinge zu erledigen sind. Dauern Überstunden an, so nimmt auch deren Zumutbarkeit ab. Einerseits wegen der anhaltenden Belastung des Ar-beitnehmers, anderseits weil dann andere organisatorische Massnahmen, wie die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter, zu treffen sind. Überstunden sind zudem so-weit möglich durch Freizeit abzugelten, die ebenfalls vorausschauend einzuplanen ist. Die Pflicht zur Leistung von Überstunden findet ihre zeitliche Grenze in der Höchst-arbeitszeit nach Art. 9 des Arbeitsgesetzes, die jedoch nicht für Arbeitnehmer mit ei-ner höheren leitenden Funktion gilt. Die

Woche für Arbeitnehmer insbesondere in industriellen Betrieben und 50 Stunden für die übrigen Arbeitnehmer. Die wö-chentliche Höchstarbeitszeit darf aus-nahmsweise überschritten werden, zum

Die moderne Arbeitswelt ist geprägt von steigender zeitlicher Flexibilität und erhöhter Selbstorgani-sation des Arbeitnehmers. Mit dem Vorzug der grösseren Freiheit steigt jedoch auch der Anspruch an das eigene Zeitmanagement.

Risiken und Nebenwirkungen

ADRIAN WEIBEList Anwalt im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2012.

Tel. 043 300 50 62a.weibel@sko.chwww.sko.ch

Überstunden sind nicht zumutbar, wenn sie andauern und den Arbeitnehmer anhaltend belasten.

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führt sie Projekte, und wie geht sie Heraus-forderungen an? Lassen übergeordnete Strukturen beispielsweise nicht zu, dass die Mitarbeitenden Innovations- und Lösungs-prozesse mitgestalten können, beschränkt sich deren Einfluss auf die Sitzungskultur auf den direkten Verantwortungsbereich. Eine typisch schweizerische Eigenart ist, dass jedes Individuum das Gefühl hat, sei-ne Art des Managements so ausleben zu können, wie es ihm gefällt. So trifft man häufig – selbst in kleinen Teams – unter-schiedliche Planungssysteme und Sitzungs-führung an. Es lohnt sich auf jeden Fall, firmen- oder zumindest abteilungsweit zu definieren, wie Meetings zu planen, zu or-ganisieren und zu führen sind. Instrumen-te wie Outlook oder Lotus Notes erleich-tern die Organisation von Meetings von der Einladung über Themensetting und Auftragserteilung bis hin zum Protokoll. Eine professionelle Sitzungskultur lohnt sich! Sie bringt Zeitgewinn, eine höhere Motivation und eine schnellere Zielerrei-chung. Mit ein paar organisatorischen Grundsätzen kann man dies erreichen:

Frühzeitige SitzungsplanungFür das ganze Jahr bekannte Meetings vor Ablauf des Vorjahres bekanntgeben. Bei Ad-hoc-Meetings mindestens drei Wochen zuvor die Aufträge erteilen und zwei Wo-

che Einsicht, dass sich etwas ändern muss. Eine geringe Performance, lethargische Sit-zungsteilnehmer, dauernd zu spät geliefer-te Unterlagen und mangelnde Kreativität können ein Anstoss sein, etwas zu verän-dern. Wichtig ist das Bewusstsein, dass das Erstellen einer Situationsanalyse, das Kon-zept für die künftige Organisation und die Nachhaltigkeit in der Umsetzung auf der eigenen Selbstdisziplin beruhen. Partizipativ geführte Meetings sind mit Ab-stand die produktivsten, fortgeschrittene Krisensituationen ausgeschlossen. Pflegt eine Führungskraft einen eher direktiven oder laschen Führungsstil, so überträgt sich dies auf die Sitzungsführung. Will je-mand also seine Meetings verändern, muss er vorab seinen Führungsstil hinterfragen. Was Führungskräfte oft unterschätzen, sind die Ansprüche an die eigene Person als Sitzungsleiter und Moderator. Sich sel-ber kritisch zu prüfen und unzulängliche Methoden zu ändern, braucht eine grosse Portion Disziplin und Selbstkritik.

Prozesse und Organisation verbessernEine weitere Dimension ist die Prozesskul-tur einer Firma: Wie erreicht sie Ziele, wie

O ft ist Sitzungsleitenden nicht be-wusst, dass sie eine grosse Verant-

wortung tragen. Die Verantwortung näm-lich für die Zeitressourcen der Mitarbei- tenden. In Organisationsanalysen stellt sich immer wieder heraus, dass es zu viele Meetings gibt, die die Teilnehmenden zu-dem als wenig effizient einstufen. Die Not-wendigkeit der Sitzung wird nicht hinter-fragt, das Ziel ist oft unklar, und die Teilnehmenden bereiten sich ungenügend vor. Immer wieder trifft man das Unding einer «stehenden Traktandenliste» an – ein sicheres Zeichen einkehrender Routine.

