Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
Lernziele der Vorlesung:
• Aufbau und Organisation von Produktionsnetzwerken
• Standortplanung
• Standortbewertung und -auswahl
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Fabrikplanung- Vorlesung 3 -
Standortplanung II –Standortplanung und -bewertung
Vorlesungsbetreuer:Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. A. [email protected] R. 516Tel.: 80-28193
Vorlesung 3
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Gliederung der Vorlesungsreihe Fabrikplanung
V = Vorlesung
Standortplanung I, II
V2 V3
V1: Einführung
V8: Summary
Betriebsmittel
Highlights
Anforderungen an die FabrikplanungEinordnung in die Unternehmensplanung
Beispiele
Prozesse
FabrikplanungsprozesseBranchenspezifika
Production Systems I, II
V4 V5
Logistik I, II
V6 V7
Case: Visteon (Serie)Case: EMAG (Einzel- und Kleinserie)
StandortwahlPlanung desWertschöpfungs-umfangs
TechnologieOrganisation in der Produktion
Beschaffungs-logistik
Materialfluss
Produktions-netze
Verteilung von Wertschöpfungs-umfängen
PersonalLean Production Distributions-logistik
Gebäude
StandorttypenMake or Buy Produktions-prinzipien
Produktions-logistik
Layoutkonzepte
Gliederung der Vorlesungsreihe Fabrikplanung
Die Vorlesungsreihe gliedert sich in ihrem Hauptteil in die Standortplanung, die Festlegung des Produktionskonzeptes und die Definition der Logistik. Dabei umfasst die Standortplanung einerseits die Festlegung des Wertschöpfungs-umfangs und andererseits die Standortwahl. Die Konzeption des ProductionSystems schließt die Prozess- und Ressourcenplanung mit ein. Die Gestaltung der Logistik beinhaltet neben der Layoutgestaltung auch die Lagerplanung.
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
Vorlesung 3
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Inhaltsverzeichnis Vorlesung 3:
1. Kurzinhalte der Vorlesung/ Glossar/ Literatur V3 Seite 1
2. Globale Standortentwicklung V3 Seite 6
3. Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung V3 Seite 11
3.1 Gründe der Standorterschließung V3 Seite 13
3.2 Strategische Ausrichtung V3 Seite 14
3.3 Netzwerkkonzept V3 Seite 17
3.4 Standortfaktoren V3 Seite 18
3.5 Anforderungsprofil V3 Seite 23
4. Modelle, Methoden und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten V3 Seite 25
4.1 Grobauswahl V3 Seite 26
4.2 Detailauswahl V3 Seite 27
5. Übung
5.1 Aufgabe 1 Ü3 Seite 2
5.2 Aufgabe 2 Ü3 Seite 9
5.3 Aufgabe 3 Ü3 Seite 16
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
Kurzinhalt Vorlesung 3
Die Wirtschaftsräume der Welt sind heute durch den internationalen Handel und Wettbewerb unlöslich miteinander verbunden. Damit sind Unternehmen mehr denn je gefordert, sich zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in der internationalen Wettbewerbsarena zu positionieren. Sie können das In- und Auslandsgeschäft nicht länger als getrennte betriebliche Bereiche betrachten. Eine internationale Betätigung ist nicht nur als Zusatzgeschäft, sondern als grundlegender Bestandteil der gesamten Unternehmenstätigkeit anzusehen.
Für produzierende Unternehmen bedeutet dies, dass sie zunehmend gefordert sind, global verteilte Produktionsstandorte aufzubauen und zu betreiben. Treiber hierfür sind zum einen die immer wichtiger werdende Marktnähe (Kundennähe), zum anderen die Erfüllung von „Local-Content“-Anforderungen sowie die Nutzung von Standortfaktoren (beispielsweise niedrigeLohnkosten). Darüber hinaus ist ein Verkürzen der Logistikkette in Zeiten einer Just-in-Time-Versorgung für Zuliefererunternehmen häufig zwingender Grund für die Eröffnung von Standorten in der Nähe des Kunden.
Die Nutzung global verteilter Produktionsstandorte birgt demnach viele Vorteile. Dies impliziert jedoch, dass die Globalisierung auch beherrscht wird. Hierbei gilt es, insbesondere Synergieeffekte bei der Erschließung neuer Standorte zu nutzen sowie die Produktionsumfänge einzelner Werke geeignet zu koordinieren; denn erst durch die Kombination verschiedener Produktionsstandorte in einem unternehmensweiten Produktionsnetz können deren spezifische Stärken jeweils optimal genutzt werden. Neben der Fähigkeit zum grenzüberschreitenden Transfer von Wissen und Erfahrungen wird der Erfolg entscheidend davon abhängen, inwieweit es gelingt, den einzelnen Standorten aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Rollen zuzuweisen.
Vor diesem Hintergrund soll in dieser Vorlesung die strategie- und rollenspezifische Standortplanung und –bewertung näher beleuchtet werden:
In einem ersten Abschnitt werden aufbauend auf der vorangegangenen Vorlesung 2 mögliche Rollen und damit Wertschöpfungsumfänge von Produktionsstandorten in globalen, unternehmensinternen Produktionsnetzwerken abgeleitet. Entsprechend der jeweiligen rollenspezifischen Erfolgsfaktoren können hieraus dann die relevanten Standortkriterien identifiziert werden. Gleichzeitig werden in diesem Kontext mögliche Formen von Produktionsnetzwerken vorgestellt.
Fokus des sich anschließenden Teils der Vorlesung ist die eigentliche Standortebene. Hier werden Möglichkeiten der Standorterschließung vorgestellt und diskutiert sowie auf die Erstellung von Standort-Anforderungsprofilen eingegangen.
Der letzte Abschnitt beschäftigt sich schließlich schwerpunktmäßig mit den in der Praxis anzutreffenden Methoden und Lösungsverfahren zur Bewertung und Auswahl eines geeigneten Standortes.
Die Übung zu dieser Vorlesung besteht aus einem Fallbeispiel und zwei Aufgaben. Im Fallbeispiel werden anhand realer Beispiele die Möglichkeiten zur Gestaltung eines „Global Footprint“ erarbeitet. In den Aufgaben 2 und 3 werden die Methoden der qualitativen und quantitativen Standortplanung und -bewertung angewendet.
Vorlesung 3
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II V3 Seite 2
Glossar Vorlesung 3:
• (Standort-) Rollen Strategische Stoßrichtungen (Wettbewerbsstrategie, Produktionsstrategie), die ein Produktionsstandort verfolgt
• Wettbewerbsstrategie Ausgehend von der Gesamtunternehmensstrategie, die sich vornehmlich mit der Fokussierung auf das Betätigungsfeld des Unternehmens beschäftigt, bestimmt die Wettbewerbsstrategie die Art und Weise, mit der innerhalb dieser Betätigungsfelder der Wettbewerb bestritten werden soll. Es können dabei grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen unterschieden werden. Einerseits lassen sich Wettbewerbsvorteile auf die Ausstattung des Unternehmens mit Ressourcen zurückführen (ressourcenorientierter Ansatz),andererseits durch eine Steigerung des Kundennutzens, d.h. durchfür den Kunden wichtige und von diesem auch wahrgenommene Leistungsmerkmale (marktorientierter Ansatz/ PORTER‘scheWettbewerbsstrategien).
