Skript PM 2011 12 - thm.de · Prof. Dr. N. Grau Folie 19 seltene Aufgabe • Wiederholung nicht abzusehen. Normen Abgrenzung Methoden Grund-Gedanken Leadership Aufgaben Organisations

PM-WeltLieber Nutzer,,

es handelt sich hier um eine Lernumgebung mit präsentierten Informationen zummit präsentierten Informationen zum Projektmanagement.

Die Reihenfolge der präsentiertenDie Reihenfolge der präsentierten Informationen ist logisch aufgebaut, daher empfiehlt sich auch dessen Einhaltung. p gJedoch besteht die Möglichkeit, je nach Belieben, einige Kapitel zu überspringen.

Viel Spaß beim Entdecken der PM-Welt!

Prof. Dr. N. Grau Folie 1

Normen Abgrenzung Methoden Grund-Gedanken

Leadership Aufgaben Organisationsstrukturen Einführung Bench-

marking

1. Normen 1 1 Einführungsbeispiel

1. Normen 1.1 Einführungsbeispiel

Beauftragung eines deutschen Unternehmens mit

1.1 Einführungsbeispiel

1.2 Definitionen Beauftragung eines deutschen Unternehmens mit einem Projekt im Ausland unter folgender Maßgabe:

D P j kt i t d h füh h t t f th t“

1.3 NCB / DIN

Das Projekt ist durchzuführen nach „state of the art“ (deutscher Standard) und nach Schweizer Recht unter Anerkennung der AGBs des Auftragnehmers.g g

AG: Gerichtsstand München




marking

Stehen PM-Standards nicht im Widerspruch zum Einmaligkeitscharakter von Projekten?

1. Normen zum Einmaligkeitscharakter von Projekten?

DIN 69901 definiert ein Projekt als:


1.2 Definitionen j

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit 1.3 NCB / DIN

der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle personelle oder andere Begrenzungenfinanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation.“




marking

Stehen PM-Standards nicht im Widerspruch zum Einmaligkeitscharakter von Projekten?

1. Normen zum Einmaligkeitscharakter von Projekten?

„Die Anwendung von Standards in Projekten ist


1.2 Definitionen „ g jdeshalb sinnvoll, weil sich die Mehrzahl von Tätigkeiten in Projekten wiederholt. Dies betrifft vor allem PM Tätigkeiten Unterstützt wird die

1.3 NCB / DIN

allem PM-Tätigkeiten. Unterstützt wird die Anwendung von Standards durch die Modularisierung des Projekts in Teilprojekte und g j p jdefinierte zeitliche Projektabschnitte.“

Albrecht, I.: Anwendung von Standards in Projekten. TU Darmstadt, 2005


Standards im Projektmanagement – Fluch oder Segen? Standardisierungsgrad im ProjektmanagementStandardisierungsgrad im Projektmanagement


Vielfalt der Standards für Projektmanagement

Faktische Standards Spezielle StandardsICB 3.0 PRINCE

PM3 V-Modell XT SPM-Kanon PMBOK

P j ktM

PM3 ode Scrum

HOAI VOB/FIDIC

PM-Normen Reifegradmodelle

ProjektManager VDA 4.3GAPPS

PM-Normen ReifegradmodelleDIN 69900/69901

ISO 10006

PM-Delta CMMI

project excellenceISO 10006IEC 62198

ISO 21500SPICE

OPM3

project excellence


Normen – Positionierung (DIN, ISO, …)

ISO IPMA

21.500 ICB 3.0

USAANSI

UKBSI

DDIN

DGPM

UKAPM

USAPM3 6990069901

… NCB 3.0 NCB NCB…


Normen – Positionierung (DIN, ISO, …)Prozessbasiert Kompetenzbasiert

IPMAICB 3.0

ISO21.500

20062011/2012

DDIN

DGPM

Apma

CHspm PM369900, 69901

2009… NCB 3.0

2008NCB NCB …PM3


Normen – Positionierung (DIN, ISO, …)

DDPM3 (2009)

GPMNCB 3.0 (2008)

DIN 2009PM3 (2009)

Struktur der NCB3

Kompetenzarten:•PM-Techniken

69900, 699013 Kompetenzarten

•PM-Verhalten•PM-Kontext

3 Felder :- Projektarbeit- QualifizierungQ g- Zertifizierung




marking

Neue DIN-Normen1. Normen

Die GPM unterstützt seit 1979 die Erstellung von Normen und Standards im Projektmanagement, so z.B.


1.2 Definitionen

DIN 69900: NetzplantechnikDIN 69901: Projektmanagement PM Systeme

1.3 NCB / DIN

DIN 69901: Projektmanagement –PM-Systeme DIN 69901-1: GrundlagenDIN 69901-2: Prozesse, Prozessmodell,DIN 69901-3: MethodenDIN 69901-4: Daten, DatenmodellDIN 69901-5: BegriffeISO 21500: Guide to Project Management


DIN 69901: Prozesse als Kern

Allgemeines Daten-

Prozesshaus

Allgemeines Austausch

Führungs-ProzesseK

unde

Kun

de

PM-Prozesse

Unterstützungs-Prozesse

Wertschöpfungs-Prozesse

Begriffe Methoden


Begriffe Methoden

DIN 69901: Abgrenzung der Projekt- und PM-Phasen

Projektmanagementphasen

5 PhasenI D P S A

I = Initialisierung D = Definition P = Planung S = Steuerung A = AbschlussI = Initialisierung D = Definition P = Planung S = Steuerung A = Abschluss

Projektphasen

X PhasenFirmen- und/oderBranchenabhängig

Projektlebenszyklus


Projektlebenszyklus

Prozessmanagement-Prozesse (PM-Prozesse) nach DIN 69 901-2 : 2009 (Mindeststandard)( )

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

1. Ablauf &Termine

P.1.2Terminplan

erstellen

S.1.2Termine steuern

2. Änderungen

3. Information, Dokumentation

S.2.1Änderungen

steuern

S.3.1Information,

ö li hDokumentation,Kommunikation

4. Kosten &Finanzen

5 Organisation

,Kommunikation, Berichtswesen, Dokumentation

steuern

mögliche Rekursionen

5. Organisation

6. Qualität

7 Ressourcen P 7 1 S 7 1 A 6 17. Ressourcen

8. Risiko D.8.3Machbarkeit

bewerten

P.7.1Ressourcenplan

erstellen

P.8.1Risiken

analysieren

P.8.2Gegenmaßnahmenzu Risiken planen

S.7.1Ressourcen

steuern

S.8.1Risiken steuern

A.6.1 Projekterfahrungen

sichern

9. Projektstruktur

10. Verträge & Nachforderungen

P.9.1Projektstrukturplan

erstellen

analysieren p


Nachforderungen

11. Ziele D.11.1Ziele

definieren

S.11.1Zielerreichung

steuern



marking

DIN 69901: Einige Vorteile1. Normen

• Einbindung der PM-Prozesse in dieProzesslandschaft einer Organisationseinheit


1.2 Definitionen g• Integration des Multi-Projektmanagements• Konsequente Prozessorientierung und

1.3 NCB / DIN

Verknüpfung der einzelnen Prozesse• Branchenunabhängiger und leicht skalierbarerLeitfaden zur Abwicklung von ProjektenLeitfaden zur Abwicklung von Projekten

• Verknüpfung standardisierter Prozesse, Methodenund Begrifflichkeiten g

• Offenheit für kontinuierliche Verbesserungen undErweiterungen


•Darstellung der Rekursivität im Projektmanagement (?)



marking

Welche Rolle Standards in der „Projektwirtschaft“ spielen

1. Normen spielen• Flexible Vernetzung über Unternehmensgrenzen undBereiche hinweg setzt Standardisierung voraus


1.2 Definitionen

• Standards stellen Basis für gemeinsames Projekt-/ PMVerständnis, einheitliche Sprache, übergreifende

1.3 NCB / DIN

Prozesse, Methoden, Tools und Qualifizierung dar

• Standards bilden Mindestanforderungen ab undwerden durch die Beteiligten flexibel an diewerden durch die Beteiligten flexibel an dieprojektspezifischen Erfordernisse angepasst

• Standards sind Grundlage für Anpassung internerStandards an externe Anforderungen

• Prozessorientierte Standards erleichtern die externe


und interne Vernetzung der Projektbeteiligten

Synchronisation mit externen Partnern setzt Anpassung interner Prozesse Strukturen und Kulturen vorausinterner Prozesse, Strukturen und Kulturen voraus


Synchronisation mit externen Partnern setzt Anpassung interner Prozesse Strukturen und Kulturen vorausinterner Prozesse, Strukturen und Kulturen voraus




marking

Synchronisation mit externen Partnern setzt Anpassung interner Prozesse, Strukturen und Kulturen voraus1. Normen

Prozessorientiertes Projektmanagement mit enger Verzahnung zu Wertschöpfungs-, Unterstützungs- und Führungsprozessen (Steuerung der Einzelprojekte über das


1.2 Definitionen Führungsprozessen (Steuerung der Einzelprojekte über das Portfolio- und Programmmanagement).

S O f (

1.3 NCB / DIN

Stärkung der projektorientierten Organisationsformen (von „business as usual“ Organisationen bis zum „projektorientierten“ Unternehmen) und Rollen.

Projektbewußtes Management, stärkere Einbindung von Top Management sowie Linienfunktionen in die Projektarbeit und Schaffung der relevanten Voraussetzungen.