Das eigene Verhalten Wir alle verbringen etliche Stunden in Meetings – und je höher die Führungsposi-tion, umso mehr nimmt die Belastung mit Sitzungen zu. In der Führungsausbildung wird das Management von Meetings selten behandelt. Um die eigenen Fähigkeiten zu verbessern, gibt es aber genug Literatur, Er-gänzungskurse oder externe Coachs. An allererster Stelle steht jedoch die persönli-

Es gibt viele Methoden und Vorgehensweisen, wie man Meetings effizienter gestalten kann. Ebenso wichtig sind einerseits die Kultur einer Unternehmung, die prägend für Führungsprozesse ist, und anderseits das Verhalten der verantwortlichen Führungskraft an und für sich.

Es lohnt sich, Sitzungen effizient zu gestalten – damit lassen sich Zeit und eine bessere Motivation gewinnen. Fo

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führung

auf die Entscheide, die nach jeder Diskussion ausdrücklich mündlich festgehalten werden, evtl. mit Begrün-dungen und Verweisen auf Dokumen-te. Führen des Protokolls ad hoc am Computer.

festlegen, wie kommuniziert wird, wer wen wie informiert, und die Punkte als Aufgaben festhalten. Führen einer separaten Aufgabenliste mit allen Tasks, Verantwortung und Termin. Im Idealfall die Tasks systemgestützt auf die Arbeitsplätze kommunizieren, mit automatischer rechtzeitiger Mahnung vor der nächsten Sitzung.

1. Einleitung, Begrüssung und Zielsetzung. 2. Abarbeiten der Aufgabenliste, Festhalten von neuen Erkenntnissen und neuen Terminen. 3. Abarbeiten der Traktanden, Proto-kollieren der Entscheide und neuen Aufgaben. Sprengt die Behandlung eines Traktandum die vorgesehene Zeit, dieses auf ein neues Datum vertagen oder neue Prioritäten zum Sitzungs-verlauf setzen (Kürzen, Weglassen, Verschieben anderer Traktanden). 4. Ausblick auf das Themensetting der nächsten Sitzung mit Aufgleisen von Aufträgen dafür. 5. Das Traktandum «Diverses» ist eine Unart, die man unterbinden sollte.

chen zuvor Traktanden und Unterlagen versenden. Bei der Planung der Meetings über eine Zeitperiode gehören auch die Termine für die Aufträge sowie Traktan-den und Protokoll in die Taskliste. So geht nichts vergessen.

Notwendigkeit und SitzungsteilnehmerKönnten auch andere Kommunikations-wege zu einer Lösung führen? Was ist das Ziel der Sitzung und der einzelnen Trak-tanden? Lässt sich kein relevantes Ziel defi-nieren, entfällt der Bedarf dafür. Nicht möglichst viele Teilnehmer auswählen, sondern nach effektivem Bedarf. Einzelne Teilnehmer können auch nur Teile der Sit-zung – mit Vorteil am Anfang – besuchen.

Art der Sitzung und TraktandenGeht es um Information oder Entschei-dung? Problemlösung oder Innovation? Standortbestimmung oder Fortschritts-kontrolle? Entsprechend sind die Metho-den der Vorbereitung und der Sitzungsfüh-rung. Die Sitzungsdauer bestimmt, wie viele Traktanden nach Prioritätenfolge und Zeitbedarf auf die Liste kommen. Ist das Traktandum nicht selbsterklärend, ge-hören eine kurze Erläuterung und ein Ziel dazu. Erwähnt wird, wenn jemand sich speziell vorzubereiten hat, um ihn vor einer Blamage zu bewahren.

SitzungsmethodikAls effizienteste Art der Sitzungsführung hat sich Folgendes herauskristallisiert:

Dringende Themen, die bis zur Sitzung aufgekommen sind, kann man ad hoc auf die Traktandenliste setzen oder neu terminieren.

bessere Resultate. Moderieren beinhal-tet das Wort «moderat», was man auch als «sich zurücknehmen» deuten kann. Das bedeutet: Teilnehmenden eine Plattform bieten, um das vorhandene Wissen und das «Bauchgefühl» als Entscheidungsgrundlage zusammenzu-tragen, anstatt dezidierte Meinungen vorzugeben.

kräfte sind für kurze Themen zu «Stehungen» übergegangen und haben das Mobiliar entsprechend umgerüstet. Das lässt die Meetings kürzer und deutlich effizienter werden.

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Die Bereitschaft, die eigenen Bedürfnisse denen anderer unterzuordnen, ist gar nicht so selten. Vielen Menschen kommt ein Ja über die Lippen, wo sie eigentlich «Nein» meinen. Vielen fällt es schwer, sich gegen Zumutungen oder gar Frechheiten anderer zur Wehr zu setzen und klare Grenzen zu ziehen. Anstatt sich klar abzu-grenzen, passen sich viele des lieben Frie-dens willen an oder weichen aus. Schliess-lich, wenn sie die Nase gestrichen voll haben, reagieren sie aggressiv und gereizt – und das oft wegen einer Lappalie. Oft werden wir auch manipuliert, damit wir Ja sagen. Gewiefte Chefs und Kollegen be-herrschen dieses Instrumentarium. Das könnte wie folgt ablaufen:Unentbehrlichkeit: Wir brauchen deine Erfahrung, sonst geht das Projekt in die Hosen…Angst: Wenn wir uns jetzt nicht voll ins Zeug legen, müssen wir Arbeitsplätze abbauen…Komplimente: Dafür brauchen wir den bes-ten Mitarbeiter…Tolle Chance: Wenn wir das hinkriegen, dann steht unsere Abteilung ganz toll da…Schuldgefühl: Du bist verantwortlich, wenn das schiefläuft…Wichtig ist, dass Sie solche Manipulatio-nen durchschauen und beim Nein bleiben.