• PORTER‘sche Wett- Kostenführerschaft und Differenzierung, Konzentration aufbewerbsstrategien Schwerpunkte
• Kostenführerschaft Ziel der Strategie der Kostenführerschaft ist es, einen relativen Kostenvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Der dadurch erzielbare Wettbewerbsvorteil liegt in der Möglichkeit, zu niedrigsten Preisen am Markt anzubieten und entsprechend eine große Kundenzahl und den damit einhergehenden Umsatz zu sichern
• Differenzierung Mit der Differenzierungsstrategie wird das Ziel verfolgt, das angebotene Produkt so zu gestalten, dass es sich in den von den Abnehmern als wichtig erachteten Eigenschaften positiv von den Produkten der Wettbewerber abhebt. Dieser gestiftete Zusatznutzen bzw. die Einzigartigkeit wird entsprechend mit einer Preisprämie honoriert.
• Konzentration auf Die Konzentration auf Schwerpunkte zielt im Gegensatz zur Schwerpunkte Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie vornehmlich auf
eine engere Ausrichtung auf eine spezielle Marktnische ab, in der dann wiederum eine Entscheidung über den Typ des angestrebten Wettbewerbsvorteils (Kostenführerschaft oder Differenzierung) getroffen werden muss.
• Insourcing Erhöhung des eigenen Wertschöpfungsumfangs
• Outsourcing Verminderung des eigenen Wertschöpfungsumfangs
• Komplementaritäts- Parallele Verfolgung unterschiedlicher Strategien (z.B. gleichzeitigestrategie Verfolgung einer Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie
im gleichen Produktionsnetzwerk)
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Standortplanung II
Vorlesung 3
Literaturverzeichnis Vorlesung 3:
Aggteleky, B. FabrikplanungWerksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 2Carl Hanser Verlag, München Wien 1982
Dichtl, E. Produktionsverlagerung von Unternehmen des Maschinen- und Hardock, P. Anlagebaus ins Ausland, Ergebnisse einer empirischen Studie
Frankfurt a.M. 1997
Euringer, P. Wettbewerbsfähigkeit durch richtige Standortauswahl- und bewertungZeitschrift für Logistik, Band 16, Heft 3, 1995, S. 17-19
Eversheim, W.; Betriebshütte - Produktion und ManagementSchuh, G. 7, völlig neu bearbeitete Auflage
Springer-Verlag, Berlin, 1996
Ferdows, K. managing international manufacturingnorth-holland, 1989
Franz, O. Globalisierung – Herausforderung und Chance für den deutschen MittelstandDüsseldorf, 1999
Geissbauer, R. Global Footprint Design – Die Spielregeln der internationalen Schuh, G. Wertschöpfung beherrschen, Studie
Roland Berger Strategy Consultants, 2004
Grundig, C.-G. FabrikplanungCarl Hanser Verlag, München, 2000
Kettner, H. Leitfaden der systematischen FabrikplanungCarl Hanser Verlag, München, 1984
Kinkel, S. (Hrsg.) Erfolgsfaktor StandortplanungBerlin, Heidelberg, 2004
Kontny, H. Standortplanung für internationale VerbundproduktionssystemeGabler Verlag/ DUV, Wiesbaden, 1999
Krystek, U. (Hrsg.) Handbuch Internationalisierung: Globalisierung – EineZur, E. Herausforderung für die Unternehmensführung
Berlin, Heidelberg, 2002
Kutschker, M. Internationales ManagementSchmidt, S. München, Wien, 2004
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
Vorlesung 3
Lange-Stalinski, T. Methodik zur Gestaltung und Bewertung mobiler ProduktionssystemeAachen, 2002
Milberg, J.; Erfolg in NetzwerkenSchuh, G. Springer-Verlag, Berlin, 2002
Porter, M. E. Globaler Wettbewerb – Strategien der neuen InternationalisierungWiesbaden, 1989
Schellberg, O. Effiziente Gestaltung von globalen ProduktionsnetzwerkenShaker Verlag, Aachen, 2002
Schuh, G. Entwicklung eines Geschäftskonzeptes für mobile FabrikenMerchiers, A. Shaker Verlag, Aachen 2004
Schuh, G.; Komplexität und AgilitätWiendahl, H.P. Springer-Verlag, Berlin 1997
Werner, M. Auslandsproduktion und Produktionsverlagerung des deutschen Maschinen und Anlagenbaushrsg. v. VDMA, 2.4.2003
Wildemann, H. Standortplanung in ProduktionsnetzwerkenTCW, München, 1994
Wildemann, H. Produktions- und ZuliefernetzwerkeTCW, München, 1996
Wirth, S. Innovative Unternehmens- und ProduktionsnetzeInstitut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme,Chemnitz-Zwickau, 1996
Wrede, P.v. Simultane Produktionsprogrammplanung bei internationalverteilten Produktionsstandorten für SerienfertigungShaker Verlag, Aachen 2000
Zantow, D. Prozessorientierte Bewertung von Produktionsstandortenin ProduktionsnetzwerkenVerlag Praxiswissen, Dortmund, 1999
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Standortplanung I & II
WertschöpfungEntwicklung desWertschöpfungs-umfangsWertschöpfungs-strukturen
Wertschöpfungs-dimensionen
LeistungsbreiteLeistungsintensitätLeistungstiefe
Planung desWertschöpfungsumfangs
Strategische BewertungWirtschaftliche Bewertung
Global FootprintGlobale Standort-entwicklung(Strategien/ Rollen)Netzwerkkonzepte
StandortwahlStandortfaktorenAnforderungsprofileBewertungs- und Auswahlmethoden(Grob-/ Detailauswahl)
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V3
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Globale Standortentwicklung
Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung
Modelle, Methoden und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten
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Fabrikplanung
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Standortplanung II
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Quelle: UNCTAD, eigene Darstellung
Rest
China
Süd-, Ost-, und Südostasien (ohne China)
Lateinamerika & Karibik
Nordamerika
Mittel- und Osteuropa
Westeuropa
Anzahl MA [1000]
2.000
1.000
4.000
3.000
Umsatz [Mrd. €]
500
1.000
1.500
20011990 20011990
Mitarbeiter- und Umsatzentwicklung deutscher Auslandsniederlassungen
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Treiber der Globalisierung
Produktionzur
Kostenersparnis
Produktionzur
Markterschließung
Vertriebund
Kundendienst
42 % 26 % 32 %
Quelle: DIHT, 2003
Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist nur durch globale Präsenz möglich!
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Standortplanung II
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Produktionsverlagerer und Rückverlagerer
Quelle: Arthur D. Little, 2004
30 %
20 %
5 %
10 %
15 %
25 %
35 %
0 %
1995 1997 1999 2001
18 %
26 %
30 %
21 %
4 %
7 % 7 %
Verlagerung in den2 Jahren vor … realisiert
Rückverlagerung in den 2 Jahrenvor … realisiert (1995 nicht erhoben)
2003
21 %
7 %
Standortplanung wird nicht ausreichend beherrscht!