Kontinuierliche Verbesserung in der Projektarbeit durch PM-


Kontinuierliche Verbesserung in der Projektarbeit durch PMReifegradbetrachtungen.



marking

1.2 Definitionen1. Normen

Projekteigenschaften:

• einmaliger Ablauf


1.2 Definitionen einmaliger Ablauf

• komplexe Struktur

• festgelegtes Ziel

1.2.1 Relative „Einma-ligkeit“ des Ablaufs

1.2.2 Projektkomplexität1.2.3 Managementfunktion • festgelegtes Ziel

• vorgegebener Abschlusstermin

li iti K t / R

1.2.3 Managementfunktion

1.3 NCB / DIN

• limitiere Kosten / Ressourcen

1.2.1 Relative “Einmaligkeit“ des Ablaufesg• Bezogen auf Unternehmen, Abteilung, usw.

• seltene Aufgabe


seltene Aufgabe

• Wiederholung nicht abzusehen



marking

1.2.2 Projektkomplexitätissenschaftlicher Ne igkeitsgrad

1. Normen • wissenschaftlicher Neuigkeitsgrad

• spezifischer Projektgröße

• viele Organisationseinheiten / Fremdfirmen


1.2 Definitionen • viele Organisationseinheiten / Fremdfirmen

• Abhängigkeiten und Querverbindungen zwischen den Arbeitspaketen

1.2.1 Relative „Einma-ligkeit“ des Ablaufs

1.2.2 Projektkomplexität1.2.3 Managementfunktion

• Risiko, das Projektziel nicht zu erreichen

• Kommunikation- und Koordinationsaufwand

1.2.3 Managementfunktion

1.3 NCB / DIN

1.2.3 Managementfunktionen

Zielgerichtete Funktionen:

• Planung

• Überwachung


• Steuerung

ICB 3.0

1. Normen


1.2 Definitionen

1.3 NCB / DIN


ICB 3.0

1. Normen


1.2 Definitionen

1.3 NCB / DIN


ICB 3.0 – 1. Technical Competence Elements

1. Normen • Projektmanagementerfolg


1.2 Definitionen

j g g

• Interessierte Parteien

• Projektanforderungen und Projektziele

1.3 NCB / DIN• Risiken und Chancen

• Qualität

• Projektorganisation

• Teamarbeit

• Problemlösung

• Projektstrukturen

• Leistungsumfang und Lieferobjekte



1. Normen • Projektphasen, Ablauf und Termine


1.2 Definitionen

j p ,

• Ressourcen

• Kosten und Finanzmittel

1.3 NCB / DIN• Beschaffung und Verträge

• Änderungen

• Überwachung und Steuerung, Berichtswesen

• Information und Dokumentation

• Kommunikation

• Projektstart

• Projektabschluss



1. Normen Vorlesung:


1.2 Definitionen

Vorlesung:

• Projektanforderungen und Projektziele [4.1.3]

1.3 NCB / DIN• Qualität [4.1.5]

• Projektorganisation [4.1.6]

• Projektstrukturen [4.1.9]

• Leistungsumfang und Lieferobjekte [4.1.10]

• Projektphasen, Ablauf und Termine [4.1.11]

• Ressourcen [4.1.12]

P j kt t t [4 1 19]• Projektstart [4.1.19]

• Projektabschluss [4.1.20] [] Kapitel in der NCB



1. Normen Übungen:


1.2 Definitionen

Übungen:

1 Teambildung [4 1 19]1.3 NCB / DIN

1.Teambildung [4.1.19]

2.Projektdefinition (Ziele) [4.1.3]

3 P j kt t kt i (P j kt t kt l )3.Projektstrukturierung (Projektstrukturplan)

[4.1.9], [4.1.10]

4.Projektablaufplanung (Netzplan) [4.1.11]

[] Kapitel in der NCB



1. Normen Mindestanforderung der DIN 69900 [DIN]


1.2 Definitionen

Mindestanforderung der DIN 69900 [DIN]

• Projektanforderungen und Projektziele1.3 NCB / DIN

• Projektanforderungen und Projektziele

• Risiken und Chancen

P j kt t kt• Projektstrukturen

• Leistungsumfang und Lieferobjekte

• Projektphasen, Ablauf und Termine

• Ressourcen

[] Kapitel in der NCB



1. Normen • Projektmanagementerfolg


1.2 Definitionen

• Interessierte Parteien• Projektanforderungen und Projektziele [DIN] *• Risiken und Chancen [DIN]• Qualität

P j k i i

1.3 NCB / DIN

• Projektorganisation• Teamarbeit• Problemlösung• Projektstrukturen [DIN] *

L i t f d Li f bj kt [DIN] *• Leistungsumfang und Lieferobjekte [DIN] *• Projektphasen, Ablauf und Termine [DIN] *• Ressourcen [DIN]• Kosten und Finanzmittel

B h ff d V t ä• Beschaffung und Verträge• Änderungen• Überwachung und Steuerung, Berichtswesen• Information und Dokumentation

K ik ti• Kommunikation• Projektstart *• Projektabschluss

[DIN]=Mindestanforderung nach DIN 69900 * = ÜbungsinhalteVorlesungsinhalte


ICB 3.0 – 2. Behavioural Competence Elements

1. Normen • Führung/ MbO


1.2 Definitionen

• Führung/ MbO

• Engagement und Motivation

S lb t t1.3 NCB / DIN

• Selbststeuerung

• Durchsetzungsvermögen

• Entspannung und Stressbewältigung

• Offenheit

• Kreativität

• Ergebnisorientierung



1. Normen • Effizienz


1.2 Definitionen

• Effizienz

• Beratung

1.3 NCB / DIN• Verhandlungen

• Konflikte und Krisen

• Verlässlichkeit

• Wertschätzungg

• Ethik



1. Normen

V l1.1 Einführungsbeispiel

1.2 Definitionen

Vorlesung:

• Führung/ MbO [4 2 1 ]

1.3 NCB / DIN

Führung/ MbO [4.2.1.]

• Offenheit [4.2.6.]



1. Normen •Führung/ MbO


1.2 Definitionen

•Engagement und Motivation•Selbststeuerung•Durchsetzungsvermögen

1.3 NCB / DIN•Entspannung und Stressbewältigung•Offenheit•Kreativität•Ergebnisorientierung•Effizienz•Beratung•Verhandlungen•Konflikte und Krisen•Verlässlichkeit•Wertschätzung•Ethik


ICB 3.0 – 3. Contextual Competence Elements

1. Normen • Projektorientierung


1.2 Definitionen

j g• Programmorientierung• Portfolioorientierung• Einführung von Projekt- Programm- und

1.3 NCB / DIN

Einführung von Projekt , Programm undPortfoliomanagement

• Stammorganisation• Geschäft• Geschäft• Systeme, Produkte und Technologie• Personalmanagement

G dh it A b it B t i b & U lt h t• Gesundheit, Arbeits- Betriebs- & Umweltschutz• Finanzierung• Rechtliche Aspekte


ICB 3.0 – 3. Contextual Competence Elements

1. Normen

V l1.1 Einführungsbeispiel

1.2 Definitionen

Vorlesung:

• Stammorganisation [4 3 5 ]

1.3 NCB / DIN

Stammorganisation [4.3.5.]

• Personalmanagement [4.3.8.]




marking

2. Abgrenzung des Projektmanagements2. Abgrenzung desPM

2.1 ZeitmanagementGemeinsamkeiten mit PM:

PM

2.1 Zeitmanagement

Gemeinsamkeiten mit PM:• Zeitbezug (Kapazität)• Bedeutung der Planung (Tag, Monat, Jahr, Leben)

2.2 Prozess-management

• Zielbezug

Methoden (ABC-Analyse, Prioritäten…)

2.3 Projekt-management

• Arbeitsmethodik (ABC-Analysen, Prioritäten, …)• Selbstmanagement

U t hi d PMUnterschiede zum PM:• individueller Focus• keine zeitliche Begrenzung (Menschenleben)


PM ist viel mehr!



marking


2.2 ProzessmanagementGemeinsamkeiten mit PM:

PM

2.1 Zeitmanagement

Gemeinsamkeiten mit PM:• Ablauf (Transformation von Objekten in Zeit und Raum)• Folge von (nach- oder nebeneinander) stattfindenden Teil-


prozessen• Kapazitätsorientierung


Unterschiede zum PM:• Routinetätigkeiten (z.B. Auftragsabwicklung, industrielle Serienfertigung, …) Wiederholbarkeit

• keine Zeitbegrenzung• permanente Optimierung möglich


p p g g



marking


2.3 Projektmanagement

Zi l b (i kl T i )

PM

2.1 Zeitmanagement

• Zielvorgabe (inkl. Termin)• Begrenzung der Ressourcen (i.d.R. Kosten)• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben


Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben• Einmaligkeit/Erstmaligkeit• Projektspezifische Organisation


• Komplexität• Zielbezug

Zeitbezug (Kapazitäten)• Zeitbezug (Kapazitäten)• Steuerung als Eingriff wegen Soll-Ist-Abweichung (Planung – Kontrolle)


(Planung Kontrolle)• PM-Methoden (Prioritäten, Netzplan, …)



marking

3. Methoden des PM3. Methoden3 1 Zielbildung

3.1 Zielbildung3 1 1 Zieldefinition

3.1 Zielbildung3.1.1 Zieldefinition3.1.2 Zielarten3.1.3 Zielverträglichkeit

d H dh b 3.1.1 Zieldefinition

• anzustrebender Zustand, der sich vom Ist-Zustand

und Handhabung3.1.4 Zielbündel3.1.5 Grundsätze der

Zielformulierung

unterscheidet• lösungsneutral (z.T. im Gegensatz zum

3.1.6 Methoden&Vorgehen3.1.7 Nutzwertanalyse3.2 Phasenweiser

Projektablauf

Pflichtenheft)j

3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-

planung- undSteuerung

3 7 Risikoanalyse


3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation



marking

3. Methoden des PM3. Methoden3 1 Zielbildung

Typische Projektziele:• Leistung (Qualitativ/Quantitativ)


d H dh b Leistung (Qualitativ/Quantitativ)• Aufwand (Kosten/Ressourcen)• Termine


Zielformulierung3.1.6 Methoden&Vorgehen3.1.7 Nutzwertanalyse3.2 Phasenweiser

Projektablauf

Leistungj

3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-


3 7 Risikoanalyse


3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation TermineAufwand



marking

3.1.2 Zielarten3. Methoden3 1 Zielbildung • quantitativ / qualitativ

• Haupt- / Nebenziele (Nebenbedingungen)• Mussziele / Soll- bzw. Wunschziele


d H dh b Mussziele / Soll bzw. Wunschziele• Ergebnis- / Vorgehensziele• lang- / mittel- / kurzfristige Ziele


Zielformulierung• usw.

3.1.3 Zielverträglichkeit und Handhabung


Projektablauf• Zielidentität• Zielneutralität (z.B. 2 Ziele, die sich nicht beeinflussen)• Zielantinomie (z.B. 2 Ziele, die sich gegenseitig

j3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik e a o e ( e e, d e s c gege se g

ausschließen)• Zielkomplementarität (Zielpyramiden)

Zi lk k (D i W d l T il

3.6 Ressourcen-planung- undSteuerung

3 7 Risikoanalyse


• Zielkonkurrenz (Dominanz, Wandel, Teilung,Nutzenmaximierung)




marking

3.1.4 Zielbündel3. Methoden3 1 Zielbildung

Mehrere Ziele/Nebenbedingungen z.B. für die A hl PM S ft


d H dh b Auswahl von PM-Software

• lauffähig unter Windows 7


Zielformulierung

• Preis unter 2000 €• ausreichend Funktionalität (z.B. Termin- Kapazitäts-planung )


Projektablauf planung, …)• benutzerfreundliche Bedienung (Handbuch, Fehlertoleranz)

j3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik )

• usw.3.6 Ressourcen-


3 7 Risikoanalyse





marking

3.1.5 Grundsätze der Zielformulierung3. Methoden3 1 Zielbildung

• lösungsneutral• umfassend


d H dh b

• positive und negative Wirkung• anspruchsvoll, aber erreichbar


Zielformulierung

• klar und verständlich• operational (quantitativ, u.U. monetär)


Projektablaufj3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-


3 7 Risikoanalyse





marking

SMART Objectives3. Methoden3 1 Zielbildung

Characteristic What it Does Why it Works3.1 Zielbildung3.1.1 Zieldefinition3.1.2 Zielarten3.1.3 Zielverträglichkeit

d H dh b

Specific Makes objectives so clear and well defined that anyone with a basicknowledge of the project area canunderstand them. Objectives must

Forces you to search forprecision. Removes ambiguityand foreces hidden agendaitems into view. It clarifies


Zielformulierung

precisely define what the project will andwon‘t do.

erroneous assumptions.