Wie können wir Nein sagen?Wenn Sie lernen wollen, Nein zu sagen, müssen Sie sich zunächst ehrlich die Frage beantworten, ob Sie das auch wirklich wol-len. Denn zu allem Ja zu sagen, hat gewisse Vorteile: Weniger Konflikte, keine Schuld-gefühle, Bequemlichkeit … Wenn Sie Nein sagen, bringen Sie Ihren tatsächlichen Wunsch zum Ausdruck. Hier nun fünf Schritte zu einem Nein ohne Schuldgefühle.

Situation, in der nicht viel auf dem Spiel steht. Beispiel: Sagen Sie Ihrem

pelt, ist enttäuscht und sagt dennoch: «Aber nein, das macht mir nichts aus.» Sie merken: Hugo kann nicht Nein sagen. So geht es vielen. Aus Angst vor Konflikten oder Zurückweisung sagt so mancher Ja, obwohl ihm nach einem klaren Nein zu-mute ist.

Nein sagen bedeutet Zeit gewinnenWir setzen täglich Prioritäten, bewusst oder unbewusst, weil wir zu wenig Zeit ha-ben, um alles zu tun, was wir möchten oder andere von uns wollen. Doch Priori-täten setzen und Prioritäten umsetzen sind zwei paar Schuhe. Für Letzteres brauchen Sie vor allem die Fähigkeit, Nein zu sagen. Sie tun dann nicht mehr die Dinge, die an-dere wollen, sondern verfolgen Ihre eige-nen Ziele. Sie setzen Ihre Energie dort ein, wo es für Sie am sinnvollsten ist. Und Sie gewinnen Zeit! Allerdings meinen wir, Nein zu sagen sei tabu.

H ugo arbeitet als Assistent der Ge-schäftsleitung in einer mittelgros-

sen Firma. Er kennt alles und jeden in der Firma, und er hilft gerne. Das ist natürlich toll, vor allem für die anderen. Denn Hugo akzeptiert ohne Wiederrede alle An-fragen und Arbeiten, die bei seinen Kolle-gen unbeliebt sind. Hugos Kollege Tom hat immer gute Gründe, um pünktlich in den Feierabend zu gehen. So bleiben Ar-beiten, die kurz vor Feierabend noch erle-digt werden müssen, an Hugo hängen. Kein Wunder, jammert Hugo: «Alles lan-det bei mir; ich kann meine Termine nicht einhalten; ich fühle mich überlastet und unzufrieden...» Auch in der Freizeit läuft es nicht anders. Hugo freut sich auf die gemeinsame Berg-tour mit seinem besten Freund. Nun ruft sein Freund an und meint, seine Freundin würde gerne mitkommen. «Du hast doch nichts dagegen?» Hugo fühlt sich überrum-

Aus Angst vor Konflikten oder Zurückweisung sagt so mancher Ja, obwohl ihm nach einem klaren Nein zumute ist. Ein solches Verhalten ist gefährlich. Denn die Kollegen verlieren die Achtung vor einem Jasager, und er läuft Gefahr, dass seine eigene Arbeit liegen bleibt oder mangelhaft erledigt wird.

Nein sagen ist nicht schwer!

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Wer nie Nein sagt, kann seine eigenen Ziele nicht verfolgen und fühlt sich bald überlastet.

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Bekannten, dass Sie nicht so gern in dessen Lieblingsrestaurant gehen, und schlagen Sie ein anderes vor.

wenigsten komplizierten. Glauben Sie nicht, Sie müssten sich rechtfertigen. Beispiel: Sagen Sie Ihrem Gegenüber: «Am Samstag bin ich leider verhin-dert!» Mehr nicht. Erklären Sie nicht, was Sie am Samstag mit wem machen.

Aufgaben getarnt, aber meistens nicht wichtig. Lassen Sie sich nicht überrum-peln! Bitten Sie um Bedenkzeit, wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Sie diplomatisch Nein sagen sollen. Beispiel: «Da muss ich erst in meinem Kalender nachschauen. Ich rufe dich dann zurück!»

können: «Nein, aber ich schlage A oder B vor.» «Ja, das kann ich für Sie tun –

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am Freitag nächster Woche habe ich Zeit dafür.», «Im Moment nicht! Bis wann muss es spätestens erledigt sein?»