Produktionsverlagerer und RückverlagererWenn es um die Auswahl von neuen Standorten geht, spielen strategische Erwägungen immer noch eine untergeordnete Rolle. Chancen bleiben vielfach ungenutzt und Risiken werden falsch bewertet. Ursache hierfür ist häufig die beinahe alleinige Fokussierung auf Kostengesichtspunkte: das Argument „Reduktion von Personalkosten durch günstigere Lohn- und Nebenkosten an ausländischen Standorten“ ist das dominierende Motiv für Produktionsverlagerungen. Aspekte wie bspw. Kompetenz-, Markt- und Kundenorientierung gewinnen nur langsam an Gewicht.Die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns bei alleiniger Kostenfokussierung ist folglich hoch. Dies bestätigt auch die Quote enttäuschter Rückverlagerer. In den deutschen Metall- und Elektroindustrie hat sich die Zahl der Rückverlagerer im Zeitraum von 1997 bis 1999 nahezu verdoppelt. Seit 2001 liegt das Verhältnis von Rückverlagerern zu Verlagerern konstant bei 1:3.
Vorlesung 3
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Standortplanung II
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Zeithorizonte unterschiedlicher Planungsaufgaben für Produktionsbetriebe
Kapazitätsplanung
Programmplanung
Strukturplanung
Generalbebauungsplan
Standortplanung
Zeithorizont3-10 Jahre
Zeithorizont1-10 Jahre
Zeithorizont10-20 Jahre
Zeithorizont15-30 Jahre
Zeithorizont1-12 Monate
heute 1 10 20
Quelle: Eversheim 1996
Zeithorizonte unterschiedlicher Planungsaufgaben für ProduktionsbetriebeAls Teil der Fabrikplanung kommt der Standortwahl und der funktionsgerechten und wirtschaftlichen Bodennutzung des Standortes eine besondere Bedeutung zu. Dies gilt sowohl für Überlegungen zu vorhandenen Standorten als auch für die Wahl und Beplanung von neuen Standorten.Die Entscheidung für oder gegen einen Standort wird dabei häufig kurzfristig getroffen, die Folgen einer Standortwahl haben jedoch langfristig großen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens.Zahlreiche Beispiele zeigen, dass Standortwahl und Generalbebauung oder Entwicklungsplan über Jahrzehnte konsequent angewandt, ein unzertrennlicher Bestandteil einer erfolgeichen Unternehmensstrategie sein muss.
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Globale Standortentwicklung
Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung
Modelle, Methoden und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten
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Fabrikplanung
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Standortplanung II
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Methodischer Ablauf einer Standortplanung und -bewertung
Quelle: i. A. a. Kettner 1984, S. 105
KostenRenditeTermine
Strategische Ausrichtungdes Standortes
Interne/ externe Faktoren
Unternehmens-/ Standortstrategie
Netzwerkkonzept
Verlagerung
(Neubau)
ZukaufErweiterung
Stammwerk/ Zweigwerk
Ermittlung der Standortfaktoren
Vergleich der möglichenStandortalternativen
Bewertung der bevorzugtenStandorte
Entscheidung
Mindest-anfor-
derungen
Global Footprint
Standortwahl
UnternehmerischeInitiative
Anforderungsprofil
Methodischer Ablauf einer Standortplanung und -bewertungDie Abbildung zeigt eine systematische Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung.Ausgangspunkt für die Standortplanung bildet die unternehmerische Initiative. Hieraus, sowie im Einklang mit der verfolgten Unternehmensstrategie, folgt die strategische Ausrichtung des neuen Standortes. Unter Berücksichtigung dieser Eingangsinformationen erfolgt die Integration des neuen Standortes in das bestehende Produktionsnetzwerk. Reicht eine Erweiterung des Stammwerkes oder muss ein neuer Standort erschlossen werden? Kann dies durch Akquise eines existierenden Standortes erfolgen? Wie wird der Standort erschlossen bzw. gestaltet?Im weitern können dann die erfolgskritischen Standortfaktoren zusammengestellt und ein umfassendes Anforderungsprofil an den neuen Standort aufgebaut werden. Es folgen abschließend die Bewertungsphasen, bestehend aus einer ersten groben Standortbewertung zur Reduzierung der Alternativenmenge und einer detaillierten qualitativen und quantitativen Bewertung aussichtsreicher Standorte.
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Standortplanung II
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Gründe der StandorterschließungMotivation Zielfaktor
NeugründungFirmengründungErschließung neuer MärkteDiversifikation (lateral)
Produktion neuer Produkte an neuem StandortNeubeschaffung von Ressourcen
Dezentralisierung
Platzmangel im HauptwerkVerlegung der Verwaltung (auf Stadtgebiet)Trennung von F&E von der ProduktionProvisorische Außenstellen (Fertigwarenlager, Hilfs- und Nebenbetriebe, Rohstofflager, einzelne Betriebsbereiche)
Ausgliederung von UnternehmensteilenMassive Nutzung bestehender Ressourcen
Verlagerung
Behördliche AuflagenPlatzmangelÄnderung MarktstrukturUngünstige ArbeitskraftbeschaffungUngenügende Ver- und EntsorgungBetriebswirtschaftliche Gründe (Kostensenkung, Steuern, billigeres Personal,…)
Ausgliederung von UnternehmensteilenMassive Nutzung bestehender Ressourcen
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Standortplanung II
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Generische Rollen von Produktionsstandorten
RollenW
ettb
ewer
bsst
rate
gien
--00+Flexibilitäts-
führerschaft
+--+0Technologie-
führerschaft
+-0++Qualitäts-
führerschaft
+-+-+Hohe Liefer-treue, kurze Lieferzeiten
0+0-+Preisführer-schaft
Sicherung der Vorleistungs-
basis
Kosten-reduktion
Following theCustomer
Orientierung an technolog. Clustern
Erschließung von
Absatzmärkten
+ Ziel passt zur Rolle Ziel passt bedingt zur Rolle0 Ziel passt nicht zur Rolle-Quelle: ISI 2004
Vorlesung 3
Generische Rollen von Produktionsstandorten
Internationalisierungsstrategien von produzierenden Unternehmen können auf sehr verschiedene Ziele gerichtet sein. Dabei gilt es zu beachten, dass diese Ziele nicht losgelöst von der eigentlichen Wettbewerbsstrategie des Unternehmens formuliert werden dürfen, sondern zu ihr passen müssen.
Entsprechend lassen sich vier relevante Rollen von Produktionsstandorten ableiten:
Markterschließung im Ausland
Kostenreduktion durch Ansiedlung in Niedriglohnländern
Verlagerung der Produktion im Gefolge von Schlüsselkunden („Following Customer“)
Technologieerschließung/ Erschließung innovativer Wissensbestände
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Standortplanung II
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Globale Unternehmens- und Standortspositionierung
Quelle: WZL/ Roland Berger 2004
Mar
ktzu
gang
global
fokussiertfokussiert
Globaler MarkterschließerBedient die wichtigsten Weltmärkte aus eigenen Fertigungs- und Vertriebsstandorten(Vor-Ort-Präsenz)
Global Footprint ChampionWählt für jede Unternehmensfunktion optimalen Standort und nutzt Ressourcen effizient im globalen Netzwerk
Heimatstandort – WertschöpferNutzt die Ressourcen und Stärken des Standorts und bedient aus heimischen Werken lokale und globale Kunden
Regionaler KostensenkerVerlagert lohnkostenintensive Fertigungs-und Montageschritte in Niedriglohnländeraus und nutzt Osteuropa oder Ostasien als verlängerte Werkbank
globalAusnutzung Kosteneffizienz
Power GenerationPower Generation
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Standortplanung II
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Standortstruktur eines führenden deutschen Hausgeräteherstellers
Nutzung komparativer Standortvorteile
Lokalisierung von Produkten und Prozessen (kein Standard!)