Measurable Forces objectives to be defined in measurable terms. If they cannot be

d th t bi d

Defines the quality measureagainst which the objective canb l t d it ith t3.1.6 Methoden&Vorgehen

3.1.7 Nutzwertanalyse3.2 Phasenweiser

Projektablauf

measured, they are too ambiguous andneed to be defined more clearly. Itestablishes project metrics for successearly.

be evaluated – it either meetsthe standard or it does not. Allow you to measure andreport on the progress.

A d Ensures that all stakeholder agree on Establishes expectations andj3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik

Agreed upon Ensures that all stakeholder agree on the project objectives before the projectbegins. There must be agreement thatthe end result will solve the problem orrespond to thopportunity defined.

Establishes expectations andreduces politics.


3 7 Risikoanalyse

Realistic Ensures that sufficient resources, knowledge and skills are available tocomplete the objective.

Helps prevent cost andschedule overruns. Helpsensure project scope will beachieved.


3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation Time/Cost

limitedEnsures that sufficient time/cost isavailable to achieve the objectives. Defines how much time and budget isavailable and if there is any flexibility.

Establishes client andstakeholder expectations.



marking

3. Methoden3 1 Zielbildung Project3.1 Zielbildung3.1.1 Zieldefinition3.1.2 Zielarten3.1.3 Zielverträglichkeit

d H dh b

ProjectGoal


Zielformulierung

Objectives(Critical Success


Projektablauf

Factors)

Requirementsj3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik

Requirements(Critical Success

Measures)


3 7 Risikoanalyse

Specifications(Definitions on form, fit, feature,function and relationship with



function and relationship withnearest neighbours)



marking

3. Methoden3 1 Zielbildung3.1 Zielbildung3.1.1 Zieldefinition3.1.2 Zielarten3.1.3 Zielverträglichkeit

d H dh b P j t G l Goodund Handhabung3.1.4 Zielbündel3.1.5 Grundsätze der

Zielformulierung Objectives

Project Goal GoodProfessor

Personality Research Teaching13 2


Projektablauf Requirements

Objectives Personality

… Many national papers

Manyinternational

papers

Teaching

…j3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik Specification

p p

3 pointsper paper

papers

4 pointsper paper


3 7 Risikoanalyse





marking

3.1.6 Methoden & Vorgehen3. Methoden3 1 Zielbildung

• Einzelleistung / Gruppenleistung (Nutzer?)• Intuitiv: Ideenerzeugung, -bewertung, -auswahl


d H dh bg g g

Kreativitätstechniken• Diskursiv: Informationssammlung, Strukturierung,


Zielformulierung

Zusammenstellung zulässiger Ziele• Zielhierarchien: Grobziele, Unterziele, Detailziele


ProjektablaufZiel-Mittel-Verhältnis

• ChecklistenP i ität /G i ht

j3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik

• Prioritäten/Gewichtungen• Ausprägungen: Extremierung, Satifizierung


3 7 Risikoanalyse





marking

3.1.7 Nutzwertanalyse3. Methoden3 1 Zielbildung

• Begriffe „Nutzen“ bzw. „Nutzwert“• Zielsystem (-hierarchie) mit Gewichtungen


d H dh b • Zielsystem (-hierarchie) mit Gewichtungen• Teilnutzen (Zielerfüllung x Gewichtungen)• Gesamtnutzen = Summe der Teilnutzen


Zielformulierung

• Sensibilitätsanalyse:Variation der Parameter (Gewichtung, Zielerfüllungsgrad)


Projektablauf

Vorteile• Transparenz


• Transparenz• Zwang der Strukturierung, Quantifizierung• Kommunikationsmittel


3 7 Risikoanalyse


Entemotionalisierung / Versachlichung3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation



marking

3. Methoden3 1 Zielbildung Erhöhte Leistung und Attraktion der öffentlichen VerkehrsmittelOb i l3.1 Zielbildung3.1.1 Zieldefinition3.1.2 Zielarten3.1.3 Zielverträglichkeit

d H dh b

Erhöhte Leistung und Attraktion der öffentlichen Verkehrsmittel

wirtschaftliche Ziele

funktionelle Ziele

soziale Ziele

ökologische Ziele

Oberziel

Zielklassenund Handhabung

3.1.4 Zielbündel3.1.5 Grundsätze der

Zielformulierung

Benutzer-freundlichkeit

Transport-leistung SicherheitRendite EmissionenEmissionen Arbeitsbe-

dingungenZielunter-klassen


Projektablauf

angemessener Kostendeckungs-

grad

hoher Reise-komfort

kurze Reisezeitvon Hauszu Haus

keineÜberstunden

beim fahrendenPersonal

niedrigeSchadstoff-belastungen

Ziele


niedrigeKosten

großes Sitz-platzangebot

Schutz vorWitterung

kurze An-marsch-

wege

kurze Wartezeiten

kurze Fahrzeiten

geringerNO-Ausstoß

Betriebskosten Sitzplatz Stehplatz Anteil Anzahl NO Anteil

Unterziele

Kriterien:3.6 Ressourcen-


3 7 Risikoanalyse

Betriebskostenpro Jahr

Sitzplatz-Stehplatz-Verhältnis während

Stoßverkehr

Anteilunge-

schützterReisezeit

Anzahl Fahrten

pro Stunde

NO-Anteilin

Abgasen

ö minimal

Kriterien: Maßstab

Ausmaß



minimal möglichst hochmindestens 1:2

niedrig maximalhöchstens 5

minimalhöchstens x%



marking

3. Methoden3 1 Zielbildung

System A System B

Unterziel Nutzwert (Punkte)

Nutzwert (Punkte)3.1 Zielbildung

3.1.1 Zieldefinition3.1.2 Zielarten3.1.3 Zielverträglichkeit

d H dh b

(Punkte) (Punkte)

Funktionalität 100 70

Benutzeroberfläche 50 100und Handhabung

3.1.4 Zielbündel3.1.5 Grundsätze der

Zielformulierung

Handbuch 30 60

Beispiel der Teilnutzen der zwei EDV-Projektmanagementsysteme3.1.6 Methoden&Vorgehen3.1.7 Nutzwertanalyse3.2 Phasenweiser

Projektablauf

System A System B

Unterziel Gewichtung Nutzwert (Punkte)

Gewichteter

N t t

Nutzwert (Punkte)

Gewichteter

N t tj

3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik

(Punkte) Nutzwert (Punkte) Nutzwert

Funktionalität 50% 100 50 70 35

Benutzeroberfläche 10% 50 5 100 10


3 7 Risikoanalyse

Handbuch 40% 30 12 60 24

Summe/ Gesamtnutzwert 1 67 69



Beispiel der Teil-/Gesamtnutzen der zwei EDV-Projektmanagementsysteme



marking

3. Methoden3 1 Zielbildung

System A System B

G i ht3.1 Zielbildung3.1.1 Zieldefinition3.1.2 Zielarten3.1.3 Zielverträglichkeit

d H dh b

Unterziel

GewichtungNutzwert (Punkte)

Gewichteter Nutzwert

Nutzwert (Punkte)

Gewichteter NutzwertOber-

ZielUnter-

ZielEinzel-Ziel

1 Funktionalität 50% 100 50 70 35und Handhabung3.1.4 Zielbündel3.1.5 Grundsätze der

Zielformulierung

1.Funktionalität 50% 100 50 70 35

2.Benutzeroberfläche 10% 50 5 100 10

3.Handbuch 40%


Projektablauf

3.1 Inhalt 62,5% 25% 30 7,5 60 15

3.2 Lesbarkeit 37,5% 15% 30 4,5 60 9


Summe/ Gesamtnutzwert 1 67 69


3 7 Risikoanalyse

Beispiel der Teilnutzung der zwei EDV-Projektmanagementsysteme



3.1 NutzwertanalyseSOFTWARE - PAKET

Nr. Kriterium PROJ. OUTl.

PPS 3-PC

PRO-FESS

P/X PRO-MIS

PRO-WIS

PS 5

10.

10.1

Dokumentation & Training

Für den Umgang mit SW-Paket ist Computervertrautheit

10.1.110.1.210.1.3

ist ComputervertrautheitErforderlichHilfreichNicht erforderlich

X X X X X XX

XX

10.210.2.1

User Modus ?Normal User Mode ?