Freundlich Nein sagenIhr Nein darf nie barsch oder hart tönen. Es muss ein freundliches Nein sein, denn ein klares, freundliches Nein wird in der Regel akzeptiert. Wichtig ist, dass Sie hart-näckig beim Nein bleiben. Es gibt Kolle-gen, die akzeptieren ein Nein. Und es gibt Kollegen, die versuchen das Nein mit Ma-nipulationsspielchen zu kippen. Ist das der Fall, wiederholen Sie einfach Ihr erstes Nein («Ich habe im Moment leider keine Zeit»). Es kann sehr befreiend sein, nicht jedem Wunsch, der an Sie herangetragen wird, nachzugeben. Denn nur so kommen Ihre eigenen Bedürfnisse nicht zu kurz. Es zu können, bedeutet aber nicht, in Zu-kunft zu allem Nein zu sagen. Doch Sie werden eine neue Freiheit darin entde-

cken, zunehmend selbst zu bestimmen, was Sie wollen und was nicht. Sie werden aufhören, Dinge zu tun, die Sie nicht tun möchten. Sie werden wieder unabhängig und selbstbestimmend Ihre eigenen Prio-ritäten setzen können. Nein sagen ist gar nicht so schwer. Probieren Sie’s!

WILLY KNÜSELBetriebsökonom FH, Spezialist für Arbeits-technik und E-Mail-Management, Inhaber der Knüsel Training AG

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Blickspanne. Vielmehr handelt es sich da-bei um eine Gewohnheit. Die Blickpunkte lassen sich also beim Lesen problemlos weiter auseinander setzen, als die Blick-spanne das zulassen würde.

Redundante SpracheUm einen Text zu verstehen, ist es gar nicht nötig, alles zu lesen und jede Silbe zu erfassen. Lücken oder fehlende Teilinfor-mationen können wir aufgrund der Zu-sammenhänge oftmals erschliessen. Die-ses Phänomen basiert darauf, dass uns wichtige Informationen in der Sprache oft mehrfach vermittelt werden. Als Beispiel dafür lässt sich etwa die Bestimmung des Geschlechts anführen: Im Ausdruck «der König und die Königin» wird das Ge-schlecht jeweils zweimal angezeigt: das ers-te Mal durch den Artikel, das zweite Mal durch die Endung. Ähnlich ist es bei den Verben. Vergleicht man «ich gehe» und «du gehst», stellt man auch hier eine Red-undanz fest. Durch die Pronomen («ich»/ «du») und die unterschiedlichen Endun-gen des Verbs kann man Person und Zahl doppelt ablesen. Weitere Redundanzen ergeben sich aus der Erfahrung mit der Sprache. Liest eine geübte Person bei-spielsweise in einem Märchen den Satz: «Der König fährt in einer... », dann ist das folgende Wort nahezu überflüssig. Fast eindeutig ergibt sich, dass man mit dem Wort «Kutsche» rechnen kann. Neben all

sich auf das Lesetempo auswirkt. Je weni-ger Haltepunkte ein Lesender macht, umso schneller liest er. Wenn man den Blickpunkt bewusst in die Mitte der Wör-ter oder Wortgruppen lenkt, verändert sich das Leseverhalten von linear Silbe um Silbe und Wort um Wort hin zu ganzen Wortbildern und später Textteilen. Wenn sich zusätzlich die Anzahl der Haltepunkte reduziert, kann man einen Text in wesent-lich kürzerer Zeit erfassen. Das Springen der Augen über die Zeilen ist ein automati-sierter Vorgang, den der Lesende im Nor-malfall nicht bewusst wahrnimmt. Sich dies bewusst zu machen, ist nur bis zu ei-nem gewissen Grad möglich. Dennoch ist es wichtig, daran zu arbeiten, damit sich die Sprungweite flexibilisiert und man das Lesetempo erhöhen kann. Die Lesefor-schung hat gezeigt, dass die Weite der Blicksprünge nichts zu tun hat mit der

D ie Sprache lügt, wenn sie sagt, die Augen gleiten über die Zeilen. Die

Augen machen Sprünge. Dieses Springen kann man gut beobachten, wenn man ei-ner lesenden Person gegenübersitzt und ihre Augen genau beobachtet. Je schneller jemand liest, umso deutlicher sieht man ihre ruckartigen Bewegungen, weil die Sprünge mit zunehmendem Lesetempo grösser werden.

Mit Übung das Lesetempo steigernIn der Schule lernen wir, Wörter von links nach rechts zu lesen. Wenn man diese Technik beibehält, kann man das Lesetem-po nicht optimal steigern. Sobald sich das Auge von einzelnen Buchstaben und/oder Silben löst und Wortbilder aufnimmt, kann man in kürzerer Zeit mehr aufneh-men. Die Augensprünge können mit ent-sprechender Übung grösser werden, was

Die Menge an Texten, die wir täglich lesen müssen, hat deutlich zuge-nommen. Will man sich in möglichst kurzer Zeit über deren Inhalt in-formieren, spielt es eine Rolle, ob man für eine A4-Seite vier oder zehn Minuten benötigt. Warum nicht von Schnelllesetechniken profitieren?

Weshalb langsam lesen, wenn es auch viel schneller geht!

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SCHNELLLESEN LERNEN

Wir verbringen nahezu die Hälfte unserer Zeit am Arbeitsplatz mit Lesen. Ungeübte Personen lesen im Durchschnitt 90 bis 160 Wörter pro Minute (WPM), eine geübte Person kann 500 WPM lesen. Mit SMART-Reading lernen Sie eine effiziente Lesetechnik kennen: - Steigern Sie Ihr Lesetempo- Wenden Sie eine Schnelllesetechnik an, mit der Sie nahezu 100% des Textes erfassen- Finden Sie schneller die wichtigen Textstellen- Eruieren und eliminieren Sie Ihre Tempobremsen- Lernen Sie Techniken kennen, um Texte durch Querlesen schneller zu überblicken.

