Standortplanung II – Standortplanung und -bewertung · Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3 Standortplanung II Lernziele der Vorlesung: • Aufbau und Organisation von Produktionsnetzwerken

Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3

Standortplanung II

Lernziele der Vorlesung:

• Aufbau und Organisation von Produktionsnetzwerken

• Standortplanung

• Standortbewertung und -auswahl

© WZL / IPT Seite 0

Fabrikplanung- Vorlesung 3 -

Standortplanung II –Standortplanung und -bewertung

Vorlesungsbetreuer:Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. A. [email protected] R. 516Tel.: 80-28193

Vorlesung 3

V3 Seite I


Standortplanung II


Gliederung der Vorlesungsreihe Fabrikplanung

V = Vorlesung

Standortplanung I, II

V2 V3

V1: Einführung

V8: Summary

Betriebsmittel

Highlights

Anforderungen an die FabrikplanungEinordnung in die Unternehmensplanung

Beispiele

Prozesse

FabrikplanungsprozesseBranchenspezifika

Production Systems I, II

V4 V5

Logistik I, II

V6 V7

Case: Visteon (Serie)Case: EMAG (Einzel- und Kleinserie)

StandortwahlPlanung desWertschöpfungs-umfangs

TechnologieOrganisation in der Produktion

Beschaffungs-logistik

Materialfluss

Produktions-netze

Verteilung von Wertschöpfungs-umfängen

PersonalLean Production Distributions-logistik

Gebäude

StandorttypenMake or Buy Produktions-prinzipien

Produktions-logistik

Layoutkonzepte

Gliederung der Vorlesungsreihe Fabrikplanung

Die Vorlesungsreihe gliedert sich in ihrem Hauptteil in die Standortplanung, die Festlegung des Produktionskonzeptes und die Definition der Logistik. Dabei umfasst die Standortplanung einerseits die Festlegung des Wertschöpfungs-umfangs und andererseits die Standortwahl. Die Konzeption des ProductionSystems schließt die Prozess- und Ressourcenplanung mit ein. Die Gestaltung der Logistik beinhaltet neben der Layoutgestaltung auch die Lagerplanung.

V3 Seite II


Standortplanung II

Vorlesung 3

V3 Seite III

Inhaltsverzeichnis Vorlesung 3:

1. Kurzinhalte der Vorlesung/ Glossar/ Literatur V3 Seite 1

2. Globale Standortentwicklung V3 Seite 6

3. Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung V3 Seite 11

3.1 Gründe der Standorterschließung V3 Seite 13

3.2 Strategische Ausrichtung V3 Seite 14

3.3 Netzwerkkonzept V3 Seite 17

3.4 Standortfaktoren V3 Seite 18

3.5 Anforderungsprofil V3 Seite 23

4. Modelle, Methoden und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten V3 Seite 25

4.1 Grobauswahl V3 Seite 26

4.2 Detailauswahl V3 Seite 27

5. Übung

5.1 Aufgabe 1 Ü3 Seite 2




Standortplanung II

Kurzinhalt Vorlesung 3

Die Wirtschaftsräume der Welt sind heute durch den internationalen Handel und Wettbewerb unlöslich miteinander verbunden. Damit sind Unternehmen mehr denn je gefordert, sich zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in der internationalen Wettbewerbsarena zu positionieren. Sie können das In- und Auslandsgeschäft nicht länger als getrennte betriebliche Bereiche betrachten. Eine internationale Betätigung ist nicht nur als Zusatzgeschäft, sondern als grundlegender Bestandteil der gesamten Unternehmenstätigkeit anzusehen.

Für produzierende Unternehmen bedeutet dies, dass sie zunehmend gefordert sind, global verteilte Produktionsstandorte aufzubauen und zu betreiben. Treiber hierfür sind zum einen die immer wichtiger werdende Marktnähe (Kundennähe), zum anderen die Erfüllung von „Local-Content“-Anforderungen sowie die Nutzung von Standortfaktoren (beispielsweise niedrigeLohnkosten). Darüber hinaus ist ein Verkürzen der Logistikkette in Zeiten einer Just-in-Time-Versorgung für Zuliefererunternehmen häufig zwingender Grund für die Eröffnung von Standorten in der Nähe des Kunden.

Die Nutzung global verteilter Produktionsstandorte birgt demnach viele Vorteile. Dies impliziert jedoch, dass die Globalisierung auch beherrscht wird. Hierbei gilt es, insbesondere Synergieeffekte bei der Erschließung neuer Standorte zu nutzen sowie die Produktionsumfänge einzelner Werke geeignet zu koordinieren; denn erst durch die Kombination verschiedener Produktionsstandorte in einem unternehmensweiten Produktionsnetz können deren spezifische Stärken jeweils optimal genutzt werden. Neben der Fähigkeit zum grenzüberschreitenden Transfer von Wissen und Erfahrungen wird der Erfolg entscheidend davon abhängen, inwieweit es gelingt, den einzelnen Standorten aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Rollen zuzuweisen.

Vor diesem Hintergrund soll in dieser Vorlesung die strategie- und rollenspezifische Standortplanung und –bewertung näher beleuchtet werden:

In einem ersten Abschnitt werden aufbauend auf der vorangegangenen Vorlesung 2 mögliche Rollen und damit Wertschöpfungsumfänge von Produktionsstandorten in globalen, unternehmensinternen Produktionsnetzwerken abgeleitet. Entsprechend der jeweiligen rollenspezifischen Erfolgsfaktoren können hieraus dann die relevanten Standortkriterien identifiziert werden. Gleichzeitig werden in diesem Kontext mögliche Formen von Produktionsnetzwerken vorgestellt.

Fokus des sich anschließenden Teils der Vorlesung ist die eigentliche Standortebene. Hier werden Möglichkeiten der Standorterschließung vorgestellt und diskutiert sowie auf die Erstellung von Standort-Anforderungsprofilen eingegangen.

Der letzte Abschnitt beschäftigt sich schließlich schwerpunktmäßig mit den in der Praxis anzutreffenden Methoden und Lösungsverfahren zur Bewertung und Auswahl eines geeigneten Standortes.

Die Übung zu dieser Vorlesung besteht aus einem Fallbeispiel und zwei Aufgaben. Im Fallbeispiel werden anhand realer Beispiele die Möglichkeiten zur Gestaltung eines „Global Footprint“ erarbeitet. In den Aufgaben 2 und 3 werden die Methoden der qualitativen und quantitativen Standortplanung und -bewertung angewendet.

Vorlesung 3

V3 Seite 1


Standortplanung II V3 Seite 2

Glossar Vorlesung 3:

• (Standort-) Rollen Strategische Stoßrichtungen (Wettbewerbsstrategie, Produktionsstrategie), die ein Produktionsstandort verfolgt

• Wettbewerbsstrategie Ausgehend von der Gesamtunternehmensstrategie, die sich vornehmlich mit der Fokussierung auf das Betätigungsfeld des Unternehmens beschäftigt, bestimmt die Wettbewerbsstrategie die Art und Weise, mit der innerhalb dieser Betätigungsfelder der Wettbewerb bestritten werden soll. Es können dabei grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen unterschieden werden. Einerseits lassen sich Wettbewerbsvorteile auf die Ausstattung des Unternehmens mit Ressourcen zurückführen (ressourcenorientierter Ansatz),andererseits durch eine Steigerung des Kundennutzens, d.h. durchfür den Kunden wichtige und von diesem auch wahrgenommene Leistungsmerkmale (marktorientierter Ansatz/ PORTER‘scheWettbewerbsstrategien).