Nein JaJa

JaJa

JaJa

Nein JaJa

JaJa

10.2.2 Expert User Mode ? Ja Ja Ja

10.310.3.110.3.1.110.3.210 3 3

Art des SchulungsmaterialsHandbücherSeitenzahlTeachwareS l j t

X250

X

X X700

X

X1200

X

X499

X

X270

X

X100XX10.3.3

10.3.410.3.510.3.610.3.7

Sample projectTutorial (geschrieben)Online-TutorialDemodisketteDemoband

XXXX

XXX

X

XX

XXXX

X

X

XXXX

10.4 Schulungsmaterial in:10.410.4.110.4.210.4.3

Schulungsmaterial in:DeutschEnglischGemischt

XX

X XX

XX X

X XX

10.510.5.1

SchulungsdauerFür Anfänger (Tage) 2 8 2-3 2-5 8 5 2

10.5.210.5.3

Für Erfahrene (Tage)Für Experten (Tage)

10

53

2-31-2

2-52-5

53

21

2AA

10.6 Maximale Gruppengröße bei Schulungen? (Personen) 8 12 8 8 8 4 3

10.7 Systemhandbücher ? Nein Ja Ja Ja Nein Nein Ja


10.7.1 Seitenzahl 100 200 400

10.810.8.1

Flussdiagramm ?Seitenzahl

Nein Nein Nein Nein



marking

3.2 Phasenweiser Projektablauf3. Methoden3 1 Zielbildung3.1 Zielbildung3.2 Phasenweiser

Projektablauf3.2.1 Konzeptionsphase3.2.2 Definitionsphase3.2.3 Realisierungsphase3.2.4 Einführungs- und

VerwendungsphaseKostenfestlegung Konzeptionsphase

Definitionsphase3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik

Definitionsphase

Realisierungsphase3.6 Ressourcen-


3 7 Risikoanalyse

KostenentstehungEinführungs- und Verwendungsphase





marking

3.2.1 Konzeptionsphase3. Methoden3 1 Zielbildung

• Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen• mehrere Lösungsalternativen erarbeiten

3.1 Zielbildung3.2 Phasenweiser

Projektablauf3.2.1 Konzeptionsphase

• ihre Durchführbarkeit untersuchen• Lösungsalternativen auswählen• Leistungs Zeit und Kostenrahmen abstecken

3.2.2 Definitionsphase3.2.3 Realisierungsphase3.2.4 Einführungs- und

Verwendungsphase • Leistungs-, Zeit- und Kostenrahmen abstecken

3.2.2 Definitionsphase

3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik p

• vorgeschlagenes Konzept genauer ausarbeiten• bezüglich der Sachaufgaben optimieren


3 7 Risikoanalyse bezüglich der Sachaufgaben optimieren• Realisierungsrisiko minimieren• Detaillierte Termin-, Leistungs- und Kostenplanung für



die Realisierungsphase erarbeiten



marking

3.2.3 Realisierungsphase3. Methoden3 1 Zielbildung

Das ausgewählte Konzept fertig entwickeln underproben


Projektablauf3.2.1 Konzeptionsphase

3 2 4 Einführungs und Verwendungsphase

3.2.2 Definitionsphase3.2.3 Realisierungsphase3.2.4 Einführungs- und

Verwendungsphase 3.2.4 Einführungs- und Verwendungsphase

• Konzept einführen3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik

• Eventuelle Fehler, Schwierigkeiten und Mängeldokumentieren, um sie für ähnliche Projekteb ü k i hti kö


3 7 Risikoanalyse berücksichtigen zu können3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation




marking

3.3 Phasenkonzepte des PM3. Methoden3 1 Zielbildung

3.3.1 DefinitionDefinition der Phase nach DIN:


Projektablauf3.3 Phasenkonzepte

“Zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist“.

• Phase endet mit Meilenstein

p3.3.1 Definition3.3.2 Beispiele3.3.3 Vorteile der

Phasenmodelle • Phase endet mit Meilenstein• Phasenergebnis ist dokumentiert• Abnahme

Phasenmodelle3.3.4 Nachteile der

Phasenmodelle3.4 Strukturanalyse3 5 Netzplantechnik • u.U. Wechsel der Verantwortung

• u.U. Entscheidung ob Projekt weiterläuft• Projektphasen (Projektabschnitte): Anstoß, Organisation,

3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-

planung- undSteuerung Projektphasen (Projektabschnitte): Anstoß, Organisation,

Zielplanung, Projektsteuerung- und Abschluss • Projektgegenstandsphasen sachbezogen, u.U. branchen-b ( B HOAI)

Steuerung3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation


bezogen (z.B. HOAI)• Gemischte Phasensysteme



marking

3.3.2 Beispiele3. Methoden3 1 Zielbildung

• Investitionsprojekte: Anlagenbau, Bauwirtschaft,Einzelprodukt



• Entwicklungsprojekte (für Serie)• Organisationsprojekte (Verwaltung oder EDV)


PhasenmodellePhasenmodelle3.3.4 Nachteile der

Phasenmodelle3.4 Strukturanalyse3 5 Netzplantechnik3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-

planung- undSteuerungSteuerung





marking

3.3.3 Vorteile der Phasenmodelle3. Methoden3 1 Zielbildung

• klare Zuordnung der Verantwortung• leichte Kontrolle



• Vermeiden der Terminüberschreitungp

3.3.1 Definition3.3.2 Beispiele3.3.3 Vorteile der

Phasenmodelle Leistung (L) Phasenmodelle3.3.4 Nachteile der

Phasenmodelle3.4 Strukturanalyse3 5 Netzplantechnik

100

g ( )[%] ∆t = Terminüberschreitung


planung- undSteuerung 50

75 ∆L = Minderleistung

Steuerung3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation 25

50Idealer VerlaufVerlauf mit PhasenkonzeptVerlauf ohne Phasenkonzept




marking

3.3.4 Nachteile der Phasenmodelle3. Methoden3 1 Zielbildung

• Standard / unternehmensindividuell ?



• projektindividuell ?

• Tätigkeiten über mehrere Phasen ?


Phasenmodelle Tätigkeiten über mehrere Phasen ?

• Erhöhung der Projektdauer

Phasenmodelle3.3.4 Nachteile der

Phasenmodelle3.4 Strukturanalyse3 5 Netzplantechnik

• Phasenabschluss unrealistisch

• Verantwortung für das Gesamtprojekt


planung- undSteuerung Verantwortung für das GesamtprojektSteuerung





marking

3.4 Strukturanalyse3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

3.4.1 Notwendigkeit der Projektstrukturierung

• Verminderung der Komplexität durch Aufteilung

3.2 Phasenweiser Projektablauf

3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse Verminderung der Komplexität durch Aufteilung

• How to eat an elephant?

3.4 Strukturanalyse3.4.1 Notwendigkeit der

Projektstrukturierung3.4.2 Projektstrukturplan

(PSP) p3.4.3 Vorgehen der

Projektstrukturierung3.4.4 Funktionsorientierte

Gliederung3.4.5 Aufbauorientierte

Gliederung3.4.6 Gemischt orientierte

Gliederung3 5 N t l t h ik3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-



in pieces!!Steuerung




marking

3.4.2 Projektstrukturplan PSP3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

Gliederung des Projektes in:


3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse

• Teilprojekte (TP) (DIN)• Teilaufgaben (TA)• Arbeitspakete (AP)

3.4 Strukturanalyse3.4.1 Notwendigkeit der


(PSP) • Arbeitspakete (AP)

Detaillierungsgrad der Arbeitspakete (APs)

3.4.3 Vorgehen der Projektstrukturierung

3.4.4 Funktionsorientierte Gliederung g g p ( )

• Eindeutig beschriebenes Ergebnis / Verantwortung• Handhabbar in der Steuerung / Kontrolle

3.4.5 Aufbauorientierte Gliederung

3.4.6 Gemischt orientierte Gliederung

3 5 N t l t h ik • i.d.R. Darstellung als Baumstruktur mit überschau-barer Anzahl von Ebenen

• Kompetenz der Verantwortlichen




• Kompetenz der VerantwortlichenSteuerung3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation



marking

3.4.3 Vorgehen der Projektstrukturierung3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser Top-Down: i.d.R. durch ranghohe Stellen

Guter Überblick wenige Detailkenntnisse


3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse g

Durchsetzbarkeit Soll statt Ist3.4 Strukturanalyse3.4.1 Notwendigkeit der


(PSP) 1

Bottom-Up: i d R rangniedrigere Stellen


3.4.4 Funktionsorientierte Gliederung

2

3

Bottom Up: i.d.R. rangniedrigere Stellen

Detailkenntnisse kein ÜberblickZumindest teilweise schlechte Durchsetzbarkeit



3 5 N t l t h ik Ist und nicht Soll3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-


3

2


Gegenstromverfahren: Iterativer Mix aus Top und Down.


1



marking

3.4.4 Funktionsorientierte Gliederung3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser Die zur Projektrealisierung erforderlichen Funktionen

werden soweit wie sinnvoll untergliedert.


3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.4 Strukturanalyse3.4.1 Notwendigkeit der


(PSP)

PKWPKW



EntwurfEntwurf FertigungFertigung KonstruktionKonstruktion



3 5 N t l t h ik

VorbereitungVorbereitung PrototypPrototyp SerieSerie



MontageMontage FertigungFertigung TestTest



LagerhaltungLagerhaltung QualitätssicherungQualitätssicherung TransportTransport



marking

3.4.5 Aufbauorientierte Gliederung3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser Die zum Projektaufbau gehörenden Untersystem werden

z.B. in Baugruppen und Bauteile unterteilt.




(PSP)

PKWPKW



ChassisChassis AntriebAntrieb FahrgestellFahrgestell



3 5 N t l t h ik

GetriebeGetriebe MotorMotor DifferentialDifferential



GehäuseGehäuse KurbelbetriebKurbelbetrieb NebenaggregatNebenaggregat



PleuelPleuel KurbelwelleKurbelwelle KolbenKolben



marking

3.4.6 Gemischt orientierte Gliederung3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser In der Praxis am häufigsten verwendete Mischform aus

funktionso- und aufbauorientierter Gliederung




(PSP)

PKWPKW



ChassisChassis AntriebAntrieb FahrgestellFahrgestell



3 5 N t l t h ik

GetriebeGetriebe MotorMotor DifferentialDifferential



FertigungFertigung KonstruktionKonstruktion ErprobungErprobung



EntwurfEntwurf DetaillierungDetaillierung StücklistenStücklisten



marking

3.5 Netzplantechnik3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

Methoden der Netzplantechnik ermöglichen z.B.:



• Berechnung der kürzestmöglichen Projektdauer

• Berechnung der frühest- / spätestmöglichen

3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik3.5.1 Netzplan-

Aufbaustruktur3 5 2 Grundbegriffe der Berechnung der frühest / spätestmöglichen

Beginn- / Endzeitpunkt für das Projekt/ die Tätigkeit3.5.2 Grundbegriffe der

Ablaufplanung/Netzplantechnik

3.5.3 Vorgehen bei derT i l • Erkennen der Pufferzeiten

• usw.