Die Textflut mit Schnelllesen besser bewältigen und sich in

kürzerer Zeit Informationen verschaffen.

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kompetenzen

diesen sprachlichen Doppelungen ist zu-dem auch die Schrift redundant. Deckt man mit einem Blatt die obere oder die untere Hälfte einer Zeile ab, lässt sie sich trotzdem noch lesen. Und dank dieser Redundanz ist es gar nicht nötig, alle Text-teile präzis wahrzunehmen. Trotzdem han-delt es sich um vollständiges Lesen.

Lesekompetenz und Motivation steigernWenn jemand also schnell lesen kann, dann bestimmt nicht primär seine Lesefä-higkeit, sondern der Text das Lesetempo. Vom amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy wurde beispielsweise gesagt, er habe ein Lesetempo von 900 Wörtern pro Minute erreicht. Wer nicht über eine Schnelllesetechnik verfügt, ist dazu gezwun-gen, jeden Text, unabhängig vom Schwie-rigkeitsgrad, im selben Tempo zu lesen. Seit den 50er-Jahren des letzten Jahrhunderts befasst man sich mit der Frage des Lese-

RINALDO MANFERDINIIst Geschäftsführer von Mental Drive GmbH und leitet Seminare als Mental- und Schnelllesetrai-ner für Firmen, Lehrpersonen und Politiker. Er ist Autor der DVD «Mental Training», einer Produk-tion des Bundesamtes für Sport (BASPO, 2006).

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tempos. Dennoch ist das Thema bis jetzt nur am Rande in die Lesedidaktik einge-flossen. Möglicherweise hängt das damit zusammen, dass der Mythos, schnelles Le-sen sei immer auch ungenaues Lesen, in unserem Denken tief verankert ist. Wer allerdings die eigenen Beobachtungen über vorgefertigte Glaubenssätze stellt, kann erstaunliche Feststellungen machen. Es lässt sich nämlich leicht zeigen, dass in der Regel die guten und motivierten Leser ein höheres Lesetempo haben. Und dass deren schnelleres Lesen keineswegs ver-bunden ist mit einem oberflächlichen Er-fassen des Sinns, sondern in den meisten Fällen mit einer deutlich besseren Text- resorption. Über schnelleres Lesen kann man ausserdem Motivation und Lesekom-petenz steigern. Dies wird spätestens dann klar, wenn man sich der Leseforschung der letzten hundert Jahre zuwendet. Denn Schritt für Schritt konnte sie aufzeigen,

von welchen Faktoren das Lesetempo ab-hängig ist. Es sind dies die Automatismen des inneren Mitsprechens und der Augen-bewegungen. Dabei handelt es sich um unbewusste Gewohnheiten, die zu einem individuellen Lesetempo führen und da-mit Motivation und Lesekompetenz mass-geblich bestimmen.

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eregesundheit

lebt man, wenn man eins wird mit dem, was man gerade tut. Künstler kennen die-sen Zustand. Das sind die Augenblicke, wo sie die Inspiration durchströmt und die Zeit von ihnen abfällt. In diesem Zustand kann man die Arbeit in viel kürzerer Zeit erledigen, denn man ist fokussiert. Daher sollte man ganz gegenwärtig sein und sich ganz auf das konzentrieren, was man gera-de tut. Damit lösen sich Zeitprobleme. Die meisten Menschen reagieren auf eine hö-here Arbeitsbelastung mit einem zeitlichen Mehraufwand. Aber die Zeit ist nun mal

unser Körper begrenzte Energie. Von einer Tätigkeit, die man nicht mit ganzer Auf-merksamkeit macht, ist man automatisch stärker getrennt. Vielleicht denkt man währenddessen sogar an etwas anderes. So-mit dauert alles länger, und es können sich mehr Fehler einschleichen. Beobachtet man Menschen, die man unter dem As-pekt ihrer Konzentration bewundert, stellt man fest, dass sie immer im gegenwärtigen Moment leben, im «Jetzt». Wir stellen fest, dass sie alle eins mit ihrer Beschäftigung sind und jede Handlung mit ungeteilter Aufmerksamkeit ausführen. Da ist keine

tem und konzentriertem Zustand.» Selbst wenn man vielleicht zuerst daran zweifelt, dass das funktionieren kann – die Gedan-ken und Worte werden eine solche Rea- lität tatsächlich bald erschaffen. Mit den Worten von Dr. Serge Kahili King aus- gedrückt: «Energy flows where attention goes.» Richten wir unsere Aufmerksamkeit also auf das, was wir wollen, statt auf das, was wir nicht wollen! Denn das ziehen wir an. Zu einem effizienten Zeitmanagement gehört also auch die richtige innere Ein-stellung gegenüber Zeit. Wenn man sie überprüft und in positive, fördernde Ge-danken verwandelt, erlebt man einen neuen, effizienteren Umgang mit der Zeit.