• PORTER‘sche Wett- Kostenführerschaft und Differenzierung, Konzentration aufbewerbsstrategien Schwerpunkte

• Kostenführerschaft Ziel der Strategie der Kostenführerschaft ist es, einen relativen Kostenvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Der dadurch erzielbare Wettbewerbsvorteil liegt in der Möglichkeit, zu niedrigsten Preisen am Markt anzubieten und entsprechend eine große Kundenzahl und den damit einhergehenden Umsatz zu sichern

• Differenzierung Mit der Differenzierungsstrategie wird das Ziel verfolgt, das angebotene Produkt so zu gestalten, dass es sich in den von den Abnehmern als wichtig erachteten Eigenschaften positiv von den Produkten der Wettbewerber abhebt. Dieser gestiftete Zusatznutzen bzw. die Einzigartigkeit wird entsprechend mit einer Preisprämie honoriert.

• Konzentration auf Die Konzentration auf Schwerpunkte zielt im Gegensatz zur Schwerpunkte Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie vornehmlich auf

eine engere Ausrichtung auf eine spezielle Marktnische ab, in der dann wiederum eine Entscheidung über den Typ des angestrebten Wettbewerbsvorteils (Kostenführerschaft oder Differenzierung) getroffen werden muss.

• Insourcing Erhöhung des eigenen Wertschöpfungsumfangs

• Outsourcing Verminderung des eigenen Wertschöpfungsumfangs

• Komplementaritäts- Parallele Verfolgung unterschiedlicher Strategien (z.B. gleichzeitigestrategie Verfolgung einer Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie

im gleichen Produktionsnetzwerk)


Standortplanung II

Vorlesung 3

Literaturverzeichnis Vorlesung 3:

Aggteleky, B. FabrikplanungWerksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 2Carl Hanser Verlag, München Wien 1982

Dichtl, E. Produktionsverlagerung von Unternehmen des Maschinen- und Hardock, P. Anlagebaus ins Ausland, Ergebnisse einer empirischen Studie

Frankfurt a.M. 1997

Euringer, P. Wettbewerbsfähigkeit durch richtige Standortauswahl- und bewertungZeitschrift für Logistik, Band 16, Heft 3, 1995, S. 17-19

Eversheim, W.; Betriebshütte - Produktion und ManagementSchuh, G. 7, völlig neu bearbeitete Auflage

Springer-Verlag, Berlin, 1996

Ferdows, K. managing international manufacturingnorth-holland, 1989

Franz, O. Globalisierung – Herausforderung und Chance für den deutschen MittelstandDüsseldorf, 1999

Geissbauer, R. Global Footprint Design – Die Spielregeln der internationalen Schuh, G. Wertschöpfung beherrschen, Studie

Roland Berger Strategy Consultants, 2004

Grundig, C.-G. FabrikplanungCarl Hanser Verlag, München, 2000

Kettner, H. Leitfaden der systematischen FabrikplanungCarl Hanser Verlag, München, 1984

Kinkel, S. (Hrsg.) Erfolgsfaktor StandortplanungBerlin, Heidelberg, 2004

Kontny, H. Standortplanung für internationale VerbundproduktionssystemeGabler Verlag/ DUV, Wiesbaden, 1999

Krystek, U. (Hrsg.) Handbuch Internationalisierung: Globalisierung – EineZur, E. Herausforderung für die Unternehmensführung

Berlin, Heidelberg, 2002

Kutschker, M. Internationales ManagementSchmidt, S. München, Wien, 2004

V3 Seite 3


Standortplanung II

Vorlesung 3

Lange-Stalinski, T. Methodik zur Gestaltung und Bewertung mobiler ProduktionssystemeAachen, 2002

Milberg, J.; Erfolg in NetzwerkenSchuh, G. Springer-Verlag, Berlin, 2002

Porter, M. E. Globaler Wettbewerb – Strategien der neuen InternationalisierungWiesbaden, 1989

Schellberg, O. Effiziente Gestaltung von globalen ProduktionsnetzwerkenShaker Verlag, Aachen, 2002

Schuh, G. Entwicklung eines Geschäftskonzeptes für mobile FabrikenMerchiers, A. Shaker Verlag, Aachen 2004

Schuh, G.; Komplexität und AgilitätWiendahl, H.P. Springer-Verlag, Berlin 1997

Werner, M. Auslandsproduktion und Produktionsverlagerung des deutschen Maschinen und Anlagenbaushrsg. v. VDMA, 2.4.2003

Wildemann, H. Standortplanung in ProduktionsnetzwerkenTCW, München, 1994

Wildemann, H. Produktions- und ZuliefernetzwerkeTCW, München, 1996

Wirth, S. Innovative Unternehmens- und ProduktionsnetzeInstitut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme,Chemnitz-Zwickau, 1996

Wrede, P.v. Simultane Produktionsprogrammplanung bei internationalverteilten Produktionsstandorten für SerienfertigungShaker Verlag, Aachen 2000

Zantow, D. Prozessorientierte Bewertung von Produktionsstandortenin ProduktionsnetzwerkenVerlag Praxiswissen, Dortmund, 1999

V3 Seite 4


Standortplanung II


Standortplanung I & II

WertschöpfungEntwicklung desWertschöpfungs-umfangsWertschöpfungs-strukturen

Wertschöpfungs-dimensionen

LeistungsbreiteLeistungsintensitätLeistungstiefe

Planung desWertschöpfungsumfangs

Strategische BewertungWirtschaftliche Bewertung

Global FootprintGlobale Standort-entwicklung(Strategien/ Rollen)Netzwerkkonzepte

StandortwahlStandortfaktorenAnforderungsprofileBewertungs- und Auswahlmethoden(Grob-/ Detailauswahl)

V2

V3

V3 Seite 5


Standortplanung II


Globale Standortentwicklung

Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung

Modelle, Methoden und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten

V3: Standortplanung II

Fabrikplanung

V4 Seite 6


Standortplanung II


Quelle: UNCTAD, eigene Darstellung

Rest

China

Süd-, Ost-, und Südostasien (ohne China)

Lateinamerika & Karibik

Nordamerika

Mittel- und Osteuropa

Westeuropa

Anzahl MA [1000]

2.000

1.000

4.000

3.000

Umsatz [Mrd. €]

500

1.000

1.500

20011990 20011990

Mitarbeiter- und Umsatzentwicklung deutscher Auslandsniederlassungen

V3 Seite 7


Standortplanung II


Treiber der Globalisierung

Produktionzur

Kostenersparnis

Produktionzur

Markterschließung

Vertriebund

Kundendienst

42 % 26 % 32 %

Quelle: DIHT, 2003

Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist nur durch globale Präsenz möglich!

V3 Seite 8


Standortplanung II


Produktionsverlagerer und Rückverlagerer

Quelle: Arthur D. Little, 2004

30 %

20 %

5 %

10 %

15 %

25 %

35 %

0 %

1995 1997 1999 2001

18 %

26 %

30 %

21 %

4 %

7 % 7 %

Verlagerung in den2 Jahren vor … realisiert

Rückverlagerung in den 2 Jahrenvor … realisiert (1995 nicht erhoben)

2003

21 %

7 %

Standortplanung wird nicht ausreichend beherrscht!