Terminplanung3.6 Ressourcen-

planung- undSteuerungg





marking

3.5.1 Netzplan- Aufbaustruktur3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

• Vorgänger- Nachfolgerbeziehung3.2 Phasenweiser

Projektablauf3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse

• ggf. parallel durchführbare Vorgänge

• Schätzung der Dauer


Aufbaustruktur3 5 2 Grundbegriffe der

Darstellungsform:

3.5.2 Grundbegriffe derAblaufplanung/Netzplantechnik

3.5.3 Vorgehen bei derT i l

• Liste

Abl f / N t l B V k t t


planung- undSteuerung • Ablauf- / Netzplan z.B. Vorgangsknotennetzg





marking

3.5.2 Grundbegriffe der Ablaufplanung/3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser Netzplantechnik

• Meilenstein: Vorgang mit Puffer 0



• Puffer: Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann

• Gesamtpuffer: Zeit um die ein Vorgang verschoben


Aufbaustruktur3 5 2 Grundbegriffe der Gesamtpuffer: Zeit, um die ein Vorgang verschoben

werden kann, ohne den Projektendtermin zu verschieben

f i P ff Z it di i V h b


3.5.3 Vorgehen bei derT i l • freier Puffer: Zeit, um die ein Vorgang verschoben

werden kann, ohne andere Vorgängezu verschieben



• kritischer Vorgang: Vorgang ohne Puffer• kritischer Pfad: Kette kritischer Vorgänge• Projektdauer: Länge des kritischen Pfads

g3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation


• Projektdauer: Länge des kritischen Pfads



marking

3.5.3 Vorgehen bei der Terminplanung3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

• Vorwärtsrechnung: frühestmöglicher Anfangs- /



Endzeitpunkt• Rückwärtsrechnung: spätestzulässiger Anfangs-/

E d it kt


Aufbaustruktur3 5 2 Grundbegriffe der Endzeitpunkt

• ggf. Simulation „What if“• ggf Verkürzung der Dauer z B durch


3.5.3 Vorgehen bei derT i l • ggf. Verkürzung der Dauer z.B. durch

Fremdvergabe, …Terminplanung

3.6 Ressourcen-planung- undSteuerungg





marking

3.6 Ressourcenplanung und –Steuerung3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

Kapazitätshistogramme pro Einsatzmittel kumuliertfür alle Vorgänge / Projekte


3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse für alle Vorgänge / Projekte

Frühestmöglich, ohne Kapazitätsausgleich

3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-

planung- und g p gSteuerung

3.6.1 Vorgehen bei Über-schreitung derKapazitätsgrenzen Kapazitätsgrenze

Kapazität

p g3.6.2 Gründe für Soll-Ist-

Abweichung3.6.3 Maßnahmen der

Ressourcensteuerung8

4

Kapazitätsgrenze

4

6


8

1 5 6 7

2 3 2


Zeit0 2 4 6 8 10 12 14



marking

3.6.1 Vorgehen bei Überschreitung der 3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser Kapazitätsgrenzen

• Schieben (z.B. As soon as possible (ASAP); as late



as possible (ALAP))• Strecken (z.B. MA in 2 Projekten, jeweils halbtags)• Streichen (z B Ersetzen Weglassen)


planung- und Streichen (z.B. Ersetzen, Weglassen)• Kapazitätserhöhung• Prioritäten der Projekte/Vorgänge sollen bekannt sein!

Steuerung3.6.1 Vorgehen bei Über-

schreitung derKapazitätsgrenzen

3.6.2 Gründe für SOLL-IST-Abweichung



Ressourcensteuerung• schlechte Planung• Änderung der Anforderung: z.B. durch Kunden• Unvorhergesehenes: z.B. Krankheit, Kündigung,



U o e gese e es a e t, ü d gu g,Verspätung des Lieferanten, …



marking

3.6.3 Maßnahmen der Ressourcensteuerung3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

• Kontrolle SOLL-IST (Meilensteine, Meilenstein-Trend-Analyse)S hä d kü f i E i kl



• Schätzung der zukünftigen Entwicklung• ggf. Änderung der Priorität / Kapazität• ggf Neuplanung


planung- und ggf. Neuplanung

Erfolgsfaktor für Ressourcensteuerung:


schreitung derKapazitätsgrenzen Erfolgsfaktor für Ressourcensteuerung:

• Positive Einstellung• Steuerung ermöglicht die Erreichung der vereinbarten



Ressourcensteuerung g g gZiele (MbO) NICHT!!!

• „Kontrolle soll Freiheit einschränken“



• „Kontrolle soll die Schuldigen überführen“



marking

Frühestmöglich, ohne Kapazitätsausgleich3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser3.2 Phasenweiser

Projektablauf3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse 4

KapazitätsgrenzeKapazität


planung- und Zeit1 5 6 7

84

2 3

0 2 4 6 8 10 12 14

24

Spätestmöglich mit Kapazitätsausgleich


schreitung derKapazitätsgrenzen

Zeit0 2 4 6 8 10 12 14

Spätestmöglich, mit Kapazitätsausgleichp g3.6.2 Gründe für Soll-Ist-


Ressourcensteuerung KapazitätsgrenzeKapazität

6g3.7 Risikoanalyse3.8 Projektinformation

Z it1 5 6 7

84

2 3 246


Zeit0 2 4 6 8 10 12 14



marking

Relativ gleiche Kapazitätsauslastung nach (S S )

3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser Kapazitätsabgleich (Schieben und Strecken)3.2 Phasenweiser

Projektablauf3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse3.4 Strukturanalyse3.5 Netzplantechnik3.6 Ressourcen-

planung- undKapazität

KapazitätsgrenzeSteuerung

3.6.1 Vorgehen bei Über-schreitung derKapazitätsgrenzen

8

1 5 6 72 34

246



Ressourcensteuerung

Zeit0 2 4 6 8 10 12 14





marking

3.7 Risikoanalyse3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

Arten des Risikos:



• Technisches Risiko (z.B. neuer Werkstoff)• Wirtschaftliches Risiko (z B Handel mit inflations


planung- und• Wirtschaftliches Risiko (z.B. Handel mit inflations-

starkem Land)• Politisches Risiko (z B Länder mit Kriegskonflikten)


Politisches Risiko (z.B. Länder mit Kriegskonflikten)• Soziokulturelles Risiko (z.B. Verständigungs-

probleme mit Arbeitern)probleme mit Arbeitern)




marking

3.8 Projektinformation3. Methoden3.1 Zielbildung3 2 Phasenweiser

Vorteile:• Motivation der Mitarbeiter durch laufende Unterrichtung

üb d P j ktf t h itt


3.3 Phasenkonzepte3.4 Strukturanalyse über den Projektfortschritt

• schnellere Problemlösungen, da Probleme für jeden zugänglich


planung- und

• Nutzung des Wissens und der Erfahrung der Mitarbeiter• Weiterbildung in fachfremden Gebieten (Mitarbeiter, der

bisher noch nicht kundig ist)


bisher noch nicht kundig ist)

Dokumentation / Kommunikation:• Formulare / Checklisten• Formulare / Checklisten• nichts vergessen• Erstellungsarbeit erleichtern


• Dokumentationspflicht nachkommen (z.B. gegenüber Kunden)



marking

4. Grundgedanken zum4. Grundgedanken

zum Projekt-

Projektmanagement

4 1 Ganzheitliche Betrachtung

management4.1 Ganzheitliche

Betrachtung4 2 P j kt f ld 4.1 Ganzheitliche Betrachtung

Was ist und wozu braucht man Projektmanagement?

4.2 Projektumfeld4.3 Bedeutung der

Planung4 4 Grundsätze der4.4 Grundsätze der

Planung4.5 Einführung der

Planung UnternehmenspolitikEinfluss

Veralterung

Projektumfeld

4.6 Informationen4.7 Weiche Faktoren

Unternehmenspolitik Veralterung

Forderung/

Kunde desLieferanten Projektgegenstand

Kunden

...Wirtschaft


Fluktuation



marking

4.2 Projektumfeld4. Grundgedankenzum Projekt-

• vielfältigvor lauter Bäumen keinen Wald

management4.1 ganzheitliche

Betrachtung4 2 P j kt f ld vor lauter Bäumen keinen Wald

• dynamischZukunftsentwicklung?


Planung4 4 Grundsätze der g

Forderungen

4.4 Grundsätze derPlanung

4.5 Einführung derPlanung

• Überblick und Detailinformation• Gesamtplanung und Steuerung


Gesamtplanung und Steuerung• Fachliches Ziel und Akzeptanz• Vielfältig


g



marking

4.3 Bedeutung der Planung4. Grundgedankenzum Projekt-

• SystematisierungMit d Z k ft i d t


Betrachtung4 2 P j kt f ld -Mit der Zukunft auseinandersetzen

-Analysieren, auch bei unvollständigerInformation


Planung4 4 Grundsätze der Information

• Prognose zukünftiger Entwicklungen



Risiken und Chancen rechtzeitig erkennen

• Machbarkeit? , Umsetzbarkeit?


,




marking

4.4 Grundsätze der Planung4. Grundgedankenzum Projekt-

• Nicht 100%ige Festlegung aller EventualitätenG b d F i l


Betrachtung4 2 P j kt f ld Grob- und Feinplanung

• Änderung im Normalfall


Planung4 4 Grundsätze der • Änderung im Normalfall

Dynamische Planung



• Planung ist nicht alles – Ohne Planung ist alles nichts


alles nichtsOrganisation, Motivation, Qualifikation,Handeln (auch spontan), …


( p )



marking

4.5 Einführung der Planung4. Grundgedankenzum Projekt-

• Überschaubares Projekt (zum Üben) (klein kurze Dauer ½ Jahr)


Betrachtung4 2 P j kt f ld (klein, kurze Dauer – ½ Jahr)

• Kurzfristig erfolgversprechendes Projekt


Planung4 4 Grundsätze der

-sachlich und psychologisch

-gute und motivierte Mitarbeiter im Team



• NICHT: Komplexes, weit fortgeschrittenes, eigent-lich gescheitertes Projekt!


lich gescheitertes Projekt!




marking

4.7 Weiche Faktoren4. Grundgedankenzum Projekt-

• Veränderung – Verunsicherung – Notwendigkeit?


Betrachtung4 2 P j kt f ld

• Implizite Steuerungsmechanismen:

R kti d G kti


Planung4 4 Grundsätze der Reaktion und Gegenreaktion

• Ursache Wirkung – Prinzip



-Organisationsmodell: Maschine / Mechanismus-Politik: Kontrollierbarkeit Leistungsmessung


Politik: Kontrollierbarkeit, Leistungsmessung, …-Kultur: tut man, tut man nicht, Tabus, …-Verhalten: Einzelkämpfer, solidarisch, …




marking

4.7 Weiche Faktoren4. Grundgedankenzum Projekt-

Erfolgsfaktoren:


Betrachtung4 2 P j kt f ld

• Einbeziehung Betroffener, Information,Kommunikation


Planung4 4 Grundsätze der

• IST- Analyse:-Notwendigkeit der Änderung



-Machtstrukturen• Fach-, Macht-, Sozialpromotoren

V ä d fähi k it fb


• Veränderungsfähigkeit aufbauen, Erfolgserlebnisse!