Im Jetzt lebenDas Zeitempfinden ist sehr subjektiv. Führt man eine langweilige Tätigkeit aus, scheint die Zeit endlos langsam zu verge-hen. Hat man hingegen Freude an einer Aufgabe, ist man so in die Tätigkeit ver-tieft, dass die Zeit «im Fluge» vergeht. Die Arbeit geht locker und mühelos von der Hand und wird zum reinsten Vergnügen. Hier redet man vom «Flow-Zustand». Dieseintuitive Form von Zeitwahrnehmung er-

er Tag hat für manche Berufstätige zu wenig Stunden. Häufig löst Zeit-

mangel Stresssituationen aus. Aber wie geht man mit der Zeit wirkungsvoll um? Man probiert das eine oder andere Zeit-managementsystem aus, dennoch hält sich der Erfolg in Grenzen.

Zeitmangel wegen falscher GedankenWenn man ein chronisches Zeitproblem hat, liegen die Gründe oftmals an der per-sönlichen Einstellung gegenüber der Zeit. Wie denkt man in hektischen Zeiten? «Ich stehe so unter Druck, dass ich gar nicht weiss, wie ich das alles schaffen soll.» Sol-che Gedanken unterstützen den Zeitstress, und man darf sich nicht wundern, dass man der Zeit ständig hinterherrennt. Denn auch diesbezüglich gilt das Gesetz der Anziehung: Mit unseren Gedanken, Glaubenssätzen und Worten schaffen wir unsere Realität. Zahlreiche Studien der Quantenphysik belegen diese Erkenntnis. Wenn man bewusst denkt, immer genug Zeit zu haben, wird man auch genug Zeit haben. Sagen wir uns in einer Stresssituati-on also besser: «Ich habe so viel Zeit, wie ich brauche. Ich erledige alles in entspann-

Hat der Tag wirklich zu wenig Stunden, oder nutzen wir die falschen Tools für unser Zeitmanagement? Besonders wichtig ist die eigene Einstellung gegenüber der Zeit: Lebt man achtsam, also im gegenwär-tigen Moment, oder versucht man mit Multitasking, noch mehr in den Tag hineinzupacken?

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NÄCHSTE AUSGABE/PROCHAINE ÉDITIONSKO-LEADER 6/1211.12.2012

THEMA/THÈMEWege zum neuen Top-Job/Décrocher un job de rêve

REDAKTIONSCHLUSS/DÉLAI RÉDACTIONNEL31.10.2012

AUFLAGE/TIRAGE13’000 Exemplare/exemplaires(12’150 WEMF-beglaubigt)

Geht an alle Mitglieder der SKO

IMPRESSUM

Spur von Ablenkung, Zerstreuung oder Stress. Achtsamkeit ist definiert als Wahr-nehmung des Augenblicks mit Akzeptanz (also ohne Bewertung) und kann sehr wir-kungsvoll durch Meditation trainiert wer-den. Dadurch erlangt man mehr Einsicht und sieht die Dinge so, wie sie wirklich sind. Man kann sich besser abgrenzen und die Kraft des «Jetzt» nutzen.

Stressbelastbarkeit lässt sich trainierenUnser Gehirn ist wie ein Muskel, den man durch regelmässiges und vor allem ange-messenes Training stärken kann. Wenn man seine Leistungsfähigkeit steigern und stressresistenter werden will, ist es auf Dauer ratsam, seine Stressbelastbarkeit zu trainieren. Läuft man beispielsweise zum ersten Mal einen Marathon mit, kommt

man schnell an seine Grenzen – und das bereitet uns Stress. Körper, Gefühle und Empfinden signalisieren uns: «Genug jetzt, stopp!». Je weiter man jetzt noch geht, desto stärker werden die Stressreakti-onen. Trainiert man dann täglich, erlebt man den nächsten Marathon bereits we-sentlich besser: Man erfreut sich an den antrainierten Eigenschaften und Muskeln. Belastbarkeit ist also nicht etwas Konstan-tes. Wir haben die Freiheit, unsere Belas-tungsgrenze nach oben zu verschieben und im Alltag stressresistenter zu werden.

EVI GIANNAKOPOULOS ist Inhaberin von stress away® in Zürich. Sie ist dipl. Stressregulationstrainerin, Ausbilderin mit eidg. Fachausweis und hält Vorträge, leitet Seminare und Einzeltrainings zur Stressbewäl-tigung und Burnout-Prävention.

Tel. 043 542 34 41eg@stressaway.chwww.stressaway.ch

ZEITMANAGEMENT

Tipps und Tricks für effizientes Zeit- management:- Pufferzeiten einplanen: Geplantes

60 Prozent, Ungeplantes 20 Prozent, soziale Kontakte 20 Prozent

- Zeitfresser minimieren und Grenzen setzen

- Störungsfreie Zeitfenster einplanen- Umgang mit E-Mails, Smartphones,

Sitzungen, Unterbrechungen, Erreichbarkeit regeln

- Perfektionistische Leistungsansprüche kritisch überprüfen, eigene Grenzen akzeptieren

- Sich nicht ablenken lassen, den Fokus aufs «Wesentliche» bewahren

- Den Augenblick leben im Jetzt; vergessen Sie Multitasking!