Produktionsverlagerer und RückverlagererWenn es um die Auswahl von neuen Standorten geht, spielen strategische Erwägungen immer noch eine untergeordnete Rolle. Chancen bleiben vielfach ungenutzt und Risiken werden falsch bewertet. Ursache hierfür ist häufig die beinahe alleinige Fokussierung auf Kostengesichtspunkte: das Argument „Reduktion von Personalkosten durch günstigere Lohn- und Nebenkosten an ausländischen Standorten“ ist das dominierende Motiv für Produktionsverlagerungen. Aspekte wie bspw. Kompetenz-, Markt- und Kundenorientierung gewinnen nur langsam an Gewicht.Die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns bei alleiniger Kostenfokussierung ist folglich hoch. Dies bestätigt auch die Quote enttäuschter Rückverlagerer. In den deutschen Metall- und Elektroindustrie hat sich die Zahl der Rückverlagerer im Zeitraum von 1997 bis 1999 nahezu verdoppelt. Seit 2001 liegt das Verhältnis von Rückverlagerern zu Verlagerern konstant bei 1:3.

Vorlesung 3

V3 Seite 9


Standortplanung II


Zeithorizonte unterschiedlicher Planungsaufgaben für Produktionsbetriebe

Kapazitätsplanung

Programmplanung

Strukturplanung

Generalbebauungsplan

Standortplanung

Zeithorizont3-10 Jahre




Zeithorizont1-12 Monate

heute 1 10 20

Quelle: Eversheim 1996

Zeithorizonte unterschiedlicher Planungsaufgaben für ProduktionsbetriebeAls Teil der Fabrikplanung kommt der Standortwahl und der funktionsgerechten und wirtschaftlichen Bodennutzung des Standortes eine besondere Bedeutung zu. Dies gilt sowohl für Überlegungen zu vorhandenen Standorten als auch für die Wahl und Beplanung von neuen Standorten.Die Entscheidung für oder gegen einen Standort wird dabei häufig kurzfristig getroffen, die Folgen einer Standortwahl haben jedoch langfristig großen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens.Zahlreiche Beispiele zeigen, dass Standortwahl und Generalbebauung oder Entwicklungsplan über Jahrzehnte konsequent angewandt, ein unzertrennlicher Bestandteil einer erfolgeichen Unternehmensstrategie sein muss.

Vorlesung 3

V3 Seite 10


Standortplanung II






Fabrikplanung

V4 Seite 11


Standortplanung II


Methodischer Ablauf einer Standortplanung und -bewertung

Quelle: i. A. a. Kettner 1984, S. 105

KostenRenditeTermine

Strategische Ausrichtungdes Standortes

Interne/ externe Faktoren

Unternehmens-/ Standortstrategie

Netzwerkkonzept

Verlagerung

(Neubau)

ZukaufErweiterung

Stammwerk/ Zweigwerk

Ermittlung der Standortfaktoren

Vergleich der möglichenStandortalternativen

Bewertung der bevorzugtenStandorte

Entscheidung

Mindest-anfor-

derungen

Global Footprint

Standortwahl

UnternehmerischeInitiative

Anforderungsprofil

Methodischer Ablauf einer Standortplanung und -bewertungDie Abbildung zeigt eine systematische Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung.Ausgangspunkt für die Standortplanung bildet die unternehmerische Initiative. Hieraus, sowie im Einklang mit der verfolgten Unternehmensstrategie, folgt die strategische Ausrichtung des neuen Standortes. Unter Berücksichtigung dieser Eingangsinformationen erfolgt die Integration des neuen Standortes in das bestehende Produktionsnetzwerk. Reicht eine Erweiterung des Stammwerkes oder muss ein neuer Standort erschlossen werden? Kann dies durch Akquise eines existierenden Standortes erfolgen? Wie wird der Standort erschlossen bzw. gestaltet?Im weitern können dann die erfolgskritischen Standortfaktoren zusammengestellt und ein umfassendes Anforderungsprofil an den neuen Standort aufgebaut werden. Es folgen abschließend die Bewertungsphasen, bestehend aus einer ersten groben Standortbewertung zur Reduzierung der Alternativenmenge und einer detaillierten qualitativen und quantitativen Bewertung aussichtsreicher Standorte.

V3 Seite 12


Standortplanung II


Gründe der StandorterschließungMotivation Zielfaktor

NeugründungFirmengründungErschließung neuer MärkteDiversifikation (lateral)

Produktion neuer Produkte an neuem StandortNeubeschaffung von Ressourcen

Dezentralisierung

Platzmangel im HauptwerkVerlegung der Verwaltung (auf Stadtgebiet)Trennung von F&E von der ProduktionProvisorische Außenstellen (Fertigwarenlager, Hilfs- und Nebenbetriebe, Rohstofflager, einzelne Betriebsbereiche)

Ausgliederung von UnternehmensteilenMassive Nutzung bestehender Ressourcen

Verlagerung

Behördliche AuflagenPlatzmangelÄnderung MarktstrukturUngünstige ArbeitskraftbeschaffungUngenügende Ver- und EntsorgungBetriebswirtschaftliche Gründe (Kostensenkung, Steuern, billigeres Personal,…)

Ausgliederung von UnternehmensteilenMassive Nutzung bestehender Ressourcen

Vorlesung 3

V3 Seite 13


Standortplanung II


Generische Rollen von Produktionsstandorten

RollenW

ettb

ewer

bsst

rate

gien

--00+Flexibilitäts-

führerschaft

+--+0Technologie-

führerschaft

+-0++Qualitäts-

führerschaft

+-+-+Hohe Liefer-treue, kurze Lieferzeiten

0+0-+Preisführer-schaft

Sicherung der Vorleistungs-

basis

Kosten-reduktion

Following theCustomer

Orientierung an technolog. Clustern

Erschließung von

Absatzmärkten

+ Ziel passt zur Rolle Ziel passt bedingt zur Rolle0 Ziel passt nicht zur Rolle-Quelle: ISI 2004

Vorlesung 3

Generische Rollen von Produktionsstandorten

Internationalisierungsstrategien von produzierenden Unternehmen können auf sehr verschiedene Ziele gerichtet sein. Dabei gilt es zu beachten, dass diese Ziele nicht losgelöst von der eigentlichen Wettbewerbsstrategie des Unternehmens formuliert werden dürfen, sondern zu ihr passen müssen.

Entsprechend lassen sich vier relevante Rollen von Produktionsstandorten ableiten:

Markterschließung im Ausland

Kostenreduktion durch Ansiedlung in Niedriglohnländern

Verlagerung der Produktion im Gefolge von Schlüsselkunden („Following Customer“)

Technologieerschließung/ Erschließung innovativer Wissensbestände

V3 Seite 14


Standortplanung II


Globale Unternehmens- und Standortspositionierung

Quelle: WZL/ Roland Berger 2004

Mar

ktzu

gang

global

fokussiertfokussiert

Globaler MarkterschließerBedient die wichtigsten Weltmärkte aus eigenen Fertigungs- und Vertriebsstandorten(Vor-Ort-Präsenz)

Global Footprint ChampionWählt für jede Unternehmensfunktion optimalen Standort und nutzt Ressourcen effizient im globalen Netzwerk

Heimatstandort – WertschöpferNutzt die Ressourcen und Stärken des Standorts und bedient aus heimischen Werken lokale und globale Kunden

Regionaler KostensenkerVerlagert lohnkostenintensive Fertigungs-und Montageschritte in Niedriglohnländeraus und nutzt Osteuropa oder Ostasien als verlängerte Werkbank

globalAusnutzung Kosteneffizienz

Power GenerationPower Generation

V3 Seite 15


Standortplanung II


Standortstruktur eines führenden deutschen Hausgeräteherstellers

Nutzung komparativer Standortvorteile

Lokalisierung von Produkten und Prozessen (kein Standard!)