„Komplementaritätsstrategie“
China(ca. 1,5 €/h)
Bruttolohnkosten direkte Bereiche [€/h]
Brasilien(ca. 4 €/h)
Türkei(ca. 5 €/h)
Griechenland(ca. 10 €/h)
Deutschland(ca. 30 €/h)
Spanien(ca. 20 €/h)
5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00
Standort ChinaMinimierung Kapitaleinsatz zugunsten direkter ArbeitHauptkostentreiber ist FertigungsmaterialOptimierung Produktgestalt nach Materialeinsatz
Standort DeutschlandMinimierung Arbeit zugunsten KapitaleinsatzHauptkostentreiber ist ArbeitslohnOptimierung Produktgestalt nach „Design for Assembly“
Produktionsstandorte einesProduktbereiches
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Formen globaler Netzwerkorganisation
Geografische Verteilung der Ressourcen (Konfiguration)Ein Land Weltweit
Geo
graf
isch
e R
eich
wei
tede
r D
urch
führ
ungs
vera
ntw
ortu
ng(K
oord
inat
ion)
Ein
Land
Wel
twei
t
Globale Organisation
Nationale Organisation
Transnationale Organisation
Multinationale Organisation
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Standortplanung II
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Gliederung der Standortfaktoren
Standortwahl
Standort-kennzeichnung
Ergebnis
Beispiel
Fabrikgelände
Grundstück
Steinbachstr. 53
lokaler Standort
technisch-geographisch
RegionalbereichWirtschaftraum
einer Stadt
Raum Aachen
regionaler Standort
technisch-wirtschaftlich
globaler Standort
Globalbereich
Wirtschaftraumeines Staates
Deutschland
politisch-wirtschaftlich
Aachen
München
BerlinHamburg
Quelle: Eversheim 1996
Vorlesung 3
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Standortplanung II
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Standortfaktorenlo
kal
regi
onal
glob
al Allgemeine Angaben- Bevölkerungszahl- Außenpolitik- ...
Wirtschaft- Wirtschaftspolitik- Kapitalverkehr- Warenverkehr- Investitionshilfen- Steuern- Anteil der Industrieam BSP
- ...
Arbeitsmarkt- Arbeitslöhne- Streiktage- Bildung- Anteil Industriearbeiter/Bevölkerung
- Verhältnis Facharbeiter/ungelernte Arbeiter
- ...
Umweltschutz- Abfallbeseitigung- Emissionen- Lärm- sonstige Auflagen- ...
Verkehrslage- Straßennetz- Schienennetz- Wasserstraßen- Flughäfen- Lage zum Kunden- ...
Energie- Elektrizität- Öl- Gas- Kohle- Energiepreise- ...
Grundstücksmarkt- Grundstückspreis- Grundwasserstand- Grundstücksgefälle- Bodenstruktur und
-beschaffenheit- spätere Zukaufsmög-lichkeiten
- Stand der Erschließung- ...
Wasser- Härte- Verfügbarkeit- Preis- ...
Quelle: Grundig 2000
Vorlesung 3
Standortfaktoren
Die Betrachtungsebenen der Standortfaktoren können wie folgt charakterisiert werden [Grundig 2000, S. 224]:
Globale Standortfaktoren (Makrostandort): Charakteristik der nationalen Situation eines Staates hinsichtlich politischer, wirtschaftlicher und sozialer Verhältnisse
Regionale Standortfaktoren (Makrostandort): Charakteristik des Wirtschafstraumes eines Staates
Lokale Standortfaktoren (Mikrostandort): Charakteristik der unmittelbaren Standorte und deren Umfeld
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Arbeitskosten im internationalen Vergleich
2009
2003
34,46 $
25,34 $
0,80 $0,39 $1,27 $0,70 $ 1,68 $
2,38 $ 3,83 $5,47 $
13,01 $
22,61 $
1,12 $1,50 $ 2,70 $
3,64 $
9,99 $
21,86 $
30,60 $
20,68 $
+10%/a +8%/a +7%/a +8%/a +6%/a +7%/a
+4,5%/a+1,5%/a
+2,5%/a+2%/a
+X%/a jährliche Zuwachsrate
DeutschlandUSAJapanKoreaTschechienPolenIndienChina RusslandIndonesienQuelle: BCG 2004
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Arbeitskosten vs. ProduktivitätArbeitskosten*
[EUR/h]
26,76
22,44
20,18
8,50
Deutschland
USA
Japan
Portugal
ProduktivitätBIP/Erwerbstätigen [EUR]
101 %
132 %
92 %
73%
Polen 48%3,76Quelle: Eurostat 2003
Europa (15)22,20
* im produzierenden Gewerbe
100 %
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Arbeitskosten vs. Arbeitsvolumen
RealeArbeitskostenje Arbeitstunde
Arbeitsvolumen
Quelle: ifo
140
90
100
110
120
130
1982 85 90 95 2000 04
1982 = 100
Westdeutschland
USA
Niederlande
140
90
100
110
120
130
1982 85 90 95 2000 04
1982 = 100
Westdeutschland
Niederlande
USA
Arbeitskosten vs. Arbeitsvolumen
In Ländern wie USA bzw. den Niederlanden wuchs in den vergangenen 25 Jahren das Arbeitsvolumen (wesentlich) stärker als der Lohn.Demgegenüber haben die realen Arbeitskosten pro Stunde in Deutschland in den letzten 25 Jahren um fast 40% zugenommen, während sich das Arbeitsvolumen kaum veränderte.
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Bestandteile eines Anforderungsprofils für einen Produktionsstandort
Um
feld
sich
tU
nter
nehm
enss
icht
Technologie-entwicklung
Beschaffungs/Absatzmärkte
Produktions-strategie
Produktion(Werksicht)
Produktion(Netzwerksicht)
Standort-anforderungen
§ 2.000 m2
Anforderungs-gerechte
Konzeption eines Produktions-standortes
Wettbewerb
Wechselkurse
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Beispiel für ein AnforderungsprofilFestforderungen (k.o.) Mindestforderungen
regi
onal -Straßenverkehr
-Schienenverkehr-Verfügbarkeit von Grundstücken-kurzfristige Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte
-Investitionshilfen >15%-Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10%-ø Gehalt eines Angestellten <15 €/Stunde-ø Gehalt eines Facharbeiters <11,5 €/Stunde-Verhältnis Facharbeiter / ungelernte Arbeiter >1-ø Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 €/m2
loka
l
-Straßenanschluss (BAB)-Lage in Industriezone-Elektrizität 10 KV, 8 MW-Wasseranschluss/ Kanalisation-Erschließung beendet-Grundstücksfläche 100.000 m2
-Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 €/m2-Grundwasserspiegel >4m unter Geländeniveau-Grundstücksgefälle <1%-Elektrizität: Spannung >10KV
Leistung >8MW
Quelle: Eversheim 1996
glob
al
-Anteil der Industrie am Bruttosozialprodukt >40%-Investitionshilfen >15%-Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10%-Arbeitszeit pro Jahr >1550 Stunden-øLohn pro Monat <1610 €
-Stabile politische Verhältnisse-Freie Marktwirtschaft-Freier Kapitalverkehr-Freier Warenverkehr-…
Vorlesung 3
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Globale Standortentwicklung
Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung
Modelle, Methoden und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten
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Fabrikplanung
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Standortplanung II
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Grobauswahl möglicher StandortalternativenStandort S4
Kriterium EigenschaftStandort S2Kriterium EigenschaftStandort S1
Kriterium Eigenschaft
Standort-anforderungen
Vergleich der Anforderungen mit denEigenschaften der Standortfaktoren
Stufe 1Ermittlung möglicher Standorte
AlleFestforderungen Fi
erfüllt ?