- Positive Selbstinstruktionen, Einstellung ändern, Dinge relativieren, Dankbarkeit

- Achtsamkeitsübungen, MeditationUnterstützende Seminare finden Sie unter www.stressaway.ch

«Wenn man bewusst denkt, immer genug Zeit zu haben, wird man auch genug Zeit haben.»

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s top-dienstleistung

len. Bei Bedarf wird das SWICA Care Ma-nagement zugezogen. Für Grossbetriebe steht ausserdem auf deren Wunsch ein Leistungskoordinator zur Verfügung, der in regelmässigen Abständen die Krank- und Unfallmeldungen mit den Personal-fachleuten bespricht. SWICA führt zudem in den Betrieben Schulungen für Absen-zengespräche durch. Die Führungskräfte lernen, Gespräche konstruktiv zu führen, um in einer schwierigen Situation gegen-seitiges Vertrauen zu schaffen. BGF wirkt auch präventiv auf Betriebsebene: Ergono-mische Abklärungen, Ernährungs- und Stressworkshops beispielsweise schaffen ein gesundes Arbeitsumfeld, das die Vor-aussetzung für eine hohe Leistungsfähig-keit der Mitarbeitenden ist.

Heinz MetzlerLeiter Betriebliche GesundheitsförderungTelefon 052 244 23 53heinz.metzler@swica.ch

nanzielle Sicherheit aus einer Hand. Die integrale Versicherungslösung weist da-durch ein optimales Preis-Leistungs-Ver-hältnis auf.

Absenzen reduzierenEin Spezialist der betrieblichen Gesund-heitsförderung von SWICA erstellt für Sie ein Risikoprofil aufgrund der Daten aus dem Personalwesen sowie Befragungen des Managements und der Mitarbeitenden. Er zeigt Ihnen, wo Handlungsbedarf besteht und in welchem Ausmass sich die Absen-zen reduzieren lassen.

Massnahmen wirken umfassendDie Massnahmen der BGF von SWICA zielen darauf ab, Personen zu unterstüt-zen, die längere Zeit arbeitsunfähig sind oder immer wieder am Arbeitsplatz feh-

ls erfolgreiches Unternehmen inves-tieren Sie kontinuierlich in die Per-

sonalförderung, weil Sie sich im Markt klar von Ihren Mitbewerbern differenzie-ren wollen. Eine ziel- und erfolgsorientier-te Unternehmenskultur umfasst neben einer attraktiven Entlöhnung der Mitar-beitenden auch ihre Wertschätzung und die Förderung ihrer Lebensqualität. Mass-nahmen der betrieblichen Gesundheits-förderung (BGF) verbessern die Gesund-heit und die Leistungsfähigkeit Ihres Teams und reduzieren die Absenzenquote messbar.

Optimales Preis-Leistungs-VerhältnisSWICA bietet den versicherten Betrieben Gesundheitsvorsorge und -förderung, Ab-senzenmanagement und Care Manage-ment bei Krankheit und Unfall sowie fi-

SWICA bietet Ihnen eine integrale Versicherungslösung, mit der Sie ideale Voraussetzungen für eine erfolgreiche betriebliche Gesund-heitsförderung schaffen. Sie erzielen dadurch längerfristig eine niedri-gere Absenzenquote und profitieren von tieferen Versicherungsprämien.

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in eigener sache

Eigene Leistung – schwierig einzuschätzenDie Tatsache, dass 313 Personen den eige-nen Lohn als zu tief empfinden, während beinahe die Hälfte der Befragten die Löh-ne in der eigenen Firma «generell als kor-rekt» und 137 Antwortende das Firmen-lohnniveau «generell als zu tief» einstufen, lässt den Schluss zu: Ein Teil der Schweizer Kadermitarbeiter überschätzt sich. Dies erschwert das Finden eines gerechten Loh-nes, der der eigenen Leistung und der tat-sächlichen Verantwortung entspricht; vor allem wenn der Vorgesetzte die eigene Selbstüberschätzung nicht teilt.Als Vorbereitung auf das Gespräch mit dem Chef sei deshalb das Rollenspiel emp-fohlen: Stellen Sie sich vor, Sie seien Ihr Chef. Und dann zerpflücken Sie genüss-lich sämtliche Ihrer unschlagbaren Argu-mente. Das macht Sie entweder bescheide-ner oder unangreifbar…

Urs Meier, SKO

der antwortenden Kader wird in der Fir-ma zwar über den Lohn «gesprochen». Aber nur bei 120 von 960, also bei jedem Achten, wird über den Lohn auch «ver-

111 Fällen entwickelt sich der Lohn nach Schema. Wer wissen will, ob er gerecht entlöhnt wird, hat verschiedene Möglichkeiten, sich schlau zu machen. In der Umfrage entfal-len die meisten Nennungen zu Quellen

-men Lohnstudien und Online-Lohnrech-ner zum Zug. In Fachzeitschriften infor-mieren sich 108, während 228 ihren Lohn «gar nicht» mit anderen vergleichen. Fast zwei Drittel der antwortenden Kader sagen, dass es in ihren Betrieben keine Lohntransparenz gibt. 310 Kader hinge-gen bestätigen, dass in ihren Firmen ent-weder Transparenz herrsche oder Schemas bestünden, die «relativ genau den indivi-duellen Lohn errechnen» liessen.