„Komplementaritätsstrategie“

China(ca. 1,5 €/h)

Bruttolohnkosten direkte Bereiche [€/h]

Brasilien(ca. 4 €/h)

Türkei(ca. 5 €/h)

Griechenland(ca. 10 €/h)

Deutschland(ca. 30 €/h)

Spanien(ca. 20 €/h)

5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00

Standort ChinaMinimierung Kapitaleinsatz zugunsten direkter ArbeitHauptkostentreiber ist FertigungsmaterialOptimierung Produktgestalt nach Materialeinsatz

Standort DeutschlandMinimierung Arbeit zugunsten KapitaleinsatzHauptkostentreiber ist ArbeitslohnOptimierung Produktgestalt nach „Design for Assembly“

Produktionsstandorte einesProduktbereiches

V3 Seite 16


Standortplanung II


Formen globaler Netzwerkorganisation

Geografische Verteilung der Ressourcen (Konfiguration)Ein Land Weltweit

Geo

graf

isch

e R

eich

wei

tede

r D

urch

führ

ungs

vera

ntw

ortu

ng(K

oord

inat

ion)

Ein

Land

Wel

twei

t

Globale Organisation

Nationale Organisation

Transnationale Organisation

Multinationale Organisation

Vorlesung 3

V3 Seite 17


Standortplanung II


Gliederung der Standortfaktoren

Standortwahl

Standort-kennzeichnung

Ergebnis

Beispiel

Fabrikgelände

Grundstück

Steinbachstr. 53

lokaler Standort

technisch-geographisch

RegionalbereichWirtschaftraum

einer Stadt

Raum Aachen

regionaler Standort

technisch-wirtschaftlich

globaler Standort

Globalbereich

Wirtschaftraumeines Staates

Deutschland

politisch-wirtschaftlich

Aachen

München

BerlinHamburg


Vorlesung 3

V3 Seite 18


Standortplanung II


Standortfaktorenlo

kal

regi

onal

glob

al Allgemeine Angaben- Bevölkerungszahl- Außenpolitik- ...

Wirtschaft- Wirtschaftspolitik- Kapitalverkehr- Warenverkehr- Investitionshilfen- Steuern- Anteil der Industrieam BSP

- ...

Arbeitsmarkt- Arbeitslöhne- Streiktage- Bildung- Anteil Industriearbeiter/Bevölkerung

- Verhältnis Facharbeiter/ungelernte Arbeiter

- ...

Umweltschutz- Abfallbeseitigung- Emissionen- Lärm- sonstige Auflagen- ...

Verkehrslage- Straßennetz- Schienennetz- Wasserstraßen- Flughäfen- Lage zum Kunden- ...

Energie- Elektrizität- Öl- Gas- Kohle- Energiepreise- ...

Grundstücksmarkt- Grundstückspreis- Grundwasserstand- Grundstücksgefälle- Bodenstruktur und

-beschaffenheit- spätere Zukaufsmög-lichkeiten

- Stand der Erschließung- ...

Wasser- Härte- Verfügbarkeit- Preis- ...

Quelle: Grundig 2000

Vorlesung 3

Standortfaktoren

Die Betrachtungsebenen der Standortfaktoren können wie folgt charakterisiert werden [Grundig 2000, S. 224]:

Globale Standortfaktoren (Makrostandort): Charakteristik der nationalen Situation eines Staates hinsichtlich politischer, wirtschaftlicher und sozialer Verhältnisse

Regionale Standortfaktoren (Makrostandort): Charakteristik des Wirtschafstraumes eines Staates

Lokale Standortfaktoren (Mikrostandort): Charakteristik der unmittelbaren Standorte und deren Umfeld

V3 Seite 19


Standortplanung II


Arbeitskosten im internationalen Vergleich

2009

2003

34,46 $

25,34 $

0,80 $0,39 $1,27 $0,70 $ 1,68 $

2,38 $ 3,83 $5,47 $

13,01 $

22,61 $

1,12 $1,50 $ 2,70 $

3,64 $

9,99 $

21,86 $

30,60 $

20,68 $

+10%/a +8%/a +7%/a +8%/a +6%/a +7%/a

+4,5%/a+1,5%/a

+2,5%/a+2%/a

+X%/a jährliche Zuwachsrate

DeutschlandUSAJapanKoreaTschechienPolenIndienChina RusslandIndonesienQuelle: BCG 2004

V3 Seite 20


Standortplanung II


Arbeitskosten vs. ProduktivitätArbeitskosten*

[EUR/h]

26,76

22,44

20,18

8,50

Deutschland

USA

Japan

Portugal

ProduktivitätBIP/Erwerbstätigen [EUR]

101 %

132 %

92 %

73%

Polen 48%3,76Quelle: Eurostat 2003

Europa (15)22,20

* im produzierenden Gewerbe

100 %

Vorlesung 3

V3 Seite 21


Standortplanung II


Arbeitskosten vs. Arbeitsvolumen

RealeArbeitskostenje Arbeitstunde

Arbeitsvolumen

Quelle: ifo

140

90

100

110

120

130

1982 85 90 95 2000 04

1982 = 100

Westdeutschland

USA

Niederlande

140

90

100

110

120

130

1982 85 90 95 2000 04

1982 = 100

Westdeutschland

Niederlande

USA

Arbeitskosten vs. Arbeitsvolumen

In Ländern wie USA bzw. den Niederlanden wuchs in den vergangenen 25 Jahren das Arbeitsvolumen (wesentlich) stärker als der Lohn.Demgegenüber haben die realen Arbeitskosten pro Stunde in Deutschland in den letzten 25 Jahren um fast 40% zugenommen, während sich das Arbeitsvolumen kaum veränderte.

V3 Seite 22


Standortplanung II


Bestandteile eines Anforderungsprofils für einen Produktionsstandort

Um

feld

sich

tU

nter

nehm

enss

icht

Technologie-entwicklung

Beschaffungs/Absatzmärkte

Produktions-strategie

Produktion(Werksicht)

Produktion(Netzwerksicht)

Standort-anforderungen

§ 2.000 m2

Anforderungs-gerechte

Konzeption eines Produktions-standortes

Wettbewerb

Wechselkurse

Vorlesung 3

V3 Seite 23


Standortplanung II


Beispiel für ein AnforderungsprofilFestforderungen (k.o.) Mindestforderungen

regi

onal -Straßenverkehr

-Schienenverkehr-Verfügbarkeit von Grundstücken-kurzfristige Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte

-Investitionshilfen >15%-Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10%-ø Gehalt eines Angestellten <15 €/Stunde-ø Gehalt eines Facharbeiters <11,5 €/Stunde-Verhältnis Facharbeiter / ungelernte Arbeiter >1-ø Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 €/m2

loka

l

-Straßenanschluss (BAB)-Lage in Industriezone-Elektrizität 10 KV, 8 MW-Wasseranschluss/ Kanalisation-Erschließung beendet-Grundstücksfläche 100.000 m2

-Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 €/m2-Grundwasserspiegel >4m unter Geländeniveau-Grundstücksgefälle <1%-Elektrizität: Spannung >10KV

Leistung >8MW


glob

al

-Anteil der Industrie am Bruttosozialprodukt >40%-Investitionshilfen >15%-Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10%-Arbeitszeit pro Jahr >1550 Stunden-øLohn pro Monat <1610 €

-Stabile politische Verhältnisse-Freie Marktwirtschaft-Freier Kapitalverkehr-Freier Warenverkehr-…

Vorlesung 3

V3 Seite 24


Standortplanung II






Fabrikplanung

V4 Seite 25


Standortplanung II

Vorlesung 3


Grobauswahl möglicher StandortalternativenStandort S4

Kriterium EigenschaftStandort S2Kriterium EigenschaftStandort S1

Kriterium Eigenschaft

Standort-anforderungen

Vergleich der Anforderungen mit denEigenschaften der Standortfaktoren

Stufe 1Ermittlung möglicher Standorte

AlleFestforderungen Fi

erfüllt ?

Festforderungen Fi

F1, F2, ..., Fn

Ungeeigneter Standort SFestforderung Fi nicht erfüllt

AlleSchwellwerte der

Mindestforderungen Mierfüllt ?

ja

jaStandort S4

Kriterium EigenschaftStandort S1Kriterium Eigenschaft

Mindestforderungen Mi

M1, M2, ..., Mn

Ungeeigneter Standort SMindestforderung Mi nicht erfüllt


V3 Seite 26


Standortplanung II

Vorlesung 3


Qualitative Standortbewertung mittels der NutzwertanalyseStandort S4

Kriterium EigenschaftStandort S1Kriterium Eigenschaft

Bildung der Nutzwertemöglicher Standortalternativen

∑=

•=n

1i iEiGN

Stufe 2Ermittlung des geeigneten Standortes

Bewertungskriterien Ki

K1, K2, ..., Kn

KriteriumKiK1K2

KnSumme

GewichtungGiG1G2

Gn

Gewichtungsfaktoren Gi

G1, G2, ..., Gn

Rang12

NutzwerteStandort S2 N = 432Standort S4 N = 328

S1 S2 S3 S4

Standortalternativen

Erfüllungsgrad Ei

E1, E2, ..., En


Qualitative Standortbewertung mittels der Nutzwertanalyse

Hinter der sog. Nutzwertanalyse verbirgt sich ein einfaches Punktbewertungsverfahren, das in der Praxis vor allem wegen seiner leichten Handhabung und seines plausiblen Aufbaus weite Verbreitung gefunden hat. Allgemein geht es darum, die qualitative Bewertung verschiedener sich ausschließender Handlungsalternativen (Standort, Produktideen, Investitionsprojekte o. ä.) in eine einheitliche quantitative Nutzskala zu transformieren. Dabei geht man nach folgendem Grundschema vor:

1. Kriterien (Standortfaktoren) werden erhoben und operational formuliert

2. Kriterien werden gewichtet

3. Jede Alternative wird hinsichtlich der einzelnen Kriterien auf einer normierten Skalabewertet. Es ergeben sich sog. „Teilnutzwerte“

4. Der „Gesamtnutzen“ einer Alternative wird durch Addition auf einer normierten Skalaermittelt, wobei die „Teilnutzwerte“ mit ihren jeweiligen Kriteriengewichten mult. werden

5. Die Alternative mit dem höchsten „Gesamtnutzen“ wird ausgewählt

V3 Seite 27


Standortplanung II


Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung

Quelle: Kettner 1984

Annahme:

Erlös, betriebsnotwendiges Kapital und alle Kosten außer den Transportkosten sind unabhängig von der geographischen Lage des Standorts.

Ein Standort ist optimal, für den die geringsten Transportkosten errechnet werden.

Problemtypen:

Typ 1a: Zulieferer/ Abnehmer bekannt: Wähle relatives Optimum aus mehreren geeigneten Standorten

Typ 1b: Wie Problemtyp 1a, jedoch keine vorge-gebenen Standorte: Wähle absolutes Optimum

Typ 2: Auswahl eines zusätzlichen Standorts für bestehendes Produktionsnetzwerk

Typ 3: Wie Problemtyp 1b, jedoch sollen mehrere Standorte ermittelt werden

Z5

mögliche Standorte Ei

Zulieferer Zi

Abnehmer Ai

Z1

A1

A2

A3

A4

A5

Z2

Z3

Z4

E1

E2

E5

E3

E4

Vorlesung 3

Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung :

Die bekanntesten Ermittlungsmethoden zur Optimierung des Transportaufwands lassen sich in drei Gruppen aufteilen:

Rein geometrische ÜberlegungenBerücksichtigt werden ausschließlich die Transportentfernungen mit den dazugehörigen Transportvolumina

Fokussierung auf Minimierung der Transportkosten

Methoden, die auf die Minimierung aller variablen Kosten (inklusive der mengenabhängigen Betriebskosten) bei Zusammenarbeit mehrer Werke bzw. Auslieferungslager (z.B. Heizölversorgung) ausgerichtet sind

V3 Seite 28


Standortplanung II


KT1 = (5 GE Z1)*30km*(1€/GE*km)

+ (2 GE Z2)*60km*(1 €/GE*km)

+ (4 GE EP)*40km*(1 €/GE*km)

= 430 €

KT2 = …

= 520 €

Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung -Berechnungsbeispiel

Problembeschreibung:

Am Standort Ei sollen jeweils 4 Gewichtseinheiten (GE) eines Endprodukts (EP) aus 5 GE von Z1 und 2 GE von Z2hergestellt werden. Der Transportkostensatz beträgt 1 €/GE*km. Aus zwei geeigneten Standorten soll der Optimale durch eine transportkostenorientierte Methode ermittelt werden.

Lösungsansatz:

E1 E2

Z1 Z2

A

30 km30 km

60 km 60 km

40 km 40 km

( )Ti

m

jijijijijTi KkzsmK min,

1∑=

⋅⋅⋅=

KTi Transportkosten gesamt je Standort [Euro]mij Transportmenge zwischen Zulieferer/ Abnehmer j

und Standort i [t]sij Entfernung zw. Zulieferer/ Abnehmer j und Standort i [km]zij Anzahl der Transporte je Zeiteinheit zw. Zulieferer/

Abnehmer j und Standort i [-]kij Transportkostensatz zw. Zulieferer/ Abnehmer j und

Standort i [Euro/t*km]

Berechnung:

wähle E1

Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung -Berechnungsbeispiel :

Die Erfahrung zeigt, dass die optimale Gestaltung des außerbetrieblichen Transports hauptsächlich von folgenden Faktoren abhängig ist:

Volumen bzw. Gewicht des Transports

Beschaffung der Transporteinheiten, erforderliches Handling bzw. Umschlag

Transportentfernungen und Anzahl der Zielstationen

schnelle Verbindungen zu den Hauptbestimmungsorten – Straßennetz

besondere Gegebenheiten des Transportgutes: Haltbarkeit, Transportempfindlichkeit usw.

Von allen diesen Faktoren lassen sich im Rahmen der Standortplanung lediglich zwei direkt beeinflussen und kostenmäßig optimieren:

Minimierung der Transportentfernungen und Transportzeiten

Minimierung des erforderlichen Umschlages (z.B. Straße/ Bahn).