Normen Abgrenzung Methoden Grund-Gedanken Leadership Aufgaben Organisations

strukturen Einführung Bench-marking

5. Management by Objectives(Füh d h Zi l i b )

5. MbO5.1 Führungsstile5 1 1 Imperativer (Führung durch Zielvereinbarung)

5 1 Füh til

5.1.1 ImperativerFührungsstil

5.1.2 KooperativerFührungsstil

5 1 3 Gr ndsät e/ Kompo 5.1 Führungsstile

Management:

5.1.3 Grundsätze/ Kompo-nenten des MbO

5.2 Information5.3 Delegation Management:

• sachorientiert (Leistung)• Mitarbeiterorientiert (Führung)

5.4 Kontrolle

( g)• Führungspsychologie (Verhalten)• Führungstechnik (Methodik)




5 1 1 Imperativer Führungsstil5. MbO5.1 Führungsstile5 1 1 Imperativer 5.1.1 Imperativer Führungsstil

• autoritär ( anordnen)i l ti (üb d )



5 1 3 Gr ndsät e/ Kompo • manipulativ (überreden)5.1.3 Grundsätze/ Kompo-nenten des MbO

5.2 Information5.3 Delegation

5 1 2 Kooperativer Führungsstil

5.4 Kontrolle

5.1.2 Kooperativer Führungsstil

• kommunikativ (überzeugen)• partizipativ (mitentscheiden lassen)




5.1.3 Grundsätze/Komponenten des MbOs5. MbO5.1 Führungsstile5 1 1 Imperativer

Grundsätze:• Zielprojektion

Zi ld fi iti



5 1 3 Gr ndsät e/ Kompo • Zieldefinition• Zielpartizipation• Zielidentifikation

5.1.3 Grundsätze/ Kompo-nenten des MbO

5.2 Information5.3 Delegation Zielidentifikation

• Zielmotivation• Zielevaluation

5.4 Kontrolle

Komponenten:I f ti• Information

• Delegation• Kontrolle


Kontrolle• Motivation



5.2 Information5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information

InformationVertrauen

K ik i

5.2 Information5.2.1 Zweck und

Bewertung derInformation

KommunikationMitsprache

Partizipation

5.2.2 Wie informiert manMitarbeiter

5.3 Delegation5.4 Kontrolle p

Mitverantwortung

5 2 1 Z k d B t d I f ti5.2.1 Zweck und Bewertung der Information

• Zielsetzungsorientierte Abwärtsinformation• Kontaktorientierte Schräginformation• Koordinationsorientierte Querinformation• Rückmeldungsorientierte Aufwärtsinformation


• Rückmeldungsorientierte Aufwärtsinformation



5.2.2 Wie informiert man Mitarbeiter?5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information5.2 Information5.2.1 Zweck und

Bewertung derInformation

Mitwissen

Mitwirken

AufgabenZusammenhänge

Wozu ?Zum:

Worüber ?Über:

5.2.2 Wie informiert manMitarbeiter

5.3 Delegation5.4 Kontrolle

Mitwirken

Mitverantworten

Sich Weiterentwickeln der MA

g

Veränderungen

Ergebnisse im Arbeitsablauf

begründend und motivierend ! klar und eindringlich !

Arbeitsablauf

Wie ?Wann ?im Planungsstadium

vor dem Beginn

während der

Grundsätzen

Techniken

Psychologie

Mit:

Durchführung

nach der Beendigung jedes Leistungs-prozesses

y g

Zielvorstellungen der Information


systematisch und planvoll ! rechtzeitig und ausgiebig !

prozesses



5.3 Delegation5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information

• Entscheidung in der Ebene, wo sie funktional hingehört

5.2 Information5.3 Delegation5.3.1 Aufgabendelegation5.3.2 Handlungsdelegation

• Verantwortung beim Mitarbeiter, der die Arbeitmacht

5.3.3 Eingriff in Delegation5.3.4 Verantwortlichkeits-

Schwerpunkte5.3.5 Delegations-

5.3.1 AufgabendelegationVorgesetzter gibt nicht ab was ihm zu viel ist

grundsätz5.4 Kontrolle

Vorgesetzter gibt nicht ab, was ihm zu viel ist,sondern nimmt ab, was Mitarbeiter nicht leisten kann

5.3.2 Handlungsdelegation


nicht Einzelanweisung sondern Zuständigkeitsbereich



5.3.3 Eingriff in Delegation5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information

Eingriff durch den Vorgesetzten nur, wenn:

F hll i d Mi b i ff i h li h

5.2 Information5.3 Delegation5.3.1 Aufgabendelegation5.3.2 Handlungsdelegation

-Fehlleistung des Mitarbeiters offensichtlich-Entscheidung übersteigt Kompetenz des



Mitarbeiters

-Verbesserung durch Zielveränderung


-Zurückdelegieren durch Information




5.3.4 Verantwortlichkeitsschwerpunkte5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information5.2 Information5.3 Delegation5.3.1 Aufgabendelegation5.3.2 Handlungsdelegation

Manager• Einsatz

Mitarbeiter• Initiative



• Zielsetzung• Abwärtsinformation• Kontrolle

• Beratung• Aufwärtsinfo• Rückmeldung

5.3.5 Delegationsgrundsätze


Kontrolle Rückmeldung

5 3 5 e ega o sg u dsä eNicht Delegierbar:• Führungsverantwortung

wer, was, mit welchen Mitteln• Mitarbeiterverantwortung

-wie der Auftrag ausgeführt wird


g g-Entscheidungsbefugnis & Handlungsverantwortung



5.4 Kontrolle5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information 5.4.1 Kontrollarten5.2 Information5.3 Delegation5.4 Kontrolle5.4.1 Kontrollarten

• Totale Kontrolle (Gegensatz zu Delegation)• Selbstkontrolle (hohes Risiko)

E b i k t ll /R i i ( ät)

5.4.2 Widerstand gegen dieKontrolle

5.4.3 Vorgehen bei derKontrolle

• Ergebniskontrolle/Revision (zu spät)• Berichtskontrolle (geeignet)

Stichprobenkontrolle (geeignet)

5.4.4 Grundsätze derKontrolle

• Stichprobenkontrolle (geeignet)• Kooperative Kontrolle:

-Vereinbarung was wie kontrolliert wird-Vereinbarung, was wie kontrolliert wird-Information über das Ergebnis der Kontrolle-Entwicklung des MA


Entwicklung des MA



5.4.2 Widerstand gegen die Kontrolle 5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information5.2 Information5.3 Delegation5.4 Kontrolle5.4.1 Kontrollarten

Mitarbeiter• Misstrauen

Willkü

Vorgesetzte• Überlastung

A t (Bl )5.4.2 Widerstand gegen dieKontrolle


• Willkür• Maßstäbe ?• Verletzung der

• Angst (Blamage)• Kontrollbewusstsein ?• Kontrolltechnik ?

Ü


Individualsphäre

• Kontrolle lässt Über-/Unterordnung spürbar werden• Widerstand (MA und Vorgesetzter)

Füh h l i ( b f hli h• Führungspsychologie (neben fachlichem Urteilsvermögen)




5.4.3 Vorgehen bei der Kontrolleoffen (nicht hintenrum)

5. MbO5.1 Führungsstile5 2 Information • offen (nicht hintenrum)

• klar (Normen: betriebseinheitlich?, jedem bekannt)• sachlich angemessen

5.2 Information5.3 Delegation5.4 Kontrolle5.4.1 Kontrollarten sachlich angemessen

• taktvoll (Verhalten, nicht MA kontrollieren)• offene Fragen (keine Suggestiv- oder Fangfragen)

5.4.2 Widerstand gegen dieKontrolle


5.4.4 Grundsätze der Kontrolle• keine Delegation ohne Kontrolle


keine Delegation ohne Kontrolle• Kontrollfunktion nicht delegierbar (Vorgesetzter aus eigener Initiative aktiv)

• Kontrolle keine Frage des Misstrauens• Kontrolle darf den Spielraum des MA nicht einengen

wenn Kontrolle nicht möglich Information an nächsten


• wenn Kontrolle nicht möglich, Information an nächsten Vorgesetzten



6. Aufgaben des Projekt-t

6. Aufgaben desProjekt-

managementsmanagements6.1 Planung6.1.1 Analyse der Aufgabe6.1.2 Optimierung der Planung6.1.2 Optimierung der

Aufgabe6.1.3 Optimierung des

Lösungskonzeptes6 1 4 Verminderung des St

SOLL

6.1.4 Verminderung desAblaufes

6.1.5 Planung des Ablaufes6.1.6 Definition von

Teilzielen

Steuerung

IST

6 1 Planung

Teilzielen6.1.7 Setzen von Teilzielen6.2 Steuerung6.3 Überwachung

Kontrolle = 0: ENDE= SOLL - IST

6.1 Planung„Ja, mach nur einen Plan und sei ein großes Licht,Und mach dann noch `nen zweiten Plan;


Und mach dann noch nen zweiten Plan;Geh´n tun sie beide nicht.“ Peachums Drehorgellied; Dreigroschenoper von Bert Brecht



6.1.1 Analyse der Aufgabe6. Aufgaben desProjekt-

• Interpretation der Wünsche des Arbeitgebers

E it /Ei h ä k d A f b t ll

managements6.1 Planung6.1.1 Analyse der Aufgabe6.1.2 Optimierung der • Erweiterung/Einschränkung der Aufgabenstellung

• Eindeutige Definition des Projektziels

6.1.2 Optimierung derAufgabe

6.1.3 Optimierung desLösungskonzeptes

6 1 4 Verminderung des

• Klare Definition der Schnittstellen

F tl d T it li d



Teilzielen • Festlegung der Teammitglieder

• Klare Abschätzung der Zeit


• Exakte Definition der Kosten




6.1.2 Optimierung der Aufgabe6. Aufgaben desProjekt-

• alternative Lösungsmethoden

Lö lt ti

managements6.1 Planung6.1.1 Analyse der Aufgabe6.1.2 Optimierung der • Lösungsalternativen

• alternativ einsetzbare Mittel




• Bewertung der Lösungsalternativen

K P “ d d M ti ti



Teilzielen • „Key-Personen“ und deren Motivation

• Strategien zur Integration der zukünftigen Nutzer





6.1.3 Optimierung des Lösungskonzeptes6. Aufgaben desProjekt-managements

6.1 Planung6.1.1 Analyse der Aufgabe6.1.2 Optimierung der6.1.2 Optimierung der

Aufgabe6.1.3 Optimierung des

Lösungskonzeptes6 1 4 Verminderung des

Zeit

OPTIMUM zwischen:

zukünftiger Nutzer

OPTIMUM zwischen den Interessen



TeilzielenTeilzielen6.1.7 Setzen von Teilzielen6.2 Steuerung6.3 Überwachung KostenLeistung Auftrag-

bTeam-it li dgeber mitglieder




6.1.4 Verminderung des Ablaufes6. Aufgaben desProjekt-

• Risikoanalyse risikobehafteter Teilaufgaben

D fi i i M il i “

managements6.1 Planung6.1.1 Analyse der Aufgabe6.1.2 Optimierung der

• Definition von „Meilenstein“

• Phasenweiser Projektablauf




• Definition von Methoden zur Leistungsmessung

d Q lität i h



Teilzielen und QualitätssicherungTeilzielen6.1.7 Setzen von Teilzielen6.2 Steuerung6.3 Überwachung