Festforderungen Fi
F1, F2, ..., Fn
Ungeeigneter Standort SFestforderung Fi nicht erfüllt
AlleSchwellwerte der
Mindestforderungen Mierfüllt ?
ja
jaStandort S4
Kriterium EigenschaftStandort S1Kriterium Eigenschaft
Mindestforderungen Mi
M1, M2, ..., Mn
Ungeeigneter Standort SMindestforderung Mi nicht erfüllt
Quelle: Eversheim 1996
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Standortplanung II
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Qualitative Standortbewertung mittels der NutzwertanalyseStandort S4
Kriterium EigenschaftStandort S1Kriterium Eigenschaft
Bildung der Nutzwertemöglicher Standortalternativen
∑=
•=n
1i iEiGN
Stufe 2Ermittlung des geeigneten Standortes
Bewertungskriterien Ki
K1, K2, ..., Kn
KriteriumKiK1K2
KnSumme
GewichtungGiG1G2
Gn
Gewichtungsfaktoren Gi
G1, G2, ..., Gn
Rang12
NutzwerteStandort S2 N = 432Standort S4 N = 328
S1 S2 S3 S4
Standortalternativen
Erfüllungsgrad Ei
E1, E2, ..., En
Quelle: Eversheim 1996
Qualitative Standortbewertung mittels der Nutzwertanalyse
Hinter der sog. Nutzwertanalyse verbirgt sich ein einfaches Punktbewertungsverfahren, das in der Praxis vor allem wegen seiner leichten Handhabung und seines plausiblen Aufbaus weite Verbreitung gefunden hat. Allgemein geht es darum, die qualitative Bewertung verschiedener sich ausschließender Handlungsalternativen (Standort, Produktideen, Investitionsprojekte o. ä.) in eine einheitliche quantitative Nutzskala zu transformieren. Dabei geht man nach folgendem Grundschema vor:
1. Kriterien (Standortfaktoren) werden erhoben und operational formuliert
2. Kriterien werden gewichtet
3. Jede Alternative wird hinsichtlich der einzelnen Kriterien auf einer normierten Skalabewertet. Es ergeben sich sog. „Teilnutzwerte“
4. Der „Gesamtnutzen“ einer Alternative wird durch Addition auf einer normierten Skalaermittelt, wobei die „Teilnutzwerte“ mit ihren jeweiligen Kriteriengewichten mult. werden
5. Die Alternative mit dem höchsten „Gesamtnutzen“ wird ausgewählt
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung
Quelle: Kettner 1984
Annahme:
Erlös, betriebsnotwendiges Kapital und alle Kosten außer den Transportkosten sind unabhängig von der geographischen Lage des Standorts.
Ein Standort ist optimal, für den die geringsten Transportkosten errechnet werden.
Problemtypen:
Typ 1a: Zulieferer/ Abnehmer bekannt: Wähle relatives Optimum aus mehreren geeigneten Standorten
Typ 1b: Wie Problemtyp 1a, jedoch keine vorge-gebenen Standorte: Wähle absolutes Optimum
Typ 2: Auswahl eines zusätzlichen Standorts für bestehendes Produktionsnetzwerk
Typ 3: Wie Problemtyp 1b, jedoch sollen mehrere Standorte ermittelt werden
Z5
mögliche Standorte Ei
Zulieferer Zi
Abnehmer Ai
Z1
A1
A2
A3
A4
A5
Z2
Z3
Z4
E1
E2
E5
E3
E4
Vorlesung 3
Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung :
Die bekanntesten Ermittlungsmethoden zur Optimierung des Transportaufwands lassen sich in drei Gruppen aufteilen:
Rein geometrische ÜberlegungenBerücksichtigt werden ausschließlich die Transportentfernungen mit den dazugehörigen Transportvolumina
Fokussierung auf Minimierung der Transportkosten
Methoden, die auf die Minimierung aller variablen Kosten (inklusive der mengenabhängigen Betriebskosten) bei Zusammenarbeit mehrer Werke bzw. Auslieferungslager (z.B. Heizölversorgung) ausgerichtet sind
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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KT1 = (5 GE Z1)*30km*(1€/GE*km)
+ (2 GE Z2)*60km*(1 €/GE*km)
+ (4 GE EP)*40km*(1 €/GE*km)
= 430 €
KT2 = …
= 520 €
Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung -Berechnungsbeispiel
Problembeschreibung:
Am Standort Ei sollen jeweils 4 Gewichtseinheiten (GE) eines Endprodukts (EP) aus 5 GE von Z1 und 2 GE von Z2hergestellt werden. Der Transportkostensatz beträgt 1 €/GE*km. Aus zwei geeigneten Standorten soll der Optimale durch eine transportkostenorientierte Methode ermittelt werden.
Lösungsansatz:
E1 E2
Z1 Z2
A
30 km30 km
60 km 60 km
40 km 40 km
( )Ti
m
jijijijijTi KkzsmK min,
1∑=
⋅⋅⋅=
KTi Transportkosten gesamt je Standort [Euro]mij Transportmenge zwischen Zulieferer/ Abnehmer j
und Standort i [t]sij Entfernung zw. Zulieferer/ Abnehmer j und Standort i [km]zij Anzahl der Transporte je Zeiteinheit zw. Zulieferer/
Abnehmer j und Standort i [-]kij Transportkostensatz zw. Zulieferer/ Abnehmer j und
Standort i [Euro/t*km]
Berechnung:
wähle E1
Quantitative Standortbewertung am Beispiel der Transportoptimierung -Berechnungsbeispiel :
Die Erfahrung zeigt, dass die optimale Gestaltung des außerbetrieblichen Transports hauptsächlich von folgenden Faktoren abhängig ist:
Volumen bzw. Gewicht des Transports
Beschaffung der Transporteinheiten, erforderliches Handling bzw. Umschlag
Transportentfernungen und Anzahl der Zielstationen
schnelle Verbindungen zu den Hauptbestimmungsorten – Straßennetz
besondere Gegebenheiten des Transportgutes: Haltbarkeit, Transportempfindlichkeit usw.
Von allen diesen Faktoren lassen sich im Rahmen der Standortplanung lediglich zwei direkt beeinflussen und kostenmäßig optimieren:
Minimierung der Transportentfernungen und Transportzeiten
Minimierung des erforderlichen Umschlages (z.B. Straße/ Bahn).