V3 Seite 29


Standortplanung II


Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung

Beispiel: Zinssatz = 10%

C0 = (-100.000)*1,1-0 + (-50.000)*1,1-1 + 100.000*1,1-2 + 100.000*1,1-3 = 12.321,51

PeriodeZahlungen

0-100.000

1-50.000

2100.000

3100.000

Wert

Periode

C0

0

r

1

r

2

r3

r4

Kapitalwertberechnung

Annuitätenberechnung (Kapitalwert)C0: KapitalwertT: ProjektdauerZt: ZahlungsströmeKWF: Kapitalwieder-

gewinnungsfaktort: Periodei: Zinssatzr: Annuität, Rente

Legende:

t=0

( )-t

0 1Σ +·=T

t iZC

=( )T1+· ii

0C ·( )T1+i 1-

r KWF (i,T)= 0C ·


Von den zahlreichen dynamischen Investitionsrechnungsverfahren, die zur Beurteilung von Investitionsobjekten geeignet sind, bieten sich für eine wirtschaftliche Bewertung vor allem die Kapitalwertberechnung und die Annuitätenberechnung an.

Der Kapitalwert eines Investitionsprojektes entspricht dem zum Anfangszeitpunkt entnehmbaren bzw. (falls negativ) zuzuschießenden Betrag. Hierbei werden alle Auszahlungen und Einzahlungen auf den aktuellen Zeitpunkt zurückgerechnet. Ein Investitionsprojekt ist genau dann angemessen, wenn der Kapitalwert positiv ist. Folglich ist eine Investition um so vorteilhafter, je höher der Kapitalwert ist.

Von mehreren Investitionsprojekten ist dasjenige zu wählen, das den höchsten Kapitalwert aufweist. Der Bezugszeitpunkt muss dabei für alle Investitionsprojekte gleich sein. Nachteilig wirkt sich bei der Kapitalwertberechnung aus, dass ein fester Zinssatz zugrunde liegen muss. Ebenso können keine Steuern berücksichtigt werden.Die Annuität oder Rente ist der dem Projekt entnehmbare (bzw. zuzuschießende) gleich hohe Betrag am Ende eines jeden Jahres der Laufzeit. Somit handelt es sich um äquidistante Zahlungen, die zu jedem Zeitpunkt t in gleicher Höhe r vorliegen. Demnach fällt die erste Rentenzahlung bei t = 1, die letzte Zahlung bei t = T an. Der Kapitalwert wird auf alle Perioden gleichmäßig verteilt, so dass dem Projekt in jeder Periode eine gleich hohe Rente entnommen werden kann.

V3 Seite 30


Standortplanung II



Kapitalwert für alternative Längender Nutzungsdauer bei einemKalkulationszinsfuß von 10%

Investitionsüberschuss ohne Berück-sichtigung des jeweils nocherzielbaren Liquidationserlöses

Ersparnisse an laufenden Auszahlungenbeim Übergang zum Fremdbezug

Nutzdauer der Investition[Perioden]

einmaligeInvestitionsauszahlungen

Investitions-überschuss

40.000

-120.000

20.000

-100.000

0

-20.000

-140.000

-60.000

-40.000

-80.000

60.000

1 2 3 5 6 8 9

[€]

Investitionsüberschuss bei Berück-sichtigung des jeweils nocherzielbaren Liquidationserlöses

Kapitalwert für alternative Längender Nutzungsdauer bei einemKalkulationszinsfuß von 15%30.000

30.000

74

erwarteterLiquidationserlös

VerfahrenWirtschaftliche BewertungEntscheidungskriterium:

KapitalwertAmortisationszeit

Wählbare Entscheidungs-alternativen

Input:InvestitionszahlungenErsparnisse gegenüber Fremdbezug als Funktion der ZeitKalkulatorische Zinsfüße

Quelle: Männel 1996


Dynamische Amortisationsrechnungen werden in erster Linie zur Unterstützung von Make-or-Buy Entscheidungen unter Berücksichtigung schwankender Bedarfe im Zusammenhang mit für die Eigenfertigung notwendigen Investitionen durchgeführt.

Generell soll durch dynamische Amortisationsrechnungen ermittelt werden, ob der Übergang vom Fremdbezug zur Eigenfertigung bestimmter Produkte wirtschaftlich sinnvoll ist. Bei mehreren konkurrierenden Investitionsprojekten dienen sie der Auswahl des günstigsten Projekts.

Grundlage jeder Amortisationsrechnung bildet ein vollständiger Finanzplan. In ihm werden für die in den jeweiligen Perioden erwarteten Bedarfe die Kosten des Fremdbezugs und die laufenden Kosten der Eigenfertigung erfasst. Die über den gesamten Planungszeitraum kumulierten erzielbaren Ersparnisse werden den einmalig anfallenden Investitionsauszahlungen gegenübergestellt. Dies ermöglicht die Ermittlung des Amortisationszeitpunktes und damit eine Abschätzung des Risikos der geplanten Investition.

Soll zusätzlich eine Aussage über die Rentabilität des Investitionsvorhabens getroffen werden, kann die Amortisationsrechnung z.B. durch eine Kapitalwertberechnung erweitert werden. Dabei werden die in den jeweiligen Perioden ermittelten Investitionsüberschüsse zur Erfassung zu berücksichtigender Zinsen auf den Kalkulationszeitpunkt diskontiert.

V3 Seite 31


Standortplanung II


Fabrikplanung- Übung 3 -

Standortplanung II –Standortplanung und -bewertung

Vorlesungsbetreuer:Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. A. [email protected] R. 516Tel.: 80-28193

Ü3 Seite 1

Übung 3


Standortplanung II


Übung - Standortplanung

Die Technologiefirma Schwäbischen Werkzeugmaschinen (SW) überlegt vor dem Hintergrund des mit der Globalisierung einhergehenden verschärften Wettbewerbs (siehe nachfolgende Folie) sich global neu aufzustellen.

Die damit verbundenen Zielsetzungen sind

a) eine massive Reduzierung der Herstellkosten,

b) die Bindung der zunehmend ebenfalls global produzierenden Kunden durch eine effizientere Marktbedienung,

c) die Erschließung neuer Märkte sowie

d) die Minimierung von Wechselkursrisiken.*

Den genannten Ziele liegen unterschiedliche Wettbewerbsstrategien zugrunde. Nennen Sie diese und erläutern Sie diese im Kontext der vorliegenden Situation.

Wie kann die Umsetzung der komplementären Zielsetzungen und damit ein zukünftiger „Global Footprint“ für das Unternehmen SW aussehen. Definieren Sie mögliche global verteilte Produktions-standorte unterschiedlicher strategischer Stoßrichtungen unter Angabe der Wertschöpfungsumfänge.

1. Aufgabe (EMAG-Case)

* SW wickelt einen Großteil seiner Aufträge in US-Dollar ab. Aufgrund der immer wieder auftretenden Wechselkurs-schwankungen zwischen US-Dollar und EURO entstehen dem Unternehmen zum Teil erhebliche Verluste.

Lösung:

Ü3 Seite 2

Übung 3


Standortplanung II


Positionierungsdilemma deutscher produzierender Unternehmen

Qualitativ hochwertige„Standardprodukte“

Technologisch hochwertige„Premiumprodukte“

InternerKonzentrationsprozess

Flucht ins Spezialistentum ist keine nachhaltige Alternativefür deutsche produzierende Unternehmen!