6.1.5 Planung des Ablaufes6. Aufgaben desProjekt-

• Projektstrukturplan• Detaillierter Netzplan


• Meilensteinplan• Kostenplan



6 1 4 Verminderung des• Schriftliche Richtlinien für Durchführungskontrolle • Pflichtenheft



Teilzielen • Definition von Schnittstellen und deren Leistungs-merkmalenV b fü V h Ab h d


• Vorgaben für Versuche, Abnahme undInbetriebnahme




6.1.6 Definition von Teilzielen6. Aufgaben desProjekt-

• Genaue Leistungsbeschreibung• Anfangstermin


• Endtermin• Definition des Budgets



6 1 4 Verminderung des• Zuordnung zu Kostenstellen/Kostenträgern• Durchführende Abteilung /Personal



Teilzielen • weitere vertragliche VereinbarungTeilzielen6.1.7 Setzen von Teilzielen6.2 Steuerung6.3 Überwachung




6.1.7 Setzen von Teilzielen 6. Aufgaben desProjekt-

• frühzeitige Absprache zwischen Projektleiterund Fachabteilung


• konkrete und detaillierte Aufgabenstellung durchProjektleiter



6 1 4 Verminderung des• Teilauftrag mit verbindlichen Angaben über Fertigstellungstermine der Teilaufgaben



Teilzielen • limitierte KostenTeilzielen6.1.7 Setzen von Teilzielen6.2 Steuerung6.3 Überwachung




6.2 Steuerung6. Aufgaben desProjekt-

Steuerungsmöglichkeiten für die Projektleitung

managements6.1 Planung6.2 Steuerung6 2 1 Entscheidung und6.2.1 Entscheidung und

Fachliche Anweisung6.2.2 Motivationsfaktoren6.2.3 Information und

Koordination Veränderung derSteuerung

Koordination6.3 Überwachung

L i t

Änderung der Planwerte

Ausnutzung der Pufferzeit

Veränderung der Produktions-

faktoren

durch:Abweichung durch:

Kosten

Termine

Leistung




6.2.1 Entscheidung und Fachliche Anweisung6. Aufgaben desProjekt-

Wer, was, wann, wie, …?managements

6.1 Planung6.2 Steuerung6 2 1 Entscheidung und -Entscheidung und Einholung von

Entscheidungen (Hol- und Bringschuld)

6.2.1 Entscheidung undFachliche Anweisung

6.2.2 Motivationsfaktoren6.2.3 Information und

Koordination

-fachliche UnterweisungKoordination

6.3 Überwachung

-systematische Schulung (Kurse, Seminare)




6.2.2 Motivationsfaktoren6. Aufgaben desProjekt-

• soziale Kontakte

k i Füh il

managements6.1 Planung6.2 Steuerung6 2 1 Entscheidung und • kooperativer Führungsstil

• richtige Aufgabenzuordnung



Koordination

• genügend Selbstständigkeit und Verantwortung

A k ( k b i L i t )


• Anerkennung (erkennbare, eigene Leistung)

• Beförderung, Sonderzuwendung

• Selbstverwirklichung




6.2.3 Information und Koordination6. Aufgaben desProjekt-

• Regelmäßige Projektbesprechung

A b i k i d K f

managements6.1 Planung6.2 Steuerung6 2 1 Entscheidung und • Arbeitskreise und Konferenzen

• sachliche und terminliche Abstimmung



Koordination

• Koordination

P j ktb i ht t


• Projektberichtsystem

• Dokumentation (Protokolle, …)




6.3 Überwachung6. Aufgaben desProjekt-

Fragestellung:• Stimmen die tatsächlichen Werte mit den geplanten

managements6.1 Planung6.2 Steuerung6 3 Überwachung

überein?• Wo und Wann Abweichungen?

Ei fl d Ab i h f d E i h d

6.3 Überwachung6.3.1 Überwachung der

Leistung6.3.2 Überwachung der

K t • Einfluss der Abweichungen auf das Erreichen des Projektzieles?

• Warum Abweichungen?

Kosten6.3.3 Überwachung der

Termine

Warum Abweichungen?

Überwachung kann erfolgen durch:• Abfrage der Ergebnisse zu den Fertigstellungsterminen• „automatische“ Meldung der Fachabteilungen

l äßi P j ktb h


• regelmäßige Projektbesprechung



6.3.1 Überwachung der Leistung6. Aufgaben desProjekt-

90%-finished-Syndrom


Leistung [%]

100 %6.3 Überwachung6.3.1 Überwachung der


K t

100 %

90 %


Termine

Geschätzte Leistung

wahrscheinliche Leistung

optimale Leistung

Geschätzte Leistung

Leistung

100 % (IST-Zeit)

Zeit [%]




6.3.2 Überwachung der Kosten6. Aufgaben desProjekt-

Kostenkontrolle:Soll- und Ist-Kosten kumuliert über die Zeit


Problem: Soll-Kosten der Ist-Leistung:



K t• keine Bestellung vor Genehmigung und Freigabe• Erfassung des Bestellobligos


Termine

• Erfassung von Reservierungen• Projektkosten auf viele Projektkostenträgeraufteilen




6.3.3 Überwachung der Termine6. Aufgaben desProjekt-

Ursachen der Terminüberschreitung:• Liefertermine von Fremdfirmen nicht eingehalten

managements6.1 Planung6.2 Steuerung6 3 Überwachung • Liefertermine von Fremdfirmen nicht eingehalten

• zusätzliche ungeplante Arbeiten notwendig• Änderungen der Projektziele durch den Auftrag-



K t Änderungen der Projektziele durch den Auftraggeber

• zu optimistische Schätzung in der Planung


Termine

zu optimistische Schätzung in der Planung• verspätetes Eintreffen von notwendigen Daten/Entscheidungeng




6.3.3 Überwachung der Termine6. Aufgaben desProjekt-

Auswirkungen der Terminüberschreitung:• Projektendtermin wird nicht eingehalten

managements6.1 Planung6.2 Steuerung6 3 Überwachung • Projektendtermin wird nicht eingehalten

• Projektendtermin ist nur mit Zusatzkosten zu halten• Ausnutzung der Pufferzeiten



K t Ausnutzung der Pufferzeiten• Auswirkungen auf andere Projekte (überRessourcen)


Termine

Ressourcen)• Auswirkungen kommunizieren



strukturenEinführung Bench-

marking

7. Organisationsstruktur7. Organisations-struktur

1

7.1 Linienorganisation 7.1 Linienorganisation7.2 Projektleitung im

Stab7 3 Projektorientierte7.3 Projektorientierte

Linienorganisation7.4 Matrixorganisation7.5 Wirtschaftliche

Unternehmensleitung

Anwendung Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung

Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung

Fachabteilung FachabteilungProjektleitung Fachabteilung





marking

7. Organisations-struktur

1

Unternehmensleitung

Hauptabteilung H t bt il Hauptabteilung7.1 Linienorganisation7.2 Projektleitung im

Stab7 3 Projektorientierte

Hauptabteilung

Fachabteilung

Hauptabteilung

Fachabteilung

Hauptabteilung

Fachabteilung

7.3 ProjektorientierteLinienorganisation

7.4 Matrixorganisation7.5 Wirtschaftliche

Fachabteilung

Fachabteilung

FachabteilungProjektleitung

Fachabteilung

Fachabteilung

Fachabteilung

•Kleine Projekte für eineFachabteilung

Anwendung•Unzureichend für komplexe Projekte

•Zusammenarbeits•Kurze Wege•Eindeutige Weisung•Guter Informationsfluss

•Zusammenarbeits-probleme

•Keine neutrale ProjektführungGuter Informationsfluss

•Geringer Koordinations-AufwandG t A l t

Projektführung•Koordinationsaufwand•Kompetenzschwierigkeit•Weisungsbefugnis


•Gute Auslastung•Klare Kompetenzen

Weisungsbefugnisnicht klar



marking

7.2 Projektleitung im Stab7. Organisations-struktur

17.1 Linienorganisation7.2 Projektleitung im

Stab7 3 Projektorientierte Stab &

Unternehmensleitung7.3 ProjektorientierteLinienorganisation


PM-Leitung

Hauptabteilung Hauptabteilung HauptabteilungAnwendung


Fachabteilung FachabteilungProjektleitung Fachabteilung





marking

Unternehmensleitung

Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung


1

Stab & PM-Leitung

Hauptabteilung

Fachabteilung

Hauptabteilung

Fachabteilung

Fachabteilung

Hauptabteilung

Fachabteilung


Stab7 3 Projektorientierte Fachabteilung

Fachabteilung

FachabteilungProjektleitung

Fachabteilung

Fachabteilung

Fachabteilung



•Unabhängige Zielvorgaben

•Bestimmung der

Anwendung •Stab: nur Beratungs- undInformationsfunktion

•Praxis: häufiges u g deProjektschwerpunkte

•Überwachung desP j kt bl f (Z it

a s äu gProjektverantwortung

•Keine WeisungsbefugnisS lb t tä di K flikt dProjektablaufes (Zeit,

Kosten, Leistung) •Selbstständige Konflikt- undProblemlösung nicht möglich

•Wenn keine starke


Persönlichkeit: sehr ineffiziente Organisationsform



marking

7.3 Projektorientierte Linienorganisation7. Organisations-struktur



Unternehmensleitung



Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung

Anwendung

Fachabteilung Fachabteilung PM 1 Teile derFachabteilung

Fachabteilung Fachabteilung

Fachabteilung

PM 2 Teile derFachabteilung Fachabteilung Fachabteilung

PM 3 T il d


Fachabteilung Fachabteilung PM 3 Teile derFachabteilung



marking


1

Unternehmensleitung

Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung7.1 Linienorganisation7.2 Projektleitung im