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung
Beispiel: Zinssatz = 10%
C0 = (-100.000)*1,1-0 + (-50.000)*1,1-1 + 100.000*1,1-2 + 100.000*1,1-3 = 12.321,51
PeriodeZahlungen
0-100.000
1-50.000
2100.000
3100.000
Wert
Periode
C0
0
r
1
r
2
r3
r4
Kapitalwertberechnung
Annuitätenberechnung (Kapitalwert)C0: KapitalwertT: ProjektdauerZt: ZahlungsströmeKWF: Kapitalwieder-
gewinnungsfaktort: Periodei: Zinssatzr: Annuität, Rente
Legende:
t=0
( )-t
0 1Σ +·=T
t iZC
=( )T1+· ii
0C ·( )T1+i 1-
r KWF (i,T)= 0C ·
Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung
Von den zahlreichen dynamischen Investitionsrechnungsverfahren, die zur Beurteilung von Investitionsobjekten geeignet sind, bieten sich für eine wirtschaftliche Bewertung vor allem die Kapitalwertberechnung und die Annuitätenberechnung an.
Der Kapitalwert eines Investitionsprojektes entspricht dem zum Anfangszeitpunkt entnehmbaren bzw. (falls negativ) zuzuschießenden Betrag. Hierbei werden alle Auszahlungen und Einzahlungen auf den aktuellen Zeitpunkt zurückgerechnet. Ein Investitionsprojekt ist genau dann angemessen, wenn der Kapitalwert positiv ist. Folglich ist eine Investition um so vorteilhafter, je höher der Kapitalwert ist.
Von mehreren Investitionsprojekten ist dasjenige zu wählen, das den höchsten Kapitalwert aufweist. Der Bezugszeitpunkt muss dabei für alle Investitionsprojekte gleich sein. Nachteilig wirkt sich bei der Kapitalwertberechnung aus, dass ein fester Zinssatz zugrunde liegen muss. Ebenso können keine Steuern berücksichtigt werden.Die Annuität oder Rente ist der dem Projekt entnehmbare (bzw. zuzuschießende) gleich hohe Betrag am Ende eines jeden Jahres der Laufzeit. Somit handelt es sich um äquidistante Zahlungen, die zu jedem Zeitpunkt t in gleicher Höhe r vorliegen. Demnach fällt die erste Rentenzahlung bei t = 1, die letzte Zahlung bei t = T an. Der Kapitalwert wird auf alle Perioden gleichmäßig verteilt, so dass dem Projekt in jeder Periode eine gleich hohe Rente entnommen werden kann.
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung
Kapitalwert für alternative Längender Nutzungsdauer bei einemKalkulationszinsfuß von 10%
Investitionsüberschuss ohne Berück-sichtigung des jeweils nocherzielbaren Liquidationserlöses
Ersparnisse an laufenden Auszahlungenbeim Übergang zum Fremdbezug
Nutzdauer der Investition[Perioden]
einmaligeInvestitionsauszahlungen
Investitions-überschuss
40.000
-120.000
20.000
-100.000
0
-20.000
-140.000
-60.000
-40.000
-80.000
60.000
1 2 3 5 6 8 9
[€]
Investitionsüberschuss bei Berück-sichtigung des jeweils nocherzielbaren Liquidationserlöses
Kapitalwert für alternative Längender Nutzungsdauer bei einemKalkulationszinsfuß von 15%30.000
30.000
74
erwarteterLiquidationserlös
VerfahrenWirtschaftliche BewertungEntscheidungskriterium:
KapitalwertAmortisationszeit
Wählbare Entscheidungs-alternativen
Input:InvestitionszahlungenErsparnisse gegenüber Fremdbezug als Funktion der ZeitKalkulatorische Zinsfüße
Quelle: Männel 1996
Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung
Dynamische Amortisationsrechnungen werden in erster Linie zur Unterstützung von Make-or-Buy Entscheidungen unter Berücksichtigung schwankender Bedarfe im Zusammenhang mit für die Eigenfertigung notwendigen Investitionen durchgeführt.
Generell soll durch dynamische Amortisationsrechnungen ermittelt werden, ob der Übergang vom Fremdbezug zur Eigenfertigung bestimmter Produkte wirtschaftlich sinnvoll ist. Bei mehreren konkurrierenden Investitionsprojekten dienen sie der Auswahl des günstigsten Projekts.
Grundlage jeder Amortisationsrechnung bildet ein vollständiger Finanzplan. In ihm werden für die in den jeweiligen Perioden erwarteten Bedarfe die Kosten des Fremdbezugs und die laufenden Kosten der Eigenfertigung erfasst. Die über den gesamten Planungszeitraum kumulierten erzielbaren Ersparnisse werden den einmalig anfallenden Investitionsauszahlungen gegenübergestellt. Dies ermöglicht die Ermittlung des Amortisationszeitpunktes und damit eine Abschätzung des Risikos der geplanten Investition.
Soll zusätzlich eine Aussage über die Rentabilität des Investitionsvorhabens getroffen werden, kann die Amortisationsrechnung z.B. durch eine Kapitalwertberechnung erweitert werden. Dabei werden die in den jeweiligen Perioden ermittelten Investitionsüberschüsse zur Erfassung zu berücksichtigender Zinsen auf den Kalkulationszeitpunkt diskontiert.
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Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Fabrikplanung- Übung 3 -
Standortplanung II –Standortplanung und -bewertung
Vorlesungsbetreuer:Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. A. [email protected] R. 516Tel.: 80-28193
Ü3 Seite 1
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Übung - Standortplanung
Die Technologiefirma Schwäbischen Werkzeugmaschinen (SW) überlegt vor dem Hintergrund des mit der Globalisierung einhergehenden verschärften Wettbewerbs (siehe nachfolgende Folie) sich global neu aufzustellen.
Die damit verbundenen Zielsetzungen sind
a) eine massive Reduzierung der Herstellkosten,
b) die Bindung der zunehmend ebenfalls global produzierenden Kunden durch eine effizientere Marktbedienung,
c) die Erschließung neuer Märkte sowie
d) die Minimierung von Wechselkursrisiken.*
Den genannten Ziele liegen unterschiedliche Wettbewerbsstrategien zugrunde. Nennen Sie diese und erläutern Sie diese im Kontext der vorliegenden Situation.
Wie kann die Umsetzung der komplementären Zielsetzungen und damit ein zukünftiger „Global Footprint“ für das Unternehmen SW aussehen. Definieren Sie mögliche global verteilte Produktions-standorte unterschiedlicher strategischer Stoßrichtungen unter Angabe der Wertschöpfungsumfänge.
1. Aufgabe (EMAG-Case)
* SW wickelt einen Großteil seiner Aufträge in US-Dollar ab. Aufgrund der immer wieder auftretenden Wechselkurs-schwankungen zwischen US-Dollar und EURO entstehen dem Unternehmen zum Teil erhebliche Verluste.
Lösung:
Ü3 Seite 2
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Positionierungsdilemma deutscher produzierender Unternehmen
Qualitativ hochwertige„Standardprodukte“
Technologisch hochwertige„Premiumprodukte“
InternerKonzentrationsprozess
Flucht ins Spezialistentum ist keine nachhaltige Alternativefür deutsche produzierende Unternehmen!