Z wei von drei Kaderangestellten sind mit ihrem Lohn zufrieden. 0,8 Pro-

zent finden ihn zu hoch, ein Drittel hält ihn für zu tief. Viele der Unzufriedenen bemängeln das Missverhältnis zwischen Verantwortung oder eigener Leistung und Lohn: «Ich trage mehr Verantwortung als normal.» «Mein Lohn entspricht nicht meiner Funktion.» «Meine Leistung und mein Einsatz sind überdurchschnittlich.» «Im Verhältnis zu meinen Mitarbeitenden dürfte ich als Kader mehr bekommen.» Kein Wunder, dass sich 733 der Antwor-tenden für leistungsabhängige Saläre aus-sprechen, während 118 dagegen sind, und dass 578 einen Bonus als Lohnbestandteil befürworten und nur 273 nicht.

Lohnverhandlungen selten Um mehr Lohn zu bekommen, muss man meistens mehr verlangen. Das aber setzt ein Lohngespräch voraus. Die SKO-Um-frage zeigt jedoch, dass regelmässige Lohn-verhandlungen in Schweizer Firmen nicht sehr verbreitet sind. Bei knapp der Hälfte

Die SKO hat in Zusammenarbeit mit der «Handelszeitung» Anfang September eine Umfrage zum Thema «Lohn» durchgeführt. Mit grosser Resonanz: Rund 960 SKO-Mitglieder haben die 14 Fragen beantwortet – herzlichen Dank! Nachfolgend eine kurze Übersicht über die Resultate.

Was ist ein gerechter Lohn?

LOHNSERVICE AUF SKO.CH

Neu bietet die SKO in Zusammenarbeit mit Karriere.ch einen Lohnservice an: Kaderspe-zifische Infoseiten zeigen, wie Sie die verfügbaren Lohnrechner, -studien und -vergleiche einsetzen können. Wir liefern Ihnen eine Einschätzung bzw. einen Vergleich der diversen Produkte auf dem (Kader-)Markt. Sie erhalten eine Orientie-rungshilfe und gewinnen den Überblick, was auf dem Markt ist. Wir offerieren Ihnen eine möglichst gute Einschätzung zur eigenen Lohnsituation und zu Ihrem Lohnpotenzial. Zusätzlich sind Querverweise zu Services und Tools vorhanden. Sie können Publikati- onen kaufen und via Kontaktformular verschiedene Lohnstudien beziehen. Mehr zum Thema: www.sko.ch/Lohn

Die SKO-Lohnumfrage zeigt: In der Schweiz sind Lohnverhandlungen nicht sehr verbreitet.

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26. September bis Dezember 2012 «Ewigi Liebi»-Theater Bernwww.dällebachkari.ch

Über 100‘000 begeisterte Besucherinnen und Besucher haben «Dällebach Kari – das Musical» bis heute gesehen. Nach der erfolgreichen Welturaufführung auf der Seebühne in Thun und dem Gastspiel in Zürich kommt das Berner Stadtoriginal nun endlich in Bern auf die Bühne. In jener Stadt, die mit Kari so eng und unzertrennlich verbunden ist. In den Hauptrollen sind wiede-rum Hanspeter Müller-Drossaart als Dällebach Kari und Carin Lavey als Annemarie zu sehen.

20%-Spezialangebot für SKO-Mitglieder

Plätze! Erleben Sie «Dällebach Kari – das Musical» zum Vorzugspreis. Der Rabatt ist für Vorstellungen bis 2. Dezember 2012 an fol-genden Tagen gültig: Dienstag bis Donnerstag 19.30 Uhr, Samstag 14.30 und Sonntag 14.00 Uhr. Der Rabatt ist nicht mit anderen Vergünstigungen kumulierbar und gilt für höchstens 6 Tickets.

Preise (exkl. Vorverkaufs- und Bearbeitungsgebühren)

Premium: CHF 103.20 statt 129.00 Kategorie 1: CHF 95.20 statt 119.00 Kategorie 2: CHF 87.20 statt 109.00 Kategorie 3: CHF 79.20 statt 99.00 Kategorie 4: CHF 63.20 statt 79.00

Besuchen Sie «Dällebach Kari – das Musical» mit Ihren Angestellten oder Ihren Kunden. Für Gruppen ab 15 Personen bieten wir exklusive Stehdinner in unseren VIP-Bereichen an, in denen Sie von uns kulinarisch verwöhnt und exklusiv bedient werden. Mehr Infos zu den Firmen-Specials erhalten Sie unter 031 330 66 99.

50% Rabatt. Ticket ist nur gegen Vorweisen der Identitätskarte beim Theatereingang gültig.

Buchen Sie Ihre Tickets unter www.sko.ch/mitgliederangebot | Die Tickets können auch über ticketportal 0900 101 102 (CHF 1.19/Min. ab Festnetz) mit dem Stichwort SKO gebucht werden. Günstigste Buchungsvariante: Online buchen, mit Kreditkarte bezahlen und Ticket als print@home ausdrucken.

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