Hauptabteilung

Fachabteilung

Hauptabteilung

Fachabteilung

Hauptabteilung

PM 1 Teile derFachabteilung

PM 2 Teile der7.3 ProjektorientierteLinienorganisation


Fachabteilung

Fachabteilung

Fachabteilung

Fachabteilung



•Evtl. dominanter Einfluss desHauptabteilungsleitersH h P l f d

•Weisungsbefugnis eindeutigund flexibelN t l P j ktfüh

Anwendung

•Hoher Personalaufwand•Team wird am Ende des Projektes aufgelöst

•Neutrale Projektführung•Koordinationsaufwand gering

•Gleichmäßige Auslastungdes Teams schwierig•Manchmal Unternehmen im

•Aufgabenverteilung, Kompetenz & Verantwortungtransparent


•Manchmal Unternehmen imUnternehmen

transparent



marking

7.4 Matrixorganisation7. Organisations-struktur



Unternehmensleitung

Hauptabteilung 1 Hauptabteilung 2 Hauptabteilung 37.3 ProjektorientierteLinienorganisation


Hauptabteilung 1

Fachabteilung 1.1

Hauptabteilung 2

Fachabteilung 2.1

Hauptabteilung 3

Projektleitung 3.1Anwendung

g

Fachabteilung 1.2

g

Fachabteilung 2.2

j g

Projektleitung 3.2

Fachabteilung 1.3 Fachabteilung 2.3 Projektleitung 3.3

•Komplexe Projekte•Ständig mehrere Projekte parallel•Laufend neue Projekte


•Projektkonkurrenz in den Unternehmen•Personalbedarf im Zeitabschnitt unterschiedlich



marking


1

Unternehmensleitung

Hauptabteilung 1 Hauptabteilung 2 Hauptabteilung 37.1 Linienorganisation7.2 Projektleitung im


Fachabteilung 1.1

Fachabteilung 1.2

Fachabteilung 2.1

Fachabteilung 2.2

Projektleitung 3.1

Projektleitung 3.27.3 ProjektorientierteLinienorganisation


Fachabteilung 1.3 Fachabteilung 2.3 Projektleitung 3.3

•Projektziele werden unabhängig gesetztG t K di ti

Anwendung •Doppelunterstellung derMitarbeiterW i b f i i ht•Gute Koordination

•Gute Zusammenarbeit der Mitarbeiter

•Weisungsbefugnis nichtklar•Hohe Belastung

•Klare Aufgabenverteilungund Verantwortung•Hohe Anpassungsfähigkeit

•Hoher Aufwand


•Hohe Anpassungsfähigkeit



marking

7.5 Wirtschaftliche Anwendung7. Organisations-struktur


Stab7 3 Projektorientierte h

och

M t i7.3 ProjektorientierteLinienorganisation


jekt

e im

m

en

Matrix-Organisation

Anwendung

hl d

er P

roj

Unt

erne

hmLinien-

Anz

ah U Projekt-orientierteLinien-

LinienOrganisation

niedrig hoch

nied

rig

Organisation


Komplexität der Projekte



8. Einführung des PM im U t h

8. Einführung des PM im

UnternehmenUnternehmen8.1 Problembereiche8.2 EDV-Systeme für

das PM Einführung des Projektmanagements in vier Phasen, um Widerstände abzubauen und Schwierigkeitenvorzubeugen:

das PM8.3 Kosten für das PM

vorzubeugen:

-Planung-Vorbereitung-EinführungA d-Anwendung




8.1 Problembereiche8. Einführung des PM im

• soziale Problembereiche:-Machtverlust

Unternehmen8.1 Problembereiche8.2 EDV-Systeme für

das PM Machtverlust-Autoritätsverlust-Previlegienverlust


Previlegienverlust

•Instrumentale Problembereicheschwerfälliges Umorientieren vomgewohnten Abteilungsdenken




8.2 EDV-Systeme für das PM8. Einführung des PM im

• Werkzeuge, die organisatorische Vorarbeiten voraussetzen

Unternehmen8.1 Problembereiche8.2 EDV-Systeme für

das PM

• Preis für Einzelplatzversion: zwischen 500 und 2500 Euro


• Trainings-/ Schulungsaufwand:2-5 Tage pro Mitarbeiter

• Beispiele für SW-Vergleiche aus PC-Zeitschrift• Erster Einstieg:

u.U. über Terminverwaltung Outlook in MS Office




8.3 Kosten für das PM8. Einführung des PM imUnternehmen

8.1 Problembereiche8.2 EDV-Systeme für

das PM Kosten für das PM

Planungskosten Steuerungskosten Überwachungskosten


Planungskosten Steuerungskosten Überwachungskosten-Erstellung der -Anleiten und -TerminePläne Koordinieren -KostenO ti i d E t h id L i t-Optimierung der -Entscheiden -LeistungPläne -Informieren-Abstimmung derPläne




9. Projektbenchmarking9. Projekt-benchmarking

9 1

9.1 Benchmarking von Projekten9.1 Benchmarking

von Projekten9.2 Project- Exellence-

Modell• Benchmarking = Lernen von den Besten• Identifikation der Schlüsselprozesse im Projekt

Modell

• Vergleich mit der besten Vorgehensweise (BestPractice)

I-Intern-WettbewerbF nktion/andere-Funktion/andere

• Ideentransfer in eigene Projekte• Förderung der Kreativität durch Projekte aus ganz


• Förderung der Kreativität durch Projekte aus „ganzanderen“ Branchen/Bereichen



9.1 Benchmarking von Projekten9. Projekt-benchmarking

9 1

PMB-Projekt:

• PMB Ziele

9.1 Benchmarkingvon Projekten

9.2 Project- Exellence-Modell • PMB-Ziele

• PMB-Teams

Modell

• Interne/Externe Information: Such nach geeigneten

PartnernPartnern

• Auswertung

• Implementierung




9.2 Project-Exellence-Modell9. Projekt-benchmarking

9 19.1 Benchmarkingvon Projekten

9.2 Project- Exellence-Modell Projektmanagement 500 Punkte Projektergebnisse 500 PunkteModell

Führung(80)

Kundenzufrie-denheit (180)

Projektmanagement 500 Punkte Projektergebnisse 500 Punkte

Ziel-orien-tierung

Ziel-errei-chung

Pro-zesse Mitarbeiterzu-

friedenheit (80)Mitarbeiter

(70)tierung(140)

chung(180)(140)

Ressourcen

friedenheit (80)

Zufriedenheit

(70)

Ressourcen(70)

sonst. Interessen-gruppen (60)


ENDEENDE


Quellenverzeichnis• Eberhard, T., Grau, N.: Projektanforderungen und Projektziele, in:

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Gessler, M. (Hrsg.):K t b i t P j kt t (PM3) H db h fü diKompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Comepetence Baseline Version 3.0, Bd. 1-4, 2. Aufl., Nürnberg: GPM Dt. Ges für Projektmanagement 2009 S 137 162 ISBN 3 924841 40 3Ges. für Projektmanagement 2009; S.137-162; ISBN:3-924841-40-3

• Feyerabend, F.K., Grau, N. (Hrsg.):A kt d P j kt t Gi ß V l F b 1995 ISBN 978Aspekte des Projektmanagement, Gießen, Verlag: Ferber 1995; ISBN: 978-3927835733

• Grau, N.:Interkulturelle Aspekte internationaler Projektarbeit, in: Geres, D. (editor in chief): Proceedings Sammelband / XIXth Conference of the Danube Countries on Hydrological Forcasting and Hydrological Bases of Water Management, Osijek, 15. – 19. June 1998, Zagreb; Hrvatske vode, 1998; S.977 – 984


Quellenverzeichnis• Grau, N.; Deutscher Projektmanagement Award, in:

Mertins, K., Kohl, H. (Hrsg.): Tagungsband der Benchmarking ´99, 3rd E C B h ki W k h St i dEuropean Company Benchmarking Workshop - Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit privater und öffentlicher Unternehmen; vom 21. bis 22. Juni 1999, Berlin; Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 1999; ISBN: 3-8167-5275 65275-6

• Hansel, J., Lomnitz, G.:Projektleiter-Praxis, 3. neub. Auflage, Berlin, Heidelberg, New York, Springer Verlag, 2000, ISBN: 3540642579

• Hofstede, G., Hofstede, J.G.:Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management [Taschenbuch]; Deutscher Taschenbuch Verlag; 4. g g [ ] gAuflage 2009; ISBN: 9-7834-2350-807-0

• Hofstede G :


Hofstede, G.:Cultures and Organizations: Software of the Mind (Successful Strategist)Harpercollins; Auflage: New edition 1994; ISBN: 978-0006377405

Quellenverzeichnis• Hofstede, G., Hofstede, J.G., Smith, D.M.:

Exploring Culture: Exercises, Stories and Synthetic Cultures, Nicholas B l P bli hi A fl Pbk 2002 ISBN 978 1877864902Brealey Publishing; Auflage: Pbk. 2002; ISBN: 978-1877864902

• Ottmann, R., Schelle, H.:Professionelles Projektmanagement: Die besten Projekte, die erfolgreichsten Methoden; Beck Juristischer Verlag; 2. Auflage 2011; ISBN: 9-7834-0661-988-5

• Peter, C.:Multikulturelles Projektmanagement. Ein Konzept für den Umgang mit u t u tu e es oje t a age e t o ept ü de U ga g tmultikulturellen Unterschieden in Projekten, Novensis Communication; 1. Aufl. 2002; ISBN: 978-3980817608

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Gesellschaft für Projektmanagement e.V.). Grundwerk 1994 mit 21. Ergänzungslieferung [Loseblattsammlung] 2010, Köln Verlag TÜV Rheinland ; ISBN: 3-8249-0185-5

Quellenverzeichnis• Schelle,H.:

Projekte zum Erfolg führen Projektmanagement systematisch und k kt 6 A fl 2010 Mü h V l D t h T h b h V lkompakt., 6. Auflage, 2010, München, Verlag: Deutscher Taschenbuch Verlag; ISBN: 3-423-058889

• Grau, N.: Ziele, in: RKW (Rationalisierungs-Kuratorium der deutschen Wirtschaft e.V.), GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) (Hrsg.): Projektmanagement-Fachmann, 8. Auflage, 2004, S. 151 – 183

• Grau, N.: G au,Deutscher Projektmanagement Award, in: Tagungsband der Benchmarking1999, 3rd European Company Benchmarking Workshop, Berlin 1999

• Ottmann, R.; Schelle, H.: Projektmanagement: Die besten Projekte, die erfolgreichsten Methoden; Beck Juristischer Verlag; 2008; ISBN: 978-3406571756


Beck Juristischer Verlag; 2008; ISBN: 978 3406571756

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Skript PM 2011 12 - thm.de · Prof. Dr. N. Grau Folie 19 seltene Aufgabe • Wiederholung nicht abzusehen. Normen Abgrenzung Methoden Grund-Gedanken Leadership Aufgaben Organisations