Steigender Differenzierungs-druck durch Follow-up‘s
Steigender Kosten-druck durch Konkurrenzaus Niedriglohnländern
Lösung:
Ü3 Seite 3
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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WettbewerbsstrategienWettbewerbsstrategien
InternerKonzentrationsprozess
Lösung:
Ü3 Seite 4
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Ausgangssituation bei SWDie WZ in Zerbst produziert Grundmaschinen für Technologiefirmen der EMAG-Gruppe (hier am Beispiel der Schwäbischen Werkzeugmaschinen (SW)).
Im definierten Rhythmus werden die Grundmaschinen an die Technologiefirmen ausgeliefert, welche an den jeweiligen Standorten kundenspezifisch komplettiert werden.
In den Markt- oder Technologiefirmen findet schließlich die Abnahme durch den Kunden statt.
Zerbst, WZ
Schramberg-Waldmössingen, SW
KundenneutraleGrundmaschinen
KundenspezifischeApplikationen
Endkunden
Lösung:
Ü3 Seite 5
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Referenzprodukt von SW: BA 400Produktstruktur des horizontalen 5-achsigenBearbeitungszentrums
– Werkzeugmagazin und -träger– XYZ-Schlitten/ Arbeitspindel/ Oberteil– Schwenkachse mit Werkstückträger– Grundkörper/ Bett– Schaltschrank– Installation– Kabinenblechteile
Lösung:
Ü3 Seite 6
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Deutsche Netto-Direktinvestitionen 1999-2002 [Mio. EUR]
1) Hongkong, Indien, Indonesien, Südkorea, Malaysia, Philippinen, Singapur, Taiwan, Thailand
10.634
112.278 3.583
15.035
78.0822.601
7.717
EU
China
EU-Beitrittsländer
Südamerika
Ostasien1)
Osteuropa u. Russland
USA, Kanada
Mittel- undSüdamerika
Quelle: BMWA 2004
Lösung:
Ü3 Seite 7
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Global Footprint SW - Unverbindlicher Vorschlag
Lösung:
Ü3 Seite 8
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Übung - Standortbewertung
Im Zuge der globalen Neuausrichtung des Unternehmens SW und der damit verbundenen Konzeption eines „Global Footprints“ sollen zukünftig
die Fertigung mittlerer und kleiner Teile (kubische und zylindrische) sowie
erhebliche Umfänge der Vormontage
an einem so genannten Niedrigkostenstandort erfolgen.
a)
In einem ersten Schritt bittet Sie das Unternehmen, entsprechend der unternehmensseitig aufgestellten Fest- und Mindestanforderungen mögliche Länder für ein zukünftiges Engagement zu identifizieren.
b)
In einem zweiten Schritt werden für die identifizierten Länder nähere Informationen gesammelt. Entsprechend eines detaillierteren Anforderungsprofils sollen Sie nun eine geeignete Region identifizieren.
c)
Nachdem sowohl die Region Warschau als auch die Region Lissabon für ein Engagement in Frage kommen, führen Sie mit den Verantwortlichen der zu verlagernden Bereiche einen Workshop durch. Ziel dieses Workshops ist es, eine fundiertere Bewertung der Standortalternativen mittels einer Nutzwertanalyse zu erhalten.
2. Aufgabe (EMAG-Case)
Lösung:
Ü3 Seite 9
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Staatl. EingriffeMarktwirt. Orient.Devisenkontrollen
Importrestriktionen52 %
> 16%
Globale Standortfaktoren von fünf Ländern
D F Polen PortugalStandortfaktor
Allg
emei
neA
ngab
enW
irtsc
haft
Arb
eits
-m
arkt
Anteil der Industriearbeiteran der Bevölkerungø Arbeitszeit pro Jahr (h)ø Lohn pro Monat (€)
22 %
1.4801.500
19 %
1.5401.450
17 %
1.700230
20%
1.610950
Wirtschaftspolitik
Kapitalverkehr
WarenverkehrAnteil der Industrie amBruttosozialproduktInvestitionshilfen
Marktw.
unbeschränkt
unbeschränkt31 %
5 %
Marktw.
unbeschränkt
unbeschränkt26 %
5 %
Marktw.
unbeschränkt
unbeschränkt32 %
> 10%
Marktw.
unbeschränkt
unbeschränkt> 31 %
> 15%
HauptstadtFläche (km2)Einwohner (Mio.)Außenpolitik
Berlin357.000
82westlich
Paris544.000
60westlich
Warschau312.685
39westlich
Lissabon92.345
10westlich
ChinaPeking
9.560.9801.100
neutral
18%
2.200150
Lösung:
Ü3 Seite 10
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Bewertung der globalen Standorte
Legende:Standort erfüllt AnforderungenStandort erfüllt Anforderungen nicht
Außenpolitik westlich orientiertfreie Marktwirtschaftfreier Kapitalverkehrfreier WarenverkehrAnteil der Industrie am BSP >30 %Investitionshilfen >10 %Anzahl Industriearb./ Bev. >10 %Arbeitszeit pro Jahr >1600 hø Lohn/ Monat < 1000 €
BRD Frankreich Polen Portugal
Globale StandortalternativenFe
stfo
r-de
rung
enM
inde
st-
ford
erun
gen
Standortanforderungen
Potenzielle Standorte
China
Lösung:
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Übung 3
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Regionale Standortfaktoren von vier Standortgebieten
Einwohnerzahl in der Region
Verkehrsanbindung
Investitionshilfen
Anz. Industriearb./ Bevölkerung
ø Gehalt eines Angestellten/ Std
ø Stundenlohn eines Facharbeiters/ Std
Anzahl Facharb./ ungelernte Arbeiter
Verfügbarkeit von qualifizierten
Fachkräften
Verfügbarkeit von Grundstücken
ø Grundstückspreis inkl. Erschließung
[€/m2]
(Portugal)Region Lissabon
(Portugal)Region Porto
(Polen)Region Breslau
(Polen)Region Warschau
Allg
. Ang
aben
Arb
eits
mar
ktIm
mo-
bilie
n
StandortalternativenStandortfaktor
2.500.000Straße, Schiene
Wasser17 %22 %€ 5,50€ 4,50
1,1kurzfristig
sehr gut5,5 - 14
700.000Straße, Schiene
Wasser10 %16 %€ 1,60€ 1,25
0,9kurzfristig
gering4 - 10,5
2.500.000Straße, Schiene
Wasser13 %18 %€ 1,60€ 1,20
1,1kurzfristig
gut5 - 13
1.150.000Straße, Schiene
Wasser18%
18,8 %€ 7,00€ 6,00
1,2kurzfristig
gering4,5 - 13
Lösung:
Ü3 Seite 12
Übung 3
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Standortplanung II
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Vorauswahl der regionalen Standortalternativen
Legende:Standort erfüllt AnforderungenStandort erfüllt Anforderungen nicht
StraßenverkehrSchienenverkehrVerfügbarkeit von Grundstückenkurzfristige Verfügbarkeit von qualf. FachkräftenInvestitionshilfen > 10 %Anzahl Industriearbeiter/ Bevölkerung > 10 %ø Gehalt eines Angestellten/ Std. < 6 €/hø Stundenlohn eines Facharbeiters <5,5 €/hAnzahl Facharbeiter/ ungelernte Arbeiter >1ø Grundstückspreis incl. Erschließung <15 €/m2
Warschau Breslau Lissabon Porto
Fest
for-
deru
ngen
Min
dest
-fo
rder
unge
nRegionale Standortalternativen
Standortanforderungen
Potenzielle Standorte
Lösung:
Ü3 Seite 13
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Gewichtung der Standortfaktoren
Legende: Ge: GewichtungenNS: NormierungssummandAG: Absolute GewichtungRG: Relative Gewichtung
RG= AG * AG * 100i in
i=1
-1( )AG = Ge + NS
NS= Ge + 1minGe = -
+: Anforderung ist wichtiger (Bewertung +1)-: Anforderung ist unwichtiger (Bewertung -1)=: Anforderungen sind gleich wichtig (Bewertung 0)Ge = Summe (Hauptdiagonale) - Summe (Nebendiagonale)
])max(
41[i
i
AGAGRdNG ⋅+=
Ge NS AG RG NG
Grundstückpreis inklusive Erschließung
verfügbare Flächen
ø Stundenlohn eines Facharbeiters
Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften
Investitionshilfen
Anzahl Industriearbeiter/ Bevölkerung
ø Gehalte eines Angestellten
Anzahl Facharbeiter/ ungelernte Arbeiter
Summe:
0
-
+
0
0
0
0
+
+
+
+-
-
-
--
+
--
-
-
-
--
--
0
0
Lösung:
Ü3 Seite 14
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Rangfolgeschema zur Auswahl des regionalen Standorts
Sehrschlecht schlecht neutral gut Sehr
gut
1 2 3 4 5
Bewertungsstufen
Erfüllungsgrad (EG)
Punktzahl
2124
22443243
42816
44223253
EG Wert
Warschau
EG Wert
Lissabon
Gew
icht
ung Standortalt.