Steigender Differenzierungs-druck durch Follow-up‘s

Steigender Kosten-druck durch Konkurrenzaus Niedriglohnländern

Lösung:

Ü3 Seite 3

Übung 3


Standortplanung II


WettbewerbsstrategienWettbewerbsstrategien

InternerKonzentrationsprozess

Lösung:

Ü3 Seite 4

Übung 3


Standortplanung II


Ausgangssituation bei SWDie WZ in Zerbst produziert Grundmaschinen für Technologiefirmen der EMAG-Gruppe (hier am Beispiel der Schwäbischen Werkzeugmaschinen (SW)).

Im definierten Rhythmus werden die Grundmaschinen an die Technologiefirmen ausgeliefert, welche an den jeweiligen Standorten kundenspezifisch komplettiert werden.

In den Markt- oder Technologiefirmen findet schließlich die Abnahme durch den Kunden statt.

Zerbst, WZ

Schramberg-Waldmössingen, SW

KundenneutraleGrundmaschinen

KundenspezifischeApplikationen

Endkunden

Lösung:

Ü3 Seite 5

Übung 3


Standortplanung II


Referenzprodukt von SW: BA 400Produktstruktur des horizontalen 5-achsigenBearbeitungszentrums

– Werkzeugmagazin und -träger– XYZ-Schlitten/ Arbeitspindel/ Oberteil– Schwenkachse mit Werkstückträger– Grundkörper/ Bett– Schaltschrank– Installation– Kabinenblechteile

Lösung:

Ü3 Seite 6

Übung 3


Standortplanung II


Deutsche Netto-Direktinvestitionen 1999-2002 [Mio. EUR]

1) Hongkong, Indien, Indonesien, Südkorea, Malaysia, Philippinen, Singapur, Taiwan, Thailand

10.634

112.278 3.583

15.035

78.0822.601

7.717

EU

China

EU-Beitrittsländer

Südamerika

Ostasien1)

Osteuropa u. Russland

USA, Kanada

Mittel- undSüdamerika

Quelle: BMWA 2004

Lösung:

Ü3 Seite 7

Übung 3


Standortplanung II


Global Footprint SW - Unverbindlicher Vorschlag

Lösung:

Ü3 Seite 8

Übung 3


Standortplanung II


Übung - Standortbewertung

Im Zuge der globalen Neuausrichtung des Unternehmens SW und der damit verbundenen Konzeption eines „Global Footprints“ sollen zukünftig

die Fertigung mittlerer und kleiner Teile (kubische und zylindrische) sowie

erhebliche Umfänge der Vormontage

an einem so genannten Niedrigkostenstandort erfolgen.

a)

In einem ersten Schritt bittet Sie das Unternehmen, entsprechend der unternehmensseitig aufgestellten Fest- und Mindestanforderungen mögliche Länder für ein zukünftiges Engagement zu identifizieren.

b)

In einem zweiten Schritt werden für die identifizierten Länder nähere Informationen gesammelt. Entsprechend eines detaillierteren Anforderungsprofils sollen Sie nun eine geeignete Region identifizieren.

c)

Nachdem sowohl die Region Warschau als auch die Region Lissabon für ein Engagement in Frage kommen, führen Sie mit den Verantwortlichen der zu verlagernden Bereiche einen Workshop durch. Ziel dieses Workshops ist es, eine fundiertere Bewertung der Standortalternativen mittels einer Nutzwertanalyse zu erhalten.


Lösung:

Ü3 Seite 9

Übung 3


Standortplanung II


Staatl. EingriffeMarktwirt. Orient.Devisenkontrollen

Importrestriktionen52 %

> 16%

Globale Standortfaktoren von fünf Ländern

D F Polen PortugalStandortfaktor

Allg

emei

neA

ngab

enW

irtsc

haft

Arb

eits

-m

arkt

Anteil der Industriearbeiteran der Bevölkerungø Arbeitszeit pro Jahr (h)ø Lohn pro Monat (€)

22 %

1.4801.500

19 %

1.5401.450

17 %

1.700230

20%

1.610950

Wirtschaftspolitik

Kapitalverkehr

WarenverkehrAnteil der Industrie amBruttosozialproduktInvestitionshilfen

Marktw.

unbeschränkt

unbeschränkt31 %

5 %

Marktw.

unbeschränkt

unbeschränkt26 %

5 %

Marktw.

unbeschränkt

unbeschränkt32 %

> 10%

Marktw.

unbeschränkt

unbeschränkt> 31 %

> 15%

HauptstadtFläche (km2)Einwohner (Mio.)Außenpolitik

Berlin357.000

82westlich

Paris544.000

60westlich

Warschau312.685

39westlich

Lissabon92.345

10westlich

ChinaPeking

9.560.9801.100

neutral

18%

2.200150

Lösung:

Ü3 Seite 10

Übung 3


Standortplanung II


Bewertung der globalen Standorte

Legende:Standort erfüllt AnforderungenStandort erfüllt Anforderungen nicht

Außenpolitik westlich orientiertfreie Marktwirtschaftfreier Kapitalverkehrfreier WarenverkehrAnteil der Industrie am BSP >30 %Investitionshilfen >10 %Anzahl Industriearb./ Bev. >10 %Arbeitszeit pro Jahr >1600 hø Lohn/ Monat < 1000 €

BRD Frankreich Polen Portugal

Globale StandortalternativenFe

stfo

r-de

rung

enM

inde

st-

ford

erun

gen

Standortanforderungen

Potenzielle Standorte

China

Lösung:

Ü3 Seite 11

Übung 3


Standortplanung II


Regionale Standortfaktoren von vier Standortgebieten

Einwohnerzahl in der Region

Verkehrsanbindung

Investitionshilfen

Anz. Industriearb./ Bevölkerung

ø Gehalt eines Angestellten/ Std

ø Stundenlohn eines Facharbeiters/ Std

Anzahl Facharb./ ungelernte Arbeiter

Verfügbarkeit von qualifizierten

Fachkräften

Verfügbarkeit von Grundstücken

ø Grundstückspreis inkl. Erschließung

[€/m2]

(Portugal)Region Lissabon

(Portugal)Region Porto

(Polen)Region Breslau

(Polen)Region Warschau

Allg

. Ang

aben

Arb

eits

mar

ktIm

mo-

bilie

n

StandortalternativenStandortfaktor

2.500.000Straße, Schiene

Wasser17 %22 %€ 5,50€ 4,50

1,1kurzfristig

sehr gut5,5 - 14

700.000Straße, Schiene

Wasser10 %16 %€ 1,60€ 1,25

0,9kurzfristig

gering4 - 10,5


Wasser13 %18 %€ 1,60€ 1,20

1,1kurzfristig

gut5 - 13


Wasser18%

18,8 %€ 7,00€ 6,00

1,2kurzfristig

gering4,5 - 13

Lösung:

Ü3 Seite 12

Übung 3


Standortplanung II


Vorauswahl der regionalen Standortalternativen

Legende:Standort erfüllt AnforderungenStandort erfüllt Anforderungen nicht

StraßenverkehrSchienenverkehrVerfügbarkeit von Grundstückenkurzfristige Verfügbarkeit von qualf. FachkräftenInvestitionshilfen > 10 %Anzahl Industriearbeiter/ Bevölkerung > 10 %ø Gehalt eines Angestellten/ Std. < 6 €/hø Stundenlohn eines Facharbeiters <5,5 €/hAnzahl Facharbeiter/ ungelernte Arbeiter >1ø Grundstückspreis incl. Erschließung <15 €/m2