Investitionshilfen
Anzahl Industriearbeiter/ Bevölkerung
ø Gehalt eines Angestellten
ø Stundenlohn eines Facharbeiters
Anzahl Facharbeiter/ ungelernte Arbeiter
Verfügbarkeit v. qualifizierten Arbeitskräften
verfügbare Flächen
Grundstückspreis inklusive Erschließung
Min
dest
ford
erun
gen
Bewertungskriterien
Summe
Legende: EG = Erfüllungsgrad
Lösung:
Ü3 Seite 15
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Übung - Standortbewertung
a)
Die Ergebnisse der qualitativen Standortbewertung (vgl. Aufgabe 2) haben ergeben, dass sowohl der Standort Warschau in Polen als auch der Standort Lissabon in Portugal für die Ansiedlung der neuen Produktionsstätte in Frage kommen. Jedoch bestehen zwischen diesen Standorten zum Teil erhebliche Kostenunterschiede.
Für die Herstellung der ausgewählter Baugruppen, die nahezu eine gleiche Kostenstruktur haben, entstehen die folgenden Kosten:
Ermitteln Sie unter Nutzung der Break-Even-Methode den optimalen Standort in Abhängigkeit der Ausbringungsmenge.
3. Aufgabe (EMAG-Case)
25.0015.00Steuern und Abgaben pro Baugruppe
6.0012.00Transportkosten pro Baugruppe
35.0028.00Materialkosten pro Baugruppe
33.0021.00Lohnkosten pro Baugruppe
varible Kosten:
55.000,0070.000,00Fix (pro Jahr):
PortugalPolenKosten [EUR]
Lösung:
Ü3 Seite 16
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Break-Even-Analyse
standortbedingte Lohn- und Transportkosten
regionale Förderungsmaßnahmen und Steuervorteile
städtische Gebühren und Abgaben
standortspezifischen Betriebskosten (Fix)
standortspezifische variable Stückkosten
spezifische Kostenfunktionen
varkxKK fixG ⋅+=
Produktionsmenge
Kost
en
Standort A
Standort B
Break-Even-Point
Bewertungsgrundlage
Quelle: Tempelmeier, 1997
Lösung:
Ü3 Seite 17
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
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Break-Even-Analyse
25.0015.00Steuern und Abgaben pro Stück
6.0012.00Transportkosten pro Stück
35.0028.00Materialkosten pro Stück
33.0021.00Lohnkosten pro Stück
varible Kosten:
55,000.0070,000.00Fix (pro Jahr):
PortugalPolenKosten [EUR]
0
2 0 0 0 0
4 0 0 0 0
6 0 0 0 0
8 0 0 0 0
1 0 0 0 0 0
1 2 0 0 0 0
1 4 0 0 0 0
1 6 0 0 0 0
1 8 0 0 0 0
0100
200300
400500
600700
800900
1000
A u s b r in g u n g s m e n g e
Kos
ten
Lösung:
Ü3 Seite 18
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
© WZL / IPT Seite 52
Übung - Standortbewertung
b)
Ein Kollege aus dem Controlling macht Sie darauf aufmerksam, dass neben der Marktentwicklung auch andere, zeitliche Faktoren (z.B. Lohn- und Steuerentwicklung, Qualitätsniveau der Mitarbeiter etc.) einen starken Einfluss auf die Standortwahl haben können. Vor diesem Hintergrund sei es wesentlich genauer, die Standortwahl auf der Basis einer dynamischen Investitionsrechnung zu treffen.
Der hierbei relevante Zeitraum beträgt 10 Jahre. Der Zinssatz sei dabei konstant 10%. Es wird mit folgenden Zahlungen für die jeweiligen Standorte gerechnet:
Alle Zahlungen werden dem Ende des jeweiligen Jahres zugerechnet. Die Errichtung der Produktionsstätte erfordert zu Beginn des ersten Jahres Investitionsausgaben von 420 Geldeinheiten am Standort Polen und von 620 Geldeinheiten am Standort Portugal.
Ermitteln Sie unter Nutzung der Kapitalwert-Methode den optimalen Standort.
3. Aufgabe (EMAG-Case)
145140115Portugal
150135110Polen
8-104-71-3Jahr
Lösung:
Ü3 Seite 19
Übung 3
Fabrikplanung (Prof. Schuh) Vorlesung 3
Standortplanung II
© WZL / IPT Seite 53
Kapitalwert-Methode
ErgebnisAlle Auszahlungen und Einzah-lungen an einem Standort werden auf den aktuellen Zeitpunkt abdiskontiert.Ein Standort ist angemessen, wenn sein Kapitalwert positiv ist.Der optimale Standort ist derjenige mit dem höchsten Kapitalwert
EinschränkungenSichere ErwartungenBerücksichtigung von Steuern
C0: Kapitalwert
T : Projektdauer
Zt : Zahlungsströme
i : Zinssatz
t : Periode
∑=
−+=T
t
tt iZC
00 1 )(
Beispiel: Zinssatz = 10%
100.000100.000-50.000-100.000Zahlungen
3210Periode
51321121100010011000100110005011000100 3210
0
,.,.,.,.,.
=
⋅+⋅+⋅−⋅−= −−−−C
VorgehenErmittlung der Kapitalwerte für die jeweiligen Standorte
Lösung:
Ü3 Seite 20
Übung 3