Warschau Breslau Lissabon Porto

Fest

for-

deru

ngen

Min

dest

-fo

rder

unge

nRegionale Standortalternativen

Standortanforderungen

Potenzielle Standorte

Lösung:

Ü3 Seite 13

Übung 3


Standortplanung II


Gewichtung der Standortfaktoren

Legende: Ge: GewichtungenNS: NormierungssummandAG: Absolute GewichtungRG: Relative Gewichtung

RG= AG * AG * 100i in

i=1

-1( )AG = Ge + NS

NS= Ge + 1minGe = -

+: Anforderung ist wichtiger (Bewertung +1)-: Anforderung ist unwichtiger (Bewertung -1)=: Anforderungen sind gleich wichtig (Bewertung 0)Ge = Summe (Hauptdiagonale) - Summe (Nebendiagonale)

])max(

41[i

i

AGAGRdNG ⋅+=

Ge NS AG RG NG

Grundstückpreis inklusive Erschließung

verfügbare Flächen

ø Stundenlohn eines Facharbeiters

Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften

Investitionshilfen

Anzahl Industriearbeiter/ Bevölkerung

ø Gehalte eines Angestellten

Anzahl Facharbeiter/ ungelernte Arbeiter

Summe:

0

-

+

0

0

0

0

+

+

+

+-

-

-

--

+

--

-

-

-

--

--

0

0

Lösung:

Ü3 Seite 14

Übung 3


Standortplanung II


Rangfolgeschema zur Auswahl des regionalen Standorts

Sehrschlecht schlecht neutral gut Sehr

gut

1 2 3 4 5

Bewertungsstufen

Erfüllungsgrad (EG)

Punktzahl

2124

22443243

42816

44223253

EG Wert

Warschau

EG Wert

Lissabon

Gew

icht

ung Standortalt.

Investitionshilfen

Anzahl Industriearbeiter/ Bevölkerung

ø Gehalt eines Angestellten

ø Stundenlohn eines Facharbeiters

Anzahl Facharbeiter/ ungelernte Arbeiter

Verfügbarkeit v. qualifizierten Arbeitskräften

verfügbare Flächen

Grundstückspreis inklusive Erschließung

Min

dest

ford

erun

gen

Bewertungskriterien

Summe

Legende: EG = Erfüllungsgrad

Lösung:

Ü3 Seite 15

Übung 3


Standortplanung II



a)

Die Ergebnisse der qualitativen Standortbewertung (vgl. Aufgabe 2) haben ergeben, dass sowohl der Standort Warschau in Polen als auch der Standort Lissabon in Portugal für die Ansiedlung der neuen Produktionsstätte in Frage kommen. Jedoch bestehen zwischen diesen Standorten zum Teil erhebliche Kostenunterschiede.

Für die Herstellung der ausgewählter Baugruppen, die nahezu eine gleiche Kostenstruktur haben, entstehen die folgenden Kosten:

Ermitteln Sie unter Nutzung der Break-Even-Methode den optimalen Standort in Abhängigkeit der Ausbringungsmenge.


25.0015.00Steuern und Abgaben pro Baugruppe

6.0012.00Transportkosten pro Baugruppe

35.0028.00Materialkosten pro Baugruppe

33.0021.00Lohnkosten pro Baugruppe

varible Kosten:

55.000,0070.000,00Fix (pro Jahr):

PortugalPolenKosten [EUR]

Lösung:

Ü3 Seite 16

Übung 3


Standortplanung II


Break-Even-Analyse

standortbedingte Lohn- und Transportkosten

regionale Förderungsmaßnahmen und Steuervorteile

städtische Gebühren und Abgaben

standortspezifischen Betriebskosten (Fix)

standortspezifische variable Stückkosten

spezifische Kostenfunktionen

varkxKK fixG ⋅+=

Produktionsmenge

Kost

en

Standort A

Standort B

Break-Even-Point

Bewertungsgrundlage

Quelle: Tempelmeier, 1997

Lösung:

Ü3 Seite 17

Übung 3


Standortplanung II


Break-Even-Analyse

25.0015.00Steuern und Abgaben pro Stück

6.0012.00Transportkosten pro Stück

35.0028.00Materialkosten pro Stück

33.0021.00Lohnkosten pro Stück

varible Kosten:

55,000.0070,000.00Fix (pro Jahr):

PortugalPolenKosten [EUR]

0

2 0 0 0 0

4 0 0 0 0

6 0 0 0 0

8 0 0 0 0

1 0 0 0 0 0

1 2 0 0 0 0

1 4 0 0 0 0

1 6 0 0 0 0

1 8 0 0 0 0

0100

200300

400500

600700

800900

1000

A u s b r in g u n g s m e n g e

Kos

ten

Lösung:

Ü3 Seite 18

Übung 3


Standortplanung II



b)

Ein Kollege aus dem Controlling macht Sie darauf aufmerksam, dass neben der Marktentwicklung auch andere, zeitliche Faktoren (z.B. Lohn- und Steuerentwicklung, Qualitätsniveau der Mitarbeiter etc.) einen starken Einfluss auf die Standortwahl haben können. Vor diesem Hintergrund sei es wesentlich genauer, die Standortwahl auf der Basis einer dynamischen Investitionsrechnung zu treffen.

Der hierbei relevante Zeitraum beträgt 10 Jahre. Der Zinssatz sei dabei konstant 10%. Es wird mit folgenden Zahlungen für die jeweiligen Standorte gerechnet:

Alle Zahlungen werden dem Ende des jeweiligen Jahres zugerechnet. Die Errichtung der Produktionsstätte erfordert zu Beginn des ersten Jahres Investitionsausgaben von 420 Geldeinheiten am Standort Polen und von 620 Geldeinheiten am Standort Portugal.

Ermitteln Sie unter Nutzung der Kapitalwert-Methode den optimalen Standort.


145140115Portugal

150135110Polen

8-104-71-3Jahr

Lösung:

Ü3 Seite 19

Übung 3


Standortplanung II


Kapitalwert-Methode

ErgebnisAlle Auszahlungen und Einzah-lungen an einem Standort werden auf den aktuellen Zeitpunkt abdiskontiert.Ein Standort ist angemessen, wenn sein Kapitalwert positiv ist.Der optimale Standort ist derjenige mit dem höchsten Kapitalwert

EinschränkungenSichere ErwartungenBerücksichtigung von Steuern

C0: Kapitalwert

T : Projektdauer

Zt : Zahlungsströme

i : Zinssatz

t : Periode

∑=

−+=T

t

tt iZC

00 1 )(

Beispiel: Zinssatz = 10%

100.000100.000-50.000-100.000Zahlungen

3210Periode

51321121100010011000100110005011000100 3210

0

,.,.,.,.,.

=

⋅+⋅+⋅−⋅−= −−−−C

VorgehenErmittlung der Kapitalwerte für die jeweiligen Standorte

Lösung:

Ü3 Seite 20

Übung 3

Documents

Standortplanung II – Standortplanung und -bewertung · Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3 Standortplanung II Lernziele der Vorlesung: • Aufbau und Organisation von Produktionsnetzwerken